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Existier erklären

2021-12-15T10:56:53Z

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IM412 - Führung und Organisation im IT-Bereich - Kapitel 1

2021-12-15T10:56:41Z

Christoph:

= IT Management =

Ziele der Lektion

* Begriffliche Einführung, Anforderungen und Aufgabe einer modernen IT
* Einbettung der IT in das Gesamtunternehmen vvv
Für den Begriff „Management“ [[existier erklären|existiert]] keine wirklich exakte deutschsprachige Übersetzung, wahrscheinlich ist dies einfach auch dem neudeutschen Wirtschaftssprech geschuldet. Es klingt eben einfach kompetenter, wenn von einem „Sales Manager“ anstatt eines schnöden Verkäufers gesprochen wird. Es war vor allem in den 1980ern und 1990ern – sicher bedingt durch die diversen Internationalisierungen und Konzernwerdungen in der damaligen Unternehmenslandschaft – ein beliebter Sport, angelsächsische Begriffe einfach in die deutsche Sprache zu übernehmen. Dies hatte allerdings – gerade in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) – zur Folge, dass die deutsche Sprache zunehmend an Kompetenz verlor, Dinge zu beschreiben. Somit entstanden Zeitworte wie „managen“ oder Partizipien wie „gemanaged“ oder „gemanagt“. Nun muss man sich mit für Außenstehende durchaus unverständlichem Kauderwelsch herumschlagen, was auch als Sprachbarriere gereichen kann. Das englische Verb „to manage“ leitet sich vom italienischen Verb „maneggiare“ ab, was so viel wie „an der Hand führen“ bedeutet. Dieses Wort basiert auf dem lateinischen Hauptwort „manus“, die „Hand“. Die heute aus dem Englischen übernommene Bedeutung wurde im 17. und 18. Jahrhundert durch das französische „ménagement“ beeinflusst. Im Deutschen existieren mannigfaltige Übersetzungsversuche, wie Geschäftsleitung, Geschäftsführung, Unternehmensleitung, Verwaltung, Vorstand, Betriebsführung – also man weiß es offensichtlich nicht so genau. Der Begriff „Management“ bezeichnet heute sowohl Leitungsfunktionen in Unternehmen – stellt also die Aufgaben in den Vordergrund – als auch die Personen, die diese ausüben, wobei hier die Rollen im Fokus stehen. Daher wird auch vielfach in „unteres“, „mittleres“ oder „oberes“ Management unterschieden, je nachdem, wo diese Rolle in der Organisationspyramide angesiedelt ist. Management erfordert gewisse Fähigkeiten der Personen, die diese Aufgaben oder Rollen übernehmen. Daher umfasst Management die Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle. Dazu sind folgende Kompetenzen notwendig:

* technische: Kosten- und Investitionsrechnung, Kennzahlensysteme Projekt- und Qualitätsmanagement
* soziale: Kommunikation, Konfliktlösung, Motivation, Vorbildrolle
* analytische: Risikoeinschätzung, strategisches Denken, Problemlösungsorientierung, Verständnis über die Funktionsweise eines Unternehmens und seiner Teilbereiche
Management ist sehr stark mit Führung verwoben, eines kann ohne das andere nicht zufriedenstellend existieren. Ein Manager wendet verschiedene Führungsstile an, von denen als die bekanntesten der autokratische und der kooperative Führungsstil sowie der Laissez-faire-Führungsstil zu nennen sind. Führen bezeichnet dabei das Verhältnis des Managers zu seinen Mitarbeiterinnen. Von der Persönlichkeitsstruktur eines Managers her müssen folgende Qualifikationen vorhanden sein: fachlich ausreichend versiert (Sache), konzeptionelle Ideen (Zielsetzung), methodische Werkzeuge (Realisierung), kommunikative Möglichkeiten (Umgang mit Menschen), soziale Werte (Moral und Ethik). Entgegen der landläufigen Meinung muss ein Manager nicht notwendigerweise das aufbrausende Alphatier sein. Als wirklich wesentlich hat sich für einen Manager herausgestellt, über alle Hierarchiestufen und Stakeholdern vernetzt zu sein und zu kommunizieren sowie Probleme, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und darauf reagieren zu können. Manager müssen aber definitiv belastbare Persönlichkeiten sein, da sie innerhalb kürzester Zeit mit verschiedenen Themenstellungen konfrontiert sind. Als wichtiger Selbstschutz erscheint die Fähigkeit des Delegierens. Es liegt nahe, dass eine Person nicht alles alleine durchführen wird können. Oftmals sind Alleinverantwortliche langfristig gesundheitlich beeinträchtigt, da sie auch keine Ruhephasen mehr kennen. Sehr frappant ist dies bei den Ein-Personen-Unternehmen, bei denen sich der Geschäftsführer um wirklich alles kümmern muss, möglicherweise keine Wochenenden, Feiertage, geschweige denn Urlaub kennt. Informationstechnologie hat diesen Stress auch vielleicht noch verstärkt, da man über Mobiltelefon mit Email-Push-Funktion und Mobile Computing ja überall ständig online sein muss. Der Druck auf Manager kann demnach exorbitant hoch sein. Betrachtet man Management in Bezug auf die IT, wird klar, dass alle der hier angeführten Eigenschaften des Managements erforderlich sind, um auch diesen Unternehmensbereich zu leiten. IT Management ist also IT-Planung, IT-Organisation, IT-Führung, IT-Koordination und IT-Kontrolle. Diese Teilbereiche müssen aber konsistent zu den gesamtunternehmerischen Funktionen gebracht werden. Dabei geht es vor allem auch darum, die IT entsprechend den Geschäftszielen des Unternehmens auszurichten, also IT Business Alignment umzusetzen. Die IT soll die Geschäftsziele effizient und effektiv mit ihren Services unterstützen. Dementsprechend muss eine Kommunikationsinfrastruktur zwischen Geschäfts- und IT-Leitung eingerichtet sein, etwa in Form von regelmäßigen Jour Fixes, Gremien, Abstimmungen. Dadurch wird die Rolle der IT im Unternehmen gestaltet. Anders ausgedrückt, ist IT-Management das Management eines Unternehmens im Kleinen, was in der IT-Branche durch den hohen Grad an ausgelagerten IT-Dienstleistungen an spezialisierte Dienstleister ja sehr offensichtlich ist. Dabei ist der Begriff „Management“ natürlich kaskadierend zu verwenden, denn innerhalb der IT wird es wiederum Teilbereiche, wie etwa Applikations-Entwicklung, Infrastruktur-Betrieb, Qualitätsmanagement und Testcenter, Organisation, Security geben. Diese Teilbereiche müssen ebenso geplant, organisiert, koordiniert, geführt und kontrolliert werden.

== Managementstrukturen in der IT ==

Es sind für die Umsetzung der Managementaufgaben Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle gewisse Strukturen zu implementieren, damit diese auch geordnet geplant, durchgeführt, überprüft und kontinuierlich verbessert werden können. Manche Unternehmen übernehmen diese Strukturen mehr oder weniger formalisiert, in größeren Unternehmen ist dies tendenziell stringenter. Es folgt eine kurze Vorstellung von hilfreichen Bausteinen für den Aufbau von Managementstrukturen, derer sich der IT-Manager bedienen, um eine IT leiten und führen zu können.

=== Kostenmanagement, Leistungsverrechnung ===

Eine der Aufgaben des Managers ist es, die Kosten gering zu halten und die Leistung entsprechend zu verbessern. Kosten, Ertrag, Leistungsverrechnung, Auslastung, Rentabilität sind diesbezügliche Stichworte. Dabei wird der Manager von Tools unterstützt, etwa Management-Informationssysteme (MIS), Business Intelligence (BI) oder schlicht einer Tabellenkalkulation, die aus verschiedenen Datenquellen Informationen in Pivot Tabellen einspeist und darstellt. Vom ersten Moment an muss der Manager seine Organisationseinheit rechtfertigen, deren Mehrwert konsequent darstellen und den optimalen Ressourceneinsatz nachweisen.

=== Kennzahlensysteme ===

Das Management ist sehr gefordert, auch den Output messbar in Form von Zahlen zu präsentieren. Dazu werden Balanced Scorecards (BSC) oder eine Sammlung von Key Performance Indicators (KPI) herangezogen. Ein wesentlicher Anteil der Arbeitszeit wird auf das Akquirieren, Darstellen, Präsentieren von quantitativen und qualitativen Kennzahlen verwendet. Dabei geht es immer um die Darstellung des Mehrwerts der verantworteten Organisationseinheit, etwas weiter gefasst als zuvor die Kosten und Leistung – eventuell aber auch gemeinsam mit diesen. Die Einbindung der Organisationseinheit in ein bestehendes Kennzahlensystem soll möglichst harmonisch erfolgen, das heißt, dass die gesetzten Ziele konsistent mit den Geschäftszielen und den Zielen der anderen Organisationseinheiten gestaltet werden muss. Die Gefahr besteht, dass nur mehr auf die Erfüllung von Kennzahlen hin gearbeitet wird und die eigentliche Bedeutung der Kennzahl – eigentlich das Erreichen des definierten Schwellwertes – verloren geht.

=== Servicemanagement ===

In den letzten Jahren ging der Trend in der IT ganz klar in Richtung Servicemanagement. Es geht dabei darum, die Organisation vollständig auf die Erbringung ihrer Services auszurichten und den Kundennutzen in den Vordergrund zu stellen. ITIL als Best-Practice-Sammlung in der IT hat sich nicht zuletzt deswegen stark etabliert, weil es diese Philosophie klar vertritt. Die Unternehmen kämpfen aber in vielen Fällen hier schon mit den Grundlagen, oft ist es nicht trivial, eine Servicestrategie oder einen daraus resultierenden Servicekatalog zu erstellen. Zumeist hat man sich auf die Implementierung eines konformen Incident-, Change- oder Release-Managements beschränkt. Aber auch hier wird die Linie vertreten, sich zuerst darüber klar zu werden, wofür die Organisation steht, was sie an Mehrwert liefert und dann in weiterer Folge sich so aufbau- und ablauforganisatorisch aufstellt, dass das Optimum an effizienten Ressourceneinsatz zur bestmöglichen Qualität der Services führt.

=== Servicekatalog ===

Eine der ersten Aktivitäten eines Managers ist es, herauszufinden, wofür die Organisationseinheit überhaupt steht, was eigentlich ihr Mehrwert für das Unternehmen ist. Sucht man darauf Antworten, kommt man schnell zu den Produkten dieser Organisationseinheit, den Services. Es gilt also, einen Katalog von Services zu erstellen, was die Organisationseinheit leisten kann und in welcher Zeit zu welchen Kosten sie diese erbringt. Hierin werden Service- und Supportzeiten, Prozessablauf, Inputs, Outputs, Umgang mit Fehlerfällen, Eskalationsstrukturen definiert. Leider existiert ein derartig umfassender Servicekatalog in einem Unternehmen nur selten, er würde aber ausgesprochen viel Transparenz hinsichtlich der eingesetzten Ressourcen und dem korrelierendem Ergebnis bringen. Ein Servicekatalog bildet gewissermaßen eine Art Speisekarte für den Kunden, wobei darin auch für interne Zwecke Rezept, Zutaten und Umsetzungsbeschreibung enthalten ist. Die Speisen können dann auch bepreist werden, sodass intern die Kosten abgedeckt und entsprechende Margen berücksichtigt werden können. Man kann sich zusätzlich auch noch mit der Konkurrenz vergleichen. Ein Servicekatalog ist eigentlich das Um und Auf für den Leiter der erbringenden Organisationseinheit, um überhaupt Kundenstrukturen, Schwächen, Stärken, Chancen und Risiken in seinen angebotenen Services zu erkennen.

=== Organisation ===

Ein Erfolgsfaktor beim Management einer Organisationseinheit ist es, die Organisation so effektiv und effizient auszurichten, dass die eingesetzten Ressourcen (Geld, Mitarbeiterinnen) einen optimalen Output (Services) erzeugen. Der Manager selbst muss sich intern also bestmöglich strukturieren. Auch hier gibt es Organisationstheorien, auf die man zurückgreifen kann. Es ist ihnen aber auch gemein, dass es keine allumfassend optimale Organisationsform für jede Anforderung gibt. Hierarchische Modelle erfordern zum Beispiel bei einer vertikalen Kommunikation von oben nach unten mitunter einen hohen Zeitaufwand, flache Hierarchien schaffen Probleme bei der Koordination diverser gleichgestellter Organisationseinheiten oder Matrixorganisationen haben ein inhärentes Konfliktpotential zwischen den hierarchischen und den inhaltlichen Beziehungen einer Organisationseinheit. Durch die Einbettung von Untereinheiten an bestimmten Stellen einer Organisation entstehen Kommunikationsbedarfe, Abstimmungserfordernisse, aber auch Konfliktmöglichkeiten, weswegen es sehr wohl darauf ankommt, wo eine Organisationseinheit eingeordnet ist. Es ist zu erwähnen, dass sich die Organisationseinheit erst über ihre Services im Klaren sein und erst danach ihre Organisation ausrichten sollte. Geschieht dies umgekehrt, ist die Organisation in vielen Fällen Selbstzweck und letzten Endes offensichtlich nicht auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet. Durch eine kluge Organisationsstruktur kann der Manager die Komplexität der Organisationseinheit und ihrer Abläufe bewältigen, aber auch bei schlechter Wahl ausufern lassen.

=== Politik ===

Nicht unerwähnt zu lassen sind auch diverse politische Strömungen innerhalb des Unternehmens, denn eine Managementposition setzt immer politisches Handeln voraus. Es gilt sich innerhalb der Organisation derart zu positionieren, sodass eine kluge gemeinsame Vorgehensweise und Beteiligung am internen Kräftespiel hilft, die eigenen Ziele möglichst optimal zu erfüllen. Es gilt, auch auf der Managementebene dasselbe wie bei den operativen Mitarbeiterinnen. Konfliktherde und Reibeflächen müssen möglichst gering gehalten und gelöst werden, die Ziele konsistent gehalten werden. Politische Strömungen und Partnerschaften sind nicht immer offensichtlich, sondern zeigen sich vielmehr in den Verhaltensweisen. Sie haben in den wenigsten Fällen etwas mit der Aufbauorganisation zu tun. Es gilt sich als Manager entsprechend zu wappnen und diese versteckten Strukturen zu erkennen und selbst daran teilzunehmen.

=== Kommunikation ===

Je größer ein Unternehmen ist, desto wichtiger wird die formale Kommunikationsinfrastruktur, sowohl nach intern als auch extern. Es muss dafür gesorgt sein, dass Managemententscheidungen transparent getroffen und an die Beteiligten – in vielen Fällen alle Mitarbeiterinnen – kommuniziert wird. Mitunter sind Geschäftsleitungsmeetings etabliert, in denen Vertreter (meist die Geschäftsbereichsleiter) jedes Unternehmensbereichs teilnehmen und für einen Informationsfluss von der Geschäftsleitung in ihren zuständigen Bereich sorgen. Dies kann dann kaskadierend weitergeführt werden, indem die Bereichsleiter ihrerseits Kommunikationsgremien oder -infrastrukturen etablieren, wo alle Abteilungsleiter vertreten sind. Diese tragen die Informationen wieder weiter in die operativen Einheiten, bis man zur kleinsten Organisationseinheit, üblicherweise Teams, vordringt. Auf der anderen Seite muss es für die Mitarbeiter der operativen Hierarchieebenen möglich sein, Themen auf Managementebene platzieren zu können, wobei man sich dieses kaskadierenden Kommunikationssystems bedienen kann. Die offensichtlichen Nachteile sind der erforderliche Zeitbedarf und die Gefahr einer Änderung der Informationen („Stille-Post-Syndrom“). Weit direktere Instrumente sind Mailings, etwa „(CEO- oder CIO-) Nachrichten“, Mitarbeiterinnenversammlungen oder – bei wichtigen aktuellen Themen und Aspekten – bilaterale Treffen zwischen Fachexperten und Management, etwa bei Projekten oder Task Forces bei aktuellen Problemstellungen. Die Kommunikation in die andere Richtung wird oft durch bestimmte Initiativen unterstützt, etwa Kommunikationsprogramme, Ideenwettbewerbe zur Effizienzsteigerungen oder ähnlichem. In Großunternehmen existieren für die Kommunikationsaufgaben eigene Kommunikationsabteilungen, die nur die formale Kommunikation als Aufgabe übernehmen, oft in Kombination mit der externen Kommunikation. Dadurch wird erreicht, dass das Unternehmen „mit einer Stimme“ spricht, die verlautbarte Information auch abgestimmt und autorisiert wird. Nichtsdestotrotz muss man der Realität ins Auge blicken, weil die formale Kommunikation immer durch die informelle Organisation flankiert wird. Gerade in sehr unüberschaubaren Organisationsstrukturen etablieren sich Informationskanäle quer durch die Hierarchieebenen, die zu nicht unwesentlichen Erfolgsfaktoren für jegliche Handlungen, die ein Unternehmen setzt, gereichen können. Als Beispiel gelten immer noch die klassischen „Raucherecken“, wo wichtige Informationen auf persönlicher Ebene – seien sie nun wahr oder nicht – ausgetauscht werden. Stimmungen, Atmosphäre, Unternehmenskultur basieren zu einem großen Teil auf informeller Kommunikation. Oft sind Unternehmensentscheidungen bereits auf diesem Wege verbreitet, bevor die offizielle Information erfolgt. Auch ist die offizielle Information darauf bedacht, diplomatische Aussagen ohne Gesichtsverlust zu treffen, wobei eine fristlose Kündigung dann zu einer „gemeinsamen Entscheidung über neue Herausforderungen“ mutiert. Dennoch kann eine kluge, proaktive und möglichst ehrliche formelle Information die informelle Kommunikation zumindest abfedern und letztere halbwegs kontrollierbar machen. Es ist die Kunst des Managers, sich innerhalb dieser Kommunikationsstrukturen zu bewegen und sich dieser zu bedienen.

=== Personalmanagement ===

Als wesentliche Managementaufgabe wird das Führen der Mitarbeiterinnen angesehen. Böse Zungen behaupten, dass Manager zwischen zwei Personengruppen zu unterscheiden haben: Jene, die mehr oder weniger mit Anweisungen und Arbeitsaufgaben angetrieben werden müssen und jenen, die sich intrinsisch motiviert kreativ selbst entfalten können und somit diesen nicht im Wege stehen soll. Es ist also die Kunst des Managers, zwischen diesen beiden Gruppen unterscheiden zu können. Da scheint schon etwas Wahres dran zu sein, da ein nicht unbeträchtlicher Teil der Arbeitszeit in Führungsaufgaben einfließt, mitunter sogar bis zu 80% – je nach Größe der zu leitenden Organisationseinheit. Auch ist es erforderlich, die richtigen Leute für den richtigen Job zu finden. Die notwendigen Skills, Interessen und Ansichten müssen im Einklang stehen mit den Arbeitsaufgaben, den Stellenbeschreibungen, den Funktionen innerhalb der Organisation. Auch müssen sie für die zu erbringenden Services relevant sein und so wiederum konsistent zur Geschäftsstrategie sein. Personen- und Unternehmenszertifikate sowie einen strukturierte Know-How-Weiterentwicklung stellen für das Unternehmen ein Asset dar, sie sind auch für die Außenwahrnehmung gegenüber dem Kunden sehr wichtig. Selten sind derartige Personalkonstellationen über weite Strecken stabil, insbesondere in jungen dynamischen Branchenumfeldern verändern sich ständig die Aufgaben, Anforderungen, Personen. Motivationsfaktoren – und das ist nicht nur die Entlohnung allein – müssen herausgearbeitet und so die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden. Eine Personalentwicklungsstrategie muss vom Manager aufgestellt und verfolgt werden, damit das Personalmanagement nicht als rein reaktives Ressourcenmanagement interpretiert wird. Nicht zuletzt sind es die kreativen und arbeitswütigen genialen Köpfe, die hinter dem Unternehmenserfolg stehen. Leider ist es aber auch Tatsache, dass – wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten kommt – zu allererst an den Mitarbeiterinnen gespart wird und es im Extremfall zu Personalkürzungen kommt. Personalkosten sind in der Regel immer der größte Kostenblock.

=== Wiederholungsaufgaben ===

# Wie lauten die Teilbereiche des Managements?
# Mit welchen Problemen hat eine IT als Organisation im Gesamtunternehmen möglicherweise zu kämpfen?
# Nennen Sie mögliche Managementstrukturen, die ein Manager einem neu übernommenen Geschäftsbereich implementieren sollte!
# Was muss ein Manager hinsichtlich des Personalmanagements beachten?
# Mit welchen Mitteln stellt ein Manager seinen Bereich üblicherweise dar?
Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.

Management und Organisation - Kapitel 7

2021-12-10T17:10:55Z

Christoph: Die Seite wurde neu angelegt: „= Führung von IT-Bereichen = Ziele der Lektion * Kennenlernen der Ziele, Aufgaben und Stile der Führung von IT-Bereichen * Kennenlernen der Phasen der Teamentwicklung * Kennenlernen von Motivationsfaktoren Potentiale wecken oder einsetzen, um die Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen. Das kann als primäre Aufgabe von Führung verstanden werden. Ziel der Führungsaktivitäten sollte es sein, Mitarbeiter in die Lage zu versetz…“

= Führung von IT-Bereichen =

Ziele der Lektion

* Kennenlernen der Ziele, Aufgaben und Stile der Führung von IT-Bereichen
* Kennenlernen der Phasen der Teamentwicklung
* Kennenlernen von Motivationsfaktoren

Potentiale wecken oder einsetzen, um die Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen. Das kann als primäre Aufgabe von Führung verstanden werden. Ziel der Führungsaktivitäten sollte es sein, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihr Bestes für das Unternehmen zugeben, die ihnen übertragenen Aufgaben mit Freude zu erfüllen und die Mitarbeiter anzuleiten, Ziele gemeinsam zu erreichen. Dazu müssen natürlich die Rahmenbedingungen so gestaltet sein, dass die Mitarbeiter effektiv arbeiten können. Führungskräfte sind dabei mit einigen Herausforderungen konfrontiert, wie beispielsweise

* Strategien erarbeiten
* Vision / Mission des IT-Bereichs klären
* die besten Mitarbeiter an das Unternehmen binden
* Motivieren der Mitarbeiter
* Produktivität und Kundenorientierung erhöhen
* Prozesse verbessern und effizienter gestalten
* Einsparungen erzielen
* etc.

Die Führung des IT-Bereichs ist den Einflüssen aus den Veränderungen des Unternehmensumfelds, sowie Veränderungen innerhalb des Unternehmens unterworfen. Als Führungskraft trägt man die Verantwortung für eine Reihe an Aufgaben, die in letzter Konsequenz die Effektivität des Unternehmens betreffen. Klar definierte Ziele und Ergebnisse reichen dafür allein nicht aus. Als Führungskraft muss man vielmehr als Persönlichkeit überzeugen, sodass die Mitarbeiter aus Überzeugung folgen. Es gilt also, ein professionelles Führungsverhalten zu etablieren, damit Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit voll entfalten und im Team erfolgreich zusammen arbeiten können. Es muss von Anfang an festgelegt werden, wofür und für wen die Führungskraft verantwortlich ist und welche Entscheidungsbefugnisse die Führungskraft besitzt. Die übertragene Autorität muss allerdings mit fachlicher und sozialer Kompetenz ergänzt werden. Eine Orientierung an klaren Grundsätzen hier ist von Vorteil [TIE09, S381ff].

[[File:fig/bild7.png|thumb|none|alt=Klare Grundsätze für Führungskräfte [nach TIE09, S383] |Klare Grundsätze für Führungskräfte [nach TIE09, S383] ]]

Wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Führung sind der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zu jedem anvertrauten Mitarbeiter und die Wertschätzung der Mitarbeiter. Produzieren von Emotionen gehört ebenso zu einer erfolgreichen Führung (Sympathie weckt Sympathie, Begeisterung reißt mit usw.), wie Mut für die Zukunft zu machen [TIE09, S386].

== Führungsaufgaben ==

Als typische Führungsaufgaben können folgende Aufgaben beispielhaft genannt werden [TIE09, S383]:

* Motivation einzelner Mitarbeiter fördern
* Personalentwicklung unterstützen
* Mitarbeitergespräche durchführen und Ziele vereinbaren
* Teambildung und Teamführung
* Organisatorischen Änderungen mit optimalen Change Management begegnen
* Konfliktmanagement

Folgende Bereiche, die ebenfalls typische Führungsaufgaben sind, sollten von Führungskräften gewissenhaft wahrgenommen und auf mögliche Verbesserungen hin geprüft werden [TIE09, S383f]:

* Motivieren: Die Führungskraft sollte eigene Maßstäbe setzen, die zur Motivation der Mitarbeiter beitragen.
* Koordinieren: Die Führungskraft sollte gewährleisten, dass die nötigen Tätigkeiten nach Priorität mit minimaler gegenseitiger Behinderung ausgeführt werden.
* Personalauswahl: Die Führungskraft muss bei der Zusammensetzung des Teams maßgeblich mitwirken oder zumindest Einfluss nehmen können
* Delegieren: Übertragbare Aufgaben und Zuständigkeiten sollten von der Führungskraft unter der Vorgabe von Zielen deren Kontrolle an Teammitglieder delegiert werden.
* Lenken: Die Führungskraft sollte bei der Ausführung von Aufgaben eine Unterstützungsfunktion einnehmen, um sicherstellen zu können, dass die Aufgaben zeit- und qualitätsgerecht erfüllt werden.
* Personalentwicklung: Die Führungskraft sollte dafür sorgen, dass die Mitarbeiter entsprechend ihrer Aufgaben ausreichend und zielgerichtet geschult werden.

Eine wesentliche Aufgabe der Führung stellt die dauerhafte Motivation der Mitarbeiter dar. Dazu müssen wichtige Einflussfaktoren beachtet werden, deren Vernachlässigung zu Demotivation führt. Informationsverhalten im Unternehmen und Fach- und Führungskompetenz sind zwei Beispiele solcher Einflussfaktoren. Wenn sich Mitarbeiter über wichtige Belange nicht ausreichend informiert fühlen, besteht die Gefahr, dass sie recht schnell die Lust an der Arbeit verlieren. Umgekehrt wird eine ausreichende Informationsweitergabe als selbstverständlich gesehen. Mitarbeiter fordern von der Leitung Fach- und Führungskompetenz. Das Engagement der Mitarbeiter sinkt erheblich, wenn Weisungen von vermeintlich „unfähigen“ Führungskräften entgegen genommen werden müssen. Als weitere wesentliche Führungsaufgabe gilt die Personalentwicklung. Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, mit denen Mitarbeiter Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhalten erwerben, um die übertragenen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Teilaufgaben der Personalentwicklung sind:

* Schaffen von Rahmenbedingungen, damit Lernen möglich ist
* Mitarbeiter fordern und fördern
* Vorbild sein die Bedeutung von Lernen im Beruf und im Projekt unterstreichen
* Verantwortung für die Mitarbeiter übernehmen
* Strategien und Grundsätze umsetzen

== Führungsstile ==

Führungskräfte müssen ein professionelles Führungsverhalten etablieren, um als Führungspersönlichkeit überzeugen zu können. Dazu muss jede Führungskraft muss ihren individuellen, adäquaten Führungsstil finden. In der Praxis häufig anzutreffende Führungsstile sind in nachfolgender Tabelle nach dem Grad der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung skizziert [TIE09, S387].

[[File:fig/bild7a.png|thumb|none|alt=Führungsstile nach Grad der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung [nach TIE09, S387] |Führungsstile nach Grad der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung [nach TIE09, S387] ]]

Es gibt keinen generell richtigen Führungsstil, vielmehr muss der geeignete Stil situationsbedingt und authentisch sein, sowie permanent weiterentwickelt werden. Der situative Führungsstil wird von einigen Faktoren beeinflusst. Die Einflussfaktoren eines, für die jeweilige Situation, adäquaten Führungsstils umfassen

* Persönlichkeit der Führungskraft
* Persönlichkeit der Mitarbeiter
* Beziehungen zwischen Mitarbeiter, Führungskraft und Kunden
* Ziele und Aufgaben der Organisationseinheit
* Organisatorische Rahmenbedingungen

In der nachfolgenden Tabelle werden sechs verschiedene Stile beschrieben, wobei zwischen den Ausprägungen gegenseitige Abhängigkeiten bestehen [TIE09, S387f].

[[File:fig/bild7b.png|thumb|none|alt=Führungsstile, Merkmale und deren Anwendung [TIE09, S388] |Führungsstile, Merkmale und deren Anwendung [TIE09, S388] ]]

== Führungsinstrumente ==

Durch Kommunikation werden Entscheidungen erleichtert und es können Konflikte einfacher gelöst werden. Darüber hinaus werden durch Kommunikation Informationen beschafft und Wissen verfügbar gemacht. Eine funktionierende Kommunikation in Management- und Führungsprozessen ist essentiell. Nicht nur Teambesprechungen, sondern vor allem das persönliche Gespräch ist ein wichtiges Instrument, um zu erfahren, wie die Zusammenarbeit im Team oder die aktuelle Motivationslage beurteilt wird. Durch ein persönliches Gespräch lassen sich auch Befürchtungen oder Konflikte aufdecken. Die im Folgenden beschriebenen Führungsinstrumente sind durch Kommunikationsanforderungen an die Führungskräfte geprägt [TIE09, S389].

=== Zielvereinbarungen ===

Durch Zielvereinbarungen werden verbindliche Vereinbarungen über zu erreichende Ergebnisse oder zu erbringende Leistungen für einen definierten Zeitraum getroffen. Mit Zielvereinbarungen werden zwei wesentliche Funktionen verfolgt. Einerseits stellen Zielvereinbarungen ein Instrument dar, um Ergebnis- oder Prozessziele zu einer Tätigkeit zu definieren und andererseits fördern sie die Mitarbeitermotivation. Die Definition und Vereinbarung von Zielen schafft eine verlässliche Arbeitsgrundlage zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Führungskraft und Mitarbeiter erarbeiten durch die Zielvereinbarung eine detaillierte Vorstellung von den Aufgaben und es wird die Identifikation mit den Aufgaben erleichtert. Weiters kann durch klar definierte Ziele die Aufgabenerfüllung gesteuert werden [TIE09, S389f]. Es gibt einige Regeln zu beachten, wenn Ziele im Rahmen einer Zielvereinbarung festgelegt werden. Ziele müssen

* genau definiert und messbar sein
* durch konkrete Aktivitäten umsetzbar sein
* zeitlich und inhaltlich begrenzt sein
* herausfordernd, aber nicht unrealistisch sein
* aus übergeordneten Zielen ableitbar oder zumindest mit diesen vereinbar sein
* ohne Wiederspruch zu anderen Zielen sein
* in Hinblick auf die individuellen Fähigkeiten annehmbar sein

=== Mitarbeitergespräch ===

Beim Mitarbeitergespräch handelt es sich um ein regelmäßig durchgeführtes, vertrauliches Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten. Im Rahmen des Mitarbeitergesprächs kann wechselseitiges Feedback über erwartetes und erlebtes Verhalten und über die Vorstellungen zu den vereinbarten Zielen gegeben werden. Somit besteht auch die Möglichkeit, die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter zu verbessern. Das Mitarbeitergespräch soll die Transparenz der Arbeit verbessern, potentielle Konflikte oder Probleme aufdecken, Missverständnisse beseitigen und die Entwicklung des Mitarbeiters und der Führungskraft fördern. Der Rahmen des Mitarbeitergesprächs soll folgende Themen umfassen [TIE09, S390f]:

* Zusammenarbeit und Führung
* Arbeitsumfeld
* Aufgaben
* Rahmenbedingungen
* Berufliche Förderung
* Persönliche Entwicklung
* Zielvereinbarungen

Der Gesprächsverlauf und das Verhalten der Gesprächspartner kann durch eine Reihe an Faktoren beeinflusst werden. Diese Faktoren sollten vor einem Gespräch berücksichtigt werden [TIE09, S391].

* Stimmungsschwankungen
* Private Situation
* Verhalten und Meinung von Vorgesetzten und Kollegen
* Unternehmenskultur
* Rechtliche Regelungen
* Vorgegebene Verfahren

== Führung von Teams ==

=== Teamentwicklungsprozess ===

Die Entwicklung eines Teams kann als Prozess mit mehreren Phasen angesehen werden.

[[File:fig/bild8.png|thumb|none|alt=Phasen der Teamentwicklung |Phasen der Teamentwicklung ]]

In der Anfangsphase der Formierung (Formierungsphase) formiert und orientiert sich das Team. Hinsichtlich der Regeln der Zusammenarbeit und der konkreten Zielsetzungen herrscht noch Unsicherheit. Die Phase ist geprägt durch ein eher höfliches Verhalten und mitunter gespannter Stimmungslage der Teammitglieder mit dem Ziel, sich gegenseitig kennenzulernen. In der Konfliktphase treten Konflikte und Machtkämpfe im Team an die Oberfläche, die im Verlauf der Zusammenarbeit auftreten. Diese Konflikte müssen bewältigt und klare Regeln festgelegt werden, damit in dieser Phase das Ziel der Teamarbeit nicht gefährdet wird. Geprägt ist diese Phase durch Cliquenbildungen (Schulterschlüssen) und mühsames Vorwärtskommen. Die ersten unterschwelligen Konflikte brechen auf und Ziele, sowie die Sache an sich werden in Frage gestellt. In der Normierungsphase (Stabilisierungsphase) bilden sich klare Teamregeln heraus und es entwickelt sich das Gruppengefühl. Gegenseitige Unterstützung und Offenheit prägen diese Phase. In der Leistungsphase wird die Energie für eine effektive Teamarbeit eingesetzt. Die Aufgaben werden bearbeitet, die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse laufen geregelt ab. Die Phase ist geprägt von engagierten und leistungsorientierten Verhalten der Teammitglieder. Ziel- und Ergebnisorientierung stehen im Vordergrund. In der letzten Phase, der Abschlussphase, findet nach dem Ende der gemeinsamen Arbeiten, die Auflösung des Teams statt. Auflösungserscheinungen prägen diese Phase [TIE09, S394]. In der Praxis werden diese Phasen nicht immer nacheinander durchlaufen. Es kommt immer wieder zu Situationen, in denen ein Team (wieder) in eine Konfliktphase gerät, obwohl die Leistungsphase bereits erreicht war. In manchen Fällen kann das sogar eine neue Formierung des Teams bedeuten. Die Motivation der Teammitglieder kann im Laufe der Zeit schwanken. Um eine Demotivation und mögliche Konflikte zu vermeiden, sollten Symptome erkannt, deren Ursachen untersucht und Maßnahmen ergriffen werden. In der Zusammenarbeit in Teams finden sich immer wieder typische Symptome. Aufgaben werden ohne Interesse bearbeitet und Ziele werden nicht konsequent verfolgt. Die Teammitglieder sind in Meetings unzureichend vorbereitet, die Diskussionen liefern kaum Beitrag zur Zielerreichung und Entscheidungen werden aufgeschoben. Die Übernahme von Verantwortung fehlt und es herrscht Unentschlossenheit bei der Entscheidungsfindung. Diskussionen in Teammeeting finden auf theoretische Ebene statt, konkrete Lösungsvorschläge bleiben aus. Es herrscht eine gewisse Angst vor den Folgen einer Entscheidung und Teammitglieder zögern bei der Übernahme von Verantwortung. Konflikte im Team äußern sich meist dadurch, dass in Teammeetings eine angespannte oder sogar aggressive Stimmung herrscht. Argumente werden äußerst emotional vorgetragen und mitunter werden Teammitglieder persönlich angegriffen. Diese Konfliktsituationen müssen geklärt und gelöst werden, um wieder zu einer konstruktiven Teamarbeit zurückkehren zu können [TIE09, S394f]. Wenn Symptome erkannt werden, gilt es, die Ursachen für die Störungen in der Zusammenarbeit des Teams zu untersuchen. Mögliche Ursachen sind [TIE09, S395]:

* Kompetenzprobleme: Wenn die Teammitglieder über höchst unterschiedliche Kenntnisse oder Fachkompetenzen verfügen, können keine Synergieeffekte bei der Teamarbeit erzielt werden.
* Entscheidungsprobleme: Notwendige Entscheidungen werden nicht getroffen, weil sich das Team zu den Entscheidungen nicht durchringen kann.
* Kommunikationsprobleme: Es herrscht Unklarheit über erwartete Ergebnisse und Ziele der Zusammenarbeit bei den Teammitgliedern.
* Informationsprobleme: Ein optimaler Informationsaustausch zwischen allen Teammitgliedern ist ein kritischer Faktor für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
* Organisationsprobleme: Zeit- und Aktivitätspläne für die Erfüllung von Aufgaben müssen vorhanden sein oder gegebenenfalls nachgereicht werden.
* Rollenkonflikte: Verantwortungen und Kompetenzen müssen klar festgelegt sein. Wenn Rollen nicht eindeutig definiert und zugewiesen sind, muss das Rollenkonzept überarbeitet werden.
* Beziehungsprobleme: Beziehungsprobleme zwischen Teammitgliedern führen zu Konflikten, bei denen sachliche Argumente keinen Platz mehr haben. Beziehungsprobleme dürfen keinesfalls ignoriert werden.

Wenn die Ursachen für die Störungen in der Zusammenarbeit untersucht wurden, sollten Maßnahmen zur Behebung der Störungen ergriffen werden. Geeignete Maßnahmen bestehen in erster Linie in einem optimalen Beziehungsmanagement gegenüber allen Beteiligten und effektiven Informationsaustausch [TIE09, S395f].

* Die Führungskräfte haben Vorbildwirkung und sollten demnach die Merkmale von guten Teams vorleben.
* Teammitglieder sollten (zumindest versuchen) eine gemeinsame Wellenlänge mit dem Kooperationspartner zu erreichen. Dazu sind einerseits Einfühlungsvermögen und ein Repertoire an Verhaltensalternativen nötig. Beides kann durch Trainings erlernt werden.
* Teammitglieder sollten erkennen, dass die Wirkung, die sie beim jeweiligen Gegenüber erzeugen, eine Spiegelung ihres eigenen Verhaltens darstellt. Wenn die Teammitglieder das zur Kenntnis nehmen und die Bereitschaft existiert, neue Verhaltensweisen zu erlernen, kann die eigene Persönlichkeit weiter entwickelt werden.
* Teilergebnisse und -lösungen, sowie die zugrundeliegenden Arbeitsschritte sind regelmäßig dahingehend zu überprüfen, ob sie dem gemeinsamen Ziel entsprechen. Gegebenenfalls muss die Art der Zusammenarbeit, wie z.B. Rollen- und Aufgabenverteilung, Kompetenzaufteilung etc., und die Art des Vorgehens überdacht und angepasst werden.

=== Teamkultur ===

Bei der Zusammenarbeit in Teams ist es wichtig, eine Teamkultur aufzubauen und diese zielorientiert weiter zu entwickeln. Ein kritischer Erfolgsfaktor für ein funktionierendes Team ist die Orientierung an den gemeinsamen Zielen. Dieser Teamgeist sollte immer an erster Stelle stehen und muss durch die Führungskraft durch entsprechende Aktivitäten positiv beeinflusst werden. Das Team sollte eine Mission haben. Dafür müssen strategische Richtlinien vorgegeben werden. Das Team muss auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet werden und die Führungskraft muss dem Team zu Erfolgen verhelfen. Erfolge motivieren und zeigen, dass die gesteckten Ziele erreichbar sind. Der Qualitätsgedanke sollte fest im Team verankert sein und das Team bei jeder Aktivität begleiten. Die Zusammensetzung des Teams sollte möglichst wenig verändert werden. Dabei gilt der Grundsatz: „Never change a winning team“ [TIE09, S396]. Vertrauen stellt ein weiteres wichtiges Element der Teamkultur dar. Das Vertrauensverhältnis spielt in der Zusammenarbeit in Teams eine wesentliche Rolle, da sich innerhalb eines Teams jeder auf jeden verlassen können muss. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung für ein motivierendes Miteinander. Es gibt einige Grundsätze, die befolgt werden sollten, um Vertrauen aufzubauen und zu erhalten

* Vertrauen entsteht durch die Übernahme von Verantwortung
* Versprechen müssen eingehalten werden – Handschlagqualität erzeugt Vertrauen
* Meinungen sollten ehrlich und offen geäußert werden
* Pünktlichkeit bei Terminen erzeugt Vertrauen
* Wenn als Führungskraft Vertrauen im Team geschaffen werden soll, muss man den Teamitgliedern selbst ebenfalls vertrauen.
* Die richtige Kommunikation kann Brücken zwischen Menschen bauen und somit Vertrauen schaffen.
* Teammitgliedern kann manchmal mehr Verantwortung zugetraut werden. Das fördert eine vertrauensvolle Beziehung.
* Für begangene Fehler muss auch die Verantwortung übernommen werden. Abschieben von Fehlern auf andere schafft Misstrauen.
* Im Fall eines international orientierten Teams müssen die verschiedenen kulturellen Aspekte berücksichtigt und akzeptiert werden.

== Motivation und Motivationsfaktoren ==

Motivation kann als Voraussetzung für ein zielorientiertes Handeln angesehen werden. Die Beeinflussung der Mitarbeitermotivation liegt damit im Fokus der Aufgaben einer Führungskraft um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern. Motivation kann in intrinsische Motivation und extrinsische Motivation geteilt werden.

=== Intrinsische und extrinsische Motivation ===

Als intrinsische Motivation wird jene Motivation bezeichnet, die eine Person aus einer Tätigkeit selbst, also von „innen“, erhält. Eine nachhaltige Motivation für das Tätigkeitsumfeld kann immer nur aus der Tätigkeit selbst entstehen. Nachhaltig motivierte Mitarbeiter engagieren sich „um der Sache willen“ mit ihrem ganzen Wissen und ihrer gesamten Fähigkeit für das Unternehmen. Intrinsische Motivation kann auch mit den Satz „Eine Person tut etwas, weil sie es von sich aus selbst tun will.“ beschrieben werden. Eigenschaften von Mitarbeitern, wie beispielsweise Kreativität, Engagement, Eigenverantwortung und Zuverlässigkeit sind immer intrinsisch motiviert, da sie auf der Freude am Tun selbst beruhen. Intrinsische Motivationsfaktoren lassen sich nur ändern, wenn man die Arbeitsaufgabe selbst verändert. Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation versteht man unter der extrinsischen Motivation, die von „außen“ zugeführte Motivation. Die extrinsische Motivation entsteht nicht aus der Aufgabe selbst, sondern durch „externe“ Anreizfunktionen. Bei diesen Anreizfunktionen handelt es sich beispielsweise um die Entlohnung (Gehalt), Provisionen, Incentives, Sonderurlaube usw. Durch extrinsische Anreize bei intrinsisch motivierten Handlungen besteht die Gefahr, dass sich der Impuls für die Durchführung einer Tätigkeit von innen nach außen verschiebt und die intrinsische Befriedigung des Mitarbeiters sinkt. Wird beispielsweise eine Person für eine Tätigkeit entlohnt, die sie zunächst ohne extrinsische Anreize allein um ihrer selbst willen durchgeführt hat, wird diese Tätigkeit nach dem Absetzen der Entlohnung nicht mehr oder nur in beschränktem Umfang ausgeübt. Die intrinsische Motivation wurde im Zuge der Entlohnung durch eine extrinsische Motivation ersetzt. Nach dem Wegfall der extrinsischen Motivation besteht dann kein intrinsischer Handlungsanreiz mehr. Eine Gefahr des Verlustes an intrinsischer Motivation besteht bei impliziten Abkommen oder Vereinbarungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, bei denen die Leistung des Mitarbeiters durch Vertrauen und entsprechende Wertschätzung honoriert wird. Diese Beziehung kann durch den Einsatz extrinsischer Anreize dann gestört werden, wenn sich Mitarbeiter durch diese Anreize kontrolliert oder unter Druck gesetzt fühlen [INT10].

=== Motivationstheorien ===

Es gibt eine Vielzahl von Motivationstheorien. Zwei gängige Theorien sollen im Folgenden vorgestellt werden „Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow“ und „Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg“. Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow Das in der Managementliteratur durchaus populäre Modell des amerikanischen Psychologen Abraham Maslow unterscheidet fünf allgemeine Klassen von Bedürfnissen, die im Hinblick auf ihre Dringlichkeit hierarchisch geordnet sind.

[[File:fig/bild9.png|thumb|none|alt=Bedürfnispyramide nach Maslow |Bedürfnispyramide nach Maslow ]]

Die fünf Bedürfnisklassen nach Maslow können folgendermaßen charakterisiert werden (von der Basis zur Spitze):

# Physiologische Grundbedürfnisse (V) umfassen elementare Bedürfnisse wie Essen, Trinken, Kleidung und Wohnung. Sie haben naturgemäß Vorrang gegenüber den übrigen Bedürfnisarten.
# Sicherheitsbedürfnisse (IV) drücken sich aus in dem Verlangen nach Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Unfall, Beraubung, Krankheit etc.), die die Befriedigung der Grundbedürfnisse gefährden können.
# Soziale Bedürfnisse (III) umfassen das Streben nach Gemeinschaft, Zusammengehörigkeit und befriedigenden sozialen Beziehungen.
# Wertschätzungsbedürfnisse (II) spiegeln den Wunsch nach Anerkennung und Wertschätzung wieder. Dieser Wunsch bezieht sich sowohl auf Anerkennung von anderen Personen als auch auf Selbstachtung und Selbstvertrauen. Es ist der Wunsch nützlich und notwendig zu sein.
# Als letzte und höchste Klasse werden die Selbstverwirklichungsbedürfnisse (I) genannt. Damit ist das Streben nach Unabhängigkeit und nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit gemeint.

Die Anordnung der Bedürfnisklassen in einer Pyramide soll einerseits ausdrücken, dass die „unteren“ Bedürfnisse im Entwicklungsprozess früher in Erscheinung treten, sondern auch, dass sie in einem engeren Sinne physiologisch bestimmt sind und deshalb auch weniger individuelle oder soziale Ausdrucksvarianz kennen. Der Ansatz von Maslow baut auf den zwei Thesen des Defizitprinzips und des Progressionsprinzips auf. Das Defizitprinzip besagt, dass Menschen danach streben, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Ein befriedigtes Bedürfnis hat keine Motivationskraft mehr. Das Progressionsprinzip besagt, dass das menschliche Verhalten grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Das bedeutet, dass der Mensch zunächst versucht, seine Grundbedürfnisse zu befriedigen. Befriedigte Bedürfnisse stellen allerdings keinen Handlungsanreiz mehr da. Im Motivationsprozess werden deshalb die nächsthöheren Motive, die Sicherheitsbedürfnisse, aktiviert. Dieser Prozess setzt sich fort bis zum Bedürfnis Selbstverwirklichung. Selbstverwirklichungsbedürfnisse können allerdings nicht zur Gänze befriedigt werden, was Maslow durch einen eigenen Typ, dem Wachstumsbedürfnis im Unterschied zu den Defizitbedürfnissen ausdrückt. Der Lauf der Motiventwicklung wird gestoppt, sobald auf einer der Ebenen keine Befriedigung des Bedürfnisses erfolgt. Das nächsthöhere Bedürfnis wird dann nicht verhaltensbestimmend [INT10]. '''Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg''' Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist das am öftesten genannte Motivationsmodell in der Managementliteratur. Herzberg leitet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie die Vorstellung ab, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht mehr länger als Extrempunkte gesehen werden dürfen, sondern als zwei unabhängige Dimensionen. Unzufriedenheit wird durch (extrinsische) Faktoren der Arbeitsumwelt hervorgerufen. Zu den wichtigsten Faktoren der Unzufriedenheit, auch Dissatisfier oder Hygiene-Faktoren genannt, zählen: Entlohnung, Personalpolitik, Arbeitsbedingungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen etc. Eine positive Ausprägung dieser Faktoren verhindert zwar die Entstehung von Unzufriedenheit, trägt aber nicht zur Zufriedenheit bei bzw. erzeugt keine Zufriedenheit. Eine positive Ausprägung wird meist als selbstverständlich betrachtet, bei negativer Ausprägung wird dies allerdings als Mangel empfunden. Unzufriedenheit entsteht beispielweise, wenn die Zusammenarbeit mit anderen nicht funktioniert oder die Unternehmensstruktur inakzeptabel angesehen wird. Wenn diese extrinsischen Faktoren gut ausgeprägt sind, entsteht allerdings keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand (Gleichgültigkeit), der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird. Positiv ausgeprägte Hygiene-Faktoren machen also nicht glücklich, sie machen nicht unglücklich. Durch diese Theorie kann auch erklärt werden, warum man bei einem (gefühlt) zu niedrigen Gehalt unzufrieden bzw. unglücklich ist, die Motivation und Zufriedenheit allerdings nicht über das Gehalt allein unbegrenzt und nachhaltig gesteigert werden kann. Zufriedenheit kann nur über (intrinsische) Faktoren erreicht werden, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen. Die wichtigsten Zufriedenheitsfaktoren, auch Satisfier oder Motivatoren genannt, sind: Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis, Anerkennung für geleistete Arbeit, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstieg, Möglichkeit zur Persönlichkeitsentfaltung. Motivatoren verändern die Zufriedenheit, wobei ihr Fehlen aber nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit führt. Herzberg hat aus diesen Erkenntnissen und seinen Untersuchungen den Schluss gezogen, dass nur solche Faktoren eine wirkliche Motivationskraft freisetzen können, die sich auf den Arbeitsinhalt und auf die Befriedigung persönlicher Wachstumsmotive beziehen. Ohne diese Faktoren (Motivatoren) kann es keine wirkliche Zufriedenheit und damit Motivation geben [INT10, WIH10].

=== Formen der Arbeitsstrukturierung ===

Aufgrund der Aussagen in der Herzbergischen Motivationstheorie hinsichtlich des Arbeitsinhalts als bedeutendste Motivationsquelle, liegt die Überlegung zu Formen der Arbeitsstrukturierung nahe. In weiterer Folge sollen vier arbeitsorganisatorische Maßnahmen vorgestellt werden. '''Job-Rotation''' Bei dem Modell der Job-Rotation wechseln die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze. Das erfolgt nach vorgeschriebenen oder selbst gewählten Zeit- und Reihenfolgen bis hin zu einem totalen Rundumwechsel. Auf diese Weise wird für die wechselnden Personen die Aufgabenvielfalt erhöht, was Monotonie vorbeugen soll, Kreativität fordert und gleichzeitig für abwechslungsreiche Arbeitsaufgaben sorgt. Job-Rotation hat den Vorteil, dass jeder Mitarbeiter, der an diesem Modell teilnimmt, jedes Aufgabengebiet bearbeiten kann. Bei Urlaub oder Krankheit eines Mitarbeiters können so Wissenslücken vorgebeugt werden. Anwendungsgebiete in der IT finden sich beispielsweise bei einem rotieren Service Desk, bei dem Mitarbeiter des Betriebs oder der Anwendungsentwicklung zeitweise die Aufgabe eines Service Desk Agents übernehmen. Neben einer Abwechslung zur üblichen Entwicklungs- oder Betriebstätigkeit, kommen die Mitarbeiter so mit Anwendern in Kontakt und lernen auch die größeren und kleineren Sorgen kennen [INT10]. '''Job-Enlargement''' Job-Enlargement (Arbeitsvergrößerung) soll ebenfalls zu einer größeren Aufgabenvielfalt führen. Job-Enlargement stellt im Gegensatz zur Job-Rotation einen gestalterischen Eingriff in den Arbeitsplatz und den Arbeitsablauf dar. Es werden strukturell gleichartige aber stark zersplitterte und über mehrere Mitarbeiter verstreute Tätigkeiten, an einen Arbeitsplatz zusammengefasst. Ein Mitarbeiter, der bislang beispielsweise auf eine Tätigkeit beschränkt war, führt nun mehrere verschiedene Tätigkeiten mit demselben Anforderungsniveau durch. In diesem Zusammenhang wird auch von horizontaler Umstrukturierung gesprochen [INT10]. '''Job-Enrichment''' Unter Job-Enrichment versteht man allgemein, den Mitarbeitern mehr Verantwortung zuzuteilen und ihre Tätigkeiten eigenverantwortlicher zu verrichten. Die bisherige Tätigkeit eines Mitarbeiters wird um Arbeitsumfänge auf höherem Anforderungsniveau erweitert. Eine Ausweitung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums des Mitarbeiters ist eine notwendige Bedingung, wenn man von Job-Enrichment sprechen will. In diesem Zusammenhang wird auch von vertikaler Umstrukturierung gesprochen [INT10]. '''Teilautonome Arbeitsgruppen - Teams''' Selbststeuernde Arbeitsgruppen sind Kleingruppen im Unternehmen, deren Mitglieder zusammenhängende Aufgaben gemeinsam und eigenverantwortlich zu erfüllen haben. Dafür müssen die Mitglieder über entsprechende, möglicherweise vorher auf höheren Ebenen angesiedelte, Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen verfügen. Ziel ist es, im Team alle Fähigkeiten und Kompetenzen zusammenzufassen, die für die Erfüllung der Aufgabe erforderlich sind. Je nach den Aufgabenbereichen, die der Arbeitsgruppe zur eigenverantwortlichen Durchführung übertragen werden, werden verschiedene Grade der Selbststeuerung unterschieden [INT10].

=== Motivationsstrategien ===

Jeder Mensch muss individuell geführt und motiviert werden, wobei allerdings darauf geachtet werden muss, dass alle Mitarbeiter gleich fair behandelt werden. Einzelne Mitarbeiter lassen unterschiedlich stark durch verschiedene Motivationsstrategien motivieren. Im Folgenden werden fünf Motivationsstrategien vorgestellt und erläutert, auf welchen Typ Mensch sie am besten anzuwenden sind [INT10].

* Anerkennung: Mitarbeiter, die über ein geringes Selbstwertgefühl verfügen und von ihrer sozialen Umwelt (Kollegen, Bekannte) eher mit geringer Wertschätzung beachtet werden, können durch Anerkennung besonders motiviert werden. Insbesondere wenn die Anerkennung in aller Öffentlichkeit ausgesprochen wird, kann sich dies auf diesen Menschentyp besonders motivierend auswirken.
* Herausforderung: Das Bewältigen herausfordernder Aufgaben kann eine äußerst positive intrinsische Motivation bewirken. Bei der Vergabe solch schwieriger Aufgaben ist allerdings auch darauf zu achten, dass der Mitarbeiter nicht überordert wird. Ein Scheitern kann nämlich dann durchaus auch negative Auswirkungen auf die Motivation haben.
* Risiko: Der Unternehmertyp zeichnet sich durch Risikobereitschaft und Abenteuerlust aus. Er handelt gerne auf eigene Verantwortung, möchte für gute Leistungen auch entsprechend belohnt werden und muss immer mit dem Scheitern seines Vorhabens rechnen.
* Macht und Einfluss: Alleine der Machtzuwachs gegenüber anderen Mitarbeitern aber auch gegenüber unternehmensexternen Konkurrenten kann motivieren. Diese Motivationsstrategie kann typischerweise für Manager, die nach Macht und Einfluss streben, angewandt werden.
* Altruismus: Der Altruist bezieht seine Motivation allein dadurch, dass er anderen Menschen etwas Gutes tut. Er fühlt sich selbst gut, wenn er sieht, dass andere sich an seiner Arbeit erfreuen.

Ein Mitarbeiter entspricht nicht genau einem Menschentyp, somit kann auch nicht genau eine Motivationsstrategie auf einen Mitarbeiter projiziert werden. Es muss vielmehr ein individueller Motivationsmix ist für jeden Mitarbeiter gefunden und angewendet werden.

== Wiederholungsaufgaben ==

# Beschreiben Sie den Unterschied zwischen intrinsischen und extrinsischen Motivationsfaktoren!
# Nennen und erklären Sie die fünf Bedürfnisklassen von Maslow!
# Nennen und beschreiben Sie fünf Ursachen für die Störungen in der Zusammenarbeit innerhalb eines Teams!
# Erläutern Sie die Phasen der Teamentwicklung!
# Was muss bei der Festlegung von Zielen im Rahmen einer Zielvereinbarung beachtet werden?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.

Management und Organisation - Kapitel 6

2021-12-10T17:10:30Z

Christoph: Die Seite wurde neu angelegt: „= Ablauforganisation = Ziele der Lektion * Verständnis über den Zusammenhang zwischen den Qualitäts- und Risikomanagementsystemen, dem Internen Kontrollsystem und der Aufbau- und Ablauforganisation == Dokumentation == Zuweilen wird die Existenz von einheitlichen Vorlagen und qualitätsgesicherten Dokumenten unterschätzt. In vielen Unternehmen ist es üblich, dass für gleiche Anforderungen auch gleiche vorgefertigte Templates verwendet werden, die…“

= Ablauforganisation =

Ziele der Lektion

* Verständnis über den Zusammenhang zwischen den Qualitäts- und Risikomanagementsystemen, dem Internen Kontrollsystem und der Aufbau- und Ablauforganisation

== Dokumentation ==

Zuweilen wird die Existenz von einheitlichen Vorlagen und qualitätsgesicherten Dokumenten unterschätzt. In vielen Unternehmen ist es üblich, dass für gleiche Anforderungen auch gleiche vorgefertigte Templates verwendet werden, die der Corporate Identity (CI) entsprechen. Als Anwendungsfälle bieten sich Angebote, Rechnungen, Spezifikationen, Verträge, Besprechungsprotokolle, Projektunterlagen oder wiederkehrende Dokumente, wie Risikomanagement- oder SLA-Dokumente, Policies, Arbeitsanweisungen, Richtlinien. Ihnen gemein ist das einheitliche Layout, das bei allen Personen, die dieses Dokument adressiert, den Wiedererkennungsfaktor erhöht und die Orientierung innerhalb des Dokumentes erleichtert. Weiters wird dadurch auch die inhaltliche Qualität sichergestellt, da durch die Vorgaben immer die erforderlichen Informationen anzugeben sind. Somit können CI-konforme Dokumente gezielt als Qualitätssicherungsinstrument eingesetzt werden und erleichtern dadurch das Management der behandelten Aspekte und Themen. Policies (Richtlinien), Standards, Handlungsabläufe und Anleitungen stellen die primären Dokumentationen für die Umsetzung von Prozessen dar. Jede Organisation muss über grundlegende Richtlinien (Policies) verfügen, die auf alle Aktivitäten im Rahmen und Geltungsbereich der Prozesse angewandt werden. Unterstützt durch geeignete Standards, sind sie das Kriterium für die Auswahl neuer Technologien und legen die Mindestanforderungen für bestehende und neue Prozesse fest. Richtlinien sollten generell unabhängig von der eingesetzten Technologie sein. Wenn Tätigkeiten auf spezielle Art und Weise durchgeführt oder Daten aufgrund von regulatorischen oder hochsicherheitsrelevanten Anforderungen speziell behandelt werden müssen, kann dies aber nicht immer verfolgt werden. Richtlinien, die auf bestimmte Situationen abgestimmt sind, gelten eher für Prozesse als für Technologien, beeinflussen aber die Anforderungen für diese Technologien maßgeblich. Aufgabe von IT-Manager*innen ist die Entwicklung und Veröffentlichung von Standards, die die allgemein gehaltenen Richtlinien auf bestimmte betriebliche Anforderungen und Beschränkungen umlegen. Standards werden genutzt, um jene durch die Richtlinien vorgegeben Grenzen für Personen, Prozesse und Technologien festzusetzen. Standards sind oft mit Beschreibungen einer schrittweisen Prozessabarbeitung oder detailliert beschriebenen Handlungsabläufen ergänzt, die als Anweisungen für das Personal gelten (z.B. Konfigurationen von Hardware oder Software etc.). Diese Verfahren und Abläufe sind für den Betrieb bestimmt und müssen daher von operativen Einheiten auf Basis der entsprechenden Standards entwickelt werden. Bei Änderungen von Risiken, Technologien, Geschäftstätigkeiten oder Baselines müssen auch die Standards und Verfahren, konform mit der gültigen Richtlinie, angepasst und geändert werden. Richtlinien ändern sich weniger häufig, da sie allgemeiner gehalten sind und sich an der IT-Strategie orientieren [CIS10, S158].

[[File:fig/bild6.png|thumb|none|alt=Stufenweise Detaillierung von Policies zu Guidelines |Stufenweise Detaillierung von Policies zu Guidelines ]]

=== Pläne / Roadmaps ===

Die Verbindungen und Beziehungen zwischen den einzelnen Bausteinen sind natürlich komplex und auch ständig Änderungen unterworfen. Um den gewünschten Zustand zu erreichen, werden typischerweise Initiativen und Projekte aufgesetzt, die auch über ein geordnetes Projektmanagement abzuhandeln sind. Das heißt, es müssen Ziele, Nichtziele, Projektumwelten, Projektplan, Meilensteine, Arbeitspakete und ein Projektbudget definiert werden. Die verschiedenen Zeithorizonte der Projekte müssen dabei in Einklang gebracht werden. Über die Roadmap wird versucht, den Gesamtüberblick zu behalten [CIS10, S58f].

=== Policies (Richtlinien) ===

Policies sind High-Level-Statements des Managements, sie repräsentieren deren Erwartungen und die grundsätzliche Richtung, die das Unternehmen verfolgt. Policies bilden gewissermaßen die „Verfassung“ für IT-Governance. Daher sollten Policies möglichst selten Änderungen unterworfen sein. Sie müssen klar und in möglichst kurzen Sätzen formuliert, einfach verstanden und jedem Betroffenen kommuniziert werden. Policies adressieren spezielle Themen und sollten in Summe in überschaubarer Anzahl vorliegen. Beispiel: Informationsressourcen sollen in einer kontrollierten Art und Weise zugänglich gemacht werden, sodass unautorisierter Zugriff unterbunden wird.

=== Procedures (Abläufe) ===

Die Definition von Abläufen ist primär operative Verantwortung. Sie müssen klar und widerspruchsfrei formuliert sein und alle notwendigen Schritte, erwartetes Ergebnis, Anzeigen, Vorbedingungen sowie Fehlerbehandlungen enthalten. Beispiel: Nach Betätigen des Buttons „Passwort ändern“ werden Sie aufgefordert, das aktuelle Passwort einzugeben. Anschließend geben Sie Ihr neues Passwort gemäß den Passwortrichtlinien an. Dieses müssen Sie im Anschluss zur Bestätigung nochmals eingeben. Daraufhin wird das Passwort im System geändert. Schlägt die Bestätigungseingabe fehl oder entspricht das Passwort nicht der Passwortrichtlinie, erscheint eine Fehlermeldung und Sie müssen von vorne beginnen.

=== Guidelines (Anleitungen) ===

Guidelines Guidelines sind ebenfalls operativ ausgerichtet und bieten hilfreiche Information für die Ausführung von Abläufen. Sie beinhalten Abhängigkeiten, Vorschläge und Beispiele, Hintergrundinformationen, Toolanforderungen sowie Erklärungen zu den Abläufen. Beispiel [BSI10]: Werden in einem IT-System oder einer Anwendung Passwörter zur Authentisierung verwendet, so ist die Sicherheit der Zugangs- und Zugriffsrechteverwaltung des Systems entscheidend davon abhängig, dass die Passwörter korrekt gebraucht werden. Dafür ist es empfehlenswert, eine Regelung zum Passwortgebrauch einzuführen und die IT-Benutzer diesbezüglich zu unterweisen. [...] Folgende Regeln zum Passwortgebrauch sollten deshalb beachtet werden:

* Das Passwort darf nicht leicht zu erraten sein. Namen, Kfz-Kennzeichen, Geburtsdatum usw. dürfen deshalb nicht als Passwörter gewählt werden.
* Innerhalb des Passwortes sollte mindestens ein Zeichen verwendet werden, das kein Buchstabe ist (Sonderzeichen oder Zahl).
* Wenn für das Passwort alphanumerische Zeichen gewählt werden können, sollte es mindestens 8 Zeichen lang sein.

=== Standards ===

Standards Standards sind die Metriken, klare erlaubte Grenzwerte oder der angewandte Prozess zur Bestimmung, ob Abläufe, Prozesse oder Systeme den Anforderungen der Policies entsprechen. Die angegebenen Werte dürfen dabei aber nicht zu restriktiv gestaltet sein. Standards müssen naturgemäß dann adaptiert werden, wenn sich technische Anforderungen oder Technologien ändern. ''Beispiel: Passwörter für IT-Systeme sollen mindestens acht Zeichen in Form von Groß- und Kleinbuchstaben sowie mindestens eine Ziffer und ein Sonderzeichen aufweisen.''

== IT Compliance ==

Bei der IT Compliance steht die nachweisliche Übereinstimmung der Tätigkeiten mit allen, für ein Unternehmen relevanten gesetzlichen und regulativen Vorgaben im Vordergrund. Die Vorgaben können dabei durch das Unternehmen selbst auferlegt, durch Verträge vorgegeben, branchenbedingt oder durch Gesetze bestimmt sein. Ein wesentlicher Aspekt der IT Compliance ist, dass die Konformität mit den Vorgaben und Einhaltung der Regulativen jederzeit nachgewiesen werden kann. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Steuerungs- und Kontrollmethoden zur Sicherstellung der Einhaltung und Erfüllung in einem internen Kontrollsystem (IKS) zu strukturieren, zu systematisieren und zu dokumentieren. Die Einführung und der Betrieb eines formalisierten IKS stellt für viele Unternehmen selbst eine gesetzliche Verpflichtung dar. Regulative Vorgaben haben im Allgemeinen direkte und signifikante Auswirkungen auf die IT. Einerseits kann die IT selbst Gegenstand von Compliance-Anforderungen sein, andererseits kann die IT andere Unternehmensbereiche bei der Umsetzung von Compliance-Anforderungen unterstützen, indem beispielswiese notwendige Maßnahmen durch die IT umgesetzt oder automatisiert werden, oder das Berichtwesen von Unternehmensbereichen ermöglicht und unterstützt wird [MKD08]. Die Umsetzung von Compliance-Anforderungen kann bis zu einem gewissen Grad automatisiert werden und dadurch zu einem effizienten Umgang mit Compliance führen [SSA08]. Meist erweist sich die Herstellung von Konformität und Einhaltung der Regulativen allerdings als sehr komplex, wodurch Kontrollen und Steuerungsmaßnahmen zu einem erheblichen Teil manuell durch- und ausgeführt werden müssen. Bei der Umsetzung von IT Compliance kann der unterstützende Einsatz von Referenzmodellen hilfreich sein. COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) dient der Dokumentation, Analyse und Gestaltung des internen Kontrollsystems (mit Fokus auf die Finanzberichterstattung), COBIT ist ein Instrument zur Sicherstellung der Einhaltung gesetzlicher Anforderungen, die ISO 2700x Standards unterstützen das Sicherheitsmanagement und ISO 22399 bietet ein Referenzmodell für das Business Continuity Management.

== Risikomanagementsystem ==

Mit dem Thema Risiko beschäftigen sich viele unterschiedliche Funktionen und Prozesse in einem Unternehmen:

* Unternehmensweites Risikomanagement – hier geht es um die Risiken, die ein Unternehmen während seiner normalen Geschäftstätigkeit oder bei der Veränderung seiner normalen Geschäftstätigkeit bedrohen (im Wesentlichen sind das strategische Risiken).
* Business Continuity Management – hier geht es um Risiken, die den Fortbestand eines Unternehmens in besonderen Situationen (Höhere Gewalt, absichtliche oder unabsichtliche Handlungen von Menschen oder Organisationen) bedrohen.
* Disaster Recovery – kann als Teil des Business Continuity gesehen werden und bezieht sich auf die technische Bewältigung einer Krisensituation.
* IT Service Continuity Management – wie Business Continuity Management, nur eingeschränkt auf IT-Services
* Qualitätsmanagement – hier geht es um Risiken, welche die Qualität der an Kunden gelieferte Produkte oder Dienstleistungen bedrohen.
* Informationssicherheitsmanagement – hier geht es um Risiken, welche die Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität von Informationen bedrohen.
* Internes Kontrollsystem – hier geht es um Risiken, welche die Ordnungsmäßigkeit (Compliance) der Geschäftsabläufe bedrohen.
* Projektmanagement – Risiken in Zusammenhang mit der Durchführung von Projekten.

Gemeinsames Ergebnis all dieser Facetten von Risikomanagement sind risikomindernde Maßnahmen, die entweder technischer oder organisatorischer Natur sein können. Organisatorische Maßnahmen sind risikomindernde Aktivitäten in Prozessen auf der jeweiligen Management-Ebene (strategisch, taktisch oder operativ). Jede Risikomanagement-Funktion in einem Unternehmen sieht nur die für sie relevanten Risiken, die operativen Funktionen in einem Unternehmen müssen aber die risikomindernden Maßnahmen aller Risikomanagement-Disziplinen durchführen. Im Sinne der Effizienz des Gesamtsystems ist es daher sinnvoll, alle Facetten des Risikomanagements unter einem "Schirm“ zusammenzufassen und mit einer einheitlichen Methodik durchzuführen und zu dokumentieren; das Unternehmensweite Risikomanagementsystem bietet sich dafür an, es ist lediglich erforderlich, die Menschen innerhalb der Funktion „Unternehmensweites Risikomanagement“ davon zu überzeugen, dass es nicht nur strategische Risiken gibt, und dass auch taktische und operative Risiken – auch im Bereich IT – durchaus das Potenzial haben können, die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens massiv zu bedrohen.

== Internes Kontrollsystem (IKS) ==

in effektives Internes Kontrollsystem (IKS) – eigentlich ein Steuerungssystem – versetzt Manager*innen in die Lage, Prozessabläufe auf Geschäftsfallbasis zu steuern. Das heißt, dass nicht-konforme Geschäftsfälle durch Steuerungsaktivitäten aufgezeigt werden, sodass Aktivitäten zur Wiedereinbindung in einen ordnungsgemäßen Prozessablauf gezielt gesetzt werden können. Diese Aktivitäten können präventiver (verhindernder), detektiver (aufzeigender), korrigierender oder kompensierender Natur sein. Gerade im Zuge von verstärkter Transparenz und Nachvollziehbarkeit im Zuge diverser Auflagen für Unternehmen (z.B. SOX, „Euro-SOX“, branchenspezifische Gesetzgebungen, etwa für Versicherungen, Banken und Finanzdienstleister etc.) wurde dieser Managementbaustein zuletzt immer wichtiger. Zusätzlich wird es einfacher, frühzeitig Fehlläufe zu erkennen und so möglichst zeitnahe Korrekturen anbringen zu können. Diese Steuerungsaktivitäten sind auch ideale Messpunkte für KPIs und erlauben so die Gewinnung von Managementkennzahlen. Alle Steuerungsaktivitäten sollten in IT-Prozessen immer auf der richtigen Management-Ebene (strategisch, taktisch oder operativ) eingebettet sein, auf der jeweiligen Ebene also im Rahmen der normalen Arbeitsabläufe durchgeführt werden, weil sie nur so auch wirklich alle Geschäftsfälle abdecken. An Abteilungsschnittstellen können Steuerungsaktivitäten in zwei Fällen problematisch werden:

* Jede Abteilung verlässt sich darauf, dass die jeweils andere Abteilung die Steuerungsaktivität durchführt; Ergebnis: keine der beiden Abteilungen führt die Steuerungsaktivität durch, diese ist also nicht effektiv
* Keine Abteilung verlässt sich darauf, dass die jeweils andere Abteilung die Steuerungsaktivität durchführt; Ergebnis: beide Abteilungen führen die Steuerungsaktivität durch, diese ist also nicht effizient

Diese Problematik kann nur durch Kommunikation zwischen den Abteilungen in jedem einzelnen Geschäftsfall oder durch eindeutige Zuweisung von Verantwortlichkeiten gelöst werden. Es ist Aufgabe der internen IT Revision oder eines IT Audits, die Effektivität und Effizienz des Internen Kontrollsystems der IT zu überprüfen.

== Wiederholungsaufgaben ==

# Wie stehen die Bausteine Policies, Standards, Abläufe, Guidelines zueinander in Beziehung (Hierarchie, Änderungsbedarf, Ausrichtung/Ziele etc.)?
# Beschreiben Sie die Unterschiede und Zusammenhänge zwischen Policies, Standards, Procedures und Guidelines!
# Beschreiben Sie kurz, was man unter IT Compliance versteht? Welche Arten von Regeln oder Vorgaben müssen bei der Einführung von IT Compliance berücksichtigt werden?
# Was ist ein „Internes Kontrollsystem“?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.

Management und Organisation - Kapitel 5

2021-12-10T17:10:01Z

Christoph: Die Seite wurde neu angelegt: „= Ablauforganisation = Ziele der Lektion * Kennenlernen von grundlegenden Definitionen zur Ablauforganisation * Kennenlernen verschiedener Arten von Prozessen * Kennenlernen von Prozessmanagement * Kennenlernen der Projektablauforganisation Der Begriff Ablauforganisation ist eng verbunden mit der Aufbauorganisation in einem Unternehmen. Die Aufbauorganisation beschäftigt sich dabei mit den Strukturen und dem Aufbau von Hierarchien und Abteilungen. Die…“

= Ablauforganisation =

Ziele der Lektion

* Kennenlernen von grundlegenden Definitionen zur Ablauforganisation
* Kennenlernen verschiedener Arten von Prozessen
* Kennenlernen von Prozessmanagement
* Kennenlernen der Projektablauforganisation

Der Begriff Ablauforganisation ist eng verbunden mit der Aufbauorganisation in einem Unternehmen. Die Aufbauorganisation beschäftigt sich dabei mit den Strukturen und dem Aufbau von Hierarchien und Abteilungen. Die Ablauforganisation stellt die Frage nach dem „Wie“, also konkret nach den erforderlichen Abläufen und Tätigkeiten im Unternehmen, die zur Erreichung der Unternehmensziele dienen. Ein Ablauf oder auch Prozess „ ...is a defined set of activities or behaviors performed by humans or machines to achieve one or more goal.“ [BPM09, Seite 24] Ein Prozess ist also eine Abfolge von einer aufeinander folgenden Reihe an Aktivitäten, unabhängig davon, ob sie von einem Menschen im Rahmen seiner Arbeit oder auch von einer Maschine (z.B. von einem IT System) ausgeführt wird. Ein Prozess kann auch von vielen verschiedenen Akteuren ausgeführt werden, die unterschiedlichen Abteilungen angehören. Der Prozesse ist zumeist abteilungsübergreifend. Ein Unternehmen besteht in der Regel aus nicht nur einem Prozess, sondern einer Reihe von unterschiedlichen Prozessen, die aufeinander abgestimmt sein müssen. Dies wird durch aktives Schnittstellenmanagement an den Abteilungsgrenzen erreicht. Man unterscheidet grundsätzlich in drei Arten von Prozessen:

* Kernprozesse (Primary Processes),
* Unterstützende Prozesse (Support Processes) und
* Managementprozesse (Management Processes).

Kernprozesse sind Abläufe, die das Kerngeschäft des Unternehmens unterstützen z.B. Herstellung der Produkte oder Erbringen einer Dienstleistung. Unterstützende Prozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei, sind jedoch notwendig, damit Kernprozesse funktionieren. Die Unterstützenden Prozesse (Support Processes) können beispielsweise dazu dienen Ressourcen zu managen, Infrastruktur der Informationen bereitzustellen. [BPM09, Seite 31] Die grundsätzliche Übersicht über die Prozesse eines Unternehmens kann in einer Prozesslandkarte dargestellt werden. Je nach Fokus der Betrachtung sind auch verschiedene Detailtiefen relevant, deren Detailtiefe top-down zunimmt. z.B.:

* Unternehmensprozess
* Geschäftsprozess
* Sub- oder Teilprozess
* Aktivität
* Teilaktivität

Weitere Detaillierungen bei einer Prozessdokumentation können auch beteiligte Systeme, Personen sowie die jeweiligen In- und Outputs zum Prozessschritt sein. Die Detailtiefe bestimmt sich dabei durch das Ziel der Prozessmodellierung, also dem Vorgang der Dokumentation und Optimierung von Prozessen. Ist z.B. das Ziel die Optimierung von IT Systemen, so werden in der Prozessmodellierung auch die Systemlandschaft, die beteiligten Systeme und Schnittstellen erfasst und modelliert werden.

== Prozessmanagement ==

Sämtliche Geschäftsfälle sollten strukturiert, wiederholbar, transparent, nachvollziehbar und messbar behandelt werden. Dies kann nur dann geschehen, wenn es definierte Prozesse gibt, die kommuniziert wurden und jedem Betroffenen bekannt sind. Prozesse und ihre Einzelaktivitäten werden in der Regel durch IT unterstützt. Die technische Unterstützung kann auch dazu verwendet werden, die Qualität des Prozess-Outputs sicherzustellen, beispielsweise durch Schwellwerthinterlegungen, Plausibilitätsprüfungen, Einsatz von administrativen Systemen mit Protokollierung, aber auch der Einsatz von Email stützt die Nachvollziehbarkeit der Geschäftsfälle. In der IT selbst sind die allgemeinen IT-Prozesse mittlerweile etabliert. Entsprechende Frameworks wie CobiT oder ITIL legen einen Best-Practice-Ansatz nahe, der zunehmend zu einem De-Facto-Standard wurde. Dem IT-Management helfen derartige Frameworks, keine Aspekte zu übersehen und sich strukturiert dem Thema Prozesse anzunähern. Schlussendlich geht es dabei immer darum, das Rad nicht nochmal zu erfinden, sondern sich an etablierten und bereits getesteten Abläufe zu orientieren. Die Prozesse selbst sollten naturgemäß dokumentiert werden, wobei auch hier wieder Tools unterstützen können. Leider hat sich durch die hohe Komplexität noch keine wirklich durchschlagende Methode etabliert, Prozesse zu dokumentieren. Durch verschiedene Abhängigkeiten zwischen den Prozessen und Aktivitäten steigt der Wartungsaufwand, den sich ein Unternehmen nicht immer leisten möchte. Zudem erschwert die Tatsache, dass Prozesse immer wieder überprüft, gemessen, adaptiert, kommuniziert werden müssen, die nachhaltige Verankerung bei den Mitarbeiterinnen. Große Unternehmen schaffen eigene Stellen für Prozessmanagement, die sich rein um die Dokumentation und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse kümmern.

== Projektmanagement ==

Außerhalb des operativen Ausführens von Geschäftstätigkeiten stehen besondere Aktivitäten für das Schaffen neuer, noch nicht etablierter Aufgaben. Diese werden ab einer bestimmten Komplexitätsstufe üblicherweise durch Projekte abgewickelt. Viele Unternehmen setzen Grenzen in Aufwänden, Investitionen, Beteiligung von verschiedenen Organisationseinheiten und schreiben ab definierten Schwellwerten eine strukturierte Projektmanagement-Vorgehensweise vor. Diese verlangt – mitunter abgestuft in mehreren Klassen – bestimmte Tätigkeiten und Dokumente. Dieser Overhead wird allerdings in Kauf genommen, wenn dafür ein gesicherter Projekt-Output einhergeht. Für Projektmanagement haben sich einige Methoden entwickelt, die alle gewisse Ähnlichkeiten zueinander aufweisen. Jedenfalls werden spezielle Rollen autonom von der Linienorganisation definiert, die mit Verantwortlichkeiten besetzt sind. Der Projektleiter und sein Projektteam erstellen strukturiert Analysen, Spezifikationen, Qualitätskriterien, formale Anträge und Berichte, Protokolle, Projektpläne, Arbeitspakete bis hin zu nachfolgenden Manöverkritiken. Dadurch wird versucht, das Projekt im Gesamtzusammenhang innerhalb der Organisation konsistent, strukturiert und nachvollziehbar abzuarbeiten. Ein Projektmanagement ist daher ein wesentliches Element für die Erstellung neuartiger Funktionalitäten und Strukturen, insbesondere wenn es darum geht, die Komplexität dieser Veränderung im Zaum zu halten.

=== Projektstart: Projektorganisationsdesign (WER) ===

Die handelnden Mitarbeiterinnen in einem Projekt müssen für die Dauer des Projekts organisatorisch zusammengefasst werden. Immer steht dabei das Zusammenspiel der Projektorganisation mit der Linienorganisation im Vordergrund, die naturgemäß eine Reibefläche bildet. Projektorganisationen können in Form von Einfluss-Projektorganisationen, Matrix-Projektorganisationen oder reinen Projektorganisationen strukturiert sein. Im ersten Fall hat die Projektmanagerin eine reine Beratungsrolle ohne Weisungsbefugnis inne, im zweiten teilt sie sich formal-organisatorische Kompetenzen mit der Linienvorgesetzten und im letzteren Fall übt sie sämtliche formelle Befugnisse aus. Der Projektorganisation kommt dabei durch Auswahl und Übertragung von Projektrollen eine enorme politisch-inhaltliche Bedeutung zu. Einerseits sollten alle Verantwortungen übernommen und andererseits sämtliche inhaltlichen Aspekte im Projekt und aus dem Projekt heraus in die Organisation getragen werden. Die Rolle formuliert somit die Erwartungen an die Rollenträgerin, welche in Form von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltensaspekte definiert werden. Die wesentlichen Rollen sind dabei Projektauftraggeber, Projektmanager oder Projektleiter, Projektteammitglied und Projektmitarbeiter. Einige Rollen werden nicht als Individualrollen, sondern als Gruppenrollen ausgelegt, also etwa sämtliche Projektauftraggeber werden in einem Lenkungsausschuss oder Steering Committee repräsentiert oder es werden Projektsubteams gebildet. Ein anderer Erfolgsfaktor in Projekten ist die Kommunikation, sowohl intern als auch extern, zu sehen. Intern werden Kick-offs, Workshops, Jour Fixes, Einzelgespräche angewandt, um die Kommunikation zu institutionalisieren. Nach extern werden ebenfalls regelmäßige Jour Fixes, etwa mit dem Projektauftraggeber, etabliert. Zusätzlich unterstützt auch Projektmarketing die externe Kommunikation. Aufgrund der Zusammenarbeit einzelner Menschen etabliert sich eine Projektkultur, die maßgeblich durch Regelungen, die durch die Projektteammitglieder und insbesondere dem Projektmanager vertreten wird. Die Projektkultur beinhaltet auch Werte, Umgangsformen, Meeting Kultur, Zeitmanagement, Konfliktlösungskultur und beeinflusst so das ethische Handeln der Projektmitarbeiterinnen. Durch die Gruppenbildung sind Führungsaufgaben gefragt, die auch als zielgerichtete Kommunikation interpretiert werden können. Information muss bereitgestellt werden, ebenso Zielvereinbarungen, Aufgabenverteilungen, Feedback, Motivation und Steuerung, aber auch Konfliktlösung [PMA08, S20ff].

=== Projektstart: Projektabgrenzung und Projektkontext (WAS) ===

In einem ersten Schritt muss zunächst das Projekt in zeitlicher, inhaltlicher und sozialer Hinsicht abgegrenzt werden. Es werden in dieser Phase die Anfangs- und Endereignisse, die Projektziele und –nichtziele definiert sowie ein erster Entwurf für eine Projektorganisation erstellt. Die Einbettung des temporären Projekts in die fixe Unternehmenslandschaft erfolgt in Form von Betrachtungen der Vor- und Nachprojektphase, die Unterstützung der Unternehmensstrategie durch das betrachtete Projekt als auch die Beziehungen des Projekts zu anderen Aufgaben innerhalb der Organisation. Ein grundlegender Business Case, bei dem Kosten und Nutzen des Projekts in quantifizierbaren Faktoren ausgedrückt wird, sowie eine Projektumweltanalyse komplettieren die Teilphase der Abgrenzung [PMA08, S16ff].

=== Projektstart: Projektplanung (WIE) ===

Die konkrete Projektplanung ist zunächst einmal abhängig von einer Formulierung von realistischen, messbaren und klaren Zielen. Die Erfüllung dieser aufgestellten Ziele ist Selbstzweck des Projekts. Dabei können diese in Haupt-, Zusatz- und Nebenziele unterteilt werden, um die Wertigkeit untereinander auszudrücken. Es müssen alle Zielperspektiven erfasst werden, um hier ein allumfassendes ganzheitliches Bild des Projektes zu bekommen. Die Ziele können sich auf unterschiedliche Aspekte – den Betrachtungsobjekten – beziehen. Diese stellen in vielen Fällen sogar die einzelnen Lieferobjekte eines Projekts dar. Werden diese phasenorientiert dargestellt, erhält man eine Projektstruktur, die eine Vorstufe für einzelne Arbeitspakete liefert. Die Arbeitspakete werden inhaltlich spezifiziert, abgegrenzt, deren Ergebnisse und Schnittstellen definiert, qualitative Beurteilungskriterien für die Beurteilung und Messung festgelegt. Dies hilft, die operative Projektarbeit in einer gewünschten Detailtiefe zu strukturieren. Die durch die Projektteammitglieder wahrzunehmenden Rollen in den einzelnen Projektarbeitspaketen werden durch eine RACI -Matrix (die nicht empfohlene deutschsprachige Entsprechung ist die DEMI -Matrix), dargestellt. Die zeitliche Planung erfolgt in Form eines Projektplans, der den Projektablauf, Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen, Aufwand in Ist- und Sollzeiten, Puffer, Meilensteine den kritische Pfad darstellt. Die restliche Ressourcenplanung umfasst schließlich den Einsatz von Mitarbeiterressourcen, Projektkosten und Liquiditätsplanung. Die Planungsphase wird durch eine strukturierte Behandlung der Projektrisiken abgerundet. Im Rahmen des Projekt-Risikomanagements werden dabei präventive und korrektive Maßnahmen entwickelt und so versucht, inhärente Risiken vor und während des Projekts zu minimieren [PMA08, S26ff].

=== Projektcontrolling ===

Ein strenges und effektives Projektcontrolling ist ein kritischer Erfolgsfaktor für ein Projekt. Nur durch regelmäßige und zeitnahe Überwachung können frühzeitig Abweichungen, Problemfälle und Interventionsbedarfe festgestellt werden. Dabei kommen klassische Soll-Ist-Vergleiche, Ampelstatus in Form von Project Scorecards, Leistungs- und Projektfortschrittsberichte oder Meilensteintrendanalysen zum Einsatz. Außerdem müssen die Projektpläne ständig angepasst werden, um auf zeitliche und aufwandstechnische Veränderungen zu reagieren. Gegebenenfalls müssen Steuerungsmaßnahmen gesetzt werden, um wieder das Plansoll zu erreichen. Ein soziales Controlling überwacht dabei die Projektkultur und versucht, die Stimmungsbilder der Projektteammitglieder zu beleuchten. Etwaige Konflikte können zur Sprache und im Idealfall frühzeitig ohne Auswirkungen auf das inhaltliche Projekt gelöst werden. Das Projektcontrolling muss dokumentiert und sowohl nach intern (Projektteammitglieder als Feedback) als auch extern (zum Projektauftraggeber) kommuniziert werden [PMA08, S41ff].

=== Projektmarketing ===

Je komplexer ein Projekt ist und je mehr Personen daran beteiligt sind, desto effektiver muss Projektmarketing funktionieren. Von Beginn an ist es wichtig, eine positive Stimmung für das Projekt zu erzeugen und so die betroffenen Leute für die Sache zu gewinnen. Schlechter Stimmung ist nur schwer beizukommen, sie erzeugt eine Dynamik, die den Projekterfolg maßgeblich negativ beeinflusst. Aufgrund dieses Fakts muss das Projektmarketing ein positives Erscheinungsbild initiieren, etwa durch ein Projektlogo, einen aussagekräftigen Namen, Plakate mit den wesentlichen Inhalten in allgemein von der Belegschaft zugänglichen Bereichen (etwa beim stark frequentierten Lift-Warteplatz), eine Projektwebsite im Intranet, die Nutzung der Mitarbeiterzeitschrift, eigene Informationsveranstaltungen, Quizze, Projektbesuche, Projektvernissagen, eventuell Give-aways. Dadurch kann die informelle Kommunikation positiv beeinflusst werden [PMA08, S49].

=== Projektkrisenmanagement ===

Vor allem in kritischen Phasen eines Projekts bedarf es einer professionellen Vorgehensweise, da ein solcher Zeitpunkt nicht selten für das Projekt existenzbedrohend wirkt. Tritt eine solche Situation ein, müssen Sofortmaßnahmen getroffen, Ursachenanalysen durchgeführt und Alternativstrategien entwickelt werden, um die Projektkrise abschließen zu können. Es bedarf eines intensiven Zusammenhalts der Projektteammitglieder und das Setzen kluger Gegenmaßnahmen. Im Worst Case kann es aber auch zum Projektabbruch oder Stornierung der finanziellen Mittel kommen. Eine Früherkennung von Projektkrisen kann durch die sogenannte Szenariotechnik erreicht werden, bei der, mögliche zukünftige Zustände (Best Case, Worst Case) erarbeitet und interpoliert werden [PMA08, S50ff].

=== Projektkoordination ===

Grundsätzlich ist es Sache des Projektleiters, Strukturen zur Projektkoordination zu entwickeln und anzuwenden. Dies reicht von einfachen To-Do-Listen, in denen bei Jour Fixes festgehalten wird, wer bis wann welchen Aktionspunkt durchzuführen hat, bis zu standardisierten Besprechungs- und Abnahmeprotokollen. Des Weiteren ist es sinnvoll einen Kommunikationsplan zu erstellen, der eine Grobplanung der erforderlichen Kommunikationswege regelt. Für die Kommunikation selbst ist die IT-Unterstützung selbstverständlich: Email, Dokumentenmanagementsystem mit strukturierter Dokumentenablage, (Gruppen-)Kalender, aber auch Projektcontrolling über ERP-Systeme, DWH-Applikationen oder Excel kommen zum Einsatz [PMA08, S36ff].

=== Projektabschluss ===

Der Projektabschluss ist nicht nur ein „sauberer“ formaler Abschluss des Projekts, sondern muss auch eine Manöverkritik – sogenannte Lessons Learned – umfassen. Es gilt, die erforderlichen Nacharbeiten in die normale Linienorganisation überzuführen, die Dokumentation auf den Letztstand zu bringen, Abschlusspräsentationen durchzuführen und – nicht zu vergessen – einen internen Abschlussevent für die Projektteammitglieder zu organisieren [PMA08, S54ff].

== Wiederholungsaufgaben ==

# Was ist ein Prozess?
# Was sind die grundsätzlichen Arten von Prozessen und wodurch unterscheiden sich diese?
# Welche Rahmenwerke zu IT-Prozessen kennen Sie?
# Was verstehen Sie unter Prozessmanagement?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.

Management und Organisation - Kapitel 4

2021-12-10T17:09:33Z

Christoph: Die Seite wurde neu angelegt: „= Rollen und Aufgaben im IT Bereich = Ziele der Lektion * Kennenlernen der typischen Rollen und Aufgaben im IT-Bereich * Kennenlernen der Projektaufbauorganisation Rollen dienen der Systematisierung und Bündelung von Aufgaben und können von einer oder mehreren Personen wahrgenommen werden. In der Praxis werden von einer Person auch mehrere Rollen übernommen. == Typische Rollen im IT-Bereich == Im Wesentlichen können die Rollen eines IT-Bereichs i…“

= Rollen und Aufgaben im IT Bereich =

Ziele der Lektion

* Kennenlernen der typischen Rollen und Aufgaben im IT-Bereich
* Kennenlernen der Projektaufbauorganisation

Rollen dienen der Systematisierung und Bündelung von Aufgaben und können von einer oder mehreren Personen wahrgenommen werden. In der Praxis werden von einer Person auch mehrere Rollen übernommen.

== Typische Rollen im IT-Bereich ==

Im Wesentlichen können die Rollen eines IT-Bereichs in folgende Segmente unterteilt werden:

* Rollen mit Führungsfunktion: CIO, IT-Leitung etc.
* Rollen im Bereich Planung und Controlling: IT Architekten, IT-Controller, IT-Qualitätsmanager, IT-Koordinatoren etc.
* Rollen im Betrieb: Datenbankadministratoren, Netzwerkspezialisten, IT-Security Experten, Mitarbeiter des Helpdesk und Support etc.
* Rollen in der Anwendungsentwicklung und Applikationsintegration: Softwarearchitekten, Programmierer, Datenbankentwickler etc.
* Rollen im Projektmanagement: Projektportfolio Manager, Projektleiter, Verantwortliche für Arbeitspakete etc.
* Rollen in der Verwaltung: Assistenz etc.

== Führungsfunktionen ==

Führungskräfte im IT-Bereich müssen einerseits über Wissen im IT-Bereich hinsichtlich Produkten, Technologien und Prozessen verfügen und andererseits Mitarbeiter motivieren können und Akzeptanz als Führungskraft erreichen.

=== Chief Information Officer (CIO) ===

Der Chief Information Officer (CIO) eines Unternehmens ist eine Führungskraft mit breiter Perspektive, die Führungsaufgaben des Informationsmanagements wahrnimmt [WINFL1, S. 324]. Die Rolle berichtet in der Regel direkt an die oberste Geschäftsleitung oder ist selbst ein Teil dieser. Die Institutionalisierung dieser Rolle trägt Ihren Ursprung in den späten neunziger Jahren, als die treibende Rolle der IT zur Steigerung der Wertschöpfung und Innovation ihren Beitrag zum Geschäftserfolg beisteuerte [INFMGMT1, S. 12]. Zuvor stand stattdessen die Rolle des EDV-Leiters mit primärer Zuständigkeit für IT-Betrieb und die Bereitstellung von IT-Systemen und - Anwendungen an oberster Stelle eines IT-Bereichs [INFMGMT2, S. 103]. Die Definition des CIO ist in der Literatur unterschiedlich, dennoch sind Gemeinsamkeiten festzustellen. Demnach befasst sich ein CIO primär mit strategischen und planerischen Tätigkeiten. Die Aufgaben des CIOs lassen sich in

* strategische,
* prozessuale und
* Tätigkeiten als Führungskraft des IT-Bereiches

gliedern. Zu den strategischen Aufgaben zahlt insbesondere die Entwicklung einer IT-Strategie, welche sich aus den Unternehmenszielen ableitet und den Erfolg des Unternehmens sicherstellen soll. Aus der IT-Strategie muss durch den CIO in weiterer Folge eine IT-Organisation entwickelt werden und konkrete Maßnahmen sowie Projekte abgeleitet und zur Umsetzung gebracht werden. Unter prozessualen bzw. prozessbezogenen Aufgaben werden die Priorisierung und das Management von Projektanforderungen verstanden, die Auswirkungen auf Systeme und Prozesse des Gesamtunternehmens haben. Diese Aufgabe kann vom CIO auch an einen IT-Projektportfolio-Manager delegiert werden. Ein weiterer Schwerpunkt der Tätigkeit und Verantwortung des CIO liegt in der Verbesserung bestehender Prozesse und Systeme [INFMGMT2, S. 106].

=== Chief Information Security Officer (CISO) ===

Der Chief Information Security Officer (CISO) ist zentraler Ansprechpartner in allen Belangen der Informationssicherheit in einem Unternehmen. Der CISO oder auch IT- Sicherheitsbeauftragter genannt, ist der Hauptverantwortliche für die Erstellung, Implementierung, Entwicklung und Einhaltung des Information-Security-Managements (ISM)- Prozesses [ITIL2, S. 38]. Der CISO ist für die Koordination aller Maßnahmen und für die Überwachung der Einhaltung aller Maßnahmen der Informationssicherheitsstrategie im Unternehmen verantwortlich. Diese Maßnahmen zum Schutz von Informationen werden im Rahmen des Information- Security-Management-Prozesses basierend auf den Sicherheitsanforderungen aus

* Compliance-Anforderungen
* Gesetzlichen Vorschriften und
* den Sicherheitsrichtlinien des Unternehmens

abgeleitet und definiert. Der ISM-Prozess erstreckt sich auf die Integrität und Vollständigkeit von Informationen sowie die Gewährleistung der Vertraulichkeit [ITSM1, S. 70]. Zu den wichtigsten Aufgaben eines Chief Information Security Officers zählen

* Definition eines IT-Sicherheitskonzeptes,
* Vorgeben von Sicherheitsrichtlinien,
* Durchführung von Kontrollen und
* Maßnahmensetzung bei Sicherheitsverletzungen.

Der CISO berichtet in der Regel an den Chief Information Officer (CIO). Abhängig von der Komplexität der zugrunde liegenden IT wird der CISO von einem oder mehreren Information Security Officer unterstützt.

=== IT-Leiter*in ===

Die primäre Aufgabe des IT-Leiters (auch EDV- oder DV-Leiter) ist die Bereitstellung und das Management von IT- Ressourcen, also von IT-Hardware, -Software und -Personal, wie Berater oder Entwickler. Darüber hinaus stellt der IT-Leiter auch gesamte Anwendungen und Dienste, die jeweils aus einer Kombination verschiedener IT-Ressourcen bestehen, für Businesseinheiten zur Verfügung. Die IT-Leitung ist Führungskraft, die speziell auf informationstechnische Aufgaben ausgerichtet ist (z.B. Leitung eines Rechenzentrums) [WINFL1, S. 208]. Im Vergleich zum CIO ist die Rolle der IT-Leitung enger gefasst, da sie sich nicht nach dem Mehrwert und Nutzen der IT ausrichtet, sondern nach anderen Kriterien wie Verfügbarkeit, Skalierbarkeit oder Technologie. Die Trennung zwischen CIO und IT-Leitung hängt stark von der Unternehmensgröße ab. Während in großen Organisationen die Funktionen getrennt sind, ist die Funktion des IT- Leiters bei kleinen Unternehmen meist Teil der Aufgabenbeschreibung des CIOs. Die Aufgaben der IT-Leitung lassen sich in

* operative Aufgaben und
* Tätigkeiten als Führungskraft des IT-Bereiches

gliedern. Unter operativen Aufgaben werden u.a. die Sicherstellung eines IT-gestützten Geschäftsbetriebes, des Supports, des (Anwendungs-) Betriebs, die Entwicklung von Software, Beratung und Training verstanden. Dies kann durch eigenes IT-Personal und/oder durch Partnerfirmen als Ergebnis einer Sourcing-Strategie erfolgen. Als Führungskraft ist der CIO auch für das Budget bzw. die Kosten und für Führungsaufgaben, wie z.B. Personalführung, verantwortlich.

Es gibt einige, typische Rollen für die Planung und das Controlling eines IT-Bereichs.

=== IT-Architekt*in ===

Die Komponenten eines Informationstechnologiesystems in einer Organisation stehen in Wechselwirkung zueinander. Abstrahiert betrachtet sind diese Komponenten Teil einer gemeinsamen Kommunikationsplattform. Sie besteht nicht nur aus den Komponenten selbst, sondern aus den Beziehungen der Komponenten untereinander und zur Umgebung, aber auch aus den Prinzipien, die die Gestaltung dieser Architektur führen [ITIL1, S. 202]. Die Abstraktion erlaubt die Planbarkeit und Steuerbarkeit dieses Systems. Sie wird IT Architektur genannt [MGIT1, S. 18]. Die Gestaltung und Durchführung zur Planung und Entwicklung einer solchen Architektur wird durch die Rolle eines/einer IT-Architekt*in ausgefüllt [MGIT1, S. 32]. Er/sie ist für übergreifende Bereitstellung und Weiterentwicklung, sowie für die Beratung und Unterstützung bei der Nutzung verantwortlich [MGIT2, S. 236]. Arbeitet die Architektin auf der Unternehmensebene, so muss sie bei der Planung und Steuerung der IT Architektur die Geschäftsbedürfnisse seines Unternehmens kennen und an diesen ausrichten und effektiv unterstützen. Sie setzt dabei die IT-Strategie seines Unternehmens um. Sie dient dazu die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu steigern und die Wettbewerbsposition zu verbessern [WINF1, S. 822]. Sie muss dabei übergreifend und integrativ alle Teile der unternehmensweiten IT Landschaft berücksichtigen [MGIT1, S. 33]. Der/die IT-Architekt*in lenkt den Blick bei allen Beteiligten immer wieder auf die gemeinsam erarbeiteten Anforderungen an das System. kann nur durch Teamorientierung und direkte Kommunikation seine Organisation lenken. hält sich bei der Dokumentation zurück und reduziert diese auf die Kernkonstrukte und -elemente, weil eine detailliertere Beschreibung den Zeitvorgaben zuwiderlaufen würde. und sein Team wechseln immer zwischen der Detailebene und der Abstraktion davon, um nicht den Überblick zu verlieren. Erst dadurch lässt sich nach Dern ([MGIT1]) eine hochwertige Architektur entwickeln. berücksichtigt in der Kommunikation mit Mitarbeitern immer deren Rolle und Funktion. Unterschiedliche Rollen haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Er macht sich die Sicht der Rolle auf die Architektur zu eigen und kommuniziert nur das, was die Rolle versteht. muss die IT-Architektur stringent planen und die Umsetzung der Planung kontrollieren. berücksichtigt die Geschichte der bestehenden Anwendungslandschaft als Ausdruck der Unternehmenskultur. Nur auf dieser Basis ist es möglich, Veränderungen und Weiterentwicklungen anzustoßen, nicht unabhängig davon [MGIT1, S. 89]. Auf Projektebene muss auf der Basis der Vorgaben der Architektur auf Unternehmensebene passende IT-Architekturen entwickelt werden. Fokussiert auf die Welt im Kleinen muss er/sie die Systemtechnologie, Softwaretechnik und die fachliche Domäne gut kennen. Dabei wird der organisatorische Rahmen, in dem dies geschehen muss berücksichtigt [MGIT1, S. 33]. Die Rolle des IT-Architekten auf Projektebene kann von verschiedenen Personen wahrgenommen werden: Projektleiter*in, Leiter*in einer Gruppe von Anwendungsdesignern*innen, muss aber nicht. Die Rollen IT-Architekt*in und Projektleiter*in sollten dann voneinander getrennt sein, wenn ein Anwendungsfall in einem Projekt in Konflikt mit einem langfristigen Architekturziel stehen konnte. Für diese Fälle ist es wichtig, für beide Rollen die Eskalationswege vorher genau definiert zu haben und den IT-Architekten auf Unternehmensebene mit einzubeziehen, damit der Konflikt erfolgreich gelöst werden kann [MGIT1, S. 33].

=== IT-Controller*in ===

Der/die IT-Controller*in einer Organisation berichtet in der Regel an den CIO und unterstützt diesen bei Entscheidungen hinsichtlich Anschaffung, Realisierung und dem Betrieb von Hardware und Software durch die Sammlung, Aufbereitung und Analyse von Daten [INFMGMT2, S. 191f]. Die dazu verwendeten (Basis-) Daten lassen sich generell in

* kommerzielle,
* qualitative und
* quantitative

Daten einordnen. Für das IT-Controlling relevante, kommerzielle Daten werden durch Planungs-, Warenwirtschafts- und/oder Berichtssysteme bereitgestellt. Quantitative und qualitative Daten stammen aus Asset- oder Configuration Management Datenbanken und Monitoringsystemen. Der eigentliche Mehrwert des IT-Controllings besteht letztendlich darin, diese verschiedenen Datenarten miteinander in Verbindung zu bringen. Fehlt das IT-Controlling in einer Organisation, so kann nur auf die Daten aus dem generellen Controlling zurückgegriffen werden, was in der Praxis für fundierte Entscheidungen oft nicht ausreicht. In kleineren Organisationen werden die Aufgaben des IT-Controllings direkt vom CIO wahrgenommen. Der wesentliche Aufgabenbereich des IT-Controllers beinhaltet somit

* die Entscheidungsvorbereitung für den zielsetzungsgerechten Einsatz von IT- Ressourcen (HW, SW, IT-Personal),
* die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von dafür benötigten Informationen und Daten,
* die Entwicklung und die Aufrechterhaltung benötigter Steuerungssysteme und - Prozesse und
* die funktions- und bereichsübergreifende Koordination dieser Tätigkeiten.

=== IT-Revisor*in ===

In mittelständischen Firmen ist die IT-Revision bereits ein Fixum in der Organisationsstruktur [ITR1, S. XV]. Der/die IT-Revisor*in hat die Aufgabe das Unternehmen vor Bestrafungen und Schaden zu schützen, weiters sollen die Interessen Dritter berücksichtigt werden, um mögliche Gefährdungen und Risiken zu identifizieren. Neben den Gefährdungen, die im IT-Bereich ständig herrschen, ist auch das Erkennen von Schwachstellen und Lücken einer der Aufgaben eines/einer IT-Revisor*in. Der IT-Revision obliegt somit die Kontrolle der Kontrolle und sie wirft ebenfalls ein Auge auf die Gewährleistung des internen Kontrollsystems [ITR1, S. 4-6]. Die Vorgehensweise eines IT-Revisors bei einer Prüfung wird stets von den folgenden zentralen Prüfaspekten begleitet.

* Rechtmäßigkeit: Die fundamentalste Forderung die geltenden Gesetze und Vorschriften einzuhalten.
* Ordnungsmäßigkeit: Hier liegt der Fokus auf die Konformität der Gesetztes-Einhaltung wie auch Einhaltung von internen Vorschriften.
* Sicherheit: Wie sieht es mit der Sicherheit der Informationstechnik des Unternehmens aus?

Werden Grundrisiken wie auch unvorhersehbare Risiken identifiziert und eingestuft? Zweckmäßigkeit/Funktionsfähigkeit: Ein Soll-Ist-Vergleich in Bezug auf Ziel- und Strategieeinhaltung, Effektivität und Funktionserfüllung [ITR1, S. 20-22]. Generell ist die Revision unter dem Top-Management in der Aufbauorganisation platziert und hat als unabhängige Instanz eine erhöhte Befugnis im Unternehmen. Nur wenn es Rückendeckung vom Top-Management gibt, kann die Revision den Auftrag der Maßnahmenempfehlung im Unternehmen wahrnehmen. Der Output von Prüfung bringt zwar stets eine Steigerung der IT-Sicherheit mit sich, jedoch auch ein Mehraufwand für den geprüften Bereich [ITR1, S. 11-15].

=== IT-Auditor*in ===

Generell wird mit dem Begriff Audit meist das Verfahren einer Zertifizierung auf Basis eines ISO Standards verwiesen [BSI1, S. 11]. Grundsätzlich wird bei IT-Auditing zwischen internen und externen Audits unterschieden. Das interne Audit konzentriert sich primär auf die Effektivität des Management Systems und auf die interne Kontrolle. Die externen Audits sind für Zertifizierung von Betrieben zuständig und um ein externes Gutachten im Rahmen einer Überprüfung zu erhalten. Für die Audits werden Best- Practices wie auch IT-Standards herangezogen [AGIT1, S. 28].v So kann zum Beispiel eine IT-Security-Beauftragte die Funktion als interne IT-Auditorin wahrnehmen. Dieser ist enger in den Prozessen als eine IT-Revisorin eingegliedert, prüft jedoch nur die vorgegebenen Inhalte nach Richtigkeit und darf keineswegs im operativen Geschehen eingebunden sein [ITR1, S. 37-39]. Die Tätigkeiten sind ähnlich des IT-Revisors, unterscheiden sich jedoch nach Tiefe und Schwerpunkt der Prüfung. Je nach Prüflandkarte und Jahresplanung werden externe Audits beauftragt, um eine unabhängige externe Meinung über einen Teilaspekt der IT zu bekommen. Die Varianten reichen von Black-Box-Tests bis hin zur Einzel-Sonderprüfung einer Software [ITR1, S. 20-28]. IT-Auditoren können von den Prüfobjekten der internen Revision profitieren bzw. die Prüfergebnisse als Basis verwenden. In diesem Zuge findet auch eine kritische Betrachtung der Herangehensweise und Ergebnisse der Prüfberichte von der IT-Revision seitens der IT-Auditoren statt [ITR1, S. 15].

== Sonstige Rollen in der IT ==

Sonstige Rollen in der IT umfassen unter anderem:

* IT-Betriebsmanager*in 
IT-Betriebsmanager*innen sind für die Umsetzung und den laufenden Betrieb der IT verantwortlich. Sie tragen die Gesamtverantwortung für alle anstehenden Aufgaben aus dem Betrieb der gesamten IT. Diese müssen „zeitgerecht und zuverlässig ausgeführt werden" [ITIL1, S. 460].
* Service Desk Manager*in 
Die Prozesse im Rahmen der Service Operation werden in der Regel zentral vom Service Desk verwaltet. Der Service Desk stellt als sogenannter Single Point of Contact (SPoC) den ersten Anlaufpunkt für Service-Konsumenten dar [ITIL2, S. 157]. Der Service Desk ist nach ITIL als Funktion in der Aufbauorganisation einer IT-Organisation anzusehen.
* IT Process Manager*in 
Die Rolle ist primär für das operative Management eines Prozesses verantwortlich und erfüllt die Vorgaben des Process Owners. Zu den Verantwortlichkeiten des/der Process Manager*in zählen die Planung und Koordination aller Aktivitäten, die zur Ausführung, dem Überwachen und der Berichterstellung in Bezug auf einen Prozess erforderlich sind.
* IT-Analyst*in 
IT-Analysten sind für die Konzeption und Organisation der Weiterentwicklung des zu betreuenden Programms zuständig. Gemeinsam mit den Fachbereichen, die die Anforderung stellen, und dem Programmierer erarbeiten sie Erweiterungen, Verbesserungen bzw. Neuentwicklungen. Sie müssen dabei aber auch Auswirkungen auf Fremdsysteme (mittels Schnittstellen) berücksichtigen. Ebenso koordinieren sie die Tests für geänderte Softwarekomponenten. IT-Entwickler
* IT-Qualitätsmanager*in 
Sie erarbeiten Richtlinien zur Qualitätssicherung und dokumentatieren einzelne Arbeitsschritte. Ebenso fallen alle Arbeiten für eine eventuelle Zertifizierung nach der internationalen Norm ISO 9000 in den Bereich des QS-Managements [AMS1].
* IT-Consultant 
IT-Consultant sind Experten auf einem oder mehreren bestimmten Fachgebieten der IT. In der Praxis ist die Rolle des IT-Consultants nicht eindeutig charakterisiert. In der Regel treten IT- Consultants jedoch in beratender bzw. mitarbeitender Rolle im Rahmen von IT-Projekten auf.

== Wiederholungsaufgaben ==

# Beschreiben Sie die Aufgaben des CISO.
# Nennen und beschreiben Sie drei typische Rollen bei der Planung und dem Controlling?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.

Management und Organisation - Kapitel 3

2021-12-10T17:06:19Z

Christoph: Die Seite wurde neu angelegt: „= Eingliederung der IT in das Unternehmen = Ziele der Lektion * Kennenlernen von grundlegenden Definitionen zur Aufbauorganisation * Kennenlernen von Varianten, wie die IT im Unternehmen angesiedelt werden kann. * Verstehen, wie der IT-Bereich organisiert werden soll. Da sich Unternehmen und deren Anforderungen an eine Unterstützung durch die IT unterscheiden, gibt es keine allgemeine gültige Anleitung zur organisatorischen Eingliederung der IT in Un…“

= Eingliederung der IT in das Unternehmen =

Ziele der Lektion

* Kennenlernen von grundlegenden Definitionen zur Aufbauorganisation
* Kennenlernen von Varianten, wie die IT im Unternehmen angesiedelt werden kann.
* Verstehen, wie der IT-Bereich organisiert werden soll.

Da sich Unternehmen und deren Anforderungen an eine Unterstützung durch die IT unterscheiden, gibt es keine allgemeine gültige Anleitung zur organisatorischen Eingliederung der IT in Unternehmen. Allerdings kann man den beigemessenen Stellenwert der IT im Unternehmen an der organisatorischen Zuordnung der IT in der Hierarchie des Unternehmens ablesen. Die gestiegene Bedeutung der IT und ihre bereichsübergreifende Funktion erfordert jedoch im Allgemeinen eine hohe hierarchische Einordnung in die Unternehmensstruktur. Die Einordnung der IT hängt einerseits davon ab, ob diese zentral oder dezentral erfolgt, aber auch von der Größe der Abteilung, dem zu bewältigenden Aufgabenumfang, und dem Reife- sowie Integrationsgrad der IT. Um der heutigen Bedeutung der IT gerecht zu werden, sollte eine gleichrangige Einordnung des IT-Bereichs neben den anderen Unternehmensbereich erfolgen. Neben der hierarchisch hoch angesiedelten Einordnung der IT, sollte eine adäquate Kompetenzausstattung eine entsprechende Entscheidungsbefugnis für mögliche Verbesserungen und Erweiterungen der Informationsstruktur ermöglichen [BIE04, 203f]. Im Folgenden werden mögliche Formen der Eingliederung der IT in funktional orientierte Unternehmensorganisationen vorgestellt.

== IT als Teil der Fachabteilung ==

[[File:fig/bild2.png|thumb|none|alt=IT als Teil einer Fachabteilung |IT als Teil einer Fachabteilung ]]

Diese Form der Eingliederung der IT in die Unternehmenshierarchie ist in Unternehmen mit sukzessivem Wachstum der Organisationsstruktur oder mehreren dezentralen IT-Abteilungen anzutreffen. Früher wurde die IT gerne dem Finanz- und Rechnungswesen zugeordnet, da dort in der Regel die ersten IT-orientierten Lösungen eingeführt wurden. Ein großer Nachteil dieser Eingliederungsform liegt im großen Abstimmungsaufwand zwischen den IT-Abteilungen. Eine zielgerichtete, abteilungsübergreifende Abstimmung über IT-Services oder IT-Funktionen und die gemeinsame Nutzung von Datenbeständen kann dabei nicht oder nur sehr schwer gewährleistet werden. Es besteht die Gefahr des Entstehens von abteilungsspezifischen Lösungen [BIE04, S205].

== IT als Stabstelle ==

[[File:fig/bild3.png|thumb|none|alt=IT als Stabstelle |IT als Stabstelle ]]

Bei der Eingliederungsform des IT-Bereiches als Stabstelle wird der dienstleistungsorientierte und beratende Charakter der IT für alle Unternehmensbereiche betont. Nachteil dieser Form liegt in einer größeren Distanz zu den Fachbereichen durch einen fehlenden Kontakt zu den Anwendern. Es besteht die Gefahr der Isolation der Stabstelle „IT“ und der Entwicklung von Lösungen, die nicht den Anforderungen der Fachbereiche entsprechen. Durch die Einordung als Stabstelle kommen der IT zwar keine formalen Machtbefugnisse zu, Einflussmöglichkeiten entstehen aber aufgrund eines Informationsvorteils gegenüber den Fachbereichen. Die Stabstelle wird in der Regel direkt der Unternehmensführung unterstellt [BIE04, S205].

== IT als Linienabteilung ==

[[File:fig/bild4.png|thumb|none|alt=IT als Linienabteilung |IT als Linienabteilung ]]

Im Gegensatz zur Einbindung als Stabstelle wird die IT als Linienabteilung mit formaler Entscheidungsmacht ausgestattet. Die Eingliederung der IT erfolgt als eigenständige Hauptabteilung, gleichberechtigt mit anderen Hauptabteilungen wie beispielsweise Vertrieb, Produktion etc. Diese Form der Einordnung erfolgt meist in jenen Unternehmen, wo die IT eine hohe Bedeutung im Unternehmen hat [BIE04, S206].

== IT als Querfunktion in einer Matrixorganisation ==

[[File:fig/bild5.png|thumb|none|alt=IT als Querfunktion in einer Matrixorganisation |IT als Querfunktion in einer Matrixorganisation ]]

Eine vierte Variante der Eingliederung bildet die Einordnung der IT als Querfunktion in einer Matrixorganisation. In einer Matrixorganisation können die Instanzenwege der IT zur Unternehmensführung und zu den Fachbereichen kurz gehalten werden, so dass ein besserer Überblick über die gesamten IT-Aktivitäten in den Fachbereichen gegeben ist und eine direkte Eingriffsmöglichkeit in die IT ermöglicht wird. Die Matrixorganisation ist insbesondere für eine Kombination von Routinearbeiten (z.B. Wartung) und neuartigen Tätigkeiten (z.B. Lösungsentwicklung) geeignet. Die zentrale IT stellt sicher, dass bestimmte Sachverhalte (z.B. Standards) einheitlich im gesamten Unternehmen realisiert werden. Durch die doppelte Kompetenz in bestimmten Bereichen der dezentralen IT-Abteilungen entstehen einerseits zwar Konflikte, durch die zentrale IT andererseits aber auch der Zwang zur Kooperation und die Mitwirkung aller beteiligten Bereiche. Nachteile dieser Variante liegen in möglichen Verzögerungen von Entscheidungen, Abschieben von Verantwortung und hohem Koordinationsaufwand [POP04, S94]. 
Bei den hier vorgestellten Organisationsformen handelt es sich um idealtypische Modelle, welche die klassischen Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen. In der Praxis kommen aber auch viele Mischformen von Eingliederungsmöglichkeiten der IT in das Unternehmen vor.

== Projektorganisation ==

Wenn ein Unternehmen vor der Herausforderung steht, Neues zu schaffen, bedient es sich in der Regel einer strukturierten Vorgehensweise. Diese Vorgehensweise ist an eine bestimmte Methodik angelehnt, um möglichst strukturiert, nachvollziehbar und risikominimiert zu einem definierten Ziel zu gelangen. Die Vorgehensweise wird im Rahmen eines sogenannten Projektes definiert. Ein Projekt zeichnet sich mit anderen Worten also dadurch aus, dass es komplexe, neuartige, riskante Aufgaben zusammenfasst. Da diese gesetzten Aufgaben selten von einer bestehenden Organisationseinheit im Rahmen des täglichen Ablaufs durchgeführt werden können, stellt die Organisation eine besondere Struktur auf – eine Projektorganisation. Sie unterscheidet sich von der herkömmlichen Organisation dadurch, dass sie für einen relativ einmaligen Prozess mit einem definierten Ziel gebildet wird und auch zeitlich bis zum Projektende beschränkt ist. Durch ihr Differenzierungsmerkmal zur bestehenden Linienorganisation entstehen für die gesamte Organisation Herausforderungen bei der Durchführung von Projekten. Weitere Rahmenbedingungen sind der Ressourcenbedarf (Personen, Investitionen, Zeit). Ein Projekt ist somit durch einen zeitlich und inhaltlich definierten Anfang und ein ebensolches Ende gekennzeichnet. Sind mehrere Projekte zeitgleich mit ähnlichen Zielen und/oder gegenseitigen Abhängigkeiten durchzuführen, fasst man diese zu Programmen zusammen [PMA08, S6ff]. 
Die für Projekte angewandte Methodik wird als Projektmanagement bezeichnet und ist im wesentlichen auch IT-unabhängig formuliert. Es ist also egal, ob es sich um ein Bauprojekt oder eine Servermigration handelt, die Methodik dahinter bleibt grundsätzlich gleich. Man kann den Aufwand für das Projektmanagement je nach Klassifizierung des Projektes justieren. Die Klassifizierung stützt sich in den meisten Fällen auf Zeitaufwand, Investitionskosten, Anzahl der beteiligten Organisationseinheiten. Das Projektmanagement wird in vielen Fällen als eigener Geschäftsprozess formuliert, da die Organisation danach trachtet, die Abläufe im Zusammenhang mit Projekten wiederholbar, vorhersehbar und steuerbar zu gestalten.[PMA08, S10ff].

== Zuordnung der IT ==

Bei funktional gegliederten Organisationen sind IT-spezifische Organisationseinheiten als eigener Bereich vorzufinden. Nur bei sehr großen Unternehmen findet man oft als übergeordnetes Konstruktionsprinzip die Gliederung nach Sparten des Geschäfts. Eine spartenorientierte oder auch divisionale Gliederung bedeutet, dass die Organisationsstruktur nach den Geschäftssparten (also den Produkten) gegliedert ist. Jede Sparte ist eigenverantwortlich für den wirtschaftlichen Erfolg. Das Gesamtergebnis aller Sparten des Unternehmens wird von der Geschäftsführung geplant und überwacht. Aus dem Konzept der Spartenorganisation ergibt sich, dass IT-Abteilungen, welche operative Aufgaben im Zusammenhang mit den Produkten der jeweiligen Sparten haben, auch der Sparte zugeordnet sein sollten. Wenn IT-spezifische Organisationseinheiten mit unternehmensweiter Planung, Steuerung, Kontrolle und Standardisierung bezüglich Informationssysteme oder zentralen IT-spezifischen Dienstleistungen beauftragt sind, dann sind diese oft als Stabsabteilungen im Konzern angesiedelt. Wenn man die bisher beschriebenen Aspekte beachtet, können sich sehr unterschiedliche Formen der IT-Organisation im Unternehmen ergeben. Folgende Strukturen sind denkbar:

* Zentrale EDV – Die Entwicklung, die Wartung, die Anwenderschulung und der Betrieb (Rechenzentrum) werden zentral abgewickelt.
* Fachbereichs-EDV – Der Betrieb wird zentral abgewickelt. Die Entwicklung, die Wartung und die Anwenderschulung in der jeweiligen Fachabteilung.
* Dezentraler Betrieb – Die Entwicklung, die Wartung und die Anwenderschulung sind zentral organisiert. Der Betrieb ist dezentral angesiedelt.
* Dezentrale EDV – Alle Bereiche sind dezentral verankert.
* Profit-Center EDV – Die Planung erfolgt fachspezifisch. Die Entwicklung, die Wartung, die Anwenderschulung und der Betrieb (Rechenzentrum) erfolgen als eigenständiges Tochterunternehmen mit Ergebnisverantwortung.
* Outsourcing-EDV – Hier werden die Dienstleistungen nicht durch ein eigenes Tochterunternehmen erbracht, sondern durch Dritte.

Für jede der sechs Varianten gibt es zahlreiche Beispiele in der Industrie. Welche dieser Möglichkeiten für ein Unternehmen die Beste ist, hängt aber auch von weiteren Kriterien ab, die unternehmensspezifisch gewichtet werden müssen. Diese sollen im folgenden Kapitel noch abschließend betrachtet werden [OS355].

Innerhalb von IT-Abteilungen kann nicht von einer einheitlichen Ablauforganisation gesprochen werden. Dazu sind die Aufgabenbereiche zu vielfältig. Manche Aufgaben werden als Routineaufgaben nach einem vorgegebenen zeitlichen Schema abgewickelt. Andere wiederum sind so aufwändig, dass sie in Projektform organisiert sind. Dazwischen kommen einzelne Tätigkeiten, welche kaum geplant werden können, da sie plötzlich notwendig sind. Die Aktivitäten nach einem Systemabsturz oder Sicherheitszwischenfall können, und sollen, zwar von den Tätigkeiten her geplant werden, nicht jedoch von der zeitlichen Komponente ihres Eintretens. Die folgende Tabelle soll zeigen, welche Tätigkeiten in einer IT-Abteilung eines mittleren Unternehmens anfallen:

* Systemadministration
* Softwareadministration
* Sicherheit
* Entwickllung [OS355]

== Wiederholungsaufgaben ==

# Sie möchten eine neue IT-Applikation einführen. Welche Rahmenstruktur werden sie tunlichst anwenden, damit diese Einführung zum Erfolg wird und aus welchen grundsätzlichen Teilprozessen besteht sie?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.

Management und Organisation - Kapitel 2

2021-12-10T17:05:09Z

Christoph: Die Seite wurde neu angelegt: „= Aufbau der Organisationsstruktur = Ziele der Lektion * Bedeutung und Anwendung von Managementstrukturen für eine IT * Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation In der Organisationslehre wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation differenziert. Die Aufbauorganisation bildet die hierarchische Struktur einer Abteilung oder einer Organisation. Hier wird der Rahmen für die Ablauforganisation festgelegt. Die Ablauforganisation regelt die P…“

= Aufbau der Organisationsstruktur =

Ziele der Lektion

* Bedeutung und Anwendung von Managementstrukturen für eine IT
* Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation

In der Organisationslehre wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation differenziert. Die Aufbauorganisation bildet die hierarchische Struktur einer Abteilung oder einer Organisation. Hier wird der Rahmen für die Ablauforganisation festgelegt. Die Ablauforganisation regelt die Prozesse in einem Unternehmen: Welche Aktivitäten werden von welchen Stellen durchgeführt und in welcher Reihenfolge. Neben der Aufbau- und Ablauforganisation spielen natürlich die Mitarbeiter einer Abteilung eine wesentliche Rolle [OS355]. Der Begriff „Organisation“ kann auf unterschiedliche Arten verstanden werden. Einerseits als institutioneller Organisationsbegriff im Sinne eines zielgerichteten sozialen Systems, das bestimmten Regeln unterworfen ist („das Unternehmen hat eine Organisation“). Andererseits umfasst Organisation im Sinne des instrumentellen Organisationsbegriffes alle Prozesse und Regelungen für Aufgabenteilung und Koordination, die zum Zweck der Zielerreichung eines Unternehmens eingesetzt werden [HAG10]. Bei der Festlegung einer IT Organisation müssen Entscheidungen hinsichtlich folgender Fragestellungen getroffen werden:

* Welche IT Aufgaben müssen erledigt werden?
* Wo müssen diese Aufgaben erledigt werden?
* Welche Stellen werden dafür benötigt?
* Wie werden diese Stellen besetzt?
* Wie müssen die Prozesse im IT Bereich gestaltet werden, um die Aufgaben effizient und effektiv erfüllen zu können?

Darüber hinaus hängt die Größe und Struktur einer IT-Organisation maßgeblich von den Geschäftsfeldern und -aktivitäten ab. So unterscheidet sich beispielsweise die IT-Organisation einer Großbank signifikant von jener eines Marketingunternehmens. Die regionale Verteilung hat ebenfalls Einfluss auf die Organisation der IT. So müssen neben Zeitverschiebung und Sprachunterschieden auch kulturelle Unterschiede berücksichtigt werden. Wie jeder andere Bereich wird auch die IT von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens beeinflusst. Daher muss die IT-Organisation auch unter dem Druck von Kostenreduktionen und den damit verbundenen Risikoabwägungen auf eine effiziente Unterstützung des Unternehmens ausgerichtet sein [TIE09, S361f]. Organisatorische Konzepte für die IT können einerseits die Aufbauorganisation und andererseits die Ablauforganisation betreffen.

== Aufbauorganisatorische Ausrichtung ==

Bei der aufbauorganisatorischen Ausrichtung wird die Organisationsstruktur der IT gestaltet. Dafür werden die Aufgabenbereiche der IT identifiziert und daraus gegebenenfalls die Bildung von Abteilungen abgeleitet. Weiters werden die Arten der benötigten Stellen im IT-Bereich und deren Anzahl festgelegt. Es wird bestimmt, in wie weit eine Unterstützung von zentralen Stellen, wie beispielsweise Rechtsabteilung, Personalabteilung, Controlling etc., benötigt wird. Die Frage der Integration von Prozessverantwortungen für IT-Prozesse in das Liniensystem wird ebenso behandelt, wie jene, wie die Arbeitsprozesse zu einer gesamten Organisation verbunden werden können. In der Regel ist die IT als eine Abteilung organisiert, wobei in einer Abteilung mehrere Arbeitsaufgaben eines segmentierten, aber zusammengehörigen Aufgabenkomplexes unter der Leitung einer Instanz zusammengefasst werden [TIE09, S361]. Die klassische Organisation der IT in ihrer Frühzeit war der Betrieb eines Rechenzentrums, wobei im Laufe der Zeit Aufgabengebiete wie beispielsweise Anwendungsentwicklung und Projektmanagement hinzugekommen sind. Eine stark technikbezogene IT-Abteilung als reiner Lieferant von Technologie kann allerdings die Anforderungen der Geschäftsbereiche an eine moderne IT nicht mehr erfüllen. Es werden Leistungen wie die Implementierung und umfassende Betreuung betriebswirtschaftlicher Anwendungen nachgefragt. Die gesicherte Qualität der bereitgestellten Informationen, sowie die Verfügbarkeit der Informationssysteme werden dabei ebenso gefordert und vorausgesetzt, wie die effektive Auslastung der Infrastruktur um dem wachsenden Kostendruck zu begegnen [TIE09, S362f]. Vor allem bei größeren Unternehmen findet die Gliederung der IT in eine Nachfrageorganisation und eine Lieferorganisation Anwendung. Im Sinne eines zentralen Informationsmanagements leitet der CIO dabei aus der Geschäftsstrategie die IT-Strategie ab und setzt diese in IT-orientierte Regelungen um. Als Teil der Nachfrageorganisation bündelt er die IT-Bedarfe (Anforderungsmanagement) und Nachfrage und organisiert die Lieferbeziehungen mit IT-Dienstleistern (Dienstleistermanagement), um diese Nachfrage zu decken. IT-Dienstleister können interne IT-Abteilungen oder externe Dienstleister (z.B. Outsourcing Anbieter) sein [GAD06, S55].

[[File:fig/bild1.png|thumb|none|alt=IT Organisation als Nachfrage – Lieferbeziehung [GAD06, S55] |IT Organisation als Nachfrage – Lieferbeziehung [GAD06, S55] ]]

Um eine effiziente und effektive Unterstützung der Geschäftsprozesse sicherstellen zu können, müssen IT-Abteilungen heute leistungsfähige Services erbringen. Das Hauptziel der IT-Abteilung hat sich von der reinen Bereitstellung von Technologien zur Unterstützung der Geschäftsprozesse gewandelt und dieser Servicegedanke beeinflusst immer mehr die Gestaltung der IT-Organisation. Zentrale Forderungen sind dabei [TIE09, S364]

* Zielorientiertes Handeln, ausgerichtet an der Geschäfts- und IT-Strategie
* Klar definierte Ansprechpartner und Verantwortungen für bestimmte Aufgaben und auftretende Probleme
* Umfassende Übersicht über den (Bearbeitungs-)Status laufender Projekte
* Gewährleistung eines störungsfreien IT-Betriebs
* Nachvollziehbarer und zielorientierter Informationsfluss innerhalb des IT-Bereichs und nach außen
* Geregelte Abwicklung von Veränderungen (Changes) in der IT
* Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit in der IT bei hoher Kosten- und Leistungstransparenz
* Einheitliche Vorgaben für Dokumente aller Art (Projekt-, Prozessdokumentationen etc.)

Wenn IT-spezifische Organisationseinheiten mit unternehmensweiter Planung, Steuerung, Kontrolle und Standardisierung bezüglich Informationssysteme oder zentralen IT-spezifischen Dienstleistungen beauftragt sind, dann sind diese oft als Stabsabteilungen im Konzern angesiedelt. Wenn man die bisher beschriebenen Aspekte beachtet, können sich sehr unterschiedliche Formen der IT-Organisation im Unternehmen ergeben. Folgende Strukturen sind denkbar:

* Zentrale EDV – Die Entwicklung, die Wartung, die Anwenderschulung und der Betrieb (Rechenzentrum) werden zentral abgewickelt.
* Fachbereichs-EDV – Der Betrieb wird zentral abgewickelt. Die Entwicklung, die Wartung und die Anwenderschulung in der jeweiligen Fachabteilung.
* Dezentraler Betrieb – Die Entwicklung, die Wartung und die Anwenderschulung sind zentral organisiert. Der Betrieb ist dezentral angesiedelt.
* Dezentrale EDV – Alle Bereiche sind dezentral verankert.
* Profit-Center EDV – Die Planung erfolgt fachspezifisch. Die Entwicklung, die Wartung, die Anwenderschulung und der Betrieb (Rechenzentrum) erfolgen als eigenständiges Tochterunternehmen mit Ergebnisverantwortung.
* Outsourcing-EDV – Hier werden die Dienstleistungen nicht durch ein eigenes Tochterunternehmen erbracht, sondern durch Dritte [OS355].

== Ablauforganisatorische Ausrichtung ==

Die Ablauforganisation betrifft die Prozesse im IT-Bereich. Bei den IT-Prozessen gewinnt das IT Service Management immer mehr Einfluss. Dazu ist die Identifikation, Beschreibung und Optimierung der IT-Prozesse notwendig. Durch diese Prozessorientierung soll gewährleistet werden, dass (nur) die vom Kunden erwarteten Dienstleistungen zuverlässig erbracht werden. Zur Unterstützung bei der Identifikation, Beschreibung und Dokumentation von IT-Serviceprozessen können Frameworks wie ITIL und CobiT herangezogen werden. Sie enthalten Leitfäden und Anleitungen, wie eine IT-Serviceorganisation strukturiert sein soll (siehe dazu auch Kapitel 1.1.3). In der Praxis werden IT-Serviceprozesse oft in folgende zwei Bereiche unterteilt [TIE09, S364f].

* IT Service Support: Eher operative Management Prozesse mit Teilprozessen für Management von Incidents (Vorfälle, Störungen), Problems, Changes, Configuration und Releases
* IT Service Delivery: Planende Management-Prozesse mit Teilprozessen für Management von Service Levels, Finance, Capacity, Service Continuity und Availability. 

=== Stellenbildung und Personalbemessung ===

Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und stellt die auf eine Person bezogene Zusammenfassung von Teilaufgaben dar. Zu jeder Stelle sollte es auch eine Stellenbeschreibung geben. In der Stellenbeschreibung ist die Eingliederung des Stelleninhabers in die Organisationsstruktur, die zu erfüllenden Aufgaben (Stellenbildung), die zu erreichenden Ziele und die zur Aufgabenerfüllung benötigten Informationen dokumentiert. Grundlage für die Stellenbildung ist die Aufgabenanalyse. Die Aufgabenanalyse dient der systematischen Erfassung der Gesamtaufgabe einer Organisationseinheit mit dem Ziel, die erkannten Teilaufgaben sinnvoll zu Stellen, Abteilungen etc. zu kombinieren. In engem Zusammenhang mit der Stellenbildung steht die Stellenbemessung (Personalbemessung). Für eine Personalbemessung im IT-Bereich sollte beachtet werden, dass Personalumfang und Personalkosten begründet sind, die zeitgerechte Aufgabenerfüllung gewährleistet ist, die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter angemessen und gleichmäßig ist und eine Flexibilität gegenüber Veränderungen in der Aufgabenerledigung gegeben ist. Für die Ermittlung des erforderlichen Personalbedarfs können verschiedene, sich ergänzende Verfahren genutzt werden:

* Analytische Ermittlung aufgabenorientierter Kennzahlen: Hier werden für jede Aufgabenart die Bearbeitungszeit, sowie die Aufgabenmenge ermittelt.
* Verwenden von Richtzahlen aus Erfahrungswerten.

Wenn für die Bearbeitungszeit je Aufgabenart aus Erfahrungswerten gebildete Richtzahlen vorliegen, so können diese für die Ermittlung herangezogen werden. Die Richtzahlen geben dabei jene Aufgabenmenge an, die von einem Mitarbeiter innerhalb einer bestimmten Zeit geleistet werden kann.

=== Soziale Aspekte ===

Immer dann, wenn Menschen in einer Gruppe zusammenkommen, entstehen natürlich Reibeflächen, Konflikte, Dynamik und Hemmnisse. Es ist die Aufgabe des Projektmanagers, die Gruppe entsprechend zu beeinflussen, sodass die Projektziele erreicht werden können. Die Teamentwicklungsphasen sind dabei zu berücksichtigen

* Forming: Formierungsphase
* Storming: Konfliktphase
* Norming: Normierungsphase
* Performing: Leistungs- oder Arbeitsphase
* Ending: Auflösung

Die Projektteammitglieder müssen demnach eine soziale Kompetenz hinsichtlich ihrer eigenen Person als auch Teamfähigkeit mitbringen. Durch die klare Aufgabenverteilung über die Projektrollen können individuelle Charaktereigenschaften auch für das Projekt genutzt werden. Nicht unerheblich ist das Konfliktpotential mit der Linienorganisation. Die Projektteammitglieder sind einer ständigen Zerrissenheit ihrer operativen Aufgabe gegenüber der Projektaufgabe ausgesetzt. Mögliche Ressourcenengpässe müssen von der Führungskraft rechtzeitig erkannt und über Interventionen geregelt werden. Diese können sein: Konfliktgespräch, Einzelinterview, Feedbackrunde, Priorisierungen, Reflexionen oder ähnliches. Emotionen beeinflussen ein Projekt ständig, vor allem wenn sich zwischen Projektteammitgliedern Reibeflächen auftun. Diese Spannungen müssen abgebaut werden, sodass sich die Mitarbeiterinnen inhaltlich möglichst umfassend der Sache widmen können [PMA08, S60ff].

== Wiederholungsaufgaben ==

# Beschreiben Sie die Gliederung der IT in eine Nachfrageorganisation und eine Lieferorganisation.
# Wie soll die ablauforganisatorische Ausrichtung der IT erfolgen und was ist dabei zu beachten?
# Was ist ein Prozess?
# Was sind die grundsätzlichen Arten von Prozessen und wodurch unterscheiden sich diese?
# Welche Rahmenwerke zu IT-Prozessen kennen Sie?
# Was verstehen Sie unter Prozessmanagement?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.

Management und Organisation - Kapitel 1

2021-12-10T17:02:27Z

Christoph: Die Seite wurde neu angelegt: „= IT Management = Ziele der Lektion * Begriffliche Einführung, Anforderungen und Aufgabe einer modernen IT * Einbettung der IT in das Gesamtunternehmen Für den Begriff „Management“ existiert keine wirklich exakte deutschsprachige Übersetzung, wahrscheinlich ist dies einfach auch dem neudeutschen Wirtschaftssprech geschuldet. Es klingt eben einfach kompetenter, wenn von einem „Sales Manager“ anstatt eines schnöden Verkäufers gesprochen wird…“

= IT Management =

Ziele der Lektion

* Begriffliche Einführung, Anforderungen und Aufgabe einer modernen IT
* Einbettung der IT in das Gesamtunternehmen

Für den Begriff „Management“ existiert keine wirklich exakte deutschsprachige Übersetzung, wahrscheinlich ist dies einfach auch dem neudeutschen Wirtschaftssprech geschuldet. Es klingt eben einfach kompetenter, wenn von einem „Sales Manager“ anstatt eines schnöden Verkäufers gesprochen wird. Es war vor allem in den 1980ern und 1990ern – sicher bedingt durch die diversen Internationalisierungen und Konzernwerdungen in der damaligen Unternehmenslandschaft – ein beliebter Sport, angelsächsische Begriffe einfach in die deutsche Sprache zu übernehmen. Dies hatte allerdings – gerade in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) – zur Folge, dass die deutsche Sprache zunehmend an Kompetenz verlor, Dinge zu beschreiben. Somit entstanden Zeitworte wie „managen“ oder Partizipien wie „gemanaged“ oder „gemanagt“. Nun muss man sich mit für Außenstehende durchaus unverständlichem Kauderwelsch herumschlagen, was auch als Sprachbarriere gereichen kann. Das englische Verb „to manage“ leitet sich vom italienischen Verb „maneggiare“ ab, was so viel wie „an der Hand führen“ bedeutet. Dieses Wort basiert auf dem lateinischen Hauptwort „manus“, die „Hand“. Die heute aus dem Englischen übernommene Bedeutung wurde im 17. und 18. Jahrhundert durch das französische „ménagement“ beeinflusst. Im Deutschen existieren mannigfaltige Übersetzungsversuche, wie Geschäftsleitung, Geschäftsführung, Unternehmensleitung, Verwaltung, Vorstand, Betriebsführung – also man weiß es offensichtlich nicht so genau. Der Begriff „Management“ bezeichnet heute sowohl Leitungsfunktionen in Unternehmen – stellt also die Aufgaben in den Vordergrund – als auch die Personen, die diese ausüben, wobei hier die Rollen im Fokus stehen. Daher wird auch vielfach in „unteres“, „mittleres“ oder „oberes“ Management unterschieden, je nachdem, wo diese Rolle in der Organisationspyramide angesiedelt ist. Management erfordert gewisse Fähigkeiten der Personen, die diese Aufgaben oder Rollen übernehmen. Daher umfasst Management die Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle. Dazu sind folgende Kompetenzen notwendig:

* technische: Kosten- und Investitionsrechnung, Kennzahlensysteme Projekt- und Qualitätsmanagement
* soziale: Kommunikation, Konfliktlösung, Motivation, Vorbildrolle
* analytische: Risikoeinschätzung, strategisches Denken, Problemlösungsorientierung, Verständnis über die Funktionsweise eines Unternehmens und seiner Teilbereiche

Management ist sehr stark mit Führung verwoben, eines kann ohne das andere nicht zufriedenstellend existieren. Ein Manager wendet verschiedene Führungsstile an, von denen als die bekanntesten der autokratische und der kooperative Führungsstil sowie der Laissez-faire-Führungsstil zu nennen sind. Führen bezeichnet dabei das Verhältnis des Managers zu seinen Mitarbeiterinnen. Von der Persönlichkeitsstruktur eines Managers her müssen folgende Qualifikationen vorhanden sein: fachlich ausreichend versiert (Sache), konzeptionelle Ideen (Zielsetzung), methodische Werkzeuge (Realisierung), kommunikative Möglichkeiten (Umgang mit Menschen), soziale Werte (Moral und Ethik). Entgegen der landläufigen Meinung muss ein Manager nicht notwendigerweise das aufbrausende Alphatier sein. Als wirklich wesentlich hat sich für einen Manager herausgestellt, über alle Hierarchiestufen und Stakeholdern vernetzt zu sein und zu kommunizieren sowie Probleme, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und darauf reagieren zu können. Manager müssen aber definitiv belastbare Persönlichkeiten sein, da sie innerhalb kürzester Zeit mit verschiedenen Themenstellungen konfrontiert sind. Als wichtiger Selbstschutz erscheint die Fähigkeit des Delegierens. Es liegt nahe, dass eine Person nicht alles alleine durchführen wird können. Oftmals sind Alleinverantwortliche langfristig gesundheitlich beeinträchtigt, da sie auch keine Ruhephasen mehr kennen. Sehr frappant ist dies bei den Ein-Personen-Unternehmen, bei denen sich der Geschäftsführer um wirklich alles kümmern muss, möglicherweise keine Wochenenden, Feiertage, geschweige denn Urlaub kennt. Informationstechnologie hat diesen Stress auch vielleicht noch verstärkt, da man über Mobiltelefon mit Email-Push-Funktion und Mobile Computing ja überall ständig online sein muss. Der Druck auf Manager kann demnach exorbitant hoch sein. Betrachtet man Management in Bezug auf die IT, wird klar, dass alle der hier angeführten Eigenschaften des Managements erforderlich sind, um auch diesen Unternehmensbereich zu leiten. IT Management ist also IT-Planung, IT-Organisation, IT-Führung, IT-Koordination und IT-Kontrolle. Diese Teilbereiche müssen aber konsistent zu den gesamtunternehmerischen Funktionen gebracht werden. Dabei geht es vor allem auch darum, die IT entsprechend den Geschäftszielen des Unternehmens auszurichten, also IT Business Alignment umzusetzen. Die IT soll die Geschäftsziele effizient und effektiv mit ihren Services unterstützen. Dementsprechend muss eine Kommunikationsinfrastruktur zwischen Geschäfts- und IT-Leitung eingerichtet sein, etwa in Form von regelmäßigen Jour Fixes, Gremien, Abstimmungen. Dadurch wird die Rolle der IT im Unternehmen gestaltet. Anders ausgedrückt, ist IT-Management das Management eines Unternehmens im Kleinen, was in der IT-Branche durch den hohen Grad an ausgelagerten IT-Dienstleistungen an spezialisierte Dienstleister ja sehr offensichtlich ist. Dabei ist der Begriff „Management“ natürlich kaskadierend zu verwenden, denn innerhalb der IT wird es wiederum Teilbereiche, wie etwa Applikations-Entwicklung, Infrastruktur-Betrieb, Qualitätsmanagement und Testcenter, Organisation, Security geben. Diese Teilbereiche müssen ebenso geplant, organisiert, koordiniert, geführt und kontrolliert werden.

== Managementstrukturen in der IT ==

Es sind für die Umsetzung der Managementaufgaben Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle gewisse Strukturen zu implementieren, damit diese auch geordnet geplant, durchgeführt, überprüft und kontinuierlich verbessert werden können. Manche Unternehmen übernehmen diese Strukturen mehr oder weniger formalisiert, in größeren Unternehmen ist dies tendenziell stringenter. Es folgt eine kurze Vorstellung von hilfreichen Bausteinen für den Aufbau von Managementstrukturen, derer sich der IT-Manager bedienen, um eine IT leiten und führen zu können.

=== Kostenmanagement, Leistungsverrechnung ===

Eine der Aufgaben des Managers ist es, die Kosten gering zu halten und die Leistung entsprechend zu verbessern. Kosten, Ertrag, Leistungsverrechnung, Auslastung, Rentabilität sind diesbezügliche Stichworte. Dabei wird der Manager von Tools unterstützt, etwa Management-Informationssysteme (MIS), Business Intelligence (BI) oder schlicht einer Tabellenkalkulation, die aus verschiedenen Datenquellen Informationen in Pivot Tabellen einspeist und darstellt. Vom ersten Moment an muss der Manager seine Organisationseinheit rechtfertigen, deren Mehrwert konsequent darstellen und den optimalen Ressourceneinsatz nachweisen.

=== Kennzahlensysteme ===

Das Management ist sehr gefordert, auch den Output messbar in Form von Zahlen zu präsentieren. Dazu werden Balanced Scorecards (BSC) oder eine Sammlung von Key Performance Indicators (KPI) herangezogen. Ein wesentlicher Anteil der Arbeitszeit wird auf das Akquirieren, Darstellen, Präsentieren von quantitativen und qualitativen Kennzahlen verwendet. Dabei geht es immer um die Darstellung des Mehrwerts der verantworteten Organisationseinheit, etwas weiter gefasst als zuvor die Kosten und Leistung – eventuell aber auch gemeinsam mit diesen. Die Einbindung der Organisationseinheit in ein bestehendes Kennzahlensystem soll möglichst harmonisch erfolgen, das heißt, dass die gesetzten Ziele konsistent mit den Geschäftszielen und den Zielen der anderen Organisationseinheiten gestaltet werden muss. Die Gefahr besteht, dass nur mehr auf die Erfüllung von Kennzahlen hin gearbeitet wird und die eigentliche Bedeutung der Kennzahl – eigentlich das Erreichen des definierten Schwellwertes – verloren geht.

=== Servicemanagement ===

In den letzten Jahren ging der Trend in der IT ganz klar in Richtung Servicemanagement. Es geht dabei darum, die Organisation vollständig auf die Erbringung ihrer Services auszurichten und den Kundennutzen in den Vordergrund zu stellen. ITIL als Best-Practice-Sammlung in der IT hat sich nicht zuletzt deswegen stark etabliert, weil es diese Philosophie klar vertritt. Die Unternehmen kämpfen aber in vielen Fällen hier schon mit den Grundlagen, oft ist es nicht trivial, eine Servicestrategie oder einen daraus resultierenden Servicekatalog zu erstellen. Zumeist hat man sich auf die Implementierung eines konformen Incident-, Change- oder Release-Managements beschränkt. Aber auch hier wird die Linie vertreten, sich zuerst darüber klar zu werden, wofür die Organisation steht, was sie an Mehrwert liefert und dann in weiterer Folge sich so aufbau- und ablauforganisatorisch aufstellt, dass das Optimum an effizienten Ressourceneinsatz zur bestmöglichen Qualität der Services führt.

=== Servicekatalog ===

Eine der ersten Aktivitäten eines Managers ist es, herauszufinden, wofür die Organisationseinheit überhaupt steht, was eigentlich ihr Mehrwert für das Unternehmen ist. Sucht man darauf Antworten, kommt man schnell zu den Produkten dieser Organisationseinheit, den Services. Es gilt also, einen Katalog von Services zu erstellen, was die Organisationseinheit leisten kann und in welcher Zeit zu welchen Kosten sie diese erbringt. Hierin werden Service- und Supportzeiten, Prozessablauf, Inputs, Outputs, Umgang mit Fehlerfällen, Eskalationsstrukturen definiert. Leider existiert ein derartig umfassender Servicekatalog in einem Unternehmen nur selten, er würde aber ausgesprochen viel Transparenz hinsichtlich der eingesetzten Ressourcen und dem korrelierendem Ergebnis bringen. Ein Servicekatalog bildet gewissermaßen eine Art Speisekarte für den Kunden, wobei darin auch für interne Zwecke Rezept, Zutaten und Umsetzungsbeschreibung enthalten ist. Die Speisen können dann auch bepreist werden, sodass intern die Kosten abgedeckt und entsprechende Margen berücksichtigt werden können. Man kann sich zusätzlich auch noch mit der Konkurrenz vergleichen. Ein Servicekatalog ist eigentlich das Um und Auf für den Leiter der erbringenden Organisationseinheit, um überhaupt Kundenstrukturen, Schwächen, Stärken, Chancen und Risiken in seinen angebotenen Services zu erkennen.

=== Organisation ===

Ein Erfolgsfaktor beim Management einer Organisationseinheit ist es, die Organisation so effektiv und effizient auszurichten, dass die eingesetzten Ressourcen (Geld, Mitarbeiterinnen) einen optimalen Output (Services) erzeugen. Der Manager selbst muss sich intern also bestmöglich strukturieren. Auch hier gibt es Organisationstheorien, auf die man zurückgreifen kann. Es ist ihnen aber auch gemein, dass es keine allumfassend optimale Organisationsform für jede Anforderung gibt. Hierarchische Modelle erfordern zum Beispiel bei einer vertikalen Kommunikation von oben nach unten mitunter einen hohen Zeitaufwand, flache Hierarchien schaffen Probleme bei der Koordination diverser gleichgestellter Organisationseinheiten oder Matrixorganisationen haben ein inhärentes Konfliktpotential zwischen den hierarchischen und den inhaltlichen Beziehungen einer Organisationseinheit. Durch die Einbettung von Untereinheiten an bestimmten Stellen einer Organisation entstehen Kommunikationsbedarfe, Abstimmungserfordernisse, aber auch Konfliktmöglichkeiten, weswegen es sehr wohl darauf ankommt, wo eine Organisationseinheit eingeordnet ist. Es ist zu erwähnen, dass sich die Organisationseinheit erst über ihre Services im Klaren sein und erst danach ihre Organisation ausrichten sollte. Geschieht dies umgekehrt, ist die Organisation in vielen Fällen Selbstzweck und letzten Endes offensichtlich nicht auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet. Durch eine kluge Organisationsstruktur kann der Manager die Komplexität der Organisationseinheit und ihrer Abläufe bewältigen, aber auch bei schlechter Wahl ausufern lassen.

=== Politik ===

Nicht unerwähnt zu lassen sind auch diverse politische Strömungen innerhalb des Unternehmens, denn eine Managementposition setzt immer politisches Handeln voraus. Es gilt sich innerhalb der Organisation derart zu positionieren, sodass eine kluge gemeinsame Vorgehensweise und Beteiligung am internen Kräftespiel hilft, die eigenen Ziele möglichst optimal zu erfüllen. Es gilt, auch auf der Managementebene dasselbe wie bei den operativen Mitarbeiterinnen. Konfliktherde und Reibeflächen müssen möglichst gering gehalten und gelöst werden, die Ziele konsistent gehalten werden. Politische Strömungen und Partnerschaften sind nicht immer offensichtlich, sondern zeigen sich vielmehr in den Verhaltensweisen. Sie haben in den wenigsten Fällen etwas mit der Aufbauorganisation zu tun. Es gilt sich als Manager entsprechend zu wappnen und diese versteckten Strukturen zu erkennen und selbst daran teilzunehmen.

=== Kommunikation ===

Je größer ein Unternehmen ist, desto wichtiger wird die formale Kommunikationsinfrastruktur, sowohl nach intern als auch extern. Es muss dafür gesorgt sein, dass Managemententscheidungen transparent getroffen und an die Beteiligten – in vielen Fällen alle Mitarbeiterinnen – kommuniziert wird. Mitunter sind Geschäftsleitungsmeetings etabliert, in denen Vertreter (meist die Geschäftsbereichsleiter) jedes Unternehmensbereichs teilnehmen und für einen Informationsfluss von der Geschäftsleitung in ihren zuständigen Bereich sorgen. Dies kann dann kaskadierend weitergeführt werden, indem die Bereichsleiter ihrerseits Kommunikationsgremien oder -infrastrukturen etablieren, wo alle Abteilungsleiter vertreten sind. Diese tragen die Informationen wieder weiter in die operativen Einheiten, bis man zur kleinsten Organisationseinheit, üblicherweise Teams, vordringt. Auf der anderen Seite muss es für die Mitarbeiter der operativen Hierarchieebenen möglich sein, Themen auf Managementebene platzieren zu können, wobei man sich dieses kaskadierenden Kommunikationssystems bedienen kann. Die offensichtlichen Nachteile sind der erforderliche Zeitbedarf und die Gefahr einer Änderung der Informationen („Stille-Post-Syndrom“). Weit direktere Instrumente sind Mailings, etwa „(CEO- oder CIO-) Nachrichten“, Mitarbeiterinnenversammlungen oder – bei wichtigen aktuellen Themen und Aspekten – bilaterale Treffen zwischen Fachexperten und Management, etwa bei Projekten oder Task Forces bei aktuellen Problemstellungen. Die Kommunikation in die andere Richtung wird oft durch bestimmte Initiativen unterstützt, etwa Kommunikationsprogramme, Ideenwettbewerbe zur Effizienzsteigerungen oder ähnlichem. In Großunternehmen existieren für die Kommunikationsaufgaben eigene Kommunikationsabteilungen, die nur die formale Kommunikation als Aufgabe übernehmen, oft in Kombination mit der externen Kommunikation. Dadurch wird erreicht, dass das Unternehmen „mit einer Stimme“ spricht, die verlautbarte Information auch abgestimmt und autorisiert wird. Nichtsdestotrotz muss man der Realität ins Auge blicken, weil die formale Kommunikation immer durch die informelle Organisation flankiert wird. Gerade in sehr unüberschaubaren Organisationsstrukturen etablieren sich Informationskanäle quer durch die Hierarchieebenen, die zu nicht unwesentlichen Erfolgsfaktoren für jegliche Handlungen, die ein Unternehmen setzt, gereichen können. Als Beispiel gelten immer noch die klassischen „Raucherecken“, wo wichtige Informationen auf persönlicher Ebene – seien sie nun wahr oder nicht – ausgetauscht werden. Stimmungen, Atmosphäre, Unternehmenskultur basieren zu einem großen Teil auf informeller Kommunikation. Oft sind Unternehmensentscheidungen bereits auf diesem Wege verbreitet, bevor die offizielle Information erfolgt. Auch ist die offizielle Information darauf bedacht, diplomatische Aussagen ohne Gesichtsverlust zu treffen, wobei eine fristlose Kündigung dann zu einer „gemeinsamen Entscheidung über neue Herausforderungen“ mutiert. Dennoch kann eine kluge, proaktive und möglichst ehrliche formelle Information die informelle Kommunikation zumindest abfedern und letztere halbwegs kontrollierbar machen. Es ist die Kunst des Managers, sich innerhalb dieser Kommunikationsstrukturen zu bewegen und sich dieser zu bedienen.

=== Personalmanagement ===

Als wesentliche Managementaufgabe wird das Führen der Mitarbeiterinnen angesehen. Böse Zungen behaupten, dass Manager zwischen zwei Personengruppen zu unterscheiden haben: Jene, die mehr oder weniger mit Anweisungen und Arbeitsaufgaben angetrieben werden müssen und jenen, die sich intrinsisch motiviert kreativ selbst entfalten können und somit diesen nicht im Wege stehen soll. Es ist also die Kunst des Managers, zwischen diesen beiden Gruppen unterscheiden zu können. Da scheint schon etwas Wahres dran zu sein, da ein nicht unbeträchtlicher Teil der Arbeitszeit in Führungsaufgaben einfließt, mitunter sogar bis zu 80% – je nach Größe der zu leitenden Organisationseinheit. Auch ist es erforderlich, die richtigen Leute für den richtigen Job zu finden. Die notwendigen Skills, Interessen und Ansichten müssen im Einklang stehen mit den Arbeitsaufgaben, den Stellenbeschreibungen, den Funktionen innerhalb der Organisation. Auch müssen sie für die zu erbringenden Services relevant sein und so wiederum konsistent zur Geschäftsstrategie sein. Personen- und Unternehmenszertifikate sowie einen strukturierte Know-How-Weiterentwicklung stellen für das Unternehmen ein Asset dar, sie sind auch für die Außenwahrnehmung gegenüber dem Kunden sehr wichtig. Selten sind derartige Personalkonstellationen über weite Strecken stabil, insbesondere in jungen dynamischen Branchenumfeldern verändern sich ständig die Aufgaben, Anforderungen, Personen. Motivationsfaktoren – und das ist nicht nur die Entlohnung allein – müssen herausgearbeitet und so die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden. Eine Personalentwicklungsstrategie muss vom Manager aufgestellt und verfolgt werden, damit das Personalmanagement nicht als rein reaktives Ressourcenmanagement interpretiert wird. Nicht zuletzt sind es die kreativen und arbeitswütigen genialen Köpfe, die hinter dem Unternehmenserfolg stehen. Leider ist es aber auch Tatsache, dass – wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten kommt – zu allererst an den Mitarbeiterinnen gespart wird und es im Extremfall zu Personalkürzungen kommt. Personalkosten sind in der Regel immer der größte Kostenblock.

=== Wiederholungsaufgaben ===

# Wie lauten die Teilbereiche des Managements?
# Mit welchen Problemen hat eine IT als Organisation im Gesamtunternehmen möglicherweise zu kämpfen?
# Nennen Sie mögliche Managementstrukturen, die ein Manager einem neu übernommenen Geschäftsbereich implementieren sollte!
# Was muss ein Manager hinsichtlich des Personalmanagements beachten?
# Mit welchen Mitteln stellt ein Manager seinen Bereich üblicherweise dar?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.

1 Semester

2021-12-10T17:01:42Z

Christoph:

BW411 - Unternehmensanalyse und -planung

EC411 - Angewandte Mikroökonomik

IM412 -
[[MN412/MN412|Führung und Organisation im IT-Bereich]]

[[MN412 1|Kapitel 1]]| [[MN412 2|Kapitel 2]]| [[MN412 3|Kapitel 3]]| [[MN412 4|Kapitel 4]]
[[MN412 4 1|| Kapitel 5]]| [[MN412 5|Kapitel 6]]| [[MN412 6|Lösungen]]

IT411 - Ubiquitous & Pervasive Computing

MK411 - Marktorientierte Unternehmensführung

MN411 - [[MN411 - Gesprächsführung, Verhandeln und Konfliktlösung|Gesprächsführung, Verhandeln und Konfliktlösung]]

MN412 - [[Management und Organisation|Management & Organisation]]

MT411 - [[Optimierung]]

MT413 - Dynamische Systeme

RE411 - Rechtsfragen und Rechtsprobleme in der Wirtschaftsinformatik

WI411 - Wissenschaftstheorie und -praxis in der Wirtschaftsinformatik

WI416 - English: Academic writing and presentations

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2021-12-01T10:03:14Z

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Sie können diese Datei unter folgenden Bedingungen weiterverwenden:
Die Datei wurde unter der Lizenz
„Creative Commons Namensnennung-Weitergabe unter gleichen Bedingungen“
in Version 3.0 (abgekürzt „CC-by-sa 3.0“) veröffentlicht.

CC-by-sa 3.0
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Es folgt eine vereinfachte Zusammenfassung des Vertrags in allgemeinverständlicher Sprache ohne juristische Wirkung.

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2021-12-01T10:02:34Z

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Werbewirkung Schiefe

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2021-11-30T14:03:57Z

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MN411 - Gesprächsführung, Verhandeln und Konfliktlösung

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Christoph: Der Seiteninhalt wurde durch einen anderen Text ersetzt: „testi“

testi

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2021-11-30T13:43:30Z

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Demo

2021-11-30T13:43:08Z

Christoph:

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WIMA 111 Kapitel 1

2021-11-30T13:00:36Z

Christoph: /* Kapitel 1 */

== Kapitel 1 ==
Kapitel 1 ...

dfgdfghsdfgsdfgs<ref>[http://orf.at]</ref>

===== dghsdhdhdhgsdgh =====

WI411 - Wissenschaftstheorie und -praxis in der Wirtschaftsinformatik Kapitel 4

2021-11-30T12:25:35Z

Christoph:

= Die Technik des wissenschaftlichen Arbeitens =

'''Ziel der Lektion''' 
Nach Auseinandersetzung mit dieser Lektion, sollten Ihnen die Grundregeln des wissenschaftlichen Arbeitens vertraut sein. Sie sollten imstande sein:

* zu einem Thema systematisch Quellen zu finden
* diese richtig und vollständig zu zitieren
* Zusammenfassungen zu schreiben
* ein Literaturverzeichnis zu erstellen
* den Forschungsstand eines Themas zu überblicken
* ein Exposé zu verfassen
* ein Abstract zu verfassen

== Überblick ==
[[Datei:Prozess1.png|ohne|mini|Überblick über den Prozess des wissenschaftlichen Arbeitens]]

== Literaturrecherche ==

=== Arten wissenschaftlicher Literatur ===

Für die Erarbeitung des Forschungsstandes eines Themas ist es wichtig zu prüfen, ob die gefundene Literatur den Kriterien der Wissenschaftlichkeit genügt. Es müssen Quellen angegeben sein, es muss zitiert werden, eine Struktur und ein klarer Aufbau erkennbar sein. Im Großen und Ganzen kann unterschieden werden in:

* Monographien: Der gesamte Text des Buches wurde von einem/einer oder mehreren AutorInnen verfasst und meistens in Buchform von einem Verlag publiziert.
* Sammelbände: In einer Publikation befinden sich Beiträge, oft in Essayform, von verschiedenen AutorInnen. Es gibt eine/n oder mehrere HerausgeberInnen, die im Literaturverzeichnis, nicht aber in den Fußnoten angegeben werden müssen.
* Wissenschaftliche Zeitschriften/Journals: Zeitschriften, die in regelmäßigen Abständen erscheinen, und mehrere Beiträge von verschiedenen AutorInnen enthalten. Meist sind Zeitschriften einer bestimmten Disziplin zu¬zuordnen und die einzelnen Ausgaben oft zu einem bestimmten übergeordneten Thema verfasst. In Journals finden sich die aktuellsten Ergebnisse.

=== Strategien der Literatursuche ===

'''Die Methode der konzentrischen Kreise''' 
Die Recherche beginnt damit, eine oder mehrere zentrale Quellen aufzuspüren. Über die Literaturverzeichnisse dieser Quellen werden dann weitere Literatur-hinweise erschlossen. Oft sind solche zentralen Werke auch Lehrbücher, Übersichtsartikel, neue Monographien, die auf alte Quellen zurückgreifen, Beiträge aus Enzyklopädien oder Handwörterbüchern. Die neue Literatur erschließt sich dem-nach wie konzentrische Kreise um einen Mittelpunkt, jede weitere Publikation erwähnt wieder neue Quellen. Nach einiger Zeit wird man – sofern die Fragestellung eng genug ist – auf alte Bekannte stoßen. Die wichtigsten Quellen sind auf diese Art und Weise in sehr kurzer Zeit gefunden. Ein großer Nachteil dieser Methode ist, dass nicht zitierte Literatur nicht gefunden werden kann. Auch läuft man Gefahr, nur die Arbeiten von Gleichgesinnten zu finden, da andere, widersprüchliche Quellen, erst gar nicht zitiert werden. Weiters ist es schwierig, mit Hilfe der Methode der konzentrischen Kreise Beiträge aus Nachbardisziplinen zu finden. Außerdem ist zu beachten, dass die zitierten Quellen allesamt älter sind als die Ausgangsquelle, eventuell schon existierende neue Literatur nicht gefunden wird und so die Aktualität des Erkenntnisstandes gemindert wird. (Kornmeier, 2007, S. 117f.) 
'''Die systematische Suche''' 
Offensichtlich genügt die soeben beschriebene Art der Literatursuche nicht. Die systematische Suche nach relevanter Literatur in Zeitschriften und Literatur-datenbanken ist umfassender und daher auch erfolgversprechender. Es ist sinnvoll, die Suche in für das Thema relevanten Fachzeitschriften zu be-ginnen, da diese meistens auf dem neuesten Stand der Forschung sind. Es sollten sowohl aktuelle als auch ältere Jahrgänge durchgearbeitet werden. Fachzeit-schriften können entweder in Bibliotheken zu finden sein oder über bestimmte Websites online abrufbar sein (siehe „Internetrecherche“). Elektronische Daten-banken, Kataloge von Bibliotheken und Online-Datenbanken sowie Online-Zeitschriften haben einen weiteren Vorteil: Es kann nicht nur nach Schlagwörtern, Titel und Verfasser gesucht werden, sondern auch nach einzelnen Stichwörtern in den Abstracts. Großer Vorteil dieser Strategie ist, dass das Thema aus der „Hubschrauber-Perspektive“ erfasst werden kann. (Kornmeier, 2007, S. 119) Grundsätzlich gilt, dass nicht immer alle Texte gelesen werden können und auch nicht gelesen werden müssen. Folgende Informationen sind meistens ausreichend, um zu bestimmen, ob ein Text relevant ist (Kornmeier, 2007, S. 119):

* Der '''Titel''' und der '''Untertitel''' eines Beitrags
* Das '''Inhaltsverzeichnis'''
* Die '''Zusammenfassung''' (englisch: Abstract)
* Der '''Schlussteil''' (englisch: Summary)
* Die '''literarische Gattung'''
* Eine kurze '''inhaltliche Prüfung''' (Querlesen)
* Das '''Erscheinungsjahr'''

Auch bei diesem Schritt gilt die Grundregel: Es muss klar sein, wonach gesucht wird. Ist das Themengebiet noch zu breit, ist die Fülle an Material unüberschaubar. Ist schon relativ klar, wie das Thema eingegrenzt wird, kann viel gezielter gesucht werden.

=== Standorte der Literaturrecherche ===

=== Bibliotheken ===

In Bibliothekskatalogen sowie auch in Online-Suchmaschinen oder Datenbanken wird mittels Schlagwörtern und Stichwörtern nach relevanter Literatur gesucht.

* Schlagwort: Ein Wort, das den Inhalt eines Textes am treffendsten bezeichnet, das Wort muss jedoch im Titel des Textes nicht vorkommen
* Stichwort: Ein Stichwort ist ein Begriff, der wörtlich dem Titel entnommen ist.

Jedem Buch oder Artikel sind mehrere Schlagwörter zugeordnet, um die Suche nach diesem Text zu vereinfachen. 
Übliche Recherchestandorte sind öffentliche Bibliotheken, wie zum Beispiel in Universitäten und Fachhochschulen oder Landesbibliotheken, sowie Institutionen, Organisationen und Unternehmen. Eine vollständige Liste der Bibliotheken und ihrer Standorte, Öffnungszeiten und Entlehnungsmodalitäten in Österreich kann leicht dem Internet entnommen werden. An dieser Stelle sei nur auf den Online-Gesamtkatalog der österreichischen Bibliotheken verwiesen: 
http://www.obvsg.at/kataloge/verbundkataloge/ 
Grundsätzlich wird hier mit Hilfe von Schlagwörtern und Stichwörtern gesucht. Alle Werke, die auf diese Hinweise zutreffen, werden mitsamt aller Angaben sowie Standorten, an denen sie entlehnt werden können, angezeigt. Oft gibt es bestimmte Bücher oder Zeitschriften nur in sehr weit entfernten Bibliotheken. Es ist möglich, mittels Fernleihe, die über eine Bibliothek in der näheren Umgebung abgewickelt werden kann, an diese Exemplare zu kommen. Außerdem gibt es die Dokumentenlieferdienste (siehe 4.3.2), die Texte zustellen. Es ist zu beachten, dass Bibliotheksrecherche Zeit in Anspruch nimmt, manchmal auf Bücher gewartet werden muss und Entlehnfristen einzuhalten sind. Gerade Grundlagenwerke und ältere Publikationen sind allerdings oftmals nur über diesen Weg zugänglich. Eine vollständige und umfassende Recherche kann nicht ohne das Durchsuchen von Bibliothekskatalogen erfolgen.

=== Literatursuche im Internet ===

Vor allem der Zugang zu neuerer Literatur ist durch das Internet wesentlich leichter. Auf eine Reihe von E-Journals aber auch digitalisierten Büchern kann über diverse Datenbanken zugegriffen werden. Hierbei wird grundsätzlich zwischen '''Open-Access-Datenbanken''' und '''kostenpflichtigen Datenbanken''' unterschieden. Wie unten angeführt, gibt es bereits einige Initiativen, wissenschaftliche Texte frei zugänglich ins Netz zu stellen. Die meisten Publikationen sind jedoch käuflich zu erwerben. Neben herkömmlichen Suchmaschinen gibt es außerdem '''wissenschaftliche Suchmaschinen''', die nur nach wissenschaftlicher Literatur suchen. 
'''Wissenschaftliche Suchmaschinen'''

* www.scholar.google.com: die wissenschaftliche Variante von google, spezialisiert auf wissenschaftliche Texte; sowohl frei zugängliche Texte, soweit vorhanden, als auch links zu jstor, SpringerLink und anderen kostenpflichtigen Datenbanken.
* http://citeseer.ist.psu.edu: Scientific Literature Digital Library: Suchmaschine und Zitationsdatenbank
* www.scirus.com: wissenschaftliche Suchmaschine.
* http://www.ubka.uni-karlsruhe.de/kvvk.html: eine Suchmaschine des Karlsruhe Institute of Technology

'''Open-Access-Datenbanken''' bieten freien, also kostenlosen Zugang zu wissenschaftlichen Publikationen

* http://arxiv.org/ und http://de.arxiv.org/: Open Access Dokumentenserver der Cornell University; alle Publikationen sind frei zugänglich.
* http://www.doaj.org/: Directory of Open Access Journals der Universitäts-bibliothek Lund. Über 5000 Journals verschiedener Disziplinen und Sprachen. Über 2000 Journals können auf Artikel durchsucht werden.
* www.jibs.net: teilweise kostenlose Artikel des „Journal of International Business Studies“

'''Kostenpflichtige Datenbanken''' sind zwar teilweise über Universitäten oder andere Institutionen zugänglich, grundsätzlich aber kostenpflichtig.

* www.ieee.org: In der IEEE Xplore Digital Library kann die Datenbank zu bestimmten Themen durchsucht werden.
* www.acm.org: Die Homepage der Association for Computing Machinery: Publikationen in der Digital Library sind kostenpflichtig.
* www.jstor.org: Eine Datenbank, die über wissenschaftliche Journals und Texte im pdf-Format aus mehreren Disziplinen verfügt. Zugang über manche Universitäten, sonst kostenpflichtig. Es kann sowohl nach Disziplin als auch nach Thema gesucht werden.
* http://springerlink.com/: eine weitere kostenpflichtige Datenbank

'''Dokumentenlieferdienste''': Aufsätze und Bücher können bei Unternehmen oder Bibliotheken bestellt werden. Die Bestellung wird via E-Mail oder Webformular aufgegeben.

* www.subito-doc.de ist eine Datenbank der deutschen Bibliotheken, die Zugriff auf nahezu alle Buch- und Zeitschriftentexte haben. Die Kosten sind moderat.

Bei jeglicher Art der Literaturbeschaffung muss kritisch vorgegangen werden. Die Literatur muss dem Niveau einer wissenschaftlichen Arbeit entsprechen. Lexika oder Nachschlagewerke genügen zum Beispiel den wissenschaftlichen Ansprüchen nicht, genauso wenig wie Zeitungsartikel oder Blogeinträge. In Hinblick auf die „Halbwertszeit des Wissens“ ist auch die Aktualität der Literatur von Bedeutung. Das heißt nicht, dass ältere Quellen nicht verwendet werden sollten, die ausschließliche Verwendung älterer Quellen sollte jedoch eher vermieden werden. Grundsätzlich gilt: je vielfältiger die Literatur (Texte aus Journals, Essays, Monographien, ältere und neuere Publikationen, deutsche sowie englische oder andere fremdsprachige Texte, …) desto besser.

== Forschungspläne erstellen ==

=== Exposé als Gerüst ===

Ein Forschungsplan oder Exposé ist notwendig, um einen Überblick über das geplante Forschungsvorhaben zu geben. Mit dem Forschungsvorhaben werden Ziel der Forschung sowie Fragestellung vorgestellt, es ist somit das Grundgerüst für jede wissenschaftliche Arbeit. Beim Verfassen einer Abschlussarbeit dient das Exposé als roter Faden, oft ist es auch Voraussetzung, um Betreuer oder Betreuerin davon zu überzeugen, dass die Forschungsarbeit gut geplant und durchführbar ist. In manchen Fällen kann ein Exposé auch für den Erhalt eines Stipendiums notwendig sein. Jedenfalls empfiehlt es sich, für jede kleinere und größere wissenschaftliche Arbeit ein Exposé zu verfassen. 
Umberto Eco beschreibt die Bedeutung des Exposés folgendermaßen: 

<div class="addmargin">

20pt „Stellt euch vor, ihr hättet eine Reise im Auto vor, sie sollte tausend Kilometer lang sein und ihr hättet für sie eine Woche zur Verfügung. Auch wenn ihr Ferien habt, fahrt ihr nicht blindlings in die erstbeste Richtung los. Ihr überlegt euch vorher, was ihr überhaupt machen wollt. Ihr fasst etwa eine Fahrt von Mailand nach Neapel ins Auge (auf der Autostrada del Sole) mit dem einen oder anderen Abstecher, etwa nach Florenz, Siena, Arezzo, einem etwas längeren Aufenthalt in Rom und einer Besichtigung von Montecassino. Wenn ihr dann im Verlauf der Reise merkt, dass Siena mehr Zeit gekostet hat als vorgesehen, oder dass zusammen mit Siena auch San Giminiano einen Besuch wert war, lasst ihr vielleicht Montecassino ausfallen. Ja es könnte euch, einmal in Arezzo, sogar einfallen, Richtung Osten zu fahren und Urbino, Perugia, Assisi, Gubbio anzuschauen. Das heißt ihr habt – aus sehr vernünftigen Gründen – auf halber Strecke eure Reiseroute geändert. Aber es war diese Route, die ihr geändert habt, nicht irgendeine.“ (Eco 2003, 140f.)

</div>
Eine Richtungsänderung kann im Forschungsprozess notwendig und unumgehbar sein: es kann sich herausstellen, dass bestimmte Informationen doch nicht oder nur sehr schwer zugänglich sind, gewisse Fragestellungen können in Sackgassen führen, verschiedene Probleme können und werden im Laufe der Forschung immer auftreten. Es scheint oft schwierig, ohne fertige Ergebnisse und noch während des Literaturstudiums ein Exposé zu formulieren. Das Exposé soll nicht starr verfolgt werden; sobald ersichtlich wird, dass eine bestimmte Methode nicht umsetzbar oder eine gewisse Zielgruppe nicht erreichbar ist, wird sich der Plan verändern; eine Arbeitsgrundlage besteht jedoch weiterhin, und in den meisten Fällen muss nicht ganz von vorne angefangen, sondern nur eine andere Abzweigung eingeschlagen werden. 
Folgende grundlegende Informationen sollten in einem Exposé behandelt werden:

* Das Problem als Ausgangspunkt der Arbeit
* Der Forschungsstand oder State of the Art
* Die Fragestellung, die in der Arbeit beantwortet werden soll
* Die Hypothese: Was soll erreicht oder widerlegt werden?
* Der Bezug zur Theorie: Welche Erklärungsansätze werden verwendet?
* Die Quellen: Welche Quellen liegen vor, welche müssen ermittelt werden?
* Die vorläufige Struktur oder auch ein vorläufiges Inhaltsverzeichnis
* Ein Zeitplan: Welche Schritte werden wann unternommen, und wann soll die Arbeit fertig sein?

Handelt es sich zum Beispiel um ein Exposé, das für einen Stipendienantrag verfasst werden muss, kommt meist noch ein Überblick über die benötigten Mittel hinzu. Ein Exposé hat einen Umfang von 5 bis 20 Seiten, je nach Umfang der geplanten Arbeit.

=== Inhaltsverzeichnis als Arbeitshypothese ===

Eine weitere Möglichkeit, ein Gerüst für die wissenschaftliche Arbeit zu erstellen, ist, am Anfang der Arbeit ein vorläufiges Inhaltsverzeichnis zu gestalten. Es muss nicht jedes kleine Unterkapitel bereits festgelegt werden, doch eine grobe Übersicht hilft meistens, den Überblick zu bewahren. Es kann zum Beispiel für jedes Kapitel eine zusammenfassende Inhaltsangabe geschrieben werden; es können auch für jedes Kapitel bestimmte Fragen formuliert werden, auf die in dem Kapitel eine Antwort gefunden werden sollen. Ein als Inhaltsverzeichnis visualisiertes Forschungsvorhaben kann Klarheit darüber verschaffen, ob das Thema konkret genug und klar formuliert ist. Vor allem muss so auch überlegt werden, was zwischen Forschungsfrage und Forschungsziel liegt. „Eine solche Arbeit ist wie eine Schachpartie, sie entwickelt sich in vielen Zügen – nur müsst ihr schon am Anfang wissen, welche Züge ihr machen müsst, um dem Gegner Schach zu bieten, sonst schafft ihr es nie.“ (Eco, 2003, S. 141) 
Zusätzlich zum Inhaltsverzeichnis kann versucht werden, bereits eine Einleitung zu verfassen. Die Einleitung kann eine kommentierende Beschreibung des Inhaltsverzeichnisses sein. 
Natürlich kann es sich hierbei nur um eine vorläufige Einleitung handeln; sie dient dazu, sich selbst und möglichen Beteiligten (BetreuerIn, ArbeitgeberIn, …) klar zu machen, was man machen möchte, wie man selbst formuliert, was man vorhat. Vor allem aber dient so ein frühes Verfassen einer Einleitung dazu, sich selbst zu verdeutlichen, ob man klare Vorstellungen darüber hat, was man machen möchte. Es ist immer sehr hilfreich, möglichst früh schon zu schreiben, auch wenn diese Textteile noch viele Male umgeschrieben werden. (Eco, 2003, S. 144)

== Forschungsstand ermitteln ==

Während der Erstellung eines Forschungsplanes, welche Form dieser auch an-nehmen möge, erweitert sich die Literatur Stück für Stück, es wird klarer, was tatsächlich gebraucht wird und was überflüssig ist. Wenn schließlich klar ist, was Ziel der Arbeit ist, und über welche Zwischenschritte das Ziel erreicht werden kann, kann der Forschungsstand als Fundament für die Arbeit ermittelt werden.

=== Lesen ===

Um sich einen Überblick über den Stand der Forschung zu verschaffen, muss die gefundene Literatur ausgewertet werden. Wenn schon eine konkrete Forschungsfrage und ein Forschungsplan vorhanden sind, ist das systematische Lesen leichter. Wie im vorherigen Punkt erwähnt, kann zum Beispiel das Inhaltsverzeichnis in Fragestellungen umgewandelt werden, und jeder Text, oder jedes Buch bzw. Kapitel eines Buches kann einem vorläufigen Kapitel oder Unterkapitel des erstellten Inhaltsverzeichnisses zugeordnet werden. So bleibt immer klar, warum ein bestimmter Text gelesen wird, und wofür er später wichtig sein könnte. (Fleischer, 2008, S. 47) 
Es ist außerdem wichtig, nicht nur inhaltliche Notizen zu den erarbeiteten Texten zu machen, sondern auch eigene Gedanken zu notieren. Der Sprung zur eigenen Themenerarbeitung wird dadurch erleichtert. 
Wenn der Text schon während des Lesens markiert wird und mit Randbemerkungen auf Struktur und Inhalt, bzw. auch eigene Ideen, hingewiesen wird, fällt das spätere Zusammenfassen sowie auch eine erneute Lektüre leichter. Einige Methoden dabei sind:

* Unterstreichen: möglichst verschiedenfarbig (Wichtiges, Definitionen, Namen, …)
* Mind Mapping: während des Lesens, um einen Überblick über den Inhalt zu bekommen
* Randbemerkungen: um z.B. inhaltliche Blöcke zu markieren, Unklarheiten, Zweifel, …

Nicht immer ist es notwendig, ganze Texte zu lesen: Vor allem bei Monographien sind es oft nur bestimmte Kapitel, die von Bedeutung sind. Es wird meistens schon durch kurzes Überfliegen des Inhaltsverzeichnisses klar, welche Kapitel oder Unterkapitel für die eigene Fragestellung relevant sein können.

=== Zusammenfassen von Texten ===

Um eine gute, das heißt leicht verständliche und doch knappe Zusammenfassung zu schreiben, ist es zunächst notwendig, den Text in verschiedenen Abschnitten aufzuschlüsseln. Wenn zu jedem Abschnitt eine zentrale Frage gefunden werden kann, entsteht eine Skizze der Gedankenführung. Diese zentrale Frage soll selbst neu formuliert und aufgeschrieben werden, wortwörtliches Abschreiben verhindert, dass wir uns die Idee selbst aneignen und verstehen. Während des Lesens sollte auch schon klar werden, an welcher Stelle der Arbeit der Text verwendet werden kann bzw. für welches Kapitel er möglicherweise aufschlussreich sein kann. Er könnte auch an einen bestimmten Zweig einer Mind Map angehängt werden, oder ganz einfach in einer Mappe nach Kapiteln geordnet werden. Im späteren Prozess des Schreibens ist diese Vorgehensweise sehr hilfreich und spart Zeit und Nerven. (Esselborn-Krumbiegel, 2004, S. 81ff.) 
Die wesentlichen Punkte beim Erstellen einer Zusammenfassung sind also:

* Übersicht verschaffen
* Genaue bibliographische Angaben notieren
* Absatz für Absatz zusammenfassen: Was ist das Thema des Absatzes? Was ist die Aussage dazu? Kapitelüberschriften können wörtlich übernommen werden, auch Aussagen, die später wörtlich zitiert werden sollen (hierbei müssen die Seitenabgaben notiert werden). Zusätzlich dazu werden die eigenen Gedanken und Kommentare (deutlich gekennzeichnet als eigene Ideen!) hinzugefügt.
* Zusammenfassung der Zusammenfassungen verdichten.

=== State of the Art ===

Die Literaturrecherche und Erarbeitung dient dem Ziel, den Erkenntnisstand eines Problemfeldes zu erschließen und aufzuarbeiten. Die Verfassung eines „'''State of the Art'''“ ist sowohl bei empirischen sowie auch literaturbasierten Arbeiten ein wichtiger Bestandteil des wissenschaftlichen Arbeitens. Erst wenn das Fundament vorhanden ist, können ausgehend davon eigene Gedanken und Erkenntnisse dargelegt werden. Einen State of the Art zu verfassen heißt also (Kornmeier, 2007, S. 107):

* '''Erschließen''' der wichtigsten Literaturquellen
* '''Zusammenfassendes Wiedergeben''' der wichtigsten Inhalte dieser Quellen
* Den Stand der Diskussion in diesem Feld '''kritisch würdigen'''

Der Forschungsstand gibt somit wieder, was über das Thema bereits publiziert wurde, welche Aspekte bereits behandelt wurden, und gibt auch Auskunft darüber, welche Aspekte noch nicht behandelt wurden. Er schafft einen Überblick über Kontroversen innerhalb des Themas, über verschiedene Zugänge und Blickwinkel, aus denen das Thema beleuchtet wird. Der Überblick ist bedeutsam für die Begründung des eigenen Vorhabens und steht in engem Zusammenhang mit der Formulierung der Fragestellung: Einerseits ergibt sich aus der Fragestellung der Rahmen der zu berücksichtigenden Literatur, andererseits wird erst vor dem Hintergrund des Forschungsstandes die Wichtigkeit der eigenen Fragestellung deutlich und nachvollziehbar. Weiters kann der Überblick über den Forschungsstand Auskunft darüber geben, wie tiefgehend sich der Autor bzw. die Autorin mit dem Thema befasst hat.

== Schreiben ==

=== Schreibhürden abbauen ===

In Lektion 2 wurde bereits das Free Writing, eine sehr wirkungsvolle Methode zum Abbau von Schreibhürden, vorgestellt. Oft ist das Problem, dass der Verfasser oder die Verfasserin sofort einen perfekten Text schreiben will, es aber schwer fällt, die Gedanken zu ordnen. Wo soll ich anfangen, was bringe ich zuerst zu Papier? Ist bereits ein Inhaltsverzeichnis erstellt, kann hier beispielsweise helfen, bei einem „einfachen“ Kapitel oder auch Unterkapitel anzufangen. Es muss nicht mit dem ersten Satz begonnen werden. Wichtig ist, dass die Gedanken zu Papier gebracht werden, denn nur so können sie strukturiert werden. Es kann nicht auf Anhieb perfekt geschrieben werden, und eine erste Fassung wird immer in dem Bewusstsein geschrieben, dass es eben eine Rohfassung ist. Hilfreich ist auch, das Geschriebene nicht immer und immer wieder zu lesen, den Schreibprozess also nicht durch Korrekturen zu bremsen, sondern jede Rohfassung eines Abschnitts (Kapitels oder Unterkapitels) zu Ende zu schreiben, bevor die Korrekturen beginnen: Zuerst müssen die Gedanken, in welcher Form auch immer, aufs Papier, dann erst kann der Prozess des Verschönerns, Verbesserns und Ergänzens beginnen. In den meisten Fällen werden drei Fassungen benötigt: Rohfassung, vorläufige Fassung und Endfassung. (Franck, 2006, S. 119ff.)

=== Verständliche Sprache verwenden ===

Der Prozess des wissenschaftlichen Schreibens ist ein Kommunikationsprozess, der oder die Schreibende setzt bestimmte Strategien ein, um jenes Wissen, das transferiert werden soll, zu übertragen. Der Text verliert seine Sinnhaftigkeit, wenn Argumente und Konzepte bei Leser oder Leserin nicht ankommen. Deshalb muss eine Argumentation Schritt für Schritt gegliedert und sprachlich prägnant sein: Gedanken müssen nachvollzogen werden können. Die Herausforderung liegt somit darin, Denkschritte in Sprachschritte umzusetzen. (Esselborn-Krumbiegel, 2004, S. 152) Wenn Umberto Eco schreibt: „Ihr seid nicht Proust“ (Eco, 2003, S. 186), meint er damit vor allem, dass lange, komplizierte, verschachtelte Sätze nicht in eine wissenschaftliche Abschlussarbeit gehören. Klarheit in der Ausdrucksweise erleichtert erstens das Lesen und hilft zweitens, den Faden nicht zu verlieren. Klar ist ein Satz oder ein Text dann, wenn die Begriffe klar definiert und verständlich sind, wenn die Hauptaussage eindeutig ist und nachvollziehbar ist, warum diese Aussage wichtig ist. Kurz: Es bedarf Genauigkeit, Eindeutigkeit und Knappheit, um sprachliche Prägnanz und damit Verständnis zu erreichen:

* Eindeutige Satzbezüge
* Die Hauptsache im Hauptsatz
* Überschaubare Sätze
* Sachliche Ausdrucksweise
* Aktiv statt Passiv

Was nicht verständlich formuliert werden kann, wurde womöglich noch nicht vollständig verstanden. Gerade deswegen ist es auch so wichtig, schon in der Phase des Zusammenfassens vom bloßen Umformulieren zu einem eigenen Zugang und so zu einer eigenen verständlichen Formulierung zu gelangen.

== Struktur ==

=== Titel und Inhaltsverzeichnis ===

Die Struktur ist oftmals die größte Herausforderung einer wissenschaftlichen Arbeit: Welche Informationen gehören an welche Stelle, in welche Kapitel soll unterteilt werden, in welche Unterkapitel? 
Die Arbeit der Strukturierung fängt schon mit dem '''Titel''' an: Vom Titel sollte auf den Inhalt geschlossen werden können, der Inhalt muss halten können, was der Titel verspricht. Deswegen sind Titel in vielen Fällen lang und kompliziert; um möglichst genau darauf hinzuweisen, welcher Inhalt erwartet werden kann. Will der Verfasser oder die Verfasserin einen kurzen und prägnanten Titel, so kann er oder sie auf einen erklärende Zusatz (Untertitel) zurückgreifen. 
Das '''Inhaltsverzeichnis''' bietet nach dem Titel die konkretisierte Aufschlüsselung der einzelnen Schritte, welche die Arbeit beinhaltet. Mit einem Blick auf das Inhaltsverzeichnis sollte bereits klar sein, ob und welches Kapitel interessant sein kann, und wie die Arbeit aufgebaut ist. Für die Leserin oder den Leser ist das Inhaltsverzeichnis die Orientierungshilfe für den Text. Als Beispiel kann das Inhaltsverzeichnis dieses Studienheftes herangezogen werden: Der Prozess des Schreibens einer wissenschaftlichen Arbeit soll möglichst chronologisch wiedergegeben werden. Neben der chronologischen gibt es auch andere Arten der Gliederung: die Gliederung nach Konzepten, Theorien, nach zentralen Merkmalen, etc. Wichtig ist, dass die Gliederung nachvollziehbar ist (Warum wird das Kapitel „Literaturrecherche“ vor das Kapitel „Lesen und Exzerpieren“ gereiht?). Außerdem trägt es zur Übersichtlichkeit bei, wenn die Gliederung ausgewogen ist, die Unterkapitel also relativ gleichmäßig verteilt sind, und nicht zu viele Unterkapitel eingefügt werden. Ist das nicht zu vermeiden, kann einem Inhaltsverzeichnis eine Inhaltsübersicht vorangestellt werden, in der die Unterkapitel nicht aufscheinen. (Franck, 2006, S. 138)

=== Einleitung ===

Die '''Einleitung''' ist die offizielle Einladung zum Lesen der Arbeit. Nachdem durch Titel und Inhaltsverzeichnis ein Überblick geschaffen wurde, vertieft die Einleitung das Verständnis über das Ziel und die Methoden der vorliegenden wissen-schaftlichen Arbeit. Die Einleitung soll verdeutlichen:

* welches '''Problem''' bzw. welche Fragestellung den Ausgangspunkt bildet,
* warum dieses Problem '''relevant''' ist,
* wie die Arbeit '''begrenzt''' ist und warum,
* welcher '''methodische Zugang''' zum Ziel führen soll und
* wie die Arbeit '''aufgebaut''' ist.

Auch die eigene Motivation zur Bearbeitung der Fragestellung kann in der Einleitung vorkommen. Es ist aber wichtig zu beachten, dass die Einleitung kein Vorwort ist. Aussagen, die nicht unmittelbar zum Thema gehören (Danksagungen etc.) sollten nicht in die Einleitung geschrieben werden. (Franck, 2006, S. 142ff.), (Esselborn-Krumbiegel, 2004, S. 132ff.)

=== Hauptteil ===

Der '''Hauptteil''' einer wissenschaftlichen Arbeit ist jener Teil der, in Kapitel unterteilt, den Weg der Beantwortung der Fragestellung beschreibt. Die Methode wird erklärt, die grundlegenden Theorien und Begriffe definiert und dargestellt, der Stand der Forschung umrissen und schließlich die eigenen Ergebnisse (gewonnen durch Literaturstudium, empirische Forschung, …) formuliert. Der Hauptteil ist also die Nachzeichnung der einzelnen Arbeitsschritte, die notwendig waren, um zu dem angestrebten Ergebnis zu gelangen. 
Hierbei ist es wichtig, dass jedes Kapitel und Unterkapitel ebenfalls gut strukturiert und in sich logisch und nachvollziehbar ist. Es muss immer klar sein, welchen Bezug ein Kapitel zur Fragestellung hat (Der rote Faden muss immer erkennbar bleiben), was genau bearbeitet wird und wie das Kapitel aufgebaut ist. Hilfreich sind auch kurze Zusammenfassungen nach jedem Kapitel, sowie gedankliche Überleitungen zum nächsten.

=== Schluss ===

Für den Schlussteil wissenschaftlicher Arbeiten gibt es kaum verbindliche Regeln. Grundsätzlich sollte im Schlussteil eine Zusammenfassung der Ergebnisse formuliert werden, in manchen Fällen wird das Kapitel auch mit „Zusammenfassung“ oder „Summary“ betitelt. Es soll nicht noch einmal die ganze Arbeit in Kurzform dargestellt werden, sondern nur eine eher knappe Skizze der Ergebnisse. Es ist sinnvoll, zusätzlich dazu einen Forschungsausblick in das Schlusskapitel einzu¬bauen. Der Forschungsausblick soll andeuten, welche weiterführenden Fragen durch die vorgelegte Arbeit entstehen, wobei klar ist, dass diese weiterführenden Fragen im Rahmen der eigenen Arbeit nicht bearbeitet werden können. Es empfiehlt sich, einen Bogen von der Einleitung zum Schlussteil zu spannen, und zum Beispiel in der Einleitung einen möglichen Nutzen der Ergebnisse anzudeuten, der dann im Schlussteil skizziert wird. (Esselborn-Krumbiegel, 2004, S. 142ff.)

=== Verzeichnisse ===

* Das '''Literaturverzeichnis''' wird in Kapitel 3.8 genauer erklärt. Es ist ein Verzeichnis der im Text zitierten Literatur.
* Wenn Bilder, Tabellen oder andere Grafiken verwendet werden, sollte ein '''Abbildungsverzeichnis''' erstellt werden. Es ist eine nummerierte Übersicht aller Abbildungen mit den entsprechenden Namen und Seitenzahlen.
* In manchen Fällen wird ein '''Anhang''' benötigt, um etwaige Daten, die zum Verständnis der Arbeit notwendig sind, anzugeben (z.B. Transkripte von Interviews).

=== Zitieren ===

Zitierregeln sind weder innerhalb einer Disziplin noch disziplinenübergreifend einheitlich. Es gibt verschiedene Formen und Richtlinien, an die man sich halten muss. Im Rahmen des Studiums wird das möglicherweise eine andere Zitierweise sein, als von manchen Journals oder Herausgebern von Büchern verlangt wird. Grundsätzlich ist wichtig, dass die Zitierweise in einem Text einheitlich ist, der Autor oder die Autorin also nicht verschiedene Zitierweisen verwendet. Ob ein Zitat in einer Fußnote, wie in den folgenden Beispielen, oder direkt im Text angegeben wird, ist weniger wichtig, als dass zwischen '''direkten''' und '''indirekten''' Zitaten unterschieden wird.

=== Direkte Zitate ===

Das '''direkte Zitat''' wird auch '''wörtliches Zitat''' genannt. Von einem direkten Zitat spricht man, wenn ein Ausschnitt aus einem fremden Text wortwörtlich, also buchstabengetreu übernommen wird. Direkte Zitate werden unter Anführungsstriche gesetzt. Dahinter werden der Autor bzw. die Autorin, das Erscheinungsjahr und die Seite angeführt. Es muss genau nachvollziehbar und überprüfbar sein, woher die Textstelle entnommen wurde!

Beispiel für ein direktes Zitat:

<div class="addmargin">

20pt''„Das Schöne am wissenschaftlichen Vorgehen ist, daß es dafür sorgt, daß andere nie Zeit verlieren: Auch im Kielwasser einer wissenschaftlichen Hypothese zu arbeiten, um dann festzustellen, daß man sie widerlegen muss, bedeutet, etwas Nützliches dank der Anregung einer anderen getan zu haben.“ (Eco, 2003, S. 46)''

</div>
Direkte Zitate in einer wissenschaftlichen Arbeit zu verwenden, ist nicht unbedingt notwendig. Sie sollten auch nicht zu lang ausfallen, und nur dann verwendet werden, wenn der Verfasser oder die Verfasserin das Spezifische einer Text-passage nur mit den Originalworten wiedergeben kann. 
Dabei muss auf folgende Sonderformen geachtet werden (Kornmeier, 2007, S. 123f.):

* Sollte eine Arbeit '''längere Zitate''' verlangen, werden diese üblicherweise eingerückt und in kleinerer Schrift wiedergegeben.
* Wenn Zitate in einer '''Fremdsprache''' verwendet werden, die nicht Englisch oder Französisch ist, sollten sie übersetzt werden und sowohl die originale als auch die übersetzte Version angegeben werden.
* Das Zitat muss '''genau so übernommen''' werden, wie der Verfasser bzw. die Verfasserin es im Originaltext vorfindet. Das betrifft die Rechtschreibung, die Zeichensetzung und Hervorhebung, sowie auch Fehler. Wenn ein Fehler erkannt wird, sollte die Stelle am Ende mit <math display="inline">\lbrack</math>sic!<math display="inline">\rbrack</math> gekennzeichnet werden. Damit wird klargestellt, dass der Text tatsächlich genauso in der Original¬quelle steht: 
„Alle Feler <math display="inline">\lbrack</math>sic!<math display="inline">\rbrack</math> müssen originalgetreu übernommen werden“ 

* Jegliche '''Abweichung''' von der Originalquelle wird mit einer eckigen Klammer <math display="inline">\lbrack</math> <math display="inline">\rbrack</math> gekennzeichnet. Das ist zum Beispiel notwendig, wenn Hervorhebungen durch den Autor nicht übernommen werden: <math display="inline">\lbrack</math>Herv. Im Original<math display="inline">\rbrack</math> oder eigene Hervorhebungen hinzugefügt werden: <math display="inline">\lbrack</math>Herv. durch den Verfasser<math display="inline">\rbrack</math>: 
''Wenn etwas verändert <math display="inline">\lbrack</math>Herv. durch die Verfasserin <math display="inline">\rbrack</math> wird, muss das gekennzeichnet werden“.''
* Die eckige Klammer wird auch benützt, wenn innerhalb eines Zitats '''Text weggelassen''' wird, so genannte '''Auslassungen''': <math display="inline">\lbrack</math> . <math display="inline">\rbrack</math> für ein Wort, und <math display="inline">\lbrack</math> ... <math display="inline">\rbrack</math> für mehrere Worte: 
''„In diesem Satz fehlt ein <math display="inline">\lbrack</math> . <math display="inline">\rbrack</math> Wort“.''
* Kommt innerhalb des wörtlichen Zitats im Originaltext auch ein wörtliches Zitat vor; also ein '''Zitat im Zitat''', ist das Zitat im Zitat zwischen einfache Apostrophe zu setzen: 
''„Der zitierte Satz bezieht sich ’wieder auf einen zitierten Satz’ und benötigt daher verschiedene Kennzeichnungen.“''

=== Indirekte Zitate ===

Das '''indirekte Zitat''' wird auch '''sinngemäßes Zitat''' genannt. Der Text wird also sinngemäß, aber mit eigenen Worten wiedergegeben, er wird paraphrasiert. Man übernimmt Gedanken und Argumentationen anderer, lehnt sich an den Aus-führungen anderer an. Es soll nicht bloß darum gehen, einen schon vorhandenen Text umzuformulieren, der Inhalt sollte in eigenen Worten wiedergegeben werden. Beim indirekten Zitat werden keine Anführungszeichen verwendet. 
'''Beispiel für ein indirektes Zitat''': 
''Das Thema einer wissenschaftlichen Arbeit ist oftmals weniger wichtig als der Prozess der methodischen Erarbeitung und Darlegung dieses Themas. Beim Verfassen einer wissenschaftlichen Arbeit wird das Gedächtnis trainiert, Gedanken werden geordnet und ein Sachverhalt wird so wiedergegeben, dass er allgemein verständlich ist. Diese Fähigkeit Informationen systematisch zu ordnen, zu analysieren und darzustellen wird dem Verfasser oder der Verfasserin wahrscheinlich mehr nützen als die Abschlussarbeit als solche. (Eco, 2003, S. 12f.)''

=== Sekundärzitate ===

In manchen Fällen ist es notwendig, aus einer bestimmten Quelle ein Zitat zu zitieren, das heißt eine Äußerung zu übernehmen, die schon der Autor oder die Autorin der verwendeten Quelle zitiert hat. Zwar ist ein Zitat der Originalquelle immer zu bevorzugen, es kann aber sein, dass die Quelle nicht zugänglich ist. In so einem Fall wird mit '''Sekundärzitaten''' gearbeitet. Ein Sekundärzitat kann ein direktes sowie ein indirektes Zitat sein.

Zum Beispiel findet sich bei Kornmeier (2007) folgendes Zitat: 
„Diese Hinweise zum Umgang mit wörtlichen Zitaten waren keineswegs überflüssig“ (Kaiser, 2005, S. 373) 
Die Übernahme des Zitats, wenn die Originalquelle, also Kaiser (2005), nicht vorliegt, müsste so aussehen: 
„Diese Hinweise zum Umgang mit wörtlichen Zitaten waren keineswegs überflüssig“ (Kaiser, 2005, S. 373, zitiert in Kornmeier, 2007, S. 123) 

=== Übersicht und Ergänzung ===

Folgende Ergänzungen sind zu beachten:

* Bei '''Autor*ingemeinschaften''', das heißt wenn mehr als ein Autor oder mehr als eine Autorin an der Produktion eines Textes beteiligt waren, genügt es im Text (nicht aber im Literaturverzeichnis) einen Verfasser oder eine Verfasserin mit dem Zusatz '''et.al.''' anzugeben: 
(Musterautorin et.al., 2010, S. 100)
* Bezieht sich ein Zitat auf '''zwei aufeinanderfolgende Textseiten''', so wird die Abkürzung '''f'''. verwendet: 
(Musterautor, 2010, S. 22f.)
* Bezieht sich ein Zitat auf '''mehr als zwei Seiten''', wird das Kürzel '''ff'''. verwendet. 
(Musterautorin, 2010, S. 114ff.)
* Bei Internetquellen, die keine Angabe der Seitenzahlen haben, genügt es AutorIn und Jahr zu nennen: 
(Musterautor, 2010)

{|
|+ Zitierweisen und Kürzel
! Zitierweise/Kürzel
! Erläuterung
|-
| (Eco, 2003, S. 45)
| direktes Zitat Bezug: eine bestimmte Seite
|-
| (Franck, 2006, S 117f.)
| indirektes Zitat Bezug: zwei Seiten
|-
| (Esselborn-Krumbiegel, 2004, S. 37ff.)
| indirektes Zitat Bezug: mehr als zwei Seiten
|-
| (Eco, 2003, S. 45ff.); (Franck, 2006, S. 117f.)
| mehrere indirekte Zitate Bezug: jeweils mehr als zwei Seiten
|-
| (Booth et.al., 1995, S. 20)
| indirektes Zitat, mehr als 2 Autor*innen
|-
| (Kaiser, 2005, S. 373, zitiert in Kornmeier, 2007 S.123)
| „zitiert nach“: direktes Sekundärzitat: Die Originalquelle ist nicht verfügbar.
|-
| (Kaiser, 2005)
| Internetquelle ohne Seitenangabe
|-
| <math display="inline">\lbrack</math>sic!<math display="inline">\rbrack</math>
| Hinweis auf Fehler im Originaltext
|-
| <math display="inline">\lbrack</math>...<math display="inline">\rbrack</math> oder <math display="inline">\lbrack</math>.<math display="inline">\rbrack</math>
| Hinweis auf Auslassung
|-
|
|
|}

== Literaturverzeichnis ==

Im Literaturverzeichnis müssen genau jene Bücher, Zeitschriften und andere Quellen stehen, die im Text zitiert werden; nicht mehr und nicht weniger. Durch die Angaben im Literaturverzeichnis muss genau nachvollziehbar sein, um welches Buch oder zum Beispiel welche Ausgabe eines Journals es sich handelt. Die Nachvollziehbarkeit ist auch hier der Grund. Es gibt Literaturerfassungssoftware (z.B. Endnote, papers.app, BibTeX), die das Erstellen von Literaturverzeichnissen sowie das Sammeln von Literatur erleichtern. Ohne ein solches Programm ist es am einfachsten, eine einspaltige Tabelle anzulegen, die dann alphabetisch geordnet werden kann. Innerhalb dieser Tabellenzeile enthält die erste Zeile den Namen des Autors und das Jahr der Veröffentlichung. Beim Verfassen des Literaturverzeichnisses muss vor allem auf Richtigkeit, Vollständigkeit, Einheitlichkeit und Übersichtlichkeit geachtet werden.

'''Beispiel eines Literaturverzeichnisses''' 
Ebster, Claus / Stelzer, Lieselotte. (2002) Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler. Wien: WUV Universitätsverlag. 
Eco, Umberto. (1977/2003). Wie man eine wissenschaftliche Abschlussarbeit schreibt. Doktor-, Diplom- und Magisterarbeit in den Geistes- und Sozialwissenschaften. (10. Aufl.) Heidelberg: C.F. Müller Verlag. 
Greiffenberg, Steffen. (2003). Methoden als Theorien der Wirtschaftsinformatik. In: Uhr, Wolfgang, Esswein, Werner & Schoop, Eric (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik 2003: Medien – Märkte – Mobilität, 2 Bde. Heidelberg: Physica Verlag. 
Kornmeier, Martin. (2007). Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten – Eine Einführung für Wirtschaftswissenschaftler. Heidelberg: Physica Verlag. 
Schütz, Gudrun. (2009). Preisstrategien von Internethändlern und deren technische Umsetzung. In: Bayreuther Arbeitspapiere für Wirtschaftsinformatik 40/2009. S. 188– 198. 
Daraus ergeben sich folgende Richtlinien (Kornmeier, 2007, S. 127f.):

* Zu nennen sind: '''Nachname, Vorname: Titel, Untertitel, Jahr und Auflage, Verlag, Erscheinungsort, Erscheinungsjahr'''.
* Das Literaturverzeichnis ist entweder '''alphabetisch''' nach Familiennamen der Autor*innen oder in '''Order of appearance''' zu ordnen.
* Akademische Grade werden nicht genannt.
* '''Nachnamen und Vornamen müssen immer ausgeschrieben''' werden.
* '''Mehrere Autor*innen''' werden durch / oder ; getrennt. Es werden alle Autor*innen angeführt.
* Bei Texten, die in '''Journals oder Sammelwerken''' stehen, ist zusätzlich und eingeleitet durch in: der Titel der Zeitschrift, die Herausgeber und die Seitenzahlen anzugeben.
* '''Deutsche Quellen''' werden auf Deutsch angegeben, '''englische Quellen''' auf Englisch
* Jegliche Abkürzungen sollten '''einheitlich''' verwendet werden. (usw., z.B., Frankfurt/Oder, …)

== Abstract ==

Vor allem in wissenschaftlichen Fachzeitschriften, aber auch bei Diplomarbeiten und Dissertationen muss der Arbeit ein Abstract vorangestellt werden, in dem ein kurzer Überblick über den Inhalt des Textes gegeben wird. Der oder die Lesende soll in kurzer Zeit entscheiden können, ob der Inhalt der wissenschaftlichen Arbeit für ihn oder sie interessant ist. Bei Online-Journals muss beispielsweise nur durch Lesen des Abstracts entschieden werden, ob der Text gekauft werden soll oder nicht. In möglichst wenigen Details und mit ca. 200 bis 250 Wörtern sollten folglich die wesentlichen Aspekte der Arbeit vorgestellt werden; das Ausgangsproblem, die Methoden und die Ergebnisse bzw. Schlussfolgerungen. 
Als Beispiel zwei Abstracts aus der Fachzeitschrift WIRTSCHAFTSINFORMATIK: 
'''Titel''': Wirtschaftlichkeitsanalyse für die Auswahl, die Migration und den Betrieb eines Campus-Management-Systems 
'''Autor(en)''': ''Dipl.-Ök. Jon Sprenger/Dipl.-Ök. Marc Klages/Prof. Dr.Michael H. Breitner'' 
'''Quell'''e: WIRTSCHAFTSINFORMATIK Ausgabe Nr.: 2010-04 
Steigende Studierendenzahlen sowie organisatorische und technische Anforderungen führen zu vielfältigen Herausforderungen an Hochschulen. 
Ein integriertes Campus-Management-System stellt hierbei als unterstützendes Informationssystem für die Studierendenverwaltung eine mögliche Teillösung dar. Um wirtschaftlich zu agieren, ist eine Wirtschaftlichkeitsanalyse der in Betracht kommenden Alternativsysteme erforderlich. Das dargestellte, praxisorientierte Vorgehensmodell ermöglicht eine Wirtschaftlichkeitsanalyse für die Auswahl, die Migration und den Betrieb eines Campus-Management-Systems in zehn Schritten. Schwierigkeiten der Kosten- und Nutzenzuordnung werden mittels eines prozessorientierten Vorgehens adressiert. Die Vorgehensschritte, verdeutlicht anhand einer Szenarienanalyse mit zwei großen deutschen Hochschulen, zeigen, dass der Einsatz eines integrierten Campus-Management-Systems zu Kosteneinsparungen führt. Das Vorgehensmodell ermöglicht vergleichende Berechnungen, anhand derer auch die monetären Unterschiede zwischen den Alternativsystemen aufgezeigt werden können. Damit liefert es eine Entscheidungsunterstützung für die Wahl des hochschulspezifisch bestgeeigneten Campus-Management-Systems. 
'''Titel''': Ökonomische Bewertung und Optimierung des Automatisierungsgrades von Versicherungsprozessen 
'''Autor(en)''': ''Dr. Kathrin S. Braunwarth, B. Sc. Matthias Kaiser, B. Sc. Anna-Luisa Müller'' 
'''Quelle''': WIRTSCHAFTSINFORMATIK Ausgabe Nr.: 2010-01 
Im Beitrag wird am Beispiel von Versicherungsprozessen untersucht, ob die Automatisierung von Geschäftsprozessen ökonomisch sinnvoll ist. Dazu wird ein Ansatz zur ökonomischen Abwägung zwischen den komparativen Vorteilen automatischer und manueller Bearbeitung entwickelt. Nach wertorientierten Kriterien wird für den einzelnen Versicherungsfall die Bearbeitungsweise gewählt, die den optimalen barwertigen Cashflow generiert. Im Gegensatz zur Anwendung von starren Einzelregeln ermöglicht dieser Ansatz eine auf die Situation abgestimmte Steuerung der Bearbeitungsweise ex ante und zur Laufzeit. Kapazitätsrestriktionen werden berücksichtigt, sodass Aussagen über die optimale Ressourcenplanung und -nutzung möglich sind. 
Ein Abstract ist sozusagen die „Visitenkarte“ eines Textes, er soll seinen Inhalt vorstellen. Es ist daher besonders wichtig, eine klare, knappe und präzise Sprache zu verwenden. Es ist ratsam, Abkürzungen zu vermeiden. Sollte das nicht vermeidbar sein, muss die Abkürzung bei der ersten Erwähnung unbedingt erklärt werden. Ein Abstract wird immer erst nach Vollendung der Arbeit geschrieben; beim Schreiben des Abstracts kann folgendermaßen vorgegangen werden<ref>Vgl: http://www.rpi.edu/web/writingcenter/abstracts.html</ref>:

* Die Fragestellung in der Einleitung markieren
* Die verwendeten Methoden kurz zusammenfassen
* Die Ergebnisse aus dem Hauptteil markieren und zusammenfassen
* All diese Informationen in einem Absatz zusammenfügen
* Überflüssiges streichen
* Einen einleitenden Satz finden, der aber schon neue Informationen enthält
* Überprüfen, ob die relevante Information im Abstract enthalten ist.

Mit dem Verfassen eines Abstracts ist der Prozess des Verfassens der Arbeit vollendet. Der Abstract ist das letzte, was geschrieben werden muss, in der Regel aber das erste, was gelesen wird. Je aussagekräftiger der Inhalt eines Abstracts, desto eher wird sich daher ein Leser oder eine Leserin dafür interessieren.

== LaTeX ==

[[File:latex.png|image]]

Die folgende kurze Vorstellung von LaTeX soll einen kleinen Einblick in die möglichen Vorteile der Verwendung dieses Programmes für die bevorstehende Abschlussarbeit bieten. Die Inhalte sowie auch die Beispiele sind aus: „Das LaTeX – Tutorium“ von Torsten Bronger, Christian Faulhammer und Mark Trettin (2005) entnommen. Für eine genaue Einführung in das Programm sind am Ende dieses Kapitels einige Quellen angegeben.

=== Vorteile von LaTeX ===

LaTeX ist ein kostenloses Textsatzsystem, das beim Verfassen wissenschaftlicher Arbeiten oft verwendet wird. LaTeX verwendet logische statt physikalische Formatierung, der Text wird somit nicht in seiner endgültigen Formatierung an¬gezeigt, das Programm funktioniert mittels Markup-Anwendungen. Diesem Konzept liegt die Idee zugrunde, dass der Verfasser oder die Verfasserin sich beim Eingeben des Textes voll auf dessen Inhalt, und nicht auf Äußerlichkeiten konzentrieren können soll. Dabei ist ein wesentlicher Grundsatz von LaTeX, dass ein Text nicht unbedingt schön, sondern vor allem gut lesbar sein soll. LaTeX erreicht im Gegensatz zu normalen Textverarbeitungen immer die maximale Ausgabequalität, es wird dabei ein Niveau erreicht, das beispielsweise von Word nicht erreicht werden kann. Das Programm gilt außerdem als sehr zuverlässig und fehlerfrei, auch bei Texten mit vielen Grafiken und Tabellen bleibt es schnell und belastbar. Folgende drei Punkte hat LaTeX den meisten anderen Programmen voraus:

* LaTeX sucht für Abbildungen und Tabellen selbständig den besten Platz im Dokument
* Die Erstellung eines Literaturverzeichnisses wird durch LaTeX stark vereinfacht
* LaTeX verfügt über einen großen Formelsatz, was in jeder Disziplin von Vorteil sein kann.

=== Grundbegriffe und kurze Einführung ===

Grundsätzlich bietet '''TEXnicCenter''' die gewohnte Oberfläche von Textver-arbeitungssystemen. Als erster Versuch eines LaTeX Befehls kann Folgendes versucht werden:

[[Datei:Latex2.png|image]]

Dann wird das Dokument abgespeichert und die Kombination Strg + F7 und F5 gedrückt. Es öffnet sich ein Fenster, in dem man den Text so sehen kann, wie er auch später aus dem Drucker kommen wird. In diesem Beispiel wäre das nur der Satz: „Dies ist mein erster Text“. 
Nach Zeilen aufgeschlüsselt bedeuten die Eingaben: 
Zeile 1: Die Art des Dokuments (die '''Dokumentklasse''') wird beschrieben: Handelt es sich um ein Buch (scrbook), einen Artikel (scratcl) oder einen Brief (scrlttr2)? Meistens wird „Buch“ für alles verwendet, das aus Kapiteln besteht, und „Artikel“ für den Rest. An diesem ersten Beispiel kann der Aufbau eines LaTeX Befehls gut erklärt werden:

* er beginnt mit einem „Backslash“
* es folgt der Befehl „documentclass“ für die Art des Dokuments
* die Klammer steht für die Parameter, in diesem Fall das Kürzel „scrartcl“

'''Zeile 2 und 4''': Die Befehle 
begin und 
end umschließen eine '''Umgebung'''. Die Umgebung klammert einen Bereich des Textes ein. Die Umgebung 
begin und 
end muss immer genau einmal vorkommen. In der Klammer steht der Umgebungsname, in diesem Fall „document“. Die document-Umgebung enthält also den ganzen Text des Dokuments. Alles, was zwischen diesen Befehlen steht, hat dieselben Eigenschaften, was zum Beispiel das Layout betrifft. 
Neben diesen Grundfunktionen gibt es in LaTeX noch die 
textbfPakete. Pakete sind Zusatzfunktionen für gewisse Aufgaben. Ein Beispiel dafür wäre das Paket zum Schreiben eines Lebenslaufes. Manche Pakete sind bei jeder LaTeX Installation vorhanden, andere müssen nachgeladen werden. Um ein Paket in Anspruch zu nehmen, muss folgender Befehl eingegeben werden:

[[Datei:Latex3.png|image]]

Der Bereich, in dem man diese Pakete einfügt, befindet sich zwischen 
documentclass und 
begin. Dieser Bereich wird als '''Vorspann''' oder als '''Präambel''' bezeichnet. Im Vorspann werden Einstellungen vorgenommen, die für das gesamte Dokument gültig sind; darunter fällt auch das Paket. Ein komplettes, syntaktisch korrektes LaTeX Dokument würde also so aussehen:

[[Datei:Latex4.png|image]]

Es können also mehrere Pakete verwendet werden, zum Beispiel ein Paket für Deutsch, für die neue Rechtschreibung, für bestimmte Schriftarten und Schriftgrößen, etc. Für alle Eingaben gilt:

* Im Ausdruck fügt LaTeX immer den korrekten Zwischenraum ein, egal wie viele Leerschritte eingegeben wurden.
* Absätze werden durch Leerzeilen voneinander getrennt, die Anzahl ist unwichtig.
* Der Zeilenumbruch wird erst für den Ausdruck von LaTeX verwendet; die Aufteilung im Editor ist also unwichtig.
* Prozentzeichen %, so wie alles, was hinter diesen Zeichen steht, werden von LaTeX nicht ausgedruckt. Für ein richtiges Prozentzeichen muss % eingegeben werden.

=== Gliederung und Formatierung ===

Jegliche Formatierung und Gliederung, wie zum Beispiel Überschriften, Kapitel, Listen und Aufzählungen können mittels Befehlen eingegeben werden. Hier nur ein paar Beispiele, wie so etwas aussehen könnte. Eine bequemere Variante, die das Programm anbietet, ist mit der Kombination „Alt“ + „Ctrl“ + „s“ ein Fenster zu öffnen, in das eingefügt werden kann, welche Art von Überschrift man einfügen möchte und wie diese lautet. 
'''Gliederung''' 
Auch die verschiedenartigen Überschriften werden mittels bestimmter Befehle zu solchen ernannt (siehe Beispiele).

[[Datei:Latex5.png|image]]

Wenn der Befehl\tableofcontents eingegeben wird, druckt LaTeX ein Inhaltsverzeichnis. 
Listen werden in LaTeX als Umgebungen eingegeben; es gibt normale Listen, Aufzählungen (nummerierte Listen) sowie Begriffserklärungen; hier ein Beispiel für eine Normale Liste, die durch den Befehl \item erstellt wird:

[[Datei:Latex6.png|image]]

'''Formatierung''' 
Für Hervorhebungen werden folgende Befehle verwendet:

[[Datei:Latex7.png|image]]

Als Befehl innerhalb eines Textes im Editor würde das so aussehen: Der Beispielsatz lautet: „Wenn man einen Satz besonders betonen möchte, dann druckt man ihn am besten ''kursi''v“. Das Wort, das kursiv erscheinen soll, wird in die geschwungene Klammer geschrieben:

[[Datei:Latex8.png|image]]

Auch für die verschiedenen Schriftarten sowie das Einfügen von Grafiken, Fußnoten etc. und die Verwendung verschiedener Sprachen werden bestimmte Befehle oder auch Pakete verwendet.

=== Weiterführende Quellen ===

Für eine umfassende Einführung und genaue Anleitungen für das Programm, gibt es verschiedene weiterführende Quellen, wie zum Beispiel: 
Online:

* http://www.latex-project.org/
* www.dante.de
* http://latex-tutorium.sourceforge.net/latex-tutorium.pdf
* www.lyx.org
* http://detexify.kirelabs.org/classify.html
* Markus Kohm und Jens-Uwe Morawski: „KOMA-Script – Die Anleitung: Eine Sammlung von Klassen und Paketen für LaTEX. Lehmans
* Fachbuchhandlung, 2003. Online kostenlos erhältlich: www.ctan.org/tex-archive/macros/latex/contrib/koma-script/scrguide.pdf
* Eine Einführung von Walter Schmidt, Jörg Knappen, Hubert Partl; ebenfalls online und kostenlos: www.ctan.org/tex-archive/info/lshort/german/l2kurz.pdf

== Forschung in Österreich ==

'''Institutionen der Forschung in Österreich'''

* Universitäten
* außeruniversitäre Forschungseinrichtungen
** der Wissenschaften
** COMET-Kompetenzzentren
** ÖFAI, Seibersdorf/ARCS, Joanneum
* Wirtschaft

'''Forschungsförderung'''

* Erstmittel, Zweitmittel, Drittmittel
* Förderungseinrichtungen
** FWF: Fond zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung (http://www.fwf.ac.at)
** FFG: Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft (http://www.ffg.co.at)
** EU-Programme (z.B. 7.Rahmenprogramm)

<references />

WIMA 111 Kapitel 2

2021-11-30T12:04:50Z

Christoph:

== Kapitel 2 ==
test

Variable X <math display="inline">\rightarrow</math> Variable Y

WI411 - Wissenschaftstheorie und -praxis in der Wirtschaftsinformatik Kapitel 2

2021-11-30T11:00:31Z

Christoph:

= Formen des wissenschaftlichen Arbeitens =

Das Ziel der unterschiedlichen Wissenschaften ist, Erkenntnis und Wissen systematisch zu gewinnen und zu ordnen. Wissenschafter*innen können grundsätzlich auf zwei Wegen neues Wissen erschließen, indem sie sich aus¬schließlich auf vorhandene Theorien beziehen, die bereits publiziert oder auf eine andere Art und Weise dokumentiert sind, oder indem sie versuchen, für wissenschaftliche Probleme und Fragestellungen innovative Lösungen und Antworten zu finden. Die literaturbasierte wissenschaftliche Arbeit steht damit einer wissenschaftlichen Arbeit gegenüber, die neue Erkenntnisse, aber auch den Prozess der Forschung oder Entwicklung dieser Erkenntnisse dokumentiert. In den folgenden zwei Abschnitten sollen die '''Literaturstudie sowie die empirische Forschungsarbeit''' genauer beschrieben werden.
[[Datei:Wissenschaftlichesarbeiten.png|ohne|mini|Formen des wissenschaftlichen Arbeitens]]

== Prinzipien für die wissenschaftliche Arbeit ==

Der bekannte Philosoph und Schriftsteller Umberto Eco beantwortet die Frage nach Prinzipien für das wissenschaftliche Arbeiten folgendermaßen. <math display="inline">\lbrack</math>Ec03, 39ff.<math display="inline">\rbrack</math>

# Die Untersuchung behandelt ''einen erkennbaren Gegenstand, der so genau umrissen ist, dass er auch für Dritte erkennbar ist''.
# Die Untersuchung muss über diesen Gegenstand Dinge sagen, die noch nicht gesagt worden sind.
# Die Untersuchung muss für andere von Nutzen sein.
# Die Untersuchung muss jene Aufgaben enthalten, die es ermöglichen nachzuprüfen, ob ihre Hypothesen falsch oder richtig sind.

Wichtig ist hierbei auch, darauf zu achten, dass das Problem versachlicht wird. Das heißt, dass für die Beschreibung des Problems eine sachliche Fachsprache verwendet wird und das Problem theoretisch eingebettet ist, sei es nun durch Verwendung einer mathematischen Sprache oder durch eine Verknüpfung mit anderen in der Disziplin vorhandenen Theorien. Die Gütekriterien für wissenschaftliche Arbeiten müssen eingehalten werden. 
Folgende Aufzählung von Aufgaben für Wissenschafter*innen ist praxis- und handlungsorientierter und bezieht die Arbeit in der und für die „Scientific Community“ mit ein: 

* Hinterfragen und Überprüfen der eigenen Forschungs- und Auswertungsmethoden auf Zweckmäßigkeit, Wahrheitsgehalt und ethische Qualität;
* Aussagen, Hypothesen und Schlussfolgerungen müssen überprüfbar und widerlegbar sein;
* Beachtung der für das Wissensgebiet als „wissenschaftlich“ anerkannten Theorien, Methoden und der Fachsprache (Nomenklatur);
* Erbringen von Beiträgen zur Grundsubstanz des Wissens (z.B. durch Lehrbücher);
* Mitwirkung an fachtypischen Wissensvermittlungsmethoden (Lehre);
* Weiterentwicklung der akademischen Abschlüsse und Qualifikationen des Wissensbereichs;
* Teilnahme am Wissensaustausch zwischen Wissenschafter*innen des Fachbereichs und darüber hinaus („Scientific Community“, Publizieren, Konferenzen etc.). <math display="inline">\lbrack</math>Ne03<math display="inline">\rbrack</math>

Der Soziologe Max Weber stellte für die Wissenschaften das '''Postulat der Werturteilsfreiheit''' auf. Wissenschafter*innen haben frei von Werten zu sein. Sie sollen '''nichts als böse oder gut klassifizieren'''. Da aber jeder Mensch selbst Werte hat, müssen diese vorab klargelegt werden. Wichtig ist, dass die Erkenntnisse intersubjektiv überprüfbar sind, das heißt, dass '''andere die Erkenntnisschritte nachvollziehen können'''. Die Analyse muss immer wieder hinterfragt werden. Nun ist ein Wissenschaftler, eine Wissenschaftlerin nicht amoralisch, sondern positioniert sich, wie Max Weber unterscheidet, in einer '''Verantwortungsethik''' und nicht in einer '''Gesinnungsethik'''. Die Politik beispielsweise verpflichtet sich einer Gesinnungsethik und ist damit weltanschaulich gebunden. 
'''Die Wissenschafter*innen sind der Rationalität verpflichtet'''. 
'''Die Forschungsfrage''' 
Aus den genannten Prinzipien leitet sich auch die Forschungsfrage ab. Sie ist der Ausgangspunkt jeglicher Art von Forschung. Es gibt keine wissenschaftlichen Methoden zur Auswahl einer Forschungsfrage. Sie kann entweder dem Interesse des/der einzelnen Wissenschafter*in entspringen oder als Auftrag an die Wissenschafter*innen ergehen. 
Bevor sich Wissenschafter*innen einzelnen Forschungsfragen zuwenden, sollten sie jedoch einige Punkte berücksichtigen: 

* gesellschaftliche Relevanz,
* wissenschaftliche Relevanz und
* kritische Überprüfung der Forschungsfrage auf ihre Herkunft.

== Das wissenschaftliche Literaturstudium ==

Eine Literaturstudie befasst sich mit bereits publizierter wissenschaftlicher Literatur über ein bestimmtes Thema bzw. eine bestimmte Fragestellung. Im Rahmen des Studiums und auch bei Abschlussarbeiten<ref>Im Masterstudium Wirtschaftsinformatik an der FernFH muss es sich bei Abschlussarbeiten jedoch um empirische Forschungsarbeiten handeln, welche auch methodisch im Methodenspektrum der Wirtschaftsinformatik angesiedelt sind.</ref> ist dies eine oft gewählte Form des wissenschaftlichen Arbeitens. Oft fällt es schwer, Methoden des Literaturstudiums zu finden, meistens sind Erklärungen auf die Beschaffung von Literatur beschränkt. Wie jedoch mit der vorhandenen Literatur umgegangen wird, wird methodisch von vielen Wissenschafter*innen nicht dokumentiert, sondern basiert auf informell (z.B. im Laufe des Studiums) erworbenem Erfahrungswissen. 
Ein wichtiger Punkt bei der Bearbeitung von wissenschaftlichen Texten ist, zu welchem Zeitpunkt im Prozess des wissenschaftlichen Arbeitens diese stattfindet. Sinnvoll ist eine intensive Auseinandersetzung mit Literatur erst dann, wenn bereits eine Forschungsfrage formuliert wurde, also klar ist, welches Problem im Vordergrund steht und im Laufe der Arbeit beantwortet werden soll. Diese Forschungsfrage bildet sowohl den roten Faden für die Literaturrecherche als auch für die Bearbeitung der Literatur. Nur jene Literatur, die zur Beantwortung der Fragestellung beitragen kann, ist relevant. Das Literaturstudium kann also als die Bearbeitung relevanter wissenschaftlicher Literatur in Bezug auf die eigene Fragestellung bezeichnet werden. 
Diese relevante Literatur wird im Forschungsstand bzw. State of the Art dargestellt. Mit dem Erfassen des Forschungsstandes wird ein Überblick über die Diskursträger*innen des gewählten Themas geschaffen, also über die Aussagen jener Autor*innen, die zum wissenschaftlichen Diskurs mit wesentlichen Erkenntnissen beigetragen haben. Sie können hierbei beschreibend vorgehen, verschiedene Beiträge zusammentragen und komprimieren oder diese vergleichen und kontrastieren und damit zur Verdichtung bisheriger Erkenntnisse beitragen und neue Erkenntnisse gewinnen. 
Aufbauend auf diesem Fundament werden in einer Literaturstudie nun die eigenen Erkenntnisse, die neu erkannten Zusammenhänge, Interpretationen und mögliche Kritik formuliert. Eine Literaturstudie besteht somit darin, die eigene Fragestellung mit Hilfe von bereits publizierten wissenschaftlichen Texten zu bearbeiten und im Laufe der Arbeit zu beantworten.

== Wissenschaftlich Forschen ==

''Methode: logisches, planmäßiges, systematisches Verfahren wissenschaftlicher Forschung, Untersuchungsweise, Art der Wahrheitsfindung.'' <math display="inline">\lbrack</math>Ei04, 665-668<math display="inline">\rbrack</math> 
Das Wort Methode stammt aus dem Altgriechischen (methodos) und bedeutet so viel wie „Nachgehen“, „Verfolgen“ oder „der Weg zu etwas hin“. Eine Methode bietet uns die Möglichkeit, bei der Entwicklung wissenschaftlicher Probleme, Fragen, Aussagen sowie deren empirischer Überprüfung durch Realitätsanalysen einen bereits von anderen Forscher*innen entwickelten und erprobten Weg „nachzugehen“. '''Das heißt, eine Methode gibt ein systematisches Vorgehen bzw. Verfahren vor, um Informationen zu beschaffen und auszuwerten'''. Methoden helfen damit, zwischen Empirie und Theorie zu vermitteln. Methoden müssen wissenschaftlichen Kriterien entsprechen, um überzeugend zu sein. Sie helfen aber auch dabei, die Intersubjektivität des Forschungsprozesses sicherzustellen. Indem sich ein Forscher, eine Forscherin auf eine bestimmte Methode bezieht und zum Beispiel in der Einleitung seines/ihres Artikels angibt, welche Methode er/sie für das Forschungsvorhaben verwendet hat, können die Leser*innen des Artikels Rückschlüsse auf den Forschungsprozess des Autors, der Autorin ziehen. Zu unterscheiden sind besonders naturwissenschaftliche, sozialwissenschaftliche, formalwissenschaftliche und philosophische Methoden. 

=== Überblick über die Methoden der Wirtschaftsinformatik ===

Die Wirtschaftsinformatik versteht sich als Wissenschaft mit einer methoden-pluralistischen Erkenntnisstrategie. Sie bedient sich der Instrumente der 
Erfahrungs-, Formal- und Ingenieurwissenschaften. 
Die Wirtschaftsinformatik arbeitet innerhalb zweier erkenntnistheoretischer Paradigmen. Einerseits will sie mit sozialwissenschaftlichen Methoden die Ausgestaltung und Wirkung verfügbarer IT-Lösungen, Unternehmen und Märkte analysieren. Neben rein an der Erkenntnis orientierten, sozialwissenschaftlichen Forschungsmethoden spielen in der Wirtschaftsinformatik vor allem auch konstruktionsorientierte Methoden (Erstellen und Evaluieren von Prototypen) und Methoden der Informationssystemgestaltung (Entwicklungsmethoden) eine wesentliche Rolle. Im Rahmen von „Design Science“ bzw. dem konstruktionswissenschaftlichen Paradigma will die Wirtschaftinformatik nützliche IT-Lösungen entwickeln, die durch das Schaffen und Evaluieren verschiedener Artefakte in Form von Modellen, Methoden oder Systemen untersucht werden sollen. 
Grundsätzlich können wissenschaftliche Methoden in zwei Gruppen eingeteilt werden: in quantitative und qualitative Methoden. Die Unterscheidungsmerkmale sollen nachfolgend anhand der Methoden der Sozialforschung in ihren Grundzügen beschrieben werden. Diese können vor allem aufgrund ihres Formalisierungsgrades unterschieden werden. Wilde & Hess <math display="inline">\lbrack</math>WH07, 282<math display="inline">\rbrack</math> hingegen ergänzen diese zwei Kategorien um „semi-formale Gegenstandsrepräsentationen“, zu denen sie beispielsweise Petrinetze oder UML-Modelle zählen. 
Einen ersten Einblick in die Vielfalt der Methoden der Wirtschaftsinformatik gibt folgende Tabelle, die auf Basis einer Inhaltsanalyse verschiedener facheinschlägiger Artikel in der Fachzeitschrift „Wirtschaftsinformatik“ erstellt wurde. <math display="inline">\lbrack</math>WH07<math display="inline">\rbrack</math> 
In dieser Auflistung sind sowohl '''formalwissenschaftliche''', '''anwendungsorientierte''' technische Methoden als auch Methoden der empirischen '''Sozialforschung''' enthalten.

{|
|+ Methodenspektrum der Wirtschaftsinformatik mit Anwendungsbeispielen, übernommen von <math display="inline">\lbrack</math>WH07<math display="inline">\rbrack</math>
! Methode
! Beschreibung
|-
| Formal-/konzeptionell- und argumentativ-deduktive Analyse
| Logisch-deduktives Schließen kann als Forschungsmethode auf verschiedenen Formalisierungsstufen stattfinden: entweder im Rahmen mathematisch-formaler Modelle (z.B. in semi-formalen Modellen) oder rein sprachlich (argumentativ).
|-
| Simulation
| Die Simulation bildet das Verhalten des zu untersuchenden Systems formal in einem Modell ab und stellt Umweltzustände durch bestimmte Belegungen der Modellparameter nach. Sowohl durch die Modellkonstruktion als auch durch die Beobachtung der endogenen Modellgrößen lassen sich Erkenntnisse gewinnen.
|-
| Referenz-modellierung
| Die Referenzmodellierung erstellt induktiv oder deduktiv meist vereinfachte und optimierte Abbildungen von Systemen, um so bestehende Erkenntnisse zu vertiefen und daraus Gestaltungsvorlagen zu generieren.
|-
| Aktionsforschung
| Es wird ein Praxisbeispiel durch einen gemischten Kreis aus Wissenschaft und Praxis gelöst. Hierbei werden mehrere Zyklen aus Analyse-, Aktions-, und Evaluationsschritten durchlaufen, die jeweils gering strukturierte Instrumente wie Gruppendiskussionen oder Planspiele vorsehen.
|-
| Prototyping
| Es wird eine Vorabversion eines Anwendungssystems entwickelt und evaluiert. Beide Schritte können neue Erkenntnisse generieren.
|-
| Ethnographie
| Die Ethnographie möchte durch partizipierende Beobachtung Erkenntnisse generieren. Der Unterschied zur Fallstudie liegt in dem sehr hohen Umfang, in dem sich ein Forscher bzw. eine Forscherin in das untersuchte soziale Umfeld integriert. Eine objektive Distanz ist kaum vorhanden.
|-
| Fallstudie
| Die Fallstudie untersucht in der Regel komplexe, schwer abgrenzbare Phänomene in ihrem natürlichen Kontext. Sie stellt eine spezielle Form der qualitativ-empirischen Methodik dar, die wenige Merkmalsträger intensiv untersucht. Es steht entweder die möglichst objektive Untersuchung von Thesen (sozialwissenschaftlicher Zugang) oder die Interpretation von Verhaltensmustern als Phänotypen der von den Probanden konstruierten Realitäten (konstruktionsorientierter Zugang) im Mittelpunkt.
|-
| Grounded Theory
| Die Grounded Theory zielt auf eine induktive Gewinnung neuer Theorien durch intensive Beobachtung des Untersuchungsgegenstandes im Feld ab. Die verschiedenen Vorgehensweisen zur Kodierung und Auswertung der vorwiegend qualitativen Daten sind exakt spezifiziert.
|-
| Qualitative/ Quantitative Querschnittsanalyse
| Diese beiden Methoden fassen Erhebungstechniken wie Fragebögen, Interviews, Delphi-Methode, Inhaltsanalysen etc. zu zwei Aggregaten zusammen. Sie umfassen eine einmalige Erhebung über mehrere Individuen hinweg, die anschließend quantitativ oder qualitativ kodiert und ausgewertet werden. Ergebnis ist ein Querschnittsbild über die Stichprobenteilnehmer*innen hinweg, welches üblicherweise Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zulässt.
|-
| Labor-/Feldexperiment
| Das Experiment untersucht Kausalzusammenhänge in kontrollierter Umgebung, indem eine Experimentvariable auf wiederholbare Weise manipuliert und die Wirkung der Manipulation gemessen wird. Der Untersuchungsgegenstand wird entweder in seiner natürlichen Umgebung (im „Feld“) oder in künstlicher Umgebung (im „Labor“) untersucht, wodurch wesentlich die Möglichkeiten der Umgebungskontrolle beeinflusst werden.
|-
|
|
|}
[[Datei:Stichprobe.png|ohne|mini|Einsatzhäufigkeit der Methoden in der Stichprobe <math display="inline">\lbrack</math>WH07<math display="inline">\rbrack</math>]]
[[Datei:Methodenprofil.png|ohne|mini|Empirisch gestütztes Methodenprofil der Wirtschaftsinformatik (Wilde und Hess 2007)]]

=== Design Science ===

Wie bereits erwähnt bedient sich die Wirtschaftsinformatik als angewandte Forschungsdisziplin auch Methoden aus anderen Disziplinen, wie Wirtschaft oder Informatik um die Probleme an der Schnittstelle von IT und Unternehmen zu lösen. Allerdings ist die dominante Forschung weiterhin weitgehend diejenige der traditionellen deskriptiven Forschung, abgeleitet von der sozialen Forschung. 
In den letzten Jahren hat sich in der Wirtschaftsinformatik jedoch Design Science immer mehr etabliert. Design Science dient dabei als Forschungsparadigma mit der tatsächlichen Integration von Design als einem der wichtigsten Faktoren. 
Hevner et al. präsentierten 2004 erstmals sieben Richtlinien für eine designorientierte Forschung <math display="inline">\lbrack</math>Hev04<math display="inline">\rbrack</math>:

* Design als Artefakt: Design Science muss ein '''funktionsfähiges Artefakt''' in Form eines Konstrukts, eines Modells, einer Methode oder einer Instanziierung produzieren.
* Problemrelevanz: Ziel von Design Science ist es, '''technologiebasierte Lösungen für wichtige und relevante Geschäftsprobleme''' zu entwickeln.
* Designbewertung: Der Nutzen, die '''Qualität und die Wirksamkeit''' eines Design-Artefakts '''müssen''' durch gut ausgeführte Bewertungsmethoden rigoros '''nachgewiesen werden'''.
* Forschungsbeiträge: Effektive Design Science muss '''klare und nachprüfbare Beiträge in''' den Bereichen '''Design-Artefakt, Design-Fundamente und/oder Designmethoden''' liefern.
* Forschungsstrenge: Die Design Science beruht auf der Anwendung rigoroser Methoden sowohl bei der Konstruktion als auch bei der Bewertung des Design-Artefakts.
* Design als Suchprozess: Die Suche nach einem effektiven Artefakt erfordert die Nutzung der verfügbaren Mittel, um die gewünschten Ziele zu erreichen und gleichzeitig die Gesetze in der Problemumgebung zu erfüllen.
* Kommunikation der Forschung: Design Science muss sowohl dem technologie- als auch dem managementorientierten Publikum effektiv präsentiert werden.

Kernaspekt ist dabei das Artefakt, das geschaffen wurde, um ein Problem aus der Praxis zu lösen. Sein Nutzen, seine Qualität und Wirksamkeit müssen danach bewertet werden. Es reicht also nicht aus, das Artefakt zu erzeugen, auch der Test der Wirksamkeit spielt eine ebenso große Rolle. 
In der Praxis wird der erste Punkt – das funktionsfähige Artefakt – oft in Form eines Prototyps oder eines Leitfadens umgesetzt. Fehlt jedoch der Test der Qualität und Wirksamkeit, dann entspricht dies nicht den wissenschaftlichen Ansprüchen an die designorientierte Forschung. Um eine wissenschaftliche Arbeit zu schaffen sollte man also die Punkte von Hevner als Checkliste abarbeiten. Betrachten wir die sieben Richtlinien etwas detaillierter: 
'''Funktionsfähiges Artefakt''' 
Das funktionsfähige Artefakt kann vom theoretischen Konzept bis zur praktischen Umsetzung alles beinhalten. Die Bandbreite reicht also von der Machbarkeitsstudie bis hin zum funktionierenden Prototyp eines Roboters. 
'''Technologiebasierte Lösung''' 
Die Entwicklung eines Prototyps birgt meist sowohl aus technologischer als auch aus wirtschaftlicher Sicht Potential in sich. Aus wissenschaftlicher Sicht ist es dabei wichtig sich erneut die Prinzipien von Umberto Eco in Erinnerung zu rufen. Die Untersuchung muss über diesen Gegenstand Dinge sagen, die noch nicht gesagt worden sind und die Untersuchung muss für andere von Nutzen sein. Speziell der Aspekt der Neuheit setzt für Forscher*innen voraus, sich zuvor mit vorhandener Literatur zu dem Thema auseinanderzusetzen, um den aktuellen Stand des Wissens zu ermitteln. 
'''Qualität und Wirksamkeit''' 
In der Softwareentwicklung dient unter anderem die ISO/IEC 250XX Software engineering – Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) als Norm zur Qualitätssicherung. Sie beschreibt „Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht“ <math display="inline">\lbrack</math>DIN08<math display="inline">\rbrack</math>. 
Neben dem Produkt liegt der Fokus auch auf dem Prozess der Entwicklung selbst, wie laut Mellis der Einhaltung bestimmter zeitlicher bzw. finanzieller Restriktionen und die Notwendigkeit der Einhaltung bestimmter Prozessrichtlinien <math display="inline">\lbrack</math>Wer13<math display="inline">\rbrack</math>. Das Zusammenspiel zeigt Abbildung 10.
[[Datei:Prozessqualitaet.png|ohne|mini|Prozess- und Produktqualität nach <math display="inline">\lbrack</math>Bal08<math display="inline">\rbrack</math>]]
Eine Möglichkeit zur Evaluation von Artefakten besteht nach Hevner auch darin, den erzeugten Nutzen der Artefakte mit dem Nutzen von anderen Artefakten, die das gleiche Problem lösen, zu vergleichen <math display="inline">\lbrack</math>Hev04<math display="inline">\rbrack</math>. 
'''Nachprüfbare Beiträge''' 
Methoden oder Artefakte innerhalb des Prozesses müssen eindeutig nachvollziehbar sein. Wenn man eine Blackbox mit einem Input und einem Output generiert, dann genügt dies nicht den Ansprüchen der Nachvollziehbarkeit. Dieser Aspekt ist aus den Naturwissenschaften bekannt, ein Experiment muss nachvollziehbar und auch reproduzierbar sein. 
'''Rigorose Methoden''' 
Die Qualität von Software und Software-Entwicklungsprozessen kann durch formale Entwicklungsmethoden deutlich gesteigert werden. Es gibt viele verschiedene formale Methoden, die unterschiedlich gut für bestimmte Projekttypen geeignet sind. Ein Kriterium kann die Benutzerfreundlichkeit oder die Skalierbarkeit sein. In der Entwicklung der Software werden diese Spezifikationen dann in einer logisch nachvollziehbaren, formalen Sprache notiert. Bestimmte Eigenschaften wie Fehlerfreiheit in manchen Aspekten können damit auch mathematisch bewiesen werden. 
'''Design als Suchprozess''' 
Eine Wissensbasis zu dem spezifischen Thema wird anhand eines fortlaufenden iterativen Entwicklungsprozesses aufgebaut. Entwicklungen werden umgesetzt und evaluiert. Die Suche nach einem bestimmten Prüfgegenstand erfordert die Ausnutzung der verfügbaren Möglichkeiten um einen bestimmten Nutzen zu erreichen und gleichzeitig die Regeln des Problemumfeldes einzuhalten. Die Evaluierung selbst kann in Form von sehr formalen heuristischen Methoden mit Checklisten wie der ISO 9241 (Mensch-Computer Interaktion) oder der ISO 14915 (Software-Ergonomie für Multimedia-Benutzungsschnittstellen) erfolgen. Aber auch Benutzerevaluationen in Form von Interviews oder Eyetracking sind möglich. Das Methoden-Spektrum richtet sich sehr stark nach dem Artefakt. 
'''Kommunikation der Forschung''' 
Letztlich muss das Ergebnis auch einem wissenschaftlichen Publikum präsentiert werden. Im Zuge des Studiums erfolgt hier der erste Kontakt mit dem Thema meist beim Verfassen der Bachelor- oder Masterarbeit. In der weiteren wissenschaftlichen Karriere gilt dies auch für das Verfassen von Fachbeiträgen oder der Formulierung von Forschungsvorhaben. 
'''Beispiel zur Umsetzung in der Praxis anhand einer Masterarbeit''' 
In der Praxis hat man als Forscher*in oder Studierende*r oft eine Idee im Kopf. Angenommen wir wollen als Masterarbeit eine Anwendung für ein Mobiltelefon schreiben, das uns via GPS den Weg weist. Natürlich gibt es schon unzählige Apps zu dem Thema am Markt und es wäre daher auch kein wirklicher Neuigkeitswert gegeben. Sehen wir uns dennoch die 7 Richtlinien nach Hevner für dieses einfache Beispiel an:

* Funktionsfähiges Artefakt
** Das funktionsfähige Artefakt kann vom theoretischen Konzept der Anbindung von GPS am Mobiltelefon, bis hin zu einem Prototyp zur einfachen Navigation reichen. Ein einfacher Prototyp der die GPS Koordinaten auf einer Karte aufzeichnet wäre ausreichend.
* Technologiebasierte Lösung
** Die Entwicklung des Prototyps birgt sowohl aus technologischer als auch aus wirtschaftlicher Sicht Potential in sich. Eine (wirtschaftliche) Welt ohne GPS wäre heute kaum mehr vorstellbar.
* Qualität und Wirksamkeit
** Das Artefakt wurde gemäß ISO/IEC 25010 auf dessen Usability überprüft. Besonderes Augenmerk wurde dabei auf den Schutz vor Fehlbedienung durch Nutzer*innen gelegt.
* Nachprüfbare Beiträge
** Der Quellcode steht in digitaler Form zur weiteren Verarbeitung zur Verfügung. Einzelne Schritte können so leicht nachvollzogen werden.
* Rigorose Methoden
** Besonderer Wert wird auch auf die Verlässlichkeit gelegt. Kritische Programmteile wurden daher unter Einsatz formaler Methoden entwickelt.
* Design als Suchprozess
** Die Usability wird durch Standardchecklisten geprüft und weiter durch Feldversuche validiert.
* Kommunikation der Forschung
** Die Masterarbeit ist sowohl für Wissenschafter*innen als auch für interessierte Laien geschrieben. Ein roter Faden ist erkennbar und erlaubt es die Arbeit ähnlich einem Buch zu lesen. Als Masterarbeit wird die Arbeit auch veröffentlicht und steht damit für weitere Forschung zur Verfügung.

== Qualitativ/Quantitativ: Was ist der Unterschied? ==

Methodologien und Methoden sind stark mit erkenntnistheoretischen und philosophischen Denkpositionen verbunden. In der Sozialforschung wird vor allem zwischen quantitativen bzw. qualitativen Methoden unterschieden. 
Welche Methode in einem speziellen Forschungsvorhaben angewandt wird, muss je nach der jeweiligen Forschungsfrage entschieden werden. Zuvor muss klar sein, auf welche Fragen man Antworten sucht. Dann kann über die Methode entschieden werden. 

{|
|+ Unterschiede zwischen qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden
! '''Quantitativ'''
! '''Qualitativ'''
|-
| Erklären
| Verstehen
|-
| Deduktiv/Theorien prüfend
| Induktiv/Theorien entwickelnd
|-
| Standardisiert/Geschlossen
| Nicht standardisiert/Offen
|-
| Lineares Forschungsdesign
| Zirkuläres Forschungsdesign
|-
| Hohe Fallzahl
| Niedrige Fallzahl
|-
| Statistik
| Offene Auswertungsverfahren
|-
| Zufallsstichprobe
| Bewusste Auswahl der Fälle
|-
| Prädetermination der Forschenden
| Relevanzsystem der Betroffenen
|-
| Objektiv
| Subjektiv
|-
| Starres Vorgehen
| Flexibles Vorgehen
|-
|
|
|}

Quantitative Methoden sollen kausale Beziehungen, die zwischen Erscheinungen über die Gesetze entwickelt werden sollen, aufdecken. Qualitative Methoden sehen ausgehend von dem Prinzip der sozialen Konstruktion der Wirklichkeit Menschen als schaffende Wesen. Soziale Tatsachen werden durch Menschen konstruiert und immer wieder neu interpretiert. Phänomene sind von Menschen mit Bedeutung versehen. Mittels qualitativer Methoden wollen ForscherInnen den Sinn hinter sozialen Handlungen verstehen. 
Während in der quantitativen Sozialforschung der Forschungsablauf standardisiert abläuft, wählt die qualitative Sozialforschung eine natürliche Befragungssituation; Befragte können selbst bestimmen, was sie sagen wollen. Oftmals sagen die gewählten Erzählungen viel aus. 
Quantitative Sozialforschung glaubt, soziales Handeln objektiv erfassen zu können. Die Subjektivität des Forschers, der Forscherin wird möglichst zurückgenommen. Das Forschungsobjekt wird deterministisch als Manifestation verschiedener Kausal-zusammenhänge gesehen. Die Qualitative Sozialforschung geht davon aus, dass keine objektive Befragungssituation geschaffen werden kann. Es wird vom einzelnen Fall ausgegangen und dessen subjektive Wirklichkeitskonstruktion beobachtet. 

[[Datei:Forschungsdesign.png|ohne|mini|Quantitatives (oben) und qualitatives (unten) Forschungsdesign im Vergleich (Flick 2004, 73)]]

=== Quantitative Methoden ===

Mittels quantitativer Methoden will man Rückschlüsse auf Kausalzusammenhänge zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen gewinnen. Vieles in der Sozialwissenschaft ist nicht direkt beobachtbar oder messbar (Messen = Zahlen zuordnen) und zählt damit zu den latent vorhandenen Realitäten (Bildung, Lebensqualität, Akzeptanz von neuen Produkten). Theoretische Konstrukte dienen als Modelle für diese latenten Realitäten. Soll zum Beispiel der Bildungsstand der Bevölkerung festgestellt werden, muss auf verschiedene Indikatoren zurückgegriffen werden: z.B. höchster Schulabschluss, Anzahl der Schuljahre, Textverständnis, Anzahl der gelesenen Bücher. In der Anwendung der quantitativen Methoden sind immer die Gütekriterien zu beachten, um unsystematische wie auch systematische Messfehler zu reduzieren. 
'''''Objektivität''' 
'' Objektiv ist eine Messmethode dann, wenn die Ergebnisse unabhängig von der Person sind, die das Messinstrument anwendet. Probleme gibt es bei quantitativen Methoden vor allem bei der Durchführungsobjektivität, da beispielsweise die interviewende Person Einfluss auf das Untersuchungsfeld nehmen kann. 
'''''Validität (Gültigkeit)''' 
'' Von Validität kann dann gesprochen werden, wenn die Methode das misst, was sie vorgibt zu messen. Eine Messung ist dann valide, wenn es einen Zusammenhang zwischen dem zu messenden Konzept und den Indikatoren, anhand derer gemessen wird, gibt. Auf Validität ist während des gesamten Forschungsprozesses zu achten. Das beginnt bei der Operationalisierung der Forschungsfrage und betrifft aber auch die Beziehung des Forschers, der Forscherin zum Forschungsfeld und dessen Beeinflussung. 
'''''Reliabilität (Zuverlässigkeit)''''' Die Reliabilität kontrolliert die Stabilität und Genauigkeit der Messung. Eine Wiederholung des Experiments und der Erhebung unter gleichen Rahmenbedingungen würde das gleiche Ergebnis erzielen. Die Zuverlässigkeit beruht auf der Standardisierung des Kontexts und der Isolierung der untersuchenden Variablen. Qualitative Methoden haben nicht den Anspruch das Gütekriterium der Reliabilität zu erfüllen, da die untersuchten Einzelfälle bei jeder erneuten Erhebungseinheit voneinander abweichen können. <math display="inline">\lbrack</math>Di01, 216ff <math display="inline">\rbrack</math> 
'''''Quantitatives Forschungsdesign''''' Ein quantitatives Forschungsvorhaben geht immer von einer bereits bestehenden Theorie aus. Im idealtypischen Forschungsablauf ist es unwichtig, wie es zu dem Ausgangspunkt der Theorie kommt. Die Entstehung von Theorie ist vorwissenschaftlich. Das heißt, grundsätzlich können Theorien intuitiv entstehen, natürlich überprüft ein Forscher, eine Forscherin oftmals Theorien, die andere Forscher*innen bereits zuvor aufgestellt haben. <math display="inline">\lbrack</math>Po35 <math display="inline">\rbrack</math> 
Auf Basis dieser Theorie werden Hypothesen gebildet, deren Annahme folglich im Forschungsprozess bestätigt bzw. widerlegt werden soll. Dazu ist es notwendig, die Hypothesen zu operationalisieren. Unter Operationalisierung versteht man den Wechsel von der Theoriesprache zur „Empiriesprache“. Theoretische Konzepte sollen auf konkret beobachtbare (messbare) Phänomene heruntergebrochen werden. Dies wird zu einem insgesamt sehr wichtigen Schritt in der empirischen Forschung. Wenn man nicht überzeugend operationalisiert, kann das eigene Forschungsvorhaben dafür kritisiert werden, dass man gar nicht das gemessen hat, was von einer Theorie behauptet wird (Validität). 
Mittels eines Messinstruments (z.B. Fragebogens) werden Daten erhoben. Diese Daten werden mittels statistischer Methoden ausgewertet. Nach der Beschreibung und Interpretation der Ergebnisse werden diese gemeinsam mit der Beschreibung des Forschungsprozesses (Messinstrument, Datenerhebung, Auswertungsschritte) oftmals im Rahmen eines Forschungsberichtes dokumentiert und damit die intersubjektive Nachvollziehbarkeit gewährleistet. 

=== Qualitative Methoden ===

Qualitative Methoden wurden als Antwort auf die Defizite der quantitativen Sozialforschung entwickelt. Der markante Unterschied der zwei Forschungsparadigmen ist, dass die qualitativen Methoden nicht standardisiert vorgehen. Qualitativ forschende Wissenschafter*innen wollen das Subjekt und seine subjektiv konstruierte Welt in aller Komplexität erfassen. Das sie leitende Prinzip ist Offenheit. Qualitative Sozialforschung will nicht Hypothesen prüfen, sondern Hypothesen generieren (induktives Vorgehen). Dabei werden im Laufe des Forschungsprozesses immer neue Hypothesen entwickelt. Wichtig für die qualitative Sozialforschung ist die Orientierung am einzelnen Subjekt. Es geht nicht darum, eine möglichst hohe Fallzahl zu erheben, sondern den Einzelfall genau zu beschreiben und zu analysieren. 
Forscher*innen, die im qualitativen Paradigma forschen, glauben nicht an unveränderbare Naturgesetze, die das menschliche Handeln anleiten. Wenn sich bestimmte Phänomene häufen, wird von Regeln bzw. Strukturen gesprochen, die jedoch immer mit dem Kontext verbunden und Veränderungen unterworfen sind. Menschen handeln nach Regeln bzw. orientieren sich in ihrem Handeln an Strukturen und nicht an Gesetzen. 
Qualitative Methoden erheben nicht den Anspruch, repräsentative Ergebnisse zu liefern, das heißt, ausgehend von der Stichprobe sollen keine Aussagen über die Grundgesamtheit getroffen werden. 
Sehr wohl gibt es aber Vorgangsweisen für eine Verallgemeinerung der entwickelten Ergebnisse hin zu Theorien (z.B. Typenbildung). Verallgemeinerbarkeit findet jedoch nur durch Begründung und nicht durch (statistische) Verfahren statt. Die Verallgemeinerung steht damit auf einer argumentativen und induktiven Ebene und stellt kontextgebundene Regeln (statt Gesetzmäßigkeiten) auf. <math display="inline">\lbrack</math>Ma02<math display="inline">\rbrack</math> 
'''Theorieverständnis in der qualitativen Sozialforschung''' 
Der Umgang mit Theorien und theoretischen Konzepten unterscheidet sich je nach dem angewandten Forschungsansatz. 

* Ein Minimum an theoretischer Standortbestimmung ist die theoretische Einbettung des Forschungsvorhabens durch die Verwendung von Begrifflichkeiten, die von bestehenden Theorien abgeleitet wurden, sowie von sensibilisierenden Konzepten (z.B. interpretatives Forschungsparadigma).
* In anderen qualitativen Forschungsansätzen (z.B. Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring) werden aus vorab bestehenden Theorien Kategorien deduktiv abgeleitet. Dennoch werden Theorien durch induktive Kategorienbildung ergänzt.
* Schließlich gibt es auch qualitative Forschungsansätze, die ein theoretisches, variablenzentriertes Fallstudiendesign aufweisen. 

'''''Qualitative Erhebungsmethoden'''''

* Interviews
** Einzelinterviews (Narrative Interviews, Expert*inneninterviews …)
** Gruppeninterviews (Fokusgruppe)
* Beobachtungen (Teilnehmende Beobachtung)
* Nicht reaktive Verfahren (Dokumente, Artefakte)
* Qualitatives Experiment

Die hier vorgestellten Erhebungsmethoden arbeiten zumeist auf sprachlicher Basis (Interviews, Gruppendiskussion), aber auch mit Beobachtung. In der qualitativen Forschung ist besonders der verbale Zugang, das Gespräch von großer Bedeutung. Subjektive Bedeutungen lassen sich nur schwer aus Beobachtungen ableiten. Die Subjekte können in Interviews etc. jedoch selbst zu Sprache kommen. <math display="inline">\lbrack</math>Ma02, 66f.<math display="inline">\rbrack</math> 
'''''Fallauswahl'''''

* Theoretical Sampling: Das Konzept des Theoretical Sampling stammt aus der Grounded Theory. Die Stichprobe wird aufgrund von theoretischen Überlegungen gewonnen. Der Forscher, die Forscherin sammelt, kodiert und wertet Daten aus und trifft aus diesem Prozess heraus die Entscheidungen, welche Daten als nächste zu sammeln sind. Die qualitative Sozialforschung interessiert weniger, wie ein Problem statistisch verteilt ist, sondern welche Probleme es gibt und wie diese beschaffen sind. So können beispielsweise abweichende Beispiele sehr erkenntnisreich sein und interessante Aufschlüsse geben. Zu beachten ist, dass die Auswahl der Stichprobe bestimmt, was später gesagt werden kann.
* Qualitativer Stichprobenplan: Hier wird ein Sample (Stichprobe) selektiv gezogen. Es liegen bereits Informationen zu Merkmalen vor, die relevante Erkenntnisse versprechen. Wenn bereits quantitative Forschungsergebnisse vorliegen, können diese im Stichprobenplan berücksichtigt werden.

'''''Qualitative Auswertungsverfahren im Überblick (interpretative Verfahren)'''''

# Verfahren der Kodierung und Kategorisierung: Gegenstandsbezogen, Interpretation und Reduktion des Materials durch induktive Bildung von Kategorien, auch auf nicht-textliches Material und bei größeren Datenmengen anwendbar;
# Sequentielle Analysen: stärker fall- und subjektorientiert, größere Tiefenschärfe, eher für kleinere Datenmengen geeignet.
[[Datei:Auswertungsverfahren.png|ohne|mini|Qualitative Auswertungsverfahren im Überblick]]
Ein Forschungsprozess in der Sozialwissenschaft kann wie folgt aussehen: 

# Formulierung und Präzisierung des Forschungsproblems
## Auftragsklärung
## Forschungsfrage formulieren
## Theoretischen Rahmen festlegen
# Forschungsdesign konzipieren
## Entscheidung für ein Forschungsparadigma
## Welche Methode? Welche Daten?
## Auswahl und Erhebung der Daten
## Auswertung der Daten
# Durchführung
# Ergebnisdarstellung/Bericht
# Publikation
[[Datei:Forschungsdesign02.png|ohne|mini|Das Forschungsdesign im Überblick]]

=== Methodentriangulation ===

In der wissenschaftlichen Praxis kommt es häufig zu einer Verknüpfung des quantitativen Ansatzes mit dem qualitativen Ansatz. Das wird als Methodentriangulation verstanden. Die Triangulation ist eine methodische Technik, um einen Untersuchungsgegenstand möglichst breit und tief erfassen zu können. Die Verknüpfung der verschiedenen Paradigmen kann in unterschiedliche Forschungsdesigns eingebettet werden (siehe Abbildung 14). Dabei können Vorteile beider Forschungsparadigmen verknüpft und Nachteile verringert werden.
[[Datei:Basisdesign.png|ohne|mini|Basisdesign zur Verbindung qualitativer und quantitativer Forschung <math display="inline">\lbrack</math>MH94<math display="inline">\rbrack</math>]]

== Datenerhebung ==

In der Regel werden unabhängig von der verwendeten Methode Daten erhoben. Einige statistische Grundlagen der deskriptiven Statistik (sie beschreibt Merkmale wie beispielsweise die durchschnittliche Größe von Schüler*innen) und der Inferenzstatistik (sie untersucht Hypothesen) sollen hier gezeigt werden. 
'''Skalen''' 
Variablen-Ausprägungen werden auf Skalen gemessen.

* Skalenniveaus bestimmen, welche statistischen Maßzahlen zur Beschreibung eines Merkmals verwendet werden dürfen.
* Skalenniveaus bestimmen, mit welchen Methoden Zusammenhänge zwischen zwei Merkmalen bestimmt werden.
* Skalenniveaus geben an, welche statistischen Tests und Modelle verwendet werden dürfen.

{|
|+ Auflistung Skalenniveaus
!
!
! Beispiel
! Rechen-operationen
|-
| Kategoriell
| Nominalskala
| Mann/Frau
| A = B oder A <math display="inline">\neq</math> B
|-
|
| Ordinalskala
| Stimme sehr, ziemlich, wenig, gar nicht zu
| <math display="inline">A Reihenfolge
|-
| Metrisch
| Intervallskala
| IQ
| A - B, B + C Abstände
|-
|
| Verhältnisskala
| Einkommen in Euro, Alter
| A / B, Verhältnisse (doppelt soviel etc).
|-
|
|
|
|
|}

'''Grundgesamtheit und Stichprobe''' 
Als Grundgesamtheit wird die Population verstanden, über die man eine Aussage treffen will. Ist eine Vollerhebung nicht möglich oder nicht sinnvoll, wird eine Stichprobe gezogen, aufgrund derer man mittels der Methoden der Statistik (Inferenzstatistik) repräsentative Aussagen über die Grundgesamtheit trifft. Durch die Art der Stichprobenziehung soll gewährleistet werden, dass die Stichprobe die Grundgesamtheit entweder in Bezug auf alle Merkmale oder auf ein bestimmtes Merkmal gut repräsentiert. 
Als häufigste Arten der Stichprobenziehung gelten:

* die einfache Zufallsstichprobe: Die Wahrscheinlichkeit, in die Stichprobe aufgenommen werden, ist für jede Person gleich. Gängige statistische Verfahren basieren auf Zufallsstichproben.
* die geschichtete Stichprobe: mit Zufallsauswahl in jeder Schicht; Schichten sind vordefiniert (z.B. Bundesländer, Geschlecht, Alter).
[[Datei:Wechselspiel.png|ohne|mini|Wechselspiel Grundgesamtheit und Stichprobe]]
'''Organisation der Daten''' 
Für statistische Berechnungen werden die Daten in eine Datenmatrix eingefügt. Eine Datenmatrix ist die Darstellung von Daten in einer Tabelle. Die Erstellung der Datenmatrizen erfolgt entweder in eine Statistik-Software (z.B. R oder SPSS) oder in einem Tabellenkalkulationsprogramm (z.B. Excel). 
In jeder Zeile befindet sich ein Merkmalsträger bzw. ein Fall. In den Spalten finden sich die Merkmale oder auch Variablen (z.B. Alter, Größe, Einkommen). 

{|
! Person
! Alter
! Größe
! Einkommen
|-
| 1
| 24
| 1,63
| 3.250
|-
| 2
| 57
| 1,55
| 0
|-
| 3
| 43
| 1,80
| 2.300
|-
|
|
|
|
|}

Merkmale, die nicht in Zahlen ausdrückbar sind, wie zum Beispiel Geschlecht, Zufriedenheit mit einem Produkt, müssen umkodiert werden. Das heißt, den einzelnen Ausprägungen werden Zahlen zugeordnet. Zusätzlich gibt es eine Unterscheidung in „gültige Werte“ und „fehlende Werte“. 
z.B. Variable Geschlecht 
1 … Mann 
2 … Frau 
99 … keine Angabe/Angabe verweigert (fehlender Wert) 
z.B. Zufriedenheit mit einem Produkt 
1 … sehr zufrieden 
2 … ziemlich zufrieden 
3 … wenig zufrieden 
4 … gar nicht zufrieden 
99 … keine Angabe/Antwort verweigert (fehlender Wert) 
'''Datenauswertung – Überblick über statistische Verfahren''' 
Zu den wichtigsten Aktivitäten der erfahrungswissenschaftlichen/empirischen Forscher*innen zählen die '''Beschreibung von Untersuchungseinheiten''' im Hinblick auf einzelne Variablen (univariate Verteilungen), die '''Beschreibung der Beziehung zwischen Variablen''' (bivariate und multivariate Verteilungen), sowie die Generalisierung von Untersuchungsresultaten (Inferenzstatistik, Signifikanztests). <math display="inline">\lbrack</math>Be05, 11<math display="inline">\rbrack</math> 
Die '''Multivariaten Verfahren''' gliedern sich in <math display="inline">\lbrack</math>Ba03<math display="inline">\rbrack</math>:

* Strukturentdeckende Verfahren
** Faktorenanalyse, Hauptkomponentenanalyse
** Clusteranalyse
** Multidimensionale Skalierung
* Strukturprüfende Verfahren
** Regressionsanalyse (lineare Regression, logistische Regression)
** Varianzanalyse
** Strukturgleichungsmodelle

'''Deskription''' 
Deskriptiv (=beschreibend) vorzugehen, heißt meistens Antworten auf Fragen des Typs „Wie ist/sind…?“ zu suchen. Jede Beschreibung braucht eine theoretische Vorstellung darüber, was wichtig ist. Dieser theoretische Hintergrund muss immer so explizit wie möglich formuliert werden. Bei der deskriptiven Statistik werden folgende Beschreibungsarten unterschieden:

* Beschreibung eines Merkmals (univariate Verteilungen)
* Beschreibung von einfachen Zusammenhängen (bivariate Verteilungen)
** Kreuztabellen
** Kontingenzmaße
** Kovarianz
** Korrelation

'''Induktion (Indifferenzstatistik)''' 
In der Statistik kommt der Begriff Induktion zur Anwendung, wenn festgestellte Fakten dazu genutzt werden, eine Aussage einer Theorie zu bestärken. Hierbei handelt es sich um Wenn-Dann-Beziehungen. Die Kausalzusammenhänge einer Theorie werden in Zahlenwerten erhoben und anhand dieser bewertet. 
'''Korrelation''' 
Die Korrelation beschäftigt sich damit, wie häufig interessierende Merkmalskombinationen gemeinsam auftreten. Die Korrelation misst die Stärke des Zusammenhangs zwischen den interessierenden Variablen, das heißt, wie viele die Annahme bestätigende Fälle und wie viele Ausnahmefälle es gibt. Ein Zahlenwert zwischen 0 (kein Zusammenhang) und ±1 (Maximaler Zusammenhang) gibt Auskunft über die Stärke des Zusammenhangs. Plus oder Minus gibt dabei die Richtung des Zusammenhangs an. 
'''Signifikanz''' 
Die Signifikanz beschäftigt sich damit, ob der festgestellte Zusammenhang im Sinne einer statistischen Wahrscheinlichkeit als Zufall zu betrachten ist. Sie beantwortet die Frage, ob eine begrenzte Stichprobe als Beweis für einen Zusammenhang, der in der Grundgesamtheit besteht, zu interpretieren ist oder nicht. Signifikanz kommt dann zum Tragen, wenn eine Stichprobe gezogen wird, das heißt, wenn nicht die Grundgesamtheit (alle Untersuchungseinheiten/Personen, die uns interessieren) erhoben wird. Eine Stichprobe ist eine zufällige Auswahl aus der Grundgesamtheit. Die Signifikanz eines Ergebnisses hängt einerseits von der Stärke des Zusammenhangs, andererseits von der Stichprobengröße n ab, also davon, auf wie vielen Fällen ein gefundener Zusammenhang beruht. Je größer die Stichprobe, desto eher ist ein Ergebnis signifikant. Dann ist jedoch vor allem auf die Stärke des Zusammenhangs zu achten (Korrelation). <math display="inline">\lbrack</math>Ed01, 2.1-2.12<math display="inline">\rbrack</math> 
'''Beschreibung eines Merkmals''' <math display="inline">\lbrack</math>Be05<math display="inline">\rbrack</math> 

* Häufigkeitsverteilungen
* Lagemaße
** Mittelwert (arithmetisches Mittel, Median, Modus)
** Streuungsmaße (Quartile, Standardabweichung, Varianz)
* Graphische Darstellung

== Kontroll- und Wiederholungsaufgaben ==

<references />

WIMA 111 Kapitel 2

2021-11-30T10:59:45Z

Christoph: Der Seiteninhalt wurde durch einen anderen Text ersetzt: „== Kapitel 2 == test“

== Kapitel 2 ==
test

WIMA 111 Kapitel 2

2021-11-30T10:59:15Z

Christoph:

== Kapitel 2 ==
In diesem Beispiel wäre die Zeit t (in Jahren) die unabhängige Variable, und wir haben zwei verschiedene Funktionen: das Kapital <nowiki><math display="inline">K_1</math></nowiki> unter einfacher Verzinsung, und <nowiki><math display="inline">K_2</math></nowiki> unter Berücksichtigung der Zinseszinsen. Dabei wird jedem Wert <nowiki><math display="inline">t</math></nowiki> aus dem Intervall [0,40] eine Zahl <nowiki><math display="inline">K_1(t)</math></nowiki> bzw. <nowiki><math display="inline">K_2(t)</math></nowiki> zugeordnet. Üblicherweise wird die Funktion der Verzinsung nur für natürliche Zahlen ausgewertet. Wir möchten hier die entsprechenden Funktionen auf beliebige reelle Zahlen im Intervall [0,40] fortsetzen. Im Allgemeinen versteht man unter einer reellen Funktion, bzw. einer reellen Abbildung eine Zuordnungsvorschrift, wo jedem Wert der unabhängigen Variablen <nowiki><math display="inline">x</math></nowiki> genau ein Wert der abhängigen Variable <nowiki><math display="inline">f(x)</math></nowiki> zugeordnet wird. Mitunter ist die Funktion <nowiki><math display="inline">f</math></nowiki> nicht für alle reellen Zahlen definiert, sondern hat einen eingeschränkten Definitionsbereich. So ist zum Beispiel der Logarithmus nur für positive reelle Zahlen definiert. Um eine Funktion vollständig zu charakterisieren schreibt man <nowiki><math display="block">\begin{split}</nowiki>

f:&D\rightarrow\mathbb{R}\\\ &x\mapsto f(x)\\

\end{split}<nowiki></math></nowiki> wobei in der ersten Zeile festgelegt wird für welche Werte von x die Abbildung definiert ist (Definitionsbereich <nowiki><math display="inline">D</math></nowiki>), und dass der Bildbereich in den reellen Zahlen <nowiki><math display="inline">{R}</math></nowiki> liegt. Die zweite Zeile gibt konkret die Rechenvorschrift an.

WI411 - Wissenschaftstheorie und -praxis in der Wirtschaftsinformatik - Kapitel 1

2021-11-30T10:56:44Z

Christoph:

= Wissenschaftstheorie =

'''Ziele der Lektion''' 
Ziel dieser Lektion ist es, sich mit den grundlegenden Begriffen der Wissenschaften auseinanderzusetzen. Einerseits soll erörtert werden, was eine Wissenschaft erst zu einer Wissenschaft macht, andererseits sollen verschiedene erkenntnistheoretische Positionen vorgestellt werden. 
Verständnis für die Verortung der eigenen wissenschaftlichen Arbeit im System der Wissenschaft soll geweckt werden.

== Wieso Wissenschaftstheorie? ==

Für jeden Wissenschaftler, jede Wissenschaftlerin ist es wichtig, sich mit dem Konzept der Wissenschaften auseinandersetzen. Es ist weiters wichtig darüber nachzudenken, wie Wissen entsteht, das andere produzieren, aber auch wie Wissen entsteht, das wir selbst produzieren. WissenschaftlerInnen wollen, dass ihre eigenen Arbeiten an den wissenschaftlichen Diskurs anschließen. Um diese Anschlussfähigkeit zu garantieren, müssen bestimmte Grundbedingungen erfüllt sein. Für Ihre KollegInnen wird es mitunter wichtig sein, nachvollziehen zu können, von welcher wissenschaftstheoretischen Grundposition Sie in Ihren Arbeiten ausgehen. Andererseits ermöglicht ein Grundwissen in Erkenntnistheorie Kritikfähigkeit. Sich damit zu beschäftigen, wie und mit welchen Methoden andere ForscherInnen Wissen produzieren, heißt sich damit auseinanderzusetzen, ob die Ergebnisse und Forschungsbedingungen den wissenschaftlichen Gütekriterien entsprechen. Als Wissenschaftler, als Wissenschaftlerin ist es wichtig, sich mit den Spielregeln der eigenen Disziplin auseinanderzusetzen.

== Was ist Wissenschaft? ==

Unter den Begriff der Wissenschaft fallen so unterschiedliche Disziplinen wie Informatik, Rechtswissenschaft, Soziologie, Religionswissenschaften, Mikrobiologie. Was haben alle diese Disziplinen gemeinsam? 
Dass sich Wissenschaft mit Wissen beschäftig, lässt sich bereits aus dem Namen ableiten. Wissenschaft schafft Wissen, indem sie dieses produziert, sammelt und ordnet. Wissen wird somit zum Produkt der Wissenschaften. Es dient als Input in andere (soziale) Systeme, wie Technik, Wirtschaft, Politik oder die Medizin. 
Aber was ist nun eigentlich Wissen in einem wissenschaftlichen Sinne? Wie lässt sich wissenschaftliches Wissen von Alltagswissen abgrenzen?

Zuerst wollen wir uns grundlegend überlegen, was Wissen bedeutet. Das Wort Wissen stammt vom althochdeutschen Wort „wissan“ ab, was so viel bedeutet wie etwas gesehen haben. Auch heute noch entsteht Wissen, indem Menschen empirisch etwas beobachten, sich darüber eine Meinung bilden, die Wahrheit beanspruchen und diese Wahrheit begründen müssen. Dass Wissen glaubhaft begründet werden muss, unterscheidet Wissen auch von Glauben und Intuition. Wenn diese Begründung hält, dann kann von Wissen gesprochen werden. Dennoch entsteht Wissen nicht nur aus empirischen Beobachtungen, sondern kann auch durch logisches Denken weiterentwickelt werden. Gemein ist dem Wissen, dass es aus wahren Sätzen besteht, die geglaubt werden und für deren Gültigkeit überzeugende Gründe sprechen. 
Für wissenschaftliches Wissen bestehen jedoch strengere Richtlinien. Wissenschaft will dieses Wissen systematisch erfassen und ordnen. Die Grundprämisse von Wissenschaft ist die Erzeugung von wahrem Wissen. Die Unterscheidung zwischen wahr/falsch wird damit zur Leitdifferenz. Die Wissenschaften arbeiten mit an die Disziplinen angepassten Theorien und Methoden und mit dem Ziel, wahre – im Sinne von überprüften – Aussagen über die Welt oder über bestimmte Ausschnitte der Welt zu treffen. Wissenschaft gibt eine Struktur des wissenschaftlichen Beobachtens vor und Wissenschaft definiert die Elemente von Forschungsbedingungen. 
Wie folgende Grafik zeigt, kann unter dem Begriff der Wissenschaften Unterschiedliches verstanden werden. 

[[File:wissenschaft.png|thumb|none|alt=Bedeutungen von Wissenschaft (Kornmeier, 2007, S. 5)|Bedeutungen von Wissenschaft (Kornmeier, 2007, S. 5)]]

# Wissenschaft als Tätigkeit 
Wissenschaft kann als der Prozess gesehen werden, im Laufe dessen systematisch Erkenntnisse gewonnen werden und unser Wissen vergrößert wird. Genau diese systematische (einem vorgeschriebenen als wissenschaftlich definierten Prozess folgende) Vorgangsweise unterscheidet wissenschaftliche Wissensgewinnung von alltagswissenschaftlicher. Wichtig ist hierbei auch die intersubjektive Überprüfbarkeit: Andere WissenschaftlerInnen überprüfen, wie die eigenen Ergebnisse entstanden sind. Sie können damit den Weg der Erkenntnisgewinnung kritisieren.
# Wissenschaft als Institution 
Der Ort der Wissenschaft ist institutionalisiert. Das heißt, Wissenschaft kann auch als ein aus Menschen und Objekten bestehendes System (nach der Systemtheorie) verstanden werden mit dem Ziel der Erkenntnisgewinnung mit der Leitdifferenz wahrfalsch. Wissenschaft geschieht in Universitäten, Akademien, Forschungsinstituten, Bücher, Zeitschriften, Kongressen etc. 

# Wissenschaft als Ergebnis der Tätigkeit 
Die Gesamtheit der Ergebnisse (basierend auf wissenschaftlichen Tätigkeiten) über einen Gegenstandsbereich (z.B. Wirtschaftsinformatik), die in einem Begründungszusammenhang, also eingebettet in einen theoretischen Rahmen, stehen. (Kornmeier, 2007, S. 4f.)

=== Wissenschaftstheorie, -philosophie ===

Die Wissenschaftstheorie will aufklären, wie Wissenschaft eigentlich funktioniert oder wie wissenschaftliches Wissen erzeugt wird. Sie setzt sich mit den Bedingungen auseinander, unter denen Wissenschaft entsteht und betrieben wird. Sie reflektiert systematisch wissenschaftliche Methoden, die begrifflichen Strukturen wissenschaftlicher Theorien oder die breiteren Konsequenzen wissenschaftlicher Lerninhalte. Sie klärt wissenschaftliche Begriffe und Aussagen, wissenschaftliche Methoden und Theorien (Carrier, 2006). Die Wissenschaftstheorie zählt im Gegensatz zu den Einzelwissenschaften zu den Meta-Wissenschaften. Sie will dazu beitragen, dass die einzelnen WissenschaftlerInnen sich im Klaren sind, welche (Vor-)Annahmen sie über die Welt und die Erkenntnis von Phänomenen haben.

=== Wissenschaftsgeschichte ===

Die Wissenschaftsgeschichte beschäftigt sich mit dem Wandel der wissenschaftlichen Lehrinhalte, der wissenschaftlichen Praxis und des wissenschaftlichen Institutionensystems. So beschäftigt sich die Wissenschaftsgeschichte mit den gegenwärtigen Entwicklungen im Wissenschaftssystem. Derzeit berichtet sie beispielsweise von der Entwicklung, dass die Wissenschaft in den vergangen Jahrzehnten verstärkt einem Anwendungsdruck aus Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit ausgesetzt ist. Die Gewinnung von praktischem, technisch verwertbarem Wissen steht vermehrt im Vordergrund. 
Naturphänomene sollen kontrolliert werden. Erkenntnis der Erkenntnis willen reicht nicht mehr aus. Es entstehen Industrielabore und Forschungsverbünde zwischen den Universitäten. Erkenntnisse aus den Wissenschaften stehen vermehrt in einem wirtschaftlichen Verwertungszusammenhang (z.B. Patentierungen). Diese Veränderungen werden von der Wissenschaftstheorie und -geschichte thematisiert und kritisch hinterfragt. (Carrier, 2006, S. 10f.)

== Wissenschaftliche Arbeit ==

Die Grundlage der wissenschaftlichen Arbeit bilden die beiden Säulen Theorie und Empirie (durch Experiment bzw. Beobachtung). Das Zusammenspiel dieser beiden Teilbereiche gab es nicht immer. So war Aristoteles (384¬–322 v.Chr.) beispielsweise davon überzeugt, dass Gesetzmäßigkeiten allein durch Denken, also nur durch die Theorie, eruiert werden können. Der logische Schluss (Syllogismus) des Aristoteles ist eine aus drei Urteilen bestehende Schlussfolgerung vom Allgemeinen zum Besonderen (eine besondere Form der Deduktion). Das heißt, nach der Grundhaltung von Aristoteles kann Erkenntnis allein durch den Intellekt erfolgen und es bedarf keiner Verifikation durch Beobachtungen der realen Welt. Erst zur Zeit der Aufklärung im 16. Jahrhundert, zur Zeit von Galileo Galilei (1564–1642) begann sich eine moderne, wissenschaftliche Methode zu entwickeln, bei der es Usus wurde Gesetze durch Beobachtung zu bestätigen (Müller, 2004). Unter anderem grenzte sich Francis Bacon (1561–1626) von der Scholastik des Mittelalters ab, die auf die begrifflich deduktive Logik von Aristoteles aufbaute und nicht durch Beobachtung, sondern allein durch die Vernunft, durch eine rein geistige Wesensschau zur Erkenntnis über Seinsgründe gelangen wollte. 
Aufbauend auf Wissenschaftlerkollegen wie Galileo Galilei oder auch seinem Namensvetter Roger Bacon, der früher wirkte aber wieder in Vergessenheit geriet (1214–1292), stand Bacon für das Experiment und Naturbeobachtungen ein und baute seine Methodenlehre auf einem dreiphasigen Modell auf: die Ermittlung der Tatsachenbasis (Empirie), die Angabe induktiver Verallgemeinerung und die deduktive Prüfung von Wissensansprüchen. Bacon gilt daher als der Wegbereiter einer empirischen Wissenschaft, die auf präzisen Versuchen anstatt auf gelehrten Diskursen beruht (Carrier, 2006, S. 16ff.). 
Das Experiment ist bis heute eine der wesentlichen Methoden (nicht nur) der Naturwissenschaften, wenn auch mit anderen Begründungen als unter Bacon, da das Experiment die einzige Methode ist, die haltbare Aussagen über Kausalbeziehungen zulässt. Es ist ein gezielter Eingriff in ein System zum Zweck der Erkenntnisgewinnung, behält aber dabei die Kontrolle über die Situationsumstände. Die Parameter können dabei systematisch variiert und einzelne Einflussfaktoren gezielt verändert werden (Carrier, 2006, S. 20f.).

=== Theorie und Empirie ===

Was ist eine Theorie? 
Theorien sind

* Erklärungsmodelle für Phänomene
* Annäherungen an die Wahrheit/Wirklichkeit
* Nur gültig, solange sie nicht widerlegt werden.
* Versuche, kausale Zusammenhänge herzustellen (Variable X <math display="inline">\rightarrow</math> Variable Y)

Theorien sind systematisch geordnetes Wissen über die Wirklichkeit, das in Sprache ausgedrückt wird. Theorien sollen Komplexität reduzieren und Zusammenhänge (Kausalstrukturen) erklären oder dazu beitragen Wirklichkeit zu verstehen. Theorien leiten unseren Forschungsprozess an. Jede Theorie will beschreiben, verstehen, erklären oder prognostizieren. 

[[File:wechsel.png|thumb|none|alt=Wechselwirkung Empirie / Theorie|Wechselwirkung Empirie / Theorie]]

Theorien stehen in einem Wechselspiel zur Empirie. Wir haben keinen direkten Zugang zur Wirklichkeit, sondern nur zu Manifestationen der Wirklichkeit (Empirie).

'''Was ist Empirie?''' 
Das Wort Empirie stammt vom griechischen „Empireia“: Erfahrung, Erfahrungswissen. Empirische Wissenschaften (siehe oben) beschäftigen sich mit der Erklärung beobachtbarer Tatsachen (Naturwissenschaften, Sozialwissenschaften), im Gegensatz dazu stehen nicht-empirische Wissenschaften wie Mathematik, Logik und Philosophie. Unter Empirie werden Erfahrungen (oder auch Informationen bzw. Daten) verstanden, die basierend auf Beobachtungen von Sachverhalten und Objekten für die Bildung von Theorien (Induktion) oder Prüfung von Theorien (Deduktion) herangezogen werden. 
Die Manifestationen der Wirklichkeit, z.B. ein Sachverhalt, werden beobachtet und systematisch dokumentiert. Empirie ist immer konkret. Aufgabe der Wissenschaft ist die Verallgemeinerung und damit die Entwicklung von Theorien aus dem konkreten, was in der Wirklichkeit passiert. 
Beobachtungen zeichnen sich durch Stabilität, Kohärenz und Intersubjektivität aus. Das heißt, Beobachtungen vermitteln über größere Zeitspannen hinweg un-veränderte Eindrücke der Sachverhalte, die auch durch große willentliche Anstrengungen nur selten grundlegend zu beeinflussen sind. Die genaue Sach-angemessenheit von Beobachtungen ist nicht überprüfbar, wir können nicht die subjektiven Beobachtungen und Sachverhalt miteinander vergleichen, sondern nur Beobachtungen mit Beobachtungen. Dennoch ist bedingt durch die Stabilität, Kohärenz und Intersubjektivität von Beobachtungen davon auszugehen, dass Beobachtungen Aufschlüsse über Sachverhalte zulassen. (Carrier, 2006, S. 58f.) 
Oftmals braucht es für die Beobachtung von Sachverhalten eigens entwickelte Beobachtungs- und Messverfahren, also wissenschaftliche Methoden, die mittels klarer Anwendungskriterien die Prüfbarkeit und die Objektivität der Prüfung stärken. Durch die Aufzeichnung von Empirie entstehen Daten. Empirische Daten können durch gezielte Beobachtungen, Experimente oder Befragungen erhoben werden. 
'''Deduktion/Induktion''' 
Erkenntnis baut auf logischen Schlüssen auf. Es wird unterschieden zwischen Induktion und Deduktion. 
'''Induktion (Herbeiführen)''' 
In der induktiven Sichtweise liegt der Schwerpunkt auf der Theoriegewinnung. Vom Besonderen, vom konkret Beobachteten wird auf das Allgemeine geschlossen und Theorien werden gebildet. Als Beispiel eines möglichen Induktionsschlusses gilt Folgendes: Prämissen: „Sokrates ist sterblich.“ und „Sokrates ist ein Mensch.“ Konklusion: „Alle Menschen sind sterblich.“ 
Beim Arbeiten mit Induktionen gilt es vorsichtig zu sein, denn durch Induktion können Zusammenhänge auch falsch bewertet werden. Bei dem zuvor genannten Beispiel wäre „Alles Sterbliche ist menschlich.“ ein induktiver Schluss mit offensichtlich falschem Ergebnis. Dennoch gehen ForscherInnen, die einem induktiven Ansatz folgen, ihr Forschungsvorhaben offener und theorieloser an als deduktiv arbeitende WissenschaftlerInnen. Die Anwendung von Induktion tritt besonders dann als Komponente des Denkens in den Vordergrund, wenn es darum geht, Hypothesen aufzustellen und zu überprüfen, Bedingungszusammenhänge aufzuspüren, Voraus¬sagen zu machen oder Wahrscheinlichkeiten für das Auftreten bestimmter Ereignisse festzulegen. 
'''Deduktion (Ableiten)''' 
Aus bereits bestehenden Theorien werden Aussagen abgeleitet, die wir in der Wirklichkeit beobachten können, vom Allgemeinen wird auf das Besondere geschlossen. Aus den bestehenden Theorien werden Aussagen gewonnen, die in der Wirklichkeit beobachtet werden können. Durch die Prüfung von bestehenden Theorien bzw. Hypothesen können Theorien falsifiziert werden. Auch in der deduktiven Sichtweise müssen Theorien aus der Empirie heraus entwickelt werden. Jedoch ist das für die AnhängerInnen einer deduktiven Vorgangsweise kein wissenschaftlicher Vorgang. Erst mit der Überprüfung der Theorien bzw. Hypothesen beginnt der eigentliche wissenschaftliche Vorgang. 
Zur Anwendung kommt die Deduktion in der deduktiv-nomologischen Erklärungsmethode. Bei diesem Ansatz wird aus mindestens einer nomologischen Aussage (=Gesetzesaussage) und mindestens einer Randbedingung (=Antezendenz-bedingung) auf die zu erklärende Beobachtung geschlossen (Popper, 1935). Gesetzesaussage und Randbedingung werden als Explanans, der zu erklärende Sachverhalt als Explanandum bezeichnet. Die Gesetzmäßigkeit ist eine generelle Aussage. Die Randbedingung/Antezedenzbedingung ist eine singuläre Aussagen. Während die Sachlage der Randbedingung als Ursache bezeichnet wird, versteht man den Sachverhalt des Explanandum auch als Wirkung. Um das Prinzip der deduktiv-nomologischen Erklärungsmethode zu veranschaulichen, verwendet der österreichisch-britische Philosoph und Wissenschaftstheoretiker Karl Popper (1903-1994) folgendes Beispiel: Alle Menschen sind sterblich. Weil Sokrates ein Mensch ist (Ursache), ist er sterblich (Wirkung). 

{|
|+ Beispiel für eine deduktiv-nomologische Erklärungsmethode (Popper, 1935)
! '''Gesetzesaussage/ nomologische Aussage'''
! Alle Menschen sind sterblich
! Explanans
|-
| '''Randbedingung'''
| Sokrates ist ein Mensch
| Explanans
|-
| '''Schlussfolgerung'''
| Sokrates ist sterblich
| Explanandum
|-
|
|
|
|}

Heutzutage gibt es in der Forschungspraxis oftmals eine Kombination aus einer deduktiven und einer induktiven Herangehensweise. 
'''Falsifikation''' 
Karl Popper (1935) hat dieses Prinzip der Falsifikation in die Wissenschaftstheorie eingebracht. Theorien müssen konkret genug sein, um empirisch überprüft und gegebenenfalls widerlegt (falsifiziert) werden zu können. Je häufiger eine Theorie einem Falsifikationsversuch widerstanden hat, desto eher kann sie als vorläufig wahr gelten. Popper selbst unter¬stützte deterministische Theorien. Diese sind aber häufig falsch und ein Anwenden von deterministischen Theorien kann zu einem unfruchtbaren Falsifikationismus führen. 
'''Deterministische vs. Probabilistische Theorien''' 
Deterministische Theorien beanspruchen immer Gültigkeit. Eine widersprüchliche empirische Beobachtung genügt, um eine Theorie zu widerlegen. Probabilistische Theorien hingegen geben lediglich eine starke Tendenz an. Diese Theorien sind weniger greifbar und schwieriger zu überprüfen. 
'''Kausalität''' 
Theorien geben in der Regel Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge an. Die Ermittlung von Kausalbeziehungen zählt zu den zentralen Herausforderungen der Wissenschaften. Dazu müssen die Ursachen- und Wirkungserscheinungen identifiziert werden. Das heißt Untersuchungsgegenstand ist, welche Variable/welches Merkmal der Ursache (unabhängige Variable) und welche Variable der Wirkung zugeordnet werden kann (abhängige Variable). Die Ursache muss immer vor der Wirkung eingetroffen sein. 

[[Datei:Kausal.png|ohne|mini|Mögliche Kausalzusammenhänge, orientiert an (Kornmeier, 2007, S. 64)]]
Entdeckt man in einer empirischen Studie einen Zusammenhang zwischen zwei Variablen, ist es oftmals nicht möglich, die Richtung des Zusammenhangs zu bestimmen. Es stellt sich die Frage, welche Variable für die Wirkung verantwortlich ist und bei welcher Variable sich die Ursache widerspiegelt oder ob gar eine Wechselwirkung zwischen den Variablen vorherrscht. Besonders zu beachten sind auch mögliche Scheinkorrelationen. Das heißt, dass eine dritte (möglicherweise unbekannte) Variable auf die beiden korrelierenden Variablen Einfluss nimmt (mehr zu Korrelation siehe unten).

===Die Wirtschaftsinformatik in der Landkarte der Wissenschaften===

Um sich in seiner eigenen Disziplin bzw. Wissenschaftskultur zu platzieren, ist es notwendig, sich in der Landkarte der Wissenschaften zu orientieren. Gerade in Zeiten der zunehmenden Zergliederung und Spezialisierung der Wissenschaften, ist es wichtig, den Blick auf das Ganze zu bewahren. Wir wollen uns nun mit der Frage befassen, wie die Wirtschaftsinformatik in das System der Wissenschaften einzuordnen ist. 
Die Beschreibung und Einordnung der verschiedenen Wissenschaften ist, wie uns die Wissenschaftsgeschichte zeigt, einem geschichtlichen Wandel unterworfen. Das weist darauf hin, dass die Einteilung der Wissenschaften nicht objektiv ist, sondern von den WissenschaftlerInnen selbst getroffen wird. Wir selbst sind es, die die Merkmale bestimmen, um die Trennlinie zwischen den Disziplinen zu schaffen (Foucault, 2009). 
'''Unterscheidung nach Art der Erkenntnis''' 
Unterschieden wird zuallererst zwischen Erfahrungswissenschaften (empirischen Wissenschaften) und nicht-empirischen Wissenschaften (siehe Empirie). Während die empirischen Wissenschaften durch gezielte Beobachtungen im Labor oder im Feld ihre Theorien weiterentwickeln, verifizieren oder falsifizieren die nicht-empirischen Wissenschaften ihre Erkenntnisse ohne solche Beobachtungen anhand von logischen Überlegungen (z.B. Beweisen). 
Beispiele für empirische und nicht-empirische Wissenschaften:

*Empirische Wissenschaften: Biologie, Physik, Soziologie etc.
*Nicht-empirische Wissenschaften: Mathematik, Philosophie, Rechtswissenschaften etc.

'''Unterscheidung nach Anwendung und Erkenntnis''' 
Im deutschsprachigen Raum ist es durchaus üblich, zwischen anwendungsorientierter und Grundlagenforschung zu unterscheiden. Die Zuordnung zu einer der beiden Kategorien ist oftmals schwierig. Eine Definitionsmöglichkeit ist beispielsweise die Finanzierung des Forschungsvorhabens. Ist der Forscher, die Forscherin an einer Universität angestellt und kann er frei über sein Forschungsvorhaben entscheiden, kann er sich den Grundlagen seiner Wissenschaftsdisziplin widmen. Ist er jedoch von Auftraggebern abhängig und handelt im Auftrag von externen Geldgebern, wird seine Forschungsarbeit oftmals an der Anwendbarkeit seiner Ergebnisse orientiert sein. Donald Stroke (1997) argumentiert, dass es neben dieser Zweiteilung der Wissenschaft auch noch eine anwendungsorientierte Grundlagenforschung gibt.
[[Datei:Pasteur.png|ohne|mini|Pasteur’s Quadrant (Stokes, 1997, S. 73)]]
'''Unterscheidung nach Wissensgebieten''' 
Das wissenschaftliche System entwickelte sich im Laufe der Zeit zunehmend komplexer, so dass es notwendig wurde auf die zunehmende Spezialisierung mit einer Aufteilung der Wissenschaft in viele einzelne Disziplinen zu reagieren. Als grundlegende Unterscheidung gilt die Trennung von Universal- und Einzelwissenschaften. Als Universalwissenschaften gelten die Philosophie und die Theologie. Während letzterer oftmals die Wissenschaftlichkeit abgesprochen wird, zeichnet sich die Philosophie dadurch aus, dass sie sich nicht auf ein einzelnes Wissensgebiet beschränkt, sondern die Gesamtheit der Wirklichkeit betrachtet. 
Die Einzelwissenschaften hingegen werden oftmals in drei grobe Bereiche eingeteilt: in die Natur-, Strukturwissenschaften, sowie Kulturwissenschaften (Anzenbacher, 1981). Innerhalb dieser verschiedenen Gruppen gibt es diverse Disziplinen. Durch Differenzierung entstehen neue Zweige von Wissenschaften. Naturwissenschaften untersuchen eine Wirklichkeit, deren Existenz an sich sie nicht beweisen, sondern voraussetzen, nämlich Naturerscheinungen und Naturgesetze. Das Kenntnisobjekt der Naturwissenschaften ist die Materie, also die Erforschung der belebten wie der unbelebten Natur. Naturwissenschaft versammelt jene Disziplinen, die sich mit Naturobjekten auseinandersetzen. Sie beschreiben die Eigenschaften dieser Objekte und erklären sie aus den gesetzmäßigen Verknüpfungen und Beziehungen der Dinge im Raum. Von der äußeren Wahrnehmung ausgehend und mit Hilfe der Grundbegriffe des logischen Denkens bestimmen die Naturwissenschaften den Inhalt der äußerlichen Erfahrung in begrifflicher, nach Möglichkeit mathematisch-quantitativer Weise. Zu den klassischen Methoden der Naturwissenschaften zählen das Experiment und die Modellbildung. Dabei greifen sie auf mathematische Methoden zurück. Unter die klassischen Naturwissenschaften fallen Biologie, Chemie, Physik und Geologie. (Eisler, 1904, S. 721f.) 
Die Ingenieurwissenschaften versuchen Erkenntnisse aus den Naturwissenschaften praktisch anzuwenden und für die Lösung und Realisierung von technischen Problemen, Verfahren oder Produkten zu gebrauchen. Zu den Struktur- oder Formalwissenschaften zählen die Mathematik, Logik, theoretische Informatik, Systemtheorie. Der Gegenstandsbereich der Strukturwissenschaften ist die gesamte Wirklichkeit. Sie suchen nach Gesetzmäßigkeiten, denen abstrakte Strukturen unterliegen und zwar unabhängig davon, ob sich diese Strukturen in unbelebten oder belebten, natürlichen oder künstlichen Systemen wiederfinden. 
Die Strukturwissenschaften, allen voran die Mathematik, bilden die Basiswissenschaften für das Verständnis schlechthin. Mittels strukturwissenschaftlicher Methoden wird von den qualitativen Eigenschaften eines Gegenstandes abstrahiert und die Wirklichkeit durch mathematische Begriffe, Symbole und deren Transformationen ersetzt. (Küppers, 2000) 
Zu den Kulturwissenschaften zählen die Geisteswissenschaften und die Sozialwissenschaften. Zwischen diesen beiden Gebieten gibt es viele Überschneidungen. Die Sozialwissenschaften stehen aus ihrer geschichtlichen Entwicklung heraus den Naturwissenschaften näher. Sie wollen Phänomene gesellschaftlichen Zusammenlebens ursächlich erklären. Sie verwenden hierzu traditionell positivistische Ansätze, die Kausalzusammenhänge bestätigen wollen. Die Geisteswissenschaften wollen diese Phänomene hingegen verstehen, nachvollziehen und die Motivation der handelnden Individuen erfassen. 
Zu den Geisteswissenschaften zählen u.a. die Philosophie, Kommunikationswissenschaft, Sprachwissenschaften, Geschichtswissenschaften, Kunstwissenschaften sowie die Rechtswissenschaften (Wissenschaftsrat, 2006, S. 17). Zu den Sozialwissenschaften zählen Disziplinen wie die Soziologie, Wirtschaftswissenschaften und die Politikwissenschaften. Disziplinen wie die Kommunikationswissenschaften oder die Rechtswissenschaften werden je nach Art ihres Empiriebezugs und der Ausrichtung entweder den Sozial- oder den Geisteswissenschaften zugeordnet. Da die Abgrenzung von Geistes- und Sozialwissenschaften immer schwieriger wurde, wurde mit Humanwissenschaften ein neuer Begriff geschaffen. Zu den Humanwissenschaften zählen alle Disziplinen, die sich mit dem Menschen und seiner Kultur beschäftigen. 

[[Datei:Baum.png|image]]

Eine Aufstellung dieser Art, in der Geschichte auch oft Baum des Wissens genannt, ermöglicht einen Überblick. Sie wurde aber in den letzten Jahrzehnten oftmals hinterfragt. Es gibt zu viele Schnittstellen. Viele Wissenschaften lassen sich nicht klar einem Bereich zuordnen. 
'''Interdisziplinarität''' 
Die große Spannbreite an unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen ruft auch die Interdisziplinarität ins Leben. Interdisziplinarität ist die Zusammenarbeit von WissenschaftlerInnen aus unterschiedlichen Disziplinen, um gemeinsam an der Entwicklung und Umsetzung von Forschungsprojekten zu arbeiten. Dies betrifft auch die Wirtschaftsinformatik. 
'''Transdisziplinarität''' 
Neue Wege des Denkens gehen über die disziplinären Grenzen hinaus. Zeitgenössische Forschung findet zusehends in einem anwendungsorientierten Kontext statt. Die Problemformulierung wird dialogisch in einem Kommunikationsprozess mit verschiedenen Stakeholder ausgehandelt. 
„Disziplinen sind nicht mehr die entscheidenden Orientierungsrahmen für die Forschung noch für die Definition von Gegenstandsbereichen. Statt dessen ist die Forschung durch Transdisziplinarität charakterisiert: Die Problemlösungen entstehen im Kontext der Anwendung, transdisziplinäres Wissen hat seine eigenen theoretischen Strukturen und Forschungsmethoden, die Resultate werden nicht mehr über die institutionellen Kanäle, sondern an die am Forschungsprozess Beteiligten kommuniziert (Gibbons et al., 1194, 5; Funtowicz/Ravetz, 1993, 109).“ (Weingart 1997) 
'''Wirtschaftsinformatik''' 
Die Wirtschaftsinformatik ist eine junge Wissenschaft, die ihre Systemgrenzen und -inhalte noch genau definieren muss. Sie ist eine interdisziplinäre Wissenschaft, die neben ihren eigenen Inhalten sehr stark auf Wissenschaften wie Informatik, Mathematik, Betriebswirtschaft und Kommunikationswissenschaft Bezug nimmt. Die Informatik oder Computerwissenschaft selbst ist im Vergleich zu den traditionellen Wissenschaftsdisziplinen wie Physik, Medizin oder Rechtswissenschaft eine relativ junge Wissenschaftsdisziplin. Erste Ausbildungsprogramme gab es erst seit den 1950er und 1960er Jahren. Gerade diese jungen Disziplinen haben oftmals ein starkes Bedürfnis nach Selbstreflexion und -positionierung. Schließlich hat die Informatik eine große gesellschaftliche Relevanz, schaut man sich die hohe Dichte an Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien in professionellen wie privaten Lebensbereichen an. (Bruckner, 2007, S. 3)

=== Wesentliche erkenntnistheoretische Positionen===

Bevor die wesentlichen erkenntnistheoretischen Positionen unserer Zeit diskutiert werden sollen, müssen vorab noch einige wichtige Begrifflichkeiten geklärt werden, wie die Unterscheidung zwischen Ontologie, Epistemologie und Methodologie. 
'''Ontologie''' – Welt an „sich“: Wissenschaft vom Sein, vom Seienden als solchem, von den allgemeinsten, fundamentalen, konstitutiven Seinsbestimmungen (=allgemeine Metaphysik) (Eisler, 1904). Grundsätzliche Fragen der Ontologie als Disziplin der theoretischen Philosophie sind: „Gibt es eine reale Welt, die unabhängig von unserem Wissen über sie besteht?“, „Was existiert?“, „Was kann erforscht werden?“. 
'''Epistemologie''' – Erfahrbarkeit der Welt: Die Epistemologie (Erkenntnistheorie) beschäftigt sich damit, wie Wissen zustande kommt. Die Grundfrage der Epistemologie ist, ob ein Beobachter, eine Beobachterin die Wirklichkeit erkennen kann oder nicht. Methodologie: Unter Methodologie wird die Lehre von den Methoden verstanden (Methoden siehe unten). Sie stellt sich die Fragen nach den Mitteln und Methoden, mit denen systematisch Wissen gewonnen werden kann. 

[[Datei:Ontologie.png|ohne|mini|Ontologie, Epistemologie, Methodologie (Marsh & Furlong, 2002)]]
Erkenntnisfortschritt zählt zu den wesentlichen Aufgaben der Wissenschaften. Die Frage, die sich nun stellt, bezieht sich auf das „wie“ der Forschung, um an neue Erkenntnisse zu kommen. In den meisten wissenschaftlichen Disziplinen gibt es verschiedene Auffassungen von Erkenntnistheorie (=Epistemologie) bzw. Wissenschaftstheorie. Die erkenntnistheoretischen Positionen bestimmen auch, welche Rollen die jeweilige wissenschaftliche Disziplin erhält (Kornmeier, 2007). Von den meisten Menschen unbestritten ist, dass es Gegenstände gibt, die außerhalb des menschlichen Bewusstseins existieren. Die Menschen können auf die Existenz dieser Gegenstände nur bedingt einwirken sowie die Struktur dieser Welt nicht ändern (z.B. nicht durch eine Mauer gehen oder fliegen). Worüber es keine Einigkeit gibt, ist die Existenz von Allgemeinbegriffen, Eigenschaften, und Klassen. Gibt es eine über den einzelnen Dingen stehende Existenz (Essentialismus) oder nicht (Nominalismus). 

[[Datei:Ontologie2.png|ohne|mini|Ontologie und Epistemologie]]
Auf einer ontologischen Ebene, auf der Seinsebene, existieren Dinge unabhängig vom Menschen, aber die ontologische Ebene ist von der erkenntnistheoretischen zu unterscheiden, die die Vorstellung darüber wie Menschen die Realität wahrnehmen, betrifft. 
'''''(Naiver) Realismus''''' VertreterInnen des Realismus gehen davon aus, dass die Realität unabhängig von der menschlichen Wahrnehmung existiert, also dass es eine denkunabhängige Wirklichkeit gibt. Die Realität ist der Maßstab dafür, ob Aussagen als wahr und falsch definiert werden. Die meisten WissenschaftlerInnen sind sich jedoch einig, dass die erkenntnistheoretische Position der Realisten nicht haltbar ist. Menschen nehmen selektiv wahr, das heißt nur einen Teil der Informationen, welche die Umwelt bereitstellt. Zusätzlich sind die Deutungsweisen für die Wahrnehmungen der Wirklichkeit nicht immer eindeutig, sondern anfällig für Täuschungen jeglicher Art. 
'''''(Radikaler) Konstruktivismus''''' Die KonstruktivistInnen stehen in ihrer Position konträr den VertreterInnen des Realismus gegenüber. KonstruktivistInnen erkennen keine subjektunabhängige Realität an. Das heißt, die Wirklichkeit wird immer von den einzelnen Individuen selbst konstruiert. Dass die Realität bestimmte Eigenschaften und Charakteristika hat, wird nicht bestritten, aber sie ist nur über Beobachtungen von einzelnen Menschen zugänglich, die diese Beobachtungen zugleich interpretieren und auslegen. Menschen schreiben den Dingen damit ihre eigenen Bedeutungen zu, die im Rahmen eines sozialen Austauschs mit anderen geteilt werden. Auch die Wissenschaft ist daran gebunden. Das heißt, sie entwickeln keine objektiven Erkenntnisse, sondern entwickeln subjektive Konstrukte. Kritisiert wird am radikalen Konstruktivismus, dass, vorausgesetzt man bleibt konsequent, keine wissenschaftlichen Erkenntnisse gewonnen werden können, weil die Wirklichkeit nicht direkt wahrnehmbar ist. 
'''''(Klassischer) Rationalismus''''' Vertreter des Rationalismus sehen ihre Erkenntnis auf Verstand und Vernunft gegründet. Einer Beobachtung muss immer eine Theorie vorausgehen, da es keine voraussetzungs- oder theoriefreien Erfahrungen gebe. Der Erkenntnisprozess des Rationalismus beruht auf der Deduktion (siehe oben). Das heißt die rationale Erkenntnis beruht immer auf einer vorhandenen Erkenntnis von der weitere Aussagen und Annahmen abgeleitet werden. Die deduktive-nomologische Erklärungsmethode ist von besonderer Bedeutung. 
'''''Empirismus''''' Für die VertreterInnen des Empirismus ist die wichtigste Quelle der Erkenntnis die sinnliche Wahrnehmung. Eine wissenschaftliche Theorie entsteht durch Beobachtung, Befragung oder durch im Experiment gemachte Erfahrungen. Mit dem Aufkommen des Empirismus am Übergang vom Mittelalter in die Neuzeit kam es zu einem Aufschwung der Naturwissenschaften. Nicht mehr Deduktion, sondern Induktion wurde zum maßgeblichen Prinzip der Erkenntnisse. Von einer endlichen Zahl an Beobachtungen (Stichprobe, beschränkte Fallzahlen) wird auf das zugrundeliegende Gesetz geschlossen. Der Empirismus entwickelte sich mit den philosophischen Strömungen des '''Positivismus''' und '''Neopositivismus''' weiter. Diese akzeptieren im Gegensatz zum reinen Empirismus auch die Existenz des menschlichen Bewusstseins. Die PositivistInnen suchen nicht nach dem eigentlichen „Wesen“ einer Tatsache. Tatsachen werden als solche hingenommen. Jegliche Art von Metaphysik wird abgelehnt. Die NeoposivistInnen, die eng mit der Gruppe des „Wiener Kreises“ (Schlick, Carnap, Neurath) verbunden waren, stellten keine Überlegungen über Empfindungen und Bewusstsein an. Anstatt psychologischer Fragestellungen werden Aussagen über die reale Welt logisch untersucht (Logischer Empirismus, logischer Positivismus). Nur solche Aussagen werden als wissenschaftliche Aussagen zugelassen, die in sinnlich wahrnehmbare (naturwissenschaftlich beobachtbare) Gegebenheiten übersetzt werden können. Diese Aussagen werden Protokollsätze, Elementarsätze oder auch Beobachtungsaussagen genannt. (Behrens, 1993), (Kornmeier, 2007) 
'''In derzeitigen Wissenschaften dominierende Ansätze''' 
Obwohl sich Rationalismus und Empirismus nach Art der Erkenntnisquelle unterscheiden (Vernunft/Deduktion <-> Beobachtung/Induktion) gibt es dennoch einige Gemeinsamkeiten. Beiden gemein ist die Suche nach den letzten und sicheren Fundamenten des Wissens. Allgemein haben sich die beiden Strömungen aneinander angenähert. Es gibt weder Strömungen, die der „reinen Deduktion“ noch die der „reinen Induktion“ anhängen. 

* '''Kritischer Rationalismus''' wurde entscheidend von Karl Popper geprägt und stellt eine Kombination und Weiterentwicklung von klassischem Rationalismus und Neopositivismus dar und beinhaltet Elemente der Deduktion und Induktion. Basierend auf der Annahme, dass menschliche Vernunft grundsätzlich fehlbar ist und damit auch die Ergebnisse rationalistischer Begründungen nicht unumstößlich sind, ist Wissen immer nur vorläufig gültig. Die Induktion alleine ist zur Erkenntnisgewinnung ungeeignet. Aus Beobachtungen und Experimenten können keine generalisierten Aussagen abgeleitet werden. Nur weil bislang nur weiße Schwäne beobachtet wurden, heißt das noch lange nicht dass alle Schwäne auf der Welt weiß sind. Eine Aussage kann niemals verifiziert werden (d.h. endgültig bestätigt werden), dennoch ist es möglich aus den eigenen Fehlern (falschen Annahmen) zu lernen. Die Aufgabe der Wissenschaft ist es nach der Wahrheit zu streben und falls sich eine Aussage als fehlerhaft erweist (=Falsifikation) diese zu korrigieren (=methodischer Rationalismus). Das heißt Aussagen müssen falsifizierbar sein, also grundsätzlich muss es möglich sein diese Sachverhalte empirisch zu überprüfen und auch zu widerlegen, und in einer logischen Prüfung widerspruchsfrei sein. Solange eine Theorie nicht widerlegbar ist, gilt die darauf aufbauende Idee als vorläufig bestätigt. Kritisch wird der Rationalismus deswegen genannt, da Aussagen durch die Falsifikation immer wieder hinterfragt werden. Rationalismus steht dafür, dass im Gegensatz zum Empirismus und Positivismus das theoretische Denken in den Vordergrund tritt. Der Kritische Rationalismus stellt methodologische Fragen in den Mittelpunkt (z.B. Wie können Theorien formuliert, geprüft bzw. geändert werden?). Es geht vor allem um die (modell-)theoretische Herleitung von Hypothesen und deren Überprüfung an der Realität.
*Unter '''Konstruktivismus''' werden unterschiedliche Strömungen zusammengefasst. Zu einem der Erlanger Konstruktivismus (Methodischer Konstruktivismus), der von dem Mathematiker Paul Lorenz begründet wurde. Die VertreterInnen dieser Richtung des Konstruktivismus betrachten Wissenschaft und Wissenschaftstheorie kritisch. Es geht ihnen um die Entwicklung einer intersubjektiv nachvollziehbaren Wissenschaftssprache, um sprachliche Missverständnisse zu vermeiden. Der Sozialkonstruktivismus, der sich auf die Soziologen Peter L. Berger und Thomas Luckmann (1980) und deren Hauptwerk „Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit“ beruft geht davon ausgeht, dass die wissenschaftliche Erkenntnis nicht unabhängig von den sozialen Situationen der ForscherInnen gesehen werden kann. Naturwissenschaftliche (vermeintlich objektive) Tatsachen sind vom sozialen Umfeld des Forschers geprägt. Die KonstruktivistInnen richtet ihr Hauptaugenmerk auf meta-theoretische Fragen, sowie deren Verbindungen zur Empirie. (Kornmeier, 2007, S. 29ff)

{|
|+Wesentliche erkenntnistheoretische Positionen
!
!Objektive Welterkennung möglich
!Objektive Welterkennung nicht (vollständig) möglich
|-
|Objektive Welterkennung nicht (vollständig) möglich Welt existiert unabhängig vom Beobachter (Essentialismus)
|Positivismus
|Kritischer Rationalismus
|-
|Diskursive/soziale Konstruktion der Wirklichkeit (Konstruktivismus)
|
|Interpretative Sozialforschung
|-
|
|
|
|}

===Kritische Betrachtung des Wissenschaftssystems===

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''„Wissenschaft ist nicht das was wahr ist, sondern das was bewährt ist.“ Thomas Kuhn ''

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 Sehr lange glaubte man, dass sich wissenschaftlichen Wissen durch stetige Akkumulation von Wahrheiten ausdehnt. Dies widerlegte der Wissenschaftstheoretiker Thomas Kuhn. Kuhn begreift Wissenschaft nicht als kumulativen Fortschrittsprozess, sondern Wissenschaft ist von Diskontinuitäten und Brüchen gekennzeichnet. Er behauptete, dass Wissenschaft neue Erkenntnisse entwickeln kann, die jedoch auf falschen Annahmen basieren. Er stellte fest, dass es in jeder Wissenschaft eine herrschende Lehrmeinung gibt, die auch die zu verwendenden Leitbegriffe und Theorien bestimmt. Kuhn bezeichnet diese herrschende Lehrmeinung als Paradigma (griech. für Modell/Beispiel, in diesem Zusammenhang ein mehr oder weniger bewusstes Vorverständnis von einem wissenschaftlichen Gegenstand, bzw. von der zur Anwendung kommenden Forschungsmethode). Die meisten WissenschaftlerInnen bestätigen mit ihren Forschungen dieses Paradigma ohne die ihm zugrundeliegenden Grundannahmen zu hinterfragen. Immer wieder jedoch gibt es nonkonformistische WissenschaftlerInnen, die eine Gegenposition entwickeln und eine wissenschaftliche Revolution einläuten, sodass es zu einem Paradigmenwechsel kommt. Ein neues Paradigma entwickelt sich nicht jedoch nicht geradlinig aus dem bisherigen Paradigma. Einander ablösende Paradigmen sind miteinander unvergleichbar. Das heißt aber auch es findet kein kontinuierlicher Erkenntnisfortschritt statt. Thomas Kuhn sprengte selbst das alte Paradigma der Gradlinigkeit der wissenschaftlichen Entwicklung. Wissenschaft ist ein System in dem Konkurrenz zwischen verschiedenen WissenschaftlerInnen gibt, die im Kampf um das sich durchsetzende Paradigma stehen. (Kuhn, 2001)

WI411 - Wissenschaftstheorie und -praxis in der Wirtschaftsinformatik Kapitel 4

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Prozess1

WI411 - Wissenschaftstheorie und -praxis in der Wirtschaftsinformatik Kapitel 3

2021-11-30T10:43:38Z

Christoph:

= Von der Idee zur Forschungsfrage =

'''Ziele der Lektion''' 
In dieser Lektion sollen Techniken und Hilfsmittel erlernt werden, die den Weg zur Formulierung einer konkreten Forschungsfrage erleichtern.

== Ideen sammeln und ordnen ==

Der Weg vom Thema zur Fragestellung ist ein wesentlicher Abschnitt im Prozess der Masterarbeit, bzw. jeder wissenschaftlichen Arbeit. Ein Thema kann sehr weitläufig sein, unüberschaubar und verwirrend; eine konkrete Fragestellung zwingt zum Eingrenzen, gibt eine Richtung vor und hilft bei der Erstellung eines Konzeptes, sowie bei Literaturrecherche und Wahl der Methode. 
Es geht also darum, den Rahmen der Arbeit so zu setzen, dass die Arbeit in einer gewissen Zeit und mit gewissen Ressourcen auch machbar ist. Interesse für die Fragestellung ist eine gute Voraussetzung, grundsätzlich ist es aber zu vermeiden, eine Fragestellung zu suchen, die dem/der Schreibenden zu nahe ist; es muss Distanz bewahrt werden können. 
Oft ist Interesse für ein bestimmtes Themengebiet vorhanden, es gibt vielfältige Ideen und Zugänge zu dem Themenbereich. Im Folgenden werden einige Hilfsmittel vorgestellt, wie ein diffuses Interesse oder ein sehr breiter Themenbereich zu einer konkreten und beantwortbaren Fragestellung führen kann, die dann den Ausgangspunkt für den darauffolgenden Forschungsprozess darstellt.

=== Das wissenschaftliche Tagebuch ===

Ein wissenschaftliches Tagebuch ist nichts anderes als eine über einen längeren Zeitraum geführte Ideensammlung. Es geht darum, Fragen, die im Alltag auftauchen, während der Lektüre von Texten, in Filmen, Vorlesungen, in Gesprächen oder Diskussionen, zu dokumentieren und kommentieren. Es werden „fremde und eigene Geistesblitze“ (Esselborn-Krumbiegel, 2004, S. 36) festgehalten, aber auch einfach Beobachtungen, Unklarheiten und Fragen die im Alltag auftauchen, Projektideen, Zusammenhänge die sich plötzlich erschließen, erhaltene Literaturtipps oder auch Gesprächsnotizen. Oft entstehen neue Ideen nicht am Schreibtisch und gehen deshalb verloren oder müssen mühsam rekonstruiert werden. Das wissenschaftliche Tagebuch ist eine unkomplizierte Methode, diese Geistesblitze einzufangen. Vor allem dadurch, dass es über einen längeren Zeitraum geführt wird, entstehen vielfältigere und besser durchdachte Ideen als durch ein einmaliges Hinsetzen und Nachdenken. Das alltägliche Leben bietet Impulse, die ein Schreibtisch in vielen Fällen nicht bieten kann. Erste Ideen und Ansätze für eine wissenschaftliche Arbeit können so wie von selbst entstehen. 
Jegliche Art der Dokumentation kommt für ein wissenschaftliches Tagebuch in Frage. Ob es ein Ringordner, ein Heft, eine Mappe oder eine Word-Datei ist, ist unwesentlich. Folgende Fragen können helfen (Fleischer, 2008, S. 16):

* Was habe ich Neues gelernt?
* Was ist mir aufgefallen?
* Welche Inhalte waren neu für mich?
* Woran werde ich inhaltlich noch weiterarbeiten?
* Was möchte ich in den nächsten Tagen einmal anwenden?
* Was will ich noch nachholen, was will ich klären?
* Wo habe ich noch Fragen?

Es ist empfehlenswert, das Tagebuch auch nach der Formulierung der Forschungsfrage, also während des eigentlichen Forschungsprozesses fortzusetzen. Es werden immer wieder Fragen auftauchen, Literaturtipps hinzukommen oder neue Zusammenhänge erkannt werden.

=== Cluster ===

Ein Tagebuch hilft, langfristig ein Thema zu verfolgen und Interessen auf die Spur zu kommen. Bei kurzfristigen Einfällen zu einem konkreten Thema ist die Methode des Clusters hilfreicher. Es werden hier zu einem Thema Assoziationen gebildet. Von einem zentralen Begriff ausgehend werden assoziativ Ideen entwickelt. Dabei gibt es verschiedene Ideenstränge, die unterschiedlich viele Begriffe beinhalten können. Wenn ein Ideenstrang erschöpft ist, wird wieder ausgehend vom Zentrum ein neuer eröffnet. Es gibt beim Clustering keine logische Ordnung. Das Clustern von Ideen dient dazu, Gedankenketten entstehen zu lassen und „verschüttetes Wissen zu aktualisieren.“ (Esselborn-Krumbiegel, 2004, S. 38) Es sollen später nicht alle Ideen aufgegriffen werden, das Clustern dient allein dazu, alle Einfälle festzuhalten, um später eine Auswahl treffen und sie konkretisieren zu können. Es zeigt sich, dass nicht alle Aspekte des Clusters gleichermaßen interessant erscheinen.

Ein Cluster zum Thema „Internet“ könnte zum Beispiel so aussehen:

[[File:cluster.png|thumb|none|alt=Ein Cluster zum Thema Internet|Ein Cluster zum Thema Internet]]

Die fett markierten Pfeile verdeutlichen jenen Ideenstrang, der am meisten Interesse ausgelöst hat. In einem weiteren Schritt könnte der Punkt „UserInnen von Websites“ als zentraler Ausgangspunkt gewählt werden und so die Ideen und Assoziationen zu diesem Punkt vertieft werden. Das Beispiel zeigt, wie durch Assoziationsketten von einem sehr breiten Thema (Internet) hin zu einem sehr konkreten (Sehbehinderte UserInnen von Websites) Problem gedacht werden kann. Der Prozess der Themen¬eingrenzung wäre in diesem Fall durch das Erstellen eines Clusters bereits weit fortgeschritten.

=== Free Writing ===

Free Writing ist eine Methode, die hilft, Schreibblockaden und Schreibwiderstände zu lösen. Es soll in 10 Minuten möglichst viel über ein Thema geschrieben werden, ohne durchzustreichen und ohne auf Rechtschreibung oder Form zu achten, und auch ohne Hilfsmittel: nur mit Papier und Stift oder Tastatur. Es wird bei dieser Methode die Fähigkeit unterstützt, Dinge in eigenen Worten wiederzugeben und es ist meistens erstaunlich, wie viel Wissen über das Thema der/die Schreibende bereits gesammelt hat. 
Free Writing bringt einen intensiven Kontakt mit dem Thema, und ein „innerer Zensor“ wird umgangen. Free Writing kann der erste Zugang zu wissenschaftlichen Texten sein, ein erster Schritt in Richtung Textproduktion und gleichzeitig eine assoziative Methode, Ideen zu verknüpfen und Themen zu vertiefen. Im Falle des oben erwähnten Beispiels wäre es eine Möglichkeit zu versuchen, alle Aspekte des Problems der Website-Nutzung von sehbehinderten Menschen kurz aufzuschreiben, sich zu überlegen, wo Lösungsansätze liegen können, welche es schon gibt und welche Erfahrungen der Verfasser oder die Verfasserin selbst schon damit gemacht hat; und das alles ohne jegliche Hilfe von Büchern oder anderen Quellen.

=== Mind Mapping ===

Die Technik des Mind Mapping dient der Visualisierung von Ideen. Die Hauptidee steht im Zentrum der Mind Map, alle Ideen sind nach ihrer Wichtigkeit von innen nach außen geordnet. Mehr als beim Cluster geht es hier um Strukturierung und Hierarchisierung von Ideen. Die Ideen, die zusammengehören, sind durch Linien verbunden. Die Verknüpfung von Ideen wird dadurch angeregt. Mit Hilfe einer Mind Map ist es leichter, sich an gewisse Dinge zu erinnern oder auch neue Informationen hinzuzufügen. 
Es gibt verschiedene Programme, mit denen Mind Maps erstellt werden können. Es gibt dabei auch die Möglichkeit, Texte an einzelne Mind Map Zweige anzuhängen, und Mind Maps als lineare Gliederungsstruktur auszudrucken. Mind Maps helfen vor allem bei der Gliederung und Ordnung von Ideen. Es kann zum Beispiel hilfreich sein, gelesene Literatur mit Hilfe einer Mind Map aufzuschlüsseln und zu visualisieren, oder ein vorläufiges Inhaltsverzeichnis als Mind Map darzustellen. Es wird mit dieser Technik oft klarer, welche Ideen oder Begriffe zu welchem Abschnitt passen, welche Abschnitte es geben wird und wie diese wiederum strukturiert sein könnten. Vor allem durch die Hierarchisierung der Ideen lassen sich zu einem späteren Zeitpunkt Kapitel und Unterkapitel leichter einteilen.

Beispiel einer Mind Map zum Thema „Logik“:<ref>http://www.informatik.uni-bremen.de/agbkb/lehre/ws07-08/Logik/Logik.png</ref>
[[Datei:Mindmap.png|ohne|mini|Eine Minmap zum Thema Logik]]

== Fragestellungen entwickeln ==

=== Thema eingrenzen ===

Die Eingrenzung des Themas kann eine langwierige Arbeit sein, ist aber einer der wichtigsten Schritte im Prozess des wissenschaftlichen Arbeitens. Ein Thema muss fest umrissene Grenzen haben, um zu verhindern, dass die Arbeit ausufert; vor allem bei Diplom- bzw. Masterarbeiten kann das leicht passieren. In einer Arbeit kann nicht alles gesagt werden, aber was gesagt wird, muss begründet werden, und innerhalb der Grenzen soll die Analyse in die Tiefe gehen. Generell gilt also: Es soll nicht in die Breite, sondern in die Tiefe geforscht werden. Norbert Franck spricht von drei Fallen, in die StudentInnen bei Abschlussarbeiten oft tappen (Franck, 2006, S. 161):

* Die Wahl eines Themas, das den Verfasser bzw. die Verfasserin '''überfordert''' und im Rahmen einer Abschlussarbeit nicht behandelt werden kann.
* Die Behandlung von „'''Jahrhundertthemen der Wissenschaft'''“ und
* Mode-Themen, über die '''sehr viel publiziert''' wird, weshalb die Literaturflut oft nicht zu bewältigen ist.

Umberto Eco hat vier Regeln für die Themenwahl bei einer Abschlussarbeit aufgestellt (Eco, 2003, S. 14f.):

* Das Thema soll den '''Interessen''' des Verfassers oder der Verfasserin entsprechen
* Die '''Quellen''' müssen für den Verfasser oder die Verfasserin auffindbar und '''zugänglich''' sein
* Der Verfasser oder die Verfasserin muss mit den Quellen '''umgehen''' können
* Die '''methodischen Ansprüche''' des Forschungsvorhabens müssen dem Erfahrungsbereich des Verfassers oder der Verfasserin entsprechen.

Zusammenfassend liegt diesen Regeln zugrunde, dass das Vorhaben „machbar“ sein muss. Das Thema muss überschaubar sein, die Quellen zugänglich und verständlich (zum Beispiel in einer Sprache, die der Verfasser oder die Verfasserin versteht), und es sollte ein grundlegendes Interesse für den Themenbereich vorhanden sein. Es stellt sich nun allerdings die Frage, welche Techniken angewendet werden können, um ein Thema einzugrenzen und zu verhindern, dass die Fragestellung zu breit gefasst ist. Erstens können die schon erwähnten „Einstiegshilfen“ helfen und schon ein wenig konkreter gefasste Ideen liefern. Zweitens schlägt Norbert Franck eine Liste an Eingrenzungsmöglichkeiten vor, die helfen können, ein Thema zu begrenzen (Franck, 2006, S. 161):

* '''Zeitliche Begrenzung''': Festlegung eines bestimmten Zeitraums
* '''Geographische Begrenzung''': nach Ländern, Bezirken, Regionen, etc.
* '''Begrenzung nach Institutionen''': zum Beispiel Konzentration auf eine Institution, wie zum Beispiel: „Schule“, „Universität“, oder aber auch ein bestimmtes Unternehmen, oder alle Unternehmen in einem gewissen Bereich z.B. „Software-Firmen“.
* '''Begrenzung nach Personengruppen''': Das können bestimmte UserInnengruppen sein: Altersgruppen, Nationalitäten, bestimmte Berufsgruppen, Männer- oder Frauenspezifische Forschungen etc.
* '''Begrenzung nach Disziplingesichtspunkten''': Stehen wirtschaftliche, soziologische, mathematische (etc.) Gesichtspunkte im Vordergrund?
* '''Begrenzung nach Theorieansätzen''': Zur Bearbeitung des Themas wird eine bestimmte Theorie herangezogen; nur was mithilfe dieser Theorie bearbeitet werden kann, ist Inhalt der Forschung.
* '''Begrenzung nach VertreterInnen''' eines Theorie- oder Erklärungsansatzes
* '''Begrenzung nach Anwendungsbereichen''': Welche Anwendungsbereiche interessieren mich?

=== Fragestellungen formulieren ===

Die Formulierung der konkreten Fragestellung geht mit der Eingrenzung des Themas einher. Einerseits kann die Fragenformulierung dazu beitragen, das Thema zu konkretisieren, andererseits braucht es ein begrenztes Themengebiet, um eine zentrale, aber dennoch konkret zu beantwortende Frage dazu stellen zu können. Es ist grundsätzlich empfehlenswert, dabei auf die so genannten W-Fragen zurück¬zugreifen (Franck, 2006, S. 159):

Frage zielt auf

{|
|+ W-Fragen
! Frage
! zielt auf
|-
| Was
| Gegenstandsbestimmung
|-
| Warum, Wozu
| Ursache, Grund, Zweck, Ziel
|-
| Wie
| Art und Weise
|-
| Wer
| Personen, Gruppen
|-
| Wo
| Ort, Geltungsbereich
|-
| Wann
| Zeit(raum)
|-
|
|
|}

Zu dem oben im Cluster erarbeiteten Thema könnten verschiedene Fragen gestellt werden:

* Warum ist der barrierefreie Zugang zu Websites ein Thema, das in der Wirtschaftsinformatik relevant ist?
* Welche Methoden oder Prüftools gibt es, um barrierefreien Zugang zu Websites für Sehbehinderte zu ermöglichen? Welche Nachteile entstehen durch Barrieren im Internet für Sehbehinderte im Alltag?
* Wann wurde das Problem der Barrierefreiheit im Internet erstmals formuliert? Seit wann ist es ein Thema der Wirtschaftsinformatik?
* Wer sind die AkteurInnen, wer hat Einfluss auf die Barrierefreiheit? Wer hat sich bereits wissenschaftlich mit dem Problem auseinandergesetzt?
* Wie kann das Ziel der Barrierefreiheit erreicht werden? Wie hoch ist die Anwendungsrate des Internets unter Sehbehinderten zwischen 16 und 35 Jahren in Österreich?
* Wie viel Prozent der Websites sind für Sehbehinderte zugänglich?

All diese Beispiele sind nur einige wenige Möglichkeiten, Fragestellungen zu formulieren. Wichtig ist dabei, dass sich eine Forschungsfrage nicht mit „ja“ oder „nein“ beantworten lassen sollte.

<references />

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minmap

WI411 - Wissenschaftstheorie und -praxis in der Wirtschaftsinformatik Kapitel 2

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Datei:Wechselspiel.png

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Wechselspiel

Datei:Basisdesign.png

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Basisdesign

Datei:Forschungsdesign02.png

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Forschungsdesign02

Datei:Auswertungsverfahren.png

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Auswertungsverfahren