Kundenbeziehungsmanagement - Schnittstelle Reparatur

Schnittstelle Nr. 5 – Reparatur

Ein Bereich, der zurzeit eine ausgesprochen untergeordnete Rolle spielt und das auch noch so lange tun wird, wie unsere Gesellschaft sich dem Wegwerfen lustvoll hingibt. Sollte dies einmal eine Trendwende nehmen, dann bekommt dieses Kapitel neue Kraft.

Sehen wir uns ein positives Beispiel an:

Beispiel 1: Die Getreidemühle

Ich besitze eine rund 25 Jahre alte Getreidemühle. Jetzt ist einer der Mahlsteine gebrochen. Normalerweise das Ende. Ab zum Sperrmüll. Trotzdem ein letzter Versuch. Mühsam entziffere ich den vergilbten Herstellernamen. Google ... ah, die Firma gibt's noch. Irgendwo in Deutschland. Auf der Website (www.hawos.de) lauter neue Mühlen, die ganz anders aussehen. Das aussichtloseste Telefonat, das man sich vorstellen kann, beginnt. Ein älterer Herr hebt ab:

„Kann man die Maschine ... ähhh ... reparieren lassen?“

„Welche Type?“

„Keine Ahnung – da steht nix drauf.“

„Na, dann ist es eines der ersten Modelle, die wir seinerzeit produziert haben. Aber das haben wir gleich.“

Jetzt tritt am anderen Ende der Leitung deutsche Gründlichkeit in Aktion: Kippschalter oder Drückschalter? Schwarzer Schalter oder brauner Schalter? Motornummer mit A oder mit E?

„Alles klar! Ihre E-Mail-Adresse bitte, wir schicken ihnen ein vorausgefülltes Bestellformular für den Stein und eine Reparaturanleitung.“

Genau so soll Wirtschaft funktionieren!

(Quelle: Volker Plass)

Nähern wir uns dem an, was da passiert ist:

1.) Eine Reparatur ist so etwas wie eine weiche Reklamation. In diesem Falle ist einfach ein abgenützter Teil zu beklagen und es entsteht der Wunsch nach einem Reparaturteil. Da es in vielen Produkten Verschleißteile gibt, ist das ein ständig auftretendes Phänomen.

KBM sollte also darauf eingestellt sein.

2.) Der Kunde signalisiert dem Hersteller, dass er das Gerät für so gut hält, dass er es weiter verwenden möchte. Dies ist zugleich ein Vertrauenssignal an ihn und natürlich eine Art Eigenüberprüfung, ob man als Kunde dieses Vertrauen zurecht herschenkt, also ein Test der eigenen Einschätzungskraft.

Auch darauf sollte KMB eingestellt sein.

3.) Durch eine ordentliche Auftragsabwicklung (siehe oben) hat der Kunde gleich mehrere Erfolgserlebnisse:

a.) sein Vertrauen war gerechtfertigt, er hat sich nicht geirrt und braucht daher in seinem eigenen Vertrauensmanagement nichts ändern. Das ist angenehm für den Kunden.

b.) Er bekommt ein konkretes Problem gelöst.

c.) Sein Weltbild, das sich durch einen Wunsch ausdrückt („Ich möchte reparieren statt wegwerfen“) bleibt heil. Daraus ergibt sich der nächste Punkt:

4.) Der Kunde selbst bleibt heil, und zwar insofern, als sich die Frage stellen lässt, inwiefern ein Mensch, der ausschließlich von Wegwerfgegenständen umgeben ist, sich selbst früher oder später auch als Teil seiner Umwelt begreift – und sich als Wegwerfgegenstand fühlt. Etwas überspitzt ausgedrückt: Wenn er einen Unfall hat, will er dann repariert oder ausgetauscht werden? Das ist letztlich die Frage nach dem Selbstwert. Und wie die zu beantworten ist, liegt auf der Hand.

Und auch darauf sollte KBM eingestellt sein.

Die Schwierigkeit besteht natürlich darin, dass nicht jedes Produkt eine Getreidemühle ist. Aber vielleicht sind die Grundlagen der Kundenbeziehung ja trotzdem ähnlich. Gibt es einen kleinsten, gemeinsamen Nenner, der für all diese Fälle gilt, wenn es um Reparaturen geht? Wir sind hier genau genommen beim Thema Beschwerdemanagement. Viele KonsumentInnen gehen von vorneherein mit einer negativen Einstellung in den Kontakt mit Unternehmen – je größer, desto negativer.

Das hat mit folgenden Faktoren zu tun:

1.) Die Unternehmen sind in den letzten Jahrzehnten nicht nur vielfach gewachsen und damit größer und mächtiger geworden, sondern sie haben auch ihre Prozesse rationalisiert. Das hat sich nicht immer positiv auf das KBM ausgewirkt, viele Unternehmen wirken kalt und abweisend, obwohl ihre KBM-Systeme genau das Gegenteil bewirken sollen.

2.) Also treten die KundInnen manchmal mit mehr Skepsis und Misstrauen auf, als es eigentlich notwendig wäre. Sie haben gelernt, dass sie das möglicherweise schützt. Die Unternehmen reagierten meist mit einer Straffung der Prozesse und manchmal mit noch mehr Abkapselung.

Aufgabe Lektion 7

1.) Versuchen Sie zu den Überlegungen eine Idee zu generieren, wie KBM sich darauf einstellen kann.

2.) Was müsste in ein KBM-System implementiert werden, um genau so einen Erfolg herbei zu führen?