Beratungstheorie - Einleitung - Versionsgeschichte

KLAUSNER Daniela: /* Abgrenzungsversuch Führung & Management */

2022-01-19T08:56:07Z

Abgrenzungsversuch Führung & Management

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	Tabelle 1: Manager*in versus "Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>		Tabelle 1: Manager*in versus "Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>


	Man kann in jedem Fall – alltagsplausibel - festhalten: Führungspersönlichkeiten, also „Leader“ weisen nicht immer zugleich auch Managementqualitäten auf, „Manager*innen“ verfügen im Optimalfall auch über ausgebaute Führungsqualitäten. Es gilt in jedem Fall gegenwärtig zu halten, dass bestimmte, hier am Begriff „Leader“ festgemachte Verhaltensweisen oder Schwerpunkte in unterschiedlichen Organisationen unterschiedlich Sinn machen - beziehungsweise sogar ein Störfaktor für den angestrebten Erfolg sein können.		Man kann in jedem Fall – alltagsplausibel - festhalten: Führungspersönlichkeiten, also „Leader“ weisen nicht immer zugleich auch Managementqualitäten auf, „Manager*innen“ verfügen im Optimalfall auch über ausgebaute Führungsqualitäten. Es gilt in jedem Fall gegenwärtig zu halten, dass bestimmte, hier am Begriff „Leader“ festgemachte Verhaltensweisen oder Schwerpunkte in unterschiedlichen Organisationen unterschiedlich Sinn machen - beziehungsweise sogar ein Störfaktor für den angestrebten Erfolg sein können.

KLAUSNER Daniela am 19. Jänner 2022 um 08:55 Uhr

2022-01-19T08:55:37Z

KLAUSNER Daniela: /* Einleitung zu Beratung */

2022-01-19T08:53:54Z

Einleitung zu Beratung

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	* um gute '''Lösungen''' - statt um Methoden		* um gute '''Lösungen''' - statt um Methoden
	* um '''Veränderung''' - statt um Problemlösung.		* um '''Veränderung''' - statt um Problemlösung.


	Mit den folgenden Ansichten schließt Merron an die weiter hinten in diesem Heft näher ausgeführte Sichtweise der Lernenden Organisation <ref>Argyris & Schön, 2006</ref> und „Fünften Disziplin“ <ref>Senge, 2001</ref> an:		Mit den folgenden Ansichten schließt Merron an die weiter hinten in diesem Heft näher ausgeführte Sichtweise der Lernenden Organisation <ref>Argyris & Schön, 2006</ref> und „Fünften Disziplin“ <ref>Senge, 2001</ref> an:

KLAUSNER Daniela: /* Einleitung zu Beratung */

2022-01-19T08:53:05Z

Einleitung zu Beratung

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	<blockquote>"''Helping an organization make significant changes is not a conceptual problem. Not a problem of tools and expert knowledge and recommendations. It is a human problem, of relationships and trust and inner stance.''" <ref>siehe <sup>13</sup></ref><sup> </sup></blockquote>		<blockquote>"''Helping an organization make significant changes is not a conceptual problem. Not a problem of tools and expert knowledge and recommendations. It is a human problem, of relationships and trust and inner stance.''" <ref>siehe <sup>13</sup></ref><sup> </sup></blockquote>
	Letztlich wird es beide Sichtweisen brauchen – den klassischen, rational betriebswirtlichen und den „neuen“ Ansatz - um als Berater*in schöpferisch tätig zu sein. Wohl wissend, dass man immer darum ringen wird, den '''blinden Fleck''' zu minimieren, der unserem auch professionellen Tun stets innewohnt.		Letztlich wird es beide Sichtweisen brauchen – den klassischen, rational betriebswirtlichen und den „neuen“ Ansatz - um als Berater*in schöpferisch tätig zu sein. Wohl wissend, dass man immer darum ringen wird, den '''blinden Fleck''' zu minimieren, der unserem auch professionellen Tun stets innewohnt.


	'''Welche Beratungsformen gibt es denn überhaupt?'''		'''Welche Beratungsformen gibt es denn überhaupt?'''
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	<span id="_Ref248567644" class="anchor"></span>Abbildung 1: Beratungskonzepte nach Weinhäuser (1996, S.27)		<span id="_Ref248567644" class="anchor"></span>Abbildung 1: Beratungskonzepte nach Weinhäuser (1996, S.27)


	Heinecke <ref>Heinecke, 2002, S231ff.</ref> hingegen listet als Beratungsformen:		Heinecke <ref>Heinecke, 2002, S231ff.</ref> hingegen listet als Beratungsformen:

KLAUSNER Daniela am 18. Jänner 2022 um 13:30 Uhr

2022-01-18T13:30:25Z

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	* Als Veränderungsbegleitung		* Als Veränderungsbegleitung
	* …		* …
	Folglich ist „Führung“ in unterschiedlichen Formen begreifbar und lebbar. Nach Neuberger muss man das Phänomen „Führung“ als „'''widersprüchlich, prozessual, vielgestaltig und mehrdeutig'''“ <ref>Neuberger, 2002,S.3</ref> verstehen, und damit als einen Hort der Vielfalt und der Gestaltung.		Folglich ist „Führung“ in unterschiedlichen Formen begreifbar und lebbar. Nach Neuberger muss man das Phänomen „Führung“ als „'''widersprüchlich, prozessual, vielgestaltig und mehrdeutig'''“ <ref>Neuberger, 2002,S.3</ref> verstehen, und damit als einen Hort der Vielfalt und der Gestaltung.

	== Abgrenzungsversuch Führung & Management ==		== Abgrenzungsversuch Führung & Management ==

	Im Betriebsalltag wird nur sehr selten eine klare Abgrenzung zwischen „Führung“ und Management, zwischen „Leader“ und „Manager*in“ gemacht. Zaleznik <ref>Zaleznik, 1977</ref> hatte sich erstmals (aus psychoanalytischer Sicht) dieser Unterscheidung in den späten 1970ern gewidmet. Seine Überlegungen haben sehr wohl Eingang in unser Alltagsdenken und in die Alltagssprache gefunden.		Im Betriebsalltag wird nur sehr selten eine klare Abgrenzung zwischen „Führung“ und Management, zwischen „Leader“ und „Manager*in“ gemacht. Zaleznik <ref>Zaleznik, 1977</ref> hatte sich erstmals (aus psychoanalytischer Sicht) dieser Unterscheidung in den späten 1970ern gewidmet. Seine Überlegungen haben sehr wohl Eingang in unser Alltagsdenken und in die Alltagssprache gefunden.

	Bestätigende Forschungsergebnisse für diese begriffliche Trennung (siehe '''Tabelle 1: Manager*in versus Leader''') gibt es zwar keine, jedoch bringt das Gedankenexperiment sehr wohl Konturen hervor, macht Wertvolles bewusst.		Bestätigende Forschungsergebnisse für diese begriffliche Trennung (siehe '''Tabelle 1: Manager*in versus Leader''') gibt es zwar keine, jedoch bringt das Gedankenexperiment sehr wohl Konturen hervor, macht Wertvolles bewusst.
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	<span id="_Ref247947903" class="anchor"></span>Tabelle 1: Manager*in versus "Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>		<span id="_Ref247947903" class="anchor"></span>Tabelle 1: Manager*in versus "Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>

	{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"		{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
	! width="11%" \|		! width="11%" \|
	! width="42%" \| '''Manager*in'''		! width="42%" \| '''Manager*in'''
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	'''Verhältnis zu Zielen'''~~</blockquote>~~		'''Verhältnis zu Zielen'''
	\| Unpersönlich		\| Unpersönlich
	\| persönlich		\| persönlich
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	\|-		\|-
	\|		\|
	'''Verhältnis zur Arbeit'''~~</blockquote>~~		'''Verhältnis zur Arbeit'''
	\| Konzentration auf Arbeitsprozesse. Reduziert Optionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen		\| Konzentration auf Arbeitsprozesse. Reduziert Optionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen
	\| Konzentration auf Arbeitsinhalte. Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierend Substanz gibt.		\| Konzentration auf Arbeitsinhalte. Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierend Substanz gibt.
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	\|		\|
	'''Beziehung zu anderen'''~~</blockquote>~~		'''Beziehung zu anderen'''
	\| Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit.		\| Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit.
	\| Sucht mehr die Auseinandersetzung mit Ideen als mit Menschen.		\| Sucht mehr die Auseinandersetzung mit Ideen als mit Menschen.
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	\|-		\|-
	\|		\|
	'''Selbst-bild'''~~</blockquote>~~		'''Selbst-bild'''
	\| Identifikation mit Status quo.		\| Identifikation mit Status quo.
	\| Gefühlt der Unabhängigkeit gegenüber dem Status quo.		\| Gefühlt der Unabhängigkeit gegenüber dem Status quo.
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	== Einleitung zu Beratung ==		== Einleitung zu Beratung ==
	<blockquote>''„… in der Praxis gleichen Beratungsprozesse oft eher einer Dschungelexpedition – die Orientierung ist schwierig, das Terrain unübersichtlich […] gleichzeitig sind Landkarten für den Dschungel Mangelware, […] Organisationen und Veränderungsprozesse funktionieren nicht so [...] simpel wie Schlossparks“'' <ref>Ameln, Kramer & Stark, 2009, S.9</ref> </blockquote>		<blockquote>''„… in der Praxis gleichen Beratungsprozesse oft eher einer Dschungelexpedition – die Orientierung ist schwierig, das Terrain unübersichtlich […] gleichzeitig sind Landkarten für den Dschungel Mangelware, […] Organisationen und Veränderungsprozesse funktionieren nicht so [...] simpel wie Schlossparks“'' <ref>Ameln, Kramer & Stark, 2009, S.9</ref> </blockquote>
	Sprechen wir in diesem Studienheft und der dazu gehörenden Lehrveranstaltung von „Beratung“, so meinen wir vornehmlich Formen, die sich auf wirtschaftliche Kund*innensysteme beziehen. Wir grenzen somit etwa soziale, psychologische, pädagogische Beratungsformen im engeren Sinne aus unserem Diskurs mehr oder minder aus. Obgleich einiges Grundlegendes hier auch für ~~diesen Beratungsbereichen~~ zutreffend sein mögen.		Sprechen wir in diesem Studienheft und der dazu gehörenden Lehrveranstaltung von „Beratung“, so meinen wir vornehmlich Formen, die sich auf wirtschaftliche Kund*innensysteme beziehen. Wir grenzen somit etwa soziale, psychologische, pädagogische Beratungsformen im engeren Sinne aus unserem Diskurs mehr oder minder aus. Obgleich einiges Grundlegendes hier auch für diese Beratungsbereiche zutreffend sein mögen.

	Da allzu oft in der Literatur oder auch in der Alltagspraxis von „Klassischer Beratung“ die Rede ist, sei bereits an diesem Punkt eine Orientierung hierzu gegeben. Auch wenn immer wieder aktiv nachgefragt und geklärt werden muss, was genau damit gemeint wird, so decken sich die Definitionen dann im Wesentlichen doch:		Da allzu oft in der Literatur oder auch in der Alltagspraxis von „Klassischer Beratung“ die Rede ist, sei bereits an diesem Punkt eine Orientierung hierzu gegeben. Auch wenn immer wieder aktiv nachgefragt und geklärt werden muss, was genau damit gemeint wird, so decken sich die Definitionen dann im Wesentlichen doch:
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	* um gute '''Lösungen''' - statt um Methoden		* um gute '''Lösungen''' - statt um Methoden
	* um '''Veränderung''' - statt um Problemlösung.		* um '''Veränderung''' - statt um Problemlösung.
	Mit den folgenden Ansichten schließt Merron an die weiter hinten in diesem Heft näher ausgeführte Sichtweise der Lernenden Organisation <ref>Argyris & Schön, 2006</ref> und „Fünften Disziplin“ <ref>Senge, 2001</ref> an:		Mit den folgenden Ansichten schließt Merron an die weiter hinten in diesem Heft näher ausgeführte Sichtweise der Lernenden Organisation <ref>Argyris & Schön, 2006</ref> und „Fünften Disziplin“ <ref>Senge, 2001</ref> an:

	<blockquote>"''Helping an organization make significant changes is not a conceptual problem. Not a problem of tools and expert knowledge and recommendations. It is a human problem, of relationships and trust and inner stance.''"13</blockquote>		<blockquote>"''Helping an organization make significant changes is not a conceptual problem. Not a problem of tools and expert knowledge and recommendations. It is a human problem, of relationships and trust and inner stance.''" <ref>siehe <sup>13</sup></ref><sup> </sup></blockquote>
	Letztlich wird es beide Sichtweisen brauchen – den klassischen, rational betriebswirtlichen und den „neuen“ Ansatz - um als Berater*in schöpferisch tätig zu sein. Wohl wissend, dass man immer darum ringen wird, den '''blinden Fleck''' zu minimieren, der unserem auch professionellen Tun stets innewohnt.		Letztlich wird es beide Sichtweisen brauchen – den klassischen, rational betriebswirtlichen und den „neuen“ Ansatz - um als Berater*in schöpferisch tätig zu sein. Wohl wissend, dass man immer darum ringen wird, den '''blinden Fleck''' zu minimieren, der unserem auch professionellen Tun stets innewohnt.

Zeile 160:		Zeile 160:
	Unzählige Zusammenstellungen zu Beratungsformen, und damit Theorien und Ansätzen finden sich in diversen Lehrbüchern, Fachartikeln und Aufsätzen wieder. Je nachdem, welche Perspektive, welche Kriterien gewählt werden, finden sich auch unterschiedliche Pointierungen wieder.		Unzählige Zusammenstellungen zu Beratungsformen, und damit Theorien und Ansätzen finden sich in diversen Lehrbüchern, Fachartikeln und Aufsätzen wieder. Je nachdem, welche Perspektive, welche Kriterien gewählt werden, finden sich auch unterschiedliche Pointierungen wieder.

	Weinhäuser <ref>Weinhäuser, 1996</ref> etwa stellt die folgende Perspektive zur Verfügung, in der er die klassische Beratung, Organisationsentwicklung und Systemische Beratung einander gegenüberstellt ('''Abbildung 1''').		Weinhäuser <ref>Weinhäuser, 1996</ref> etwa stellt die folgende Perspektive zur Verfügung, in der er die klassische Beratung, Organisationsentwicklung und Systemische Beratung einander gegenüberstellt ('''Abbildung 1''').

	{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"		{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
	! width="15%" \|		! width="15%" \|
	! width="23%" \| '''Klassische Beratung'''		! width="23%" \| '''Klassische Beratung'''
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	\|-		\|-
	\| Rolle Berater*in		\| Rolle Berater*in
	\| Gutachter, Manager auf Zeit, Feuerwehr, Arzt		\| Gutachterin, Managerin auf Zeit, Feuerwehr, Arzt
	\| Prozessberaterin, Promotorin		\| Prozessberaterin, Promotorin
	\| Beobachter*in		\| Beobachter*in
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	<span id="_Ref248567644" class="anchor"></span>Abbildung 1: Beratungskonzepte nach Weinhäuser (1996, S.27)		<span id="_Ref248567644" class="anchor"></span>Abbildung 1: Beratungskonzepte nach Weinhäuser (1996, S.27)

	Heinecke <ref>Heinecke, 2002, S231ff.</ref> hingegen listet als Beratungsformen:		Heinecke <ref>Heinecke, 2002, S231ff.</ref> hingegen listet als Beratungsformen:

	* Die '''~~Expertenberatung~~''': ist letztlich ein „Geschäft mit Wissensdefiziten“ (nach Wimmer, 1991, S.59ff), in dem Berater als Fachexpertinnen agieren und das relevante Wissen einbringen, oder als Managerin auf Zeit agieren.		* Die '''Experteninnenberatung''': ist letztlich ein „Geschäft mit Wissensdefiziten“ (nach Wimmer, 1991, S.59ff), in dem Beraterinnen als Fachexpertinnen agieren und das relevante Wissen einbringen, oder als Managerin auf Zeit agieren.
	* Die '''Researchberatung''': betreibt Beratung aufgrund von wissenschaftlich fundierten Konzepten und Methoden.		* Die '''Researchberatung''': betreibt Beratung aufgrund von wissenschaftlich fundierten Konzepten und Methoden.
	* Die '''Strategieberatung''': fokussiert inhaltlich auf die Unternehmensstrategie		* Die '''Strategieberatung''': fokussiert inhaltlich auf die Unternehmensstrategie.
	* Die '''Prozessberatung''': stellt über die Beziehung zwischen Beraterin und Klientin das eigene Expert*innenwissen punkto Prozessdesign und –führung zur Verfügung. Der Beratungsprozess stellt hier meist auch das Layout für später folgende Entwicklungsprozesse im Unternehmen.		* Die '''Prozessberatung''': stellt über die Beziehung zwischen Beraterin und Klientin das eigene Expert*innenwissen punkto Prozessdesign und –führung zur Verfügung. Der Beratungsprozess stellt hier meist auch das Layout für später folgende Entwicklungsprozesse im Unternehmen.
	Nach rein <u>inhaltlichen Gesichtspunkten</u> könnte man letztlich unendlich lange Listen an Beratungsformen erstellen, wie etwa Marketingberatung, Organisationsberatung, Personalberatung, Technologieberatung, EDV-Beratung, Kostenreduktionsberatung, Nachfolgeberatung, Logistikberatung etc…		Nach rein <u>inhaltlichen Gesichtspunkten</u> könnte man letztlich unendlich lange Listen an Beratungsformen erstellen, wie etwa Marketingberatung, Organisationsberatung, Personalberatung, Technologieberatung, EDV-Beratung, Kostenreduktionsberatung, Nachfolgeberatung, Logistikberatung etc…
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	* Demzufolge haben die betrachteten Theorien auch unterschiedliche '''Basistheorien''', die etwa beschreiben, was Organisationen sind, wie diese funktionieren, wo Beratung ansetzen kann und wird.		* Demzufolge haben die betrachteten Theorien auch unterschiedliche '''Basistheorien''', die etwa beschreiben, was Organisationen sind, wie diese funktionieren, wo Beratung ansetzen kann und wird.
	* Und sie haben unterschiedliche Ansätze dazu, wie '''Veränderung''' geschieht.		* Und sie haben unterschiedliche Ansätze dazu, wie '''Veränderung''' geschieht.
	* Aus diesen Parametern (Metatheorie, Basistheorie, Veränderungstheorie) mündet eine unterschiedliche '''~~Beraterhaltung~~''', '''~~Beraterperspektive~~''' und '''Zielorientierung'''.		* Aus diesen Parametern (Metatheorie, Basistheorie, Veränderungstheorie) mündet eine unterschiedliche '''Beraterinnenhaltung''', '''Beraterinnenperspektive''' und '''Zielorientierung'''.

KLAUSNER Daniela: /* Abgrenzungsversuch Führung & Management */

2022-01-18T13:17:40Z

Abgrenzungsversuch Führung & Management

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	~~<blockquote>~~'''Verhältnis zu Zielen'''</blockquote>		'''Verhältnis zu Zielen'''</blockquote>
	\| Unpersönlich		\| Unpersönlich
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	~~<blockquote>~~'''Verhältnis zur Arbeit'''</blockquote>		'''Verhältnis zur Arbeit'''</blockquote>
	\| Konzentration auf Arbeitsprozesse. Reduziert Optionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen		\| Konzentration auf Arbeitsprozesse. Reduziert Optionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen
	\| Konzentration auf Arbeitsinhalte. Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierend Substanz gibt.		\| Konzentration auf Arbeitsinhalte. Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierend Substanz gibt.
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	~~<blockquote>~~'''Beziehung zu anderen'''</blockquote>		'''Beziehung zu anderen'''</blockquote>
	\| Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit.		\| Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit.
	\| Sucht mehr die Auseinandersetzung mit Ideen als mit Menschen.		\| Sucht mehr die Auseinandersetzung mit Ideen als mit Menschen.
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	~~<blockquote>~~'''Selbst-bild'''</blockquote>		'''Selbst-bild'''</blockquote>
	\| Identifikation mit Status quo.		\| Identifikation mit Status quo.
	\| Gefühlt der Unabhängigkeit gegenüber dem Status quo.		\| Gefühlt der Unabhängigkeit gegenüber dem Status quo.
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	<li><p>(soziale) Macht-Motivation</p></li>		<li><p>(soziale) Macht-Motivation</p></li>
	<li><p>hohe (aber nicht zu hohe) Leistungsorientierung</p></li>		<li><p>hohe (aber nicht zu hohe) Leistungsorientierung</p></li>
	<li><p>Kein allzu starkes Bedürfnis, Teil einer Gruppe zu sein</p>		<li><p>Kein allzu starkes Bedürfnis, Teil einer Gruppe zu sein</p></li>
	~~<ol style="list-style-type: decimal;">~~
	~~<li>== Einleitung zu Beratung ==</li>~~
	~~</ol~~></li>
	</ul>		</ul>

			== Einleitung zu Beratung ==
	<blockquote>''„… in der Praxis gleichen Beratungsprozesse oft eher einer Dschungelexpedition – die Orientierung ist schwierig, das Terrain unübersichtlich […] gleichzeitig sind Landkarten für den Dschungel Mangelware, […] Organisationen und Veränderungsprozesse funktionieren nicht so [...] simpel wie Schlossparks“'' <ref>Ameln, Kramer & Stark, 2009, S.9</ref> </blockquote>		<blockquote>''„… in der Praxis gleichen Beratungsprozesse oft eher einer Dschungelexpedition – die Orientierung ist schwierig, das Terrain unübersichtlich […] gleichzeitig sind Landkarten für den Dschungel Mangelware, […] Organisationen und Veränderungsprozesse funktionieren nicht so [...] simpel wie Schlossparks“'' <ref>Ameln, Kramer & Stark, 2009, S.9</ref> </blockquote>
	Sprechen wir in diesem Studienheft und der dazu gehörenden Lehrveranstaltung von „Beratung“, so meinen wir vornehmlich Formen, die sich auf wirtschaftliche Kund*innensysteme beziehen. Wir grenzen somit etwa soziale, psychologische, pädagogische Beratungsformen im engeren Sinne aus unserem Diskurs mehr oder minder aus. Obgleich einiges Grundlegendes hier auch für diesen Beratungsbereichen zutreffend sein mögen.		Sprechen wir in diesem Studienheft und der dazu gehörenden Lehrveranstaltung von „Beratung“, so meinen wir vornehmlich Formen, die sich auf wirtschaftliche Kund*innensysteme beziehen. Wir grenzen somit etwa soziale, psychologische, pädagogische Beratungsformen im engeren Sinne aus unserem Diskurs mehr oder minder aus. Obgleich einiges Grundlegendes hier auch für diesen Beratungsbereichen zutreffend sein mögen.

KLAUSNER Daniela am 18. Jänner 2022 um 13:16 Uhr

2022-01-18T13:16:08Z

KLAUSNER Daniela: /* */

2022-01-18T13:11:35Z

← Nächstältere Version		Version vom 18. Jänner 2022, 13:11 Uhr
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	* …		* …
	Folglich ist „Führung“ in unterschiedlichen Formen begreifbar und lebbar. Nach Neuberger muss man das Phänomen „Führung“ als „'''widersprüchlich, prozessual, vielgestaltig und mehrdeutig'''“ <ref>Neuberger, 2002,S.3</ref> verstehen, und damit als einen Hort der Vielfalt und der Gestaltung.		Folglich ist „Führung“ in unterschiedlichen Formen begreifbar und lebbar. Nach Neuberger muss man das Phänomen „Führung“ als „'''widersprüchlich, prozessual, vielgestaltig und mehrdeutig'''“ <ref>Neuberger, 2002,S.3</ref> verstehen, und damit als einen Hort der Vielfalt und der Gestaltung.

	~~== ==~~

	== Abgrenzungsversuch Führung & Management ==		== Abgrenzungsversuch Führung & Management ==

KLAUSNER Daniela am 18. Jänner 2022 um 13:10 Uhr

2022-01-18T13:10:27Z

JUNGBAUER Christoph: Der Seiteninhalt wurde durch einen anderen Text ersetzt: „ = Einleitung zum Studienheft und Begriffliches zu Führung = Im Sprachgebrauch finden wir „Führung“ in Vergangenheit und Gegenwart wohl mit so unterschiedlichen Konnotaten versehen vor, wie es Definitionen verschiedener Autor*innen aus unterschiedlichen Forschungsbereichen oder Praxishintergründen dazu gibt. Bereits in den 1980er Jahren berichtet Bass von über 5000 Publikationen zu „Leadership“, im deutschsprachige…“

2022-01-13T06:28:05Z

Der Seiteninhalt wurde durch einen anderen Text ersetzt: „ = Einleitung zum Studienheft und Begriffliches zu Führung = Im Sprachgebrauch finden wir „Führung“ in Vergangenheit und Gegenwart wohl mit so unterschiedlichen Konnotaten versehen vor, wie es Definitionen verschiedener Autor*innen aus unterschiedlichen Forschungsbereichen oder Praxishintergründen dazu gibt. Bereits in den 1980er Jahren berichtet Bass von über 5000 Publikationen zu „Leadership“, im deutschsprachige…“

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← Nächstältere Version		Version vom 19. Jänner 2022, 08:55 Uhr
Zeile 40:		Zeile 40:
	Bestätigende Forschungsergebnisse für diese begriffliche Trennung (siehe '''Tabelle 1: Manager*in versus Leader''') gibt es zwar keine, jedoch bringt das Gedankenexperiment sehr wohl Konturen hervor, macht Wertvolles bewusst.		Bestätigende Forschungsergebnisse für diese begriffliche Trennung (siehe '''Tabelle 1: Manager*in versus Leader''') gibt es zwar keine, jedoch bringt das Gedankenexperiment sehr wohl Konturen hervor, macht Wertvolles bewusst.

	<span id="_Ref247947903" class="anchor"></span>~~Tabelle 1: Manager*in versus~~ &~~quot~~;~~Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>~~		<span id="_Ref247947903" class="anchor"></span>

	{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"		{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
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	\| Gefühlt der Unabhängigkeit gegenüber dem Status quo.		\| Gefühlt der Unabhängigkeit gegenüber dem Status quo.
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			Tabelle 1: Manager*in versus "Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>

	Man kann in jedem Fall – alltagsplausibel - festhalten: Führungspersönlichkeiten, also „Leader“ weisen nicht immer zugleich auch Managementqualitäten auf, „Manager*innen“ verfügen im Optimalfall auch über ausgebaute Führungsqualitäten. Es gilt in jedem Fall gegenwärtig zu halten, dass bestimmte, hier am Begriff „Leader“ festgemachte Verhaltensweisen oder Schwerpunkte in unterschiedlichen Organisationen unterschiedlich Sinn machen - beziehungsweise sogar ein Störfaktor für den angestrebten Erfolg sein können.		Man kann in jedem Fall – alltagsplausibel - festhalten: Führungspersönlichkeiten, also „Leader“ weisen nicht immer zugleich auch Managementqualitäten auf, „Manager*innen“ verfügen im Optimalfall auch über ausgebaute Führungsqualitäten. Es gilt in jedem Fall gegenwärtig zu halten, dass bestimmte, hier am Begriff „Leader“ festgemachte Verhaltensweisen oder Schwerpunkte in unterschiedlichen Organisationen unterschiedlich Sinn machen - beziehungsweise sogar ein Störfaktor für den angestrebten Erfolg sein können.

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	Mit den folgenden Ansichten schließt Merron an die weiter hinten in diesem Heft näher ausgeführte Sichtweise der Lernenden Organisation <ref>Argyris & Schön, 2006</ref> und „Fünften Disziplin“ <ref>Senge, 2001</ref> an:		Mit den folgenden Ansichten schließt Merron an die weiter hinten in diesem Heft näher ausgeführte Sichtweise der Lernenden Organisation <ref>Argyris & Schön, 2006</ref> und „Fünften Disziplin“ <ref>Senge, 2001</ref> an:

	<blockquote>"''Helping an organization make significant changes is not a conceptual problem. Not a problem of tools and expert knowledge and recommendations. It is a human problem, of relationships and trust and inner stance.''" <ref>siehe <sup>13</sup></ref><sup> </sup></blockquote>		<blockquote>"''Helping an organization make significant changes is not a conceptual problem. Not a problem of tools and expert knowledge and recommendations. It is a human problem, of relationships and trust and inner stance.''" <ref>siehe <sup>13</sup></ref> <sup> </sup></blockquote>
	Letztlich wird es beide Sichtweisen brauchen – den klassischen, rational betriebswirtlichen und den „neuen“ Ansatz - um als Berater*in schöpferisch tätig zu sein. Wohl wissend, dass man immer darum ringen wird, den '''blinden Fleck''' zu minimieren, der unserem auch professionellen Tun stets innewohnt.		Letztlich wird es beide Sichtweisen brauchen – den klassischen, rational betriebswirtlichen und den „neuen“ Ansatz - um als Berater*in schöpferisch tätig zu sein. Wohl wissend, dass man immer darum ringen wird, den '''blinden Fleck''' zu minimieren, der unserem auch professionellen Tun stets innewohnt.

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	Unzählige Zusammenstellungen zu Beratungsformen, und damit Theorien und Ansätzen finden sich in diversen Lehrbüchern, Fachartikeln und Aufsätzen wieder. Je nachdem, welche Perspektive, welche Kriterien gewählt werden, finden sich auch unterschiedliche Pointierungen wieder.		Unzählige Zusammenstellungen zu Beratungsformen, und damit Theorien und Ansätzen finden sich in diversen Lehrbüchern, Fachartikeln und Aufsätzen wieder. Je nachdem, welche Perspektive, welche Kriterien gewählt werden, finden sich auch unterschiedliche Pointierungen wieder.

	Weinhäuser <ref>Weinhäuser, 1996</ref> etwa stellt die folgende Perspektive zur Verfügung, in der er die klassische Beratung, Organisationsentwicklung und Systemische Beratung einander gegenüberstellt ('''~~Abbildung 1~~''').		Weinhäuser <ref>Weinhäuser, 1996</ref> etwa stellt die folgende Perspektive zur Verfügung, in der er die klassische Beratung, Organisationsentwicklung und Systemische Beratung einander gegenüberstellt ('''Tabelle 2''').

	{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"		{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
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	<span id="_Ref248567644" class="anchor"></span>~~Abbildung 1~~: Beratungskonzepte nach Weinhäuser (1996, S.27)		<span id="_Ref248567644" class="anchor"></span>Tabelle 2: Beratungskonzepte nach Weinhäuser (1996, S.27)


	Heinecke <ref>Heinecke, 2002, S231ff.</ref> hingegen listet als Beratungsformen:		Heinecke <ref>Heinecke, 2002, S231ff.</ref> hingegen listet als Beratungsformen:

	* Die '''Experteninnenberatung''': ist letztlich ein „Geschäft mit Wissensdefiziten“ (nach Wimmer, 1991, S.59ff), in dem Beraterinnen als Fachexpertinnen agieren und das relevante Wissen einbringen, oder als Managerin auf Zeit agieren.		* Die '''Experteninnenberatung''': ist letztlich ein „Geschäft mit Wissensdefiziten“ (nach Wimmer, 1991, S.59ff), in dem Beraterinnen als Fachexpertinnen agieren und das relevante Wissen einbringen, oder als Managerin auf Zeit agieren.

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	Das Buch von Neuberger (2002) sei Ihnen ans Herz gelegt. Es bietet einen sehr breiten Einblick zum Begriff „Führung“.		Das Buch von Neuberger (2002) sei Ihnen ans Herz gelegt. Es bietet einen sehr breiten Einblick zum Begriff „Führung“.

	Nach Helmer <ref>Helmer, 1988, S. 102</ref> trägt Führung dazu bei, eine Gruppe zusammenzuhalten sowie deren Aktivitäten zu organisieren und zu kontrollieren.		Nach Helmer <ref>Helmer, 1988, S. 102</ref> trägt Führung dazu bei, eine Gruppe zusammenzuhalten sowie deren Aktivitäten zu organisieren und zu kontrollieren.

	Führung wird oft auch mit Macht und einer dominanten Position verbunden <ref>Herkner, 2004</ref> dargestellt, oder der Akzent wird auf die absichtliche, zielgerichtete soziale Beeinflussung von Personen oder Gruppen gelegt <ref>Lutz v. Rosenstiel, 1999</ref> . French und Raven <ref>French und Raven, 1959</ref> blickten im Lichte des Machtbegriffs auf „Führung“ und unterschieden Belohnungsmacht (reward power), Bestrafungsmacht (coercive power), Positionsmacht (legitimate power), Identifikationsmacht (referent power), Expertenmacht (expert power) sowie Informationsmacht (information power; wie bei gatekeepers, Thema Intranet).		Führung wird oft auch mit Macht und einer dominanten Position verbunden <ref>Herkner, 2004</ref> dargestellt, oder der Akzent wird auf die absichtliche, zielgerichtete soziale Beeinflussung von Personen oder Gruppen gelegt <ref>Lutz v. Rosenstiel, 1999</ref> . French und Raven <ref>French und Raven, 1959</ref> blickten im Lichte des Machtbegriffs auf „Führung“ und unterschieden Belohnungsmacht (reward power), Bestrafungsmacht (coercive power), Positionsmacht (legitimate power), Identifikationsmacht (referent power), Expertenmacht (expert power) sowie Informationsmacht (information power; wie bei gatekeepers, Thema Intranet).

	„Führung“ findet man sehr unterschiedlich pointiert: im Laufe der Jahrzehnte entwickelten sich die bestehenden Organisationsformen weiter, es wandelte sich das Menschenbild in der Wirtschaft, und ebenso die entsprechenden Forschungsparadigmen, „Führung“ findet man demnach als… <ref>Steinle, 1995</ref>		„Führung“ findet man sehr unterschiedlich pointiert: im Laufe der Jahrzehnte entwickelten sich die bestehenden Organisationsformen weiter, es wandelte sich das Menschenbild in der Wirtschaft, und ebenso die entsprechenden Forschungsparadigmen, „Führung“ findet man demnach als… <ref>Steinle, 1995</ref>
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	== Abgrenzungsversuch Führung & Management ==		== Abgrenzungsversuch Führung & Management ==

	Im Betriebsalltag wird nur sehr selten eine klare Abgrenzung zwischen „Führung“ und Management, zwischen „Leader“ und ~~„Manager“~~ gemacht. Zaleznik <ref>Zaleznik, 1977</ref> hatte sich erstmals (aus psychoanalytischer Sicht) dieser Unterscheidung in den späten 1970ern gewidmet. Seine Überlegungen haben sehr wohl Eingang in unser Alltagsdenken und in die Alltagssprache gefunden.		Im Betriebsalltag wird nur sehr selten eine klare Abgrenzung zwischen „Führung“ und Management, zwischen „Leader“ und „Manager*in“ gemacht. Zaleznik <ref>Zaleznik, 1977</ref> hatte sich erstmals (aus psychoanalytischer Sicht) dieser Unterscheidung in den späten 1970ern gewidmet. Seine Überlegungen haben sehr wohl Eingang in unser Alltagsdenken und in die Alltagssprache gefunden.

	Bestätigende Forschungsergebnisse für diese begriffliche Trennung (siehe '''Tabelle 1''') gibt es zwar keine, jedoch bringt das Gedankenexperiment sehr wohl Konturen hervor, macht Wertvolles bewusst.		Bestätigende Forschungsergebnisse für diese begriffliche Trennung (siehe '''Tabelle 1: Manager*in versus Leader''') gibt es zwar keine, jedoch bringt das Gedankenexperiment sehr wohl Konturen hervor, macht Wertvolles bewusst.

	<span id="_Ref247947903" class="anchor"></span>Tabelle 1: Manager*in versus "Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>		<span id="_Ref247947903" class="anchor"></span>Tabelle 1: Manager*in versus "Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>

	{\|		{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
	! width="11%" \|		! width="11%" \|
	! width="42%" \| '''Manager*in'''		! width="42%" \| '''Manager*in'''
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	Allerdings muss auch hier festgehalten werden, dass es mindestens ebenso viele Kataloge zu Messkriterien wie Autor*innen über Führungsphänomene gibt, und jede Unternehmenskultur letztlich ihre eigenen Gewichtungen treffen wird.		Allerdings muss auch hier festgehalten werden, dass es mindestens ebenso viele Kataloge zu Messkriterien wie Autor*innen über Führungsphänomene gibt, und jede Unternehmenskultur letztlich ihre eigenen Gewichtungen treffen wird.

	Heute findet man in Unternehmen unterschiedliche Kombinationen aus betriebswirtschaftlichen und psychologischen, aus Effizienz- und Humandimension, aus objektiven und subjektiven Kriterien zur Beurteilung der Führungsleistung. Berater*innenseitig ist es sicher klug, in der Anbahnungsphase bei einem Unternehmen auch mit zu erkunden, welche Kriterien bislang offiziell zur Führungsbeurteilung ~~heran gezogen~~ wurden.		Heute findet man in Unternehmen unterschiedliche Kombinationen aus betriebswirtschaftlichen und psychologischen, aus Effizienz- und Humandimension, aus objektiven und subjektiven Kriterien zur Beurteilung der Führungsleistung. Berater*innenseitig ist es sicher klug, in der Anbahnungsphase bei einem Unternehmen auch mit zu erkunden, welche Kriterien bislang offiziell zur Führungsbeurteilung herangezogen wurden.

	Im Hintergrund steht die erlebte und auch empirisch untermauerte Annahme, dass der Unternehmenserfolg in wesentlicher Form von den Aktivitäten der Führungskräfte geprägt wird. Neuberger schlug 2002 vor, Gütekriterien für die verwendeten Maße einzuführen, wie diese auch bei psychologischen Testverfahren angewendet werden: Objektivität, Reliabilität, Ökonomie, Gültigkeit, Transparenz und Repräsentativität. Neuere Instrumente versuchen diesen heute auch zu entsprechen (siehe z.B. „ALQ“ in 5.11 „Authentische Führung“).		Im Hintergrund steht die erlebte und auch empirisch untermauerte Annahme, dass der Unternehmenserfolg in wesentlicher Form von den Aktivitäten der Führungskräfte geprägt wird. Neuberger schlug 2002 vor, Gütekriterien für die verwendeten Maße einzuführen, wie diese auch bei psychologischen Testverfahren angewendet werden: Objektivität, Reliabilität, Ökonomie, Gültigkeit, Transparenz und Repräsentativität. Neuere Instrumente versuchen diesen heute auch zu entsprechen (siehe z.B. „ALQ“ in 5.11 „Authentische Führung“).
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	Weinhäuser <ref>Weinhäuser, 1996</ref> etwa stellt die folgende Perspektive zur Verfügung, in der er die klassische Beratung, Organisationsentwicklung und Systemische Beratung einander gegenüberstellt ('''Abbildung 1''').		Weinhäuser <ref>Weinhäuser, 1996</ref> etwa stellt die folgende Perspektive zur Verfügung, in der er die klassische Beratung, Organisationsentwicklung und Systemische Beratung einander gegenüberstellt ('''Abbildung 1''').

	{\|		{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
	! width="15%" \|		! width="15%" \|
	! width="23%" \| '''Klassische Beratung'''		! width="23%" \| '''Klassische Beratung'''

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	Das Buch von Neuberger (2002) sei Ihnen ans Herz gelegt. Es bietet einen sehr breiten Einblick zum Begriff „Führung“.		Das Buch von Neuberger (2002) sei Ihnen ans Herz gelegt. Es bietet einen sehr breiten Einblick zum Begriff „Führung“.

	Nach Helmer <ref>Helmer, 1988, S. 102</ref> trägt Führung dazu bei, eine Gruppe zusammenzuhalten sowie deren Aktivitäten zu organisieren und zu kontrollieren.		Nach Helmer <ref>Helmer, 1988, S. 102</ref> trägt Führung dazu bei, eine Gruppe zusammenzuhalten sowie deren Aktivitäten zu organisieren und zu kontrollieren.

	Führung wird oft auch mit Macht und einer dominanten Position verbunden <ref>Herkner, 2004</ref> dargestellt, oder der Akzent wird auf die absichtliche, zielgerichtete soziale Beeinflussung von Personen oder Gruppen gelegt <ref>Lutz v. Rosenstiel, 1999</ref> . French und Raven <ref>French und Raven, 1959</ref> blickten im Lichte des Machtbegriffs auf „Führung“ und unterschieden Belohnungsmacht (reward power), Bestrafungsmacht (coercive power), Positionsmacht (legitimate power), Identifikationsmacht (referent power), Expertenmacht (expert power) sowie Informationsmacht (information power; wie bei gatekeepers, Thema Intranet).		Führung wird oft auch mit Macht und einer dominanten Position verbunden <ref>Herkner, 2004</ref> dargestellt, oder der Akzent wird auf die absichtliche, zielgerichtete soziale Beeinflussung von Personen oder Gruppen gelegt <ref>Lutz v. Rosenstiel, 1999</ref> . French und Raven <ref>French und Raven, 1959</ref> blickten im Lichte des Machtbegriffs auf „Führung“ und unterschieden Belohnungsmacht (reward power), Bestrafungsmacht (coercive power), Positionsmacht (legitimate power), Identifikationsmacht (referent power), Expertenmacht (expert power) sowie Informationsmacht (information power; wie bei gatekeepers, Thema Intranet).

	„Führung“ findet man sehr unterschiedlich pointiert: im Laufe der Jahrzehnte entwickelten sich die bestehenden Organisationsformen weiter, es wandelte sich das Menschenbild in der Wirtschaft, und ebenso die entsprechenden Forschungsparadigmen, „Führung“ findet man demnach als… <ref>Steinle, 1995</ref>		„Führung“ findet man sehr unterschiedlich pointiert: im Laufe der Jahrzehnte entwickelten sich die bestehenden Organisationsformen weiter, es wandelte sich das Menschenbild in der Wirtschaft, und ebenso die entsprechenden Forschungsparadigmen, „Führung“ findet man demnach als… <ref>Steinle, 1995</ref>

	* Als Prozess und Eigenschaft <ref>Jago (1982, zitiert nach Kirchler, 2005)</ref>		* Als Prozess und Eigenschaft <ref>Jago (1982, zitiert nach Kirchler, 2005)</ref>
	* Als Prozess der Beeinflussung ( der laufenden Interpretation von Ereignissen, der Wahl von Zielen und Strategien, der Ablauforganisation, der ~~Mitarbeitermotivation~~, der Beziehungsführung etc.) <ref>Yukl (1998)</ref>		* Als Prozess der Beeinflussung (der laufenden Interpretation von Ereignissen, der Wahl von Zielen und Strategien, der Ablauforganisation, der Mitarbeiter*innenmotivation, der Beziehungsführung etc.) <ref>Yukl (1998)</ref>
	* Als Rolle		* Als Rolle
	* Als Autorität und Herrschaft		* Als Autorität und Herrschaft
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	* Als Veränderungsbegleitung		* Als Veränderungsbegleitung
	* …		* …
	Folglich ist „Führung“ in unterschiedlichen Formen begreifbar und lebbar. Nach Neuberger muss man das Phänomen „Führung“ als „'''widersprüchlich, prozessual, vielgestaltig und mehrdeutig'''“ <ref>Neuberger, 2002,S.3</ref> verstehen, und damit als einen Hort der Vielfalt und der Gestaltung.		Folglich ist „Führung“ in unterschiedlichen Formen begreifbar und lebbar. Nach Neuberger muss man das Phänomen „Führung“ als „'''widersprüchlich, prozessual, vielgestaltig und mehrdeutig'''“ <ref>Neuberger, 2002,S.3</ref> verstehen, und damit als einen Hort der Vielfalt und der Gestaltung.

	== ==		== ==
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	== Abgrenzungsversuch Führung & Management ==		== Abgrenzungsversuch Führung & Management ==

	Im Betriebsalltag wird nur sehr selten eine klare Abgrenzung zwischen „Führung“ und Management, zwischen „Leader“ und „Manager“ gemacht. Zaleznik <ref>Zaleznik, 1977</ref> hatte sich erstmals (aus psychoanalytischer Sicht) dieser Unterscheidung in den späten 1970ern gewidmet. Seine Überlegungen haben sehr wohl Eingang in unser Alltagsdenken und in die Alltagssprache gefunden.		Im Betriebsalltag wird nur sehr selten eine klare Abgrenzung zwischen „Führung“ und Management, zwischen „Leader“ und „Manager“ gemacht. Zaleznik <ref>Zaleznik, 1977</ref> hatte sich erstmals (aus psychoanalytischer Sicht) dieser Unterscheidung in den späten 1970ern gewidmet. Seine Überlegungen haben sehr wohl Eingang in unser Alltagsdenken und in die Alltagssprache gefunden.

	Bestätigende Forschungsergebnisse für diese begriffliche Trennung (siehe '''Tabelle 1''') gibt es zwar keine, jedoch bringt das Gedankenexperiment sehr wohl Konturen hervor, macht Wertvolles bewusst.		Bestätigende Forschungsergebnisse für diese begriffliche Trennung (siehe '''Tabelle 1''') gibt es zwar keine, jedoch bringt das Gedankenexperiment sehr wohl Konturen hervor, macht Wertvolles bewusst.

	<span id="_Ref247947903" class="anchor"></span>Tabelle 1: Manager*in versus "Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>		<span id="_Ref247947903" class="anchor"></span>Tabelle 1: Manager*in versus "Leader" <ref>Kirchler, 2005, S.463</ref>

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	<blockquote>''„… in der Praxis gleichen Beratungsprozesse oft eher einer Dschungelexpedition – die Orientierung ist schwierig, das Terrain unübersichtlich […] gleichzeitig sind Landkarten für den Dschungel Mangelware, […] Organisationen und Veränderungsprozesse funktionieren nicht so [...] simpel wie Schlossparks“'' <ref>Ameln, Kramer & Stark, 2009, S.9</ref> </blockquote>		<blockquote>''„… in der Praxis gleichen Beratungsprozesse oft eher einer Dschungelexpedition – die Orientierung ist schwierig, das Terrain unübersichtlich […] gleichzeitig sind Landkarten für den Dschungel Mangelware, […] Organisationen und Veränderungsprozesse funktionieren nicht so [...] simpel wie Schlossparks“'' <ref>Ameln, Kramer & Stark, 2009, S.9</ref> </blockquote>
	Sprechen wir in diesem Studienheft und der dazu gehörenden Lehrveranstaltung von „Beratung“, so meinen wir vornehmlich Formen, die sich auf wirtschaftliche Kund*innensysteme beziehen. Wir grenzen somit etwa soziale, psychologische, pädagogische Beratungsformen im engeren Sinne aus unserem Diskurs mehr oder minder aus. Obgleich einiges Grundlegendes hier auch für diesen Beratungsbereichen zutreffend sein mögen.		Sprechen wir in diesem Studienheft und der dazu gehörenden Lehrveranstaltung von „Beratung“, so meinen wir vornehmlich Formen, die sich auf wirtschaftliche Kund*innensysteme beziehen. Wir grenzen somit etwa soziale, psychologische, pädagogische Beratungsformen im engeren Sinne aus unserem Diskurs mehr oder minder aus. Obgleich einiges Grundlegendes hier auch für diesen Beratungsbereichen zutreffend sein mögen.

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	'''Klassische Ansätze''' zur Beratung agieren aus einer rationalen Perspektive heraus, blicken auf Unternehmen(steile) als steuerbare, planbare Einheiten, identifizieren Probleme, stützen sich auf Fachwissen. Sie orientieren sich an passenden Strategien, Methoden und Tools, um den Erfolg der Kund*innen zu stärken – und damit der Beratung selbst Erfolg zu bescheren. Die „klassische“ Beratung verfolgt letztlich das Ziel, das Unternehmen den veränderten Umgebungsparametern optimal anzupassen. Mit „klassisch“ wird zumeist ein mehr oder weniger starker Fokus auf betriebswirtschaftliche Elemente verstanden.		'''Klassische Ansätze''' zur Beratung agieren aus einer rationalen Perspektive heraus, blicken auf Unternehmen(steile) als steuerbare, planbare Einheiten, identifizieren Probleme, stützen sich auf Fachwissen. Sie orientieren sich an passenden Strategien, Methoden und Tools, um den Erfolg der Kund*innen zu stärken – und damit der Beratung selbst Erfolg zu bescheren. Die „klassische“ Beratung verfolgt letztlich das Ziel, das Unternehmen den veränderten Umgebungsparametern optimal anzupassen. Mit „klassisch“ wird zumeist ein mehr oder weniger starker Fokus auf betriebswirtschaftliche Elemente verstanden.

	Meistens grenzt man damit von Systemischer Beratung oder etwa Psychoanalytischer Beratung ab, jedoch nicht immer: Viennalyn Castillo etwa fasst unter „klassischen Formen“ die Gutachter*innentätigkeit, die Fachberatung, die Prozessberatung, die Organisationsentwicklung und die Systemische Beratung zusammen! Nach Heinecke <ref>Heinecke, 2002</ref> hingegen sind klassische Ansätze alle jene, die nicht aus der Human Relations-Bewegung (siehe Menschenbilder) oder aus der Systemtheorie entstammen.		Meistens grenzt man damit von Systemischer Beratung oder etwa Psychoanalytischer Beratung ab, jedoch nicht immer: Viennalyn Castillo etwa fasst unter „klassischen Formen“ die Gutachter*innentätigkeit, die Fachberatung, die Prozessberatung, die Organisationsentwicklung und die Systemische Beratung zusammen! Nach Heinecke <ref>Heinecke, 2002</ref> hingegen sind klassische Ansätze alle jene, die nicht aus der Human Relations-Bewegung (siehe Menschenbilder) oder aus der Systemtheorie entstammen.

	Dem gegenüber verstehen sich '''Gegenpositionen''' aus der Sicht auf Organisationen als letztlich irrationale, unsteuerbare (weil selbst gesteuerte) Systeme. Im Kernbereich finden sich darum auch das Ringen um die nicht Planbarkeit, das Dealen mit latenten Funktionen, versteckten Agenden und mit dem Scheitern. Hier sind – im Regelfall – systemische Beratungsansätze, soziopolitische Ansätze, psychotherapeutische Beratungsansätze etc. zu finden. Keith Merron <ref>Merron, 2005</ref> etwa kondensiert aus 25 Jahren Beratungserfahrung und unzähligen Interviews mit Beraterinnen“stars“, dass der schwerwiegendste systematische Fehler „schlechter“ (rein rationaler, klassischer) Beratung in der Vergangenheit war, den Techniken, Methoden und Werkzeugen fast magische Qualitäten der Wirksamkeit zuzuschreiben, und zu glauben, dass Beratung im guten „Rat“ für Klientinnenprobleme bestünde. Klassische Ansätze fallen ihm zufolge meist einem Beraterinnenzentrismus zum Opfer, hingegen sind neue Ansätze „client-centred approaches“, hier stehen also Kundinnen im Zentrum, und nicht die Beraterinnen und die Beratung. „Nicht klassisch“ wäre hier etwa die Sichtweise, dass das (gute) Ergebnis den Kundinnen „gehört“, und sich dies nicht die Beraterinnen an die Fahne heften. Kundinnen traut man zu vollauf imstande zu sein, ihre eigenen Probleme zu lösen und sich selbst zu verändern. Demnach postuliert Merron für '''„neue“ Beratungsansätze''', dass es		Dem gegenüber verstehen sich '''Gegenpositionen''' aus der Sicht auf Organisationen als letztlich irrationale, unsteuerbare (weil selbst gesteuerte) Systeme. Im Kernbereich finden sich darum auch das Ringen um die nicht Planbarkeit, das Dealen mit latenten Funktionen, versteckten Agenden und mit dem Scheitern. Hier sind – im Regelfall – systemische Beratungsansätze, soziopolitische Ansätze, psychotherapeutische Beratungsansätze etc. zu finden. Keith Merron <ref>Merron, 2005</ref> etwa kondensiert aus 25 Jahren Beratungserfahrung und unzähligen Interviews mit Beraterinnen“stars“, dass der schwerwiegendste systematische Fehler „schlechter“ (rein rationaler, klassischer) Beratung in der Vergangenheit war, den Techniken, Methoden und Werkzeugen fast magische Qualitäten der Wirksamkeit zuzuschreiben, und zu glauben, dass Beratung im guten „Rat“ für Klientinnenprobleme bestünde. Klassische Ansätze fallen ihm zufolge meist einem Beraterinnenzentrismus zum Opfer, hingegen sind neue Ansätze „client-centred approaches“, hier stehen also Kundinnen im Zentrum, und nicht die Beraterinnen und die Beratung. „Nicht klassisch“ wäre hier etwa die Sichtweise, dass das (gute) Ergebnis den Kundinnen „gehört“, und sich dies nicht die Beraterinnen an die Fahne heften. Kundinnen traut man zu vollauf imstande zu sein, ihre eigenen Probleme zu lösen und sich selbst zu verändern. Demnach postuliert Merron für '''„neue“ Beratungsansätze''', dass es

	* um '''Lernen''' gehe - statt um Wissen,		* um '''Lernen''' gehe - statt um Wissen,
	* um gute '''Lösungen''' - statt um Methoden		* um gute '''Lösungen''' - statt um Methoden
	* um '''Veränderung''' - statt um Problemlösung.		* um '''Veränderung''' - statt um Problemlösung.
	Mit den folgenden Ansichten schließt Merron an die weiter hinten in diesem Heft näher ausgeführte Sichtweise der Lernenden Organisation <ref>Argyris & Schön, 2006</ref> und „Fünften Disziplin“ <ref>Senge, 2001</ref> an:		Mit den folgenden Ansichten schließt Merron an die weiter hinten in diesem Heft näher ausgeführte Sichtweise der Lernenden Organisation <ref>Argyris & Schön, 2006</ref> und „Fünften Disziplin“ <ref>Senge, 2001</ref> an:

	<blockquote>"''Helping an organization make significant changes is not a conceptual problem. Not a problem of tools and expert knowledge and recommendations. It is a human problem, of relationships and trust and inner stance.''"13</blockquote>		<blockquote>"''Helping an organization make significant changes is not a conceptual problem. Not a problem of tools and expert knowledge and recommendations. It is a human problem, of relationships and trust and inner stance.''"13</blockquote>
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	Unzählige Zusammenstellungen zu Beratungsformen, und damit Theorien und Ansätzen finden sich in diversen Lehrbüchern, Fachartikeln und Aufsätzen wieder. Je nachdem, welche Perspektive, welche Kriterien gewählt werden, finden sich auch unterschiedliche Pointierungen wieder.		Unzählige Zusammenstellungen zu Beratungsformen, und damit Theorien und Ansätzen finden sich in diversen Lehrbüchern, Fachartikeln und Aufsätzen wieder. Je nachdem, welche Perspektive, welche Kriterien gewählt werden, finden sich auch unterschiedliche Pointierungen wieder.

	Weinhäuser <ref>Weinhäuser, 1996</ref> etwa stellt die folgende Perspektive zur Verfügung, in der er die klassische Beratung, Organisationsentwicklung und Systemische Beratung einander gegenüberstellt ('''Abbildung 1''').		Weinhäuser <ref>Weinhäuser, 1996</ref> etwa stellt die folgende Perspektive zur Verfügung, in der er die klassische Beratung, Organisationsentwicklung und Systemische Beratung einander gegenüberstellt ('''Abbildung 1''').

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	<span id="_Ref248567644" class="anchor"></span>Abbildung 1: Beratungskonzepte nach Weinhäuser (1996, S.27)		<span id="_Ref248567644" class="anchor"></span>Abbildung 1: Beratungskonzepte nach Weinhäuser (1996, S.27)

	Heinecke <ref>Heinecke, 2002, S231ff.</ref> hingegen listet als Beratungsformen:		Heinecke <ref>Heinecke, 2002, S231ff.</ref> hingegen listet als Beratungsformen:

	* Die '''Expertenberatung''': ist letztlich ein „Geschäft mit Wissensdefiziten“ (nach Wimmer, 1991, S.59ff), in dem Berater als Fachexpertinnen agieren und das relevante Wissen einbringen, oder als Managerin auf Zeit agieren.		* Die '''Expertenberatung''': ist letztlich ein „Geschäft mit Wissensdefiziten“ (nach Wimmer, 1991, S.59ff), in dem Berater als Fachexpertinnen agieren und das relevante Wissen einbringen, oder als Managerin auf Zeit agieren.