Beratungstheorie - Strategieberatung

Strategieberatung

Ansätze strategischer Unternehmensberatung

Blicken wir auf die Organisationstheorien in Kapitel Menschenbilder zurück, so finden wir vor allem den Taylorismus und das Bürokratiemodell von Max Weber, aber auch TQM, CRM, neue soziotechnische Sichtweisen als entsprechenden Hintergrund, auf dem diese Form der Beratung ansetzt. Im metaphorischen Modell sprechen wir von der Sicht des Unternehmens als Maschine, in der es formale Strukturen und Prozesse gibt und in dem Berater*innen quasi als Ingenieur*innen das Management mit Expert*innenenwissen unterstützt: Strategieberatung analysiert die derzeitige Unternehmens- und Marktsituation nach anerkannten Methoden und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen und schlägt ein Re-design und die passende Umsetzung vor. Der Mehrwert dieser externen Leistung besteht vor allem in der jahrelangen oder meist jahrzehntelangen Erfahrung und dem (zumindest partiellen) Wissensvorsprung, den Beratungsfirmen haben, wenn sie analysieren, und beraten, wie man Probleme (in welcher Umgebung) optimal löst.

Strategieberatung ist Fachberatung, Expert*innenberatung und wird alltagssprachlich allgemein als „Consulting“ bezeichnet. Die weltgrößten Beratungsfirmen agieren in dieser Form und zeichnen damit auch das angelsächsisch geprägte Modell einer strategischen Unternehmensberatung. Denken Sie an McKinsey, Boston Consulting Group, Roland Berger, Deloitte. Um einen mengenmäßigen Überblick zu haben: eine Reihe von Studien zeigt, dass nur 24% der deutschen Unternehmen häufiger nach strategischer Beratung fragen .

Felder der Beratung sind alle Veränderungssituationen von Unternehmen, begonnen bei der Gründung, hin zur Verschlankung oder Verschmelzung, Umstrukturierung, Prozessmodellierungen, Kostenersparnis, das Outsourcing von unrentablen Bereichen sowie die zielgenaue Gestaltung und effektive Ausrichtung von Preis-, Produktpolitik und Marketing/ Verkauf. Aber auch die Eroberung neuer Märkte, wie es gerade mit der politischen Öffnung der Europäischen Union seit nahezu zwei Jahrzehnten geschieht. Internationale Consultingfirmen bieten gerade hier den Vorteil, in einer globalisierten Wettbewerbs- und Konsumentenwelt grenzüberschreitendes Knowhow einbringen zu können. Für sehr lokale Prägungen und Fragen hingegen bieten diese auch erprobte Partnerschaften mit örtlichen Beratungsinstituten an und spannen somit gerade für größere Unternehmen ein interessantes Angebot mit stark betriebswirtschaftlicher Ausrichtung. Diese ist, im Unterschied zu anderen hier betrachteten Beratungsrichtungen, weltweit ein verbindlicher Ansatz, der unabhängig von kultureller Prägung und unabhängig von jeweiliger Unternehmensphilosophie gültig ist - befinden wir uns doch in einem globalen, angelsächsisch und ökonomisch geprägten Markt.

Zentrale Expertisen und Wissensbestände von kleinen oder großen, lokalen oder internationalen Consulter bauen zunehmend auf intelligenten Wissensmanagementtools auf. Wie anders könnten sonst die relevanten Erfahrungen und Muster aus verschiedenen Kund*innenprojekten, von vielen Berater*innen und Expert*innen angereichert, und auf neue Kund*innensituationen umgelegt werden. Analyse- und Beratungsinstrumente gibt es wahrscheinlich exponentiell viele, auch weil jede/r Expertenberater*in darum bemüht ist, Instrumenten einen eigenen Stempel und damit auch Marke/ Brand sowie Schutz zu geben.

Consulting ist stets Beratung in Projektform. Im Hintergrund stehen immer bestimmte Phasen der Beratung:

• Kontaktphase und erste Klärung
• Angebotserstellung
• Präsentation
• Auftragserteilung
• Projektkomposition (Staffing = Personal, wen braucht es, welche Aufgaben, Wege, Ziele, Methoden, Instrumente, Philosophie, Zeitachse, Rollen )
• Analyse
• Konzepterstellung/ Design
• Empfehlungen für Kund*innen
• Implementierung
• Evaluation und Ausblick
• After-Selling (nachrückende Ziele, neue Auftragsoptionen zur Sicherung etc.)

Ebenso sind bestimmte standardisierte Basistools stets die Wurzel der individualisierten Instrumente, einige davon seien hier stellvertretend erwähnt:

• die Umfeldanalyse (Markt, Produktionsstätten und deren wirtschaftliches Umfeld, Regionalwirtschaft samt politischen Bedingungen, Förderlandschaft, Steuerlandschaft etc.)
• die Bilanz- und Kennzahlenanalyse (Umsatz, Investitionen, Kosten, Gewinne, verfügbares Barkapital, Verbindlichkeiten etc…)
• die Portfolioanalyse (Fächer der Produkte und Leistungen, Kund*innenzielgruppen etc.)
• Balanced Scorecard BSC (Ziele in Finanzen, Personal, Prozessoptimierung und Kund*innenorientierung werden auf jede Abteilung und jede/n Mitarbeiter*in herunter gebrochen. Sollzahlen richten die Arbeit quartalsmäßig konkret aus, Leistungen werden damit messbar und die Dynamik des Alltags kontrollierbar) siehe Abbildung 6)
• die SWOT-Analyse (TQM)
• die Potentialanalyse (was ist ausbaufähig)
• die Lebenszyklusanalyse
• Shareholder-Value-Ansätze
• die Aufgabenanalyse (welche genauen Schritte, Arbeitstechnik, Unterziele etc.)
• das Benchmarking (Vergleich mit erfolgreichen Wettbewerber*innen aufgrund relevanter Kennzahlen, wie Umsatz, Marktanteile, Zielgruppen etc.)
• die Kund*innenstruktur- und Kund*innennbedarfsanalyse

Abbildung 6: Balanced Scorecard (aus Kaplan und Norton, 1997, aus Wimmer, 2001, S.24)

Eine Reihe von Einwänden gegen die klassische Strategieberatung sowie Warnungen vor Fallstricken dieser Beratungsform wollen wir eingehender überdenken, um der grundsätzlichen, inhaltlichen und der Sorgfaltskritik an die Unternehmensberatung begegnen zu können:

• Die Berater*innensicht der Organisation als triviale Maschine ist nicht zeitgemäß, sondern um mindestens 60 Jahre veraltet (siehe Menschenbilder).

• Organisation wird hier nur idealtypisch, theoretisch abstrakt, standbildartig gesehen.

• Gibt es eine optimale Gestaltung oder braucht es individuelle Unterschiede zwischen Unternehmen und Phasen?

• Ist der Mensch planbar, prognostizierbar oder was ist mit menschlichen individuellen Zielen und Potentialen, mit dem Reichtum in den Unterschieden?

• Irrationale Momente sind bewiesenermaßen (wesentliche) Teile des Ganzen und können nicht einfach verleugnet werden!

• Der Markt und die Umgebung sind nicht linear, berechenbar und vorhersagbar, sondern komplex, zyklisch, mehrfaktoriell bedingt, nicht vorhersagbar!

• Es gibt keine optimale Entscheidung und Problemlösung, da es keine vollständige Information und Kriterien gibt.

• Es gibt offensichtlich konsistente, systemkonforme Systemseiten, aber auch informelle, irrationale, emotionale Seiten „unter dem Wasser“ (Eisbergmodell)

• Menschen und Systeme (und damit auch deren Maschinen) können keine vollkommene Informationsverarbeitung leisten, die menschliche Wahrnehmung und Entscheidung ist fehlerhaft.

• Entscheidungsprozesse schaffen oft Probleme, statt sie zu lösen.

• Mittel und Zweck, Heute und Morgen und Gestern, das Handeln verschiedener Systemteile, Plan und Handlung sind nur theoretisch sauber getrennt.

• Die Vereinfachung in der Sichtweise der Berater*innen auf das Unternehmen verkürzt enorm, bildet einen systematischen Wahrnehmungsfehler, nährt einen Mythos vom perfekten Unternehmen weiter, nährt eindimensionale Erwartungen der Kund*innen an die Beratung und deren Erfolge.

• Vor allem große Beratungsinstitute schaffen angeblich individuellen Mehrwert – mit ein- und denselben Erfahrungen und Instrumenten bei ganzen Branchen. Es werden wohl eher Trends geschaffen.

• Ohne die aktive Mitbeteiligung und Involvierung der Kund*innen wird Veränderung und Optimierung nicht stattfinden können, meinen Systemtheoretische Ansätze der Beratung.

• Positiv wirkt sich die Beratungsleistung sicher in Richtung Analyse und Förderung von besonderen Ressourcen, Alleinstellungsmerkmalen und Kernkompetenzen aus.

• Strategische Unternehmensberater*innen bringen zumeist smarte Lösungen, deren operative Umsetzung nicht stattfindet oder stattfinden kann – oder zu hohe Ressourcen frisst, sodass es im System nur zu einer „als ob“ Umsetzung kommt.

• Die ultimativen Fachexpert*innen der Beraterunternehmen glänzen nach Umfragen im gekonnten „Impression Management“, sind letztlich zu kurzfristig an einer Unternehmenswirklichkeit dran, agieren nach wenigen Parametern, nie aus unternehmerischer Eigenerfahrung und Eigenverantwortung heraus. Darum winken sie gerne mit Fachvokabular und eindrucksvollen, zurechtgerückten Referenzen. Deren Kund*innen müssen den auch finanziell enormen Aufwand im Nachhinein meist vehement intern und extern rechtfertigen – und werden darum selten gut von Beratungsprojekten sprechen.

• Klassische Strategieberatung ist anfällig für „Marketing-Rhetorik“  : die angebotenen Konzepte werden als „passend“ verkauft, teils weil die Berater*innen ihre erfolgreichen „Brillen“ bereits im ersten Herangehen unbewusst als einzige anwenden. Anschließend bringen sie ihre Kund*innen dazu, dieselbe Brille als die „richtige“ aufzusetzen.

• Klassische strategische Beratung findet passende Probleme für die paraten Lösungen (garbage can, Mülleimerprinzip

• Beratung geschieht nach dem „implicite favourite model“  : zwischen den Zeilen werden bestimmte Lösungen beidseitig bevorzugt oder sind bekannt und tauchen dann als die optimale Strategie auf.

• Die Präsentation bereitet die Entscheidung vor, indem sie Rahmen setzt, „framing effect“  : der Rahmen bestimmt, wie viel Risiko man zu tragen bereit ist.

• Klassische Beratung spielt mit dem „knew it all along“-Effekt: Im Nachhinein wird unterstellt, man habe das alles bereits gewusst oder erkannt gehabt bzw. Bescheid gewusst.

• Klassische Beratung ist per se nicht geschützt vor dem „winning curse effect“  : erfahrener Erfolg führt zu Fehleinschätzung der komplexen Realität, zu falschen weil zu sicheren Prognosen und damit zu ruinösem Verhalten, indem man übermäßige Investitionen oder Veränderung oder Einsparungen beschließt.

Anschließend an diese durchaus kritische, wenn nicht sogar skeptische Betrachtung klassischer strategischer Beratung wenden wir uns nun mit diesem Wissen als Hintergrund den positiven Sichtweisen auf Strategieberatung in etwas vertiefter Form zu.

Strategische Beratung widmet sich - in ihrer klassischen sowie in ihrer systemischen Form - der Unterstützung bei der Entwicklung von Erfolgspotenzialen und fokussiert dabei auf Probleme, die periodisch (5-Jahresstrategie, Jahresstrategie, CSR etc.) oder nicht periodisch (Eröffnung von Ostmärkten, Konkursvermeidung, Aufbau von Qualitätszirkeln, Mergers) anfallen. Im Regelfall sind die Probleme nicht gut strukturiert, sondern hochkomplex und von unsicheren Informationslagen, von durchaus willkürlichen Kriterienvergaben geprägt (was ist gut, was nicht): es geht also um die richtige Lösung für Probleme, mit denen man keine Erfahrung hat und bereits die Frage nach den relevanten Akteuren (wer ist beteiligt) keine leichte ist. Strategische Beratung wird hier entweder den Akzent auf eine inhaltliche Beratung oder auf die Beratung zum Prozess wählen, oft auch beide Bereichen bedienen.

Beratung bringt hier spezifisches Wissen ein, über Fakten (Steuer, Wirtschaftsrecht, Branchenwissen), über Zusammenhänge (Modell, Theorien wie TQM, Erfahrungen), über Technologien (Methoden, Werkzeuge, unterstützende Systeme, Produktionstechniken) oder über Werte und Normen (Kulturen). Zumeist weist Beratung auch eine teils fundierte Anbindung an wissenschaftliche Erkenntnisse und Aktivitäten vor: Berater*innen speisen ihre Ideen mit neuen universitären Erkenntnissen, verbinden diese mit eigenen Erfahrungen, berücksichtigen empirische Ergebnisse und eigene Evaluationen sowie statistisch verwertete Projektprotokolle. Berater*innen nutzen und erzeugen Wissen, auf verschiedenen Ebenen .

Im Regelfall bindet Beratungsleistung an anerkannte akademische Wissensbestände an, um mehr als plausibel zu sein, um sich zu begründen, auch aus Fragen der Beratungshaftung heraus.

So ist Beratung professionell - und limitiert zugleich. Denn Innovation für hochkomplexe, dynamische Problemlagen kann oft schwer ausreichen, wenn sie nur ein kleines Spielbein erlaubt und sich stets auf bereits „Gewusstes“ beziehen will. Bamberger weist hierbei auf die eklatante Reduktion von Komplexität hin, auf die Fraglichkeit so mancher theoretischer Aussagen oder Verknüpfungen oder darauf, dass erfolgreiche Lösungen auch ein Stück weit kulturabhängig sein können. Wie bereits weiter oben beschrieben, schaffen auch Berater*innen selber bestimmte Moden und damit bevorzugte Analyse- sowie Lösungskonzepte, die selbstredend nur selten die optimale Alternative darstellen.

Angelehnt an die Erörterungen von Scherr, Berg, König und Rall der McKinsey Company kann der Kern der Strategieberatung wie folgt umrissen werden:

• „Strategien […] sollen Unternehmen Vorteile im Wettbewerb verschaffen“, wobei diese exakt formuliert und präzise dargestellt werden müssen. Hier spielen Zeithorizonte eine wesentliche Rolle, zeitnahe Aktivitäten sind noch sehr konkret, weiter entfernte stellen sich eher als Szenarien und Optionen dar.
• Zumeist wird der Vorteil wenigstens zeitweilig durch einen verstärkten Kontrast, eine Differenzierung zu Konkurrenten erzielt, selten wird versucht, es anderen nach zu tun.
• Strategien arbeiten mit Unsicherheiten (siehe Abbildung 7) und damit bestenfalls mit Möglichkeiten, Zielräumen, Szenarien und letztlich mit bewusster Ungenauigkeit.
• Es gibt keine Standardstrategien, sondern nur individualisierte, für das Unternehmen in seiner gegenwärtigen Situation, und spezifische Strategien, für das konkrete Anliegen, Problem, Ziel.
• Gute Strategien sind zugleich Wissenschaft und Kunst (Ordnung und Ratio sowie Chaos, Kreativität, Intuition).

Abbildung 7: Strategien entwickeln - zwischen (nicht) Konsens und (nicht) Planbarkeit (aus Bamberger, 2008, S.84).

• Instrumente helfen bei der Erstellung von Strategien (Abbildung 8). Die meisten sind Orientierungsraster, „Frameworks“ um zu strukturieren. Einige andere Instrumente erleichtern den Prozess von der Entstehung bis zur Umsetzung. Weitere Instrumente sind sogenannte „präskriptive“ Tools, die „wenn- dann“ Richtungen vorgeben. Instrumente erleichtern strategische Arbeit, die Strategie geben sie jedoch nicht. Instrumente stellen Begriffe zur Verfügung, um über das Komplexe sprechen zu können, die vereinfachen durch Erfahrung und empirisches Wissen und sie erlauben eine passende individuelle Interpretation für und durch das Kund*innenunternehmen.

Professionelle Strategieberatung setzt bewusst und kritisch jene Instrumente dort ein, wo sie hilfreich sind. Frameworks erleichtern das theoretische Betrachten, Analysieren und Ausrichten von Strategieinhalten an die Wirklichkeit. Echte strategiebezogene Instrumente sind jene im Mittelbereich in Abbildung 8.

Abbildung 8: Einteilung von Instrumenten zur Strategieberatung (nach Scherr, Berg, König und Rall , in Bamberger, 2008, S.132)

Frühere Matrizen gerieten sehr vereinfachend, wie etwa in Abbildung 9 dargestellt wird.

Abbildung 9: Beispiel einer Portfoliomatrix aus den 1970er Jahren

Mit „Cash cow“ wird hier jenes Produkt oder jene interne Dienstleistung bezeichnet, die mit wenigen weiteren Investitionen den höchsten Absatz und damit Profit bringt. Die „Stars“ sind die Aushängeschilder, also jene Produkte, die bei sehr hohem Preisniveau auch das Markenimage positiv mit bedingen – und gutes Geld einfahren. „Dying dogs“ meint die sterbenden Produkte, die jedoch noch nicht soweit umsatzbezogen abgesunken sind, dass man sie vom Markt nehmen würde. Als „Babies“ bezeichnet man letztlich jene Kategorie von Produkten, die noch nicht etabliert sind und unklar ist, welches Geschäftspotential sie in sich tragen.

Aufbauend auf dieses Schema, dieses Framework, lässt sich über das Unternehmen sprechen, analysieren, ausrichten, Aktivitäten planen.

Um auch einen Einblick in prozessorientierte Instrumente zu geben, sei hier auf Abbildung 10 verwiesen. Hier findet sich ein (für Implementierungsberatung typisches) pyramidales Design, das einerseits als Framework steht, andererseits grobe strategische Falllinien für eine Reorganisation einer international tätigen Firma liefert.

Abbildung 10: Strategische Reorganisation nach Kricsfalussy, Rigall (Grohe AG; in Bamberger, 2008, S.158).

Dieses erste grobe Design wird in weiterer Folge untergliedert, etwa in „unfreezing“ -Bereiche: Teambildung fördern, Projektorganisation forcieren, Meetingkultur aufbrechen, Formalismen reduzieren, Erreichbarkeit sicherstellen etc.

Des weiteren stehen diesen strategischen Aktionspunkten Ziele zur Seite, wie etwa interessante verantwortungsvolle Tätigkeiten zu bieten, Selbständigkeit zu fördern und zu fordern und dergleichen mehr. Abgerundet würde an dieser Stelle mit konkreten Maßnahmen, wie dies zu erreichen ist, bis wann, von wem, über welche Mittel und Instrumente (Workshops). Konkrete Ausformulierungen und Designs solcher Instrumente und Methoden würden den Katalog beschließen.

Wie könnte nun ein prozessbezogenes Design und somit ein Implementierungsinstrument einer strategischen Reorganisation aussehen? In Tabelle 5 finden Sie fünf Phasen und deren inhaltlichen Schwerpunkte sowie Kernleistungen und damit Erfolgsfaktoren.

Transparenz- phase		Blaupause	Detailkonzept	Umsetzungs- vorbereitung	Umsetzung
Inhalte	Erste Ansätze zur Organisations-verbesserung	Quantifizierte Markt- und Kostenziele	Definierte Endprodukte	Festgelegte Maßnahmen	Realisierung Maßnahmen
	Punktgenaue Analysen / Benchmarking	Geschäftsmodelle Organisations-modell	Organisationsstrukturen / Prozessbeschreibungen	Interne/ Externe Kommunikation	Umsetzungs-controlling
	Statusbewertung	Roles & Responsabilities	Ressourcen- & Kapazitätsplanung	Planung Mitarbeiter*innen-Sachkostenebene	Barriere-beseitigung
	Stellhebel zur Potentialermittlung	Grobschätzung des Gesamtpotentials	Abgestimmte Potentialziele	Maßnahmen-hinterlegte Potentiale Umsetzung erster Sofortmaßnahmen	Realisierung Potentiale
Erfolgsfaktoren	Outside-in Sichtweise (Vergleich Markt, Wettbewerb)	Top Management Einbindung	Breite Einbindung von Entscheidungsträger*innen	Denken „im Kopf“ der Mitarbeiter*innen	Gewinner*innen der Reorganisation nach vorne stellen
	Pragmatische Analyseansätze	Verständliches Konzept	Einheitliche methodische Unterstützung	Kommunikation als Kernprozess verstehen	Hartes Nachhalten von Einzelmaß-nahmen / Potenzialen
	Objektive „ungeschminkte“ Statusbewertung	Herausstellung Ergebniswirk-samkeit	Verbindliches Bottom-up Commitment	Schnelle Eskalation bei Regelverstößen	Spielraum zur Nachjustierung einräumen

Tabelle 5: Beispiel eines Prozessdesigns/ Implementierungsinstruments
(aus Bamberger, 2008, S.160).