Collaborative Business - Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response (ECR)

Grundlagen ECR

Die grundlegenden Ideen dieses revolutionären Managementansatzes bieten Handel, Industrie und Konsumenten die einzigartige Chance, eine Win-Win-Win-Situation zu realisieren. Einerseits ermöglicht die ECR Säule Supply Chain Management, die nicht-wertschöpfenden Aktivitäten in der Wertkette von Industrie über Handel bis zum Endkonsumenten zu eliminieren. Andererseits schafft das Category Management als zweite ECR-Säule die Voraussetzungen für einen optimierten Marktauftritt, mit dem nachhaltige Kundenbindung erzielt wird. Die Bedürfnisse der Verbraucher stehen bei sämtlichen Analysen und den daraus resultierenden Handlungsempfehlungen im Mittelpunkt der Betrachtung.

Thema ECR

ECR ist aus Strategieüberlegungen heraus entstanden.

Wir unterscheiden folgende Typen von Wettbewerbsstrategien:

Kostenführerschaft
Ziel ist ein relativer Kostenvorsprung vor der Konkurrenz. Dies kann durch Optimierung interner Prozesse oder durch günstigere Einkäufe erzielt werden.

Differenzierung
Ziel ist eine Qualitätsführerschaft. Das heißt das Produkt oder die Dienstleistung soll von den Konsument*innen als einmalig angesehen werden (USP). Schafft Käuferloyalität und senkt Preissensibilität.

Konzentration auf Schwerpunkte
Ziel ist eine Nische (Segment) zu finden auf die es sich zu fokussieren lohnt. Damit hat man meist relativ wenige Mitbewerber*innen.

Das Thema ECR behandelt die Optimierung der gesamten Wertketten von der/m Lieferant*in bis zu der/m Verbraucher*in. Es schließt alle Logistikbereiche mit ein und betrachtet speziell den überbetrieblichen Informationsfluss.

ECR Begriffsbestimmung

ECR: Ist eine effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage.
Es ist ein umfassendes Management-Konzept auf der Basis einer vertikalen Kooperation von Industrie und Handel mit dem Ziel einer effizienteren Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Die Instrumente von ECR sind das Supply Chain Management (Kooperationsfeld Logistik) und das Category Management (Kooperationsfeld Marketing. [Seifert, 2001]

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die beiden Hauptkomponenten des ECR-Konzeptes und die damit verbundenen ECR-Basisstrategien.

ECR Konzept

Ziele und Aufgaben des ECR-Konzeptes
Es wird die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet. Ziel ist dabei alle Ineffizienzen und suboptimalen Insellösungen zu reduzieren bzw. zu eliminieren. Von der verbesserten Situation sollen dann sowohl Hersteller*in und Händler*in als auch Konsument*innen profitieren. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht in Form von Beispielen die verbesserte Situation der drei oben angeführten Gruppen.

Situationsänderung für betroffene Gruppen

Grundvoraussetzung ist dabei die Umkehr vom Push zum Pull-Prinzip. (Erzeugerorientiert versus Nachfrageorientiert). Das Push Prinzip war die klassische und in den Nachkriegsjahren einzig mögliche Strategie, da der Markt nicht vollständig befriedigt werden konnte und daher bei voller Produktion meist nur die Frage nach der Priorität der Empfänger*innen/Verteiler*innen der Waren beantwortet werden musste. Die Waren wurden in den Markt ’hinausgeschoben’ (= push). Mit der Sättigung des Marktes wurden die Kund*innen selbstbewusster. Der Markt wird nachfrageorientiert. Die/der Kund*in zieht (=pull) die Ware mit ihrer/seiner Nachfrage in zeitlicher und örtlicher Hinsicht an die richtige Position (POS).
In der nachfolgenden Abbildung können Sie diesen Schwenk nachvollziehen.

ECR Engineering der Proz

Es hat um die Jahrhundertwende viele Anstrengungen in diese Richtung gegeben. Die Vereinigten Staaten waren dabei bedeutend weiter voran.

Denkansätze

Im Folgenden werden die drei Basis Denkansätze erläutert (eigene Darstellung).

Denkansätze von ECR

Die drei Hauptrichtungen nach denen sich ECR orientiert sind die Konsument*innen (Endkund*innen), die Kooperation mit den Teilnehmer*innen des Prozesses und die Wertschöpfung ohne die eine Kooperation nicht zustande kommt.

Konsument*innenorientierung

Konsument*innenorientierung im Sinne von Kund*innenorientierung ist kein ECR-spezifischer Denkansatz. Die Kund*innenorientierung wird generell im Prozessmanagement gefordert. Die fehlende Kund*innenorientierung der hierarchischen Organisationen haben in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts zur Entwicklung und Einführung des Prozessmanagements geführt. Stark betont wird die Kund*innenorientierung im Qualitätsmanagement (siehe auch Prozessmodell der ISO 9000:2000). Zentrales Bestreben ist die Kund*innenorientierung bei bestimmten Qualitätsmanagementmethoden wie Kaizen und Total Quality Management.
Bruhn definiert Kund*innenorientierung als die ’systematische Umsetzung der Kundenerwartungen in leistungs- und interaktionsbezogene Maßnahmen mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen und langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren’. [Bruhn, 1997] Die/der Kund*in bekommt ein optimales Preis-/Leistungsverhältnis, indem die mit ECR erzielten Einsparungen als Kostenvorteil weitergegeben werden und die organisatorischen Verbesserungen daraus in Form von verkürzten Lieferzeiten oder früherer Ware oder besserer Nachbetreuung der/m Kund*in Nutzen bringen.

Wertschöpfungsorientierung

Wertschöpfungsorientierung ist eine Effizienzoptimierung, wobei nicht wertschöpfende Aktivitäten weitgehend reduziert oder eliminiert werden. Dies ist wiederum Basis jedes professionellen Prozessmanagements. Der erweiterte Ansatz von ECR ist hier, dass nicht wie bei üblichen Prozessoptimierungen nur die internen Prozesse eines Unternehmens gesehen werden, sondern dass hier besonders stark an die Optimierungspotenziale bei den unternehmensübergreifenden Prozessen gedacht wird. (Schnittstellenproblematik).
Andererseits werden die wertschöpfenden Aktivitäten gestärkt. Auswirkungen sind z.B. kundenorientierte Sortimente sowie schnellere und bessere Produktneueinführungen.
Es gibt eine Reihe von Methoden die teilweise aus dem Qualitätsmanagement stammen und die in der vorliegenden Literatur unter dem Begriff ’Wertschöpfungsunterstützender Managementansätze’ zusammengefasst sind.

Diese Methoden werden im Folgenden kurz beschrieben.
a) Just in Time Prinzip
Ziel dieses in der Fertigungsindustrie häufig anzutreffenden Prinzips ist ’Null Lager’. Das bedeutet, die Ware kommt genau in dem Moment in den Fertigungsprozess in dem sie benötigt wird. Der Vorteil dieser Methode für den produzierenden Betrieb ist die Senkung von Zins- und Lagerkosten sowie eine geringere Kapitalbindung. Notwendige Voraussetzungen sind ein hoher Bedarf, eine gleichmäßige Nachfrage sowie ein hohes Transportvolumen.
Nachteile sind meist volkswirtschaftliche Aspekte (Verkehr, Luftverschmutzung u.A.)
b) Kanban Ansatz
Begriff: In Japan entwickeltes System zur flexiblen, dezentralen Produktionsprozesssteuerung; ’Kanban’ bedeutet wörtlich ’Karte’ und bezeichnet die Identifizierungskarte, die sich bei jedem Endprodukt, jeder Baugruppe und jedem Einzelteil, das im Betrieb verwendet wird, befindet.

Vorgehensweise: Der Kanban hat zwei Funktionen:
Wird das entsprechende Teil in einer Produktionsstufe verbraucht, dient der Kanban als Bestellkarte, mit der die vorgelagerte Produktionsstufe zur erneuten Herstellung dieses Teils veranlasst wird.
Für das neu produzierte Teil dient der Kanban wieder als Identifikationskarte. Durch das Kanban-System werden jeweils zwei benachbarte Produktionsstufen zu einem Regelkreis verbunden. Das Kanban-System beruht auf dem Hol-Prinzip (siehe pull). Nur wenn eine Produktionsstufe ’Nachfrage’ entfaltet, wird auf der vorgelagerten Stufe produziert.
Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon. URL:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/kanban-system.html
c) Kaizen Ansatz
Der Begriff KAIZEN kommt aus dem Japanischen und bedeutet frei übersetzt ’Veränderung zum Guten’. Die Geschichte des KAIZEN begann nach dem zweiten Weltkrieg, Japan war wirtschaftlich am Boden. Toyota musste 15% der Mitarbeiter*innen entlassen, das war nur durch Zugeständnisse an die Gewerkschaft überhaupt möglich. Z.B. wurde den verbliebenen Arbeiter*innen lebenslange Beschäftigung garantiert. An die Mitarbeiter*innen gebunden musste der Automobilhersteller diese ständig schulen und weiterbilden und konnte sie nicht einfach austauschen.
Das Ziel der KAIZEN-Philosophie ist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung. Man geht davon aus, dass der gegenwärtige Zustand verbesserungsfähig ist und man immer weiter an ihm arbeiten muss, um ihn zu verbessern. KAIZEN wird auf allen Ebenen eines Unternehmens praktiziert.
In der Praxis des täglichen Arbeitslebens wird die Vermeidung von Verschwendung umgesetzt, indem Überproduktion und zu hohe Bestände von Waren, sowie Wartezeiten und nicht angemessene Verpackungen von produzierten Waren vermieden werden.
In den Grundgedanken des KAIZEN – die ständige Verbesserung – werden sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter*innen einbezogen. Es wird davon ausgegangen, dass wirtschaftlicher Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeichneter Qualität Kund*innenzufriedenheit erzielen.
Im Westen wurde KAIZEN unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) in vielen Unternehmen eingeführt. (beispielsweise HALI Büromöbel).

Kooperationsorientierung

Begriff Kooperation
Die zeitlich mehr als einmalige und sachlich auf Teilfunktionen begrenzte Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen.
Neben der in den vorigen Kapiteln beschriebenen Konsument*innen- und Wertschöpfungsorientierung stellt der Kooperationsgedanke die dritte bedeutende Grundausrichtung von Efficient Consumer Response dar. Dabei erfolgt häufig der Aufbau komplexer vernetzter Beziehungen zwischen den Kooperationspartner*innen mit der Zielsetzung, die Wettbewerbsfähigkeit durch eine optimale Wertschöpfung zu steigern.

Eine verbesserte Wettbewerbsposition resultiert meist aus:
a) Zugang zu Kompetenzen einer/s Partner*in
b) Pooling von Ressourcen und Streuung von Risiken
c) Konzentration auf Kernkompetenz und Outsourcing von Nicht-Kernkompetenzen
Eine Kooperation ist speziell in der EU noch bei vielen Firmen schwierig, da das Verhältnis durch Misstrauen geprägt ist.
In manchen Branchen ist es aber bereits jetzt üblich z.B. in der Textilindustrie und im Automobilbereich.

Eine funktionierende Kooperation muss zwei Grundvoraussetzungen erfüllen:
a) Es müssen Gewinne erwirtschaftet werden können (=Mehrertrag vermindert um Kooperationskosten)
b) Aufteilung des Gewinnes muss mindestens so erfolgen, dass kein/e Partner*in eine Verbesserung ihrer/seiner Situation herbeiführen kann, indem sie/er nicht an der Kooperation teilnimmt.

Die folgende Abbildung zeigt die möglichen Synergien aus der Kooperation von Hersteller*in und Handel.

Verknüpfung der Wertketten von Hersteller und Handel

Technologien, die obige Ansätze unterstützen bzw. erst ermöglichen werden auch als Enabling Technologies bezeichnet. Sie sehen im Folgenden einige dieser Technologien.

a) EDI (Electronic Data Interchange) Begriffsdefinition der branchenübergreifenden Organisation ECR Europe:
’Electronic Data Interchange is the computer to computer exchange of structured data sent in a form that allows for automatic processing with no manual intervention.’
Electronic Data Interchange ist die älteste Form der Zusammenarbeit mit Hilfe der Informationstechnik. Sie erzwingt eine strikte Einhaltung von Datenstrukturen (zum Unterschied von XML). Durch die klare Definition der vorgegebenen Struktur war bereits frühzeitig eine bruchlose Weiterverarbeitung von Daten möglich.
Die zwei zentralen Elemente der erfolgreichen Anwendung von EDI sind internationale Standards für den Dateninhalt und die Datenstruktur.

Internationaler Standard für Dateninhalte: EAN

Die europäische Artikelnummerierung ist zum fixen Bestandteil unseres täglichen Lebens geworden. Ohne sie wären z.B. die Scannerkassen nicht möglich. Wir wollen hier nicht näher auf die durchaus interessanten Regeln eingehen. Allgemein bekannt ist, dass die erste Zifferngruppe das Herkunftsland angibt.
(Frage: Bedenken Sie was alles nicht möglich wäre ohne diese bahnbrechende Einigung).
Beispiel:

EAN-Codestruktur

Eine Sonderform eines solchen Nummerierungssystems ist die ISBN für den Buchhandel.

Internationale Standards für Datenstruktur:- EAN COM

Es gibt 40 verschiedene Nachrichtentypen z.B. Versandanweisung, Rücksendeankündigung, etc
Was kann mit EDI ausgetauscht werden?

• Stammdaten
• Bestellungen und Rechnungen
• Distribution (Warenbewegungen)
• POS-Daten (Scanner Daten)

Vorteile von EDI

• Schneller und genauer Datenaustausch
• Höhere Flexibilität
• Verbesserte Mitarbeiterproduktivität

b) Scanner Technologie Diese ermöglicht es den Verkauf automatisch und zeitnah mit der Warenlogistik zu verbinden. Die Technologie ermöglicht somit eine Reduktion der Arbeitsprozesse in Betriebsführung und Preisauszeichnung. Wie Sie beim Einkauf sehen können ist im Detailhandel der Preis oft nicht mehr auf der Ware verzeichnet sondern nur im Regal. Die Preiskennzeichnung erfolgt nur mehr bei Lagerposition und nicht mehr auf der Ware selbst. Ausnahmen bilden fertig abgepackte Waren.
Der Einsatz der Scannertechnologie begann in Deutschland im Jahre 1977. Nach anfänglich langsamen Steigerungen waren im Jahr 1996 bereits 18.000 Geschäfte mit Scannertechnologie ausgerüstet.
Zur rascheren Abfertigungen an Kassen, wird bereits mit Scannern an den Einkaufswagen experimentiert, bei denen die Kund*innen selbst die Ware einscannen und an der Kassa nur der Bezahlvorgang verbleibt.

c) Data Warehouse Ziel ist Integration aller Geschäftsdaten in einer Datenbank die für viele Analysen zugänglich ist. Dabei werden nicht nur die Materialdaten erfasst, sondern soweit dies möglich ist auch Kundendaten und Logistikdaten in derselben Datenbank verwaltet.
So ein Data Warehouse ist für viele verschiedene Anwender*innengruppen interessant:

Anwender*innengruppen von Data-Warehouse Konzepten

Datawarehouse liefert die Datenbasis für das Data Mining. Im Data Mining werden spezielle Abfragemethoden unterstützt.

d) Kritische Anmerkung zu einer höheren Informationsvernetzung Für kleine Firmen sind diese oft nicht wirtschaftlich und sinnvoll. Der Grenznutzen nimmt mit zunehmendem Umfang ab.
Information kann Wettbewerb verzerren bzw. Für manche Teilnehmer*innen schädlich sein. Die durch den Konzentrationsprozess immer größer gewordenen Handelsunternehmen arbeiten aufgrund ihrer Finanzkraft mit modernen, teuren Informationssystemen. Sie sind aber dadurch nicht mehr in der Lage, kleine Lieferanten, die sich keine entsprechenden Systeme leisten können administrativ zu handhaben.
Problematik: Biobauern etc.

Kooperationsfeld Logistik – Supply Chain Management

Begriffsbestimmung und Bedeutungsinhalt

Der Ausdruck Supply-Chain Management (SCM) bezeichnet die Planung und das Management im Bereich der Beschaffung und der Logistik. Insbesondere enthält es die Koordinierung der beteiligten Partner (Lieferanten, Händler, Logistiker, Kund*innen). SCM integriert Management innerhalb der Grenzen eines Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg.
Auf der Basis einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und mit Hilfe entsprechender IT-Unterstützung können Materialbedarf, Materialfluss, Warenverteilung, Kapazitätsauslastung, Fertigungsterminierung und Vertrieb bei den Beteiligten einer Supply Chain optimal auf die Nachfrage der Endkonsumenten ausgerichtet werden.
Zum besseren Verständnis der Problematik soll folgendes Fallbeispiel dienen:

Einsatz von Warenwirtschaftssystemen als Basis von SCM
SCM ist nur möglich mit der Unterstützung von modernen IT-basierten Warenwirtschaftssystemen. Unter Warenwirtschaft wollen wir hier die mengen und wertmäßige Darstellung, Steuerung und Optimierung des Warenflusses in einem Unternehmen verstehen.
Einsatz von Supply Chain Planung (SCP)
Für die Planungsprozesse in diesem Bereich gibt es eine Reihe von EDV-gestützten Anwendungen. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über solche Anwendungen.

In Anlehnung an Kansky/Weingarten

SCP-Anwendung	Aufgaben
Demand Planning	Optimierte Quantifizierung von Nachfrage Distribution Planning Bedarfsorientiertes Bestandsmanagement. Berücksichtigung von z.B. unerwarteten Produktionsausfällen und grenzüberschreitenden Transporten.
Constraint based Master Planning	Engpassorientierte Gesamtplanung. Diese liefert in Echtzeit optimierte Pläne unter Berücksichtigung von Materialien, Kapazitäten und individuellen Restriktionen in unternehmensübergreifende Distributions-, Fertigungs- und Zuliefernetze.
Transportation Planning	Transportplanung die die erforderliche Transparenz sicherstellt, um in Echtzeit Transporte planen und alle Bewegungen ausführen zu können.
Manufacturing Planning and Scheduling	Modellierung der gesamten Supply-Chain und ihrer Geschäftssituationen, um die wirtschaftlichste Strategie zu empfehlen. So können Unternehmen schnell und einfach den Verlauf der unternehmensübergreifenden Prozesskette nachvollziehen.
Available to promise	Verbindliche Verfügbarkeits- und Lieferterminzusagen werden über eine integrierte Sicht der Supply Chain möglich. Dabei werden verfügbare Bestände, Fertigungsaufträge, Ressourcenverfügbarkeit (Transport, Maschinen, Material etc.) sowie alternative Fertigungsstätten und Zulieferunternehmen berücksichtigt.

Effizienzsteigerung durch Outsourcing von Logistik
Dies war in den letzten Jahrzehnten ein dauerhafter Trend, der zwar von Großunternehmen ausgegangen ist, aber inzwischen massiv den Bereich KMU betrifft.
Beispiel Arbeitsplatzdrucker
Am Beginn wurden die Drucker von den Technikern des Druckerherstellers gebracht und installiert. Später übernahmen diese Rolle manche Distributoren. Dann wurde der Transport zum Kunden einem Transportunternehmen übertragen und der Techniker des Herstellers oder des Distributors kam zum Kunden und führte die Installation durch. Heute ist es vielfach so, dass das Transport-/Logistikunternehmen vom Hersteller geschult wird, sodass es neben dem Transport auch die fachgerechte Installation vornehmen kann.
Die Kombination, Transport und Montage dritten zu übertragen findet man auch in anderen Branchen (Fallbeispiel Breitschopf Küchen).
SCM Zielsetzungen von Handel und Industrie
Das Hauptmotiv für die Kooperationsbestrebungen im Bereich Logistik ist eindeutig die Reduzierung der Kosten. Es werden dabei aber durchaus unterschiedliche Zielsetzungen vom Handel und von der Industrie verfolgt. Die folgende Tabelle stellt die Zielsystematik dar:

Zielsystematik von Handel und Industrie

	Marktziele	Ergebnisziele
Ziele der Handelsunternehmen	Imageverbesserung durch verbesserte Frische und weniger Bestandslücken Erhöhung der Kundenloyalität Schnelle logistische Umsetzung von Produktneueinführungen. Aufbau von verbesserter Logistikkompetenz durch die Industriepartner Verbessertes Wissen über tatsächliches Nachfrageverhalten	Umsatzsteigerungen aufgrund Reduzierung/ Vermeidung von Bestandslücken (Out-of-Stock) Erhöhung des Lagerumschlages Bestandsreduktion Verringerung der Kapitalbindungskosten Umsatz und Ertragssteigerung Reduzierung der Logistikkosten Geringere Abschreibungen wegen unverkäuflicher Ware (Ablaufdatum, etc) Bestell- und Abrechnungsoptimierung
Ziele der Industrieunternehmen	Aufbau eines Image als Kompetenzpartner des Handels Schnelle logistische Umsetzung von Produktneueinführungen. Möglichkeit der Einflussnahme auf die Logistikkette. Schaffung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber anderen Lieferanten. Verbessertes Wissen über tatsächliches Nachfrageverhalten.	Umsatz- und Ertragssteigerung Umsatzsteigerungen aufgrund Reduzierung/Vermeidung von Bestandslücken (Out-of-Stock) Reduzierung der Logistikkosten Bestell- und Abrechnungsoptimierung Produktionsoptimierung Bestandsreduktion an Vor und Fertigprodukten.

Kostensenkungspotenzial
Da der Logistikanteil der Handelsunternehmen üblicherweise einen größeren relativen Kostenblock als bei den Herstellern einnimmt, ist bei den Handelsunternehmen auch ein größeres Einsparungspotenzial zu erwarten.
Auf dem Kooperationsfeld Logistik sind in der Zusammenarbeit von Industrie und Handel drei Basistrategien (und natürlich Mischformen) zielführend.

Basisstrategien für Zusammenarbeit

Efficient Replenishment

Mit dieser Methode wird das Warenbestandsmanagement vollkommen neu strukturiert. Die Dispositionsverantwortung wird vom Händler auf das Produktionsunternehmen übertragen. Die Güter werden nachfragebezogen produziert und verteilt.
(Beispiele: Dell Computer, tw. PKW Fertigung; Handelswaren im Kaufhaus)
Ausgangspunkt bzw. treibende Kraft war der errechnete Umsatzentgang durch mangelnde Verfügbarkeit der Waren (Out of Stock).
Die Kund*innen reagieren mit:

• Kaufverzicht
• Kauf in einem anderen Geschäft
• Abbruch des gesamten Einkaufs
• Ausweichen auf eine andere Marke
• Ausweichen auf etwas Ähnliches

Die Lösung des Problems wird durch folgende Maßnahmen versucht:
a) Hohe Lieferbereitschaft und Produktverfügbarkeit bei einem Minimum an Bestandsführung
b) Transport und Lagern der Ware in der effektivsten Art und Weise
Efficient Replenishment sorgt somit für ein optimales Bestandsmanagement in den Verkaufsfilialen. Aufbauend auf die von den Scannern exakt erfassten Verkaufsmengen sorgen die IT-Programme dafür, dass die exakt benötigte Menge in den Filialen des Handels vorgehalten wird. Damit vermeidet man Überbestände oder Bestandslücken.
Kritische Anmerkung: Der Begriff „exakt“ bezieht sich natürlich auf statistische Erfahrungswerte. Menschliche Verhalten wie Kaufrausch, Kaufverweigerung ausgelöst durch Medienberichte kann meist nicht vorhergesehen werden.

Zusammengefasst seien nochmals die quantitativen und qualitativen Vorteile von Efficient Replenishment angeführt:
Quantitative Vorteile

• Reduzierte Warenbestände
• Optimierte Prozessführung im Lager
• Reduzierte Anzahl von Annahmeverweigerungen und

Warenrückgaben

• Transportoptimierung
• Eliminierung von Out-of-Stocks

Qualitative Vorteile

• Vereinfachung der Prozesse (höhere Transparenz)
• Integration der Teilprozesse
• Klare Kommunikation
• Erhöhtes Wissen über tatsächliche Nachfrage

Computer Assisted Ordering
Computergestützte Dispositionsprogramme erzeugen automatisch Nachbestellungen für Verteilzentren oder Filialen. Voraussetzung ist die elektronische Erfassung des Wareneinganges, die stückgenaue Information über Verkauf am Point of Sale (POS) und entsprechend funktionierende Wareninformationssysteme.
Die klassischen benötigten Daten (Informationen) im Handel verändern sich dadurch nicht wesentlich. Es müssen die Daten nur wesentlich zeitnäher und genauer zur Verfügung stehen.
Daten sind:

• Individuelle Situation der Verkaufsstätte
• Tatsächliche und geschätzte Umsatzentwicklung
• icherheitsbestände
• Effiziente Bestellvolumina
• Inventurdaten
• Spezielle Nachfragefaktoren

Nachfragesynchrone Produktion
Auch hier ist ein schneller und präziser Informationsfluss vom PoS zum Produzenten Voraussetzung für eine rechtzeitige Planung der Produktionskapazitäten.

Vendor Managed Inventory (Lieferantengeführtes Lager beim Händler)
Hier erfolgt eine Verschiebung der Verantwortung über Lager- und Materialwirtschaft auf den Produzenten/Lieferanten.

Effizient Administration

Im Vordergrund steht die Effizienzsteigerung aller administrativen Prozesse in der Logistikkette. Beispiele: Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehr.
Behandelt im Wesentlichen die Kooperation bei administrativen Prozessen. Es ermöglicht die Reduzierung von nicht wertschöpfenden Prozessen.
Hier haben die elektronischen Möglichkeiten in den letzten Jahren große Änderungen bewirkt. Beispiele sind der elektronische Zahlungsverkehr oder die Übermittlung von Nachrichten von Post über Fax über Mail bis direkt über das Internet.
a) Reduktion über effiziente Kommunikationssysteme
Auch hier ergaben sich über die neuen Medien und das bessere Datenmaterial neue Möglichkeiten
b) Reduktion über effiziente Daten- und Informationsadministration
Effizienz kann hier praktisch nur über Standardisierung der Datenaustauschsysteme erreicht werden. Diese regeln den Datenaustausch zwischen Industrie und Handelspartnern. SEDAS ist ein Beispiel eines solchen Datenaustauschmodells. Nachteil dieses Systems ist, dass es sich um eine rein nationale und branchenspezifische Lösung handelt. Eine Alternative dazu bietet das international verwendete EDIFACT System.
Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport (EDIFACT) ist laut Definition des ECR Europe Boards:
’A set of internationally agreed standards, directories and guidelines for the electronic interchange of structured data.’
Der EDIFACT-Standard wurde von einer Arbeitsgruppe der Vereinten Nationen weltweit als Regelwerk für den elektronischen Datenaustausch festgelegt.
In diesem Standard sind u.a. folgende Datenbestände geregelt:

• Partnerstammdaten,
• Lagerstandsbericht
• Anfragen
• Bestellungen
• Angebote
• Lieferabruf,
• Lieferaviso
• Rechnung
• Zahlung

Efficient Operating Standards

Hier sind branchenweite Standards und Praktiken für die Tätigkeiten in der Prozesskette geregelt. Die wichtigsten Standards sind im Folgenden angeführt.
a) Cross Docking
Ware wird zwar an ein Zentrallager ausgeliefert, aber bereits vorkommissioniert damit die Verteilung auf die Filialen rascher erfolgen kann.
b) Barcoding
Es ist sinnvoll neben der EAN-Codierung der Artikel auch die Versandverpackung zu kodieren. Dadurch müssen die Artikel nicht mehr ausgepackt werden.
c) Roll Cage Sequencing
Die Beladung der Rollcontainer in den Distributionszentren erfolgt filialgerecht. Die Artikel sind genau in der Reihenfolge sortiert wie sie später in der Filiale ausgepackt und platziert werden müssen. Die für den Kunden sichtbare Folge ist die identische Bauweise und Anordnung der Waren in allen Filialen; Ziel ist eine große Einsparung bei der Arbeitszeit und eine geringe Störung der Kunden in der Filiale.
d) Effizient Unit Loads
Palettennutzung: Die mangelhafte Nutzung der Höhe der Paletten führt zu Mehrkosten.
Multitemperatur Transporte: Fahrzeuge mit mehreren Temperaturzonen können verschiedenste Warenarten an einen Zielort befördern.
Umfassendes Transportmanagement: Hier geht es um die LKW-Routenplanung: auch die Einführung der Navigationsgeräte haben hier eine Erleichterung gebracht.
e) Mehrweg-Transportverpackungen
Hier geht es um Vermeidung von Verschwendung. Eine Reduktion in diesem Bereich Ist sowohl für die Kosten als auch für die Umwelt ein Vorteil.

Kooperationsfeld Marketing – Category Management

Grundlagen

War beim Supply Chain Management die Kostenoptimierung im Vordergrund, geht es hier mehr um die Absatzoptimierung und die Verbesserung der Bruttomargen.
Themen sind hier eine effizientere Gestaltung von Verkaufsfördermaßnahmen, eine effiziente Sortimentsteuerung oder eine optimierte Entwicklung und Einführung neuer Produkte.
Definition (lt. Roland Berger&Partner):
Category Management ist ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen.
Um gezielte Maßnahmen starten zu können, ist es erforderlich entsprechende Messkriterien und letzten Endes auch Zielgrößen dafür zu definieren.
Mögliche Messkriterien sind:

Messkriterien für Warengruppen-Leistung

Verbraucherbezogene Messkriterien	Ergebnisbezogene Messkriterien
Käuferreichweite Kauffrequenz Bedarfsdeckungsrate Ausgabenintensität Warenkorbgröße Image der Einkaufsstätte	Netto-Ertrag Bestandsreichweiten Lagerumschlag Return on Investment Warengruppenumsatz am Gesamtumsatz

Die effiziente Befriedigung von Verbraucherwünschen im Rahmen von Category Management wird durch drei grundlegende ECR Komponenten unterstützt: Efficient Store Assortment, Efficient Product Introduction und Efficient Promotion.

Efficient Store Assortment

Unter Sortiment versteht man die auf einen Zeitpunkt bezogene Auswahl und Kombination von Waren und Dienstleistungen, die ein Handelsunternehmen auf dem Markt anbietet.
Hier muss das Unternehmen den Spagat zwischen genügend Vielfalt und Vermeidung von Unübersichtlichkeit schaffen. Beides führt zu Unbehagen oder Unzufriedenheit bei Kund*innen.
Aufgabe: Diskutieren Sie die Sortimentstrategien an den Beispielgruppen: Bauhaus, Zgonz und Lagerhaus
Hofer und Tschibo
Wahl des Betriebstyps
Eine grobe Unterteilung ist hier Z.B: Discounter, Supermarkt, Verbrauchsmarkt
Manche Unternehmen bringen Ihre Produkte unter unterschiedlichen Betriebstypen auf den Markt (Leiner-Kika; Lutz-Mömax).
Dieser sehr interessante Bereich wird hier nicht detaillierter behandelt, da kein so intensiver Bezug zum Hauptthema Collaborative Business besteht.

Efficient Product Introduction (EPI)

EPI bezeichnet die Kooperation von Handel und Industrie bei der Produktentwicklung und Produktneueinführung. Ziel ist es die Kosten zu senken und den Konsument*innen eine größere Anzahl Innovativer Produkte zu bieten.
Hier kann der Handel seine gegenüber dem Produzenten größere Nähe zum Kunden einbringen. Wenn umgekehrt der Handel aufgrund der Kooperation früher oder exklusive ein Produkt bekommt, hat er den Vorteil höherer Spannen in der Anfangszeit. Die Konsumenten profitieren von diesen Innovationen, da das neue Produkt Ihre Bedürfnisse häufig besser befriedigt als die bisherigen Produktlösungen.
Wichtig dabei ist, dass es sich nicht um geringfügige Verbesserungen, sondern um echte Innovationen handeln muss. In der Literatur sind folgende zwei wesentliche Kriterien angegeben:

• Vollkommen neue Produktkonzeptionen, die eine neue Produktlösung für die bestehende Kategorie darstellen oder eine neue Kategorie bilden.
• Produktkonzeptionen, mit dem Ziel den bereits bekannten Markennamen auf ein Produkt in einer neuen Kategorie zu übertragen.

Eine Barriere für die Kooperation zwischen Industrie und Handel im Bereich der Produktentwicklung ist das Misstrauen des Herstellers, dass sein Know how zu früh am Markt bekannt wird, dass der Händler die Kenntnisse für seinen eigenen Vorteil bei der Sortimentsstrategie nutzt, oder gar die Kenntnisse an andere Lieferanten weitergibt.
Diese Barrieren können aber überwunden werden, wie zB. die Zusammenarbeit von Magna als Komponentenentwickler mit der Autoindustrie zeigt.
Bei der Produktneueinführung selbst ist diese Barriere kaum vorhanden. Dort gilt es in erster Linie die strategische Frage zu klären ob man offensive Ziele verfolgt wie z.B. Erhöhung des Warengruppenumsatzes, Verbesserung des Images oder defensive Ziele angestrebt werden wie z.B. Angleichung des Sortiments an den Mitbewerb.

Efficient Promotion (EP)

EP ist die Zusammenarbeit von Industrie und Handel bei der Planung und Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen. Ziel ist es die gemeinsamen Ressourcen sinnvoll einzusetzen und die Ergebnisse damit messbar zu verbessern.
Die einfachste Maßnahme ist, das zur Produkteinführung sowohl Händler als auch Hersteller auf einen Teil der Marge verzichten um den Verkauf anzuregen.
Viele Kunden haben sich an die einfachen Instrumente des Handels (Einführungsangebote, wiederkehrende Rabattzeitfenster) eingestellt und warten bewusst diese Aktionen ab.
Eine gute Verkaufsförderung muss langfristig geplant und Zielgruppengerichtet sein.
In diesem Zusammenhangmüssen folgende Fragen entschieden werden:

• Bei welcher Zielgruppe soll welches Verhalten (Ausweitung Einkäufe, Probekäufe etc.) stimuliert werden
• Welches Promotion Incentive wird eingesetzt um das gewünschte Verhalten zu fördern bzw. zu belohnen?
• Wie wird der Zielgruppe die Verkaufsförderung kommuniziert (Handzettel, Radio oder TF-Werbung, Direct-Mailing Aktionen)?
• Wie wird die Aktionsware präsentiert (im Regal, auf Displays, auf separaten Aktionsflächen etc.)?
• In welcher Zeit (Saisonpromotion, Tagespromotion etc.) und wie oft (Promotionsfrequenz) im Jahr wird die Promotion durchgeführt?

Man sieht an den obigen Fragen, dass sinnvolle Promotions nur in enger Zusammenarbeit von Handel und Industrie möglich sind. Unbedingt notwendig ist auch eine systematische Erfolgskontrolle. Die Daten dafür müssen in erster Linie vom Handel kommen (Ausgenommen Umfragen).

Strategische Erfolgsfaktoren für die Implementierung von ECR

In einer Befragung des deutschen Handels wurden folgende strategische Erfolgsfaktoren eruiert:

1. Einbeziehung des Top Managements
   Ist unbedingt notwendig da es sich um ein strategisches Thema handelt.

2. Gegenseitiges Vertrauen der ECR-Kooperationspartner

3. Frühzeitige Erfolge

4. Kontinuierliches Messen des ECR-Erfolges
   Die wesentlichen Argumente dafür sind:

   • Quantifizierung von Kosten und Nutzen der ECR-Implementierung

   • Schaffen einer Datenbasis, um den Nutzengewinn unter fairen Gesichtspunkten auf die kooperierenden Unternehmen zu verteilen.

   • Motivation für die Fortführung der weiteren ECR-Implementierung durch die Messung von frühzeitigen Erfolgen, Argumentationsgrundlage um Kritiker zu überzeugen.

   • Identifikation von Problemfeldern und damit Ansatzpunkte für die Gegensteuerung.

   (Seifert 2001, S 283)
   Eine gute Möglichkeit der Messung bietet auch die Balanced Scorecard. Sie hilft hier im speziellen auch bei der Findung entsprechender Zielgrößen und hat den Vorteil, dass sie als Methode in vielen Unternehmen bereits gut bekannt ist.
   

5. Einsatz einer modernen Informationstechnologie
   Angeführt wurden hier: EDI, Scannertechnologie, Data Warehouse und computergestützte Warenwirtschaftssysteme.

6. Einsatz moderner Kostenrechnungsverfahren
   Artikelbezogene Deckungsbeitragsrechnung
   Activity Based Costing – wird im deutschen Sprachraum meist als Prozesskostenrechnung bezeichnet, auch wenn manche geringfügige Unterschiede bestehen.

7. Kundenähe
   Das Ziel, schneller auf die Kundenwünsche zu reagieren und die Kundenzufriedenheit zu steigern muss in den einzelnen Unternehmen gelebt werden.

   • Konzentration auf Kernkompetenzen

   • Lernprozess (Mit dem Kunden lernen)

   • Verbreitung Kundenrelevanter Informationen im Unternehmen

8. Wandel in der Organisationsstruktur
   ’structure follows strategy’
   Im Supply Chain Management ist vordringlichste Aufgabe, das Abteilungsdenken zu überwinden.

9. Schulung und Training der Mitarbeiter*innen

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Dieses Thema kann als Weiterentwicklung von ECR gesehen werden.
Definition
CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Information verbessern soll.
(Teuscher/Engler (2001), S.35)
CPFR führt die bisher bei Händlern und Herstellern getrennt vorhandene Erfahrung zur Absatzplanung zusammen und initiiert zugleich einen gemeinsamen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dieses Wissens.

Der CPFR Planungsprozess

Dieser Planungsprozess strukturiert die wesentlichen Prozessschritte(9) für die Implementierung von CPFR und unterteilt Sie in drei Phasen  :

Der CPFR Planungsprozess

Erläuterung der obigen Abbildung
Schritt 1: Entwickle Kooperationsvereinbarung
Hier müssen Regeln für die Zusammenarbeit zwischen Händlern und Herstellern festgelegt werden. Es sind dies ähnlich wie beim Outsourcing, sehr komplexe Verträge, die die Leistungen (was, wann, wie), die Ressourcen, die Kommunikation, Eskalationsmechanismen, Regeln für die Messung und sonstige rechtliche und administrative Regelungen beinhalten.
Beispiel für den Aufbau eines solchen Regelwerkes

• Mission Statement für dieses Thema
• Ziele und Aufgaben
• Kompetenz und Ressourcenidentifizierung
• Definition von Kooperationspunkten
• Datenaustausch
• Verbindlichkeit von Bestell und Lieferzusagen
• Ressourcenzuweisung
• Eskalationsmechanismus
• Regelmäßige Evaluierung der Vereinbarung
• Beschlussfassung

Schritt 2: Erarbeite gemeinsamen Geschäftsplan
Hier wird Teilgeschäftsplan für jene Warengruppen ausgearbeitet/ausgetauscht die von der Zusammenarbeit betroffen sind. In diesem Punkt definierte Daten sind z.B. Auftragsminimum, Auftragsvorlaufzeiten, Auftragsintervalle.
Schritt 3: Ermittle die Verkaufsprognose
Basisdaten sind die POS-Daten und Promotionsplanungen des Händlers. Der Lieferant bekommt dadurch aussagefähigere Planungsdaten.
Schritt 4: Identifiziere Ausnahmen der Verkaufsprognose
Hier geht es um die Identifikation der Produkte, die eine Schwankung der Prognose verursachen können (z.B. saisonale Produkte). Der Umgang damit muss bereits im Schritt 1 vertraglich geregelt werden.
Schritt 5: Bearbeite gemeinsam Verkaufsprognose Ausnahmen
Dieser Schritt dient in erster Linie dazu, durch rasche, direkte und offene Kommunikation die Zuverlässigkeit der Bestelldaten zu erhöhen.
Schritt 6: Erstelle Bestellprognose
Die Verknüpfung der POS-Verkaufsdaten mit den Bestandsstrategien ermöglicht eine zuverlässigere Bestellprognose. Wobei hier zwei zeitliche Schienen vorliegen: Dir kurzfristige Prognose, die direkt in die Bestellung mündet, und die langfristige, die auch für die Gesamtplanung benötigt wird.
Schritt 7: Identifiziere Ausnahmen der Bestellprognose
Hier werden alle Produkte identifiziert, die Ausnahmen zu den kooperativ gesetzten Annahmen der Bestellprognosen darstellen.
Schritt 8: Bearbeite gemeinsame Bestellprognose-Ausnahmen
Hier erfolgt die gemeinsame Klärung der Bestellprognose-Ausnahmen. Durch die rasche und offene Kommunikation erhöht sich die Genauigkeit/Zuverlässigkeit der im nächsten Schritt auszulösenden Bestellung.
Schritt 9: Auslösung der Bestellung
Jetzt wird die Prognose in eine feste Bestellung umgewandelt. Wer die tatsächliche Bestellung generiert sollte von der Kompetenz und technischen Voraussetzung abhängen. Prinzipiell kann dies sowohl der Hersteller als auch der Händler sein.
Obiger Beschreibung ist klar zu entnehmen, dass in jedem Schritt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Händler und Hersteller gegeben sein muss.

Vorteile der CPFR-Anwendung

• Deutlich verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit auf das

Nachfrageverhalten der Kund*innen Reduzierung von Fehlbeständen und höher Regalverfügbarkeit führen zu höherer Kundenzufriedenheit

• Erhöhte Genauigkeit von Verkaufsprognosen
• Direkte und dauerhafte Kommunikationskanäle

Die Qualität des raschen und kontinuierlichen Informationsaustausches führt zur besseren Reaktionsfähigkeit auf äußere nicht beeinflussbare Ereignisse.

• Umsatzverbesserung

Da Nichtverfügbarkeit von Waren weitgehend vermieden wird

• Bestandsreduzierung

Durch höhere Prognosegenauigkeit ist eine Bestandsreduzierung möglich

• Sinkende Kosten

Produktionsseitig: Bessere Auslastung der Produktionskapazitäten. Händlerseitig: reduzierte Kapital, Handling und Administrationskosten.

Nachteile der CPFR-Anwendung / Kritik am neunstufigen Modell

• Problem: Unkooperatives Verhalten zwischen den Marktteilnehmer*innen
• Erhebliche Investition in die IKT-Infrastruktur
• Dauerhafte Bindung von Personellen Ressourcen.

Speziell bei starker Marktmacht des Einkäufers, ist die Versuchung groß, Vereinbarungen nicht einzuhalten, oder erst gar nicht einzugehen. Eine entsprechende Vereinbarung über die Zusammenarbeit wird erst dann zustande kommen, wenn der Nutzen für den jeweiligen Partner, seine Investitionen in die IKT-Infrastruktur übersteigt.

Zusammenfassung ECR Konzept

Eine Verbesserung der Unternehmenssituation setzt meist bei der Optimierung der Prozesse an. Im vorliegenden Fall des ECR handelt es sich um Unternehmensübergreifende Prozessoptimierung. Dies ist natürlich schwieriger, da kein direkter Zugriff auf die Prozessorganisation des anderen Unternehmens besteht. Es kann nur funktionieren, wenn auf beiden Seiten Vorteile erkennbar sind und wenn die prinzipielle Bereitschaft zur engen Zusammenarbeit vorhanden ist (die Chemie stimmt). Das vorliegende Thema beschäftigte sich mit den Kooperationsfeldern Logistik und Marketing. In Studien wurde für Europäische Unternehmen ein Kostensenkungspotenzial von mehr als 5 % angenommen.
Die Vorteile für die Partner sollen im Folgenden nochmals kurz zusammengefasst werden
Verbraucher*innen

• Kund*innenorientiertes Sortiment
• Gewohnte Produkte (fast) immer zur Verfügung
• Hohe Frische der Produkte
• Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis
• Verkaufsförderungsaktion an Kund*innen orientiert
• Produktentwicklung nach Kund*innenbedürfnissen

Handel

• Reduzierte Bestandsführung
• Geringere Kapitalbindung
• Weniger verdorbene Ware
• Entfallende Umsatzeinbußen aufgrund fehlender Bestände
• Genaueres Ansprechen vorher definierter Kund*innenzielgruppen mit in der Folge höherer Kund*innenloyalität

Hersteller

• Profilierung als qualifizierter Partner des Handels
• Keine Umsatzeinbußen durch Bestandslücken
• Bestandsreduktion von Vor- und Fertigprodukten
• Bessere Kenntnisse über die Endkund*innen

In der folgenden Abbildung wird das ECR-Konzept als Strategie bildhaft dargestellt  :

Wettbewerbsstrategie von ECR

Abschließend soll nochmals kompakt auf die Kriterien für die Auswahl eines ECR-Kooperationspartners eingegangen werden

• Verfügbarkeit der Mitarbeiter mit ECR Know How
• Verfügbarkeit einer modernen Informationstechnologie
• Verfügbarkeit von multifunktionalen Teams (Finanz, Logistik, Marketing, IT)
• Verfügbarkeit von Ressourcen auf der Ebene der Verkaufsstätten
• Bereitschaft zur ECR-Ergebnismessung