Forschungs,- Technologie- und Innovationsprojekte - Projektdurchführung

Projektdurchführung

1. Verbindung zwischen Planungs- und Controlling-Instrumenten

Die in Lektion 2 geschilderten Planungsinstrumente sind auch während der Projekt­durchführung wichtig für das Projektcontrolling. Die Überprüfung und Kontrolle des Projektfortschrittes, der regelmäßige Vergleich zwischen Plan (=Soll) und Durchführung (=Ist) ist eine zentrale Aufgabe des Projektmanagements. Weiters sind die entwickelten Planungsinstrumente ein wichtiges Kommunikationsinstrument mit den Projektpartnern um ein einheitliches Verständnis zu erzeugen, etwa über die Erreichung der Projektziele oder die Einhaltung des Zeit- und Kostenplanes.

Generell ist Projektcontrolling ein zyklischer Prozess, der mehrmals während des Projektes durchlaufen wird: Planung Durchführung Kontrolle Steuerung (Neu)Planung Durchführung Kontrolle ... und so weiter. Auf diese Weise sollten Leistungen, Termine, Ressourcen und Kosten betrachtet werden, aber auch Projektumwelten und die Projektorganisation entsprechend bewertet werden.

Das Planungselement Projektstrukturplan dient dem Controlling, um das Reporting sinnvoll und einfach zu strukturieren. In regelmäßigen Projekttreffen (z.B. Videokonferenzen sowie Präsenztreffen) werden die jeweiligen Verantwortlichen der Arbeitspakete (als auch Task Leader) aufgefordert über den aktuellen Stand zu berichten. Zusätzlich können auch kurze, schriftliche Reports über den Projektfortschritt eingefordert werden. Das Thema Reporting wird in Kapitel 3.8 näher behandelt.

Das Planungselement Meilensteinplanung wird oft zur Kontrolle durch den Auftraggeber genutzt: Wurden die Meilensteine erreicht? Der Projektmanager bzw. die Projektmanagerin sollte die Meilensteinplanung daher genau im Auge behalten. Manche Programme können auch die Auszahlung von Förderraten an das Erreichen von Meilensteinen knüpfen.

Das Planungselement Balkendiagramm / Gantt Chart ist auch für die Projektdurchführung ein zentrales Instrument. In regelmäßigen Abständen sollte ein Gantt Chart aktualisiert werden um sichtbar zu machen, welche Aufgaben (Tasks) und Arbeitspakete (Workpackages) bereits erledigt sind, woran gerade gearbeitet wird und wo es ggf. zu Verspätungen kommt.

Das Planungselement PERT Diagramm hat für die Projektdurchführung und das Controlling eine relativ geringe Bedeutung. Es vermittelt jedoch einen schnellen grafischen Überblick über die Wechselbeziehungen und Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete. So dient diese Übersichtsgrafik insbesondere der Kommunikation, z.B. gegenüber neuen ProjektmitarbeiterInnen für eine schnelle Einarbeitung.

Das Planungselement Spezifikation der Arbeitspakete ist eines der wichtigsten Elemente des Projektmanagements. Die Arbeitspaketbeschreibungen sind sozusagen das Pflichtenheft für den Projektablauf. Auf diese Arbeitspaketbeschreibungen und die damit vorgeschriebenen, vertraglichen Verpflichtungen bezieht sich das Projektmanagement in der Projektimplementierung regelmäßig.

Das Planungselement Projektorganigramm, Managementstrukturen ist ebenfalls bedeutend für die Einführung neuer MitarbeiterInnen, die Klärung der Verantwortlichkeiten und das Urgieren der Erledigung von Aufgaben, eine wichtige Aufgabe des Managements. Zu Beginn der Projektimplementierung kann es in komplexen Projekten sinnvoll sein, wenn das Projektorganigramm noch weiter detailliert wird um die effektive Organisation des Projektes sicherzustellen. Es können (für das Projekt bzw. pro Projektpartnerorganisation) technisch, wissenschaftlich und administrativ Verantwortliche benannt werden oder noch detailliertere Listen mit Aufgaben und Zuordnungen der Verantwortungen erstellt werden. Weiters ist es wichtig, die Organe, die im Projektorganigramm beschrieben wurden in die Projektrealität zu übertragen. Die Aufgaben und Pflichten z.B. eines Steering Boards oder einer Advisory Group sind zu konkretisieren und mit den involvierten Partnern abzustimmen. Weitere Aspekte, die am besten schriftlich festgehalten werden sind die Entscheidungsbefugnisse der einzelnen Organe, Entscheidungsfindungsprozesse, Abstimmungsmodalitäten, Besetzung der Organfunktionen und Vertretungsregelungen und die Regelung des Informationsflusses.

Das Planungselement Aufwandschätzung führt ebenfalls zu wichtigen Aspekten in der Projektkoordination: In regelmäßigen Abständen müssen inhaltliche Reportings eingefordert werden und insbesondere Zwischenberichte über die bereits investierte Zeit und die damit verbundenen Ausgaben. Die bereits verwendete Zeit sowie Ausgaben sind dann in Relation zur Planung zu setzen und wenn nötig sind korrigierende Aktionen zu setzen.

Das Planungselement Kostenplanung ist entscheidend für die Finanzkontrolle. Es steht in enger Verbindung mit der Kontrolle über den Aufwand (der investierten Zeit). Die maximale Förderhöhe durch die Europäische Kommission kann nicht überschritten werden. Es ist möglich, dass manche Partner weniger Geld ausgeben als in ihrem Budget vorgesehen (auch, da es notwendig ist vorzufinanzieren), dann können andere Partner mehr ausgeben ohne die maximale Gesamtförderung zu überschreiten. Dazu ist jedoch ein gutes regelmäßiges Finanzcontrolling bei allen Partnern durchzuführen. Mehr dazu im Kapitel 3.8.

2. Vertragliche Regelungen

   1. Vertrag zwischen der Europäischen Kommission und den Projektteilnehmern

Nach der Begutachtung des Projektantrags und dem Vorschlag zur Förderung beginnt die Europäische Kommission (EK) mit dem Projekt-Konsortium umgehend Verhandlungen. Die Zeit der Vertragsverhandlungen umfasst wenige Wochen bzw. Monate und wird in Horizon 2020 ebenfalls durch das „Participant Portal“ unterstützt.

Die Vertragsverhandlungen können sich u.a. auf folgende Themen beziehen: Technischer Inhalt des Projekts bzw. der Arbeitspakete, Teilnehmer, Dauer und Beginn des Projekts, Berichtsperioden, Budget (in der Praxis kaum Spielraum), Vorfinanzierung, Sondervereinbarungen ("special clauses").

Der Vertrag wird in einem ersten Schritt zwischen der EK und dem koordinierenden Projektpartner abgeschlossen. In einem zweiten Schritt treten alle anderen Projektpartner bei und werden so ebenfalls unmittelbare Vertragspartner der Europäischen Kommission. Mitunter kommt es auch vor, dass weitere Projekt-Partner zu einem späteren Zeitpunkt diesem Vertrag beitreten. Das Datum der Unterzeichnung des Projektvertrages ist zumeist nicht das Datum des Projektstarts. In manchen Fällen kann die Vertragsunterzeichnung sogar nach dem Projektstart erfolgen, in der Regel ist jedoch im Vertrag ein Projektstarttermin nach der Vertragsunterzeichnung angegeben.

Meist gibt es einen Standardvertrag bzw. Hauptteil der um projektspezifische Aspekte ergänzt wird (Titel und Zweck des Projekts, Dauer und Beginn des Projektes, Konsortiumpartner, Berichterstattungszeiträume und -sprache, Geltungsbereich, Kosten und maximale finanzielle Zuwendung durch die EU, Vorfinanzierung, Zahlungsmodalitäten und ggf. spezifische Klauseln für Projektbesonderheiten, anwendbares Recht und zuständiger Gerichtsort). Der Vertrag entspricht einem Standard, der von der EK vorgegeben ist und regelt alle Rechte und Pflichten der beteiligten Parteien. Die projektspezifischen Teile entstehen direkt aus den Antragsteilen (Teile werden als Annex dem Vertrag beigefügt).

Der Konsortialvertrag / Consortium Agreement

Neben der Unterzeichnung des Fördervertrages mit dem Fördergeber ist meist auch der Abschluss eines Konsortialvertrages (Consortium Agreement) verlangt bzw. sinnvoll. In diesem werden detailliertere Regelungen der Beziehungen zwischen den Projektpartnern festgehalten. Dieser ist privatrechtlich und formfrei und wird zwischen den Vertragspartnern eines EU-geförderten Forschungsprojektes – ohne Beteiligung der Kommission selbst – geschlossen.

Der Konsortialvertrag darf den Regelungen des Fördervertrages nicht widersprechen, kann allerdings weit über diese Bestimmungen hinausgehen. Für Konsortialverträge gibt es modulare Musterverträge, die die Interessen der Konsortialpartner absichern .

Die Regelungen sind möglichst eindeutig und verständlich zu formulieren. Wesentliche Inhalte des Consortium Agreements (CA) sind zum Beispiel Zusammensetzung des Konsortiums, Rechte und Pflichten der Partner, Aufgabenteilung (der Projektpartner, des Koordinators bzw. Koordinatorin, der Geschäftsführung), Details der Managementstruktur und der Organe, Mechanismen der Konfliktlösung, Prozesse zur Entscheidungsfindung, Prozesse zur Besetzung von Funktionen und Vertretungsregelungen, Geistiges Eigentum (IPR), Festlegung der Aufteilung der pauschalen Finanzhilfe innerhalb des Konsortiums, anwendbares Recht und Gerichtsstandort, eventuelle Geheimhaltungsklauseln.

Der Konsortialvertrag ist rechtlich bindend und im Gegensatz zur Finanzhilfevereinbarung, die mit der Kommission abgeschlossen wird, mit allen Projektpartnern verhandelbar. Der Konsortialvertrag sollte möglichst schon vor der Unterschrift der Finanzhilfevereinbarung unterzeichnet werden. Es regelt das Innenverhältnis des Konsortiums. Deshalb sollte sich jeder Projektpartner in einem Konsortium mit den Details des vom Koordinator vorgeschlagenen Konsortialvertrages beschäftigen und klären, welche Bedeutung einzelne Klauseln für die Partnerorganisationen haben.

Regelungen zum geistigen Eigentum / Intellectual Property Rights

In IKT Forschungsprojekten ist es wichtig, Regelungen zum geistigen (Intellectual Properaty Rights, IPR) Eigentum zu vereinbaren. Kenntnisse, die im Rahmen eines EU-Projektes erworben werden, sind Eigentum der Vertragspartner, die diese Arbeiten durchgeführt haben. Dies sind nicht automatisch alle Projektpartner. Der Zugang zu den Kenntnissen ist jedoch anderen Partnern unentgeltlich zu gewähren, wenn sie für weitere Aufgaben in der Projektdurchführung nötig sind. Grundsätzlich gilt eine Verpflichtung der Vertragspartner, sich gegenseitig Zugang zu vorhandenem Wissen zu gewähren, es gibt allerdings die Möglichkeit, bestimmtes Wissen davon auszunehmen. Festgehalten wird dies in einem Annex zum Konsortialvertrag oder einer Sondervereinbarung.

Hierbei werden zwei Begriffe unterschieden: “Background” und “Foreground”.

Background entspricht „Pre-existing Know-How”, also Wissen und Rechte, die ein Partner vor Beitritt zum Zuwendungsvertrag hatte. Es beschränkt sich auf projektrelevantes Wissen. Parallel erworbenen Wissens wird allerdings nicht einbezogen (“Sideground”).

Foreground entspricht dem Wissen, welches im Rahmen des Projektes generiert wird. Hier ist festzuhalten, dass grundsätzlich jeder Teilnehmer das Wissen besitzt, das er generiert. Bei gemeinsamer Erfindung müssen sich die Partner, die das Wissen generiert haben, über die Verbreitung und Verwertung einigen. Bei Übertragung des generierten Wissens müssen die Projektpartner informiert werden. Die Kommission muss nur dann informiert werden, wenn dies in der Finanzhilfevereinbarung vorgesehen ist. Im Rahmen des Projektes generiertes, verwertbares Wissen (= Foreground) muss geschützt sowie genutzt und verbreitet werden. Jede Veröffentlichung und auch alle Patente müssen unter Angabe der Finanzhilfe der Kommission erfolgen. Eine Lizenzierung durch Exklusivlizenz ist möglich, wenn alle Partner auf ihre Rechte verzichten, wobei die Kommission bei ethischen oder wettbewerbsrechtlichen Bedenken Einspruch erheben kann.

Die Europäische Kommission hat für (potentielle) Teilnehmer an EU-geförderten Forschungsprojekten bereits 1998 eine Beratungsstelle zu Fragen des geistigen Eigentums eingerichtet, den sogenannten IPR Helpdesk. Die Aufgaben des Helpdesks beinhalten vor allem Erstinformation zu Fragen des geistigen Eigentums und Verbreitung von Information, wie wichtig Schutz und Verwertung geistigen Eigentums für Europa sind.

Zahlungsmodalitäten und Risikoabdeckungsmechanismus

In den vertraglichen Beziehungen sind auch die Regelungen für die Zahlung der Finanzhilfe festgehalten. Die Zahlung sämtlicher Projektgelder in einem europäischen Forschungsprojekt erfolgt von der Europäischen Kommission an den koordinierenden Projektpartner, der entsprechend der Entscheidung des Konsortiums das Geld unmittelbar nach Erhalt an seine Partner weiterleiten muss. Zu Beginn des Projektes wird ein Teil der Finanzhilfe als „Prefinancing“, also als Vorfinanzierung, an das Konsortium ausbezahlt. In der Folge werden alle weiteren Teilfinanzierungen, in periodischen Vorauszahlungen, jeweils nach Abnahme der inhaltlichen und finanziellen Berichtlegungen ausbezahlt. Eine letzte Rate wird erst nach Beendigung des Projektes ausbezahlt.

Es muss also jeder teilnehmenden Organisation klar sein, dass (neben den ohnehin erforderlichen Eigenleistungen; siehe Kapitel 1.5.2 Das Prinzip der Kofinanzierung) ein Teil der Aktivitäten aus eigenen Mitteln vorfinanziert werden muss und die Kosten erst im Nachhinein rückerstattet werden. Nur bei Abnahme des Projektes sowohl inhaltlich als auch finanziell werden alle Kosten anerkannt und erstattet.

Projektstart

Nachdem die Projektverträge unterzeichnet sind und noch bevor das offizielle Projektstart-Datum erreicht ist, sind weitere vorbereitende Aufgaben zu erledigen. Vor allem ist das Projekt-Start-Treffen (Kick-off Meeting) vorzubereiten. Allerdings können Personalkosten die vor dem offiziellen Projektstart-Datum anfallen nicht verrechnet werden. Das Projekt-Kick-off ist ein sehr wichtiges Treffen bzw. eine sehr wichtige Phase für jedes Projekt. Die Projektmitglieder sollen sich gegenseitig persönlich kennenlernen (falls das nicht im Rahmen der Projektvorbereitung geschah) und sich vor allem über das Projektziel verständigen. Es ist auch wichtig zu kommunizieren, welche Standards im Projekt angelegt werden, wie miteinander kommuniziert wird, welche Prioritäten gesetzt werden, also die „Spielregeln“ des Projektes.

Der Aspekt des persönlichen Kennenlernens ist sehr wichtig. Das Kick-off Meeting ermöglicht zudem die Erwartungen der Projektpartner zu diskutieren, über diese abzustimmen und gegebenenfalls Korrekturen vorzunehmen, insbesondere in Bezug auf die zugedachten Rollen im Projekt. Es muss klar sein, wer wofür Verantwortung tragen muss und in welcher Form bestimmte Aktivitäten zu erledigen sind. Die Projektmitglieder sollten möglichst einen gleichen, gemeinsamen Informationsstand haben. Daher sollte im Kick-off Meeting auch ausreichend Zeit sein, die Projektziele und Rahmenbedingungen zu diskutieren. Das Committment für die gemeinsame Projektarbeit, die über mehrere Jahre geplant ist; über ausreichende Ressourcen, mit denen in hoher Qualität an den Projektzielen und den Dokumenten gemeinsam gearbeitet werden kann, ist von äußerster Wichtigkeit.

Im Allgemeinen kann ein Ablauf eines Projekt-Kick-off wie folgt geplant werden: Der Projektleiter / die Projektleiterin eröffnet die Sitzung und stellt sich selbst und die inhaltlichen Projektziele vor; die Teammitglieder stellen ebenfalls sich selbst und ihre Erfahrungen und Erwartungen vor; der/die Projektleiter/in präsentiert weitere Details zum Projekt, die Projektaufgaben und Verantwortlichkeiten; gemeinsam werden die Spielregeln zur Zusammenarbeit festgelegt (sie müssen gemeinsam gelebt werden, dürfen also auf keinen Fall diktiert werden); die weitere Vorgangsweise und unmittelbare nächste Schritte werden vereinbart. Der Verlauf des Kick-off Meetings prägt den Arbeitsstil des Projektes, es muss daher inhaltlich und organisatorisch gut vorbereitet sein und eher straff durchführt werden, mit ausreichendem Freiraum für Diskussion. Wichtig ist auch, ein Protokoll mit den wichtigsten „To-Dos“ bzw. eine vollständige Dokumentation (Präsentationen) umgehend an die TeilnehmerInnen zu verteilen.

Management des Projektteams und interne Kommunikation

Das Management virtueller Teams, wie es in Projekten des Rahmenprogramms praktisch per Definition vorkommt, ist geprägt durch die geographische Ferne und verteiltes Arbeiten, verschiedene Muttersprachen (meist mit Englisch als Arbeitssprache), verschiedene Kulturkreise, verschiedene Zeitzonen und zeitliche Verfügbarkeiten, unterschiedliche Wissensstände, Erfahrungshintergründe und Kompetenzen (besonders bei interdisziplinären Teams).

Kommunikation in virtuellen Teams

In der nachfolgenden Tabelle sind Vor- und Nachteile von Kommunikationsmedien gelistet, welche besonders häufig im Management virtueller Teams und der virtuellen Zusammenarbeit genutzt werden. Es muss eine gute Balance geschaffen werden zwischen der Transparenz einzelner Tätigkeiten, Entscheidungen etc. für das gesamte Projektteam, so dass das gemeinsame Projektziel und die einzelnen Arbeiten sichtbar und kontrollierbar bleiben, und einer individuell optimalen Arbeitsumgebung.

Tabelle 3: Kommunikationsmedien in der Projektpraxis

Kommunikationsmedium	Einige Pros +	Einige Cons -
Face-to-Face-Meeting	Direkter Kontakt, motivierend, Führungsinstrument, für wichtige Projektentscheidungen	Aufwändig, teuer
Telefonkonferenz	Relativ günstig, wenig Organisationsaufwand	Technische Voraussetzungen und mögliche Übertragungsprobleme, weniger persönlich, geringere Aufmerksamkeitsspanne
Chat	Günstig, schnell, individuell, für kurze Konversationen und Senden von kurzen Informationen (Links, Textauszüge, Programmiercode)	Nachvollziehbarkeit (z.B. von Entscheidungen) für alle Projektbeteiligten schwierig; Kommunikationsstil (wenig verbindlich)
Videokonferenz	Präsenz sichtbar, einfache Aufzeichnung möglich	Technische Voraussetzungen/Probleme, Ausstattung nötig
E-Mail	Schnell, direkt, schriftliche Dokumentation	Überflutung, wenig transparent
Mailing Listen	Hohe Transparenz	Überflutung, wenig persönlich
Telefon	Schnell, direkt, für kurze Konversationen	Nicht transparent und nachvollziehbar
Skype	Schnell, direkt, Verfügbarkeit der Person ist sichtbar, persönlich, Voice und ggf. Video-Präsenz (Webcam) wird unterstützt durch Chatmöglichkeit und desktop- bzw. file-sharing	Nicht transparent und nachvollziehbar für alle Projektbeteiligten
Kollaborationsplattformen	Gemeinsame Ablage von Dokumenten, transparent	Kombination von unterschiedlichen Medien, die oft nicht einheitlich genutzt werden
Social Media	Informell und persönlich, je nach genutzter Plattform unterschiedliche Möglichkeiten	Datenschutz, Vermischung von beruflicher und privater Kommunikation

Projektmanagement-Handbuch und Kontaktlisten

Eine Zusammenfassung der wichtigen Vorgaben des Projektmanagements beinhaltet ein Projektmanagement-Handbuch und/oder ein Glossar. Diese dienen dazu, schriftlich festzuhalten wie bestimmte Begriffe zu verwenden sind, welche Formulare zu verwenden sind, Konventionen für den Austausch von Dokumenten bzw. der Ablagesystematik in einer Kollaborationsplattform, die Konventionen zum Berichtswesen und der Projektdokumentation, einheitliche Verwendung des Projektlogos und des Projektnamens, Festlegungen zur Projektkommunikation (z.B. Mailing-lists) etc. Dies kann als word-Dokument erstellt werden, aber auch z.B. als Wiki. Wichtig ist, dass ein Projektmanagement-Handbuch kurz und präzise formuliert und übersichtlich gestaltet ist. Das Projektmanagement-Handbuch ist ein wichtiges Instrument für die Qualitätssicherung im Projekt (siehe auch Kapitel 3.6 Qualitätssicherung im Projekt).

Den Projektmitgliedern ist zudem eine laufend aktualisierte Liste der anderen ProjektteilnehmerInnen zur Verfügung zu stellen, mit immer aktuellen Kontaktdaten und eventuell auch kurzen Profilen. Diese können über eine Kontaktliste, z.B. in tabellarischer Form oder über die Website („Our Team“) gemanagt werden. Eine Duplikation von zu vielen Kontaktlisten ist zu vermeiden, besser eine Liste mit verschiedenen Filterfunktionen einführen.

Konflikte und Eskalationsstufen

Verschiedenste Konflikte können im Laufe eines mehrjährigen, interdisziplinären Projektes auftreten, in das mehrere Organisationen und viele Personen involviert sind:

Es kann sich um einfache Missverständnisse handeln (durch „Aneinander vorbeireden“ aber auch durch Sprachprobleme), aber auch um Zielkonflikte (es fehlt das gemeinsame Ziel) oder Verteilungskonflikte (Konflikt um knappe Ressourcen), Kompetenzkonflikte (wer ist zuständig und verantwortlich), Konflikte um Entscheidungen bzw. Beurteilungen, Macht- und Durchsetzungskonflikte. Verschiedene Eskalationsstufen können beobachtet werden:

• Zuerst werden Spannungen bemerkbar und Standpunkte verhärten sich. In dieser Phase ist es wichtig, die Spannungen wahrzunehmen und aufzugreifen, Missverständnisse zu klären, einen Dialog in Gang bringen.

• In der nächsten Eskalationsstufe können die Dialoge statt zur Klärung beizutragen in eine Debatte münden in den Behauptungen und Provokationen die zentrale Rolle einnehmen. Zur Lösung können aktives Zuhören, Senden von positiven Ich-Botschaften und generell möglichst konstruktive Kommunikation beitragen.

• In der nächsten Stufe werden die Gespräche abgebrochen, Taten folgen den Worten und die Durchsetzung der Ziele gegen die Opposition wird zum strategischen Handlungsmotiv. Der Projektkoordinator bzw. Projektkoordinatorin sollte versuchen, die Konfliktpartner so zu moderieren, dass noch jeder gewinnen kann.

• In der Folge kann es (trotz moderierender Interventionen) dazu kommen, dass Verbündete für die Positionen gesucht werden und Koalitionen geschmiedet werden. Es wird versucht konkret gegen den „Gegner“ vorzugehen, ihn bloßzustellen, und zu gegenseitigem Misstrauen können weiters Drohungen kommen. Der Spielraum ist in dieser Eskalationsstufe bereits sehr eng.

• Täuschungen, Lügen etc. können zu einer weiteren Zersplitterung führen und das Projekt sehr gefährden. Bestenfalls kann dann noch besprochen werden, dass nur ein Teil des Projektes beendet oder reorganisiert wird.

Dem Projektleiter bzw. der Projektleiterin kommt hier eine wichtige Rolle zu, insbesondere muss eine klare Position bezogen werden und eine ausgleichende Funktion erfüllt werden. Schuldzuweisungen sollen vermieden und Missverständnisse geklärt werden.

Risikomanagement

Bereits für den Projektantrag werden die wichtigsten Risiken für das Projekt identifiziert und grob geschildert, oft wird der Aufgabe der Projektleitung ein aktives Risikomanagement zu betreiben nicht sehr viel Ressourcen gewidmet. Die wichtigsten Risiken für Zielerreichung, Qualität, Leistungen, Termine, Ressourcen und Kosten sollten jedoch immer im Auge behalten werden. Risiken können sich durch den Forschungsgegenstand ergeben bzw. durch das Umfeld, z.B. wenn wichtige Stakeholder im Projekt ihre Unterstützung zurückziehen oder wenn Konflikte auftreten (siehe auch Kapitel 3.4.3 Konflikte und Eskalationsstufen).

Die Risiken sollten auch bewertet werden nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit (nach Risikoklassen wie hoch/mittel/gering) und ihren möglichen Auswirkungen (hoch/mittel/gering). Darauf aufbauend kann die Projektleitung vorbeugende Maßnahmen ableiten. Es ist auch hilfreich für das Projektmanagement zu den entsprechenden Risiken korrektive Maßnahmen zu definieren. Das Monitoring der Risiken sollte auch in den Projektablauf integriert sein um eine veränderte Risikolage neu bewerten zu können.

Mögliche allgemeine Risiken im Projektablauf können veränderte Ansprüche von zentralen Stakeholdern sein, neue Forschungsergebnisse, die das Projekt direkt beeinflussen, Probleme im Zeitmanagement, Fluktuation, mangelnde Qualifikation oder Verfügbarkeit der Projekt-MitarbeiterInnen, veränderte Prioritäten bei Projektpartnern, finanzielle Engpässe, nicht adäquate Ressourcenschätzungen, nicht erfolgreiche Testreihen, Konflikte, etc.

Qualitätssicherung im Projekt

In jedem Projekt ist die Frage zu beantworten: Was ist Qualität? Es stellt sich die Frage, wann das Projekt als Erfolg gewertet werden kann und wann als Misserfolg. Aus Sicht der verschiedenen am Projekt beteiligten Stakeholdergruppen kann dies zu sehr unterschiedlichen Antworten führen kann (siehe auch Kapitel 3.9 Projektumfeldanalyse und externe Kommunikation).

Oft ist im Laufe der Projektimplementierung festzustellen, dass die ProjektteilnehmerInnen unterschiedliche Anforderungen bzw. Erwartungen an die Qualität des Projektoutputs haben. Die Klarheit und Deutlichkeit der Projektbeschreibungen in den Arbeitspaketen ist hier bereits ein wichtiger erster Schritt zur Qualitätssicherung:

• Wenn z.B. bei der Beschreibung von Trainingsaktivitäten bereits dabei steht „Evaluation-Forms for Trainees will be provided and results included in Deliverable x.x.“ dann ist es nicht mehr nötig darüber zu diskutieren, ob nun Evaluationsfragebögen für die Trainings erstellt werden oder nicht.

• Oder in der Projektbeschreibung ist festgehalten: „Conference Papers will be selected in a peer review process.“ Dann erübrigt sich jede Diskussion, ob nicht vielleicht doch einfach jeder Projektteilnehmer einen Speaker für die Projektkonferenz nominieren darf ohne, dass vorher papers eingereicht und reviewed werden müssen. Für den einen oder anderen Projektpartner mag es eine Selbstverständlichkeit sein, dass papers vorab reviewed und selektiert werden ehe die Autoren auch tatsächlich eingeladen werden zu einem Vortrag. Aber eben nicht für alle Projektpartner ist dies eine Selbstverständlichkeit. Ist es bereits im im Antrag festgeschrieben, können sich alle beteiligten Projektpartner ohne weitere Diskussionen entsprechend darauf einstellen und die Europäische Kommission erwartet das auch.

Ist ein Aspekt (z.B. Call for Papers; Konferenzorganisationen) zentraler Bestandteil des Forschungsprojekts, so ist es sehr ratsam detailliertere, qualitätssichernde Angaben bereits im Antrag festzulegen.

Im Antrag kann auch ein eigener Task für Qualitätssicherung und Qualitätssicherungsprozesse vorgesehen werden, welcher mit entsprechenden Ressourcen bewertet wird. Dies kann den Koordinator bzw. Koordinatorin oder die ArbeitspaketleiterInnen, welche sonst häufig Qualitätssicherung und Verbesserungen durchführen müssen (ohne dass die entsprechenden Ressourcen geplant wären), sehr entlasten. Für die Qualitätssicherung können bestimmte Prozesse vorgesehen werden, es können individuelle Verantwortlichkeiten einzelner Partner für die Qualität bestimmter Prozesse (Aufgaben/Tasks, Deliverables, Arbeitspakete, etc.) festgelegt werden, so dass alle – oder auch nur bestimmte – Aufgaben einem internen peer review unterliegen. Es können auch Externe, z.B. ein „Advisory Board“ in die Qualitätssicherung einbezogen werden bzw. kann ein einzelner Partner für spezifische Aspekte der Qualitätssicherung definiert werden.

Qualitätssicherung beginnt nicht erst nachdem ein Report, also ein Deliverable, abgeschlossen ist. Die Projektkoordination und die Arbeitspaketleitung sind jeweils auch in ihrer Rolle dafür verantwortlich entsprechende Unterstützung für die Partner zu geben und einen Überblick zu halten über die Aktivitäten und deren Umsetzung.

Wenn z.B. in einem Projekt eine User-Umfrage durchgeführt werden soll und die Qualitätssicherung setzt erst ein, wenn das Deliverable zwei Wochen vor der Abgabe an die EK steht, dann sind viele mögliche Quellen von Qualitätsproblemen nicht mehr zu korrigieren, z.B. Hypothesen-Definition, Fragebogen-Konstruktion, Frageformulierungen, Stichprobenziehung, Durchführung der Befragung, Codierung des Fragebogens, statistische Auswertung, Darstellung der Umfrageergebnisse. Im schlimmsten Fall sind die Ergebnisse völlig wertlos und die gesamte Forschungsarbeit umsonst gewesen. Es ist zwingend notwendig iterativ Qualitätssicherungsmaßnahmen durchzuführen. Die Arbeitspaketleiter müssen in ihrer Verantwortung die Planung der Tasks und die einzelnen Zwischenschritte im Auge behalten und ausführlich kommentieren. Die Task Leader wiederum sind verantwortlich die Arbeit der einzelnen Partner, die in den einzelnen Aufgaben involviert sind, zu organisieren und zu koordinieren und darauf zu achten, dass die Ergebnisse zum gemeinsamen Ziel führen.

Die Task Leader sind meist auch verantwortlich für die Erstellung der Deliverables, die innerhalb der Tasks geplant sind. Hierfür führen Sie die einzelnen Reportbeiträge der beteiligten Partner zu einem konsistenten Dokument zusammen. Dabei sind sie dafür verantwortlich, dass der Report wahrheitsgemäß, so ausführlich wie nötig und so kurz wie möglich, angefertigt wird.

Je nachdem wie die Qualitätssicherungsprozesse definiert sind, sollte der Report bzw. Deliverable in einer „pre-final version“ an den oder die ArbeitspaketleiterIn gesandt werden sowie an einen weiteren Partner zum Zweck eines Peer Reviews. Die Kommentare des Peer Reviews sind dann ebenfalls durch den Taskleader einzuarbeiten, eventuell sind weitere Änderungen an die Taskpartner zu delegieren. Es empfiehlt sich diese Verantwortlichkeiten in einem Dokument festzuhalten, z.B. in einem Projekthandbuch oder einem spezifischen Quality Assurance Plan. Sind verschiedene Partner in die Qualitätssicherung unterschiedlicher Teile des Projektes involviert, ist auch eine Quality Assurance Checklist empfehlenswert, um sicherzustellen, dass alle Peers in ihren Reviews auf die gleichen Aspekte achten.

Beim Peer Review sollten nicht ausschließlich aufgabenspezifische Aspekte berücksichtigt und bewerten werden, sondern auch allgemeine Aspekte, z.B. ob das einheitliche Projekt-Deliverable-Format eingehalten wurde oder ob das sprachliche Niveau angemessen ist. Bei der sprachlichen Formulierung sollte das Deliverable nicht einzig die wissenschaftliche Qualität im Auge haben. Im Peer Review sollte zudem zwingend überprüft werden, ob die Ergebnisse dem versprochenen Output und den angegebenen Zielen entsprechen.

Für die Erstellung der Reports müssen alle Taskpartner selbstverständlich die benötigten Informationen vollständig und nachvollziehbar liefern und ggf. dem Anhang beizufügen (Bibliographie, Quellen, Beschreibung der verwendeten Methoden, Listen von Interviewpersonen oder ähnliches). Auch wenn es in EU Projekten keine systematische Plagiatskontrolle von Seiten des Auftraggebers gibt, so muss es zum Standard eines Konsortiums gehören, jegliche unerlaubte Nutzung von Ergebnissen anderer auszuschließen.

Je nachdem wie die Prozesse der Qualitätssicherung im spezifischen Projekt geplant werden, ist es nötig allen Projektpartnern klar zu machen, dass ein Deliverable möglichst ein Monat vor Abgabe an die Europäische Kommission fertig gestellt werden sollte. Während der Weihnachtszeit und Urlaubszeiten im Sommer möglicherweise noch früher. Es muss sichergestellt werden, dass noch genügend Zeit bleibt für die Peer-Reviews und den daran anschließenden Überarbeitungsprozessen bis zur „final version“.

Projektdokumentation

Neben den vertraglichen Berichtspflichten entsprechend der Finanzhilfevereinbarung ist das Projekt zu dokumentieren. Es soll z.B. für neu einsteigende Projektmitglieder nachvollziehbar sein oder soll im Sinne des Wissensmanagements für die Organisation gespeichert werden.

In der Projektdokumentation ist einerseits das Projektmanagement zu dokumentieren (Projektcontrolling, Projektmanagementpläne), wichtiger aber noch ist die Dokumentation der Projektergebnisse, die alle relevanten inhaltlichen Resultate und Dokumente umfasst, insbesondere – aber nicht nur – die Deliverables. Eine zentrale Dokumentenablage wird in virtuellen Teams oft über eine Kollaborationsplattform, über ein Intranet oder ähnliches abgewickelt. Meist werden entsprechend der Arbeitspakete bzw. entsprechend des Projektstrukturplans Ablagestrukturen angelegt. Oft auch entlang der zentralen Projektmeetings, so dass alle Dokumente und Präsentationen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projekt (z.B. zum Steering Board Meeting) verteilt wurden, an einem Speicherort abrufbar sind.

Für die Versionskontrolle der diversen Dokumente in der gemeinsamen Ablagestruktur sollte festgelegt werden, welche Namenskonventionen für das Projekt gelten (gebräuchlich ist z.B. ein Format von dokument_name_2014-01-30). Über neue Dokumente sollten Projektmitglieder auch spezifisch informiert werden, z.B. mittels eMail mit einem direkten Link zum jeweiligen Dokument in der zentralen Ablage.

Deliverables enthalten in der Regel auch eine spezifische Versionskontrolle, eine Tabelle namens „Document Revision History“. Diese dokumentiert: Version; Date; Comments on Changes; Author(s). Üblich sollten auch Kopf- und Fußzeilen sein, welche z.B. Projektakronym, Dokumentennamen, Datum (Abgabe-Datum bzw. „Submission Date“), Arbeitspaket, Seitenzahlen (Seite x von y) darstellen. Das Format von Deliverables sollte möglichst einheitlich sein, d.h. für alle Reports sollte ein- und derselbe Formatvorlage verwendet werden. Formatvorlagen für Reports (doc) und Präsentationen (ppt) sollten daher unbedingt zu Beginn des Projektes angefertigt und von zentraler Stelle vorgegeben werden. Meist ist dies der Projektkoordinator bzw. Projektkoordinatorin; es kann aber auch von dem Partner sein, der für Qualitätssicherung oder für Disseminierung verantwortlich ist.

Berichtspflichten und Finanzcontrolling

Am Ende jeder festgelegten Berichtsperiode (meist 18 Monate, es können aber auch andere Perioden frei vereinbart werden) sind meist ein Fortschrittsbericht (progress report oder technical report) und eine Finanzabrechnung aller Projektpartner zu übermitteln. Erst nach Genehmigung der Berichte und der Kostenaufstellung durch die Kommission werden die dargelegten Kosten erstattet.

Zur Erstellung der Zwischen- und des Abschlussberichts sind die von der EU Kommission vorgegebenen Formatvorlagen / Templates zu verwenden.

Zwischenberichte

Das Projektkonsortiums hat der Kommission einerseits die Projektzwischenergebnisse / Deliverables wie im Vertrag festgelegt gemäß dem vereinbarten Zeitplan abzuliefern, sowie nach Ende eines Berichtszeitraums einen Zwischenbericht vorzulegen, der verschiedene Teile beinhaltet: einen schriftlichen Teil über die Fortschritte im Projekt (technical report) inklusive der zur Veröffentlichung geeigneten Zusammenfassung des Projektes, Informationen über Abweichungen vom Plan, erreichte Meilensteine, sowie Erläuterungen zur Ressourcennutzung (financial report) und eine Kostenaufstellung jedes Projektpartners zusammen mit einem zusammenfassenden Finanzbericht, der die von allen Projektpartnern geltend gemachten Beträge als Gesamtsumme darstellt.

Abschlussbericht

Nach Projektende hat das Projektkonsortium der Kommission einen schriftlichen Abschlussbericht vorzulegen. Dieser beinhaltet einen abschließenden Bericht (Final Summary Report, technical and financial) mit den Ergebnissen, Schlussfolgerungen und den sozio-ökonomischen Wirkung des Projekts und gegebenenfalls einen Bericht über die weiter gefassten gesellschaftlichen Auswirkungen des Projekts.

Der Projektkoordinator hat im Auftrag des Konsortiums der Kommission alle Berichte und Deliverables elektronisch zu übermitteln (mittels dafür zu Verfügung gestellter Online-Tools).

Kostenabrechnung / Finanzberichterstattung

Die Detailtiefe, die für die Darstellung des Ressourcenverbrauchs verlangt wird, hängt vom Programm und teilweise auch von dem mit dem Projekt befassten Financial Officer ab. Für professionelles Projektcontrolling ist es angeraten folgenden Detaillevel von den Partnern zu erheben:

• Personalkosten: Anzahl der Stunden pro Monat pro Arbeitspaket pro Mitarbeiter, dazu den Stundensatz (in der Regel wird dieser jedes Jahr neu berechnet) und die daraus resultierenden Gesamtpersonalkosten – pro Mitarbeiter und pro Projektpartner.
• Reisekosten: wer ist wann warum wohin gereist und für welches Arbeitspaket. Man sollte also pro Reise die den genannten Informationen erheben, dazu natürlich die Gesamtkosten der Reise (ev. exklusive der Mehrwertsteuer).
• Untervergabe: wer/welche Organisation hat wann in welchem Arbeitspaket welche Dienstleistung zu welchen Kosten erbracht.
• Verbrauchskosten: welche Art von Kosten sind in welchem Arbeitspaket wann angefallen.
• Anschaffungskosten: welche Art von Ausrüstung wurde zu welchem Preis (ev. exklusive Mehrwertsteuer) wann angeschafft. Nach welchen Regeln werden die Kosten abgeschrieben (Prozentsatz der Nutzung, Dauer der Abschreibung etc.).
• Andere Kosten: Welche Art von Kosten entstanden in welchem Arbeitspaket wann.

Erstattungsfähige Kosten setzen sich aus den direkten erstattungsfähigen Kosten und aus den indirekt erstattungsfähigen Kosten zusammen. Bei Kosten, die der Maßnahme unmittelbar zugerechnet werden können, handelt es sich um direkte Projektkosten, während jene Kosten, die zwar in unmittelbaren Zusammenhang mit der Maßnahme stehen, dieser aber nicht unmittelbar zugerechnet werden können, als indirekte Projektkosten bezeichnet werden (oder auch Gemeinkosten bwz. Overhead Costs). Indirekte Kosten werden über einen Prozentsatz der direkten Kosten erstattet, dieser Prozentsatz hängt ebenfalls vom jeweiligen Programm, gegebenenfalls von der Projektform und vom Organisationstyp ab.

Damit Kosten als erstattungsfähig berücksichtigt werden, gelten meist folgende grundsätzliche Kriterien:

• sie müssen tatsächlich entstanden sein - d.h. reale, keine fiktiven Kosten.
• sie müssen während der Laufzeit der Maßnahme angefallen sein (Ausnahme: Kosten im Zusammenhang mit der Erstellung von Endberichten, sofern in der Finanzhilfevereinbarung vorgesehen).
• sie müssen im Einklang mit den Rechnungslegungs- und Management­prinzipien und -praktiken der Förderempfänger ermittelt werden und den Rechnungslegungsregeln des Staates entsprechen, in dem der Empfänger seinen Sitz hat.
• sie müssen mit dem ausschließlichen Zweck der Erreichung des – in der Finanzhilfevereinbarung festgelegten – Maßnahmenziels entstanden sein.
• sie müssen in den Büchern der Förderempfänger ausgewiesen sein.
• sie müssen von den nichterstattungsfähigen Kosten unterschieden werden.
• sie müssen den Prinzipien der Sparsamkeit, Effizienz und Effektivität entsprechen.
• sie müssen im veranschlagten Projektbudget (estimated budget) des Grant Agreements angeführt sein

Als nicht erstattungsfähige Kosten gelten etwa:

• feststellbare indirekte Steuern einschließlich der Mehrwertsteuer
• Abgaben (Zölle etc.).
• Schulden und geschuldete Zinsen.
• Rückstellungen für eventuelle künftige Verluste oder Verbindlichkeiten.
• Wechselkursverluste, Kosten in Verbindung mit Kapitalerträgen.
• Kosten die im Rahmen anderer Gemeinschaftsprojekte angefallen sind (keine Doppelförderung!).
• Verbindlichkeiten und damit verbundene Zinsen.
• Überteuerte oder wirtschaftlich nicht vertretbare Ausgaben.

Einige praktische allgemeine Hinweise:

Personalkosten: Lediglich die tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden jener MitarbeiterInnen dürfen geltend gemacht werden, die unmittelbar Arbeiten im Rahmen des betreffenden Projekts durchgeführt haben. Weiters gilt, dass diese ProjektmitarbeiterInnen direkt beim Förderempfänger gemäß dem geltenden einzelstaatlichen Recht angestellt und unter der alleinigen fachlichen Aufsicht und Verantwortung des Förderempfängers tätig sein müssen sowie nach den üblichen Gepflogenheiten des Arbeitgebers entlohnt werden. Wenn der Fördernehmer normalerweise bestimmte Personalkosten (z.B. Sekretariat, EDV) als indirekte Kosten verbucht, können diese in den Projekten nicht als Personalkosten verrechnet werden. Dies entspricht dem Grundsatz der Übereinstimmung mit den üblichen Rechnungsführungs- und Managementprinzipien. Erforderlich für die Abrechnung von Personalkosten ist meist, dass die von den ProjektmitarbeiterInnen geleisteten Stunden per Zeiterfassung dokumentiert werden. Die Programme handhaben die Abrechnung sehr unterschiedlich. In RP7 gab es z.B. für die Zeitaufzeichnungen keine verbindlichen Vorlagen, nur Minimalkriterien, in der territorialen Kooperation jedoch zum Beispiel gab es sehr strenge Vorgaben zur Zeitaufzeichnung und Templates. Minimalanforderungen sind: Langname des Projektpartners (Organisation); Name des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin; Projekttitel und Vertragsnummer; Angabe des Zeitraums (z.B. Monat X); Anzahl der verrechneten Stunden pro Person; Name und Unterschrift des/der Vorgesetzten. Zusätzlich sinnvoll sind Aufzeichnungen über die geleisteten Aufgaben je Arbeitspaket, Anzahl der verrechneten Stunden pro Arbeitspaket, Unterschrift des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin. Die Zeitaufzeichnungen müssen fünf Jahre nach Projektende aufbewahrt werden.

Reisekosten: Eine wichtige Voraussetzung für die Abrechenbarkeit im Rahmen eines Projektes ist, dass die Reisekosten einen entsprechenden Projektbezug erkennen lassen. Reisekosten, Tagegelder und Verpflegungspauschalen sind nach den intern üblichen Abrechnungsregeln zu ermitteln, nicht erstattungsfähige Kosten wie z.B. Mehrwertsteuer, sind herauszurechnen. Es werden lediglich jene Reisekosten erstattet, die während der Projektlaufzeit anfallen.

Untervergabekosten: Falls erforderlich, können auch während der Projektlaufzeit kleinere Unteraufträge für sogenannte minor tasks oder geringfügige Aufgaben vergeben werden. Dies ist z.B. für das Catering einer Konferenz, Organisation der Räume für eine Besprechung oder Druck von Broschüren etc. möglich. Die Kosten können gegenüber der Kommission als erstattungsfähig geltend gemacht werden, obwohl diese minor tasks nicht im Vertrag angegeben sind (da ihre Bedeutung per Definition geringfügig ist). Auch die Vergabe von minor tasks muss nach dem best price-quality Verhältnis erfolgen. Minor tasks werden unter Subcontracting abgerechnet. Sobald ein Werkvertrag (contract for services) mit einem Dritten (Nicht-Projektpartner) abgeschlossen wurde, ist der Betrag unter Subcontracting abzurechnen. Die Kosten eines Werkvertrages können nie unter den Personalkosten abgerechnet werden.

Ausrüstungskosten: In manchen Programmen ist es möglich, die Abschreibung von im Projekt genutzter Ausstattung (die entweder neu angeschafft oder aber auch bereits vor Projektstart gekaufte wurde) abzurechnen. Erstattungsfähig sind die nach den internen Buchführungsregeln des Projektpartners ermittelten Abschreibungsraten, wobei der jeweilige Nutzungsanteil im Projekt berücksichtigt werden muss. Die Abschreibung wird auch „Absetzung für Abnutzung“ genannt. Generell sind die jeweils geltenden nationalen Richtlinien zu beachten. Darüber hinaus gibt es beispielsweise auch lineare und degressive Abschreibung.

Einige weitere Aspekte des Finanzmanagements, die sehr programm-abhängig sind, sollen hier nicht im Detail erläutert werden, dennoch soll darauf hingewiesen werden, dass es bei Förderungen häufig spezifische Regelungen gibt über die Abrechnung von Steuern, insbesondere Mehrwertsteuer (z.B. in RP7 nicht abrechenbar); man sollte darauf achten, dass manchmal auch gegebenenfalls Projekteinnahmen angegeben und dokumentiert werden müssen (z.B. finanzielle Zuwendungen von Dritten spezifisch für das Projekt, Sachmittel oder Einkünfte aus dem Konferenzgebühren oder ähnlichem; oder dass man darauf achten soll, welche Umrechnungsverfahren bei Kosten in anderen Währungen akzeptiert werden (z.B. Umrechnungskurs am Tag der Entstehung der Kosten nach Angaben der Europäischen Zentralbank); die Programme haben auch unterschiedliche Zugangsweisen zur Auditierung. Struktur- und Kohäsionsfonds sind sehr kompliziert in der Auditierung, RP7 und Horizon 2020 verlangen nicht von jedem Projektpartner für jede Ausgabe Prüfbescheinigungen.

Projektumfeldanalyse und externe Kommunikation

Für das allgemeine Beziehungsmanagement in einem Projekt ist grundsätzlich die Projektleitung zuständig, bestimmte Vereinbarungen können getroffen werden um die Projektleitung zu unterstützen, z.B. Verantwortlichkeit für Kommunikation auf der Website oder ähnliches.

Es ist wichtig, die formalen als auch die informellen Beziehungen zu analysieren und zu koordinieren, insbesondere eine Projektumfeldanalyse bzw. Stakeholder-Analyse sind für die Planung der Kommunikationsaktivitäten nötig. Die Projektumfeldanalyse soll es erlauben, relevante Umwelten zu identifizieren und sich dann auf wesentliche Umwelten zu konzentrieren. In der Folge sollen im Sinne eines strategischen Projektmanagements Pläne für die Gestaltung der Umweltbeziehungen entwickelt werden. Die Projektumfeldanalyse beginnt also mit der Identifizierung, also Auflistung von Umfeld- bzw. Interessensgruppen, dann der Explorierung der Ziele bzw. möglichen Strategien der Gruppe. Die Fragen, die gestellt werden müssen, sind jene nach dem Nutzen und den Nachteilen des Projektes für die Stakeholder. Was wollen Stakeholder von dem Projekt? Welche Befürchtungen könnten sie hegen? Was benötigt das Projekt von seinen Umwelten zum Gelingen? Was bzw. wer könnte das Projekt unterstützen oder hemmen/stören? Wann ist das Projekt in den Augen der Stakeholder ein Erfolg bzw. Misserfolg?

Als nächster Schritt werden Maßnahmen für die wichtigsten Chancen/Risiken definiert (wie können die Chancen gefördert werden und die Risiken abgewehrt). Aus diesen Maßnahmen können Aufgaben abgeleitet werden. In einer tabellarischen Form können für jede relevante Umweltgruppe Potentiale/Chancen – Konflikte/Risiken – Maßnahmen festgelegt werden. Soweit als möglich sollten auch die Zuständigkeiten und eventuell Termine festgelegt werden.

Zur Erstellung des Kommunikationsplans für das Projekt sollten folgende Fragen beantwortet werden:

• Wer muss welche Informationen haben und erhalten?

• Wann muss die Information wo sein?

• Wie erhalten die Beteiligten die Information? Welche Vorlieben in der Kommunikation gibt es im Projekt? Wer kommuniziert wie?

• Wer ist für was zuständig?

In vielen Projekten gibt es für manche Umwelten sehr konkrete Kommunikationspläne (vor allem für die externen Stakeholder und Zielgruppen von Disseminierungs- und Verwertungsaktivitäten), für andere Umwelten eher implizite Abläufe. Die Aufgabe des Koordinators ist es vor allem die internen Informationsflüsse zu koordinieren und den Stakeholdern das Gefühl zu geben, über die Projektaufgaben, den Projektfortschritt, die Rahmenbedingungen etc. ausreichend informiert zu sein.

Ziele der externen Kommunikation sind vor allem, das Projekt zu bewerben, den Projektfortschritt und die Projektergebnisse abzusichern, weitere Projekte anzubahnen, Ergebnisse zu verbreiten – in der scientific community aber auch bei anderen relevanten Umwelten.

Projektabschluss und Nachprojektphase

Die Projektberichte wurden bereits geschildert (vlg. Kapitel 3.8), sie stellen offiziell den wichtigsten Teil des Abschlusses des Projektes dar. Leider kann die Abnahme des Projektes durch die Europäische Kommission relativ lange dauern, so waren in RP7 Koordinatoren manchmal noch 2 Jahre nach dem offiziellen Ende des Projektes damit beschäftigt und die letzte Rate noch nicht überwiesen. An dieser Stelle nochmals der Hinweis, dass jede Organisation, die am Forschungsrahmenprogramm teilnimmt bereit und fähig sein muss, einen Teil der Projektkosten vorzufinanzieren bzw. auch die indirekten Kosten durch andere Einnahmen zu finanzieren.

Für den Projektabschluss müssen die diversen Projektdokumentationen auf einen Letztstand gebracht werden. Die Disseminierung aller Projektergebnisse sollte am Ende des Projektes nochmals im Fokus stehen, allerdings sollte auch die Nachprojektphase geplant werden. Gerade in Horizon 2020 sollen ja viele Projekte auf Wirtschaftswachstum ausgerichtet sein und nachhaltig Arbeitsplätze schaffen. Auch nach dem offiziellen Ende des Projektes, sollten die Ergebnisse verfügbar sein und soweit als möglich als „open access“ publiziert werden. Auf der Projektwebsite sollte ein Hinweis stehen, dass sie nicht mehr aktualisiert wird. Restaufgaben sollen noch aufgelistet werden und Verantwortlichkeiten definiert werden. Die Lessons Learnt aus dem Projekt sollten verschriftlicht werden und in das Wissensmanagement der Organisationen eingehen.

Ein Projektabschluss ist ein soziales Event, welches vorbereitet werden muss. Ein Abschluss-Workshop ist sehr wichtig, um nochmals die Zielerreichung zu besprechen und eventuelle Folgeprojekte. Es sollte insgesamt bewusst als „emotionaler Projektabschluss“ gestaltet sein.

Praxis zur Projektimplementierung

Wie bereits dargestellt, ist die Projektimplementierung eines EU Forschungsprojektes durchaus nicht konfliktfrei und insbesondere für das KoordinatorInnen-Team sehr aufwändig. Neben dem Koordinator bzw. der Koordinatorin sollte auch ein administrativer Projektmanager bzw. Projektmanagerin eingesetzt werden. Die verschiedenen Verantwortlichkeiten und Aufgaben müssen unbedingt klar aufgeteilt und während der Planungsphase klar definiert werden. Auf diese Definitionen ist auch während der Projektimplementierung immer wieder zurück zu kommen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Arbeitspaket-LeiterInnen mehr und mehr Aufgaben aus den Tasks übernehmen und der Koordinator bzw. die Koordinatorin mehr und mehr Aufgaben aus den Arbeitspaketen.

Gleichzeitig muss eine gewisse Flexibilität erhalten werden. Die Europäische Kommission ist auf dem Papier oft weniger flexibel als in der Praxis. Verschiebungen im Budget und in den Aufgaben sollten soweit wie möglich früh genug kommuniziert werden, werden allerdings bei entsprechend zufriedenstellendem Output durchaus akzeptiert. Generell ist davon auszugehen, dass MitarbeiterInnen der Kommission, die für das Projekt zuständig sind, das Projekt unterstützen wollen und es nach Möglichkeit vermeiden wollen, ein Projekt zu „terminieren“ oder einzelne Partner auszuschließen. Eher „unbeliebt“ sind jedoch „Amendments“, also Änderungen im Vertrag. Wie sich diese Praxis in Horizon 2020 verändert ist noch zu sehen.

Die Evaluation der Projekte durch die Europäische Kommission, meist durch den zuständigen Project Officer und unabhängige externe EvaluatorInnen, ist meist sehr produktiv, kann aber auch durchaus kritisch ausfallen. Das Konsortium sollte die Empfehlungen der Zwischen-Evaluation sehr ernst nehmen und als Chance sehen die Projektleistungen zu verbessern. Die Kommunikation mit der Europäischen Kommission sollte nicht vernachlässigt werden.

Interne und externe Projektkommunikation sind gleichermaßen wichtig. EU-Projekte sollten darauf achten, dass auch öffentlichkeitswirksame Kommunikationsmaßnahmen durchgeführt werden und die Förderung der Europäischen Union erwähnt wird.