Collaborative Business - Efficient Consumer Response - Versionsgeschichte

KLAUSNER Daniela: /* Zusammenfassung ECR Konzept */

2022-01-26T18:53:59Z

Zusammenfassung ECR Konzept

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:53 Uhr
Zeile 568:		Zeile 568:

	Eine Verbesserung der Unternehmenssituation setzt meist bei der Optimierung der Prozesse an. Im vorliegenden Fall des ECR handelt es sich um Unternehmensübergreifende Prozessoptimierung. Dies ist natürlich schwieriger, da kein direkter Zugriff auf die Prozessorganisation des anderen Unternehmens besteht. Es kann nur funktionieren, wenn auf beiden Seiten Vorteile erkennbar sind und wenn die prinzipielle Bereitschaft zur engen Zusammenarbeit vorhanden ist (die Chemie stimmt). Das vorliegende Thema beschäftigte sich mit den Kooperationsfeldern Logistik und Marketing. In Studien wurde für Europäische Unternehmen ein Kostensenkungspotenzial von mehr als 5 % angenommen.<br>		Eine Verbesserung der Unternehmenssituation setzt meist bei der Optimierung der Prozesse an. Im vorliegenden Fall des ECR handelt es sich um Unternehmensübergreifende Prozessoptimierung. Dies ist natürlich schwieriger, da kein direkter Zugriff auf die Prozessorganisation des anderen Unternehmens besteht. Es kann nur funktionieren, wenn auf beiden Seiten Vorteile erkennbar sind und wenn die prinzipielle Bereitschaft zur engen Zusammenarbeit vorhanden ist (die Chemie stimmt). Das vorliegende Thema beschäftigte sich mit den Kooperationsfeldern Logistik und Marketing. In Studien wurde für Europäische Unternehmen ein Kostensenkungspotenzial von mehr als 5 % angenommen.<br>
	Die Vorteile für die Partnerinnen sollen im Folgenden nochmals kurz zusammengefasst werden<br>''Verbraucherinnen''		Die Vorteile für die Partner*innen sollen im Folgenden nochmals kurz zusammengefasst werden<br>

			''Verbraucher*innen''

	* Kund*innenorientiertes Sortiment		* Kund*innenorientiertes Sortiment
Zeile 576:		Zeile 578:
	* Verkaufsförderungsaktion an Kund*innen orientiert		* Verkaufsförderungsaktion an Kund*innen orientiert
	* Produktentwicklung nach Kund*innenbedürfnissen		* Produktentwicklung nach Kund*innenbedürfnissen


	''Handel''		''Handel''

Zeile 583:		Zeile 587:
	* Entfallende Umsatzeinbußen aufgrund fehlender Bestände		* Entfallende Umsatzeinbußen aufgrund fehlender Bestände
	* Genaueres Ansprechen vorher definierter Kundinnenzielgruppen mit in der Folge höherer Kundinnenloyalität		* Genaueres Ansprechen vorher definierter Kundinnenzielgruppen mit in der Folge höherer Kundinnenloyalität
	''Hersteller''

			''Hersteller*in''

	* Profilierung als qualifizierte/r Partner*in des Handels		* Profilierung als qualifizierte/r Partner*in des Handels
Zeile 589:		Zeile 595:
	* Bestandsreduktion von Vor- und Fertigprodukten		* Bestandsreduktion von Vor- und Fertigprodukten
	* Bessere Kenntnisse über die Endkund*innen		* Bessere Kenntnisse über die Endkund*innen


	In der folgenden Abbildung wird das ECR-Konzept als Strategie bildhaft dargestellt <ref>Seifert (2001) S.375</ref> :		In der folgenden Abbildung wird das ECR-Konzept als Strategie bildhaft dargestellt <ref>Seifert (2001) S.375</ref> :

KLAUSNER Daniela: /* Vorteile der CPFR-Anwendung */

2022-01-26T18:52:54Z

Vorteile der CPFR-Anwendung

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:52 Uhr
Zeile 549:		Zeile 549:
	* Umsatzverbesserung		* Umsatzverbesserung
	Da Nichtverfügbarkeit von Waren weitgehend vermieden wird.		Da Nichtverfügbarkeit von Waren weitgehend vermieden wird.


	* Bestandsreduzierung		* Bestandsreduzierung
	Durch höhere Prognosegenauigkeit ist eine Bestandsreduzierung möglich.		Durch höhere Prognosegenauigkeit ist eine Bestandsreduzierung möglich.


	* Sinkende Kosten		* Sinkende Kosten

KLAUSNER Daniela: /* Vorteile der CPFR-Anwendung */

2022-01-26T18:52:38Z

Vorteile der CPFR-Anwendung

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:52 Uhr
Zeile 543:		Zeile 543:
	* Erhöhte Genauigkeit von Verkaufsprognosen		* Erhöhte Genauigkeit von Verkaufsprognosen
	* Direkte und dauerhafte Kommunikationskanäle		* Direkte und dauerhafte Kommunikationskanäle


	Die Qualität des raschen und kontinuierlichen Informationsaustausches führt zur besseren Reaktionsfähigkeit auf äußere nicht beeinflussbare Ereignisse.		Die Qualität des raschen und kontinuierlichen Informationsaustausches führt zur besseren Reaktionsfähigkeit auf äußere nicht beeinflussbare Ereignisse.
Zeile 548:		Zeile 549:
	* Umsatzverbesserung		* Umsatzverbesserung
	Da Nichtverfügbarkeit von Waren weitgehend vermieden wird.		Da Nichtverfügbarkeit von Waren weitgehend vermieden wird.


	* Bestandsreduzierung		* Bestandsreduzierung
	Durch höhere Prognosegenauigkeit ist eine Bestandsreduzierung möglich.		Durch höhere Prognosegenauigkeit ist eine Bestandsreduzierung möglich.


	* Sinkende Kosten		* Sinkende Kosten
	Produktionsseitig: Bessere Auslastung der Produktionskapazitäten. Händlerseitig: reduzierte Kapital, Handling und Administrationskosten.		Produktionsseitig: Bessere Auslastung der Produktionskapazitäten. Händlerseitig: reduzierte Kapital, Handling und Administrationskosten.


	=== Nachteile der CPFR-Anwendung / Kritik am neunstufigen Modell ===		=== Nachteile der CPFR-Anwendung / Kritik am neunstufigen Modell ===

KLAUSNER Daniela: /* Der CPFR Planungsprozess */

2022-01-26T18:51:43Z

Der CPFR Planungsprozess

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:51 Uhr
Zeile 497:		Zeile 497:

	[[file:img1642114443323.png\|300px\|none\|thumb\|Der CPFR Planungsprozess]]		[[file:img1642114443323.png\|300px\|none\|thumb\|Der CPFR Planungsprozess]]


	<u>Erläuterung der obigen Abbildung</u><br>		<u>Erläuterung der obigen Abbildung</u><br>

Zeile 535:		Zeile 537:

	'''Schritt 9: Auslösung der Bestellung'''<br>Jetzt wird die Prognose in eine feste Bestellung umgewandelt. Wer die tatsächliche Bestellung generiert, sollte von der Kompetenz und technischen Voraussetzung abhängen. Prinzipiell kann dies sowohl die/der Herstellerin als auch die/der Händlerin sein.<br>Obiger Beschreibung ist klar zu entnehmen, dass in jedem Schritt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Händlerin und Herstellerin gegeben sein muss.		'''Schritt 9: Auslösung der Bestellung'''<br>Jetzt wird die Prognose in eine feste Bestellung umgewandelt. Wer die tatsächliche Bestellung generiert, sollte von der Kompetenz und technischen Voraussetzung abhängen. Prinzipiell kann dies sowohl die/der Herstellerin als auch die/der Händlerin sein.<br>Obiger Beschreibung ist klar zu entnehmen, dass in jedem Schritt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Händlerin und Herstellerin gegeben sein muss.


	=== Vorteile der CPFR-Anwendung ===		=== Vorteile der CPFR-Anwendung ===

KLAUSNER Daniela: /* Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment */

2022-01-26T18:51:27Z

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:51 Uhr
Zeile 487:		Zeile 487:

	<u>Definition</u><br>''CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Information verbessern soll.''<br>		<u>Definition</u><br>''CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Information verbessern soll.''<br>
	(Teuscher/Engler (2001), S.35)<br>CPFR führt die bisher bei Händlerinnen und Herstellerinnen getrennt vorhandene Erfahrung zur Absatzplanung zusammen und initiiert zugleich einen gemeinsamen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dieses Wissens.		(Teuscher/Engler (2001), S.35)<br>

			CPFR führt die bisher bei Händlerinnen und Herstellerinnen getrennt vorhandene Erfahrung zur Absatzplanung zusammen und initiiert zugleich einen gemeinsamen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dieses Wissens.

KLAUSNER Daniela: /* Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment */

2022-01-26T18:51:01Z

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:51 Uhr
Zeile 484:		Zeile 484:

	Dieses Thema kann als Weiterentwicklung von ECR gesehen werden.<br>		Dieses Thema kann als Weiterentwicklung von ECR gesehen werden.<br>


	<u>Definition</u><br>''CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Information verbessern soll.''<br>		<u>Definition</u><br>''CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Information verbessern soll.''<br>
	(Teuscher/Engler (2001), S.35)<br>CPFR führt die bisher bei Händlerinnen und Herstellerinnen getrennt vorhandene Erfahrung zur Absatzplanung zusammen und initiiert zugleich einen gemeinsamen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dieses Wissens.		(Teuscher/Engler (2001), S.35)<br>CPFR führt die bisher bei Händlerinnen und Herstellerinnen getrennt vorhandene Erfahrung zur Absatzplanung zusammen und initiiert zugleich einen gemeinsamen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dieses Wissens.


	=== Der CPFR Planungsprozess ===		=== Der CPFR Planungsprozess ===
Zeile 492:		Zeile 495:

	[[file:img1642114443323.png\|300px\|none\|thumb\|Der CPFR Planungsprozess]]		[[file:img1642114443323.png\|300px\|none\|thumb\|Der CPFR Planungsprozess]]
	<u>Erläuterung der obigen Abbildung</u><br>'''Schritt 1: Entwickle Kooperationsvereinbarung'''<br>Hier müssen Regeln für die Zusammenarbeit zwischen Händlerinnen und Herstellerinnen festgelegt werden. Es sind dies ähnlich wie beim Outsourcing, sehr komplexe Verträge, die die Leistungen (was, wann, wie), die Ressourcen, die Kommunikation, Eskalationsmechanismen, Regeln für die Messung und sonstige rechtliche und administrative Regelungen beinhalten.<br>Beispiel für den Aufbau eines solchen Regelwerkes		<u>Erläuterung der obigen Abbildung</u><br>

			'''Schritt 1: Entwickle Kooperationsvereinbarung'''<br>Hier müssen Regeln für die Zusammenarbeit zwischen Händlerinnen und Herstellerinnen festgelegt werden. Es sind dies ähnlich wie beim Outsourcing, sehr komplexe Verträge, die die Leistungen (was, wann, wie), die Ressourcen, die Kommunikation, Eskalationsmechanismen, Regeln für die Messung und sonstige rechtliche und administrative Regelungen beinhalten.<br>Beispiel für den Aufbau eines solchen Regelwerkes

	* Mission Statement für dieses Thema		* Mission Statement für dieses Thema
Zeile 504:		Zeile 509:
	* Regelmäßige Evaluierung der Vereinbarung		* Regelmäßige Evaluierung der Vereinbarung
	* Beschlussfassung		* Beschlussfassung
	'''Schritt 2: Erarbeite gemeinsamen Geschäftsplan'''<br>Hier wird ein Teilgeschäftsplan für jene Warengruppen ausgearbeitet/ausgetauscht, die von der Zusammenarbeit betroffen sind. In diesem Punkt definierte Daten sind z.B. Auftragsminimum, Auftragsvorlaufzeiten, Auftragsintervalle.<br>'''Schritt 3: Ermittle die Verkaufsprognose'''<br>Basisdaten sind die POS-Daten und Promotionsplanungen der/s Händlerin. Die/der Lieferantim bekommt dadurch aussagefähigere Planungsdaten.<br>'''Schritt 4: Identifiziere Ausnahmen der Verkaufsprognose'''<br>Hier geht es um die Identifikation der Produkte, die eine Schwankung der Prognose verursachen können (z.B. saisonale Produkte). Der Umgang damit muss bereits im Schritt 1 vertraglich geregelt werden.<br>'''Schritt 5: Bearbeite gemeinsam Verkaufsprognose-Ausnahmen'''<br>Dieser Schritt dient in erster Linie dazu, durch rasche, direkte und offene Kommunikation die Zuverlässigkeit der Bestelldaten zu erhöhen.<br>'''Schritt 6: Erstelle Bestellprognose'''<br>Die Verknüpfung der POS-Verkaufsdaten mit den Bestandsstrategien ermöglicht eine zuverlässigere Bestellprognose. Wobei hier zwei zeitliche Schienen vorliegen: Dir kurzfristige Prognose, die direkt in die Bestellung mündet, und die langfristige, die auch für die Gesamtplanung benötigt wird.<br>'''Schritt 7: Identifiziere Ausnahmen der Bestellprognose'''<br>Hier werden alle Produkte identifiziert, die Ausnahmen zu den kooperativ gesetzten Annahmen der Bestellprognosen darstellen.<br>'''Schritt 8: Bearbeite gemeinsame Bestellprognose-Ausnahmen'''<br>Hier erfolgt die gemeinsame Klärung der Bestellprognose-Ausnahmen. Durch die rasche und offene Kommunikation erhöht sich die Genauigkeit/Zuverlässigkeit der im nächsten Schritt auszulösenden Bestellung.<br>'''Schritt 9: Auslösung der Bestellung'''<br>Jetzt wird die Prognose in eine feste Bestellung umgewandelt. Wer die tatsächliche Bestellung generiert, sollte von der Kompetenz und technischen Voraussetzung abhängen. Prinzipiell kann dies sowohl die/der Herstellerin als auch die/der Händlerin sein.<br>Obiger Beschreibung ist klar zu entnehmen, dass in jedem Schritt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Händlerin und Herstellerin gegeben sein muss.

			'''Schritt 2: Erarbeite gemeinsamen Geschäftsplan'''<br>Hier wird ein Teilgeschäftsplan für jene Warengruppen ausgearbeitet/ausgetauscht, die von der Zusammenarbeit betroffen sind. In diesem Punkt definierte Daten sind z.B. Auftragsminimum, Auftragsvorlaufzeiten, Auftragsintervalle.<br>


			'''Schritt 3: Ermittle die Verkaufsprognose'''<br>Basisdaten sind die POS-Daten und Promotionsplanungen der/s Händlerin. Die/der Lieferantim bekommt dadurch aussagefähigere Planungsdaten.<br>


			'''Schritt 4: Identifiziere Ausnahmen der Verkaufsprognose'''<br>Hier geht es um die Identifikation der Produkte, die eine Schwankung der Prognose verursachen können (z.B. saisonale Produkte). Der Umgang damit muss bereits im Schritt 1 vertraglich geregelt werden.<br>


			'''Schritt 5: Bearbeite gemeinsam Verkaufsprognose-Ausnahmen'''<br>Dieser Schritt dient in erster Linie dazu, durch rasche, direkte und offene Kommunikation die Zuverlässigkeit der Bestelldaten zu erhöhen.<br>


			'''Schritt 6: Erstelle Bestellprognose'''<br>Die Verknüpfung der POS-Verkaufsdaten mit den Bestandsstrategien ermöglicht eine zuverlässigere Bestellprognose. Wobei hier zwei zeitliche Schienen vorliegen: Dir kurzfristige Prognose, die direkt in die Bestellung mündet, und die langfristige, die auch für die Gesamtplanung benötigt wird.<br>


			'''Schritt 7: Identifiziere Ausnahmen der Bestellprognose'''<br>Hier werden alle Produkte identifiziert, die Ausnahmen zu den kooperativ gesetzten Annahmen der Bestellprognosen darstellen.<br>


			'''Schritt 8: Bearbeite gemeinsame Bestellprognose-Ausnahmen'''<br>Hier erfolgt die gemeinsame Klärung der Bestellprognose-Ausnahmen. Durch die rasche und offene Kommunikation erhöht sich die Genauigkeit/Zuverlässigkeit der im nächsten Schritt auszulösenden Bestellung.<br>


			'''Schritt 9: Auslösung der Bestellung'''<br>Jetzt wird die Prognose in eine feste Bestellung umgewandelt. Wer die tatsächliche Bestellung generiert, sollte von der Kompetenz und technischen Voraussetzung abhängen. Prinzipiell kann dies sowohl die/der Herstellerin als auch die/der Händlerin sein.<br>Obiger Beschreibung ist klar zu entnehmen, dass in jedem Schritt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Händlerin und Herstellerin gegeben sein muss.


	=== Vorteile der CPFR-Anwendung ===		=== Vorteile der CPFR-Anwendung ===
Zeile 511:		Zeile 540:
	* Erhöhte Genauigkeit von Verkaufsprognosen		* Erhöhte Genauigkeit von Verkaufsprognosen
	* Direkte und dauerhafte Kommunikationskanäle		* Direkte und dauerhafte Kommunikationskanäle

	Die Qualität des raschen und kontinuierlichen Informationsaustausches führt zur besseren Reaktionsfähigkeit auf äußere nicht beeinflussbare Ereignisse.		Die Qualität des raschen und kontinuierlichen Informationsaustausches führt zur besseren Reaktionsfähigkeit auf äußere nicht beeinflussbare Ereignisse.

Zeile 521:		Zeile 551:
	* Sinkende Kosten		* Sinkende Kosten
	Produktionsseitig: Bessere Auslastung der Produktionskapazitäten. Händlerseitig: reduzierte Kapital, Handling und Administrationskosten.		Produktionsseitig: Bessere Auslastung der Produktionskapazitäten. Händlerseitig: reduzierte Kapital, Handling und Administrationskosten.


	=== Nachteile der CPFR-Anwendung / Kritik am neunstufigen Modell ===		=== Nachteile der CPFR-Anwendung / Kritik am neunstufigen Modell ===
Zeile 527:		Zeile 558:
	* Erhebliche Investition in die IKT-Infrastruktur		* Erhebliche Investition in die IKT-Infrastruktur
	* Dauerhafte Bindung von Personellen Ressourcen.		* Dauerhafte Bindung von Personellen Ressourcen.


	Speziell bei starker Marktmacht des Einkäufers, ist die Versuchung groß, Vereinbarungen nicht einzuhalten, oder erst gar nicht einzugehen. Eine entsprechende Vereinbarung über die Zusammenarbeit wird erst dann zustande kommen, wenn der Nutzen für den jeweiligen Partner, seine Investitionen in die IKT-Infrastruktur übersteigt.		Speziell bei starker Marktmacht des Einkäufers, ist die Versuchung groß, Vereinbarungen nicht einzuhalten, oder erst gar nicht einzugehen. Eine entsprechende Vereinbarung über die Zusammenarbeit wird erst dann zustande kommen, wenn der Nutzen für den jeweiligen Partner, seine Investitionen in die IKT-Infrastruktur übersteigt.

KLAUSNER Daniela: /* Strategische Erfolgsfaktoren für die Implementierung von ECR */

2022-01-26T18:48:00Z

Strategische Erfolgsfaktoren für die Implementierung von ECR

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:48 Uhr
Zeile 477:		Zeile 477:
	<li><p>Verbreitung Kund*innenenrelevanter Informationen im Unternehmen</p></li>		<li><p>Verbreitung Kund*innenenrelevanter Informationen im Unternehmen</p></li>
	</ul></li>		</ul></li>
	<li><p>Wandel in der Organisationsstruktur - 'structure follows strategy’<br>Im Supply Chain Management ist vordringlichste Aufgabe, das Abteilungsdenken zu überwinden.</p></li>		<li><p>Wandel in der Organisationsstruktur - 'structure follows strategy’<br>Im Supply Chain Management ist die vordringlichste Aufgabe, das Abteilungsdenken zu überwinden.</p></li>
	<li><p>Schulung und Training der Mitarbeiter*innen</p></li>		<li><p>Schulung und Training der Mitarbeiter*innen</p></li>
	</ol>		</ol>

KLAUSNER Daniela: /* Kooperationsfeld Marketing – Category Management */

2022-01-26T18:44:48Z

Kooperationsfeld Marketing – Category Management

KLAUSNER Daniela: /* Grundlagen */

2022-01-26T18:43:33Z

Grundlagen

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:43 Uhr
Zeile 395:		Zeile 395:

	Mögliche Messkriterien sind: <ref>Chaffey (2001), S183</ref> <br>		Mögliche Messkriterien sind: <ref>Chaffey (2001), S183</ref> <br>


	<div id="fig:Messkriterien für Warengruppen-Leistung">		<div id="fig:Messkriterien für Warengruppen-Leistung">

KLAUSNER Daniela: /* Grundlagen */

2022-01-26T18:43:19Z

Grundlagen

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:43 Uhr
Zeile 388:		Zeile 388:
	=== Grundlagen ===		=== Grundlagen ===

	War beim Supply Chain Management die Kostenoptimierung im Vordergrund, geht es hier mehr um die Absatzoptimierung und die Verbesserung der Bruttomargen.<br>Themen sind hier eine effizientere Gestaltung von Verkaufsfördermaßnahmen, eine effiziente Sortimentsteuerung oder eine optimierte Entwicklung und Einführung neuer Produkte.<br>Definition (lt. Roland Berger&Partner):<br>''Category Management ist ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen.''<br>Um gezielte Maßnahmen starten zu können, ist es erforderlich entsprechende Messkriterien und letzten Endes auch Zielgrößen dafür zu definieren.<br>		War beim Supply Chain Management die Kostenoptimierung im Vordergrund, geht es hier mehr um die Absatzoptimierung und die Verbesserung der Bruttomargen.<br>Themen sind hier eine effizientere Gestaltung von Verkaufsfördermaßnahmen, eine effiziente Sortimentsteuerung oder eine optimierte Entwicklung und Einführung neuer Produkte.<br>

			Definition (lt. Roland Berger&Partner):<br>
			''Category Management ist ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen.''<br>Um gezielte Maßnahmen starten zu können, ist es erforderlich entsprechende Messkriterien und letzten Endes auch Zielgrößen dafür zu definieren.<br>


	Mögliche Messkriterien sind: <ref>Chaffey (2001), S183</ref> <br>		Mögliche Messkriterien sind: <ref>Chaffey (2001), S183</ref> <br>

← Nächstältere Version		Version vom 26. Jänner 2022, 18:44 Uhr
Zeile 419:		Zeile 419:
	'''Messkriterien für Warengruppen-Leistung'''</div>		'''Messkriterien für Warengruppen-Leistung'''</div>
	Die effiziente Befriedigung von Verbraucherwünschen im Rahmen von Category Management wird durch drei grundlegende ECR Komponenten unterstützt: Efficient Store Assortment, Efficient Product Introduction und Efficient Promotion.		Die effiziente Befriedigung von Verbraucherwünschen im Rahmen von Category Management wird durch drei grundlegende ECR Komponenten unterstützt: Efficient Store Assortment, Efficient Product Introduction und Efficient Promotion.


	=== Efficient Store Assortment ===		=== Efficient Store Assortment ===
Zeile 432:		Zeile 433:
	* Vollkommen neue Produktkonzeptionen, die eine neue Produktlösung für die bestehende Kategorie darstellen oder eine neue Kategorie bilden.		* Vollkommen neue Produktkonzeptionen, die eine neue Produktlösung für die bestehende Kategorie darstellen oder eine neue Kategorie bilden.
	* Produktkonzeptionen, mit dem Ziel den bereits bekannten Markennamen auf ein Produkt in einer neuen Kategorie zu übertragen.		* Produktkonzeptionen, mit dem Ziel den bereits bekannten Markennamen auf ein Produkt in einer neuen Kategorie zu übertragen.


	Eine Barriere für die Kooperation zwischen Industrie und Handel im Bereich der Produktentwicklung ist das Misstrauen der/s Herstellerin, dass deren/dessen Know how zu früh am Markt bekannt wird, dass die/der Händlerin die Kenntnisse für den eigenen Vorteil bei der Sortimentsstrategie nutzt oder gar die Kenntnisse an andere Lieferant*innen weitergibt.<br>Diese Barrieren können aber überwunden werden, wie zB. die Zusammenarbeit von Magna als Komponentenentwickler mit der Autoindustrie zeigt.<br>Bei der Produktneueinführung selbst ist diese Barriere kaum vorhanden. Dort gilt es in erster Linie die strategische Frage zu klären, ob man offensive Ziele verfolgt, wie z.B. Erhöhung des Warengruppenumsatzes, Verbesserung des Images oder defensive Ziele angestrebt werden wie z.B. Angleichung des Sortiments an den Mitbewerb.		Eine Barriere für die Kooperation zwischen Industrie und Handel im Bereich der Produktentwicklung ist das Misstrauen der/s Herstellerin, dass deren/dessen Know how zu früh am Markt bekannt wird, dass die/der Händlerin die Kenntnisse für den eigenen Vorteil bei der Sortimentsstrategie nutzt oder gar die Kenntnisse an andere Lieferant*innen weitergibt.<br>Diese Barrieren können aber überwunden werden, wie zB. die Zusammenarbeit von Magna als Komponentenentwickler mit der Autoindustrie zeigt.<br>Bei der Produktneueinführung selbst ist diese Barriere kaum vorhanden. Dort gilt es in erster Linie die strategische Frage zu klären, ob man offensive Ziele verfolgt, wie z.B. Erhöhung des Warengruppenumsatzes, Verbesserung des Images oder defensive Ziele angestrebt werden wie z.B. Angleichung des Sortiments an den Mitbewerb.


	=== Efficient Promotion (EP) ===		=== Efficient Promotion (EP) ===

	EP ist die Zusammenarbeit von Industrie und Handel bei der Planung und Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen. Ziel ist es die gemeinsamen Ressourcen sinnvoll einzusetzen und die Ergebnisse damit messbar zu verbessern.<br>Die einfachste Maßnahme ist, das zur Produkteinführung sowohl Händlerin als auch Herstellerin auf einen Teil der Marge verzichten um den Verkauf anzuregen.<br>Viele Kund*innen haben sich an die einfachen Instrumente des Handels (Einführungsangebote, wiederkehrende Rabattzeitfenster) eingestellt und warten bewusst diese Aktionen ab.<br>Eine gute Verkaufsförderung muss langfristig geplant und Zielgruppengerichtet sein.<br>In diesem Zusammenhang müssen folgende Fragen entschieden werden:		EP ist die Zusammenarbeit von Industrie und Handel bei der Planung und Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen. Ziel ist es die gemeinsamen Ressourcen sinnvoll einzusetzen und die Ergebnisse damit messbar zu verbessern.<br>Die einfachste Maßnahme ist, das zur Produkteinführung sowohl Händlerin als auch Herstellerin auf einen Teil der Marge verzichten um den Verkauf anzuregen.<br>Viele Kund*innen haben sich an die einfachen Instrumente des Handels (Einführungsangebote, wiederkehrende Rabattzeitfenster) eingestellt und warten bewusst diese Aktionen ab.<br>
			Eine gute Verkaufsförderung muss langfristig geplant und Zielgruppengerichtet sein.<br>

			In diesem Zusammenhang müssen folgende Fragen entschieden werden:

	* Bei welcher Zielgruppe soll welches Verhalten (Ausweitung Einkäufe, Probekäufe etc.) stimuliert werden?		* Bei welcher Zielgruppe soll welches Verhalten (Ausweitung Einkäufe, Probekäufe etc.) stimuliert werden?
Zeile 443:		Zeile 450:
	* Wie wird die Aktionsware präsentiert (im Regal, auf Displays, auf separaten Aktionsflächen etc.)?		* Wie wird die Aktionsware präsentiert (im Regal, auf Displays, auf separaten Aktionsflächen etc.)?
	* In welcher Zeit (Saisonpromotion, Tagespromotion etc.) und wie oft (Promotionsfrequenz) im Jahr wird die Promotion durchgeführt?		* In welcher Zeit (Saisonpromotion, Tagespromotion etc.) und wie oft (Promotionsfrequenz) im Jahr wird die Promotion durchgeführt?

	Man sieht an den obigen Fragen, dass sinnvolle Promotions nur in enger Zusammenarbeit von Handel und Industrie möglich sind. Unbedingt notwendig ist auch eine systematische Erfolgskontrolle. Die Daten dafür müssen in erster Linie vom Handel kommen (ausgenommen Umfragen).		Man sieht an den obigen Fragen, dass sinnvolle Promotions nur in enger Zusammenarbeit von Handel und Industrie möglich sind. Unbedingt notwendig ist auch eine systematische Erfolgskontrolle. Die Daten dafür müssen in erster Linie vom Handel kommen (ausgenommen Umfragen).