Collaborative Business - Prozessmanagement - Versionsgeschichte

KLAUSNER Daniela am 25. Jänner 2022 um 09:36 Uhr

2022-01-25T09:36:59Z

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	<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">		<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">

	{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"		{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
	\|+		\|+
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	\| Komplexität		\| Komplexität
	\| Transparenz		\| Transparenz
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	~~<br>~~
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	~~<br>~~
	\|}		\|}
	'''Unterschied zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation'''</div>		'''Unterschied zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation'''</div>

KLAUSNER Daniela am 25. Jänner 2022 um 09:36 Uhr

2022-01-25T09:36:38Z

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	'''Unterschied zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation'''</div>		'''Unterschied zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation'''</div>
	~~<div>''''''</div>~~

	== Erweiterung des Prozessmodells ==		== Erweiterung des Prozessmodells ==

	Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferantinnen ihrer/seiner Lieferantinnen bis zu den Kundinnen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.		Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferantinnen ihrer/seiner Lieferantinnen bis zu den Kundinnen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.

KLAUSNER Daniela am 25. Jänner 2022 um 09:36 Uhr

2022-01-25T09:36:15Z

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	<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">		<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">

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	'''Unterschied zwischen ~~funktional~~ und ~~prozessorientierte~~ Organisation'''</div>		'''Unterschied zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation'''</div>
			<div>''''''</div>

	== Erweiterung des Prozessmodells ==		== Erweiterung des Prozessmodells ==

	Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferantinnen ihrer/seiner Lieferantinnen bis zu den Kundinnen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.		Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferantinnen ihrer/seiner Lieferantinnen bis zu den Kundinnen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.

KLAUSNER Daniela am 25. Jänner 2022 um 09:35 Uhr

2022-01-25T09:35:44Z

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	<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">		<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">
			{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
	{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"		\|+
	\|+ ~~Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation~~
	! Funktionale Organisation		! Funktionale Organisation
	! Prozessorganisation		! Prozessorganisation
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	<br>		<br>
	\|}		\|}
			'''Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation'''</div>

	</div>

	== Erweiterung des Prozessmodells ==		== Erweiterung des Prozessmodells ==

	Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferantinnen ihrer/seiner Lieferantinnen bis zu den Kundinnen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.		Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferantinnen ihrer/seiner Lieferantinnen bis zu den Kundinnen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.

KLAUSNER Daniela am 25. Jänner 2022 um 09:35 Uhr

2022-01-25T09:35:04Z

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	'''Definition Prozess'''<br>''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.'' <ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> <br>		'''Definition Prozess'''<br>''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.'' <ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> <br>


	'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br>''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.'' <ref>[Hammer, 1994]</ref> <br>		'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br>''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.'' <ref>[Hammer, 1994]</ref> <br>


	Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen steht der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.<br>		Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen steht der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.<br>Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.<br>Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.
	Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.<br>
	Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.

	[[Datei:Prozesslandkarte.png\|300px\|none\|thumb\|Schematische Prozesslandkarte]]		[[Datei:Prozesslandkarte.png\|300px\|none\|thumb\|Schematische Prozesslandkarte]]

	Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kundinnenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kundinnen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kundinnen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kundinnen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.<br>		Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kundinnenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kundinnen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kundinnen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kundinnen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.<br>
	Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus Abbildung 2 in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit ~~externe Kunden~~) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen ~~Kunden~~) zu Sekundärprozessen werden.<br>		Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus Abbildung "Schmatische Prozesslandkarte" in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit externen Kundinnen) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen Kundinnen) zu Sekundärprozessen werden.<br>Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten ihrer Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.<br>
	Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten ~~Ihrer~~ Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.<br>


	[[Datei:Framework.png\|300px\|none\|thumb\|Siemens Process Framework]]		[[Datei:Framework.png\|300px\|none\|thumb\|Siemens Process Framework]]

	Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die ~~in den Lektionen 4 und 5~~ noch näher eingegangen wird.<br>		Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die noch näher eingegangen wird.<br>In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.
	In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.

	<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">		<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">
	{\|
			{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
	\|+ Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation		\|+ Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation
	! Funktionale Organisation		! Funktionale Organisation
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	\|-		\|-
	\| Abteilungsziele		\| Abteilungsziele
	\| ~~Kunden~~- und Teamorientierung		\| Kund*innen- und Teamorientierung
	\|-		\|-
	\| Ziel: Kosteneffizienz		\| Ziel: Kosteneffizienz
	\| Ziel: ~~Kundenzufriedenheit~~, Produktivität		\| Ziel: Kund*innenzufriedenheit, Produktivität
	\|-		\|-
	\| zentrales Fremdcontrolling		\| zentrales Fremdcontrolling
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	== Erweiterung des Prozessmodells ==		== Erweiterung des Prozessmodells ==

	Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den ~~Lieferanten~~ seiner ~~Lieferanten~~ bis zu den Kundinnen seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>		Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferantinnen ihrer/seiner Lieferantinnen bis zu den Kundinnen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.
	Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>
	Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.

KLAUSNER Daniela: /* Organisationsformen */

2022-01-25T09:32:03Z

Organisationsformen

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	In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.<br>		In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.<br>
	Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.<br>		Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.<br>


	'''Definition Prozess'''<br>''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.'' <ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> <br>		'''Definition Prozess'''<br>''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.'' <ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> <br>


	'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br>''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.'' <ref>[Hammer, 1994]</ref> <br>		'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br>''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.'' <ref>[Hammer, 1994]</ref> <br>

KLAUSNER Daniela am 25. Jänner 2022 um 09:31 Uhr

2022-01-25T09:31:45Z

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	== Organisationsformen ==		== Organisationsformen ==

	Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen ~~Mitarbeiter*innen~~. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war die aus dem Militärwesen abgeleitete hierarchische Organisationsform. Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt eines solchen Organigramms.		Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war die aus dem Militärwesen abgeleitete hierarchische Organisationsform. Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt eines solchen Organigramms.

	[[Datei:Organigramm.png\|300px\|none\|thumb\|Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Org]]		[[Datei:Organigramm.png\|300px\|none\|thumb\|Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Org]]

	In dieser Organisationsform sind normalerweise nur vertikale Kommunikationslinien definiert. Das bedeutet, die Information über Ereignisse und Zustände fließt von unten nach oben und die Anordnungen von oben nach unten. Der Kontakt ~~zur/m Kund*in~~ ist hier nur Eingeweihten bekannt (Vertrieb, Marketing, Service).<br>In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.<br>Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.<br>'''Definition Prozess'''<br>''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.'' <ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> <br>'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br>''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.'' <ref>[Hammer, 1994]</ref> <br>Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden, sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen ~~stehen die Kundin bzw.~~ der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.<br>Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.<br>Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.		In dieser Organisationsform sind normalerweise nur vertikale Kommunikationslinien definiert. Das bedeutet, die Information über Ereignisse und Zustände fließt von unten nach oben und die Anordnungen von oben nach unten. Der Kontakt zum Kunden ist hier nur Eingeweihten bekannt (Vertrieb, Marketing, Service).<br>
			In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.<br>
			Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.<br>

			'''Definition Prozess'''<br>''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.'' <ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> <br>

			'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br>''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.'' <ref>[Hammer, 1994]</ref> <br>


			Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen steht der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.<br>
			Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.<br>
			Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.

	[[Datei:Prozesslandkarte.png\|300px\|none\|thumb\|Schematische Prozesslandkarte]]		[[Datei:Prozesslandkarte.png\|300px\|none\|thumb\|Schematische Prozesslandkarte]]

	Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kundinnenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kundinnen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kundinnen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kundinnen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.<br>Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus ~~der~~ Abbildung ~~"Schematische Prozesslandkarte"~~ in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit ~~externen Kundinnen~~) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen ~~Kundinnen~~) zu Sekundärprozessen werden.<br>Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten ~~ihrer~~ Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.<br>		Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kundinnenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kundinnen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kundinnen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kundinnen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.<br>
			Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus Abbildung 2 in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit externe Kunden) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen Kunden) zu Sekundärprozessen werden.<br>
			Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten Ihrer Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.<br>


	[[Datei:Framework.png\|300px\|none\|thumb\|Siemens Process Framework]]		[[Datei:Framework.png\|300px\|none\|thumb\|Siemens Process Framework]]

	Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die noch näher eingegangen wird.<br>In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.		Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die in den Lektionen 4 und 5 noch näher eingegangen wird.<br>
			In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.

	<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">		<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">
			{\|
	{\| ~~class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"~~
	\|+ Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation		\|+ Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation
	! Funktionale Organisation		! Funktionale Organisation
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	\|-		\|-
	\| Machtorientierung		\| Machtorientierung
	\| ~~Kund*innen~~- und Teamorientierung		\| Kunden- und Teamorientierung
	\|-		\|-
	\| Abteilungsziele		\| Abteilungsziele
	\| ~~Kund*innen~~- und Teamorientierung		\| Kunden- und Teamorientierung
	\|-		\|-
	\| Ziel: Kosteneffizienz		\| Ziel: Kosteneffizienz
	\| Ziel: ~~Kund*innenzufriedenheit~~, Produktivität		\| Ziel: Kundenzufriedenheit, Produktivität
	\|-		\|-
	\| zentrales Fremdcontrolling		\| zentrales Fremdcontrolling
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	== Erweiterung des Prozessmodells ==		== Erweiterung des Prozessmodells ==

	Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den ~~Lieferantinnen ihrer/~~seiner ~~Lieferantinnen~~ bis zu den Kundinnen ~~ihrer/~~seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen.~~ ~~		Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferanten seiner Lieferanten bis zu den Kundinnen seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>
			Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>
			Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.

KLAUSNER Daniela am 25. Jänner 2022 um 09:31 Uhr

2022-01-25T09:31:40Z

← Nächstältere Version		Version vom 25. Jänner 2022, 09:31 Uhr
Zeile 5:		Zeile 5:
	== Organisationsformen ==		== Organisationsformen ==

	Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen ~~Mitarbeitern~~. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war die aus dem Militärwesen abgeleitete hierarchische Organisationsform. Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt eines solchen Organigramms.		Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen Mitarbeiter*innen. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war die aus dem Militärwesen abgeleitete hierarchische Organisationsform. Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt eines solchen Organigramms.

	[[Datei:Organigramm.png\|300px\|none\|thumb\|Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Org]]		[[Datei:Organigramm.png\|300px\|none\|thumb\|Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Org]]

	In dieser Organisationsform sind normalerweise nur vertikale Kommunikationslinien definiert. Das bedeutet, die Information über Ereignisse und Zustände fließt von unten nach oben und die Anordnungen von oben nach unten. Der Kontakt ~~zum Kunden~~ ist hier nur Eingeweihten bekannt (Vertrieb, Marketing, Service).<br>		In dieser Organisationsform sind normalerweise nur vertikale Kommunikationslinien definiert. Das bedeutet, die Information über Ereignisse und Zustände fließt von unten nach oben und die Anordnungen von oben nach unten. Der Kontakt zur/m Kund*in ist hier nur Eingeweihten bekannt (Vertrieb, Marketing, Service).<br>In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.<br>Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.<br>'''Definition Prozess'''<br>''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.'' <ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> <br>'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br>''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.'' <ref>[Hammer, 1994]</ref> <br>Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden, sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen stehen die Kundin bzw. der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.<br>Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.<br>Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.
	In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.<br>
	Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.<br>'''Definition Prozess'''<br>''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.'' <ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> <br>'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br>''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.'' <ref>[Hammer, 1994]</ref> <br>
	Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen ~~steht~~ der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.<br>
	Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.<br>
	Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.

	[[Datei:Prozesslandkarte.png\|300px\|none\|thumb\|Schematische Prozesslandkarte]]		[[Datei:Prozesslandkarte.png\|300px\|none\|thumb\|Schematische Prozesslandkarte]]

	Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kundinnenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kundinnen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kundinnen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kundinnen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.<br>		Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kundinnenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kundinnen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kundinnen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kundinnen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.<br>Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus der Abbildung "Schematische Prozesslandkarte" in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit externen Kundinnen) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen Kundinnen) zu Sekundärprozessen werden.<br>Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten ihrer Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.<br>
	Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus Abbildung 2 in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit ~~externe Kunden~~) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen ~~Kunden~~) zu Sekundärprozessen werden.<br>
	Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten ~~Ihrer~~ Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.<br>


	[[Datei:Framework.png\|300px\|none\|thumb\|Siemens Process Framework]]		[[Datei:Framework.png\|300px\|none\|thumb\|Siemens Process Framework]]

	Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die ~~in den Lektionen 4 und 5~~ noch näher eingegangen wird.<br>		Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die noch näher eingegangen wird.<br>In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.
	In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.

	<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">		<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">
	{\|
			{\| class="wikitable" style="border-collapse: collapse;"
	\|+ Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation		\|+ Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation
	! Funktionale Organisation		! Funktionale Organisation
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	\|-		\|-
	\| Machtorientierung		\| Machtorientierung
	\| ~~Kunden~~- und Teamorientierung		\| Kund*innen- und Teamorientierung
	\|-		\|-
	\| Abteilungsziele		\| Abteilungsziele
	\| ~~Kunden~~- und Teamorientierung		\| Kund*innen- und Teamorientierung
	\|-		\|-
	\| Ziel: Kosteneffizienz		\| Ziel: Kosteneffizienz
	\| Ziel: ~~Kundenzufriedenheit~~, Produktivität		\| Ziel: Kund*innenzufriedenheit, Produktivität
	\|-		\|-
	\| zentrales Fremdcontrolling		\| zentrales Fremdcontrolling
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	== Erweiterung des Prozessmodells ==		== Erweiterung des Prozessmodells ==

	Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den ~~Lieferanten~~ seiner ~~Lieferanten~~ bis zu den Kundinnen seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>		Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferantinnen ihrer/seiner Lieferantinnen bis zu den Kundinnen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen.
	Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>
	Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. ~~Einige werden im Skriptum kurz behandelt.~~

JUNGBAUER Christoph am 13. Jänner 2022 um 08:38 Uhr

2022-01-13T08:38:31Z

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	Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war die aus dem Militärwesen abgeleitete hierarchische Organisationsform. Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt eines solchen Organigramms.		Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war die aus dem Militärwesen abgeleitete hierarchische Organisationsform. Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt eines solchen Organigramms.

	[[~~File~~:~~organigramm~~.png\|~~thumb~~\|none\|~~alt=Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Organisation~~\|Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen ~~Organisation~~]]		[[Datei:Organigramm.png\|300px\|none\|thumb\|Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Org]]

	In dieser Organisationsform sind normalerweise nur vertikale Kommunikationslinien definiert. Das bedeutet, die Information über Ereignisse und Zustände fließt von unten nach oben und die Anordnungen von oben nach unten. Der Kontakt zum Kunden ist hier nur Eingeweihten bekannt (Vertrieb, Marketing, Service).<br />		In dieser Organisationsform sind normalerweise nur vertikale Kommunikationslinien definiert. Das bedeutet, die Information über Ereignisse und Zustände fließt von unten nach oben und die Anordnungen von oben nach unten. Der Kontakt zum Kunden ist hier nur Eingeweihten bekannt (Vertrieb, Marketing, Service).<br>
	In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.<br />		In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.<br>
	Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.<br />		Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.<br>'''Definition Prozess'''<br>''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.'' <ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> <br>'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br>''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.'' <ref>[Hammer, 1994]</ref> <br>
	'''Definition Prozess'''<br />		Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen steht der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.<br>
	''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.''<ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref><br />		Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.<br>
	'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess'''<br />
	''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.''<ref>[Hammer, 1994]</ref><br />
	Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen steht der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.<br />
	Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.<br />
	Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.		Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.

	[[~~File~~:~~prozesslandkarte~~.png\|~~thumb~~\|none\|~~alt=Schematische Prozesslandkarte~~\|Schematische Prozesslandkarte]]		[[Datei:Prozesslandkarte.png\|300px\|none\|thumb\|Schematische Prozesslandkarte]]

	Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kundinnenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kundinnen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kundinnen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kundinnen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.<br />		Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kundinnenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kundinnen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kundinnen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kundinnen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.<br>
	Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus Abbildung 2 in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit externe Kunden) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen Kunden) zu Sekundärprozessen werden.<br />		Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus Abbildung 2 in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit externe Kunden) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen Kunden) zu Sekundärprozessen werden.<br>
	Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten Ihrer Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.<br />		Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten Ihrer Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.<br>


	[[~~File~~:~~framework~~.png\|~~thumb~~\|none\|~~alt=Siemens Process Framework~~\|Siemens Process Framework]]		[[Datei:Framework.png\|300px\|none\|thumb\|Siemens Process Framework]]

	~~<ref>Nachgezeichnet nach Schmelzer (200?)</ref>~~		Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die in den Lektionen 4 und 5 noch näher eingegangen wird.<br>

	Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die in den Lektionen 4 und 5 noch näher eingegangen wird.<br />
	In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.		In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.

	<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">		<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">

	{\|		{\|
	\|+ Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation		\|+ Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation
	! Funktionale Organisation		! Funktionale Organisation
	! Prozessorganisation		! Prozessorganisation
	\|-		\|-
	\| vertikale Ausrichtung		\| vertikale Ausrichtung
	\| horizontale Ausrichtung		\| horizontale Ausrichtung
	\|-		\|-
	\| starke Arbeitsteilung		\| starke Arbeitsteilung
	\| Arbeitsintegration		\| Arbeitsintegration
	\|-		\|-
	\| tiefe Hierarchie		\| tiefe Hierarchie
	\| flache Strukturen		\| flache Strukturen
	\|-		\|-
	\| Machtorientierung		\| Machtorientierung
	\| Kunden- und Teamorientierung		\| Kunden- und Teamorientierung
	\|-		\|-
	\| Abteilungsziele		\| Abteilungsziele
	\| Kunden- und Teamorientierung		\| Kunden- und Teamorientierung
	\|-		\|-
	\| Ziel: Kosteneffizienz		\| Ziel: Kosteneffizienz
	\| Ziel: Kundenzufriedenheit, Produktivität		\| Ziel: Kundenzufriedenheit, Produktivität
	\|-		\|-
	\| zentrales Fremdcontrolling		\| zentrales Fremdcontrolling
	\| dezentrales Selbstcontrolling		\| dezentrales Selbstcontrolling
	\|-		\|-
	\| kontrollierte Information		\| kontrollierte Information
	\| freie und offene Information		\| freie und offene Information
	\|-		\|-
	\| Komplexität		\| Komplexität
	\| Transparenz		\| Transparenz
	\|-		\|-
	\|		\|
			<br>
	\|		\|
			<br>
	\|}		\|}


	</div>		</div>

	== Erweiterung des Prozessmodells ==		== Erweiterung des Prozessmodells ==

	Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferanten seiner Lieferanten bis zu den Kundinnen seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br />		Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kundinnen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferanten seiner Lieferanten bis zu den Kundinnen seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.<br>
	Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br />		Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.<br>
	Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.		Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.

	~~<references />~~

JUNGBAUER Christoph: Die Seite wurde neu angelegt: „= Grundlagen Prozessmanagement = Der/die Leser*in soll am Ende dieser Lektion verstehen warum Prozessmanagement eine Grundlage und die Voraussetzung für jede Art von Collaborative Business ist. == Organisationsformen == Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war…“

2022-01-13T08:35:27Z

Die Seite wurde neu angelegt: „= Grundlagen Prozessmanagement = Der/die Leser*in soll am Ende dieser Lektion verstehen warum Prozessmanagement eine Grundlage und die Voraussetzung für jede Art von Collaborative Business ist. == Organisationsformen == Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war…“

Neue Seite

= Grundlagen Prozessmanagement =

Der/die Leser*in soll am Ende dieser Lektion verstehen warum Prozessmanagement eine Grundlage und die Voraussetzung für jede Art von Collaborative Business ist.

== Organisationsformen ==

Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war die aus dem Militärwesen abgeleitete hierarchische Organisationsform. Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt eines solchen Organigramms.

[[File:organigramm.png|thumb|none|alt=Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Organisation|Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Organisation]]

In dieser Organisationsform sind normalerweise nur vertikale Kommunikationslinien definiert. Das bedeutet, die Information über Ereignisse und Zustände fließt von unten nach oben und die Anordnungen von oben nach unten. Der Kontakt zum Kunden ist hier nur Eingeweihten bekannt (Vertrieb, Marketing, Service). 
In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann. 
Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements. 
'''Definition Prozess''' 
''Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische '''Folge von Aktivitäten''', die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.''<ref>[Becker, 2000-1, S.4]</ref> 
'''Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess''' 
''Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.''<ref>[Hammer, 1994]</ref> 
Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen steht der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses. 
Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte. 
Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.

[[File:prozesslandkarte.png|thumb|none|alt=Schematische Prozesslandkarte|Schematische Prozesslandkarte]]

Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kund*innenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kund*innen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kund*innen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kund*innen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse. 
Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus Abbildung 2 in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit externe Kunden) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen Kunden) zu Sekundärprozessen werden. 
Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten Ihrer Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist. 

[[File:framework.png|thumb|none|alt=Siemens Process Framework|Siemens Process Framework]]

<ref>Nachgezeichnet nach Schmelzer (200?)</ref>

Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die in den Lektionen 4 und 5 noch näher eingegangen wird. 
In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.

<div id="fig:Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation">

{|
|+ Unterschied zwischen funktional und prozessorientierte Organisation
! Funktionale Organisation
! Prozessorganisation
|-
| vertikale Ausrichtung
| horizontale Ausrichtung
|-
| starke Arbeitsteilung
| Arbeitsintegration
|-
| tiefe Hierarchie
| flache Strukturen
|-
| Machtorientierung
| Kunden- und Teamorientierung
|-
| Abteilungsziele
| Kunden- und Teamorientierung
|-
| Ziel: Kosteneffizienz
| Ziel: Kundenzufriedenheit, Produktivität
|-
| zentrales Fremdcontrolling
| dezentrales Selbstcontrolling
|-
| kontrollierte Information
| freie und offene Information
|-
| Komplexität
| Transparenz
|-
|
|
|}

</div>
== Erweiterung des Prozessmodells ==

Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kund*innen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferanten seiner Lieferanten bis zu den Kund*innen seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden. 
Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen. 
Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.

<references />