IT-Governance - Outsourcing

Outsourcing von IT-Leistungen

Ziele der Lektion

• Verständnis für die Gründe von Sourcingentscheidungen

• Benennen und Einordnen der unterschiedlichen Sourcingmodelle

• Kennenlernen der Herangehensweisen für das Management von Sourcing

• Kritische Würdigung von Outsourcing

  1. Sourcingentscheidung

Outsourcing war und ist eine gängige Organisationsform, wenn es für ein Unternehmen darum geht, einerseits Kosten zu sparen und/oder anders darzustellen, als auch – insbesondere bei Klein- und Mittelbetrieben – eine Professionalisierung von Tätigkeiten anzustreben, da nicht ausreichend Wissen im Hause vorhanden ist und auch nicht teuer aufgebaut werden möchte. In den späten 1990er-und beginnenden 2000er-Jahren wurde Outsourcing auch in der Informationstechnologie intensiv betrieben, da sich dieses abgegrenzte Fachgebiet sehr gut für Outsourcing eignet: komplexes Thema, relativ überschaubare operative Schnittstellen zu anderen Unternehmensprozessen, hoher Grad an erforderlichem Know How der Mitarbeiter, hohe Investitionskosten. Je technologieunabhängiger das Unternehmen ausgerichtet ist, desto eher ist die Informationstechnologie eine Art „Black Box“ und desto eher ist man bereit, diesen Unternehmensteil auszulagern.

Sourcingmodelle

Outsourcing selbst bezeichnet eine Auslagerung von Unternehmensteilen oder
-funktionen an Dritte. Es ist eine spezielle Form des Fremdbezugs und impliziert, dass die nun vergebenen Aufgaben und Leistungen zuvor intern erbracht wurden. Die Partnerschaft wird durch ein Vertragswerk geregelt und wird üblicherweise auf zwei bis zehn Jahre hinaus abgeschlossen. Es gibt mannigfaltige Formen des Outsourcings: Ein unternehmensinternes Outsourcing kann innerhalb eines Konzernes an andere Unternehmen erfolgen (z.B. T-Mobile lagert die IT an T-Systems aus), es erfolgt eine Ausgründung in ein eigenes Unternehmen (z.B. Gründung der iT-AUSTRIA durch Erste Bank und Bank Austria) oder aber Fremdvergabe im eigenen Betrieb (z.B. externe Mitarbeiter etwa von Unternehmen wie Sphinx). Die bekannteren Formen, die man mit dem Begriff „Outsourcing“ assoziiert, sind die klassischen Vergaben an (vielfach große) externe Fremdfirmen (z.B. Siemens oder Raiffeisen Informatik). Der Erfüllungsort kann hierbei aber variieren, er kann sowohl im eigenen Haus als auch regional oder global sein. Der Anteil der Auslagerungen ist ebenso frei wählbar.

Full Outsourcing

Man kennt das klassische Full Outsourcing, wo beispielsweise der komplette IT-Betrieb inklusive Mitarbeiter an den neuen Dienstleister überbunden wird.

Outtasking

Werden nur Teilbereiche oder Funktionen übertragen, wird dies als Outtasking bezeichnet, etwa Webdesign, Software-Entwicklung, Service Desk, Internetrecherche, Übersetzungsleistungen.

Nearshoring und Offshoring

Zumeist werden diese Aufgaben in Niedriglohnländer verlagert, je nach Entfernung wird dies als Nearshoring (z.B. Bratislava/Pressburg) oder Offshoring (z.B. Indien) bezeichnet.

Knowledge Process Outsourcing

Damit verwandt ist das Knowledge Process Outsourcing . Dabei geht es primär um Spezialwissen, etwa Rechtsberatung, Marktforschung, Design.

Managed Services

Eine andere Form ist die reine Auslagerung ohne Ortswechsel, das heißt, dass die bestehende IT durch Mitarbeiter des Dienstleisters vor Ort betreut werden. Dies nennt man Managed Services.

Housing und Hosting

Wird etwa nur die Hardware ausgelagert, weil man den Betrieb eines teuer ausgestatteten Rechenzentrums (oft in Verbindung mit einem zusätzlichen Disaster Recovery Standort) scheut, spricht man von Housing – wenn es rein um die Rechenzentrumsstandortverlagerung geht und die eigenen Mitarbeiter weiterhin die Systeme betreuen – oder Hosting – wenn zusätzliche Dienstleistungen, etwa Monitoring, Backup & Recovery, Administration oder ähnliche operative Dienstleistungen.

Application Service Providing (ASP)

Reicht die Dienstleistung bis auf die Applikationsebene, etwa den Betrieb und die Betreuung des ERP-Systems, spricht man von Application Service Providing (ASP).

Anmerkung:
Der Begriff ASP ist mittlerweile etwas außer Mode gekommen; man würde heutzutage in moderner Cloud-Diktion vom Service-Modell „Software as a Service (SaaS)“ z.B. im Deployment-Modell „Public Cloud“ sprechen (siehe Cloud Computing).

Business Process Outsourcing

Auch können einzelne Prozesse als solche im Rahmen eines Business Process Outsourcings ausgelagert werden.

Mischformen

Darüber hinaus bestehen noch zahlreiche Mischformen, die bekannte Probleme des Outsourcings zu bewältigen versuchen, etwa eine ineffektive Steuerung des Dienstleisters, fehlendes Wissen für klare Vorgaben, Auslagerung von nicht ausreichend optimierten Abläufen.

Cloud Computing

Die NIST Definition of Cloud Computing (NIST SP 800-145) [NIS11] definiert fünf essenzielle Charakteristiken von Cloud Computing:

• On-demand self-service: der Nutzer von Cloud Computing kann selbst den Zeitpunkt bestimmen, wann er ein Cloud Service benützen will, und er kann die vollautomatische Bereitstellung des Service für sich selbst auch selbst auslösen
• Broad network access: in der Regel ist ein breitbandiger Netzwerkzugang erforderlich, um Cloud Services mit einer akzeptablen Leistungsqualität benützen zu können
• Resource pooling: die für die Bereitstellung von Cloud Services erforderlichen Ressourcen werden von allen Nutzern gemeinsam benutzt; es ist für den einzelnen Nutzer nicht transparent, welcher Teil der Ressourcen für ihn verwendet wird
• Rapid elasticity: die Gesamtmenge der eingesetzten Ressourcen kann schnell an steigende oder sinkende GesamtAnforderungen aller Nutzer zusammen angepasst werden
• Measured Service: die Nutzung der Ressourcen durch den einzelnen Nutzer wird exakt gemessen und exakt verrechnet

NIST SP 800-145 definiert in weiterer Folge drei Service-Modelle:

• Infrastructure as a Service (IaaS): der Cloud Service Provider stellt Ressourcen für die Verarbeitung, Speicherung und Übertragung von Informationen sowie alle darunter liegenden Basisressourcen (Stromversorgung etc.) bereit; der Nutzer ist selbst für das Betriebssystem und die gesamte darüber liegende Software verantwortlich
• Platform as a Service (PaaS): der Cloud Service Provider stellt zusätzlich zu IaaS auch das Betriebssystem und die Basissoftware (z.B. Entwicklungsumgebung, Datenbanksoftware, Webserver und dazugehörige Werkzeuge) bereit; der Nutzer ist selbst nur für die darüber liegende Anwendungssoftware verantwortlich
• Software as a Service (SaaS): der Cloud Service Provider stellt zusätzlich zu PaaS auch die gesamte Anwendungssoftware bereit; der Nutzer ist selbst nur mehr für die eventuelle Konfiguration der Anwendungssoftware für seine individuellen Zwecke verantwortlich

und vier Deployment-Modelle:

• Private Cloud: die Ressourcen stehen im Eigentum eines Unternehmens oder Konzerns und werden nur von Nutzern innerhalb dieses einen Unternehmens oder Konzerns benützt
• Community Cloud: die Ressourcen werden von einem definierten, eingeschränkten Nutzerkreis benützt, die alle gemeinsame Interessen haben; bezüglich Eigentum, Management und Verrechnung der Ressourcen gibt es viele unterschiedliche Modelle
• Public Cloud: die Ressourcen stehen prinzipiell jedem zur Benützung zur Verfügung; bezüglich Eigentum, Management und Verrechnung der Ressourcen gibt es viele unterschiedliche Modelle
• Hybrid Cloud: eine Mischform aus den anderen drei Deployment-Modellen auf Basis einer einheitlichen Technologie, sodass im Bedarfsfall Ressourcen aus einem anderen Deployment-Modell vorübergehend mitbenützt werden können (z.B. Cloud Bursting: überlastete Private Cloud bekommt vorübergehend Ressourcen aus nicht überlasteter Community Cloud – oder umgekehrt)

Problematische Bereiche im Cloud Computing ergeben sich insbesondere aus der Charakteristik Resource Pooling (Vertraulichkeit und Integrität von Informationen; Nichtabstreitbarkeit von Transaktionen; rechtliche Einschränkungen; etc.) sowie aus der Nicht-Steuerbarkeit der vom Cloud Service Provider bereitgestellten tiefer liegenden Schichten durch den Kunden in den Prozessen Change Management und Release Management (insbesondere problematisch sind in diesem Zusammenhang Schnittstellen zwischen Cloud-Systemen und Nicht-Cloud-Systemen sowie Schnittstellen zwischen Systemen unterschiedlicher Clouds).

Insourcing

Hilft das alles nichts, muss man das Outsourcing wieder rückführen, was dann als Insourcing bezeichnet wird.

Shared Service Center (SSC)

Ein Shared Service Center (SSC) fasst als interner Dienstleister gleichartige Leistungen innerhalb eines Unternehmens oder Konzerns in einer Organisationseinheit zusammen und bildet somit den Gegensatz zum Dedicated Service Center, bei welchem genau das nicht der Fall ist.

Management von Sourcing

Als wesentliches Strukturelement beim Outsourcing sind die Schnittstellen, das Servicemanagement und die Outsourcingsteuerung zu sehen. Die Schnittstellen beziehen sich auf die Prozesse, die Schnittpunkte zwischen Kunden und Dienstleister aufweisen, also etwa Change Management. Die Abläufe und jeweiligen Verantwortungen müssen wohldefiniert sein, um ein reibungsloses Zusammenwirken der beiden Partner sicherzustellen. Es empfiehlt sich auch hier, Best-Practice-Ansätzen wie CobiT und ITIL zu folgen und anhand von diesen Prozessen die Verantwortungsübergänge festzulegen. Das Servicemanagement ist ein diesen allgemeinen Abläufen aufgesetzter Prozess, der darüber hinaus die Konflikte, Eskalationen, Weiterentwicklungen, Problemfälle aufgreift und löst. Vor allem Kostenfragen und die jeweilige Aufteilung dominieren dabei. Die Outsourcingsteuerung auf Seiten des Kunden ist erforderlich, um den Dienstleister in eine Richtung zu bewegen, die den Geschäftszielen des Kunden entspricht.

Bedingt durch den hohen Komplexitätsgrad liegt auf der Hand, dass der Vorgang des Outsourcings selbst keine einfache Sache ist. Interessanterweise werden die meisten Outsourcingdeals in relativ rascher Durchlaufzeit realisiert. Dies mag einerseits begründet sein mit einer gewissen Zwangssituation des Unternehmens, rasch Kosten einzusparen und Aktionäre kurzfristig mit Perspektiven befriedigen zu müssen. Da aber auch in vielen Fällen einige Mitarbeiter betroffen sind – etwa, wenn diese an den Dienstleister überbunden werden sollen und dadurch Unruhe in der Belegschaft ausgelöst wird – empfiehlt sich eine schnelle Vorgangsweise. Durch die für das Unternehmen neuartige Aufgabenstellung wird üblicherweise für den kompletten Akt des Outsourcings ein Beratungsunternehmen beigezogen.

Vorgehen bei Outsourcing

Zunächst muss man sich über den aktuellen Ist-Zustand im Klaren sein. Oft sind diese Informationen nicht durchgängig in der gleichen Qualität existent und müssen erstellt werden. Diese Ist-Analyse-Phase umfasst die Formulierung von Leistungsbeschreibungen, eine Grobstruktur der gewünschten Service Level Agreements (SLA), bereits im Vorfeld schon Messkriterien in Form von Key Performance Indicators (KPI). Am Ende dieser Ist-Analyse muss die Entscheidung gefällt werden, welche Teile konkret ausgelagert werden sollen. Dies mündet in die Formulierung einer Ausschreibung – oder Request for Proposal (RfP) – deren Durchführung sich auch für nicht-staatliche Unternehmen empfiehlt.

Anbieterauswahl

Das Ziel der Anbieterauswahl ist es, jenen Anbieter herauszufinden, der am besten zum Kunden passt („Business Partner Compliance“). Am Ende der Ausschreibung, bei der auch aktiv Teilnehmer eingeladen werden sollten, werden die Angebotslegungen gesichtet und zunächst eine Long List erstellt. Nach einer weiteren Runde sollte sich der Anbieterkreis weiter reduzieren, sodass eine Short List erstellt werden kann. Spätestens in dieser Phase sollten klärende Gespräche mit den potentiellen Anbietern geführt werden, um sich als Unternehmen ein genaueres Bild zu machen, als auch die Erwartungen klar auszusprechen. Eine nachfolgende Phase, die sogenannte Due Diligence, beinhaltet dann schon tiefergehende Analysen, Bewertungen, Informationen auf Basis der Unternehmensinformationen. Eine Due Diligence kann sowohl vor dem eigentlichen Kauf als auch danach erfolgen, basiert aber immer auf einer substanziellen Prüfung des Kaufobjekts (also den auszulagernden Unternehmensteilbereich). Dadurch kann der Anbieter den Kunden genauer beurteilen; Stärken, Schwächen, Risiken kennenlernen und einschätzen. So ist es möglich, das Angebot des Dienstleisters genauer zu formulieren. Am Ende der Due Diligence steht – sofern noch nicht erfolgt – eine Anbieterentscheidung.

Vertragsausarbeitung

Das Ziel der Vertragsausarbeitung ist es, mit dem ausgewählten Anbieter einen Vertrag auszuarbeiten, der die Anforderungen des Kunden bestmöglich erfüllt (insbesondere auch dessen Compliance-Anforderungen). Nach dem formalen Prozedere – also Einhaltung von Fristen, Bearbeitung von Einsprüchen – beginnt die Vertragsausarbeitung. Ein derartiges Vertragswerk kann durchaus komplex werden, es besteht aus mehreren Ebenen (Grundsatzteil, allgemeiner Teil, spezielle Themen) sowie vielen Fachkapiteln, wo mehrere Themenbereiche geregelt werden. Es empfiehlt sich bei der Vertragsgestaltung eine einheitliche Struktur anzuwenden und sich hinsichtlich der Themen an bestehende Frameworks zu orientieren (etwa ITIL, CobiT). Es müssen für jeden Aspekt Rechte und Pflichten klar definiert werden, Support- und Servicezeiten festgelegt, Informationsschnittstellen geschaffen, Ansprechpartner genannt und Eskalationsmechanismen geregelt werden. Auch muss ein sogenanntes Unit Cost Pricing etabliert werden, dass es dem Kunden in Zukunft erlaubt, einzelne Servicepakete zu kalkulieren und zu erwerben, z.B. Preis eines IT-Arbeitsplatzes. Nicht nur die Prozesse, auch die Unternehmenswerte die ihren Besitzer wechseln sollen (etwa Hardware, Gebäudeteile o.ä.) müssen eingehend identifiziert und beschrieben werden. Darüber hinaus müssen vertragsrechtliche Bestimmungen niedergeschrieben werden, die das Vertragsmanagement regeln, etwa Vertragsverletzung, Kündigung, Erweiterungen, Weiterentwicklungen, Auditrechte, Einsprüche etc. Natürlich sind die Leistungsbeschreibungen in Verbindung mit den gewählten Service Levels ebenso in den Vertrag zu integrieren, denn sie bilden als sogenannte Service Level Agreements (SLA) das Herzstück der zukünftigen Zusammenarbeit zwischen Dienstleister und Kunden. Nach einer ersten vorliegenden Version beginnen die Vertragsverhandlungen, bei denen die Partner jeden Teil gemeinsam diskutieren und Regelungen zur beiderseitigen Zufriedenheit vereinbaren – was ein durchaus zeitintensives Unterfangen sein kann. Kommt es schließlich zu einer vollständigen Einigung der beiden zukünftigen Vertragspartner, wird der Vertrag unterzeichnet.

Onboarding Prozess

Die nun folgende Transition Phase hat die Aufgabe, sämtliche Grundlagen und Strukturen für das spätere Zusammenleben zu etablieren, sodass ab einem bestimmten im Vertrag vereinbarten Datum der Normalbetrieb beginnen kann. Sie umfasst neben Übergaben von Assets, dem Transfer der Mitarbeiter, die Überbindung von Lizenzen und Verträgen auch den eventuell erforderlichen Umbau der Organisation auf beiden Seiten. Die Transition Phase wird durch das Aufsetzen einer Vielzahl von Projekten (sinnvollerweise zu einem Programm zusammengefasst) implementiert.

Normalbetrieb und Monitoring (Supplier Management)

Nach einer Eingewöhnungszeit beginnt dann der Normalbetrieb der Outsourcingpartnerschaft. Es ist ganz wesentlich, dass es eine Kommunikationsinfrastruktur in Form von Service Management Jour Fixes gibt, bei den sowohl laufende als auch zukünftige Vorhaben, Projekte, Themen besprochen werden und die Zusammenarbeit weiter intensiviert wird. Auf Seiten des Kunden sollte es eine Outsourcingsteuerungsstruktur geben, die sicherstellt, dass der Dienstleister über die Zeit das Unternehmen hinreichend in seinem Wirken unterstützt. Die zuvor vereinbarten Service Level Agreements (SLA) sollen regelmäßig möglichst objektiv gemessen und berichtet, Abweichungen zwischen den Partnern thematisiert und beseitigt werden.

Transformation Phase

Spätestens dann, wenn für den Kunden der Normalbetrieb startet, beginnt für den Anbieter die Transformation Phase. In der Regel verspricht der Anbieter dem Kunden, ihm dieselbe – oder sogar eine bessere – Servicequalität zu einem niedrigeren Preis zu liefern. Das ist aber nur dann möglich, wenn der Anbieter die Leistungserbringung verändert, indem er die bis dahin für die Leistungserbringung für den einen Kunden dedizierten Teams, Wartungsverträge, technische Ressourcen etc. (also ein Dedicated Service Center) mit den für die Leistungserbringung für die Gesamtheit seiner Kunden geteilten Teams, Wartungsverträgen und technischen Ressourcen (also ein Shared Service Center) konsolidiert und damit jene Economies Of Scale ausnützt, die ihm selbst offen stehen, seinen Kunden aber in der Regel nicht offen stehen würden. Dieser Transformationsprozess sollte im Idealfall so ablaufen, dass kein Kunde davon etwas bemerkt.

Auflösung

Falls später ein Insourcing oder der Wechsel des Anbieters erfolgt, müssen die oben beschriebenen Phasen ebenso durchlaufen werden. Es ist aber darauf zu achten, dass eine derartige Auflösung der Outsourcingpartnerschaft vertraglich geregelt sein muss. Oft schließt nach Vertragsablauf eine neue Ausschreibung an, die aufgrund der hohen Folgekosten weniger den Wechsel des Anbieters zum Ziel hat, als vielmehr eine neue Preisermittlung – ein Benchmarking.

Kritische Würdigung von Outsourcing

Outsourcing ist nicht unumstritten. Nicht zuletzt auch deswegen, weil während des größten Hypes mit Zahlen hinsichtlich der Einsparungspotentiale operiert wurde, die so nicht eingetreten sind. Etwa wurden bis zu 20 % Einsparungen bei den IT-Kosten argumentiert, allerdings oft vielfach vergessen, dass die Organisation zumindest des Kunden umgebaut werden muss. Allgemein fußen alle diese „neuen“ Probleme an der Nichteinbeziehung dieser Opportunitätskosten in die dem Outsourcing vorgelagerte Wirtschaftlichkeitsberechnung. Somit sind die enttäuschten Erwartungen erklärbar. Eine effektive Outsourcingsteuerung muss aufgebaut werden, die den Dienstleister inhaltlich und kommerziell treibt, was auf Kundenseite je nach Größe des Outsourcings Mitarbeiterressourcen bindet und eine eigene (neue) Organisationseinheit erfordert. Es liegt ganz klar auf der Hand, dass ein anderes Unternehmen auch andere Unternehmensziele verfolgt. Ein IT-Dienstleister wird danach trachten, die Aktivitäten gleichartig über die verschiedenen Kunden zu harmonisieren und zu skalieren. Jede Ausnahme bedeutet für ihn Aufwand und zusätzliche Kosten, er wird zunehmend dem Minimierungsprinzip folgen. Der Kunde wiederum sieht sich als der wichtigste Partner seines Dienstleisters und will möglichst individuell fokussierte Services, die genau seinen Bedürfnissen entsprechen. Dadurch besteht schon einmal ein inhärentes Konfliktpotential.

Bei Vertragsverhandlungen hört man mitunter sehr oft die Beschwichtigungen „Es wird sich eh nichts ändern.“ oder „Den Vertrag werden wir nur in die Schublade legen, wir sind doch Partner“. In der Praxis zeigt sich, dass sich natürlich etwas ändert – ja, ändern muss, da der vorherige Zustand für den Kunden ja unbefriedigend war – und der Vertrag das Um und Auf des Zusammenlebens darstellt. Dabei lässt sich auch der Unmut der Mitarbeiter erklären, Outsourcingdeals uneingeschränkt zu folgen. Outsourcing wurde auch als Instrument für Stellenabbau angewendet, viele überbundene Mitarbeiter wurden in den folgenden zwei Jahren sukzessive abgebaut. Alle Fehler oder Auslassungen im Vertrag bedürfen mühsamer individueller Verhandlungen, nicht zuletzt, wer die Kosten trägt. Auch trachtet der Dienstleister, den Vertrag möglichst nicht zu ändern, was aber aufgrund veränderter Rahmenbedingungen für den Kunden sehr wichtig sein kann. Zusätzlich lässt sich der Dienstleister nur ungern in die Karten schauen, wie er die Aktivitäten ausführt. In Zeiten von SOX und Internen Kontrollsystemen wird aber genau das vom Kunden von höherer Stelle abverlangt. Daher ist das vertraglich gesicherte Auditrecht eine wesentliche Komponente für die Outsourcingsteuerung.

Der Kunde ist angehalten, die Services des Dienstleisters auf Basis seiner eigenen Beobachtungen und Messungen zu bewerten. Da der Dienstleister die SLAs auch berichtet und dann möglicherweise die Erkenntnisse divergieren, besteht hier auch Konfliktpotential. Nicht zuletzt deswegen ist es empfehlenswert, die Messpunkte bereits im Zuge der SLA-Erstellung zu definieren und dabei auch die Kundensicht zu berücksichtigen, die sich ja in den meisten Fällen nicht auf Server-Response-Times, sondern auf End-to-End-Monitoring des Services bezieht. Frappant ist auch die Zunahme von Durchlaufzeiten für Aktivitäten, Abstimmungen, Projekte, weil ja die Entscheidungsstrukturen durch die Hinzuziehung des Dienstleisters verdoppelt werden. Klassisch ist in späterer Folge auch die Einholung von Alternativangeboten für einzelne Anfragen an den Dienstleister sowie dann oft die Erkenntnis der überhöhten Kosten. Da der Kunde in vielen Fällen keine Möglichkeit hat, einen anderen Dienstleister für bestimmte Tätigkeiten zu wählen, trachtet der Dienstleister selbst naturgemäß nach Gewinnmaximierung. Allerdings ist es demgegenüber nicht zulässig, einzelne Services des Dienstleisters mit jenen aus dem Einzelhandel zu vergleichen, da hier ganz andere Kostenarten einfließen.

Outsourcing bedeutet auch, dass Know How aus dem Unternehmen ausgelagert wird und man sich in ein Abhängigkeitsverhältnis begibt. Ein Unternehmen ist somit streng genommen nicht mehr autonom und muss sich auch mit den Zielen und Strategien eines anderen Unternehmens auseinandersetzen. Der schwierige Weg einer gemeinsamen Einigung muss bei so ziemlich jedem Geschäftsfall erzielt werden. Ganz klar erfordert eine Outsourcingpartnerschaft eine exorbitante Erhöhung der Kommunikation, Abstimmungen und Verhandlungen, was Zeit und Kraft beider Seiten erfordert. Dies bedeutet auch eine Zunahme der Durchlaufzeit und somit für den Kunden auch eine gewisse Schwerfälligkeit bei der Realisierung von Vorhaben, die einer Zusammenarbeit mit dem Dienstleister bedürfen. Des weiteren ist problematisch, dass vertrauliche Unternehmensdaten zwischen Dienstleister und Kunden ausgetauscht werden müssen. Wenn der IT-Dienstleister für die Administration des ERP-Systems verantwortlich zeichnet, dann ist klar, dass dieser Zugriff auf die sensibelsten Daten des Kunden hat. Dem müssen technische und organisatorische Sicherheitsmaßnahmen des Dienstleisters gegenüberstehen. Durch die vom Dienstleister angestrebte Standardisierung der Services können auch für den Kunden Qualitätseinbußen entstehen, da die Services ja nicht mehr zu hundert Prozent auf seine individuellen Bedürfnisse ausgelegt sind [STR05, S10f].

Es mangelt also nicht an Reibeflächen im Laufe der Outsourcingpartnerschaft. Mittlerweile sind viele Unternehmen von Outsourcingverhältnissen wie Near- oder Offshoring bereits abgekommen, da die Qualität der Services nicht zufriedenstellend sichergestellt werden konnte, sie es bei den in den 1990er-Jahren vielbeschworenen indischen Programmierdienstleistungen oder den globalen Servicedesks aus dem asiatischen Raum, die in naturgemäß schlechtem Deutsch unbedarften Endkunden die Handhabung von Bügeleisen erklären. Eine grundsätzliche Erkenntnis des Outsourcing und der in den letzten 15 Jahren gewonnenen Erkenntnisse ist es, dass Verantwortung nicht an Dritte ausgelagert werden kann, so intensiv und gern das auch versucht wurde. Letzen Endes steht immer der Kunde vor dem Scheinwerfer, da hilft es nichts, bei öffentlich gewordenen Incidents auf den Dienstleister zu verweisen. Ein gutes Beispiel wäre die unabsichtliche Veröffentlichung von Telekommunikationsdaten oder Datenschutzverletzungen durch den Dienstleister – betroffen und im Kreuzfeuer der Kritik ist der Telekommunikationsanbieter und nicht dessen IT-Dienstleister.

Positiv anzumerken ist aber, dass Outsourcing für einen Klein- und Mittelbetrieb ein probates Mittel sein kann, ein komplexes Thema einem professionellen Dienstleister zu überantworten. Gerade die IT benötigt teures Spezialwissen (z.B. Programmier- oder Technologiekenntnisse), ein Investitionsvolumen (z.B. für Hardware und Lizenzen) und hohe laufende Kosten für den Betrieb (z.B. Rechenzentrum, Monitoring, Support, Bereitschaft außerhalb der normalen Arbeitszeit). Durch die zunehmende Professionalisierung kann der Kunde neue Technologien ohne größeren Aufwand nutzen und sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren.

Wiederholungsaufgaben

1. Welche Schritte sind bei der Durchführung eines Outsourcings zu durchlaufen?

Lösungen

Welche Schritte sind bei der Durchführung eines Outsourcings zu durchlaufen?

Ist-Analyse, Ausschreibung, Due Diligence, Anbieterentscheidung, Vertragsausarbeitung, Vertragsverhandlungen, Transition Phase, Normalbetrieb, Auflösung.