Forschungs,- Technologie- und Innovationsprojekte - Projektplanung

EU Finanzierung von IKT Forschung und Innovation

Projektplanung

1. Forschungsprojektmanagement

Durch die wachsende Komplexität der Forschungsfragen, die in interdisziplinäre Teams, unter Einbindung von Nutzern und entlang der Wertschöpfungskette (z.B. durch Teilnahme auch von Industrie-Partnern oder potentiellen Kunden) und mit komplexen methodischen Ansätzen erarbeitet werden, ist eine Professionalisierung des Forschungsprojektmanagements unabdingbar.

Auch aufgrund der Entwicklung der Technik, insbesondere der neuen Informations- und Kommunikationssysteme, der Forschungslandschaft und der Märkte (Globalisierung, Dynamisierung, Dezentralisierung, etc.) hat sich auch das Projektmanagement in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt und verändert. Projekte im Allgemeinen sind zielorientiert, neuartig/riskant, komplex, dynamisch (in der Beziehung zur Projekt-Umwelt), abgrenzbar. Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in Ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. durch Zielvorgaben, durch zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, durch Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch projektspezifische Organisation.“ Projekte sind ein soziales System und als solches sind sie abgegrenzt, es gibt ein „Innen“ und „Außen“, also interne Strukturen mit einer Abgrenzung nach außen und eine Umwelt, einen Kontext in dem sich das Projekt befindet.

Zum Projektmanagement gehört die Planung, Kontrolle, Steuerung und Organisation von Projekten, die Koordination und Steuerung von Projektteams und das Lernen aus dem Projekt für sich selbst, für das Team und für die Organisation (z.B. mittels ex-post Bewertung). Nach Definition der Deutschen Industrie Norm (DIN) ist es „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“

Forschungs- und Innovationsprojekte haben darüber hinaus den Anspruch nicht nur einmalig und neuartig etwa innerhalb einer Organisation zu sein, sondern einmalig in der Geschichte sowie neuartig und unique weltweit. Um ein Projekt als Forschungsprojekt markieren zu können, muss als Grundvoraussetzung eines Projektantrags der aktuelle state-of-the-art der Forschung in seiner Breite und Tiefe bekannt, dokumentiert, referenziert, reflektiert und kommentiert werden. Die Forschungsfrage und deren Relevanz müssen klar erkennbar sein wie auch die Forschungsmethodik. Die angestrebte Forschungsmethodik muss gut begründet und dessen Mehrwert und die damit erhofften Forschungsergebnisse dargestellt werden. Für die Anforderungen wissenschaftlicher Arbeit lesen Sie bitte entsprechende Literatur, die auch im Internet umfassend und hochwertig zur Verfügung steht. Beachten Sie bitte auch das in Ihrem Fernstudienlehrgang relevante Skriptum zu „Wissenschaftstheorie und -methodik“.

In den folgenden Kapiteln werden soweit möglich internationale Forschungsprojekte mit öffentlicher Förderung durch die Europäische Union in den Mittelpunkt gestellt.

Projektplanungsphasen

Die Projektentwicklung erfolgt generell in mehreren Planungsschleifen, die unterschiedlichen Aspekte des Projektes werden kontinuierlich verfeinert. Bei der Planung und Entwicklung eines IKT Projektvorschlages / Project Proposals von der Idee bis zur Durchführung eines Projektes sind verschiedene Aspekte und Schritte zu beachten.

Projektphasen

Der Schritt von der Idee zum Proposal beinhaltet bereits wichtige Schritte zur Projektentwicklung (siehe auch Kapitel 1.7 Praxis zur Projekteinreichung).

• Identifizierung von Forschungsbereichen aus dem aktuellen Arbeitsprogramm die mit den Kompetenzen, Zielen und Strategien der eigenen Institution in Einklang stehen;

• Rechtzeitige Kontaktaufnahme mit anderen Organisationen zur Bildung von internationalen Konsortien (vgl. Beteiligungsregeln) und Abtesten, ob die Idee in einem Projektantrag realisiert werden kann;

• Zusammensetzung der internationalen Konsortialpartnerschaften je nach ausgewählter Förderform (Projekttyp), nach Möglichkeit sollte die Partnerschaft aus unterschiedlichen Organisationstypen wie Universitäten, KMUs, Bildungseinrichtungen, Industrieunternehmen bestehen, um einen Mix an Kompetenzen und Fertigkeiten für die Projektumsetzung und Erreichung der Projekt- bzw. Forschungsziele zu erreichen;

• Rechtzeitiges Vertrautmachen mit den von der Kommission vorgegebenen Regelungen, Vorlagen und Einreichfristen;

• Empfohlen ist auch ein Beratungsgespräch mit der Nationalen Kontaktstelle zur Frage, ob die Forschungs- bzw. Innovationsidee auch tatsächlich in das ausgewählte Horizon 2020 bzw. IKT Programm passt. Weiters könnten gemeinsam mit der Nationalen Kontaktstelle auch die Möglichkeiten der anderen Programme kreativ beleuchtet werden.

Manche Ziele können durch die Teilnahme an einem anderen (nationalen, bilateralen oder Europäischen) Programm (oder einer anderen Horizon 2020 Säule) besser erreicht werden.

Mit dem Abwägen der Vor- und Nachteile der Teilnahme als KoordinatorIn bzw. als PartnerIn) und der Identifikation einer passenden Ausschreibung, wird der erste Meilenstein erreicht – die interne Entscheidung, eine/einen fähigen MitarbeiterIn damit zu beauftragen, einen Projektantrag (Proposal) zu entwickeln bzw. dazu ein Team zusammen zu stellen:

• Detaillierte Planung der Ziele, Leistungen in Form von Arbeitspaketen, Termine und Zeitablauf des Projektes, Ressourcen und Kosten, Projektrollen, etc. und Ausarbeitung eines entsprechenden Projektvorschlags gemäß der in den Programm- und Ausschreibungsdokumenten angeführten Vorgaben und

• Sicherstellung einer fristgerechten Einreichung des Projektantrags bei der vorgegebenen Stelle.

Hierbei werden typischerweise folgende Schritte durchgeführt, die auf IKT-Forschungsprojekte die in anderen Förderprogrammen unterstützt werden übertragbar sind:

• Projektabgrenzung, Definition der Projektziele (und der Nicht-Ziele), Forschungsfrage bzw. Innovationsziele, Ergebnisplanung

• Grober Projektstrukturplan, Definition von Arbeitspaketen, Spezifikation dieser Arbeitspakete (Festlegung von Arbeitspaketverantwortlichen)

• Zeitplanung, grobes Balkendiagramm / Gantt Chart (Anpassung der Arbeitspakete aufgrund der Zeitplanung)

• Projektorganigramm, Festlegung der Projektrollen und -funktionen (Anpassung der Arbeitspakete in Zusammenarbeit mit den verantwortlichen ArbeitspaketleiterInnen und Task-LeiterInnen)

• Ressourcenplanung, Abschätzung von Zeitressourcen nötig zur Abarbeitung der Arbeitspakete basierend auf der Zeitplanung (in Abstimmung mit den Verantwortlichen Anpassung der Arbeitspakete und der Zeitplanung aufgrund der Ressourcenplanung)

• Kostenplanung, Abschätzung der Personalkosten auf Basis der Planung der Zeitressourcen, Abschätzung der sonstigen Kosten wie Reisekosten, Organisationskosten, Materialkosten, etc. (Anpassung der Arbeitspakete, Zeit- und Ressourcenplanung aufgrund der Kostenplanung, in Abstimmung mit den jeweils Verantwortlichen)

• Risikoanalyse, Festlegung der Kommunikationsstrategie (innerhalb des Projektes und Disseminierung nach außen)

Je nach Programm sind Informationen zu den unterschiedlichen Aspekten in unterschiedlichem Umfang im Projektantrag darzulegen. Aber auch wenn z.B. eine Risikoanalyse nicht explizit verlangt ist, so ist es sinnvoll, die Risiken eines Projektes abzuwägen und auch in wenigen Sätzen den EvaluatorInnen darzulegen, dass man sich potentieller Risiken bewusst ist. Ähnliches gilt für andere oben genannte Aspekte.

Planungselement Projektabgrenzung

Wie bereits erwähnt sind Projekte, je nach Größe, mehr oder weniger komplexe Vorhaben, bei denen innere und äußere Faktoren berücksichtigt werden müssen. So genügt es nicht, sich lediglich auf die folgenden drei Ziele zu beschränken:

• ein einfaches Sachziel (z.B. Entwicklung einer Software für das Patientenmanagement in einem Krankenhaus),

• ein Kostenziel (z.B. es wird maximal 45.000 Euro kosten) und

• ein Terminziel (z.B. es wird innerhalb von 12 Monaten ab Auftragserteilung implementiert sein)

Die Realität erfordert eine weitaus komplexere Herangehensweise. Wie Abbildung 3: Betrachtungsobjekte im Projektmanagement zeigt, sind Ziele sowie Nicht-Ziele festzulegen, der erwartete Impact zu definieren, ein gemeinsames Verständnis von Leistungen, Ergebnissen, jeweiligen Funktionen zu erzielen, Erwartungen abzuklären, etc. Hierfür ist es wichtig, den Kontext zu kennen, z.B. andere Projekte, bereits publizierte Dokumente und zentrale Stakeholder. Für das Projekt sind Verantwortlichkeiten, Leitungsstrukturen, Kontrollpunkte mit Terminen, Kommunikationsstrukturen, Dokumentationsstandards etc. festzulegen und eine Projektkultur für die Zusammenarbeit zu schaffen. Die Projektaktivitäten sind in kleinere Einheiten zu unterteilen, für die Zwischenziele, Meilensteine, Zwischenberichte etc. festzulegen sind. Im Bereich der Finanzen ist es nötig, ein Finanzcontrolling zu implementieren, zu unterschiedlichen Zeitpunkten ein Finanzreporting einzufordern und mit dem Projektfortschritt in Relation zu setzen.

Betrachtungsobjekte im Projektmanagement

Betrachtungsobjekte im Projektmanagement

Es ist essentiell das Projektvorhaben in dieser komplexen Gesamtheit zu betrachten und all diese Aspekte bereits in der Proposal-Phase zu berücksichtigen.

Die Ziele werden mit allen Projektpartnern gemeinsam diskutiert und erarbeitet. In der Regel wird hierbei zunächst eine Vielzahl an Möglichkeiten diskutiert. Die Vorstellungen und Expertisen der beteiligten Projektpartner müssen geklärt werden. Wichtig ist, dass die anfänglich noch diffuse Vorstellung, von dem was und wie etwas getan werden soll, abhängig von den jeweiligen Expertisen und dem Projektziel, zunehmend konkretisiert wird. Die definierten Projektziele müssen durch das Projekt auch tatsächlich erreicht werden können.

Aufgaben werden in verschiedene, ineinander greifende Arbeitspakete (workpackages) mit entsprechenden Zuständigkeiten unter den Projektpartnern aufgeteilt. Auf diese Weise kann die große Komplexität, mit der ein Projekt des EU Forschungsrahmenprogramms gekennzeichnet ist, reduziert werden und wird überschaubar. Bei der Unterteilung in einzelne Arbeitspakete, Zuständigkeiten, Teilzielen, Fristen etc. muss jedoch in jedem Fall sichergestellt werden eine ganzheitliche Projektsicht zu gewinnen.

Ein Projekt darf nicht unklar, zu eng oder zu weit abgegrenzt werden. Abbildung 4 illustriert auch, dass das Projekt nicht zu sehr unterteilt sein darf, so dass die Projektmitarbeiter das gemeinsame Projektziel nicht mehr verfolgen können.

Projektabgrenzung

Projektabgrenzung und -kontext

Ein gemeinsames Verständnis des Projektes und seines Kontexts ist essentiell für den Projekterfolg. Im Projektteam wird daher eine strukturierte Abstimmung vorgenommen, in der das Projekt durch zeitliche, sachliche und soziale Aspekte definiert und abgegrenzt wird. Abbildung 5 illustriert die Analyse von sechs Feldern:

Projektabgrenzung und -kontext

Zur Projektabgrenzung

Die zeitliche Abgrenzung definiert realistische Start- und Endereignisse und damit verbundene Termine. Projekte beginnen üblicherweise nach der Vertragsunterzeichnung mit einem Kick-off Workshop und enden auf Managementebene mit den Endberichten, auf inhaltlicher Ebene häufig mit einer Abschlusskonferenz, in der die Ergebnisse präsentiert werden.

Die sachliche Abgrenzung definiert die Gesamtziele und Teilziele (Objectives), die erreicht werden sollen, die Arbeitspakete (Workpackages), Arbeitsphasen bzw. Hauptaufgaben des Projektes und auch das ungefähre Budget. Bei der Formulierung der Projektziele ist immer darauf zu achten, dass sie auch evaluierbar und messbar (wenn möglich quantifizierbar) sind. Nicht-Ziele grenzen auf sachlicher Ebene Inhalte aus, die explizit nicht bearbeitet werden. In den Projektphasen werden die Arbeitsschritte festgelegt, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind. Sie werden in den Arbeitspaketen konkretisiert.

Die soziale Abgrenzung dient einer Abstimmung der Projektorganisation, wie die strategische Verantwortung von ProjektkoordinatorIn, operative Verantwortung von ArbeitspaketleiterInnen, MitarbeiterInnen in Arbeitspaketen und Tasks.

Zur Projektkontextanalyse

Die zeitliche Kontextanalyse dient der Betrachtung der Vor- und Nachprojektphasen. Vor allem die Vorprojektphase ist bei der Planung von großer Bedeutung: was geschah vor dem Projektstart? Welche Entscheidungen wurden bereits getroffen? Welche Dokumente wurden bereits erstellt? Wichtig ist es, die zentralen Dokumente der Europäischen Kommission, insbesondere die strategischen Ausrichtungen zu kennen (und in der Folge im Projektantrag auch zu referenzieren). Welche Projekte wurden bereits gefördert? Das Projekt muss sich von bereits geförderten Projekten klar abheben, es sollte die Ergebnisse von Vorgängerprojekten nutzen und jegliche Duplikation vermeiden. Die Nachprojektphase betrachtet die erwarteten Entwicklungen nach Ende des Projektes. Hier wird auch analysiert, was während der Projektimplementierung bereits vorbereitet werden muss, um eine erfolgreiche Nachprojektphase sicherzustellen (Wissensmanagement, Weitergabe gesammelter Daten, Weiterbestehen der Projektwebsite, Folgeprojekte, etc.)

Die sachliche Kontextanalyse betrachtet die Beziehungen des Projektes zu anderen Projekten im Unternehmen/Institut und zur Unternehmensstrategie und überlegt Maßnahmen diese Beziehungen zu gestalten: synergetisch z.B. durch Kooperation zur Verfolgung gemeinsamer Ziele, Nutzung von Ergebnissen, gemeinsame Disseminierung. Im Falle von Konflikten oder im Fall von Abhängigkeiten, muss überlegt werden wie diese vermieden oder möglichst produktiv gelöst werden können.

Die soziale Kontextanalyse identifiziert die Stakeholder und relevanten Umwelten. Hier steht im Mittelpunkt, welche relevanten Stakeholder zur Erreichung der Ziele eingebunden werden müssen und wie deren Akzeptanz für die Projektresultate erhöht werden kann.

Planungselement Projektstrukturplan

Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan gliedert das Projekt in einzelne plan- und kontrollierbare Arbeitspakete (Workpackages) und Teilaufgaben (Tasks) und stellt die Gliederung des Projekts graphisch dar. Abbildung 6 zeigt das grundlegende Schema. Bei der Erstellung ist es wichtig, sich am Projektablauf, an den Prozessen zu orientieren.

Der Projektstrukturplan wird häufig vom Projekt­koordinator bzw. der Projekt­koordinatorin entworfen und dann im Team diskutiert. Er stellt so auch ein Kommunikations­instrument dar und schafft ein gemeinsames Verständnis der Projektaufgaben im Projektteam.

Bei einem gemeinsamen Treffen ist eine Diskussion mit Hilfe von „post-its“ besonders hilfreich (siehe Abbildung 7), da diese gemeinsam leicht geordnet, umstrukturiert, erweitert oder ersetzt werden können bis alles passt und eine angemessene, sinnvolle und machbare Projektstruktur für alle Beteiligte ersichtlich ist.

Diese gemeinsame Arbeit hat den Vorteil, dass alle Projektpartner sich bereits in der Proposal-Phase angemessen einbringen und sich dadurch mit dem Projekt und ihren Verantwortlichkeiten auch tatsächlich identifizieren können.

Entwicklung eines Projektstrukturplans

Die Aufgaben werden meist in ca. 5 bis 10 Arbeitspakete (Workpackages) unterteilt, die jeweils ca. 4 bis maximal 10 Einzelaufgaben (Tasks) beinhalten. Zur Ergebnissicherung müssen weitere Spezifikationen vorgenommen werden (siehe nachfolgendes Kapitel 2.5).

Die Bezeichnung der Arbeitspakete soll Auskunft über die Aktivitäten geben. Ein Arbeitspaket zu „Project Management“ (mit Tasks wie z.B. Project Coordination and Communication, Project Controlling, Project Reporting and Communication with the European Commission, etc.) und „Dissemination and Exploitation“ (mit Tasks wie Website, Newsletter and Project Brochure, Final Project Conference, Outreach Workshops, Stakeholder Workshops, oder ähnlichem) sind meist elementare Bestandteile eines Projektes, welches z.B. im Forschungsrahmenprogramm beantragt wird.

Die Gliederung des Projektstrukturplans muss logisch und konsistent sein. Er stellt die Basis für die weiterführende Projektplanung (Terminplanung, Verteilung von Verantwortlichkeiten, Ressourcenplanung und Budgetplanung).

Beispiel aus einem Forschungsprojekt

Planungselement Spezifikation der Arbeitspakete

Jedes der im Projektstrukturplan festgelegten Arbeitspakete (Workpackages) muss im Weiteren spezifiziert werden. Für jedes Arbeitspaket werden Ziele (Objectives) festgelegt. Im Weiteren wird festgelegt und beschrieben wie diese Ziele erreicht werden sollen. Dazu wird das Arbeitspaket in Teilaufgaben (Tasks) unterteilt, wobei jede dieser Teilaufgaben zu spezifischen Ergebnissen führen müssen. Festzuhalten sind diese Ergebnisse in vertraglich festgelegten Dokumenten, den so genannten Deliverables. Für jedes Arbeitspaket wird eine durchnummerierte Liste der zu liefernden Dokumente erstellt, wobei jedes dieser Deliverables bereits einen aussagekräftigen Titel erhält. Der Titel jedes Deliverables soll eine konkrete Vorstellung über den Inhalt des Dokuments vermitteln. Für jedes Deliverable wird eine Frist festgelegt, bis wann dieses Dokument spätestens erstellt werden muss.

Die Gliederung des Projektes in Arbeitspakete und Teilaufgaben erleichtert die Beurteilung, wer was wann wie leisten soll. Diese Entscheidungen fließen in die Definition der Projektmanagementstruktur bzw. des Projektorganigramms ein (vgl. auch Kapitel 2.9). Die Ziele und Verantwortlichkeiten werden sowohl auf Workpackage- als auch auf Task-Ebene dargestellt.

Auf diese Weise kann bereits in der Projektplanungsphase dafür gesorgt werden, dass es zu einer engeren Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Institutionen kommt und nicht jeder Projektpartner bzw. jede beteiligte Institution unabhängig von den anderen Partnern und Arbeitspaketen vor sich allein hin arbeitet. Somit kann der Gefahr, dass die Ergebnisse einzelner Aufgaben zwischen den WPs nicht mehr ineinander greifen, frühzeitig entgegengewirkt werden.

Planungselement Meilensteinplanung

Meilensteine sind zentrale, terminkritische Ereignisse im Projektverlauf. Die Meilensteinplanung ergibt eine grobe Terminplanung für das gesamte Projekt und dient auch der Definition des Leistungsfortschrittes. Basis für die Meilensteinplanung ist der Projektstrukturplan.

Für Meilensteine sollte ein Zeitpunkt (meist relativ zum Projektbeginn, z.B. 6 Monate nach Projektstart ist der Task „Survey Design“ abgeschlossen mit dem Meilenstein „Survey Pre-Tested and Ready for Implementation“, das kann belegt bzw. verifiziert werden durch Vorlage des Surveys und durch eine Entscheidung der Projektverantwortlichen, dass die Pre-Test-Phase nun beendet ist und die vorliegende „Final-Draft“ Version nun den endgültigen Fragebogen für diesen Forschungsabschnitt darstellt. Ein Meilenstein hat keine Dauer, er bezieht sich auf einen Zeitpunkt, auf ein Ereignis, wird erreicht oder nicht erreicht.

Projektstart und Projektende sind erster bzw. letzter Meilenstein, dazwischen liegen meist 5 bis 10 Meilensteine, die meist Arbeitspakete beenden oder kritische Entscheidungspunkte im Projekt darstellen. Oft sind sie auch mit der Fertigstellung zentraler Projektdeliverables gekoppelt, die dann auch verifizieren, dass der Meilenstein erreicht wurde und ein wichtiger Projektabschnitt abgeschlossen wurde. Ihnen wird immer ein Termin zugeordnet. Im Projektcontrolling durch den Koordinator bzw. die Koordinatorin und durch die Europäische Kommission haben die Meilensteine auch eine zentrale Bedeutung.

Planungselement Balkendiagramm / Gantt Chart

Das Balkendiagramm bzw. Gantt Chart zeigt die Dauer und zeitliche Lage der Arbeitspakte in Form von Zeitbalken und die dazugehörigen Meilensteine, wodurch Durchlaufzeiten und Parallelitäten sichtbar werden. Die Basis für das Balkendiagramm ist ebenfalls der Projektstrukturplan. In einem vernetzten Balkendiagramm werden auch Abhängigkeiten dargestellt und der „critical path“, die Abfolge von Aktivitäten, deren Verzögerung sich kritisch auf die Folgeaktivitäten und auf das Projektende auswirkt.

Gantt Charts können durch Software unterstützt relativ einfach erstellt werden, als Beispiel seien „Microsoft Project“ bzw. „OmniPlan“ genannt. Er kann jedoch auch einfach mittels „MS Excel“ dargestellt werden und dort wiederum als Basis für die Kalkulation des Aufwandes genutzt werden.

Beispiel eines Gantt Charts aus dem Forschungs- und Entwicklungsprojekt iCamp © iCamp Konsortium, www.icamp.eu

Planungselement PERT Diagramm

Für einen Antrag im Forschungsrahmenprogramm wird auch ein sogenanntes PERT (von Program Evaluation and Review Technique) Diagramm verlangt. Dieses ist ein Netzplan, basierend auf dem Projektstrukturplan und stellt die Arbeitspakete und ihre Abhängigkeiten dar. Meist werden in den Projektanträgen keine „echten“ PERT Diagramme angeführt (diese fokussieren auf die Dauer für einzelne Arbeitsschritte zwischen den Meilensteinen und zeigen die zeitkritischen Abläufe der Projektabwicklung), sondern Diagramme, die auf die inhaltlichen Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen fokussieren.

Das PERT Diagramm dient vor allem der Illustration, wie die einzelnen Arbeitspakete aufeinander Bezug nehmen und ineinander fließen.

Beispiele von PERT Diagrammen in Forschungsprojekten © iCamp Konsortium und © ROLE Konsortium

Planungselement Projektorganigramm, Managementstrukturen

Ein zentraler Teil jedes Projektantrages ist die Beschreibung der Managementstrukturen im Projekt, der Entscheidungsfindungsprozesse und der Zuständigkeiten. Gerade in komplexen, transdisziplinären Forschungsprojekten ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis zu haben, welche Partnerorganisation wofür verantwortlich ist bzw. welche Funktionen definiert werden. Hierzu werden meist Arbeitspaketverantwortliche und Task-Verantwortliche definiert. Für die Abarbeitung wird ein Sub-Team festgelegt. Im Forschungsrahmenprogramm wird die Verantwortung im Allgemeinen auf Organisations-Ebene angegeben.

Dabei ist zu beachten, dass ein Projektpartner (Partner/Institution X), der ein bestimmtes Workpackage (WP) leitet nicht auch zwangsläufig die in diesem WP definierten Tasks leiten muss. Im Gegenteil, es ist sogar zu empfehlen, dass ein oder zwei anderer Projektpartner (Partner/Institution Z und Partner/Institution Y) die Leitung von jeweils einem Task dieses WPs übernehmen, wobei die Hauptverantwortlichkeit für eine angemessene und fristgerechte Durchführung dieser Tasks bei der WP-Leitung (Partner/Institution X) bleibt. Die WP-Leitung (Partner/Institution X) wiederum kann die Leitung von einem Task in einem anderen WP übernehmen, einem WP, dass nicht von Partner X selbst geleitet wird, sondern beispielsweise von Partner Y.

Ein Projektorganigramm ist die grafische Darstellung der Organisation des Projektes, es werden die Projektgremien (z.B. Project Steering Board, Advisory Group, Workpackage Teams, Task Teams, etc.) und deren Beziehungen zueinander bzw. Abhängigkeiten voneinander dargestellt. Für die einzelnen Gruppen und Rollen werden Rollen- und Funktionsbeschreibungen erstellt

Beispiel eines Projektorganigramms

Die Organisation des Konsortiums ist in den europäischen Forschungs- und Innovationsprogrammen nicht vorgegeben, es besteht die Möglichkeit unterschiedliche Beratungsgremien, Nutzergruppen, etc. zu definieren, die zur Erreichung der Ziele relevant sind. Der Koordinator repräsentiert das Konsortium gegenüber der Kommission. Manche Managementaufgaben oder die wissenschaftliche oder technische Leitung können jedoch sehr wohl auch von einem anderen Partner übernommen werden

Innerhalb der jeweiligen Partnerorganisationen gibt es meinst wiederum Projektteams, in denen spezifische Rollen verteilt werden (z.B. einen lokalen Projektleiter oder eine lokale Projektleiterin, jemanden, der für die Finanzen verantwortlich ist, ProjektmitarbeiterInnen, die einzelne technische Aspekte abwickeln, etc.). Die konkreten Aufgaben und Kompetenzen bleiben im Antrag bzw. dem Vertragstext oft vage bzw. ungeklärt, hier jedoch immer am aktuellen Stand zu bleiben, stellt eine der Herausforderungen für ein großes Forschungsprojekt dar: Man stelle sich vor, dass in manchen der Projekte 20 Partnerorganisationen involviert sind, die jeweils 3-5 Personen in die Projektaktivitäten involvieren. Im Laufe einer Projektlaufzeit von 3-5 Jahren kann es hier zu einigen Veränderungen kommen.

Da man als ProjektkoordinatorIn keinen direkten Einfluss auf die Personalauswahl der Projektpartner-Organisationen hat, sollten Kompetenzen, die im Projekt nötig sind und Resultate, die von den Partnern erwartet werden, möglichst klar formuliert sein.

Projektkosten und Aufwandschätzung

Finanzieller Beitrag der Gemeinschaft

Die Förderung individueller Maßnahmen beruht grundsätzlich auf dem Prinzip der Kofinanzierung (siehe Kapitel 1.5.2 Das Prinzip der Kofinanzierung). Das bedeutet, dass die Europäische Kommission (EK) durch Zuschüsse einen Teil der Gesamtkosten eines Projekts trägt, jedoch allgemein Forschung und technologische Entwicklung nicht durch die Vergabe von Verträgen bzw. durch Bezahlung erwirbt und daher auch nicht die vollständigen Kosten trägt. Die Förderempfänger müssen somit gewisse Eigenanteile übernehmen.

Einer der zentralen Unterschiede zwischen dem 7. Forschungsrahmenprogramm und Horizon 2020 ist die Vereinfachung der Förderraten. In vielen Programmen hängt der maximale Fördersatz von verschiedenen Faktoren ab, wie der Förderform, dem Förderinstrument, der Rechtsform oder Größe des Projektteilnehmers (z.B. AG, e.V., öffentliche Einrichtungen; KMU, Industrie) sowie der im jeweiligen Förderinstrument durchgeführten Aktivität (Forschungs-, Demonstrations- oder Managementaktivitäten). Innerhalb eines Projekts können somit unterschiedliche Fördersätze für die verschiedenen Aktivitäten zur Anwendung kommen. Hier geht Horizon 2020 in eine andere Richtung: die direkten Kosten für die Projekte werden zu 100 % ersetzt werden (nur für marktnahe Aktivitäten 70 %), die indirekten Kosten zu 25 %. Auch dies bedeutet, dass Organisationen einen Eigenanteil übernehmen, da die indirekten Kosten diesen Prozentsatz fast immer übersteigen.

Erstattungsfähige Kosten im Projekt

In den Programmen werden die sog. erstattungsfähigen Kosten definiert, die vollständig oder anteilsmäßig erstattet werden. Grundsätzlich ist es auch möglich, dass ein Pauschalbetrag oder eine Pauschalfinanzierung (lump sum financing) vereinbart wird oder dass ein „Preis“ vergeben wird für die erste Organisation, die ein bestimmtes Ergebnis erreicht (andere gehen dann leer aus).

Die Kostenschätzung beruht auf den Annahmen der Aufwandsschätzung, den durchschnittlichen Personalkostensätzen und weiterer Ressourcenabschätzung.

Für die exakte Abrechnung der Finanzhilfe sind von den TeilnehmerInnen genaue Aufzeichnungen zu führen (welcher Art diese zu sein haben, ist ebenfalls stark programmabhängig – z.B. waren in der Förderperiode 2007-2013 Projekte in der territorialen Kooperation mit einem extrem hohen Dokumentationsaufwand verbunden, RP7 war im Vergleich dazu sehr auf die „usual accounting practices“ abgestellt und somit ein reduzierter Aufwand für die Organisationen). Auch wenn es im Bereich Forschung eine große Diskussion zur Vereinfachung gibt und Intiativen unter dem Titel „trust researchers“, so ist es in den meisten Fällen so, dass nur die tatsächlich entstandenen und dokumentierten (auditierbaren) Kosten erstattet werden. In manchen Programmen werden z.B. nur Reisekosten ersetzt und dabei eine gewisse Pauschalierung erlaubt (z.B. COST), die meisten Programme erlauben aber die Abrechnung aller direkt für das Projekt notwendigen Ausgaben.

Für die Kostenplanung sind folgende Kategorien zu berücksichtigen

• Direkte Kosten
• Personalkosten (personnel costs)
• Reisekosten (travel costs)
• Untervergabekosten (subcontracting)
• Verbrauchskosten (consumable costs)
• Anschaffungskosten (equipment costs)
• Andere Kosten (other costs)
• Indirekte Kosten

Beispiel: Wenn Sie also in die Vorbereitungsarbeiten eines Projektes involviert sind, so ist es wichtig zu prüfen, ob sämtliche anfallende Kosten und damit verbundene Kostenarten (z.B. subcontracting/Unterverträge) im Budget bei der Projekteinreichung berücksichtigt wurden. Wenn Sie beispielsweise in RP7 für das Arbeitspaket „Disseminierung“ (Veröffentlichung und Verbreitung der Projektaktivitäten und -ergebnisse) zuständig waren, aber keinen professionellen Grafiker für die Erstellung einer grafisch ansprechenden Projektbroschüre im Haus haben, so ist bei der Budgetplanung z.B. ein Werkvertrag (subcontracting) mit einem entsprechenden Grafiker zu berücksichtigen. Es genügte nicht, dass Sie die Kosten für die Erstellung einer entsprechenden Projektbroschüre pauschal einkalkulieren. Sie mussten bereits in der Budgetplanung angeben, über welche Kostenart die jeweiligen Kosten abgerechnet werden. Falls in der Budgetplanung keine Werkverträge vorgesehen waren, Sie dann aber dennoch „unvorhergesehenerweise“ welche vergeben haben, kann es passieren, dass Sie diese Kosten nicht abrechnen können bzw. nicht anerkannt und erstattet werden. Solche „Spezialfälle“ sind in vielen Programmen möglich, es ist immer gut sich mit Personen zu unterhalten, die Erfahrung in dem Programm haben bzw. mit den Kontaktstellen.

Weitere Informationen zu erstattungsfähigen Kosten und Kostenabrechnung werden in Kapitel 3.8 dargestellt.

Planungselement Aufwandschätzung

Wie bereits geschildert, ergibt sich aus dem Projektplan (Projektstrukturplan, Gantt Chart sowie Spezifikation der Arbeitspakete) die Ressourcenplanung. Die Aufwandsschätzung sollte durch erfahrene MitarbeiterInnen erfolgen, die mit den jeweiligen Aufgaben bereits Erfahrung haben. In der Regel wird diese Schätzung von dem oder der Hauptkoordinator/in des Projekts in Zusammenarbeit mit allen Projektpartnern (Institutionen, Organisationen oder Unternehmen) erarbeitet. Die Schätzungen können in Arbeitstagen, Arbeitswochen oder Arbeitsmonaten erfolgen. In der Regel werden für einen Personenmonat in der Planung durchschnittlich 17,5 Personentage bzw. 140 Stunden angesetzt.

Tabelle 1: Beispielhafte Berechnung von produktiven Stunden pro Personenmonat

Produktive Stunden pro Jahr
Tage pro Jahr	365
Wochenenden (52) in Tagen	-104
Feiertage (mögl. Maximum in Wochentagen)	-12
Urlaub in Tagen	-25
Krankheiten/andere Abwesenheiten in Tagen	-14
Summe aller produktiven Tage pro Jahr	210
Tage pro Monat	17,5
Stunden pro Monat (Basis: 40 Std. pro Woche)	140

In Antragsformularen für komplexe Projekte werden allerdings meist die Personen-Monate (PM; person months) pro Arbeitspaket und pro Partner angegeben. Erfordert das Projekt in einem bestimmten Arbeitspaket die Expertise eines Projektpartners beispielsweise insbesondere im ersten Projekthalbjahr, aber nicht mehr im zweiten Projekthalbjahr, so muss entsprechend geplant werden: z.B. arbeiten im ersten Projekthalbjahr 2 Personen jeweils in Vollzeit an diesem Projekt, im zweiten Projekthalbjahr kann dieser Projektpartner dann zunächst eine Arbeitspause in diesem Arbeitspaket einlegen. Für die Aufwandsschätzung müssen somit 12 Personen-Monate (2 x 6 volle Monate) für das gesamte erste Projektjahr für diesen Projektpartner geplant werden.

Bereits bei der Aufwandsschätzung, also der Ressourcenplanung im Bereich der Personalkosten, sollte auch eine grobe Klärung der prinzipiellen Verfügbarkeit der Personen erfolgen. Wenn z.B. für eine bestimmte Expertise eine Vollzeit-Person bei einem Partner geplant ist und es gibt in dieser Organisation nur eine entsprechende Expertin, so sollte diese nicht bereits für drei andere Projekte im selben Zeitraum vorgesehen sein.

Personalkosten-Planung

Die Aufwandsschätzung (in Personen-Monaten) wird mit den entsprechenden Personalkosten/Monat multipliziert, um zu einer Personalkostenschätzung zu gelangen. Diese Berechnungen müssen grundsätzlich den Regeln der teilnehmenden Organisation entsprechen, aber auch den Programm-Regeln. Die sogenannte Personenmonatsrate zur Berechnung der Personalkosten muss jede Partnerorganisation zur Verfügung stellen. In der Regel ist dies ein Durchschnittssatz, der berücksichtigt, dass MitarbeiterInnen mit unterschiedlichem Gehalt am Projekt beteiligt sein werden.

Die Personalkosten (meist werden Stunden- oder Tagsätze berechnet und mit der Aufwandsschätzung multipliziert) setzen sich zusammen aus dem Bruttojahresgehalt sowie den ArbeitgeberInnenbeiträgen zur Sozialversicherung.

Bei länger laufenden Projekten kann es sinnvoll sein, eine jährliche Anpassung der Personenmonatsraten etwa in Höhe der zu erwartenden Inflation einzukalkulieren.

Tabelle 2: Beispiel Berechnung von Personalkostensätzen

Bruttogehalt (40 h)	Euro	€ 3.133,40
Jährliche Gehaltskosten	=Bruttogehalt*1,5*12	€ 56.401,20
Monatssatz	=Jährliche Gehaltskosten/12	€ 4.700,10
Tagessatz	=Monatssatz/17,5	€ 268,58
Stundensatz	= Tagessatz/8	€ 33,57

Wenn die Projektplanung also in Arbeitstagen erfolgt (z.B. kann es sinnvoll sein zu kalkulieren, dass Projektpartner 2 Tage für die Teilnahme an einem Meeting, 2 Tage zur Vor- und Nachbereitung und 10 Arbeitstage für die Erstellung eines bestimmten Reports, etc. benötigen. Bei einer solchen Kalkulation ist zu beachten, dass diese 14 Tage in einem bestimmten Task folglich als 0,8 Personen-Monate berechnet werden müssen.

Bei einem durchschnittlichen Personalkostensatz (brutto-brutto, inklusive Sozialabgaben und Steuern) von z.B. 5.000 Euro sind für diesen Task also 4.000 Euro zu budgetieren.

Reisekosten-Planung

Für Reisen, die im Projekt notwendig sind, können, falls im Ausschreibungstext so angegeben, auch allgemeine Standardsätze verrechnet werden. Diese sind festgelegt in Form einer daily allowance spezifisch für jedes Land, z.B. waren diese in RP7 für Österreich 95 Euro als Taggeld und 130 Euro für Hotelkosten angegeben. Für die Schätzungen kann allerdings jedes Projekt auch seine eigenen (geringeren) Regelungen festlegen, z.B. pro Nacht 120 Euro subsistence and accomodation costs. Solche Richtlinien für die Budgetierung von Reisekosten sollte man in jedem Fall verwenden, wenn die Wahl von Pauschalen nicht möglich ist.

Für die Reisekostenabschätzung ist wiederum ein detaillierter Projektablaufplan, in dem insbesondere Projekttreffen und Reisen, z.B. für Erhebungen oder die Durchführung von Tests, festgehalten sind von großer Bedeutung. Wenn z.B. ein Projekt-Kick-off-Meeting in Berlin geplant wird, so sind für alle „Nicht-Berliner“ Organisationen entsprechende Reisekosten zu budgetieren (ggf. in unterschiedlicher Höhe unter Berücksichtigung des Anreiseweges).

Im Idealfall sollte für jede geplante Besprechung bzw. jede Veranstaltung festgelegt werden, welcher Projektpartner (ggf. mit wie vielen Personen) daran teilnimmt. Nur diese Projektpartner erhalten dann das entsprechende Reisebudget zugeteilt. Beispielsweise sind bestimmte Treffen zur Vorbereitung eines Deliverables für eine kleine Gruppe von Projektpartnern sinnvoll.

Wenn relevante Personen/Projektpartner sich ohnehin z.B. auf einer gemeinsam besuchten Konferenz treffen, sollten allfällige Projekttreffen in diesem Zeitraum ressourcen-schonend aufeinanderfolgend geplant werden. Budgetrelevant kann dann beispielsweise eine zusätzliche Übernachtung werden.

Unteraufträge

Die Kosten für Unteraufträge (subcontracting) müssen mit besonderer Sorgfalt geplant werden. Alle Aufgaben, die nicht durch die Projektpartner selbst ausgeführt werden, sollen nach Möglichkeit bereits im Projektantrag erwähnt werden (genaue Aufgabenbeschreibung und Kostenschätzung). Wichtig ist eine schlüssige Erläuterung, warum diese Aufgaben an Dritte außerhalb des Konsortiums abgegeben werden. Zu beachten ist dabei unter anderem,

• dass ein Unterauftrag grundsätzlich nicht Kernaufgaben eines Projekts betreffen darf,

• dass verschiedene Vergleichsangebote eingeholt werden müssen,

• dass öffentliche Auftraggeber bei der Vergabe von Unteraufträgen, Ausschreibungen gemäß dem Vergabegesetz durchführen müssen, und

• dass die Vergabe von Unteraufträgen innerhalb des Konsortiums nicht möglich ist.

Das Management eines Projektes ist ebenfalls ein Kernelement, das nicht als Unterauftrag vergeben werden kann. Externe unterstützende Dienstleistungen können als Unterauftrag in Anspruch genommen werden, wenn diese nicht direkt von den Projektteilnehmern durchgeführt werden können, aber für die Projektleistung notwendig ist (z.B. Grafik und Layout für eine Projektbroschüre).

Kosten für Verbrauchsmaterial

In der Regel fallen in dieser Kategorie kaum Kosten an, da die entsprechenden Summen in den Organisationen meist unter indirekten Kosten verbucht werden (z.B. Kopierpapier, Postgebühren etc.). Ist dies nicht der Fall und können die Kosten genau identifiziert und dem Projekt zugeordnet werden, gehören sie in diese Kategorie. Da sich dies jedoch oft erst in bei der Abrechnung herausstellt, ist die Kategorie Kosten für Verbrauchsmaterial bei der Planung vernachlässigbar, es sei denn es gibt z.B. in naturwissenschaftlichen Projekten einen großen Bedarf an Labormaterial oder ähnlichem.

Anschaffungskosten

Soll in einem Projekt Ausrüstung angeschafft werden (z.B. Computer, bestimmte Maschinen zur Durchführung der geplanten Forschung, auch Software), ist diese in der Kostenkategorie Anschaffungskosten zu budgetieren. Sinnvollerweise ist zu überlegen, welcher Projektpartner wirklich z.B. einen Laptop für die Durchführung der Projektarbeit benötigt und nicht sowieso zur Verfügung hat.

Kosten für Veranstaltungen

Kosten für die Organisation von Veranstaltungen, Besprechungen, Treffen, Workshops, Konferenzen etc. werden in der Kategorie „Andere Kosten“ geplant. Darunter fallen beispielsweise Raummieten, Catering von Kaffeepausen und ggf. Mittagessen für die TeilnehmerInnen, technische Unterstützung, Shuttleservice, etc.. Um die Kosten hierfür entsprechend budgetieren zu können, muss im Projektablaufplan festgelegt werden, welcher Projektpartner welche Veranstaltung organisieren wird und wie viele Teilnehmer erwartet werden. Programmdokumente geben meist auch Beispiele dafür, welche Kosten in welchen Kategorien veranschlagt werden sollten. Auch die Nationalen Kontaktstellen (z.B. der Rechts- und Finanz-NCP an der FFG) können bei Fragen weiterhelfen.

Indirekte Kosten

Indirekte Kosten (Overheads, Gemeinkosten) sind jene Kosten, die im Zusammenhang mit den direkten Projektkosten entstehen, aber nicht einzeln zugewiesen werden können. Zu den indirekten Kosten zählen etwa Verwaltungsgemeinkosten, Raummieten, Strom- und Heizungskosten, Telefon- und Kopierkosten oder Aufwendungen für Reinigungsdienste der Förderempfänger.

Es können vereinfachte Verfahren zur Berechnung der indirekten Projektkosten – wie etwa als ein bestimmter Prozentsatz der direkten Projektkosten (mit Ausnahme von Kosten für Untervergaben) – vereinbart werden. Zu beachten sind hierfür die Vorgaben in den einzelnen Arbeitsprogrammen bzw. Ausschreibungsunterlagen. Indirekte Kosten können nach einer der folgenden Methoden ermittelt werden:

1. Berechnung auf der Basis der tatsächlichen indirekten Kosten. Dies setzt voraus, dass der Förderempfänger über ein analytisches Rechnungslegungssystem zur Ermittlung der indirekten Kosten verfügt;

2. Es wird ein pauschaler Prozentsatz von den gesamten erstattungsfähigen direkten Kosten angenommen,

Horizon 2020 hat hier im Allgemeinen den Zugang, eine Pauschale von 25 % auszuzahlen.

Praxis zur Projektplanung

In der Praxis ist die Projektplanung zu weiten Teilen Arbeit des Koordinators. Bereits hier zeigt sich aber, ob der Koordinator fähig ist, die Partner im Konsortium einzubeziehen und einzelne Abschnitte zu delegieren. Kurz gesagt: als Partner in einem Projektantrag, geben Sie so viel Unterstützung wie möglich und reagieren Sie auf Anfragen des Koordinators möglichst prompt und respektieren Sie die gegebenen Deadlines. Das Planen eines Projektes und Schreiben des Antrages ist zeitaufwändig und geschieht oft unter Druck, Projektpartner auf deren Feedback man sehr lange warten muss (und welches, wenn es dann kommt, z.B. unstrukturiert ist und trotzdem bereits Geplantes weitgehend in Frage stellt) sind nicht erwünscht. Als Koordinator versuchen Sie so weit wie möglich die Partner einzubeziehen, delegieren Sie die Vorbereitung der jeweiligen Arbeitspakete und Tasks auch an die jeweils verantwortlichen Projektpartner, erwarten Sie aber nicht zu viel und achten Sie streng darauf, dass die Teile zueinander passen und nicht abgegrenzt voneinander entwickelt werden.

Ein starker Koordinator mit einer eindeutigen Vision zum Projekt erhöht die Erfolgschancen eines Antrags, wenn es in der Darstellung keine Brüche gibt, das Projekt von der Idee zur Implementierung logisch und geschlossen wird, Begriffe eindeutig und einheitlich verwendet werden, der rote Faden durch den Projektantrag nicht unterbrochen wird.

Der Beginn mit einer guten Projektskizze, die zyklische Konkretisierung über Ablaufplanung, Ressourcenplanung, Kostenplanung, etc. wurden in diesem Kapitel bereits geschildert. Die Projektpartner sollten immer wieder die Möglichkeit haben, die Planungsschritte zu bewerten und zu kommentieren. Sie sollten niemals vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Allerdings sollte man sich auch nicht zu viel Feedback erwarten.

Einige weitere pragmatische Hinweise zur Nutzung der Planungsmethoden:

JedeR, der/die in einen Antrag involviert ist, sollte die zentralen Guidelines des Programmes lesen, ev. könnte der Koordinator die wichtigsten Aspekte für die Partner in einem Vademecum zusammenfassen und Checklists die zur Verfügung gestellt werden verteilen.

Bei sehr komplexen Projekten ist es sinnvoll in der koordinierenden Institution eine Person für den Inhalt und eine Person für die administrativen Teile verantwortlich zu machen. Auch wenn der wissenschaftlich / technische Teil natürlich der erste ist der evaluiert wird und ohne eine gute Idee kein Projekt gefördert wird (sollte ein Antrag im ersten Evaluationskriterium den Treshold nicht erreichen, so werden die weiteren Teile des Antrages auch nicht weiter evaluiert), so sind doch schließlich alle Teile gleichwertig. Sehr oft fokussieren AntragstellerInnen auf diesen Teil des Antrages und vernachlässigen die folgenden Teile. Es wird jedoch in der Evaluierung keine Gewichtung vorgenommen.

Zu Beginn des Projektantrages ist es wichtig, die EvaluatorInnen von der klaren Idee und den Zielsetzungen des Projektantrages zu überzeugen. Die Operationalisierung der Ziele soll bereits an dieser Stelle klar geschildert werden. In wenigen Sätzen soll der Nutzen formuliert werden.

Konkretisierungen sollten wenn möglich niedergeschrieben werden, z.B. statt „The Project ACRONYM will ensure user involvement by implementing test sessions.“ könnte man auch spezfizieren „The project ACRONYM will ensure user involvement through at least 4 test sessions in 4 different countries with at least 10 users each (well balanced in gender and age groups) to achieve the milestone ‚Programme tested’.“

Demonstrieren Sie, dass sie über die derzeitige Entwicklung, den neuesten Forschungsstand, bestehende Patente und die politischen Strategien assoziiert zu ihrer spezifischen Projektidee informiert sind und dieses Wissen auch in die Planung des Projektes eingeflossen ist, um einen wirklichen Innovationsschritt zu erreichen. Hier spielen Zitate und Referenzen eine wichtige Rolle, aber auch eine klare Formulierung, was das Einzigartige ist, das genau dieses Projekt erreichen kann.

Halten Sie Minimum- und Maximum-Seiten und Zeichenangaben strikt ein.

Diese Profile der Partnerorganisationen sollen bereits sehr früh im Laufe der Projektvorbereitung eingefordert werden. Es ist oft verblüffend, wie unklar diese Angabe, auch wenn direkt weitergeleitet für manche Kooperationspartner ist: sie schicken unspezifischen Standardtext aus einer Institutsbroschüre und sieben-seitige tabellarische Lebensläufe von MitarbeiterInnen mit jeweils seitenlangen Publikationslisten. Es ist also ratsam, als KoordinatorIn, den Partnerorganisationen bereits ein Template und/oder ein Beispiel zur Verfügung zu stellen, in welcher Form das Profil gestaltet werden soll. Also Organisation, die überlegt als Partner in einem Projekt teilnimmt, sollten Sie auch eine gut formulierte Profilseite vorbereitet haben – die dann jeweils noch an das spezifische Projekt und die Projektaufgaben angepasst wird.

Machen Sie deutlich wie sich das Konsortium ergänzt und komplementär ist. Manche Projekte sind so geplant, dass jede Partnerorganisation in jede Aktivität involviert ist. Dies ist nicht ratsam, die Kompetenzen der Projektpartner sollen klar definiert werden (z.B. in einer Kompetenz-Matrix) und daraus sollen sich die spezifischen Verantwortlichkeiten ableiten können.

Es wirkt viel überzeugender, wenn im Antrag geschrieben steht „The project will achieve ...“ und nicht „The project ACRONYM would achieve ...“ oder „... should achieve ...“.

Spezifizieren Sie so gut wie möglich, warum dieses Projekt auf europäischer Ebene bearbeitet werden muss und wie auch EU Mitgliedsstaaten die nicht direkt als Projektpartner vertreten sind auch von den Ergebnissen profitieren können; warum dieses Projekt nicht auf nationaler Ebene finanziert wird bzw. warum es Ihr Unternehmen nicht aus Eigenmitteln finanziert. Da der „europäische Steuerzahler“ (bzw. die europäische Steuerzahlerin) für die Projektkosten aufkommt, ist es wichtig, überzeugend zu sein, dass die Projektresultate nach bestem Wissen und Gewissen verbreitet und genutzt werden.