Beratungstheorie - Strategieberatung - Versionsgeschichte

KLAUSNER Daniela: /* Ansätze strategischer Unternehmensberatung */

2022-01-20T07:07:39Z

Ansätze strategischer Unternehmensberatung

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	* '''Instrumente''' helfen bei der Erstellung von Strategien ('''Abbildung 8)'''. Die meisten sind Orientierungsraster, „<u>Frameworks</u>“ um zu strukturieren. Einige andere Instrumente erleichtern den <u>Prozess</u> von der Entstehung bis zur Umsetzung. Weitere Instrumente sind sogenannte „präskriptive“ Tools, die „<u>wenn- dann</u>“ Richtungen vorgeben. Instrumente erleichtern strategische Arbeit, die Strategie geben sie jedoch nicht. Instrumente stellen Begriffe zur Verfügung, um über das Komplexe sprechen zu können, die vereinfachen durch Erfahrung und empirisches Wissen und sie erlauben eine passende individuelle Interpretation für und durch das Kund*innenunternehmen.		* '''Instrumente''' helfen bei der Erstellung von Strategien ('''Abbildung 8)'''. Die meisten sind Orientierungsraster, „<u>Frameworks</u>“ um zu strukturieren. Einige andere Instrumente erleichtern den <u>Prozess</u> von der Entstehung bis zur Umsetzung. Weitere Instrumente sind sogenannte „präskriptive“ Tools, die „<u>wenn- dann</u>“ Richtungen vorgeben. Instrumente erleichtern strategische Arbeit, die Strategie geben sie jedoch nicht. Instrumente stellen Begriffe zur Verfügung, um über das Komplexe sprechen zu können, die vereinfachen durch Erfahrung und empirisches Wissen und sie erlauben eine passende individuelle Interpretation für und durch das Kund*innenunternehmen.
	Professionelle Strategieberatung setzt bewusst und kritisch jene '''Instrumente''' dort ein, wo sie hilfreich sind. Frameworks erleichtern das theoretische Betrachten, Analysieren und Ausrichten von Strategieinhalten an die Wirklichkeit. Echte strategiebezogene Instrumente sind jene im Mittelbereich in '''Abbildung 8'''.
			Professionelle Strategieberatung setzt bewusst und kritisch jene '''Instrumente''' dort ein, wo sie hilfreich sind. Frameworks erleichtern das theoretische Betrachten, Analysieren und Ausrichten von Strategieinhalten an die Wirklichkeit. Echte strategiebezogene Instrumente sind jene im Mittelbereich in '''Abbildung 8'''.
	[[file:img1642647440734.png\|300px\|none\|thumb\|Abbildung 8: Einteilung von Instrumenten zur Strategieberatung (nach Scherr, Berg, König und Rall , in Bamberger, 2008, S.132)]]		[[file:img1642647440734.png\|300px\|none\|thumb\|Abbildung 8: Einteilung von Instrumenten zur Strategieberatung (nach Scherr, Berg, König und Rall , in Bamberger, 2008, S.132)]]

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2022-01-20T07:03:28Z

Ansätze strategischer Unternehmensberatung

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	* Es gibt keine Standardstrategien, sondern nur '''individualisierte,''' für das Unternehmen in seiner gegenwärtigen Situation, und '''spezifische Strategien,''' für das konkrete Anliegen, Problem, Ziel.		* Es gibt keine Standardstrategien, sondern nur '''individualisierte,''' für das Unternehmen in seiner gegenwärtigen Situation, und '''spezifische Strategien,''' für das konkrete Anliegen, Problem, Ziel.
	* '''Gute Strategien sind zugleich Wissenschaft und Kunst''' (Ordnung und Ratio sowie Chaos, Kreativität, Intuition).		* '''Gute Strategien sind zugleich Wissenschaft und Kunst''' (Ordnung und Ratio sowie Chaos, Kreativität, Intuition).
	[[file:img1642647001308.png\|~~400px~~\|~~center~~\|thumb\|Abbildung 7: Strategien entwickeln - zwischen (nicht) Konsens und (nicht) Planbarkeit (aus Bamberger, 2008, S.84).]]		[[file:img1642647001308.png\|300px\|none\|thumb\|Abbildung 7: Strategien entwickeln - zwischen (nicht) Konsens und (nicht) Planbarkeit (aus Bamberger, 2008, S.84).]]

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2022-01-20T07:02:24Z

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2022-01-19T09:58:42Z

Ansätze strategischer Unternehmensberatung

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	<li><p>Klassische Beratung ist per se nicht geschützt vor dem „'''winning curse effect'''“ <ref>Thaler, 1992</ref> : erfahrener Erfolg führt zu Fehleinschätzung der komplexen Realität, zu falschen weil zu sicheren Prognosen und damit zu ruinösem Verhalten, indem man übermäßige Investitionen oder Veränderung oder Einsparungen beschließt.</p></li>		<li><p>Klassische Beratung ist per se nicht geschützt vor dem „'''winning curse effect'''“ <ref>Thaler, 1992</ref> : erfahrener Erfolg führt zu Fehleinschätzung der komplexen Realität, zu falschen weil zu sicheren Prognosen und damit zu ruinösem Verhalten, indem man übermäßige Investitionen oder Veränderung oder Einsparungen beschließt.</p></li>
	</ul>		</ul>


	Anschließend an diese durchaus kritische, wenn nicht sogar skeptische Betrachtung klassischer strategischer Beratung wenden wir uns nun mit diesem Wissen als Hintergrund den '''positiven Sichtweisen auf Strategieberatung''' in etwas vertiefter Form zu.		Anschließend an diese durchaus kritische, wenn nicht sogar skeptische Betrachtung klassischer strategischer Beratung wenden wir uns nun mit diesem Wissen als Hintergrund den '''positiven Sichtweisen auf Strategieberatung''' in etwas vertiefter Form zu.

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2022-01-19T09:58:22Z

Ansätze strategischer Unternehmensberatung

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Zeile 12:		Zeile 12:

	Zentrale Expertisen und Wissensbestände von kleinen oder großen, lokalen oder internationalen Consulter bauen zunehmend auf '''intelligenten Wissensmanagementtools''' auf. Wie anders könnten sonst die relevanten Erfahrungen und Muster aus verschiedenen Kundinnenprojekten, von vielen Beraterinnen und Expertinnen angereichert, und auf neue Kundinnensituationen umgelegt werden. '''Analyse- und Beratungsinstrumente''' gibt es wahrscheinlich exponentiell viele, auch weil jede/r Expertenberater*in darum bemüht ist, Instrumenten einen eigenen Stempel und damit auch Marke/ Brand sowie Schutz zu geben.		Zentrale Expertisen und Wissensbestände von kleinen oder großen, lokalen oder internationalen Consulter bauen zunehmend auf '''intelligenten Wissensmanagementtools''' auf. Wie anders könnten sonst die relevanten Erfahrungen und Muster aus verschiedenen Kundinnenprojekten, von vielen Beraterinnen und Expertinnen angereichert, und auf neue Kundinnensituationen umgelegt werden. '''Analyse- und Beratungsinstrumente''' gibt es wahrscheinlich exponentiell viele, auch weil jede/r Expertenberater*in darum bemüht ist, Instrumenten einen eigenen Stempel und damit auch Marke/ Brand sowie Schutz zu geben.


	Consulting ist stets '''Beratung in Projektform'''. Im Hintergrund stehen immer bestimmte '''Phasen der Beratung''':		Consulting ist stets '''Beratung in Projektform'''. Im Hintergrund stehen immer bestimmte '''Phasen der Beratung''':

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2022-01-19T09:58:06Z

Ansätze strategischer Unternehmensberatung

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	* Evaluation und Ausblick		* Evaluation und Ausblick
	* After-Selling (nachrückende Ziele, neue Auftragsoptionen zur Sicherung etc.)		* After-Selling (nachrückende Ziele, neue Auftragsoptionen zur Sicherung etc.)


	Ebenso sind bestimmte '''standardisierte Basistools''' stets die Wurzel der individualisierten Instrumente, einige davon seien hier stellvertretend erwähnt:		Ebenso sind bestimmte '''standardisierte Basistools''' stets die Wurzel der individualisierten Instrumente, einige davon seien hier stellvertretend erwähnt:

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2022-01-19T09:57:43Z

Ansätze strategischer Unternehmensberatung

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2022-01-19T09:54:57Z

Ansätze strategischer Unternehmensberatung

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	Blicken wir auf die Organisationstheorien in Kapitel [[Beratungstheorie -_Menschenbilder\|Menschenbilder]] zurück, so finden wir vor allem den <u>Taylorismus</u> und das <u>Bürokratiemodell</u> von Max Weber, aber auch TQM, CRM, neue soziotechnische Sichtweisen als entsprechenden Hintergrund, auf dem diese Form der Beratung ansetzt. Im metaphorischen Modell sprechen wir von der Sicht des '''Unternehmens als Maschine''', in der es formale Strukturen und Prozesse gibt und in dem '''Beraterinnen quasi als Ingenieurinnen''' das Management mit Expert*innenenwissen unterstützt: Strategieberatung analysiert die derzeitige Unternehmens- und Marktsituation nach anerkannten Methoden und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen und schlägt ein Re-design und die passende Umsetzung vor. Der Mehrwert dieser externen Leistung besteht vor allem in der jahrelangen oder meist jahrzehntelangen Erfahrung und dem (zumindest partiellen) Wissensvorsprung, den Beratungsfirmen haben, wenn sie analysieren, und beraten, wie man Probleme (in welcher Umgebung) optimal löst.		Blicken wir auf die Organisationstheorien in Kapitel [[Beratungstheorie -_Menschenbilder\|Menschenbilder]] zurück, so finden wir vor allem den <u>Taylorismus</u> und das <u>Bürokratiemodell</u> von Max Weber, aber auch TQM, CRM, neue soziotechnische Sichtweisen als entsprechenden Hintergrund, auf dem diese Form der Beratung ansetzt. Im metaphorischen Modell sprechen wir von der Sicht des '''Unternehmens als Maschine''', in der es formale Strukturen und Prozesse gibt und in dem '''Beraterinnen quasi als Ingenieurinnen''' das Management mit Expert*innenenwissen unterstützt: Strategieberatung analysiert die derzeitige Unternehmens- und Marktsituation nach anerkannten Methoden und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen und schlägt ein Re-design und die passende Umsetzung vor. Der Mehrwert dieser externen Leistung besteht vor allem in der jahrelangen oder meist jahrzehntelangen Erfahrung und dem (zumindest partiellen) Wissensvorsprung, den Beratungsfirmen haben, wenn sie analysieren, und beraten, wie man Probleme (in welcher Umgebung) optimal löst.

	Strategieberatung ist Fachberatung, Expert*innenberatung und wird alltagssprachlich allgemein als „'''Consulting'''“ bezeichnet. Die weltgrößten Beratungsfirmen agieren in dieser Form und zeichnen damit auch das angelsächsisch geprägte Modell einer strategischen Unternehmensberatung. Denken Sie an McKinsey, Boston Consulting Group, Roland Berger, Deloitte. Um einen mengenmäßigen Überblick zu haben: eine Reihe von Studien zeigt, dass nur 24% der deutschen Unternehmen häufiger nach strategischer Beratung fragen <ref>Bierach, 1996</ref> .		Strategieberatung ist Fachberatung, Expert*innenberatung und wird alltagssprachlich allgemein als „'''Consulting'''“ bezeichnet. Die weltgrößten Beratungsfirmen agieren in dieser Form und zeichnen damit auch das angelsächsisch geprägte Modell einer strategischen Unternehmensberatung. Denken Sie an McKinsey, Boston Consulting Group, Roland Berger, Deloitte. Um einen mengenmäßigen Überblick zu haben: eine Reihe von Studien zeigt, dass nur 24% der deutschen Unternehmen häufiger nach strategischer Beratung fragen <ref>Bierach, 1996</ref>.


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	Im Regelfall bindet Beratungsleistung an anerkannte akademische Wissensbestände an, um mehr als plausibel zu sein, um sich zu begründen, auch aus Fragen der Beratungshaftung heraus.		Im Regelfall bindet Beratungsleistung an anerkannte akademische Wissensbestände an, um mehr als plausibel zu sein, um sich zu begründen, auch aus Fragen der Beratungshaftung heraus.

	~~''''''~~

	'''So ist Beratung professionell - und limitiert zugleich.''' Denn '''Innovation für hochkomplexe, dynamische Problemlagen''' kann oft schwer ausreichen, wenn sie nur ein kleines Spielbein erlaubt und sich stets auf bereits „Gewusstes“ beziehen will. Bamberger <ref>Bamberger, 2008</ref> weist hierbei auf die eklatante Reduktion von Komplexität hin, auf die Fraglichkeit so mancher theoretischer Aussagen oder Verknüpfungen oder darauf, dass erfolgreiche Lösungen auch ein Stück weit '''kulturabhängig''' sein können. Wie bereits weiter oben beschrieben, schaffen auch Berater*innen selber bestimmte '''Moden''' und damit bevorzugte Analyse- sowie Lösungskonzepte, die selbstredend nur selten die optimale Alternative darstellen.		'''So ist Beratung professionell - und limitiert zugleich.''' Denn '''Innovation für hochkomplexe, dynamische Problemlagen''' kann oft schwer ausreichen, wenn sie nur ein kleines Spielbein erlaubt und sich stets auf bereits „Gewusstes“ beziehen will. Bamberger <ref>Bamberger, 2008</ref> weist hierbei auf die eklatante Reduktion von Komplexität hin, auf die Fraglichkeit so mancher theoretischer Aussagen oder Verknüpfungen oder darauf, dass erfolgreiche Lösungen auch ein Stück weit '''kulturabhängig''' sein können. Wie bereits weiter oben beschrieben, schaffen auch Berater*innen selber bestimmte '''Moden''' und damit bevorzugte Analyse- sowie Lösungskonzepte, die selbstredend nur selten die optimale Alternative darstellen.

KLAUSNER Daniela am 19. Jänner 2022 um 09:50 Uhr

2022-01-19T09:50:58Z

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2022-01-19T09:34:40Z

Ansätze strategischer Unternehmensberatung

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	<li><p>Klassische strategische Beratung findet passende Probleme für die paraten Lösungen ('''garbage can''', Mülleimerprinzip <ref>Cohen March Olsen, 1972</ref></p></li>		<li><p>Klassische strategische Beratung findet passende Probleme für die paraten Lösungen ('''garbage can''', Mülleimerprinzip <ref>Cohen March Olsen, 1972</ref></p></li>
	<li><p>Beratung geschieht nach dem „'''implicite favourite model'''“ <ref>Soelberg, 1967</ref>: zwischen den Zeilen werden bestimmte Lösungen beidseitig bevorzugt oder sind bekannt und tauchen dann als die optimale Strategie auf.</p></li>		<li><p>Beratung geschieht nach dem „'''implicite favourite model'''“ <ref>Soelberg, 1967</ref>: zwischen den Zeilen werden bestimmte Lösungen beidseitig bevorzugt oder sind bekannt und tauchen dann als die optimale Strategie auf.</p></li>
	<li><p>Die Präsentation bereitet die Entscheidung vor, indem sie Rahmen setzt, „'''framing effect'''“<ref>Kahnemann, Tversky, 1984</ref>: der Rahmen bestimmt, wie viel Risiko man zu tragen bereit ist.</p></li>		<li><p>Die Präsentation bereitet die Entscheidung vor, indem sie Rahmen setzt, „'''framing effect'''“ <ref>Kahnemann, Tversky, 1984</ref>: der Rahmen bestimmt, wie viel Risiko man zu tragen bereit ist.</p></li>
	<li><p>Klassische Beratung spielt mit dem „'''knew it all along“-Effekt''': Im Nachhinein wird unterstellt, man habe das alles bereits gewusst oder erkannt gehabt, Bescheid gewusst.</p></li>		<li><p>Klassische Beratung spielt mit dem „'''knew it all along“-Effekt''': Im Nachhinein wird unterstellt, man habe das alles bereits gewusst oder erkannt gehabt, Bescheid gewusst.</p></li>
	<li><p>Klassische Beratung ist per se nicht geschützt vor dem „'''winning curse effect'''“ <ref>Thaler, 1992</ref>: erfahrener Erfolg führt zu Fehleinschätzung der komplexen Realität, zu falschen weil zu sicheren Prognosen und damit zu ruinösem Verhalten, indem man übermäßige Investitionen oder Veränderung oder Einsparungen beschließt.</p></li>		<li><p>Klassische Beratung ist per se nicht geschützt vor dem „'''winning curse effect'''“ <ref>Thaler, 1992</ref>: erfahrener Erfolg führt zu Fehleinschätzung der komplexen Realität, zu falschen weil zu sicheren Prognosen und damit zu ruinösem Verhalten, indem man übermäßige Investitionen oder Veränderung oder Einsparungen beschließt.</p></li>

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	* das <u>Benchmarking</u> (Vergleich mit erfolgreichen Wettbewerber*innen aufgrund relevanter Kennzahlen, wie Umsatz, Marktanteile, Zielgruppen etc.)		* das <u>Benchmarking</u> (Vergleich mit erfolgreichen Wettbewerber*innen aufgrund relevanter Kennzahlen, wie Umsatz, Marktanteile, Zielgruppen etc.)
	* die <u>Kundinnenstruktur- und Kundinnennbedarfsanalyse</u>		* die <u>Kundinnenstruktur- und Kundinnennbedarfsanalyse</u>
	[[file:img1642588254354.png\|~~400px~~\|~~center~~\|thumb\|Abbildung 6: Balanced Scorecard (aus Kaplan und Norton, 1997, aus Wimmer, 2001, S.24)]]		[[file:img1642588254354.png\|300px\|none\|thumb\|Abbildung 6: Balanced Scorecard (aus Kaplan und Norton, 1997, aus Wimmer, 2001, S.24)]]

	Eine Reihe von '''Einwänden gegen die klassische Strategieberatung''' sowie Warnungen vor Fallstricken dieser Beratungsform wollen wir eingehender überdenken, um der grundsätzlichen, inhaltlichen und der Sorgfaltskritik an die Unternehmensberatung begegnen zu können:		Eine Reihe von '''Einwänden gegen die klassische Strategieberatung''' sowie Warnungen vor Fallstricken dieser Beratungsform wollen wir eingehender überdenken, um der grundsätzlichen, inhaltlichen und der Sorgfaltskritik an die Unternehmensberatung begegnen zu können:
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	* '''Instrumente''' helfen bei der Erstellung von Strategien ('''Abbildung 8)'''. Die meisten sind Orientierungsraster, „<u>Frameworks</u>“ um zu strukturieren. Einige andere Instrumente erleichtern den <u>Prozess</u> von der Entstehung bis zur Umsetzung. Weitere Instrumente sind sogenannte „präskriptive“ Tools, die „<u>wenn- dann</u>“ Richtungen vorgeben. Instrumente erleichtern strategische Arbeit, die Strategie geben sie jedoch nicht. Instrumente stellen Begriffe zur Verfügung, um über das Komplexe sprechen zu können, die vereinfachen durch Erfahrung und empirisches Wissen und sie erlauben eine passende individuelle Interpretation für und durch das Kund*innenunternehmen.		* '''Instrumente''' helfen bei der Erstellung von Strategien ('''Abbildung 8)'''. Die meisten sind Orientierungsraster, „<u>Frameworks</u>“ um zu strukturieren. Einige andere Instrumente erleichtern den <u>Prozess</u> von der Entstehung bis zur Umsetzung. Weitere Instrumente sind sogenannte „präskriptive“ Tools, die „<u>wenn- dann</u>“ Richtungen vorgeben. Instrumente erleichtern strategische Arbeit, die Strategie geben sie jedoch nicht. Instrumente stellen Begriffe zur Verfügung, um über das Komplexe sprechen zu können, die vereinfachen durch Erfahrung und empirisches Wissen und sie erlauben eine passende individuelle Interpretation für und durch das Kund*innenunternehmen.
	Professionelle Strategieberatung setzt bewusst und kritisch jene '''Instrumente''' dort ein, wo sie hilfreich sind. Frameworks erleichtern das theoretische Betrachten, Analysieren und Ausrichten von Strategieinhalten an die Wirklichkeit. Echte strategiebezogene Instrumente sind jene im Mittelbereich in '''Abbildung 8'''.		Professionelle Strategieberatung setzt bewusst und kritisch jene '''Instrumente''' dort ein, wo sie hilfreich sind. Frameworks erleichtern das theoretische Betrachten, Analysieren und Ausrichten von Strategieinhalten an die Wirklichkeit. Echte strategiebezogene Instrumente sind jene im Mittelbereich in '''Abbildung 8'''.
	[[file:img1642647440734.png\|~~400px~~\|~~center~~\|thumb\|Abbildung 8: Einteilung von Instrumenten zur Strategieberatung (nach Scherr, Berg, König und Rall , in Bamberger, 2008, S.132)]]		[[file:img1642647440734.png\|300px\|none\|thumb\|Abbildung 8: Einteilung von Instrumenten zur Strategieberatung (nach Scherr, Berg, König und Rall , in Bamberger, 2008, S.132)]]


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	<span id="_Ref249605400" class="anchor"></span>		<span id="_Ref249605400" class="anchor"></span>

	[[file:img1642626388658.png\|~~400px~~\|~~center~~\|thumb\|Abbildung 9: Beispiel einer Portfoliomatrix aus den 1970er Jahren]]		[[file:img1642626388658.png\|300px\|none\|thumb\|Abbildung 9: Beispiel einer Portfoliomatrix aus den 1970er Jahren]]


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	<span id="_Ref249611054" class="anchor"></span>		<span id="_Ref249611054" class="anchor"></span>

	[[file:img1642644156142.png\|~~400px~~\|~~center~~\|thumb\|Abbildung 10: Strategische Reorganisation nach Kricsfalussy, Rigall (Grohe AG; in Bamberger, 2008, S.158).]]		[[file:img1642644156142.png\|300px\|none\|thumb\|Abbildung 10: Strategische Reorganisation nach Kricsfalussy, Rigall (Grohe AG; in Bamberger, 2008, S.158).]]

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	'''So ist Beratung professionell - und limitiert zugleich.''' Denn '''Innovation für hochkomplexe, dynamische Problemlagen''' kann oft schwer ausreichen, wenn sie nur ein kleines Spielbein erlaubt und sich stets auf bereits „Gewusstes“ beziehen will. Bamberger <ref>Bamberger, 2008</ref> weist hierbei auf die eklatante Reduktion von Komplexität hin, auf die Fraglichkeit so mancher theoretischer Aussagen oder Verknüpfungen oder darauf, dass erfolgreiche Lösungen auch ein Stück weit '''kulturabhängig''' sein können. Wie bereits weiter oben beschrieben, schaffen auch Berater*innen selber bestimmte '''Moden''' und damit bevorzugte Analyse- sowie Lösungskonzepte, die selbstredend nur selten die optimale Alternative darstellen.		'''So ist Beratung professionell - und limitiert zugleich.''' Denn '''Innovation für hochkomplexe, dynamische Problemlagen''' kann oft schwer ausreichen, wenn sie nur ein kleines Spielbein erlaubt und sich stets auf bereits „Gewusstes“ beziehen will. Bamberger <ref>Bamberger, 2008</ref> weist hierbei auf die eklatante Reduktion von Komplexität hin, auf die Fraglichkeit so mancher theoretischer Aussagen oder Verknüpfungen oder darauf, dass erfolgreiche Lösungen auch ein Stück weit '''kulturabhängig''' sein können. Wie bereits weiter oben beschrieben, schaffen auch Berater*innen selber bestimmte '''Moden''' und damit bevorzugte Analyse- sowie Lösungskonzepte, die selbstredend nur selten die optimale Alternative darstellen.


	Angelehnt an die Erörterungen von Scherr, Berg, König und Rall <ref>Bamberger, 2008, S.128ff.</ref> der McKinsey Company kann der '''Kern der Strategieberatung''' wie folgt umrissen werden:		Angelehnt an die Erörterungen von Scherr, Berg, König und Rall <ref>Bamberger, 2008, S.128ff.</ref> der McKinsey Company kann der '''Kern der Strategieberatung''' wie folgt umrissen werden:
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	* '''Gute Strategien sind zugleich Wissenschaft und Kunst''' (Ordnung und Ratio sowie Chaos, Kreativität, Intuition).		* '''Gute Strategien sind zugleich Wissenschaft und Kunst''' (Ordnung und Ratio sowie Chaos, Kreativität, Intuition).
	[[file:img1642647001308.png\|400px\|center\|thumb\|Abbildung 7: Strategien entwickeln - zwischen (nicht) Konsens und (nicht) Planbarkeit (aus Bamberger, 2008, S.84).]]		[[file:img1642647001308.png\|400px\|center\|thumb\|Abbildung 7: Strategien entwickeln - zwischen (nicht) Konsens und (nicht) Planbarkeit (aus Bamberger, 2008, S.84).]]


	* '''Instrumente''' helfen bei der Erstellung von Strategien ('''Abbildung 8)'''. Die meisten sind Orientierungsraster, „<u>Frameworks</u>“ um zu strukturieren. Einige andere Instrumente erleichtern den <u>Prozess</u> von der Entstehung bis zur Umsetzung. Weitere Instrumente sind sogenannte „präskriptive“ Tools, die „<u>wenn- dann</u>“ Richtungen vorgeben. Instrumente erleichtern strategische Arbeit, die Strategie geben sie jedoch nicht. Instrumente stellen Begriffe zur Verfügung, um über das Komplexe sprechen zu können, die vereinfachen durch Erfahrung und empirisches Wissen und sie erlauben eine passende individuelle Interpretation für und durch das Kund*innenunternehmen.		* '''Instrumente''' helfen bei der Erstellung von Strategien ('''Abbildung 8)'''. Die meisten sind Orientierungsraster, „<u>Frameworks</u>“ um zu strukturieren. Einige andere Instrumente erleichtern den <u>Prozess</u> von der Entstehung bis zur Umsetzung. Weitere Instrumente sind sogenannte „präskriptive“ Tools, die „<u>wenn- dann</u>“ Richtungen vorgeben. Instrumente erleichtern strategische Arbeit, die Strategie geben sie jedoch nicht. Instrumente stellen Begriffe zur Verfügung, um über das Komplexe sprechen zu können, die vereinfachen durch Erfahrung und empirisches Wissen und sie erlauben eine passende individuelle Interpretation für und durch das Kund*innenunternehmen.
	Professionelle Strategieberatung setzt bewusst und kritisch jene '''Instrumente''' dort ein, wo sie hilfreich sind. Frameworks erleichtern das theoretische Betrachten, Analysieren und Ausrichten von Strategieinhalten an die Wirklichkeit. Echte strategiebezogene Instrumente sind jene im Mittelbereich in '''Abbildung 8'''.		Professionelle Strategieberatung setzt bewusst und kritisch jene '''Instrumente''' dort ein, wo sie hilfreich sind. Frameworks erleichtern das theoretische Betrachten, Analysieren und Ausrichten von Strategieinhalten an die Wirklichkeit. Echte strategiebezogene Instrumente sind jene im Mittelbereich in '''Abbildung 8'''.
	[[file:img1642647440734.png\|400px\|center\|thumb\|Abbildung 8: Einteilung von Instrumenten zur Strategieberatung (nach Scherr, Berg, König und Rall , in Bamberger, 2008, S.132)]]		[[file:img1642647440734.png\|400px\|center\|thumb\|Abbildung 8: Einteilung von Instrumenten zur Strategieberatung (nach Scherr, Berg, König und Rall , in Bamberger, 2008, S.132)]]


	Frühere Matrizen gerieten sehr vereinfachend, wie etwa in '''Abbildung 9''' dargestellt wird.		Frühere Matrizen gerieten sehr vereinfachend, wie etwa in '''Abbildung 9''' dargestellt wird.
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	Um auch einen Einblick in '''prozessorientierte Instrumente''' zu geben, sei hier auf '''Abbildung 10''' verwiesen. Hier findet sich ein (für Implementierungsberatung typisches) pyramidales Design, das einerseits als Framework steht, andererseits grobe strategische Falllinien für eine Reorganisation einer international tätigen Firma liefert.		Um auch einen Einblick in '''prozessorientierte Instrumente''' zu geben, sei hier auf '''Abbildung 10''' verwiesen. Hier findet sich ein (für Implementierungsberatung typisches) pyramidales Design, das einerseits als Framework steht, andererseits grobe strategische Falllinien für eine Reorganisation einer international tätigen Firma liefert.


	<span id="_Ref249611054" class="anchor"></span>		<span id="_Ref249611054" class="anchor"></span>

	[[file:img1642644156142.png\|400px\|center\|thumb\|Abbildung 10: Strategische Reorganisation nach Kricsfalussy, Rigall (Grohe AG; in Bamberger, 2008, S.158).]]		[[file:img1642644156142.png\|400px\|center\|thumb\|Abbildung 10: Strategische Reorganisation nach Kricsfalussy, Rigall (Grohe AG; in Bamberger, 2008, S.158).]]


	Dieses erste grobe Design wird in weiterer Folge untergliedert, etwa in „'''unfreezing'''“ <ref>„Unfreezing“ nach Kurt Lewin: Veränderung in Systemen durchläuft die Auftauphase, die Veränderungsphase und dann Stabilisierungsphase (''Re-freezing'').</ref> -Bereiche: Teambildung fördern, Projektorganisation forcieren, Meetingkultur aufbrechen, Formalismen reduzieren, Erreichbarkeit sicherstellen etc.		Dieses erste grobe Design wird in weiterer Folge untergliedert, etwa in „'''unfreezing'''“ <ref>„Unfreezing“ nach Kurt Lewin: Veränderung in Systemen durchläuft die Auftauphase, die Veränderungsphase und dann Stabilisierungsphase (''Re-freezing'').</ref> -Bereiche: Teambildung fördern, Projektorganisation forcieren, Meetingkultur aufbrechen, Formalismen reduzieren, Erreichbarkeit sicherstellen etc.