Beratungstheorie - Theorien der Führung - Versionsgeschichte

KLAUSNER Daniela am 20. Jänner 2022 um 12:28 Uhr

2022-01-20T12:28:11Z

KLAUSNER Daniela: /* Authentische Führung */

2022-01-20T12:11:56Z

Authentische Führung

← Nächstältere Version		Version vom 20. Jänner 2022, 12:11 Uhr
Zeile 676:		Zeile 676:
	* <u>Hohe ethische Standards</u> – Moral		* <u>Hohe ethische Standards</u> – Moral
	Im Zentrum authentischer Führung steht die '''Moral''' - und damit die <u>moralische Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft</u>.		Im Zentrum authentischer Führung steht die '''Moral''' - und damit die <u>moralische Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft</u>.


	Für die Beratungsseite steht damit die Herausforderung, Führungskräfte, aufkommende Talente in eine wahrhaftige, aufrichtige Entwicklung zu begleiten – und sich damit wohl mehr und mehr in gesprächstherapeutische Methoden im Einsatzbereich „Selbsterfahrung“ zu bewegen. Es geht hier zentral um die Bereiche '''Selbstbewusstsein und Selbstregulation'''. Und damit um Themen wie Mut, Hoffnung finden und geben, Selbstvertrauen, Ehrlichkeit, moralische Größe – im Alltag extrahiert, konfrontiert. Gern nimmt man hier das „story telling“, das Geschichte(n) über mich selber erzählen zu Hilfe, um Bewusstheit zu stärken: „was macht mich aus, wer bin ich, wofür stehe ich, wofür gehe ich“.		Für die Beratungsseite steht damit die Herausforderung, Führungskräfte, aufkommende Talente in eine wahrhaftige, aufrichtige Entwicklung zu begleiten – und sich damit wohl mehr und mehr in gesprächstherapeutische Methoden im Einsatzbereich „Selbsterfahrung“ zu bewegen. Es geht hier zentral um die Bereiche '''Selbstbewusstsein und Selbstregulation'''. Und damit um Themen wie Mut, Hoffnung finden und geben, Selbstvertrauen, Ehrlichkeit, moralische Größe – im Alltag extrahiert, konfrontiert. Gern nimmt man hier das „story telling“, das Geschichte(n) über mich selber erzählen zu Hilfe, um Bewusstheit zu stärken: „was macht mich aus, wer bin ich, wofür stehe ich, wofür gehe ich“.

KLAUSNER Daniela: /* Selbstführung */

2022-01-20T12:10:34Z

Selbstführung

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Zeile 632:		Zeile 632:
	* Unterbrechungskontrolle (also Umgang mit Unterbrechungen, Störungen),		* Unterbrechungskontrolle (also Umgang mit Unterbrechungen, Störungen),
	* sowie Risikowahrnehmung und Risikokommunikation.		* sowie Risikowahrnehmung und Risikokommunikation.


	Eine Orientierung beim Selbstcoaching, zur eigenen Arbeit an mehreren Dimensionen der Selbstführung geben die folgenden drei Bereiche:		Eine Orientierung beim Selbstcoaching, zur eigenen Arbeit an mehreren Dimensionen der Selbstführung geben die folgenden drei Bereiche:

KLAUSNER Daniela: /* Selbstführung */

2022-01-20T12:09:49Z

Selbstführung

← Nächstältere Version		Version vom 20. Jänner 2022, 12:09 Uhr
Zeile 632:		Zeile 632:
	* Unterbrechungskontrolle (also Umgang mit Unterbrechungen, Störungen),		* Unterbrechungskontrolle (also Umgang mit Unterbrechungen, Störungen),
	* sowie Risikowahrnehmung und Risikokommunikation.		* sowie Risikowahrnehmung und Risikokommunikation.

	Eine Orientierung beim Selbstcoaching, zur eigenen Arbeit an mehreren Dimensionen der Selbstführung geben die folgenden drei Bereiche:		Eine Orientierung beim Selbstcoaching, zur eigenen Arbeit an mehreren Dimensionen der Selbstführung geben die folgenden drei Bereiche:

Zeile 637:		Zeile 638:
	* Wie führe ich selbst '''meine gedanklichen Muster''': es soll in Richtung positiv, konstruktiv und realistisch gehen? Vom Hindernisdenken zum Chancendenken und Möglichkeitsdenken. „Sollen“ und „Wollen“ finden hier zueinander.		* Wie führe ich selbst '''meine gedanklichen Muster''': es soll in Richtung positiv, konstruktiv und realistisch gehen? Vom Hindernisdenken zum Chancendenken und Möglichkeitsdenken. „Sollen“ und „Wollen“ finden hier zueinander.
	* Wie führe ich selbst '''mein intrinsisches Motivationsverhalten''', wie schaffe ich mir selbst ein angenehmes Arbeitserleben?		* Wie führe ich selbst '''mein intrinsisches Motivationsverhalten''', wie schaffe ich mir selbst ein angenehmes Arbeitserleben?


	Der Erfolg von '''Team-Selbstführung''' hängt stark von den Aufgaben ab, die ein Team zu leisten hat: bei konzeptuellen, stark mentalen Aufgaben wirkt sich die Selbstführung des Teams (ohne externe Führung) leistungsstärkend und ergebnisstärkend aus, hingegen negativ wenn das Team schlichtweg optimales Verhalten zu erbringen hat (Service, Koordination von Friedenstruppen vor Ort, Schweißarbeiten an Reaktorkühlsystemen etc.). Wenn es in einem Unternehmen um das Pro oder Contra „Team-Selbstführung“ (und deren Grenzen) geht, so führt man als zugezogene/r (interne/r oder externe/r) Berater*in zu folgenden Fragen:		Der Erfolg von '''Team-Selbstführung''' hängt stark von den Aufgaben ab, die ein Team zu leisten hat: bei konzeptuellen, stark mentalen Aufgaben wirkt sich die Selbstführung des Teams (ohne externe Führung) leistungsstärkend und ergebnisstärkend aus, hingegen negativ wenn das Team schlichtweg optimales Verhalten zu erbringen hat (Service, Koordination von Friedenstruppen vor Ort, Schweißarbeiten an Reaktorkühlsystemen etc.). Wenn es in einem Unternehmen um das Pro oder Contra „Team-Selbstführung“ (und deren Grenzen) geht, so führt man als zugezogene/r (interne/r oder externe/r) Berater*in zu folgenden Fragen:

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	* wie stehen die Erwartungen nach Wechselseitigkeit		* wie stehen die Erwartungen nach Wechselseitigkeit
	* ist das Team eine funktionale Einheit oder eine cross-funktionale Einheit (die mehrere Expertisen zusammenbringt)?		* ist das Team eine funktionale Einheit oder eine cross-funktionale Einheit (die mehrere Expertisen zusammenbringt)?


	Teamselbstführung schafft Vorteile bei funktionalen Einheiten, bei hoher Wechselseitigkeit, möglichem Beitrag des Einzelnen zum Teamergebnis und wenn die Teamziele für jeden im Team einen hohen Eigenwert haben.		Teamselbstführung schafft Vorteile bei funktionalen Einheiten, bei hoher Wechselseitigkeit, möglichem Beitrag des Einzelnen zum Teamergebnis und wenn die Teamziele für jeden im Team einen hohen Eigenwert haben.

KLAUSNER Daniela am 20. Jänner 2022 um 12:08 Uhr

2022-01-20T12:08:37Z

Änderungen zeigen

KLAUSNER Daniela am 20. Jänner 2022 um 08:43 Uhr

2022-01-20T08:43:20Z

KLAUSNER Daniela am 20. Jänner 2022 um 08:30 Uhr

2022-01-20T08:30:46Z

KLAUSNER Daniela: /* Virtuelle Führung */

2022-01-20T08:27:53Z

Virtuelle Führung

← Nächstältere Version		Version vom 20. Jänner 2022, 08:27 Uhr
Zeile 531:		Zeile 531:


	''''Was sind nun Hindernisse und Fallstricke in virtuellen (Führungs-) Settings?''''		''Was sind nun Hindernisse und Fallstricke in virtuellen (Führungs-) Settings?''

	Im Rahmen von Coachings oder Supervisionen lassen sich Führungskräfte gerne dabei unterstützen, wie sie es bei ihren virtuellen Teams schaffen sollen '''Beziehungspflege''' zu leisten und im Team zu ermöglichen. Beziehungen werden beruflich-virtuell mehrheitlich gar nicht gepflegt (außer durch eingestreute „Emoticons“); in jedem Fall ist die persönliche Beziehung zueinander unersetzbar und unerlässlich – im Team und mit der Führung. Denn nur hier kommt es zu echten Effekten der <u>Motivation, der gemeinsamen Integration und Identifikation</u>.		Im Rahmen von Coachings oder Supervisionen lassen sich Führungskräfte gerne dabei unterstützen, wie sie es bei ihren virtuellen Teams schaffen sollen '''Beziehungspflege''' zu leisten und im Team zu ermöglichen. Beziehungen werden beruflich-virtuell mehrheitlich gar nicht gepflegt (außer durch eingestreute „Emoticons“); in jedem Fall ist die persönliche Beziehung zueinander unersetzbar und unerlässlich – im Team und mit der Führung. Denn nur hier kommt es zu echten Effekten der <u>Motivation, der gemeinsamen Integration und Identifikation</u>.

KLAUSNER Daniela: /* Virtuelle Führung */

2022-01-20T08:11:17Z

Virtuelle Führung

← Nächstältere Version		Version vom 20. Jänner 2022, 08:11 Uhr
Zeile 517:		Zeile 517:
	* <u>rasche Reaktionsfähigkeit und Schlagkraft</u>		* <u>rasche Reaktionsfähigkeit und Schlagkraft</u>
	* <u>die mitunter enorme Kostenersparnis</u> gefällt dem Kundensystem verständlicherweise auch, wenn man allein schon an Reisespesen denkt.		* <u>die mitunter enorme Kostenersparnis</u> gefällt dem Kundensystem verständlicherweise auch, wenn man allein schon an Reisespesen denkt.


	Gehen wir als Berater*in in Systemen mit virtueller Führung zu „Werk“, so werden '''folgende Fragen für uns (und für die beratene Führung) wesentlich''':		Gehen wir als Berater*in in Systemen mit virtueller Führung zu „Werk“, so werden '''folgende Fragen für uns (und für die beratene Führung) wesentlich''':
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	Grundlegend bleibt auch hier, dass die Führungsposition prinzipiell anerkannt sein muss („ja es braucht einen Führer in unserem Team“), und dass man per „'''Management by Exceptions'''“ vorgehen kann, also bei sozialen, persönlichen Grenzen oder bei Kompetenzgrenzen direktiv eingreifen kann.		Grundlegend bleibt auch hier, dass die Führungsposition prinzipiell anerkannt sein muss („ja es braucht einen Führer in unserem Team“), und dass man per „'''Management by Exceptions'''“ vorgehen kann, also bei sozialen, persönlichen Grenzen oder bei Kompetenzgrenzen direktiv eingreifen kann.

	Auch hier setzt die Beratungsleistung oft an, wenn im Team oder bei Einzelnen oder der Führungskraft nicht klar ist, wie unter welchen Bedingungen auch hier „klare Töne und Anweisungen“ Raum haben, und was und wieweit Selbstführung geht. Letztlich finden hierzu sehr häufig Klausuren statt – zur gemeinsamen Erstellung von Richtlinien und Grenzen, von Vereinbarungen mit sich selbst und den anderen. Und es finden oft auch rein technisch-strukturelle Beratungsrunden statt, in denen dem verwendeten (IT)Werkzeug auf den Puls gefühlt wird, ob dieses eigentlich erfüllt, was die Leute brauchen, und ob das Team das auch als gemeinsames „Prozesswissen“ parat hat. Denn sehr oft fällt das Ganze relativ „einfachen“ Unkenntnissen zum Opfer, und da es alles ~~Experten~~ sind, traut sich auch kaum jemand zu, sein Gesicht wegen Nichtigkeiten zu verlieren; etwa indem man nachfrägt, wie die Firewall denn nun wirklich zu konfigurieren sei, damit das auch sicher klappt etc..		Auch hier setzt die Beratungsleistung oft an, wenn im Team oder bei Einzelnen oder der Führungskraft nicht klar ist, wie unter welchen Bedingungen auch hier „klare Töne und Anweisungen“ Raum haben und was und wieweit Selbstführung geht. Letztlich finden hierzu sehr häufig Klausuren statt – zur gemeinsamen Erstellung von Richtlinien und Grenzen, von Vereinbarungen mit sich selbst und den anderen. Und es finden oft auch rein technisch-strukturelle Beratungsrunden statt, in denen dem verwendeten (IT-)Werkzeug auf den Puls gefühlt wird, ob dieses eigentlich erfüllt, was die Leute brauchen, und ob das Team das auch als gemeinsames „Prozesswissen“ parat hat. Denn sehr oft fällt das Ganze relativ „einfachen“ Unkenntnissen zum Opfer und da es alles Expert*innen sind, traut sich auch kaum jemand zu, sein Gesicht wegen Nichtigkeiten zu verlieren; etwa indem man nachfrägt, wie die Firewall denn nun wirklich zu konfigurieren sei, damit das auch sicher klappt etc..

KLAUSNER Daniela: /* Virtuelle Führung */

2022-01-20T08:09:39Z

Virtuelle Führung

← Nächstältere Version		Version vom 20. Jänner 2022, 08:43 Uhr
Zeile 540:		Zeile 540:
	'''Neue Herausforderungen für die Teams und Führung''', und somit '''Einsatzbereiche für BeraterInnen''' stellen hier jedoch auch folgende Themen dar:		'''Neue Herausforderungen für die Teams und Führung''', und somit '''Einsatzbereiche für BeraterInnen''' stellen hier jedoch auch folgende Themen dar:

	* <u>Erreichbarkeit und zeitliche Verzerrung</u> <ref>Balasz, 2003</ref> <sup>,</sup> <ref>Maznevski, 2000</ref>		* <u>Erreichbarkeit und zeitliche Verzerrung</u> <ref>Balasz, 2003</ref> <sup>,</sup> <ref>Maznevski, 2000</ref>
	siehe Tag-Wachrythmen bei interkontinentaler Kooperation, und daraus entstehende Leistungsvorteile für einzelne,		siehe Tag-Wachrythmen bei interkontinentaler Kooperation, und daraus entstehende Leistungsvorteile für einzelne,

Zeile 550:		Zeile 550:

	* <u>aufkommender Produktionsdruck</u>		* <u>aufkommender Produktionsdruck</u>
	denken Sie an „Ping-~~pongmails“~~, Arbeitsketten schaukeln sich hier gerne zu sonst unerreichten und „verrückten“ Geschwindigkeiten auf, die Qualität oder zumindest die Nachhaltigkeit bleibt auf der Strecke)		denken Sie an „Ping-Pong-Mails“, Arbeitsketten schaukeln sich hier gerne zu sonst unerreichten und „verrückten“ Geschwindigkeiten auf, die Qualität oder zumindest die Nachhaltigkeit bleibt auf der Strecke)

	* und die <u>Frage der Informationstransparenz</u>		* und die <u>Frage der Informationstransparenz</u>
	wer hat welche Infos, wer schaut zu, an wen wird zusätzlich reportet: dies kann nur mit vertrauensvoller individueller Kommunikation den geeigneten strukturellen Lösungen zugeführt werden.		wer hat welche Infos, wer schaut zu, an wen wird zusätzlich reportet: dies kann nur mit vertrauensvoller individueller Kommunikation den geeigneten strukturellen Lösungen zugeführt werden.

	Neue und stets veränderte Herausforderungen an Mitarbeiter*innen und Führung stellen sich hier im Bereich der '''Soft Skills''' (wie Moderationsfähigkeit), aber auch im Bereich der Handhabung neuer Softwarelösungen. '''Kulturelle Dimensionen''' wie etwa die Vorliebe und Tabus im Umgang mit Kommunikationsmitteln müssen hier ebenso mitberücksichtigt werden: dies reicht von der Vorliebe für SMS oder ~~email~~ versus Telefonie, bis hin zu kontinental unterschiedlichen Höflichkeitsformen im Umgang hiermit.		Neue und stets veränderte Herausforderungen an Mitarbeiter*innen und Führung stellen sich hier im Bereich der '''Soft Skills''' (wie Moderationsfähigkeit), aber auch im Bereich der Handhabung neuer Softwarelösungen. '''Kulturelle Dimensionen''' wie etwa die Vorliebe und Tabus im Umgang mit Kommunikationsmitteln müssen hier ebenso mitberücksichtigt werden: dies reicht von der Vorliebe für SMS oder Email versus Telefonie, bis hin zu kontinental unterschiedlichen Höflichkeitsformen im Umgang hiermit.

	Zentral ist hier der fehlende Raum für nonverbale, informelle Kommunikation, in dem authentische Anerkennung und spontane Aufmunterung geschehen können.		Zentral ist hier der fehlende Raum für nonverbale, informelle Kommunikation, in dem authentische Anerkennung und spontane Aufmunterung geschehen können.
Zeile 567:		Zeile 567:
	=== Verteilte & Geteilte Führung ===		=== Verteilte & Geteilte Führung ===

	Verteilte Führung / „Distributed Leadership“ (Barry, 1991) und geteilte Führung / „Shared Leadership“ weisen keine starke Abgrenzung zueinander auf, und finden auch stets sehr ähnliche Folgen für die Unternehmensperformance.		Verteilte Führung / „Distributed Leadership“ (Barry, 1991) und geteilte Führung / „Shared Leadership“ weisen keine starke Abgrenzung zueinander auf und finden auch stets sehr ähnliche Folgen für die Unternehmensperformance.

	Durch Forschungsarbeiten wie etwa von Pearce <ref>Ensley[http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4J-486BR2V-3&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&_docanchor=&view=c&_searchStrId=1114053704&_rerunOrigin=scholar.google&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=218f30e4f656bb7a9adb59861c6193e3#aff1 a], Pearson, Pearce, 2003</ref> finden sich verdichtete Hinweise darauf, dass Shared Leadership '''zur Effektivität von Teams einen wesentlicheren Beitrag''' '''leistet''', als dies eine alleinige noch so gute Führungskraft könnte.		Durch Forschungsarbeiten wie etwa von Pearce <ref>Ensley[http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4J-486BR2V-3&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&_docanchor=&view=c&_searchStrId=1114053704&_rerunOrigin=scholar.google&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=218f30e4f656bb7a9adb59861c6193e3#aff1 a], Pearson, Pearce, 2003</ref> finden sich verdichtete Hinweise darauf, dass Shared Leadership '''zur Effektivität von Teams einen wesentlicheren Beitrag''' '''leistet''', als dies eine alleinige noch so gute Führungskraft könnte.

	Innerhalb von hochprofessionellen Teams kommt es aus dieser Sichtweise zu Nachfrage- und Angebotssituationen, auf welche jedes Teammitglied mit seinen Ressourcen und damit auch Fähigkeiten antwortet. Führung wird hier also weitergereicht, und „''auf jeden in unterschiedlicher Weise zu unterschiedlichen Zeitpunkten zurückgegriffen''“ <ref>Ebenda, S.333</ref> .		Innerhalb von hochprofessionellen Teams kommt es aus dieser Sichtweise zu Nachfrage- und Angebotssituationen, auf welche jedes Teammitglied mit seinen Ressourcen und damit auch Fähigkeiten antwortet. Führung wird hier also weitergereicht, und „''auf jeden in unterschiedlicher Weise zu unterschiedlichen Zeitpunkten zurückgegriffen''“ <ref>Ebenda, S.333</ref> .

	Zusammenarbeit, Koordination und Innovation sind in solchen Teams weitaus höher als in rein vertikal, also hierarchisch-traditionell geführten Teams <ref>Manz & Sims, 1989</ref> . Auch der <u>Zusammenhalt und damit die Leistungsfähigkeit</u> sowie die Stärke der gemeinsamen Vision gewinnen in diesem verteilten Führungsmodell enorm an Stärke. Allerdings weisen Studien auch darauf hin, dass verteilte Führung allein so ist wie eine Schwalbe, die noch keinen Sommer macht: die Mischung aus verteilter Führung und einer koordinierten Vergabe dieser Führungsanteile scheint sich als die beste Variante heraus zu stellen <ref>Mehra, 2006</ref> .		Zusammenarbeit, Koordination und Innovation sind in solchen Teams weitaus höher als in rein vertikal, also hierarchisch-traditionell geführten Teams <ref>Manz & Sims, 1989</ref> . Auch der <u>Zusammenhalt und damit die Leistungsfähigkeit</u> sowie die Stärke der gemeinsamen Vision gewinnen in diesem verteilten Führungsmodell enorm an Stärke. Allerdings weisen Studien auch darauf hin, dass verteilte Führung allein so ist wie eine Schwalbe, die noch keinen Sommer macht: die Mischung aus verteilter Führung und einer koordinierten Vergabe dieser Führungsanteile scheint sich als die beste Variante heraus zu stellen <ref>Mehra, 2006</ref> .

	Im Umfeld von Kleinunternehmen oder Einpersonenunternehmen (EPU), die sich informell oder formal mit anderen zusammenschließen und auch marktorientiert darstellen, können diese Effekte besonders stark zum Vorschein treten. In diesen Bereichen <u>kann Beratung in nächster Zukunft auch besonderen Raum finden</u> - immerhin stellen Kleinunternehmen und EPU´s den Löwenanteil der heimischen Wirtschaft, und die Förderungsleistungen in diesem Bereich schnellen hier seit wenigen Jahren fulminant empor.		Im Umfeld von Kleinunternehmen oder Einpersonenunternehmen (EPU), die sich informell oder formal mit anderen zusammenschließen und auch marktorientiert darstellen, können diese Effekte besonders stark zum Vorschein treten. In diesen Bereichen <u>kann Beratung in nächster Zukunft auch besonderen Raum finden</u> - immerhin stellen Kleinunternehmen und EPU´s den Löwenanteil der heimischen Wirtschaft und die Förderungsleistungen in diesem Bereich schnellen hier seit wenigen Jahren fulminant empor.

	''Hierbei sei an dieser Stelle kritisch zur Diskussion gestellt: der überwiegende Großteil der Beratungsdienstleistungen in Österreich, aber auch in der gesamten EU werden mittlerweile in geförderter Form konsumiert, teilweise geht es auch eher um den richtigen „Topf“ und weniger leicht um die „richtige Beratung“. Ferner: was macht das mit „Beratung“, wenn man sich diese nicht mehr aus der eigenen Tasche leisten will, kann, soll, muss?''		''Hierbei sei an dieser Stelle kritisch zur Diskussion gestellt: der überwiegende Großteil der Beratungsdienstleistungen in Österreich, aber auch in der gesamten EU werden mittlerweile in geförderter Form konsumiert, teilweise geht es auch eher um den richtigen „Topf“ und weniger leicht um die „richtige Beratung“. Ferner: was macht das mit „Beratung“, wenn man sich diese nicht mehr aus der eigenen Tasche leisten will, kann, soll, muss?''

	Letztlich orientiert sich dieses Führungskonzept an autonomen, verstreuten, selbständigen, selbstorganisierten Subsystemen. Der Vollständigkeit halber sei hier auch darauf hingewiesen, dass dieses Führungsmodell bereits in den frühen 1950er und dann 1990er Jahren angeklungen war, als Produktionsmodelle wie die „Fraktale Fabrik“ <ref>Warnecke, 1996</ref> oder Just-in-Time-Production und Lean-Production Einzug in die Unternehmen weltweit hielten.		Letztlich orientiert sich dieses Führungskonzept an autonomen, verstreuten, selbständigen, selbstorganisierten Subsystemen. Der Vollständigkeit halber sei hier auch darauf hingewiesen, dass dieses Führungsmodell bereits in den frühen 1950er und dann 1990er Jahren angeklungen war, als Produktionsmodelle wie die „Fraktale Fabrik“ <ref>Warnecke, 1996</ref> oder Just-in-Time-Production und Lean-Production Einzug in die Unternehmen weltweit hielten.

	Eine Führungskraft sollte diesen Erkenntnissen zufolge ihre Führerschaft mit anderen vertrauenswürdigen Mitarbeiter*innen teilen, um Ressourcen und Entscheidungsrechte besser im Team zu verteilen.		Eine Führungskraft sollte diesen Erkenntnissen zufolge ihre Führerschaft mit anderen vertrauenswürdigen Mitarbeiter*innen teilen, um Ressourcen und Entscheidungsrechte besser im Team zu verteilen.
Zeile 585:		Zeile 585:
	'''Erfolgskriterien sind:'''		'''Erfolgskriterien sind:'''

	* Als wesentlich für den Erfolg stellt sich auch hier heraus, dass jede Führungsperson – ob im Shared oder im Distributed Modus – auch sich selber als Führer sehen muss.		* Als wesentlich für den Erfolg stellt sich auch hier heraus, dass jede Führungsperson – ob im Shared oder im Distributed Modus – auch sich selber als Führer*in sehen muss.
	* In der verteilten Form müssen gruppendynamische Effekte (Neid, Missgunst, Konkurrenz) klar analysiert werden, um den positiven Leistungseffekt durch kluge Verteilung und Kommunikation auch heben zu können.		* In der verteilten Form müssen gruppendynamische Effekte (Neid, Missgunst, Konkurrenz) klar analysiert werden, um den positiven Leistungseffekt durch kluge Verteilung und Kommunikation auch heben zu können.
	* Geteilte – also Shared Leadership zeigt sich zwar als der verteilten Form prinzipiell überlegen. Allerdings werden beide Formen auch in unterschiedlichen Betriebsphasen und Unternehmensteilen, sowie selbstverständlich in unterschiedlichen Branchen und Sektoren unterschiedlich möglich oder wünschenswert sein.		* Geteilte – also Shared Leadership zeigt sich zwar als der verteilten Form prinzipiell überlegen. Allerdings werden beide Formen auch in unterschiedlichen Betriebsphasen und Unternehmensteilen, sowie selbstverständlich in unterschiedlichen Branchen und Sektoren unterschiedlich möglich oder wünschenswert sein.
Zeile 596:		Zeile 596:
	Vorläufer der Selbstführung sind die Erkenntnisse von Karl E. Weick zur „Selbstorganisation“.		Vorläufer der Selbstführung sind die Erkenntnisse von Karl E. Weick zur „Selbstorganisation“.

	'''Wodurch erhöht sich die Freude von Mitarbeiter*innen an ihrer Arbeit und Aufgabe, und an deren Performance?'''		'''Wodurch erhöht sich die Freude von Mitarbeiter*innen an ihrer Arbeit und Aufgabe und an deren Performance?'''

	Indem man ihnen Räume zur „Führung ihrer selbst“ überlässt, sie zu Proaktivität und Initiative stimuliert, ihnen Selbstmotivation ermöglicht, ihnen die Chance gibt „Project-Ownership“ („das ist mein Baby“) zu erleben. Wir sprechen dann von individueller Selbstführung.		Indem man ihnen Räume zur „Führung ihrer selbst“ überlässt, sie zu Proaktivität und Initiative stimuliert, ihnen Selbstmotivation ermöglicht, ihnen die Chance gibt „Project-Ownership“ („das ist mein Baby“) zu erleben. Wir sprechen dann von individueller Selbstführung.

	Ursprünglich als '''Selbstmanagement''' (-Theorie <ref>Manz & Sims, 1980</ref> ) beschrieben, fokussierte man vorerst auf <u>Verhaltensweisen</u> und deren Optimierung zum Erfolg: wie setzt sich ein/e Mitarbeiterin oder eine Führungskraft selbst Ziele, wie belohnt und bestraft sie sich, wie läuft <u>Selbstbeobachtung</u> ab, und was tun sie – und was davon ist unter welchen Umständen erfolgreich. Mittels Coachings und Trainings zum Selbstmanagement wird auch heute an diesem Angelpunkt daran gearbeitet, das (Selbst-) Bewusstsein bei Mitarbeiterinnen und bei Führungspersonen auszubauen. Über die Selbstbelohnung findet man zur Wahrnehmung der eigenen Kompetenz, zu Sinn und zu Selbstkontrolle. Später wurden dann auch die <u>mentalen Denkmuster</u> mit in die Selbstführung, und damit in Coachings und Trainings mit einbezogen: welche Sichtweise macht Sinn, ist konstruktiv, und welche Gedankenmuster wirken destruktiv, schmälern Klarheit und Ergebnisstärke. Und wie gelingt es positiv, Verantwortung und kluge Organisation (Zeit-, Ressourcenmanagement) in der eigenen Arbeit zu leisten.		Ursprünglich als '''Selbstmanagement''' (-Theorie <ref>Manz & Sims, 1980</ref> ) beschrieben, fokussierte man vorerst auf <u>Verhaltensweisen</u> und deren Optimierung zum Erfolg: wie setzt sich ein/e Mitarbeiterin oder eine Führungskraft selbst Ziele, wie belohnt und bestraft sie sich, wie läuft <u>Selbstbeobachtung</u> ab, und was tun sie – und was davon ist unter welchen Umständen erfolgreich. Mittels Coachings und Trainings zum Selbstmanagement wird auch heute an diesem Angelpunkt daran gearbeitet, das (Selbst-) Bewusstsein bei Mitarbeiterinnen und bei Führungspersonen auszubauen. Über die Selbstbelohnung findet man zur Wahrnehmung der eigenen Kompetenz, zu Sinn und zu Selbstkontrolle. Später wurden dann auch die <u>mentalen Denkmuster</u> mit in die Selbstführung und damit in Coachings und Trainings mit einbezogen: welche Sichtweise macht Sinn, ist konstruktiv, und welche Gedankenmuster wirken destruktiv, schmälern Klarheit und Ergebnisstärke. Und wie gelingt es positiv, Verantwortung und kluge Organisation (Zeit-, Ressourcenmanagement) in der eigenen Arbeit zu leisten.

	Beratend bedient man sich diverser Methoden, wie etwa Visualisierungen oder sogenannter narrativer Techniken: Geschichten erzählen und diese konstruktiv verändern, womit sich auch Haltungen und Denkmuster ändern. Die Arbeit an mentalen Dimensionen der Selbstführung zeigt, dass damit sich ebenso emotionale Anteile zum Positiven verändern: man hat mehr Enthusiasmus, bessere Laune, ist man auch weniger nervös <ref>Konradt, Andreßen, Ellwart, 2009</ref> .		Beratend bedient man sich diverser Methoden, wie etwa Visualisierungen oder sogenannter narrativer Techniken: Geschichten erzählen und diese konstruktiv verändern, womit sich auch Haltungen und Denkmuster ändern. Die Arbeit an mentalen Dimensionen der Selbstführung zeigt, dass damit sich ebenso emotionale Anteile zum Positiven verändern: man hat mehr Enthusiasmus, bessere Laune, ist man auch weniger nervös <ref>Konradt, Andreßen, Ellwart, 2009</ref> .
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	<span id="_Ref248035644" class="anchor"></span>Tabelle 7: Individuelle Selbstführung (in Projektteams) (Martin Haberstroh S.18)		<span id="_Ref248035644" class="anchor"></span>Tabelle 7: Individuelle Selbstführung (in Projektteams) (Martin Haberstroh S.18)

	{\|		{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
	! width="16%" \| Manz (1983)		! width="16%" \| Manz (1983)
	! width="83%" \| „We suggest specific strategies for managing our own behavior. These strategies are especially suited for motivating and leading ourselves in the face of difficult and, at least in the short-run, unappealing but necessary tasks” (S.16)		! width="83%" \| „We suggest specific strategies for managing our own behavior. These strategies are especially suited for motivating and leading ourselves in the face of difficult and, at least in the short-run, unappealing but necessary tasks” (S.16)

← Nächstältere Version		Version vom 20. Jänner 2022, 08:30 Uhr
Zeile 479:		Zeile 479:
	In den letzten 10 Jahren beobachtet man eine fast durchgängige Annäherung der Beratungszunft an Systemisches Gedankengut.		In den letzten 10 Jahren beobachtet man eine fast durchgängige Annäherung der Beratungszunft an Systemisches Gedankengut.

	Zumeist wird hier „systemisch“ jedoch in vager Form als „ganzheitlich“ verstanden. Aus Sicht des Autors hält sich der Wiener Ansatz am stringentesten an die zugrunde gelegte Systemtheorie Luhmann´s <ref>Luhmann, 1984</ref> <ref>Luhmann, 2000</ref> .		Zumeist wird hier „systemisch“ jedoch in vager Form als „ganzheitlich“ verstanden. Aus Sicht des Autors hält sich der Wiener Ansatz am stringentesten an die zugrunde gelegte Systemtheorie Luhmann´s <ref>Luhmann, 1984</ref> <ref>Luhmann, 2000</ref> .

	Beraterinnen und Beraterinnengruppen wie Daniel '''Pinnow''' in Hamburg <ref>Pinnow, 2008</ref> , Roswita '''Königswieser''' <ref>Königswieser, 2004</ref> in Wien oder '''Malik''' in St. Gallen veröffentlichen – auch als Businessstrategie in Richtung USP - stetig neue Werke zu eigenständig weiterentwickelter oder umgeformter, angereicherter Systemischer Führungstheorie und Organisationstheorie.		Beraterinnen und Beraterinnengruppen wie Daniel '''Pinnow''' in Hamburg <ref>Pinnow, 2008</ref> , Roswita '''Königswieser''' <ref>Königswieser, 2004</ref> in Wien oder '''Malik''' in St. Gallen veröffentlichen – auch als Businessstrategie in Richtung USP - stetig neue Werke zu eigenständig weiterentwickelter oder umgeformter, angereicherter Systemischer Führungstheorie und Organisationstheorie.

	Diese stellen aus Sicht des Autors zwar wertvolle Leistungen dar, sind jedoch mit einem weit kritischeren Auge zu betrachten, als es jene Weiterentwicklungen benötigen, die von – nicht businessgetriebenen – Forschungsstätten stammen.		Diese stellen aus Sicht des Autors zwar wertvolle Leistungen dar, sind jedoch mit einem weit kritischeren Auge zu betrachten, als es jene Weiterentwicklungen benötigen, die von – nicht businessgetriebenen – Forschungsstätten stammen.
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	* weiters auf delokalisierten und dezentralen Arbeitsplätzen,		* weiters auf delokalisierten und dezentralen Arbeitsplätzen,
	* sowie auf dem Einsatz elektronischer Kommunikationskanäle.		* sowie auf dem Einsatz elektronischer Kommunikationskanäle.

	Ausgehend von struktureller Führung, innerhalb welcher Führungskräfte „interaktiv führen“ sprechen diese Autoren Räume an, die ein virtuelles Zusatzangebot oder die Basis für vielerlei Projektarbeiten darstellen: Email, Videokonferenzen, Intranetlösungen und Kooperationssoftware stellen die Grundsäulen. Die sogenannte „Mediarichness“ kann ein Vorteil im instrumentellen Sinn sein, aber auch zu Diffusität führen!		Ausgehend von struktureller Führung, innerhalb welcher Führungskräfte „interaktiv führen“ sprechen diese Autoren Räume an, die ein virtuelles Zusatzangebot oder die Basis für vielerlei Projektarbeiten darstellen: Email, Videokonferenzen, Intranetlösungen und Kooperationssoftware stellen die Grundsäulen. Die sogenannte „Mediarichness“ kann ein Vorteil im instrumentellen Sinn sein, aber auch zu Diffusität führen!

Zeile 525:		Zeile 524:
	* Verfügen die Mitarbeiter*innen über ein diskretes Ausmaß an Selbstführung?		* Verfügen die Mitarbeiter*innen über ein diskretes Ausmaß an Selbstführung?
	* Kann ein laufender intensiver Informationsaustausch stattfinden?		* Kann ein laufender intensiver Informationsaustausch stattfinden?

	Grundlegend bleibt auch hier, dass die Führungsposition prinzipiell anerkannt sein muss („ja es braucht einen Führer in unserem Team“), und dass man per „'''Management by Exceptions'''“ vorgehen kann, also bei sozialen, persönlichen Grenzen oder bei Kompetenzgrenzen direktiv eingreifen kann.		Grundlegend bleibt auch hier, dass die Führungsposition prinzipiell anerkannt sein muss („ja es braucht einen Führer in unserem Team“), und dass man per „'''Management by Exceptions'''“ vorgehen kann, also bei sozialen, persönlichen Grenzen oder bei Kompetenzgrenzen direktiv eingreifen kann.

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	''Was sind nun Hindernisse und Fallstricke in virtuellen (Führungs-) Settings?''		'''Was sind nun Hindernisse und Fallstricke in virtuellen (Führungs-) Settings?'''

	Im Rahmen von Coachings oder Supervisionen lassen sich Führungskräfte gerne dabei unterstützen, wie sie es bei ihren virtuellen Teams schaffen sollen '''Beziehungspflege''' zu leisten und im Team zu ermöglichen. Beziehungen werden beruflich-virtuell mehrheitlich gar nicht gepflegt (außer durch eingestreute „Emoticons“); in jedem Fall ist die persönliche Beziehung zueinander unersetzbar und unerlässlich – im Team und mit der Führung. Denn nur hier kommt es zu echten Effekten der <u>Motivation, der gemeinsamen Integration und Identifikation</u>.		Im Rahmen von Coachings oder Supervisionen lassen sich Führungskräfte gerne dabei unterstützen, wie sie es bei ihren virtuellen Teams schaffen sollen '''Beziehungspflege''' zu leisten und im Team zu ermöglichen. Beziehungen werden beruflich-virtuell mehrheitlich gar nicht gepflegt (außer durch eingestreute „Emoticons“); in jedem Fall ist die persönliche Beziehung zueinander unersetzbar und unerlässlich – im Team und mit der Führung. Denn nur hier kommt es zu echten Effekten der <u>Motivation, der gemeinsamen Integration und Identifikation</u>.

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	=== Virtuelle Führung ===		=== Virtuelle Führung ===

	Forscher*innen wie Ewald Scherm <ref>Scherm, 2000 & Scherm, 2002</ref> und Stefan Süß gingen in den letzten zehn Jahren auf Bedingungen und Einflussfaktoren zu Führung und Kooperation in virtuellen Organisationen, virtuellen Teams und Strukturen ein.		Forscher wie Ewald Scherm <ref>Scherm, 2000 & Scherm, 2002</ref> und Stefan Süß gingen in den letzten zehn Jahren auf Bedingungen und Einflussfaktoren zu Führung und Kooperation in virtuellen Organisationen, virtuellen Teams und Strukturen ein.

	Virtuelle Zusammenarbeit setzt auf den Merkmalen		Virtuelle Zusammenarbeit setzt auf den Merkmalen
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	* weiters auf delokalisierten und dezentralen Arbeitsplätzen,		* weiters auf delokalisierten und dezentralen Arbeitsplätzen,
	* sowie auf dem Einsatz elektronischer Kommunikationskanäle.		* sowie auf dem Einsatz elektronischer Kommunikationskanäle.
	Ausgehend von struktureller Führung, innerhalb welcher Führungskräfte „interaktiv führen“ sprechen diese Autoren Räume an, die ein virtuelles Zusatzangebot oder die Basis für vielerlei Projektarbeiten darstellen: email, Videokonferenzen, Intranetlösungen und Kooperationssoftware stellen die Grundsäulen. Die sogenannte „Mediarichness“ kann ein Vorteil im instrumentellen Sinn sein, aber auch zu Diffusität führen!

	~~Virtuelle Teams sind aus Berater*innensicht eine wahre „Augenweide“~~, ~~und waren in den letzten zehn Jahren stetig leichter zu empfehlen~~, ~~zu implementieren. Denn virtuelle Teams stehen~~ für ~~überregionale Verfügbarkeit~~, und ~~man~~ kann ~~viel zielgesetzter und zeitweise sogar weltweit recruiten~~, ~~also nach den besten Leuten suchen. Unschlagbar ist~~ auch~~, dass virtuelle Teams sehr erweiterte Spielräume und damit Attraktion für den Menschen und „Humus für Performance“ bieten:~~		Ausgehend von struktureller Führung, innerhalb welcher Führungskräfte „interaktiv führen“ sprechen diese Autoren Räume an, die ein virtuelles Zusatzangebot oder die Basis für vielerlei Projektarbeiten darstellen: Email, Videokonferenzen, Intranetlösungen und Kooperationssoftware stellen die Grundsäulen. Die sogenannte „Mediarichness“ kann ein Vorteil im instrumentellen Sinn sein, aber auch zu Diffusität führen!

	* <u>erweiterte Spielräume bezogen etwa auf Arbeitszeiten</u> - und damit auch Pausengestaltung: denken Sie an unterschiedliche Biorhythmen, familiäre Hintergründe wie Kinder, welche für alle vorteilhaften weiteren Rahmenbedingungen hier spielbar sind)		Virtuelle Teams sind aus Berater*innensicht eine wahre „Augenweide“ und waren in den letzten zehn Jahren stetig leichter zu empfehlen, zu implementieren. Denn virtuelle Teams stehen für überregionale Verfügbarkeit und man kann viel zielgesetzter und zeitweise sogar weltweit recruiten, also nach den besten Leuten suchen. Unschlagbar ist auch, dass virtuelle Teams sehr erweiterte Spielräume und damit Attraktion für den Menschen und „Humus für Performance“ bieten:

			* <u>erweiterte Spielräume bezogen etwa auf Arbeitszeiten</u> - und damit auch Pausengestaltung: denken Sie an unterschiedliche Biorhythmen, familiäre Hintergründe wie Kinder, welche für alle vorteilhaften weiteren Rahmenbedingungen hier spielbar sind
	* <u>erweiterte Spielräume auch in der Handlung und Ausführung</u> (Arbeitsteilung wird hier zeitweise komplett neu „erfunden“, Rollen gelebt und verschoben, Kooperation neu definiert- etwa im gemeinsamen Echtzeitbearbeiten von Mindmaps, technischen Zeichnungen etc.)		* <u>erweiterte Spielräume auch in der Handlung und Ausführung</u> (Arbeitsteilung wird hier zeitweise komplett neu „erfunden“, Rollen gelebt und verschoben, Kooperation neu definiert- etwa im gemeinsamen Echtzeitbearbeiten von Mindmaps, technischen Zeichnungen etc.)
	* <u>weitere Räume in der Entscheidung</u>		* <u>weitere Räume in der Entscheidung</u>
	* <u>rasche Reaktionsfähigkeit und Schlagkraft</u>		* <u>rasche Reaktionsfähigkeit und Schlagkraft</u>
	* <u>die mitunter enorme Kostenersparnis</u> gefällt dem Kundensystem verständlicherweise auch, wenn man allein schon an Reisespesen denkt.		* <u>die mitunter enorme Kostenersparnis</u> gefällt dem Kundensystem verständlicherweise auch, wenn man allein schon an Reisespesen denkt.

	Gehen wir als Berater*in in Systemen mit virtueller Führung zu „Werk“, so werden '''folgende Fragen für uns (und für die beratene Führung) wesentlich''':		Gehen wir als Berater*in in Systemen mit virtueller Führung zu „Werk“, so werden '''folgende Fragen für uns (und für die beratene Führung) wesentlich''':

	* wo steht die Gruppe im Prozess der Vertrauensfindung?		* Wo steht die Gruppe im Prozess der Vertrauensfindung?
	* ~~wie~~ kann opportunistisches Verhalten sanktioniert werden?		* Wie kann opportunistisches Verhalten sanktioniert werden?
	* Verfügen die Mitarbeiter*innen über ein diskretes Ausmaß an Selbstführung?		* Verfügen die Mitarbeiter*innen über ein diskretes Ausmaß an Selbstführung?
	* Kann ein laufender intensiver Informationsaustausch stattfinden?		* Kann ein laufender intensiver Informationsaustausch stattfinden?

	Grundlegend bleibt auch hier, dass die Führungsposition prinzipiell anerkannt sein muss („ja es braucht einen Führer in unserem Team“), und dass man per „'''Management by Exceptions'''“ vorgehen kann, also bei sozialen, persönlichen Grenzen oder bei Kompetenzgrenzen direktiv eingreifen kann.		Grundlegend bleibt auch hier, dass die Führungsposition prinzipiell anerkannt sein muss („ja es braucht einen Führer in unserem Team“), und dass man per „'''Management by Exceptions'''“ vorgehen kann, also bei sozialen, persönlichen Grenzen oder bei Kompetenzgrenzen direktiv eingreifen kann.

	Auch hier setzt die Beratungsleistung oft an, wenn im Team oder bei Einzelnen oder der Führungskraft nicht klar ist, wie unter welchen Bedingungen auch hier „klare Töne und Anweisungen“ Raum haben, und was und wieweit Selbstführung geht. Letztlich finden hierzu sehr häufig Klausuren statt – zur gemeinsamen Erstellung von Richtlinien und Grenzen, von Vereinbarungen mit sich selbst und den anderen. Und es finden oft auch rein technisch-strukturelle Beratungsrunden statt, in denen dem verwendeten (IT)Werkzeug auf den Puls gefühlt wird, ob dieses eigentlich erfüllt, was die Leute brauchen, und ob das Team das auch als gemeinsames „Prozesswissen“ parat hat. Denn sehr oft fällt das Ganze relativ „einfachen“ Unkenntnissen zum Opfer, und da es alles Experten sind, traut sich auch kaum jemand zu, sein Gesicht wegen Nichtigkeiten zu verlieren; etwa indem man nachfrägt, wie die Firewall denn nun wirklich zu konfigurieren sei, damit das auch sicher klappt etc..		Auch hier setzt die Beratungsleistung oft an, wenn im Team oder bei Einzelnen oder der Führungskraft nicht klar ist, wie unter welchen Bedingungen auch hier „klare Töne und Anweisungen“ Raum haben, und was und wieweit Selbstführung geht. Letztlich finden hierzu sehr häufig Klausuren statt – zur gemeinsamen Erstellung von Richtlinien und Grenzen, von Vereinbarungen mit sich selbst und den anderen. Und es finden oft auch rein technisch-strukturelle Beratungsrunden statt, in denen dem verwendeten (IT)Werkzeug auf den Puls gefühlt wird, ob dieses eigentlich erfüllt, was die Leute brauchen, und ob das Team das auch als gemeinsames „Prozesswissen“ parat hat. Denn sehr oft fällt das Ganze relativ „einfachen“ Unkenntnissen zum Opfer, und da es alles Experten sind, traut sich auch kaum jemand zu, sein Gesicht wegen Nichtigkeiten zu verlieren; etwa indem man nachfrägt, wie die Firewall denn nun wirklich zu konfigurieren sei, damit das auch sicher klappt etc..

	'''Was sind nun Hindernisse und Fallstricke in virtuellen (Führungs-) Settings?'''
			''''Was sind nun Hindernisse und Fallstricke in virtuellen (Führungs-) Settings?''''

	Im Rahmen von Coachings oder Supervisionen lassen sich Führungskräfte gerne dabei unterstützen, wie sie es bei ihren virtuellen Teams schaffen sollen '''Beziehungspflege''' zu leisten und im Team zu ermöglichen. Beziehungen werden beruflich-virtuell mehrheitlich gar nicht gepflegt (außer durch eingestreute „Emoticons“); in jedem Fall ist die persönliche Beziehung zueinander unersetzbar und unerlässlich – im Team und mit der Führung. Denn nur hier kommt es zu echten Effekten der <u>Motivation, der gemeinsamen Integration und Identifikation</u>.		Im Rahmen von Coachings oder Supervisionen lassen sich Führungskräfte gerne dabei unterstützen, wie sie es bei ihren virtuellen Teams schaffen sollen '''Beziehungspflege''' zu leisten und im Team zu ermöglichen. Beziehungen werden beruflich-virtuell mehrheitlich gar nicht gepflegt (außer durch eingestreute „Emoticons“); in jedem Fall ist die persönliche Beziehung zueinander unersetzbar und unerlässlich – im Team und mit der Führung. Denn nur hier kommt es zu echten Effekten der <u>Motivation, der gemeinsamen Integration und Identifikation</u>.