Internationale IT-Projekte und Projektcontrolling - Planung und Durchführung 1

2022-10-10T15:25:47Z

Aghamanoukjan Manuel: Korrektur Tabellen 10, 13, 14 wg. Konvertierungsfehler aus Skript

= Planung und Durchführung von internationalen Projekten – Teil 1 =

Wie schon in Kapitel 1 ausgeführt, erfolgt das Management internationaler Projekte mit dem Einsatz die Prozesse und Methoden wie bei herkömmlichen Projekten. In jeder Projekt-Phase müssen die in Kapitel 2 ausführlich erläuterten Charakteristika internationaler Projekte von der Projektmanagerin in der Analyse, Planung und Durchführung jeder einzelnen Projekt-Phase berücksichtigt werden.

In jeder Projekt-Phase sieht sich die Projektmanagerin mit unterschiedlichen Einflüssen dieser Charakteristika in unterschiedlicher Zusammensetzung konfrontiert. Obwohl dieser Einfluss in der Praxis vom Inhalt und von der Struktur des jeweiligen Projektes abhängig ist, wird in diesem Kapitel versucht, eine beispielhafte Struktur der Beeinflussung der fünf Charakteristika internationaler Projekte darzustellen. Dabei folgt das Kapitel dem Projekt-Prozess basierend auf dem IPMA-Projektmanagement-Standard.

[[Datei:Im436 16.png|300px|none|thumb| Projektmanagement Teilprozesse]]

Diese helfen Projektmanagerinnen sich mit den Besonderheiten internationaler Projekte auseinandersetzen und die nötigen Anpassungen und Ergänzungen des Verständnisses, der Prozesse und eingesetzten Methoden des herkömmlichen Projektmanagements zu planen und vorzunehmen.

Ausgangspunkt dieses Kapitels ist die Annahme, dass die Prozesse und Methoden des Managements herkömmlicher Projekte bekannt sind. Daher werden nur mehr auf speziellen Anforderungen und nötigen Anpassungen im Kontext internationaler Projekte eingegangen. Es wird dabei von einem Projekt-Prozess basierend auf dem IPMA-Standard ausgegangen.

Am Ende eines jeden Abschnittes wird für jeden Teilprozess ein Überblick gegeben ob und wie dieser von den in Kapitel 2 beschriebenen Charakteristika internationaler Projekte beeinflusst wird.


== Projektauftrag in internationalen Projekten ==

Die Geburt eines Projektes kann unterschiedliche Gründe haben. Manchmal ist es eine Idee für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, das Aufkommen einer neuen Basistechnologie. Sobald eine Idee in einer Organisation soweit ist, dass sie potentiell zu einem Projekt führen könnte, durchläuft sie idealerweise einen vollständigen Projektbeauftragungsprozess.

Ergebnis dieses Prozesses ist ein formaler Projektauftrag, eine Business Case Analyse sowie der Beginn einer Projektmanagement-Dokumentation <ref>Vgl (Gareis, 2006, S. 172)</ref> .

Internationale Projekte sind komplexer und unterliegen meist höheren Risiken. Daher erfreuen sich diese besondere Aufmerksamkeit der ausführenden Organisation. Daher ist dieser Phase entsprechendes Augenmerk zu schenken.

Ein Projektauftrag ist eine Zusammenfassung der Zielvereinbarungen zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektteam. Folgende Elemente sind typischerweise Inhalt eines Projektauftrags <ref>Vgl. (Gareis, 2006, S. 283)</ref> :

* Projekt-Start- und End-Termin
* Projektziele und Nicht-Projektziele
* Hauptaufgaben/Projektphasen
* Projektkosten/Projekterträge
* Projektauftraggeberin, Projektmanagerin, Projektteammitglieder
* Zusammenhang zu anderen Projekten
* Relevante Projektumwelten
Dafür werden, entsprechend dem IPMA Standard, folgende Projektmanagement-Methoden eingesetzt:

<ul>
<li>Projektabgrenzung</li>
<li>Projektkontextdefinition</li>
<li>Erstansätze von
<ul>
<li>Projektstrukturplan</li>
<li>Meilensteinplan</li>
<li>Projektzieleplan und</li>
<li>Projekt-Umwelt-Analyse/Stakeholder-Analyse
<ol style="list-style-type: decimal;">
<li>
=== Definition von Zielen in internationalen Projekten ===
</li>
</ol></li>
</ul></li>
</ul>
Aufgrund ihrer höheren Dynamik, Komplexität, Risiken und Diversität muss die internationale Projektmanagerin besonders auf die präzise Definition von Projekt-Zielen und Nicht-Projekt-Zielen achten.

Weil kulturelle und sprachliche Unterschiede leicht dazu führen können, dass vereinbarte Formulierungen und Definitionen missverstanden bzw. missinterpretiert werden können, sollte die Zieldefinition möglichst strukturell erfolgen.

So wie alle Elemente des Projektauftrages, werden die Zieldefinitionen im Rahmen des Projektstart-Prozesses überarbeitet und erweitert. <ref>Vgl. (Köster, 2009, S. 66f)</ref>


=== Analyse der Projekt-Umwelten bzw. Projekt-Stakeholder in internationalen Projekten ===

Die Projekt-Umwelten sind Teil des Kontextes und stellen die relevanten sozialen Umwelten des Projekts dar. Die Projekt-Stakeholder sind die einzelnen, relevanten Vertreter der Projekt-Umwelten. Relevant sind sie dann, wenn sie den Erfolg des Projektes maßgeblich beeinflussen.

Die Analyse der Projekt-Umwelten und der Stakeholder ist der erste Schritt des Managements von Stakeholder in einem internationalen Projekt. Die meist hohe Anzahl und Diversität der Stakeholder von internationalen Projekten stellen hohe Anforderungen an das Stakeholder-Management.

Daher ist diesem Analyse-Schritt sowohl im Rahmen des Projektauftrag-Prozesses als auch des Projektstart-Prozesses hohe Priorität und ausreichend Zeit einzuräumen.

{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="38%" | '''Projektumwelt'''
! width="61%" | '''Beispiele für Stakeholder in internationalen Projekten'''
|-
| Externer Kunde
|
* Ausländische Firmen oder Non Profit Organisationen
* Ausländische Regierungsorganisationen
|-
| Führungsebene
|
* Geschäftsführung
* Vorstand
* Bereichsleitung
|-
| Aktionärinnen/Teilhaberinnen
|
* Aktionäre oder Teilhaber mit Stimmenmehrheiten haben direkten Einfluss auf das Projektportfolio und auf die Strategie des Unternehmens
|-
| Abteilungen mit Interesse dem Projekt
|
* Abteilungen die zum Projekt-Budget beitragen
* Abteilungen die Support für das Projekt leisten wie z.B. Marketing, Forschung etc.
|-
| Arbeitnehmerinnen
|
* Mitglieder des Projektes insbesondere die Projektmanagerin und das Projekt-Kernteams
|-
| Benutzer/Endkunden
|
* Nutzer des Produktes oder der Dienstleistungen oder einer neuen Infrastruktur
|-
| Branchen
|
* Subunternehmer
* Lieferanten oder Service Providers
* Joint Venture- oder Allianz-Partner
* Andere Kooperations-Partner
* Konkurrenten
|-
| Kapitalgeberinnen
|
* Finanzunternehmen
* Außerbörsliche Kapitalgeberinnen
|-
| Regulierungsbehörden
|
* Für die Branche relevante Ministerien oder Behörden. Für die IT-Branche sind das meist Telekommunikations-Regulierungs-Behörden
|}
Tabelle 9: Beispielhafte Übersicht über Projekt-Umwelten und Projekt-Stakeholder internationale Projekte <ref>(Köster, 2009, S. 75f)</ref>

Wenn Projekte in bestimmten Geschäftsfeldern oder Branchen wiederholt durchgeführt werden, gibt es generische bzw. wiederkehrende Umwelten. Die spezifischen Stakeholder dieser Projekt-Umwelten sind jedoch für jeden Projektauftrag bzw. für jedes Projekt individuell zu identifizieren.

Im gewohnten Umfeld ist es für die Projektmanagerin einfacher die relevanten Stakeholder zu identifizieren. In internationalen Projekten ist das wesentlich schwieriger, weil die Stakeholder zu einem großen Teil in einem fremden Kontext gefunden werden müssen.

Hier kann eine multikulturelle Zusammensetzung des Projekt-Kernteams helfen. In dem Fall besteht die Chance, dass eines oder der Mitglieder des Projekt-Kernteams in dem Umfeld der zu identifizierenden Stakeholder lokale Kenntnisse besitzt.

Sind alle Stakeholder identifiziert, muss die Projektmanagerin im Laufe des Projektes danach trachten, diese hinsichtlich des Projektes positiv zu stimmen bzw. deren Commitment zu den Projektzielen zu bekommen und im Projektverlauf zu erhalten.

Fordert dies schon in einem herkömmlichen Projekt die politischen Fähigkeiten der Projektmanagerin, so muss diese in einem internationalen Projekt auch noch die Fähigkeit haben, kulturübergreifend zu kommunizieren und zu überzeugen. <ref>Vgl. (Köster, 2009, S. 74f)</ref>

Für den Projektauftrag wird meist eine erste Version einer Projekt-Umwelt-Analyse erstellt (typischerweise als Segment- oder Wolken-Grafik). In der folgenden Projektstartphase wird diese Analyse tiefer und detaillierter durchgeführt und die einzelnen Stakeholder der Projektumwelten identifiziert.


=== Einfluss der Charakteristika internationale Projekte auf den Projekt-Auftrags-Prozess. ===

Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die mit "x" markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess des Projektauftrages.

{| style="border-collapse: collapse; height: 140px;" border="1"
! style="height: 28px; width: 60.0833px;" | 
! style="height: 28px; width: 262.667px;" | Natürliches Umfeld
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 60.0833px; text-align: center;" |
x
 
| style="height: 28px; width: 262.667px;" | Kulturelles Umfeld
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 60.0833px; text-align: center;" |
x
 
| style="height: 28px; width: 262.667px;" | Internationale Handlungskompetenz
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 60.0833px; text-align: center;" |
x
 
| style="height: 28px; width: 262.667px;" | Organisation
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 60.0833px; text-align: center;" |
x
 
| style="height: 28px; width: 262.667px;" | interkulturelle Kommunikation & Konflikte
|}
Tabelle 10: Einfluss der Charakteristika internationale Projekte auf den Teilprozess Projektbeauftragung <ref>Vgl. (Cronenbroeck, 2004, S. 228ff)</ref>


== Projektstart internationaler Projekte ==

Ziel des Projektstartprozesses ist es, das internationale Projekt als soziales System sowie die dafür nötige Kommunikation und Projektorganisation zu etablieren. Außerdem wird die initiale Projektplanung im Projektstartprozess durchgeführt und dokumentiert.

Der Projektstart ist einer der wichtigsten Teile des Projektmanagements. Das gilt insbesondere für internationale Projekte. Hier wird der Grundstein für Erfolg oder Misserfolg des Projektes gelegt.

Folgende Schritte sind im Rahmen des Projektstart-Prozesses eines internationalen Projektes üblicherweise durchzuführen.

<ol style="list-style-type: decimal;">
<li>Aufstellung des Projekt-Kernteams</li>
<li>Überarbeitung des Projektauftrags</li>
<li>Durchführung des Projektstart-Workshops</li>
<li>Finalisierung der Projektplanung
<ol style="list-style-type: decimal;">
<li>
=== Aufstellung des Projekt-Kernteams ===
</li>
</ol></li>
</ol>
Meist ist schon mit dem Projektauftrag der wichtigste Teil des Projekt-Kernteams, die Projektmanagerin, festgelegt. Die Auswahl der richtigen Person für diese Rolle ist die wichtigste Personalentscheidung im Rahmen des Projektes.

Umfangreiches Wissen hinsichtlich der Gestaltung des gesamten Projektmanagement-Prozesses und die Beherrschung der entsprechenden Projektmanagement-Methoden ist Grundvoraussetzung und das erste Selektionskriterium.

Das zweite und entscheidende Kriterium ist eine möglichst hohe internationale Handlungskompetenz der Projektmanagerin. Das nötige Wissen, die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale sowie die Motivation der Idealkandidatin (wie in Kapitel 2.3 dargestellt) ist entscheidend für die endgültige Auswahl.

Nach der Entscheidung für eine Projektmanagerin, stellt diese ihr Projekt-Kernteam zusammen, das sie bei Durchführung des Projektstart-Prozesses und bei Beginn der Projektplanung unterstützt.

Im Idealfall ist schon das Projektteam international bzw. kulturübergreifend besetzt. Diese Personen sollten idealerweise eine hohe internationale Handlungskompetenz aufweisen. Das Projekt-Kernteam geht in weiterer Folge im Projektteam auf, wenn dieses final zusammengestellt ist.


=== Überarbeitung des Projektauftrags ===

Im Idealfall wird vor dem Start eines Projektes der obenstehende Projektauftrag-Prozess durchlaufen. Das Ergebnis des Prozesses ist ein formeller Projektauftrag.

Oft ist jedoch nicht die Zeit oder die organisatorische Möglichkeit dafür gegeben. Ein Beispiel ist aus der Praxis ist ein internationales Projekt das aufgrund eines gewonnenen Angebots-Prozesses gestartet wird. Ein Zuschlag ist oft bis zur eigentlichen Unterschrift nicht hundertprozentig sicher. Nach Zuschlag erwarten sich Kunden aber meist einen schnellen Beginn der Erbringung der angebotenen Dienstleistungen.

Da in dem Fall die Durchführung ein kompletter Projektauftrags-Prozess nicht möglich ist, müssen die obengenannten Elemente eines Projektauftrags in einem zyklischen Prozess der Konkretisierung des Projektauftrags im Rahmen des Projektstart-Prozesses durchgeführt werden <ref>Vgl. (Gareis, 2006, S. 172)</ref> . Dies erfolgt durch die Projektmanagerin und idealerweise mit der Unterstützung ihres Projekt-Kernteams.

Die Überarbeitung des formellen Projektauftrages ist die Grundlage für den weiteren Projektvorgang und zugleich Beginn und Teil der Projektplanung.

Zuerst erfolgt ein Check ob alle benötigten Teile (siehe 3.1 Projektauftrag in internationalen Projekten) vorhanden sind. Außerdem müssen bei externen Projekten alle lieferrelevanten Projektverträge, Leistungsverzeichnisse etc. hinsichtlich deren Auswirkungen auf den Projektauftrag bzw. die Projektplanung gesammelt und zentral dokumentiert werden.

Folgende Elemente des Projektauftrages sind von der Projektmanagerin und ihrem Projekt-Kernteam zu überarbeiten bzw. zu erweitern:

{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="30%" | '''Elemente des Projekt-auftrags'''
! width="38%" | '''Einzusetzende Projektmanagement-Methoden nach IPMA''' <ref>Siehe dazu (Gareis, 2006, S. 231 - 281)</ref>
! width="30%" | '''Bereich der Projektplanung'''
|-
| Projekt-Start- und End-Termin
|
* Projektmeilensteinplan
* Projektbalkenplan
* Netzplan
| Projektterminplanung
|-
|
Projektziele und Nicht-Projektziele

Hauptaufgaben/Projekt-phasen
|
* Projektzieleplan
* Betrachtungsobjekteplan
* Projektstrukturplan
* Arbeitspaketspezifikationen
| Projektleistungsplanung
|-
| Projektkosten/Projekt- 
erträge
|
* Projektressourcenplan
* Projektkostenplan
* Projektertragsplan
| Projektressourcen, Projektkosten und Projekterträge
|-
| Projektauftraggeberin, Projektmanagerin, Projektteammitglieder
|
* Projektorganigramm
* Projektrollenbeschreibung
| Design der Projektorganisation
|-
|
Zusammenhang zu anderen Projekten

Relevante Projekt- 
umwelten
|
* Projekt-Umwelt-Analyse/Stakeholder-Analyse
* Adaption der Business Case Analyse
* Projekte-andere-Projekte-Analyse
* Vor-Nachprojektphase-Analyse
| Gestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen
|}
Tabelle 11: Übersicht der Projekt-Management-Methoden für die Überarbeitung eines Projektauftrages <ref>(Gareis, 2006, S. 231f)</ref>


=== Durchführung des Projektstart-Workshops ===

Im Rahmen des Projektstarts bereitet die Projektmanagerin und ihr Projekt-Kernteam die Durchführung des Projektstart-Workshops, oft auch Projekt-Kickoff genannt, vor. Je nach Komplexität und Größe des Projektes kann dies auch in mehreren Workshops durchgeführt werden. Teilnehmerinnen des Projektstart-Workshops sind die Projektmanagerin, das Projekt-Kernteam, die vorher ausgesuchten Mitglieder für das Projektteam und idealerweise die projektrelevanten Vertreter der identifizierten Projektumwelten.

Folgende Ziele hat die Durchführung des Projektstart-Workshops

* Initiales Team Building und Schaffung von Vertrauen
* Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses des Projektes und seiner Ziele sowie allgemeines Commitment zu den Projektzielen.
* Erarbeitung der fehlenden Grundlagen für Projektplanung und deren Dokumentation
Aufgrund der großen Anforderungen an Kommunikation und Interaktion an den Projektstart-Workshop, sollte dieser idealerweise face-to-face durchgeführt werden. In internationalen Projekten stellen dabei die meist vorhandenen geographischen Distanzen zwischen den Standorten der Projektteam-Mitglieder und der Vertreterinnen der Projektumwelten ein Problem – z.B. limitierte Reisebudgets - dafür dar. Trotzdem sollte die Projektmanagerin alles tun, um den persönlichen Rahmen dafür zu ermöglichen.

Alternativ ist eine Abhaltung des Projektstart-Workshops unter Einbeziehung von Kommunikationsmitteln virtueller Organisationen, wie z.B. Video/Web-Conferencing möglich. Dies erschwert allerdings die Erreichung der Ziele des Workshops. In dem Fall muss von der Projektmanagerin eine spezielle Gestaltung des Ablaufes des Projektstart-Workshops und der darin eingesetzten Kommunikations-Arten geplant werden.


==== Team Building und Schaffung von Vertrauen in internationalen Projekten ====

Das ideale Projektteam für ein internationales Projekt besteht aus Personen unterschiedlicher Kulturen, mit einem sich ergänzenden Skill-Set, die ein gemeinsames (Projekt-)Ziel verfolgen und sich gegenseitig vertrauen. Dessen Struktur, Entwicklungs-Muster und soziale Prozesse so zu beeinflussen, dass das Team produktiv zusammenarbeitet, ist die Aufgabe der Projektmanagerin <ref>Vgl. (Köster, 2009, S. 239)</ref> .

Dazu muss sie den Prozess des Team-Buildings initiieren und die Schaffung von gemeinsamen Vertrauen anregen.

Um das Team-Building zu starten muss die Projektmanagerin entsprechende Vorarbeiten durchführen und die entsprechenden Inhalte und Maßnahmen des Projektstart-Workshops planen und setzen <ref>Vgl. (Köster, 2009, S. 240f)</ref> :

'''Key Players interviewen'''

Die Projektmanagerin muss bestehende Probleme von bereits abgeschlossenen Projekten in der Organisation kennen. Durch Interviews von Mitgliedern des Projekt-Kernteams können diese identifiziert werden.

'''Schwerpunkt auf Schaffung zwischenmenschlicher Beziehungen und Vertrauen in face-to-face Kommunikation'''

Vertrauen ist die Basis von Kooperation in Projekten. Menschen arbeiten nur dann zusammen, wenn sie einander vertrauen. Dies gilt besonders, aber nicht ausschließlich für beziehungsorientierte Kulturen. Daher muss ein Schwerpunkt auf die Förderung dieses Vertrauens gelegt werden. Trotz aller modernen Kommunikationstechnologie ist der persönliche Rahmen und face-to-face Kommunikation die dafür am besten geeignete Methode.

'''Kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Projektteams identifizieren und offenlegen'''

Im Rahmen des Projektstart-Workshops müssen die einzelnen Team-Mitglieder die Gelegenheit haben, ihre Wahrnehmung der Eigenheiten ihrer jeweiligen Kultur (national wie organisatorisch) zu erklären. Es muss auch Raum für Feedback gegeben werden, ohne dass dieses als Kritik verstanden zu werden. Die Projektmanagerin muss hier auf Balance zu achten, damit keine der beteiligten Kulturen als dominant gesehen und empfunden werden.

'''Vereinbarung von Grundregeln für Zusammenarbeit und Kommunikation:'''

Nach Abschluss des Projektstart-Workshops sollten innerhalb des Projektteams Grundregeln für Zusammenarbeite und Kommunikation gemeinsam verstanden und vereinbart sein. Diese Grundregeln müssen im Projektablauf von den Teammitgliedern befolgt und gemeinsam weiterentwickelt werden.

Gemeinsames Vertrauen ist der Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Zusammenarbeit und Kommunikation des Teams eines internationalen Projektes.

Ob sich Menschen in einem Team vertrauen, wird von drei Faktoren bestimmt <ref>(Köster, 2009, S. 282)</ref> :

* Individuelle Charakteristika: Gibt es gemeinsame Ähnlichkeiten?
* Qualität der Kommunikation: Kommunizieren sie mit einem Minimum an Verständnis regelmäßig untereinander?
* Breiter institutioneller Kontext: Agieren sie in einem gemeinsamen kulturellen Kontext, in dem vertrauensminderndes Verhalten als negativ gesehen und entsprechend sanktioniert wird?
All diese drei Faktoren sind zu Beginn eines internationalen Projektes schwach bis gar nicht ausgeprägt. Kein idealer Startpunkt zur Vertrauensbildung.

Projektmanagerinnen müssen daher viel Vertrauen in kurzer Zeit aufbauen. Wenn auch Vertrauensbildung kein einmaliger Prozess ist, so muss dessen Beginn besonders intensiv durchgeführt werden.

Welche Aktivitäten kann also die Projektmanagerin setzen um Vertrauen in einem internationalen Projekt aufzubauen und zu fördern <ref>Vgl. (Köster, 2009, S. 283ff)</ref> ?

'''Überwindung von Vorurteilen'''

Vorurteile und Stereotypen sind eine der größten Hindernisse für den Aufbau von Vertrauen in internationalen Projekten. Daher sollte ein Teil des Projektstart-Workshops speziell der direkten Ansprache und Konfrontation dieser gegenseitigen Vorurteile und Stereotypen gewidmet werden. Eine gute Methode ist die Aufforderung an die Teilnehmerinnen des Projektstart-Workshops sich selbst über ihre eigenen Stereotypen lustig zu machen – z.B. „Ja wir Österreicherinnen sind etwas gemütlicher als andere.“ Damit werden diese nicht-konfrontativ thematisiert und das gesamte Team wird sich seinen Vorurteilen bewusst.

In dem Zusammenhang dürfen kulturelle Unterschieden zwischen verschiedenen Organisationen bzw. Organisationsbereichen nicht vergessen werden. Speziell in größeren Organisationen können diese Differenzen besonders stark sein, vor allem, wenn Teile der Organisation von anderen Firmen gekauft wurden.

'''Möglichkeiten zur informellen Interaktion schaffen'''

Der Projektstart-Workshop ist nur der Start der Vertrauensbildung. Im Verlauf des internationalen Projektes muss Zeit und Gelegenheit für informelle Kommunikation und Interaktion gegeben werden. Ideal dafür ist die Schaffung von regelmässigenface-to-face Kommunikations-Gelegenheiten z.B. im Rahmen von Projektmeetings beim Erreichen wichtiger Projekt-Meilensteine.

Schwierig sind dabei die oft geographisch verteilten Standorte des Projektes, des Projektteams oder der Stakeholder und der damit nötige Reise-Aufwand. Durch eine geographisch günstige Auswahl von Meeting-Orten kann dieser verringert werden. Wenn Reisen nicht möglich ist, müssen virtuelle Gelegenheiten bzw. Plattformen für informelle Interaktion und Kommunikation genutzt werden. Projektinternes Instant Messaging wie z.B. das Tool Slack (http://slack.com/) mit unterschiedlichen Kanälen bietet hier eine Möglichkeit.

Aber auch die Anregung, dass Projektteam-Mitglieder sich auf verschiedenen Social Networks wie Facebook, Twitter, Instagram & Co vernetzen bietet hier eine Möglichkeit zusätzliche Kanäle dafür abseits des Tagesgeschäftes zu schaffen.

'''Entdecken von Ähnlichkeiten'''

Egal wie groß die kulturellen Unterschiede oder geographische Entfernungen sind, es gibt immer Vorlieben und Hobbies die auch auf globaler Ebene wiederkehrend sind. Diese zu finden ist ein guter Startpunkt für den Aufbau von persönlichen Beziehungen und Vertrauen. Beispiele dafür sind ausgeübte Sportarten wie Laufen oder Fußballspielen, Vorlieben wie gutes Essen, oder gemeinsame Vorlieben für Filmgenres.

'''Schaffung eines „Wir-Gefühls“'''

Egal wie heterogen ein Projektteam ist, wenn sich dessen Mitglieder beschützt und sich zum Team zugehörig fühlen, entsteht sehr schnell ein „Wir-Gefühl“, ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Hier ist vor allem das Verhalten der Projektmanagerin relevant. Wenn sie sich bei Problemen und Druck aus den Projektumwelten, speziell gegenüber der Linien-Vorgesetzten, vor die Projekt-Team-Mitglieder stellt und diesen damit abfängt und sie schützt, wird das von dem Projektteam mit gesteigerter Loyalität und mehr Vertrauen honoriert.

'''Kontext vermitteln'''

Vertrauen wird auch gefördert, wenn transparent der Kontext und Hintergrund-Informationen verschiedener Aufgaben und Herangehensweisen im Projekt an das Projekt-Team kommuniziert wird. Mit einem Mindestmaß an Hintergrundwissen werden Aufgaben motivierter erledigt und vereinbarte Richtlinien eher befolgt. Wenn der Kontext ihrer Tätigkeit allen Mitgliedern des Projekt-Teams bekannt ist, werden diese effizienter zusammenarbeiten. Auch Missverständnisse und potentielle Konflikt-Quellen werden damit schon im Ansatz reduziert bzw. vermieden.

Nach dem initialen Aufbau von Vertrauen, muss dieses kontinuierlich gepflegt werden. Dies wird allgemein durch folgende Einstellungen ermöglicht <ref>(Köster, 2009, S. 286)</ref> :

<ul>
<li>Unterschiede akzeptieren und respektieren</li>
<li>Glaube an den guten Willen und Bereitschaft aller Stakeholder auf ein gemeinsames Projekt-Ziel hin zu arbeiten</li>
<li>Schaffung und Pflege von Transparenz</li>
<li>Bereitschaft Kompromisse zu schließen</li>
<li>Bereitschaft Fehler (kulturell adäquat) einzugestehen
<ol style="list-style-type: decimal;">
<li>
=== Finalisierung der Projektplanung ===
</li>
</ol></li>
</ul>
Im Rahmen des Projektstartes muss die Projektmanagerin mit Unterstützung des Projekt-Kernteams und zu guter Letzt des Projektteams und der Projekt-Stakeholder die Projektplanung finalisieren und diese entsprechend dokumentieren.

Die finalisierte Projektplanung ist in weiterer Folge die Grundlage für die laufende Projektkoordination, für das Projektcontrolling und im Bedarfsfall für die Bewältigung von Projektdiskontinuitäten.

Folgende Bereiche sind, analog zu herkömmlichen Projekten nach Gareis <ref>Vgl. (Gareis, 2006, S. 232)</ref> im Rahmen der Projektplanung zu planen:

* Projektleistungsplanung
* Projektterminplanung
* Projektressource, Projektkosten und Projekterträge
* Gestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen
* Design der Projektorganisation
* Methoden zur Entwicklung der Projektkultur
* Methoden zum Projektrisikomanagement und zur Projektkrisenvermeidung und -vorsorge
In Ergänzung zur Überarbeitung des Projektauftrages werden in der Finalisierung der Projektplanung typischerweise folgende Planungs-Bereiche und Methoden nach Gareis eingesetzt:

{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="48%" | '''Bereich der Projektplanung'''
! width="51%" | '''Einzusetzende Projektmanagement-Methoden nach IPMA''' <ref>Siehe dazu (Gareis, 2006, S. 231 - 281)</ref>
|-
| Design der Projektorganisation
|
* Finaler Projektauftrag
* Finaler Projektauftrag
* Projektorganigramm
* Projektrollenbeschreibungen
* Projektfunktionendiagramm
* Projektkommunikationsplan
* Projektregeln
|-
| Entwicklung der Projektkultur
|
* Projektname
* Projektlogo
* Projektspezifische, „soziale“ Veranstaltungen
|-
| Projektrisikomanagement, Projektkrisenvermeidung und -vorsorge
|
* Projektrisikoanalyse
* Projekt-Szenario-Analyse & Projekt-Alternativplanung
|}
Tabelle 12: Übersicht der Projekt-Management-Methoden im Rahmen der Finalisierung der Projektplanung <ref>(Gareis, 2006, S. 232)</ref>


==== Besonderheiten in der Planung internationaler Projekte ====

Auch im Bereich der Projektplanung erfordern internationale Projekte Anpassungen der üblichen Planungs-Methoden und -Annahmen <ref>Vgl. (Köster, 2009, S. 128ff)</ref> :

'''Unbekannte Informationen – größerer Puffer'''

Außerhalb bekannter Länder und sozialen Umwelten gibt es immer einen Grad an „Nichtwissen“. Daher muss immer mit Problemen gerechnet werden, getroffene Planungs-Annahmen sind im internationalen Umfang oft zu optimistisch. Es muss daher mit mehr und längeren Puffer-Zeiten geplant werden.

'''Kulturelle unterschiedliche Einstellung zu Planung'''

Umfassende Planung ist entscheidend für das erfolgreiche Management von Projekten. Speziell für Projekte mit so einem komplexen und dynamischen Charakter wie internationale Projekte. Allerdings haben verschiedene Kulturen unterschiedliche Auffassungen und Einstellungen hinsichtlich des Einflusses von Planung auf menschliches Vorgehen.

Es gibt nationale Kulturen die Planung als wenig effektiv ansehen, da höhere Kräfte wie Gott oder eine Vorsehung den Ablauf ihres Lebens beeinflussen (die arabische Redewendung/Einstellung „Inschallah – so Gott will“ ist ein gutes Beispiel dafür). Detaillierte menschliche Planung wird in dem Fall im besten Fall als sekundär, im schlimmsten Fall als sinnlos angesehen.

'''Extra-Zeit für Koordination, Kommunikation und Training'''

Je komplexer ein Projekt, desto mehr Zeit muss für Kommunikation und Koordination eingeplant werden. Art und Weise von Projekt-Kommunikation unterscheidet sich meist nicht von denen herkömmlicher Projekte. Aber es muss auch bei normalen Projekt-Meetings oder Treffen mit Stakeholders mehr Zeit in internationalen Projekten eingeplant werden. In beziehungsorientierten Kulturen sind im Vergleich zu aufgabenorientierten Kulturen in der Regel mehr Personen in die Projekt-Kommunikation einzubeziehen. Auch wenn sie nicht direkt im Projekt tätig sind, so können sie beträchtlichen Einfluss auf das Projekt selbst haben und müssen daher regelmäßig in der Projektkommunikation einbezogen werden. Da die Teams internationaler Projekte meist wesentlich heterogener sind, ist meist auch der Ausbildungsstand unterschiedlich. Um das auszugleichen bzw. um den speziellen Wissens-Bedarf im Bereich Diversität zu decken, sind im Vergleich zu herkömmlichen Projekten ein Mehr an Zeiten für Training und Ausbildung einzuplanen.

'''Zusätzlicher Zeit-Bedarf für lokale Anpassungen'''

Verschiedene Projekt-Standorte bzw. Märkte haben unterschiedlichen Anforderungen. Unterschiedliche rechtliche Vorschriften, Geschmäcker, Bedingungen können Anpassungen von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen des Projektes erfordern. Diese wiederum kosten Zeit, die in der Projektterminplanung zu berücksichtigen ist.

'''Zusätzlicher Zeit-Bedarf für Team Building'''

Wie bereits ausführlich erläutert, erfordern internationale Projekt-Teams ein Mehr an Team Building Maßnahmen, nicht zur zu Beginn, sondern auch im Verlauf des Projektes. Diese sind ebenfalls in der Projektterminplanung zu berücksichtigen.

'''Berücksichtigung unterschiedlicher Feiertage, Ruhezeiten und Kalendersysteme'''

Unterschiedliche Länder und Subkulturen haben unterschiedliche Feiertage, Ruhezeiten, Ferien und unterschiedliche Kalendersysteme (z.B. gregorianischer versus julianischer Kalender). Diese sind für die projektbegleitende Kommunikation und Zeitplanung zu beachten. Es sind aber auch kulturelle Annahmen von Aberglauben hinsichtlich bestimmter Daten die als besonders glücklich oder unheilbringend (vor allem in China oder in Indien) gesehen werden, zu beachten.

'''Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiterinnen'''

Vor allem das Projektteam und sonstiges Schlüsselpersonal sollte die gemeinsame Projektsprache entsprechend gut beherrschen. Formelle Ausbildungsstufen sind auch von Land zu Land verschieden und oft nur schwer zu vergleichen. Die aktuell vorhandenen Skills zu erheben und diese in der Planung der Projektressourcen zu berücksichtigen, ist daher für die Projektmanagerin in internationalen Projekten besonders herausfordernd.

'''Limitierte Mobilität und Flexibilität der Mitarbeiterinnen'''

Selbst wenn es Personal-Ressourcen in ausreichender Qualität und Quantität für das Projekt gibt, bedeutet das nicht unbedingt, dass sie an dem Projekt-Standort initial vorhanden sind an der sie gebraucht werden. Wenn es nicht sinnvoll oder möglich ist in virtuellen Strukturen zu arbeiten, müssen diese Mitarbeiterinnen ihren Standort wechseln. Dies kann aus rechtlichen Gründen (Visa, Arbeitserlaubnis) schwierig oder sogar unmöglich sein. Oft sind es aber persönliche Vorbehalte bzw. gefühlte Unsicherheiten der betroffenen Mitarbeiterinnen, die ihre Bereitschaft zum Ortswechsel behindern. Von einer vollkommen flexiblen Disponierung von Personal-Ressourcen kann daher bei der Planung von Ressourcen in internationalen Projekten nicht ausgegangen werden.

'''Verringerung von Schnittstellen für Arbeitspakete'''

Internationale Projekte sind per Definition komplexer. Arbeitspakete im Rahmen der Projektleistungsplanung sind daher so zu gestalten, dass weniger Schnittstellen nötig sind. Sie sollten daher so geplant werden, dass sie z.B. an einem Projektstandort und/oder innerhalb eines Subteams erledigt werden können. Damit kann die Projektmanagerin die Komplexität zu verringern und damit das Projekt leichter beherrschbar zu machen.

'''Einfluss spezifischer Kosten auf Kostenplanung'''

Im Rahmen der Planung der Projektkosten muss die Projektmanagerin besonders auf spezifische Kosten von internationalen Projekten achten. Beispiele dafür sind Kosten die auf Grund von Wechselkurs-Schwankungen entstehen können oder Reisekosten. Trotz moderner Kommunikationstechnologien und deren verstärkten Nutzung im Rahmen virtueller Projektorganisationen, muss in internationalen Projekten immer noch face-to-face Kommunikation eingesetzt werden. Daher kommt es meist zu höheren Reiseaufwand, wenn verschiedene Projekt-Standorte bzw. relevante Stakeholder besucht werden müssen. Dies kann sehr schnell vorab kalkulierte Kostenpläne sprengen.

'''Spezifika des Risiko-Managements in internationalen Projekten''' <ref>Vgl. (Köster, 2009, S. 123)</ref>

In internationalen Projekten ist bei der Planung ein Schwerpunkt bei der Analyse und Einschätzung der Risiken zu legen, da diese wie schon ausgeführt durch höhere Komplexität und Risikoaffinität gekennzeichnet sind.

Für vorhersehbaren Risiken müssen Maßnahmen geplant werden, um diese Risiken zu vermeiden bzw. deren Einfluss auf das Projekt zu verringern. In internationalen Projekten gibt es im Vergleich zu herkömmlichen erfahrungsgemäß wesentlich mehr Unsicherheit in Bezug auf Risiken sowie eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass unvorhersehbare Risiken im Projektverlauf auftauchen.

Um unvorhersehbare Risiken besser bewältigen zu können, sollte die Projektmanagerin bei der Planung folgende Maßnahmen setzen:

* Förderung einer Risikokultur basierend auf kontinuierlichen Lernen und Verbesserung
* Gestaltung einer Projektstruktur die eine kontinuierliche Interaktion mit den Projektumwelten erlaubt
* Gestaltung von Projektverträgen mit einem Schwerpunkt auf Flexibilität und Akzeptanz der Möglichkeit eines Risikoeintrittes
* Planung einer stärkeren Modularisierung von Prozessen und Dienstleistungen, um bei Risiken schneller reagieren zu können
'''Schwerpunkt auf symbolisches Management und visueller Charakter der Kommunikation'''

Internationale Projekte sind mit Schwierigkeiten beim Team- und Vertrauens-Building, mit der Zusammenarbeit in virtuellen Teams sowie bei der laufenden Projekt-Kommunikation aufgrund kultureller Unterschiede und geographischer Distanz konfrontiert.

Eine Projektmanagerin muss daher in ihrer Planung einen Schwerpunkt auf Maßnahmen im Bereich des symbolischen Managements setzen. Damit werden die Entwicklung einer starken Projektkultur und damit das Gefühl der Zusammengehörigkeit gefördert.

Dabei helfen Methoden zur Entwicklung der Projektkultur wie z.B. die gemeinsame Findung eines Projektnamens, eines Projektlogos, eine Einrichtung eines eigenen Projekts „War“ Rooms <ref>(Williams, 2015)</ref> oder das Einplanen von (auch virtuellen) projektspezifischen Veranstaltungen.

Verbale aber auch schriftliche Kommunikation in internationalen Projekten hat immer das Potential für Missverständnisse, die auch Ursache von Projektkonflikten sein kann. Eine Möglichkeit Kommunikation zu vereinheitlichen und zu verstärken ist Planung und Nutzung von visuellen Elementen zur Anreicherung der Projektkommunikation. Ein Beispiel aus der Praxis ist die Erstellung und Nutzung von sogenannten Sketchnotes (Notizen, die aus Text, Bild und Strukturen bestehen) zur begleitenden Dokumentation von Projekt-Meetings.

[[Datei:Im436 17.png|300px|none|thumb|Beispiel für visuelle Kommunikation – Sketchnotes]]

=== Einfluss der Charakteristika internationale Projekte auf den Projektstart-Prozess ===

Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die mit "x" markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess des Projektstarts.

{| style="border-collapse: collapse; height: 135px;" border="1"
! x
! style="text-align: left; height: 23px; width: 262.667px;" | Natürliches Umfeld
|- style="height: 28px;"
| style="text-align: center; height: 28px; width: 60.0833px;" |
x
 
| style="height: 28px; width: 262.667px;" | Kulturelles Umfeld
|- style="height: 28px;"
| style="text-align: center; height: 28px; width: 60.0833px;" |
x
 
| style="height: 28px; width: 262.667px;" | Internationale Handlungskompetenz
|- style="height: 28px;"
| style="text-align: center; height: 28px; width: 60.0833px;" |
x
 
| style="height: 28px; width: 262.667px;" | Organisation
|- style="height: 28px;"
| style="text-align: center; height: 28px; width: 60.0833px;" |
x
 
| style="height: 28px; width: 262.667px;" | interkulturelle Kommunikation & Konflikte
|}
Tabelle 13: Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Projektstart-Prozess <ref>Vgl. (Cronenbroeck, 2004, S. 228ff)</ref>


== Projektkoordination internationaler Projekte ==

Projektkoordination beginnt mit dem Erteilen des Projektauftrags und endet mit der Abnahme des internationalen Projektes und ist damit die laufende Kern-Tätigkeit der Projektmanagerin im Gesamtprojektes.

Die Ziele dieses Teilprozesses ist die laufende Information aller Mitglieder der Projektorganisation, der Vertreter der relevanten Projektumwelten bzw. des relevanten Stakeholders, die Koordination aller eingesetzten Projektressourcen, das Sichern des laufenden Projektfortschrittes, der Qualität die erbrachten Arbeitspakete und das Projektmarketing.

Um diese Ziele zu erreichen, liegt der Schwerpunkt der Tätigkeiten der Projektmanagerin auf der intensiven Kommunikation und Abstimmung mit der Projektauftraggeberin, den Projektteammitgliedern und Projektmitarbeiterinnen sowie den Vertreterinnen der relevanten Projektumwelten. Darüber hinaus sichert die Projektmanagerin den laufenden Projektfortschritt durch das Controlling des Fortschrittes der einzelnen Arbeitspakete, die Koordination der Zusammenhänge zwischen den Arbeitspaketen und die Abnahme der Arbeitspakete. <ref>Vgl. (Gareis, 2006, S. 176)</ref>

Erfolgreiche Projektkoordination ist damit untrennbar mit Kommunikation verbunden.

Internationale Projekte sehen sich allerdings mit besonderen Herausforderungen an deren Kommunikation konfrontiert. Dazu zählen kulturelle Unterschiede, unterschiedliche Projektstandorte – geographisch verteilt und mitunter verschiedenen Zeitverschiebungen unterworfen – diverse und heterogene Projektumwelten.

Der häufige Einsatz von virtuellen Strukturen, in Form von virtueller Projektorganisationen oder virtuellen Projektteams erleichtert die benötigte Kommunikation im Rahmen der Projektkoordination ebenso wenig.

Die Managerin internationaler Projekte muss daher im Rahmen der laufenden Projektkoordination besonderen Augenmerk auf die Gestaltung, Durchführung und Optimierung der Kommunikation, der eingesetzten Kommunikations-Arten und -Technologien innerhalb des Projektes legen.

Das Management der meist zahlreichen und heterogenen Projektumwelten bzw. Stakeholder des internationalen Projektes ist ebenfalls ein Schwerpunkt im Rahmen der Projektkoordination.

Welche Besonderheiten die Kommunikation in internationalen Projekten unterliegt wurde in Kapitel 2 bereits erläutert.


=== Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess der Projektkoordination ===

Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die mit "x" markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess der laufenden Projektkoordination. Wie schon erläutert, sind insbesondere die Auswirkungen des kulturellen Umfelds bzw. von interkulturellen Kommunikation & Konflikte in diesem Teilprozess zu beachten.

{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="19%" |
! width="80%" | Natürliches Umfeld
|-
| style="text-align: center;" |
x
 
| Kulturelles Umfeld
|-
| style="text-align: center;" |
x
 
| Internationale Handlungskompetenz
|-
| style="text-align: center;" |
 
| Organisation
|-
| style="text-align: center;" |
x
 
| interkulturelle Kommunikation & Konflikte
|}
Tabelle 14: Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess der Projektkoordination <ref>Vgl. (Cronenbroeck, 2004, S. 233ff)</ref>


== Inhaltliche Reflexion des 1. Teils des Kapitel 3 ==

<ol style="list-style-type: decimal;" start="33">
<li>Fassen Sie für sich selbst noch einmal den Projekt-Prozess und seine Teil-Prozesse des Projekt-Managements nach IPMA Standard zusammen. Vergleichen Sie diesen Idealablauf mit Ihren beruflichen Erfahrungen.</li>
<li>Ist die beispielhafte Aufstellung von Projekt-Umwelten Ihrer Meinung nach umfassend Wie würden sie diese ergänzen?</li>
<li>Fassen Sie die die üblichen Schritte des Projekt-Starts für sich zusammen.</li>
<li>Wie würden Sie die Wichtigkeit des Projektstarts in internationalen Projekten gegenüber einem Projektmanagement-Laien erklären?</li>
<li>Mit welchen Argumenten würden Sie beim Auftraggeber eines internationalen Projektes für zusätzliches Reisebudget im Rahmen des Projektstarts argumentieren?</li>
<li>Rekapitulieren Sie für sich die im Studienheft erläuterten Maßnahmen für Team Building und zur Schaffung von Vertrauen in der Startphase eines internationalen Projektes. Kennen Sie noch andere Methoden?</li>
<li>Fassen Sie die Besonderheiten in der Planung internationaler Projekte noch einmal zusammen. Ist die Aufstellung im Studienheft Ihrer Meinung umfassend?</li>
<li>Welche Maßnahmen sollte die Managerin in internationalen Projekten setzen, um das Projekt besser auf die Bewältigung unvorhersehbarer Risiken vorzubereiten?</li>
<li>Wie stehen Sie zu der Aussage im Studienheft, dass die Gestaltung der Kommunikation und der Beziehungen zu den Projekt-Umwelten der Schwerpunkt im Rahmen der Koordination internationaler Projekte sein muss?</li>
</ol>

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Internationale IT-Projekte und Projektcontrolling - Planung und Durchführung 1