IT-Governance - Strategie - Versionsgeschichte

SCHRANZ Elisa: /* Wiederholungsaufgaben */

2023-07-26T10:42:33Z

Wiederholungsaufgaben

← Nächstältere Version		Version vom 26. Juli 2023, 10:42 Uhr
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	<br>''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''		<br>''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''

	Im Teil Continual-Service-Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT-Business-Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.		Im Teil Continual Service Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT Business Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.

SCHRANZ Elisa: /* IT-Strategie */

2023-07-26T06:51:37Z

IT-Strategie

SCHRANZ Elisa: /* IT-Strategie */

2023-07-20T11:57:19Z

IT-Strategie

← Nächstältere Version		Version vom 20. Juli 2023, 11:57 Uhr
Zeile 10:		Zeile 10:
	<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance Aufgaben</p>		<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance Aufgaben</p>
	<p><span id="vision-mission-ziele"></span></p>		<p><span id="vision-mission-ziele"></span></p>
			</ul>

	== Vision, Mission, Ziele ==		== Vision, Mission, Ziele ==

SCHRANZ Elisa: /* IT-Strategie */

2023-07-20T11:43:57Z

IT-Strategie

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Zeile 8:		Zeile 8:
	<li><p>Diskussion über die Überprüfung der Servicequalität</p></li>		<li><p>Diskussion über die Überprüfung der Servicequalität</p></li>
	<li><p>Benennen und Einordnen von möglichen Messmethoden</p></li>		<li><p>Benennen und Einordnen von möglichen Messmethoden</p></li>
	<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance Aufgaben<span id="vision-mission-ziele"></span></p>		<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance Aufgaben</p>
			<p><span id="vision-mission-ziele"></span></p>

	== Vision, Mission, Ziele ==		== Vision, Mission, Ziele ==

SCHRANZ Elisa: /* IT-Strategie */

2023-07-20T11:43:21Z

IT-Strategie

← Nächstältere Version		Version vom 20. Juli 2023, 11:43 Uhr
Zeile 8:		Zeile 8:
	<li><p>Diskussion über die Überprüfung der Servicequalität</p></li>		<li><p>Diskussion über die Überprüfung der Servicequalität</p></li>
	<li><p>Benennen und Einordnen von möglichen Messmethoden</p></li>		<li><p>Benennen und Einordnen von möglichen Messmethoden</p></li>
	<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance Aufgaben~~</p>~~		<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance Aufgaben<span id="vision-mission-ziele"></span></p>
	~~<ol style="list-style-type: decimal;">~~
	~~<li style="text-align: left;" >~~<span id="vision-mission-ziele"></span>
	== Vision, Mission, Ziele ==		== Vision, Mission, Ziele ==

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	# Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?		# Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?

	<br>'''Lösungen '''		<br>'''Lösungen '''

	<br>''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''		<br>''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''

	Im Teil Continual-Service-Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT-Business-Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.		Im Teil Continual-Service-Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT-Business-Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.</li>
			</ul>

SCHRANZ Elisa: /* Wiederholungsaufgaben */

2023-07-20T09:50:35Z

Wiederholungsaufgaben

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Zeile 59:		Zeile 59:

	# Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?		# Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?

	<br>'''Lösungen '''		<br>'''Lösungen '''

	<br>''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''		<br>''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''

	Im Teil Continual Service Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT Business Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.~~</li>~~		Im Teil Continual-Service-Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT-Business-Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.
	~~</ol></li>~~
	~~</ul>~~

SCHRANZ Elisa: /* Methoden */

2023-07-20T09:49:40Z

Methoden

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Zeile 55:		Zeile 55:

	<span id="wiederholungsaufgaben-1"></span>		<span id="wiederholungsaufgaben-1"></span>

	== Wiederholungsaufgaben ==		== Wiederholungsaufgaben ==

SCHRANZ Elisa: /* Strategieerreichung */

2023-07-20T09:49:04Z

Strategieerreichung

← Nächstältere Version		Version vom 20. Juli 2023, 09:49 Uhr
Zeile 21:		Zeile 21:
	== Strategieerreichung ==		== Strategieerreichung ==

	Ein ganz wesentlicher Aspekt bei Business Alignment Projekten ist das ständige Überprüfen der gesetzten Maßnahmen und damit letztlich die Strategieerreichung. Überhaupt ist es von entscheidender Bedeutung, allgemein aussagekräftige Maßzahlen zu definieren, diese zu messen, um so die Organisation steuern zu können. Gang und gäbe ist dabei die Steuerung nach finanzwirtschaftlichen Aspekten, also die simple Gegenüberstellung von Kosten und Ertrag in verschiedenen Detailtiefen. Naturgemäß ist die Finanzwirtschaft eine Kernfunktion jedes Unternehmens, nicht selten sind ~~Finanzchefs~~ die „eigentlichen“ Geschäftsführer. Dennoch sollen andere – auf den ersten Blick weniger „greifbare“ – Aspekte ebenso berücksichtigt werden, um Aussagen möglichst ganzheitlich formulieren zu können. Diese können z.B. Innovationsgrad des Unternehmens, Nutzungsgrad der Skills der eingesetzten Mitarbeiter, Prozessqualität, Durchlaufzeiten von Geschäftsfällen, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit etc. sein.		Ein ganz wesentlicher Aspekt bei Business-Alignment-Projekten ist das ständige Überprüfen der gesetzten Maßnahmen und damit letztlich die Strategieerreichung. Überhaupt ist es von entscheidender Bedeutung, allgemein aussagekräftige Maßzahlen zu definieren, diese zu messen, um so die Organisation steuern zu können. Gang und gäbe ist dabei die Steuerung nach finanzwirtschaftlichen Aspekten, also die simple Gegenüberstellung von Kosten und Ertrag in verschiedenen Detailtiefen. Naturgemäß ist die Finanzwirtschaft eine Kernfunktion jedes Unternehmens, nicht selten sind Finanzchefinnen die „eigentlichen“ Geschäftsführerinnen. Dennoch sollen andere – auf den ersten Blick weniger „greifbare“ – Aspekte ebenso berücksichtigt werden, um Aussagen möglichst ganzheitlich formulieren zu können. Diese können z.B. Innovationsgrad des Unternehmens, Nutzungsgrad der Skills der eingesetzten Mitarbeiter*innen, Prozessqualität, Durchlaufzeiten von Geschäftsfällen, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit etc. sein.

	Überwachung und Messung beruhen auf vier Gründen. Zum einen sollen Konsequenzen von vorangegangenen Entscheidungen ausgewertet werden und Richtungsweisungen für Zielerreichungsaktivitäten gesetzt werden. Die Messergebnisse sollen dann sowohl für eine Rechtfertigung für angeordnete Aktivitäten dienen als auch die Möglichkeit bieten, rechtzeitig mit Korrekturmaßnahmen auf eine Änderung der bisherigen Aktivitäten einzuwirken [NIT08, Seite 130].		Überwachung und Messung beruhen auf vier Gründen. Zum einen sollen Konsequenzen von vorangegangenen Entscheidungen ausgewertet werden und Richtungsweisungen für Zielerreichungsaktivitäten gesetzt werden. Die Messergebnisse sollen dann sowohl für eine Rechtfertigung für angeordnete Aktivitäten dienen als auch die Möglichkeit bieten, rechtzeitig mit Korrekturmaßnahmen auf eine Änderung der bisherigen Aktivitäten einzuwirken [NIT08, Seite 130].
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	* Werden die gewonnenen Daten wirklich benötigt?		* Werden die gewonnenen Daten wirklich benötigt?
	* Werden die Überwachung und Messung weiterhin benötigt?		* Werden die Überwachung und Messung weiterhin benötigt?
	Es gibt drei Arten, die im Unternehmen für Messgrößen herangezogen werden. Mit technischen Messgrößen sind technische Metriken gemeint, etwa Leistung, Verfügbarkeit, Erreichbarkeit. Prozess-Messgrößen orientieren sich an kritischen Erfolgsfaktoren oder an daraufhin definierten Key Performance Indicators (KPI). Service-Messgrößen betrachten die End-to-End-Kundensicht und setzen sich etwa aus mehreren Komponenten-Metriken zusammen. Sie spiegeln das Kundenerlebnis mit dem Service[NIT08, Seite 131].		Es gibt drei Arten, die im Unternehmen für Messgrößen herangezogen werden. Mit technischen Messgrößen sind technische Metriken gemeint, etwa Leistung, Verfügbarkeit, Erreichbarkeit. Prozess-Messgrößen orientieren sich an kritischen Erfolgsfaktoren oder an daraufhin definierten Key-Performance-Indicators (KPI). Service-Messgrößen betrachten die End-to-End-Kundensicht und setzen sich etwa aus mehreren Komponenten-Metriken zusammen. Sie spiegeln das Kundenerlebnis mit dem Service[NIT08, Seite 131].

	Natürlich muss das erzielte Ergebnis auch hinterfragt werden. Was bedeutet es, wenn bei einer Maßzahl das Resultat 5 lautet? Wie wird das interpretiert? Und was bedeutet das Resultat 5 im Vergleich zum Resultat 10 mit einer Messung? Es müssen also Startwerte – sogenannte Baselines – für die Messung festgelegt werden, um später sinnvolle Vergleiche machen zu können. Ein Baselining kann auch sein, zuerst einmal Daten zu sammeln, auch wenn zunächst deren Integrität nicht sichergestellt ist. Sinnvoll ist folglich auch, Sollwerte zu formulieren, welches Ergebnis für diese Messung man anstrebt. Die Baselines liefern auch einen ersten Anhaltspunkt, ob das Service verbessert werden muss. Sie müssen auf allen Ebenen – strategisch, taktisch, operativ – formuliert werden [NIT08, Seite 131].		Natürlich muss das erzielte Ergebnis auch hinterfragt werden. Was bedeutet es, wenn bei einer Maßzahl das Resultat 5 lautet? Wie wird das interpretiert? Und was bedeutet das Resultat 5 im Vergleich zum Resultat 10 mit einer Messung? Es müssen also Startwerte – sogenannte Baselines – für die Messung festgelegt werden, um später sinnvolle Vergleiche machen zu können. Ein Baselining kann auch sein, zuerst einmal Daten zu sammeln, auch wenn zunächst deren Integrität nicht sichergestellt ist. Sinnvoll ist folglich auch, Sollwerte zu formulieren, welches Ergebnis für diese Messung man anstrebt. Die Baselines liefern auch einen ersten Anhaltspunkt, ob das Service verbessert werden muss. Sie müssen auf allen Ebenen – strategisch, taktisch, operativ – formuliert werden [NIT08, Seite 131].

	Wichtig zu erwähnen ist die Unterscheidung in quantitative und qualitative Maßzahlen. Quantitative Aussagen beziehen sich immer auf Menge, Anzahl oder Häufigkeit einer metrischen Größe. Sie können sowohl in Zahlen oder Verhältnissen ausgedrückt werden. Alle quantitativen Aussagen beziehen sich auf eine qualitative Größe, z.B. auf den qualitativen Begriff Verfügbarkeit oder Kundenzufriedenheit; oder auch, wenn ein bestimmter Wert in einem definierten Toleranz- oder Zielbereich liegt. Qualität ist somit eine Eigenschaft oder ein Zustand. Die Qualität im Sinne von Qualitätsmanagement gibt somit an, in welchem Maße ein Produkt oder Service gestellten Anforderungen entspricht. Eine quantitativ formulierte Aussage für den kritischen Erfolgsfaktor „Kostenreduktion“ kann z.B. sein: „Zehn Prozent Kostenreduzierung für Druckerentstörungen im Incident Management Prozess“. Eine qualitative Formulierung eines KPIs für den kritischen Erfolgsfaktor „Servicequalitätverbesserung“ lautet etwa „Zehn Prozent Verbesserung bei der Kundenzufriedenheitsbewertung im Incident Management in den nächsten sechs Monaten“. Im ersten Fall kann man konkret auf quantitativ messbare Werte rückführen, im zweiten ist eine qualitative Bewertung durch ~~Kunden~~ mithilfe eines Verfahrens erforderlich. Bei beiden Arten benötigt man den anfänglichen und den aktuellen Wert, um darauf die Informationsgewinnung stützen zu können [ISI07, Seite 62f].		Wichtig zu erwähnen ist die Unterscheidung in quantitative und qualitative Maßzahlen. Quantitative Aussagen beziehen sich immer auf Menge, Anzahl oder Häufigkeit einer metrischen Größe. Sie können sowohl in Zahlen oder Verhältnissen ausgedrückt werden. Alle quantitativen Aussagen beziehen sich auf eine qualitative Größe, z.B. auf den qualitativen Begriff Verfügbarkeit oder Kundenzufriedenheit; oder auch, wenn ein bestimmter Wert in einem definierten Toleranz- oder Zielbereich liegt. Qualität ist somit eine Eigenschaft oder ein Zustand. Die Qualität im Sinne von Qualitätsmanagement gibt somit an, in welchem Maße ein Produkt oder Service gestellten Anforderungen entspricht. Eine quantitativ formulierte Aussage für den kritischen Erfolgsfaktor „Kostenreduktion“ kann z.B. sein: „Zehn Prozent Kostenreduzierung für Druckerentstörungen im Incident-Management-Prozess“. Eine qualitative Formulierung eines KPIs für den kritischen Erfolgsfaktor „Servicequalitätverbesserung“ lautet etwa „Zehn Prozent Verbesserung bei der Kundenzufriedenheitsbewertung im Incident- Management in den nächsten sechs Monaten“. Im ersten Fall kann man konkret auf quantitativ messbare Werte rückführen, im zweiten ist eine qualitative Bewertung durch Kund*innen mithilfe eines Verfahrens erforderlich. Bei beiden Arten benötigt man den anfänglichen und den aktuellen Wert, um darauf die Informationsgewinnung stützen zu können [ISI07, Seite 62f].

	Im Teil Continual Service Improvement (CSI) aus ITIL wird die Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell beschrieben. Auch hier soll die schematische Darstellung der Pfeile zurück zur jeweiligen Vorstufe den Blick zurück, das Hinterfragen des inneren Zusammenhangs mit den qualitativen Hintergründen, visualisieren.		Im Teil Continual-Service-Improvement (CSI) aus ITIL wird die Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell beschrieben. Auch hier soll die schematische Darstellung der Pfeile zurück zur jeweiligen Vorstufe den Blick zurück, das Hinterfragen des inneren Zusammenhangs mit den qualitativen Hintergründen, visualisieren.

	[[Datei:Im535 3.png\|300px\|none\|thumb\|Von der Vision zur Messung [ISI07, Seite 48]]]		[[Datei:Im535 3.png\|300px\|none\|thumb\|Von der Vision zur Messung [ISI07, Seite 48]]]
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	[[Datei:Im535 4.png\|300px\|none\|thumb\|Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess [ISI07, Seite 43]]]		[[Datei:Im535 4.png\|300px\|none\|thumb\|Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess [ISI07, Seite 43]]]
	<span id="methoden"></span>		<span id="methoden"></span>

	== Methoden ==		== Methoden ==

SCHRANZ Elisa: /* Vision, Mission, Ziele */

2023-07-20T09:43:59Z

Vision, Mission, Ziele

← Nächstältere Version		Version vom 20. Juli 2023, 09:43 Uhr
Zeile 15:		Zeile 15:


	Das zentrale Element beim Aufsetzen eines Managements für eine Organisationseinheit ist die grundlegende Zielsetzung. Den ~~Mitarbeitern~~ der Organisationseinheit muss klar werden, wofür ihre Organisationseinheit steht, welche Vision sie verfolgt (was?) und wie sie diese umsetzen möchte, was sich in der Mission (wie?) ausdrückt. Die Formulierung von Zielen dient dann in weiterer Folge dazu, den aufgezeigten Weg messbar zu machen und den Fortschritt zur Verwirklichung der Vision zu erkennen. Gerade bei den operativ orientierten ~~Mitarbeitern~~ werden diese Themen nicht immer wertgeschätzt. Allerdings muss man erkennen, dass es langfristig von großem Vorteil ist, wenn das Management einen „roten Faden“ verfolgt. Ist dem nicht so, also z.B. wenn sich die Orientierung in viel zu kurzen Zeitabständen ständig ändert, werden die Mitarbeiter mit der Zeit nicht mehr folgen können und das „gemeinsame Am-Strang-Ziehen“ geht verlustig. Die Organisationseinheit wird dann von außen auch als konfus und orientierungslos wahrgenommen und schwächt ihre Position innerhalb des Unternehmens.		Das zentrale Element beim Aufsetzen eines Managements für eine Organisationseinheit ist die grundlegende Zielsetzung. Den Mitarbeiterinnen der Organisationseinheit muss klar werden, wofür ihre Organisationseinheit steht, welche Vision sie verfolgt (was?) und wie sie diese umsetzen möchte und was sich in der Mission (wie?) ausdrückt. Die Formulierung von Zielen dient dann in weiterer Folge dazu, den aufgezeigten Weg messbar zu machen und den Fortschritt zur Verwirklichung der Vision zu erkennen. Gerade bei den operativ orientierten Mitarbeiterinnen werden diese Themen nicht immer wertgeschätzt. Allerdings muss man erkennen, dass es langfristig von großem Vorteil ist, wenn das Management einen „roten Faden“ verfolgt. Ist dem nicht so, also z.B. wenn sich die Orientierung in viel zu kurzen Zeitabständen ständig ändert, werden die Mitarbeiter*innen mit der Zeit nicht mehr folgen können und das „gemeinsame Am-Strang-Ziehen“ geht verlustig. Die Organisationseinheit wird dann von außen auch als konfus und orientierungslos wahrgenommen und schwächt ihre Position innerhalb des Unternehmens.

	<span id="strategieerreichung"></span>		<span id="strategieerreichung"></span>

SCHRANZ Elisa: /* IT-Strategie */

2023-07-20T09:42:21Z

IT-Strategie

← Nächstältere Version		Version vom 20. Juli 2023, 09:42 Uhr
Zeile 10:		Zeile 10:
	<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance Aufgaben</p>		<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance Aufgaben</p>
	<ol style="list-style-type: decimal;">		<ol style="list-style-type: decimal;">
	<li><span id="vision-mission-ziele"></span>		<li style="text-align: left;" ><span id="vision-mission-ziele"></span>
	== Vision, Mission, Ziele ==		== Vision, Mission, Ziele ==

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	# Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?		# Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?

	<br>'''Lösungen '''		<br>'''Lösungen '''

	<br>		<br>''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''

	''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''

	Im Teil Continual Service Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT Business Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.		Im Teil Continual Service Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT Business Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.</li>
			</ol></li>
			</ul>

← Nächstältere Version		Version vom 26. Juli 2023, 06:51 Uhr
Zeile 8:		Zeile 8:
	<li><p>Diskussion über die Überprüfung der Servicequalität</p></li>		<li><p>Diskussion über die Überprüfung der Servicequalität</p></li>
	<li><p>Benennen und Einordnen von möglichen Messmethoden</p></li>		<li><p>Benennen und Einordnen von möglichen Messmethoden</p></li>
	<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance Aufgaben</p>		<li><p>Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance-Aufgaben</p>
	<p><span id="vision-mission-ziele"></span></p>		<p><span id="vision-mission-ziele"></span></p></li>
	</ul>		</ul>

Zeile 34:		Zeile 34:
	* Werden die gewonnenen Daten wirklich benötigt?		* Werden die gewonnenen Daten wirklich benötigt?
	* Werden die Überwachung und Messung weiterhin benötigt?		* Werden die Überwachung und Messung weiterhin benötigt?
	Es gibt drei Arten, die im Unternehmen für Messgrößen herangezogen werden. Mit technischen Messgrößen sind technische Metriken gemeint, etwa Leistung, Verfügbarkeit, Erreichbarkeit. Prozess-Messgrößen orientieren sich an kritischen Erfolgsfaktoren oder an daraufhin definierten Key-Performance-Indicators (KPI). Service-Messgrößen betrachten die End-to-End-Kundensicht und setzen sich etwa aus mehreren Komponenten-Metriken zusammen. Sie spiegeln das Kundenerlebnis mit dem Service[NIT08, Seite 131].		Es gibt drei Arten, die im Unternehmen für Messgrößen herangezogen werden. Mit technischen Messgrößen sind technische Metriken gemeint, etwa Leistung, Verfügbarkeit, Erreichbarkeit. Prozess-Messgrößen orientieren sich an kritischen Erfolgsfaktoren oder an daraufhin definierten Key Performance Indicators (KPI). Service-Messgrößen betrachten die End-to-End-Kundensicht und setzen sich etwa aus mehreren Komponenten-Metriken zusammen. Sie spiegeln das Kundenerlebnis mit dem Service[NIT08, Seite 131].

	Natürlich muss das erzielte Ergebnis auch hinterfragt werden. Was bedeutet es, wenn bei einer Maßzahl das Resultat 5 lautet? Wie wird das interpretiert? Und was bedeutet das Resultat 5 im Vergleich zum Resultat 10 mit einer Messung? Es müssen also Startwerte – sogenannte Baselines – für die Messung festgelegt werden, um später sinnvolle Vergleiche machen zu können. Ein Baselining kann auch sein, zuerst einmal Daten zu sammeln, auch wenn zunächst deren Integrität nicht sichergestellt ist. Sinnvoll ist folglich auch, Sollwerte zu formulieren, welches Ergebnis für diese Messung man anstrebt. Die Baselines liefern auch einen ersten Anhaltspunkt, ob das Service verbessert werden muss. Sie müssen auf allen Ebenen – strategisch, taktisch, operativ – formuliert werden [NIT08, Seite 131].		Natürlich muss das erzielte Ergebnis auch hinterfragt werden. Was bedeutet es, wenn bei einer Maßzahl das Resultat 5 lautet? Wie wird das interpretiert? Und was bedeutet das Resultat 5 im Vergleich zum Resultat 10 mit einer Messung? Es müssen also Startwerte – sogenannte Baselines – für die Messung festgelegt werden, um später sinnvolle Vergleiche machen zu können. Ein Baselining kann auch sein, zuerst einmal Daten zu sammeln, auch wenn zunächst deren Integrität nicht sichergestellt ist. Sinnvoll ist folglich auch, Sollwerte zu formulieren, welches Ergebnis für diese Messung man anstrebt. Die Baselines liefern auch einen ersten Anhaltspunkt, ob das Service verbessert werden muss. Sie müssen auf allen Ebenen – strategisch, taktisch, operativ – formuliert werden [NIT08, Seite 131].

	Wichtig zu erwähnen ist die Unterscheidung in quantitative und qualitative Maßzahlen. Quantitative Aussagen beziehen sich immer auf Menge, Anzahl oder Häufigkeit einer metrischen Größe. Sie können sowohl in Zahlen oder Verhältnissen ausgedrückt werden. Alle quantitativen Aussagen beziehen sich auf eine qualitative Größe, z.B. auf den qualitativen Begriff Verfügbarkeit oder Kundenzufriedenheit; oder auch, wenn ein bestimmter Wert in einem definierten Toleranz- oder Zielbereich liegt. Qualität ist somit eine Eigenschaft oder ein Zustand. Die Qualität im Sinne von Qualitätsmanagement gibt somit an, in welchem Maße ein Produkt oder Service gestellten Anforderungen entspricht. Eine quantitativ formulierte Aussage für den kritischen Erfolgsfaktor „Kostenreduktion“ kann z.B. sein: „Zehn Prozent Kostenreduzierung für Druckerentstörungen im Incident-Management-Prozess“. Eine qualitative Formulierung eines KPIs für den kritischen Erfolgsfaktor „Servicequalitätverbesserung“ lautet etwa „Zehn Prozent Verbesserung bei der Kundenzufriedenheitsbewertung im Incident- Management in den nächsten sechs Monaten“. Im ersten Fall kann man konkret auf quantitativ messbare Werte rückführen, im zweiten ist eine qualitative Bewertung durch Kund*innen mithilfe eines Verfahrens erforderlich. Bei beiden Arten benötigt man den anfänglichen und den aktuellen Wert, um darauf die Informationsgewinnung stützen zu können [ISI07, Seite 62f].		Wichtig zu erwähnen ist die Unterscheidung in quantitative und qualitative Maßzahlen. Quantitative Aussagen beziehen sich immer auf Menge, Anzahl oder Häufigkeit einer metrischen Größe. Sie können sowohl in Zahlen oder Verhältnissen ausgedrückt werden. Alle quantitativen Aussagen beziehen sich auf eine qualitative Größe, z.B. auf den qualitativen Begriff Verfügbarkeit oder Kundenzufriedenheit; oder auch, wenn ein bestimmter Wert in einem definierten Toleranz- oder Zielbereich liegt. Qualität ist somit eine Eigenschaft oder ein Zustand. Die Qualität im Sinne von Qualitätsmanagement gibt somit an, in welchem Maße ein Produkt oder Service gestellten Anforderungen entspricht. Eine quantitativ formulierte Aussage für den kritischen Erfolgsfaktor „Kostenreduktion“ kann z.B. sein: „Zehn Prozent Kostenreduzierung für Druckerentstörungen im Incident-Management-Prozess“. Eine qualitative Formulierung eines KPIs für den kritischen Erfolgsfaktor „Servicequalitätverbesserung“ lautet etwa „Zehn Prozent Verbesserung bei der Kundenzufriedenheitsbewertung im Incident Management in den nächsten sechs Monaten“. Im ersten Fall kann man konkret auf quantitativ messbare Werte rückführen, im zweiten ist eine qualitative Bewertung durch Kund*innen mithilfe eines Verfahrens erforderlich. Bei beiden Arten benötigt man den anfänglichen und den aktuellen Wert, um darauf die Informationsgewinnung stützen zu können [ISI07, Seite 62f].

	Im Teil Continual-Service-Improvement (CSI) aus ITIL wird die Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell beschrieben. Auch hier soll die schematische Darstellung der Pfeile zurück zur jeweiligen Vorstufe den Blick zurück, das Hinterfragen des inneren Zusammenhangs mit den qualitativen Hintergründen, visualisieren.		Im Teil Continual Service Improvement (CSI) aus ITIL wird die Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell beschrieben. Auch hier soll die schematische Darstellung der Pfeile zurück zur jeweiligen Vorstufe den Blick zurück, das Hinterfragen des inneren Zusammenhangs mit den qualitativen Hintergründen, visualisieren.

	[[Datei:Im535 3.png\|300px\|none\|thumb\|Von der Vision zur Messung [ISI07, Seite 48]]]		[[Datei:Im535 3.png\|300px\|none\|thumb\|Von der Vision zur Messung [ISI07, Seite 48]]]
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	# Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?		# Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?

	<br>'''Lösungen '''		<br>'''Lösungen '''

	<br>''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''		<br>''Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?''

	Im Teil Continual-Service-Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT-Business-Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.~~</li>~~		Im Teil Continual-Service-Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. '''2'''.'''1''') beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. '''2'''.'''2'''). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT-Business-Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.
	~~</ul>~~