Collaborative Business - Supply Chain Management

Supply Chain Management (SCM)

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Optionen bei der Restrukturierung der Supply Chain
• Restrukturierung der Supply Chain mit Hilfe von E-Business
• Implementierung von Supply Chain Management
• E-Procurement
• E-Marketing

Einleitung und Definitionen

Die bisherigen Lektionen beschäftigten sich mit Grundlagen und mit den derzeit zur Verfügung stehenden Hilfsmitteln und Infrastrukturen. Die folgenden Lektionen beschäftigen sich mit intensiver Umsetzung von Collaborative Business in Handel und Industrie unter Zuhilfenahme der bereits beschriebenen Möglichkeiten und Infrastrukturen.
Als Gründe sich mit Supply Chain Management zu beschäftigen wurden an vorderster Stelle genannt: Serviceverbesserung, Kostenreduktion, Gewinnsteigerung, Produkte rascher in den Markt zu bekommen und neue Kund*innen zu gewinnen.

SCM wird eingesetzt um Probleme in der Lieferkette zu reduzieren.

Solche Probleme können sein:

• Zu hohe Kosten bei der Herstellung und Verteilung der Produkte
• Keine genauen Vorschaudaten
• Nicht rechtzeitige Lieferung der Ware (Folge: Out of Stock)
• Falsches Produkt wird geliefert
• Hohe Lagerkosten

All diese Probleme können mit einem vermehrten zielgerichteten Einsatz der Informationstechnik reduziert oder gar beseitigt werden.

Begriff Supply Chain Management
Die Organisation von allen Lieferaktivitäten (Prozessen) einer Organisation von seinen Lieferant*innen und Partner*innen bis zu den Konsument*innen. Es werden dabei sowohl die internen als auch die externen Prozesse betrachtet.

Wie die folgende Abbildung zeigt, wird die Lieferkette aus der Sicht des Unternehmens in den vorgelagerten Bereich (einkaufsseitig) und in den nachgelagerten Bereich (verkaufsseitig) unterschieden.

Akteure der Supply Chain

Begriff Logistik

Beispiel einer Definition
'Die Logistik befasst sich mit Organisation, Steuerung, Bereitstellung und Optimierung von Prozessen der Güter-, Informations-, Energie-, Geld- und Personenströme entlang der Wertschöpfungskette sowie der Lieferkette.'

Leider gibt es keine genormte weltweit gültige Definition. Die Bandbreite geht von einer unterstützenden Funktion für SCM über ein Synonym für SCM bis hin zu einem Oberbegriff, der auch SCM enthält.

Aus dem Internet stammt der folgende brauchbare Versuch einer Abgrenzung:

Insbesondere bei Transport und Lagerhaltung im Unternehmen macht der Übergang zum modernen Supply-Chain-Management einen qualitativen Sprung. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM die Strukturierung und Koordination autonom agierender unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit in die Analyse ein. Das SCM betont somit in Abgrenzung zur Logistik den interorganisationalen Aspekt der logistischen Management-Aufgabe. Das Supply-Chain-Management kann vielmehr als ein neuer Ansatz der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden, der sich auch über die Grenzen des Betriebes erstreckt. Er beinhaltet nicht nur die Logistik, sondern alle anderen Felder der Betriebswirtschaftslehre z. B. Marketing, Produktion, Unternehmensführung, Unternehmensrechnung und Controlling.

Historische Entwicklungen im Supply Chain Management

1960&70er: Physical distribution Management (PDM) Beschäftigte sich vorwiegend mit dem physischen Transport der Güter. Es gab schon Unterstützung durch EDV die war aber hauptsächlich papierbasiert. Damals wurden aber die ersten revolutionären Ansätze zur Zusammenarbeit, wie z.B. EDI definiert.

1970&80er: Materials requirement planning(MRP) and Just in Time (JIT)
Ziel ist hier in erster Linie Lagerkosten und damit verbundene Materialkosten auf ein Minimum zu reduzieren. Das Lager wird somit zum Lieferanten und auf die Straße verlegt. Es werden meist nur kurze Bereiche der gesamten Kette betrachtet.

1980&90er: Supply Chain Management (SCM) and Efficient Consumer Response(ECR)
Hier erfolgte erstmals eine sehr enge Verbindung zwischen den Firmen, die vom Rohprodukt bis zu den Endkund*innen am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Es geht bereits um Unternehmensübergreifende Aktivitäten die nur gemeinsam gelöst werden können. Schwerpunkt liegt dabei auf der Kooperation der Unternehmen.

1990&2000er: Technological Interface Management (TIM)
Der Schwerpunkt verlagert sich von der Betrachtung der physischen Güter Richtung Informationsmanagement. Die Optimierung der physischen Transporte ist weitgehend ausgeschöpft. Es geht nun mehr über die optimale Nutzung der zur Verfügung stehenden Informationen. Noch nie hatten Unternehmen dermaßen viel Informationen über ihre Endkund*innen als heute.

Wertkette (Value chain)

Dieser Begriff taucht im Prozessmanagement und in anderen Managementmethoden immer wieder auf. Man versteht darunter ein Modell das aufzeigt wie Supply Chain Aktivitäten die Produkte und Services für die Konsument*innen verbessern (aufwerten) können.
In der Literatur wird auch versucht den Kund*innenwert als Formel darzustellen. Es handelt sich dabei um eine Formel, deren Ergebnis lediglich eine nicht unbedingte Maßzahl ist, die aber die Zusammenhänge mit den wesentlichen Faktoren schön aufzeigt.

Optionen bei der Restrukturierung der Supply Chain

In diesem Zusammenhang werden manchmal drei Stati der Organisation der Supply Chain erwähnt. Ich möchte dies in der folgenden Tabelle zeigen  :

	Vertikale Integration	Auflösung	Virtuelle Integration
Charakteristik	Hauptteil der Produktion im Unternehmen	Tw. Outsourcing, Lieferant*innennetzwerk	Verlassen auf verbundene Drittunternehmen
Anwendungen/ Applikationen	Spezialisierte selbst entwickelte Anwendungen	Kostenreduktion und Konzentration auf Kernkompetenzen	Rasche Marktdurchdringung (dot-com Ansatz)

Organisations-Optionen für Supply-Chains

Restrukturierung der Supply Chain mit Hilfe von E-Business

Die bisher bestehenden technologischen Optionen sind:

• DI
• XML
• Schnittstellensoftware zwischen verschiedenen IT-Anwendungen
• Email Bestellungen oder Direktabwicklung über Internet

Eine Untersuchung der Europäischen Kommission nach den populärsten E-Business Anwendungen ergab folgendes Ergebnis:

• Analytische CRM-Anwendungen
• ERP Systeme
• Digitale Signatur
• Elektronische Rechnungen (aktiv und passiv)
• Datensicherheit bei Internetbestellungen

Eine weitere moderne technische Anwendung ist RFID. Unter RFID (Radio-Frequency Identification) versteht man Microchips die an Waren angebracht werden, damit diese am Transportweg überwacht werden können bzw. sehr rasch ein- und ausgecheckt werden können.
Diese Technologie ist aufgrund der Kosten noch nicht sehr verbreitet. Meist werden sie bei Objekten verwendet, die eine häufige ’Bewegung’ haben.
Beispiele sind Paletten in Lagern oder Bücher einer Bücherei (Stadtbücherei Wien).

Implementierung von Supply Chain Management

Die Managementaufgaben bei der Umsetzung eines Supply Chain Konzeptes sind vielfältig. Sie umfassen:

• Datenstandardisierung und Datenaustausch
• GDSN ist z.B. ein 2005 in Kraft gesetzter Standard
• Personelle Anforderungen (Skills)
• Wenn man die Karriere-Anzeigen betrachtet findet man neue Berufsbilder wie Supply Chain Manager*innen, Logistik Manager*innen, Transport Manager*innen.
• Managen der Partner*innen
• Hier liegt der Fokus auf den Kernkompetenzen, Reduktion der Lieferant*innen, Entwickeln einer guten Partnerschaft und Qualifizierung der Lieferant*innen.
• Managen des globalen Aspektes
• Auswahl der Distributoren, genügend Ressourcen für den Markteintritt zur Verfügung stellen, entsprechendes Controlling aufbauen.

Zusammenfassung
Supply Chain Management umfasst die Koordination der gesamten Wertkette von der/dem Lieferant*in der/s Lieferant*in bis zu der/m Kund*in des/r Kund*in.
Kennzeichnend ist der Übergang vom Push- auf das Pull-Prinzip (von Verkaufsgetrieben auf Einkaufsgetrieben).
Liefer- und Wertketten entwickeln sich ausgehend von einer physischen lokalen Sicht zu einer virtuellen globalen Sicht.
Die Elektronische Kommunikation ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für die wirtschaftliche Umsetzung der Methode.
Vorteile vom Einsatz dieser Technologien (EDI, Email, Web-based ordering etc.) sind

• Effizientere kostengünstigere Abwicklung von Prozessen
• Reduzierte Komplexität der Lieferkette (z.B. Ausschalten der Zwischenhändler*innen)
• Bessere Innovationsmöglichkeiten
• Stärkere Einbindung(Berücksichtigung) der Konsument*innen.

E-Procurement (Elektronische Beschaffung)

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• E-Procurement Treiber
• Risiken und Auswirkung von E-Procurement
• Implementierung von E-Procurement
• Die Zukunft von E-Procurement

Einleitung und Definitionen

Unter Elektronischer Beschaffung versteht man die Integration und das Management aller Beschaffungsaktivitäten zwischen Einkäufer*innen und Lieferant*innen. Diese umfassen Anfrage, Genehmigung, Bestellung, Lieferung und Bezahlung.

Aufgabe der Elektronischen Beschaffung ist dafür zu sorgen, dass die benötigten Dinge (Waren und/oder Dienstleistungen)

• Zum richtigen Preis
• Zur richtigen Zeit
• In der geforderten Qualität
• In der richtigen Menge
• Von der richtigen Quelle

besorgt werden.

Die folgenden Abbildungen zeigen anschaulich die Unterschiede zwischen einem herkömmlichen Einkaufsprozess und einem ’E-Procurement’ Prozess.

Vergleich der Einkaufsprozesse (herkömmlich vs E-Procurement)

Man muss dabei zwei Arten von Einkäufen unterscheiden. Es gibt einmalige Einkäufe, wo eine Prüfung der Vertrauenswürdigkeit maximal oberflächlich erfolgt. Die andere Art sind langfristige Einkaufsbeziehungen mit verhandelten Verträgen und regelmäßigen Lieferungen.
Solche Langfristverträge speziell im Dienstleistungsbereich werden in der Outsourcing-Vorlesung intensiver behandelt.

Welche (E-Business) Maßnahmen in den Unternehmen die Situation verbessern zeigt folgende Tabelle. Es wird nicht nur, aber schwerpunktmäßig auf den Beschaffungsbereich eingegangen.

E-Business Wertsteigerungstabelle

Die Umstellung auf ein elektronisches Beschaffungswesen auch nur für Teile der Beschaffung sind mit einem organisatorischen und finanziellen Aufwand für das Unternehmen verbunden. Es muss also eine Reihe von begünstigenden Faktoren (Vorteile) geben, die für einen elektronischen Einkauf sprechen. Turban et.al. (2000) nennt unter anderem folgende Vorteile:

• Reduzierte Beschaffungszeit und –kosten
• Bessere Budgetkontrolle (automatische Limits und entsprechende Reports)
• Weniger administrative Fehler
• Höhere Produktivität, da er sich mehr auf die strategischen Themen konzentrieren kann
• Niedrigere Preise durch die damit meist verbundene Produktkonsolidierung
• Bessere Informationen (Preisvergleiche, Warenumsätze je Lieferant*in)
• Verbesserung des Zahlungsvorganges (wenn mit eingeschlossen)

Es gibt aber auch einige Hemmnisse, die hier nicht verschwiegen werden sollen:

• Konkurrenzthemen (bei Einkaufsgemeinschaften)
• Wird von der/m Lieferant*in negativ wahrgenommen, da ihre/seine Spannen durch Auktionen sinken.
• Verhandelte Einkaufsvorteile müssen möglicherweise mit Konkurrent*innen geteilt werden
• Das Entwickeln von Katalogen kann ein langer und teurer Prozess für die Lieferant*innen sein
• Generelle Widerstände gegenüber Änderungen (Change Management)

Bei der Einführung von elektronischer Beschaffung sind auch die möglichen Risiken zu beachten. Diese können organisatorischer Natur sein (Widerstand der Mannschaft, da Personalreduktion bevorsteht), diese können technischer Natur sein (die Sicherheit in der Applikation wurde nicht genügend beachtet) und sie können rein finanzieller Natur sein (die versprochene Einsparung trifft nicht ein oder die Einführung kostet zu viel).

Implementierung von Elektronischem Einkauf (E Procurement)

Bei jeglicher Einführung von IT-Unterstützung ist es wesentlich, nicht die bisherigen Prozesse zu automatisieren (Effizienz) sondern die Abläufe grundlegend zu hinterfragen und eventuell gänzlich neue Abläufe, die mit den neuen Werkzeugen (e-…) möglich sind, zu kreieren (Effektivität).
Das heißt, diese Projekte sind nur erfolgreich, wenn sie als kleine Business Prozess Reorganisationsprojekte (BPR) gesehen werden und nicht als reine Effizienzverbesserungen.
Schwierig ist auch die Bewertung der verschiedenen Beschaffungsmodelle für Einkäufer*innen. Die folgende Darstellung soll die Breite der Problematik verdeutlichen.

Bewertung von Beschaffungsalternativen für Käufer*innen

Eine besondere Ausprägung sind die Business to Business (B2B) Märkte.
Diese haben eine ähnliche Funktion wie Zwischenhändler*innen. Sie verbinden viele Anbieter*innen mit vielen Business Kund*innen. Ein erfolgreiches Beispiel dafür ist das in China gegründete Unternehmen Alibaba (www.alibaba.com) das sowohl seine Kund*innen als auch seine Lieferant*innen weltweit verstreut hat.
Bekannter sind Unternehmen aus dem B2C (Business to Consumer) Bereich. Bekanntester Vertreter ist hier wohl Amazon, das inzwischen nicht nur Bücher verschiedenster Verlage sondern auch Gebrauchtbücher und viele andere Warenarten anbietet.

Zukunft des elektronischen Einkaufs

Es zeichnet sich ab, dass in Zukunft sogenannte elektronische Agenten das Netz nach geeigneten Lieferant*innen bzw. Partner*innen absuchen wird. Damit können sich Konsument*innen selbst über den Liefermarkt informieren und benötigen auch keinen Internet-Zwischenhändler mehr.
Bei genügender Kreativität können aber auch hier wieder neue Anwendungen entstehen. Ein Beispiel ist die Seite www.geizhals.at die nicht nur Lieferant*innen findet, sondern auch gleich Preisvergleiche anstellt.
Hier werden sicher ebenfalls eine Form von Agenten eingesetzt um die Aktualität aufrechterhalten zu können.

Zusammenfassung

• Beschaffung umfasst alle Einkaufsaktivitäten vom Einkauf beim Lieferanten über den Transport die Einlagerung und die Auslieferung an den Endkunden.
• Die Elektronische Beschaffung ist die Durchführung der Beschaffung mit allen auch über das Internet zur Verfügung stehenden notwendigen IT-Services.
• Die elektronische Beschaffung führt zu kürzeren Beschaffungszeiten, geringeren Beschaffungskosten, geringeren Personalkapazitäten und geringeren Kapitalkosten.
• Elektronische Beschaffung kann auf drei Arten realisiert werden: die verkäuferseitige Beschaffung, Die einkäuferseitige Beschaffung und die Beschaffung über neutrale Stellen (eine Art Zwischenhändler)

Elektronisches Marketing (E-Marketing)

Elektronik Marketing ist ein Bereich der gerade in der heutigen Zeit besonders von den Möglichkeiten des Internets profitiert. Wir wollen aus diesem breiten Umfeld schwerpunktmäßig jene Themen behandeln, in denen die Kooperation (Collaboration Business) im Mittelpunkt steht.

Es gibt drei Hauptprozesse im Marketing:

Neukund*innenaquirierung (Neukund*innengewinnung)
Besucher*innen auf eine Website locken; eine Marke fördern indem sie in den Suchmaschinen vorgereiht wird oder indem sie auf anderen Webseiten beworben wird.

Interessent*innen zu Kund*innen machen
Die Besucher*innen der Internetseiten sollen zu echten Interessent*innen werden oder bereits Käufe tätigen oder für andere Inhalte interessiert werden. Ziel ist ein positives Erlebnis bei den Kund*innen zu erreichen.

Kund*innenenbindung und Wachstum
Die Kund*innen zu weiteren Besuchen auf der Webseite animieren und wenn möglich zu weiteren Käufen.
E-Marketing versucht die Marketingziele unter intensiven Einsatz elektronischer Kommunikation zu erreichen.
Der Unterschied gegenüber früheren herkömmlichen Marketingmethoden liegt in der Reaktionsgeschwindigkeit, in der globalen Ausrichtung und in besseren Informationen über die Kund*innen. Zusätzlich ist es möglich, die Kund*innen zu aktiver Mitarbeit zu bewegen indem sie z.B. gekaufte Produkte im Internet bewerten können. Dies wird häufig im B2C Segment genutzt (z.B. Buchbewertungen bei Amazon).
Weiteres ermöglicht E-Marketing auch die Unterstützung von Cross-Selling indem man auf ähnliche Verhaltensweisen schließt und gezielt die/den einzelne/n Kund*in anspricht. Dies geschieht manches Mal offen (’Kund*innen die dieses Produkt gekauft haben, haben auch jenes Produkt gekauft’). Häufig wird aber ohne diesen Hinweis agiert.