Gesprächsführung, Verhandeln und Konfliktlösung

Doris Perg

Kurzbiographie der Autorin

Jahrgang 1967; Mag. rer. soc. oec. an der Wirtschaftsuni-versität Wien 1993; Assistentin der GF im Umweltplanungsbereich bis 1998; wissenschaftliche Assistentin des Fachbereiches Personalmanagement und Organisation an der FH Wr. Neustadt bis 2001; Lektorin für betriebswirtschaftliche Themen (HRM, Org., allg. Mgt.) in deutsch- und englischsprachigen Lehrgängen der FH Wr. Neustadt seit 1998; dreijähriger Aufenthalt in Pittsburgh/USA 2001 - 2004: dort wissenschaftliche Assistentin für Intellectual Capital and Knowledge Management an der Carnegie Mellon University; Work-Life-Certificate am Boston College/Boston; Lektorin für Personalmanagement, Organisation und Unternehmensführung an der SMA Wien seit 2006; selbstständige Unternehmensberaterin für personelle Perspektiven seit 1998.

Gesprächsführung

„Das Gespräch ist das Vehikel, das Sie zu Ihrem Gesprächspartner bringt
– auf dem Sie ihn erreichen – und umgekehrt.“

Besonders im Hinblick auf die Thematik dieses Studienheftes ist es mir ein Anliegen darauf hinzuweisen, dass die verwendete männliche Form gleichwertig für beide Geschlechter zu verstehen ist und die Entscheidung dazu gefallen ist, um die Lesbarkeit zu erleichtern. Menschen sind von Natur aus soziale Wesen – das heißt, sie stehen in Verbindung miteinander. Wir suchen Kontakt zu anderen Menschen, möchten uns mit ihnen austauschen und verbringen unsere meiste Zeit nicht allein, sondern mit einem oder mehreren Partnern, sowohl im privaten, als auch im beruflichen Bereich.
Das wichtigste Instrument dazu ist die Kommunikation, die sowohl aus verbalen (sprachlichen) und non-verbalen (nicht sprachlichen) Anteilen besteht.
Aufgrund dieser allgegenwärtigen Präsenz der Kommunikation und des Gespräches ist es umso erstaunlicher, dass gerade hier die meisten Missverständnisse und Probleme entstehen. Gerade in diesem Gebiet sind wir oft nicht oder schlecht vorbereitet (und hier geht es nicht um die Rhetorik). Es sind oft die Einflüsse der Kommunikation, die uns nicht bekannt sind und die uns Fallen stellen, seien es die Wahrnehmungsverzerrungen oder auch die Tatsache, dass nicht nur das Verhalten des Gesprächspartners, sondern auch unser eigenes, wesentlich die Gesprächsverläufe steuern.
Das alles wird noch bedeutungsvoller, wenn wir uns vor Augen halten, dass Kommunikation ja nicht nur im privaten Bereich (dies wäre ja schon bedeutungsvoll genug) stattfindet, sondern auch im geschäftlichen Bereich. Unser Fortkommen entscheidet sich dort beträchtlich aufgrund gelungener Kommunikation mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen und sonstigen Geschäftspartnern. Diese Lektion beschäftigt sich mit den Faktoren gelungener Kommunikation und nach Durcharbeitung derselben sollten Sie in der Lage sein:

• Verzweigungspunkte in der Kommunikation zu erkennen
• den Unterschied zwischen paraphrasieren und verbalisieren zu kennen
• über psychologische Verhaltensmerkmale und Einflussfaktoren auf das Gespräch Bescheid zu wissen
• die unterschiedlichen Botschaften im Gespräch zu erkennen und zu steuern
• ein schwieriges Gespräch vorbereiten zu können
• die Grundlagen eines Mitarbeitergespräches zu kennen

Arten von Gesprächen

Beim Personengespräch überwiegt thematisch die persönliche Beziehung beziehungsweise die im Moment herrschende Situation des Gespräches. Es ist nicht unbedingt auf ein messbares Ergebnis ausgerichtet. Beispiele dafür wären das Glückwunschgespräch, das Gespräch über Alltägliches, das Liebesgespräch oder Belobigungsgespräch.
Sachgespräche haben meist Ergebnischarakter und die Konzentration liegt eher auf der Informations- als auf der Beziehungsseite. Ein Beispiel hierfür wäre das Zielvereinbarungsgespräch.

Arten von Gesprächen

Konfliktgespräche charakterisieren sich durch die verschiedenen Standpunkte der Gesprächspartner, wobei es darum geht zu „gewinnen“ und die Auseinandersetzung darüber die Handlungen einer oder beider Seiten stark beeinflusst. Zusätzlich dazu können oft die Beteiligten nicht genau darstellen, wie der Konflikt entstanden ist bzw. auf welchen Ebenen er stattfindet.
Davon getrennt zu betrachten ist die klassische Meinungsverschiedenheit, die meist auf einer sachlichen Ebene geführt werden kann, weil es dabei um unterschiedliche Ansichten und nicht um persönliche Unstimmigkeiten geht. Wenn die Beteiligten wissen, dass es dabei nur um unterschiedliche Einschätzungen geht, ist hier eine Bereinigung einfach bzw. vielleicht gar nicht notwendig.

Psychohygienische Verhaltensmerkmale im Gespräch

Die hier in Folge angeführten psychohygienischen Verhaltensmerkmale sind Ergebnisse jahrlanger Forschungen in der Gesprächstherapie gepaart mit den Versuchen, diese Erkenntnisse auf die „normale“ Gesprächssituation anzuwenden.
Grundlegend ist, dass ein Gesprächspartner etwas „verkaufen“ möchte. Das muss jetzt nicht nur im streng betriebswirtschaftlichen Sinne verstanden werden. Es kann sich dabei auch um eine Meinung oder sogar um eine Hilfe handeln. Das kann er aber nur dann, wenn sich sein Gesprächspartner „angenommen“ fühlt, das heißt, dass er das Gefühl hat, in diesem Moment der wichtigste Kommunikationspartner des anderen zu sein.
Dieses Beispiel soll es veranschaulichen:
Mein Nachbar ist ein namhafter Wirtschaftswissenschafter, ein weitgereister, gebildeter Mann, der Karrieren sowohl in der Privatwirtschaft als auch auf dem wissenschaftlichen Sektor aufweisen kann. An einem Vormittag machte ich folgende Beobachtung: Ein Lastzug hielt vor seinem Haus, es wurden Hackschnitzel geliefert. Dr. J. bot dem Fahrer eine Erfrischung an und bald waren beide anschaulich in ein intensives Gespräch verwickelt. Nach Beendigung der Lieferung und Abfahrt des Lastzuges kam eine alte Dame, eine Bekannte von Hrn. Dr. J. vorbei spaziert. Sie wurde von Dr. J. freundlich begrüßt und ich hatte als Zuschauerin das Gefühl, dass auch zwischen diesen beiden ein intensives Gespräch entstand.
Ein paar Tage später hatte ich einen geschäftlichen Termin mit ihm und auch da führte er ein anregendes, interessantes Gespräch mit mir.
Man sieht, dass Dr. J. allen dreien verschiedenen Gesprächspartnern das Gefühl vermitteln konnte: „Im Augenblick gibt es für mich keinen wichtigeren Gesprächspartner!“ Diese Einstellung ist grundlegend für ein gelungenes Gespräch. Wobei es klar ist, dass es im Geschäftsleben nicht immer so sein kann, sich für alles so viel Zeit zu nehmen und soviel Aufmerksamkeit zu schenken, wie es vielleicht notwendig und wünschenswert wäre. Das kann durch Zeitmangel, anderwärtige Sorgen oder Stimmungen gesteuert sein. Wichtig ist, den Gesprächspartner darüber zu informieren und ihm sogar eventuell einen anderen Gesprächszeitpunkt anzubieten. So kann so manche Konfliktsituation vermieden werden.
Die in Abb. 2 dargestellten „psychohygienischen Verhaltensmerkmale“ stellen zusammenfassend einen Wegweiser zur positiven Einstellung zum Gesprächspartner und somit Erfolgskriterien für eine gelungene Gesprächsführung dar – allerdings nur dann, wenn echte Überzeugung dahinter steht und sie nicht als emotionslose, technische Instrumente gesehen werden.

Psychohygienische Verhaltensmerkmale

 

Wissenswertes über Kommunikation

Kommunikation ist der Sammelbegriff für das Senden um Empfangen von Botschaften. Der mitteilende Sender codiert die Botschaft in seine persönliche Sprache und sendet sie über einen Kommunikationskanal (verbal – schriftlich oder mündlich und nonverbal – durch Zeichen oder visuell) ab. Der Empfänger decodiert nun die Botschaft und interpretiert sie auf seine Weise – und oftmals ist es nicht genau das, was der Sender ausdrücken wollte.
Daher resultiert das Grundgesetz der Kommunikation, welches besagt, dass die Wahrheit des Empfängers jene ist, die er versteht und nicht jene, die der Sender abschickt. In den letzten Jahrzehnten haben sich namhafte Wissenschafter mit den Phänomenen der Kommunikation auseinandergesetzt und verschiedene Modelle entwickelt, um das Verständnis für die Vorgänge der Kommunikation zu erhöhen und sie so effektiver, effizienter und fruchtvoller zu gestalten.
Die folgenden Kapitel stellen die wichtigsten Modelle vor.

Die 5 Axiome

Das wohl bekannteste Axiom

„Man kann nicht nicht kommunizieren.“

entstand aus der Tatsache, dass sich 2 Personen, die sich wahrnehmen, auch automatisch kommunizieren – zumindest non-verbal. Störungen entstehen dann – auch wenn sprachlich keine Kommunikation stattfindet – wenn das Gegenüber ignoriert oder abgewertet wird.

„Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei Letzterer stets den Ersten bestimmt.“

Der emotionale oder Beziehungsaspekt sagt aus, wie der Sender seine Botschaft verstanden haben möchte. Der Inhaltsaspekt gibt Auskunft über das „Was“ der Mitteilung. Die Kommunikation ist dann gelungen, wenn auf beiden Ebenen Übereinstimmung und keine Verwechslung der Ebenen herrscht.
Klassisch sind hier Konflikte, die entstehen, wenn persönliche Nichtübereinstimmungen auf der Inhaltsebene ausgetragen werden, oder Sachprobleme auf die Beziehungsebene gepolt werden.

„Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktionen der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bestimmt.“

Während einer Kommunikation laufen wechselseitig Wahrnehmungen und Interpretationen. Wenn das eigene Verhalten nur mehr als Reaktion auf das Verhalten des anderen gesehen wird, bezeichnet man das als Interpunktionen. Es kann dann der ursprüngliche Grund der Kommunikation völlig in den Hintergrund geraten.

„Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler (sprachlicher) und analoger (nicht-sprachlicher) Modalitäten."

Analog wird oft die Beziehungsebene verkörpert, digital der Inhalt. Erfolgreich ist Kommunikation dann, wenn analoge und digitale Elemente eindeutig und übereinstimmend sind.

„Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder
symmetrisch oder komplementär.“

Ist eine Beziehung komplementär, so heißt das, dass sich unterschiedliche Verhaltensweisen ergänzen. D.h. die unterschiedlichen Beziehungsangebote werden angenommen (z. B. zwischen Ärzten und Patienten).
Strebt eine Beziehung nach Gleichheit, so ist dies eine symmetrische Kommunikation (z. B. Mitarbeiter eines IT Serviceteams verstehen sich als gleichwertig.)
Meist sind beide Kommunikationsverläufe vorhanden und situativ möglich.
Die Betrachtung der Kommunikationsabläufe von sowohl inhaltlicher als auch beziehungstechnischer Perspektive war ausschlaggebend für weitere Arbeiten, die grundlegend für die Kommunikationsforschung waren:

Die Transaktionsanalyse

In den 60er Jahren hat der amerikanische Psychiater Eric Berne die Transaktionsanalyse entwickelt, die als immer noch sehr prominentes Kommunikationsmodell Erwähnung verdient.
Grundlegend ist, dass er davon ausgeht, dass Kommunikation grundsätzlich frei und offen ist und jedes Individuum über drei Ich-Zustände verfügt, aus denen heraus er reagieren kann und das je nach Situation und Kommunikationsverlauf variierend:
Das Eltern-Ich (EL)

Der Mensch denkt, fühlt und handelt so, wie es seine Autoritätspersonen getan haben, als er noch ein Kind war. Das Verhalten ist geprägt von Normen, Vorschriften, Ge- und Verboten.
Das Eltern-Ich kann fürsorglich oder kritisch sein.

Das Erwachsenen-Ich (ER)

Der Mensch denkt, fühlt und handelt gemäß seinen eigenen, bisher gemachten Erfahrungen. Die Handlungen sind hier meist rational und sachlich, angemessen und logisch.

Das Kindheits-Ich (K)

Der Mensch denkt, fühlt und handelt nach spontanem Empfinden,
Natürlichkeit, aber auch geprägt von Ängsten und Angepasstsein und Rebellion.
Dementsprechend kann das Kindheits-Ich natürlich, angepasst oder rebellisch sein. Ein Beispiel zur Veranschaulichung:
Der Chef sagt: „Was ist denn mit dem Druck der Folder schief gelaufen?“ (Position des kontrollierenden Eltern-Ichs)
Der Mitarbeiter antwortet: „Ihnen kann man es nie recht machen!“ (Position des rebellischen Kindheits-Ichs)
oder
„Können wir das Problem heute Nachmittag besprechen? Ich prüfe gerade Alternativen zur Schadensbegrenzung.“ (Position des Erwachsenen-Ichs)

Überkreuz-Transaktionen stören die Kommunikation besonders, wenn eingenommene Rollen festgefahren sind. Die Partner sind dann nicht mehr gleichwertig und die Sache tritt in den Hintergrund.
Untersucht man Kommunikationen vor dem Hintergrund der Transaktionsanalyse, so fällt auf, dass Aussagen, die aus dem kritischen Eltern-Ich kommen, oft die Kommunikation ins Negative kippen lassen. Dem gegenüber tendieren Aussagen aus dem Erwachsenen-Ich oft dazu, die Kommunikation positiv zu steuern.

Das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun – die Senderseite

Das im folgenden beschriebene Vier-Seiten-Modell macht klar, dass der Sender seine Botschaft auf vier verschiedenen Ebenen, bzw. auf vier verschiedene Arten abschickt. Das heißt, unsere Kommunikation hat vier verschiedene Aspekte. Die vierseitige Darstellung (siehe Abb. 3) macht ersichtlich, dass

Klarheit eine vierseitige Angelegenheit ist.
in ein und derselben Nachricht viele Botschaften gleichzeitig enthalten sind
symbolisiert durch die gleiche Seitenlänge, die Aspekte gleichrangig sind,
wobei in unterschiedlichen Situationen die eine oder andere überwiegen kann.

Hier ein Beispiel zur Veranschaulichung:
Man kann hier gut erkennen, dass es nach Schulz von Thun vier verschiedene Gründe geben könnte, warum der Sender diese Botschaft abgesandt hat bzw. was er damit erreichen möchte:
Bewegt er sich auf der Sachebene, so ist es eher als Feststellung gedacht, dass es eben noch früh sei. Nicht mehr und nicht weniger.
Die drei anderen Ebenen schwingen eher auf paraverbaler und non-verbaler Ebene. Hier möchte der Sender etwas anderes ausdrücken, als er auf der Sachebene sagen möchte. Vielleicht möchte er einen klaren Appell vermeiden, in dem er ihn nicht direkt ausspricht, sondern durch einen Unterton zum Ausdruck bringt. Oder er traut sich nicht zu sagen, dass er eigentlich auch gerne schon nach Hause möchte, weil dies eventuell nicht angebracht wäre – paraverbal erkennt man aber sehr wohl die versteckte Aussage.

Das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun

Das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun – die Empfängerseite

Auch die Theorie von Schulz von Thun hat eine Empfängerkomponente, die hier nun dargestellt werden soll. Die Zusammenführung der Sender- und Empfängerperspektive macht die Komplexität und Störanfälligkeit von Kommunikationsprozessen deutlich.

Beispiel für das Vier-Seiten-Modell

Das 4-Ohren-Modell

Die ankommende Botschaft ist ein „Machwerk“ des Empfängers. Ähnlich wie bei der Transaktionsanalyse, wo die Reaktion abhängig ist vom empfangenen „Ich“ werden auch bei diesem Modell die Reaktion von bestimmten „Filtern“ oder hier genannt „Ohren“ bestimmt, auf die die Botschaft trifft.
Die dem Sender-Modell eigene Vierseitigkeit und dessen Hintergrund gelten ebenso für das Empfänger-Modell. Im folgenden Beispiel, das auf jenes des 4-Seiten-Modells aufbaut, sind die Reaktionen des Gesprächspartners zu erkennen, ja nachdem auf welchen „Ohr“ die .Botschaft landet.

Beispiel für das 4-Ohren-Modell

Natürlich ist zu beachten, dass jede Reaktion wieder dem 4-Seiten-Modell unterliegt. Die praktische Verwendung des Modells liegt in der Nutzung zur Vorbereitung von schwierigen Gesprächen (siehe Kapitel 1.4.5)

Methoden zur Verbesserung der Kommunikation

Als Einleitung soll folgende Geschichte stehen:
„An einem Sonntagvormittag saß ich in der U-Bahn. Die Passagiere saßen still da, manche lasen Zeitung, andere waren in Gedanken versunken, einige hatten die Augen geschlossen und ruhten sich aus. Es war eine ruhige, friedvolle Szene. Dann stieg ein Mann mit Kindern ein. Die Kleinen waren laut und ungestüm, die ganze Stimmung änderte sich abrupt. Der Mann setzte sich neben mich und machte die Augen zu. Er nahm die Situation offenbar überhaupt nicht wahr. Die Kinder schrien herum, warfen Sachen hin und her, zerrten sogar an den Zeitungen der anderen Fahrgäste. Sie waren sehr störend. Aber der Mann neben mir unternahm nichts.
Es war schwierig, nicht davon irritiert zu sein. Ich konnte nicht fassen, dass er so teilnahmslos war, dass er die Kinder dermaßen herumtoben ließ und nichts dagegen tat, überhaupt keine Verantwortung übernahm. Es war deutlich, dass sich auch alle anderen in der U-Bahn ärgerten. Mit aus meiner Sicht ungewöhnlicher Geduld und Zurückhaltung sprach ich ihn schließlich an: „Ihre Kinder stören wirklich sehr viele Leute hier. Könnten Sie sie nicht vielleicht etwas mehr unter Kontrolle bringen?“
Der Mann hob die Augen, als ob er sich zum ersten Mal der Situation bewusst würde, und sagte leise: „Oh, Sie haben Recht, ich sollte etwas dagegen tun. Wir kommen gerade aus dem Krankenhaus, wo ihre Mutter vor einer Stunde gestorben ist. Ich weiß nicht, was ich denken soll, und die Kinder haben vermutlich auch keine Ahnung, wie sie damit umgehen sollen.“
Können Sie sich vorstellen, was ich in diesem Augenblick empfand? Mein Paradigma wechselte. Plötzlich sah ich die Dinge anders, und da ich anders sah, dachte, fühlte und verhielt ich mich anders. Mein Ärger löste sich in Luft auf. Ich brauchte mich nicht aktiv bemühen, mein Verhalten unter Kontrolle zu halten. Mein Herz war voll Mitgefühl und Sympathie: „Ihre Frau ist gerade gestorben? Oh, das tut mir so leid! Kann ich Ihnen irgendwie helfen?“ Alles veränderte sich in diesem Augenblick.
Dies ist ein sehr plakatives Beispiel, wie innerlich ein Paradigmenwechsel stattfinden kann. Man erkennt, wie sehr in der menschlichen Dimension „Sehen“ und „Sein“ verbunden sind. Was wir sehen steht in enger Wechselwirkung zu dem, was wir sind. Und wie wir sind, so kommunizieren wir. Unser Verhalten in der Kommunikation ist Ergebnis jahrelanger Konditionierungen und Erfahrungen.
Nicht zielführendes Verhalten in der Kommunikation kann man nur ändern, wenn man seine Sicht ändert – bzw. versucht, die Sicht des Gesprächspartners mit einzubeziehen.
Meine Sicht und mein Sichtwechsel in dem o.a. Beispiel war durch mein Sein, durch meinen Charakter, durch mein gewohntes Kommunikationsverhalten bestimmt. Es gibt sicher Leute, die auch dann, wenn sie plötzlich die tatsächliche Situation begriffen hätten, nicht mehr als einen Anflug von Schuld gespürt hätten und weiter in peinlichem Schweigen gesessen hätten. Aber sicher gibt es auch Leute, die von Anfang an einfühlsamer gewesen wären, gleich erkannt hätten, dass es sich um ein tieferes Problem handelte und früher Hilfe angeboten hätten als ich.
Paradigmen sind mächtig, weil sie die Brille sind, durch die man die Welt sieht. Die Macht eines Paradigmenwechsels ist die essenzielle Macht entscheidender Änderungen von Verhaltensmustern, unabhängig davon, ob dies plötzlich oder als langsamer, bewusster Prozess erfolgt.
Es folgen nun ein paar Techniken und Hilfsmittel, die ermöglichen sollen, Kommunikation erfolgreicher gestalten zu können.

Das aktive bzw. partnerzentrierte Zuhören

Wie in den vorausgegangenen Kapiteln beschrieben wurde, erfolgen die Hauptstörungen in Kommunikationen dadurch, dass entweder der Inhalt der Aussage nicht vollständig und/oder nicht im Sinne des Senders transportiert wird. Sachliche und emotionale Aussagen lassen sich durch einfaches Zuhören nicht immer richtig erfassen. Es bedarf daher der Technik des aktiven bzw. partnerzentrierten Zuhörens. Damit können während des Gesprächsverlaufes auftretende Unklarheiten direkt ausgeräumt werden und das Verständnis sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsseite erhöht werden.

Die Dimensionen des aktiven Zuhörens

Aufbauend auf den psychohygienischen Verhaltensmerkmalen (siehe Kapitel 1.2) ist es das Ziel des aktiven Zuhörens, die Botschaft des Senders möglichst exakt so beim Empfänger ankommen zu lassen, wie er sie gemeint hat.
Folgende Gefahrenpunkte, die eine Kommunikation ungünstig beeinflussen können, sollen durch diese Technik weitgehend gemildert werden:

Gefahrenpunkte während einer Kommunikation

Der Ablauf des aktiven Zuhörens ist dreistufig:
Die erste Stufe ist im Grunde etwas Selbstverständliches. Man hört dem Gesprächspartner aufmerksam zu und signalisiert ihm das durch Blickkontakt, durch Nicken oder durch Laute, das so genannte „soziale Grunzen“.
Diezweite Stufe ist dazu da zu überprüfen, ob das Gehörte inhaltlich richtig verstanden wurde. Hier wird der Kern des Gehörten in eigenen Worten zusammengefasst. Diese inhaltliche Zusammenfassung nennt man „paraphrasieren“. Dies dient nicht nur zum Verständnis des Zuhörenden. Es hilft auch dem Gesprächspartner, seine Gedanken zu klären und eventuell auf den Punkt zu kommen.
Die dritte – die Königsstufe – des aktiven Zuhörens ist dazu da, die Gefühle und Bedürfnisse des anderen zu verstehen und widerzuspiegeln. Das ist vor allem in schwierigen Gesprächen, etwa wenn es Spannungen gibt, wenn es um Kritik oder Beschwerden geht, sehr hilfreich, wenn das Gespräch konstruktiv gestaltet werden soll. Hier wird empathisch versucht, Wünsche und Gefühle herauszuhören und jene mit eigenen Worten zu wiederholen. Diese sprachliche Zusammenfassung der wahrgenommenen Gefühle des anderen nennt man „verbalisieren“.
Paraphrasieren und verbalisieren sind die zentralen Hilfsmittel der Technik des aktiven Zuhörens, welche allerdings nicht unerheblich Zeit in Anspruch nehmen. Trotzdem überwiegen die Vorteile, allein wenn man sich bewusst macht, wie oft es schon schwer fällt, alleine den inhaltlichen Aspekt einer Botschaft richtig zu verstehen.
Checkliste für richtiges, aktives Zuhören

1. Erfasse ich die inneren Zusammenhänge?
2. Bin ich voll aufmerksam?
   • Bestehen gute äußere Bedingungen?
   • Erfasse ich den sachlichen Teil der Information?
   • Erfasse ich den emotionalen Teil der Information?
3. Mache ich keine verwirrenden Ergänzungen?
4. Höre ich zu?
5. Konzentriere ich mich auf das Gespräch?
6. Schweife ich gedanklich ab?
7. Ist mir der Gesprächspartner (zumindest in diesem Augenblick) wichtig?
8. Interpretiere ich vorsichtig?
   • Fühlt sich der Partner verstanden?
   • Öffnet sich der Partner?
   • Ist der Partner bereit, wirkliche Gründe zu sehen?
9. Überprüfe ich meine Wahrnehmungen kritisch?
10. Paraphrasiere ich?
11. Verbalisiere ich?

Beispiel zum Paraphrasieren:
Eine Studentin erklärt einem Lektor auf die Frage nach ihrem Wohlbefinden kurz vor der Diplomprüfung:

sie fürchte, die Zeit werde zu knapp
sie habe das Gefühl, gar nichts mehr merken zu können
es sei ziemlich schlimm

Tags darauf erzählt ihr Gesprächspartner einem Lektorkollegen, dass besagte Studentin wahrscheinlich gar nicht zur Prüfung antreten werde. Der Kollege stellt sie daraufhin zur Rede, worauf sie aber entrüstet entgegnet, dass dies überhaupt nicht stimme, sie werde auf jeden Fall antreten, weil sie wolle, dass das alles nun endlich bald vorbei sei.
Dieser Vorfall wäre anders verlaufen, wenn im ersten Gespräch rechtzeitig paraphrasiert worden wäre, d.h. wenn ihre Aussagen und somit die Wahrnehmungen des Lektors wiederholt worden wären, wie z. B.: „Sie wollen also nicht ins Examen gehen?“

Analyse der eigenen Antworttendenzen

Fall Nr. 1:
„Mir scheint, ich bin noch nie vor einer so schwierigen Entscheidung gestanden. Ich hätte die Möglichkeit, in unserer neu eröffneten Filiale in Moskau das Marketing aufzubauen. Das ist sicher sehr aufregend, aber ich weiß nicht, ob ich dem gewachsen bin. Was ist, wenn ich es nicht schaffe? Kann ich dann zurückkehren? Die Arbeit hier ist zwar langsam langweilig und ich habe auch nicht wirklich das Gefühl, noch gebraucht zu werden, aber dafür weiß ich woran ich bin und es gibt keine unangenehmen Überraschungen mehr.“

1. „Welche Aufgaben hätten Sie denn in Moskau zu lösen?“
2. „Gerade diese Sicherheit ist in der heutigen Zeit doch so wichtig! Man hört immer wieder von Schwierigkeiten in solchen Ländern. Ich würde mein sicheres Zuhause nicht verlassen.“
3. „In so einem Fall könnten Sie eine Probezeit vereinbaren und vertraglich festlegen. Danach könnten Sie endgültig entscheiden, ob Sie dort bleiben wollen oder nicht. Ich erkundige mich gerne für Sie. Ein ehemaliger Kollege hatte auch so eine Option in seinem Vertrag.“
4. „Sie sind so sehr von Selbstzweifeln geplagt, dass Sie diese Chance gar nicht wahrnehmen!“
5. „Das ist wirklich keine einfache Situation, in der Sie sich befinden: einerseits interessant, jedoch verbunden mit Ungewissheit und auf der anderen Seite das Bleiben in der monotonen, aber gewohnten Situation.“
6. „Sich machen sich zu viele Gedanken. Mit etwas mehr Ruhe werden Sie erkennen was für Sie richtig ist.“

Fall Nr. 2:
„Ich weiß nicht, was ich davon halten soll! Gestern hat mich Herr Kolbe, mein Vorgesetzter, in sein Büro gerufen; da dachte ich gleich, das kann nichts Gutes bedeuten. Na ja, als ich vor ihm stand, begann er, meine Arbeit der letzten Wochen zu loben, und er bot mir eine Teilnahme an einem Seminar an, das eigentlich nur ab Abteilungsleiterebene genehmigt wird. Ich konnte das gar nicht glauben und war verunsichert – selbstverständlich habe ich abgelehnt, der will mir auf diesem Seminar doch nur meine Grenzen zeigen!“

1. „So eine Chance erhält man in der Regel nur einmal. Sie sollten sie nutzen, um zu zeigen, was in Ihnen steckt!“
2. „Ich kann Ihre Verunsicherung nachvollziehen; es kommt Ihnen unwirklich vor, wenn ihr Chef sie lobt.“
3. „Sie glauben einfach zu wenig an sich selbst und sind deshalb voreingenommen, so dass Sie hinter jedem Lob eine versteckte Kritik vermuten.“
4. „Denken Sie einmal nach. Hat Sie wirklich schon jemand in eine angeblich günstige Lage gebracht, nur um Sie zu testen?“
5. „Wir alle kennen dieses mulmige Gefühl, wenn der Vorgesetzte ruft und dann etwas Überraschendes vorschlägt. Sie werden lernen, damit umzugehen, glauben Sie mir.“
6. „Da würde ich mich umhören, ob nicht schon andere vor Ihnen dieses Seminar besucht haben, obwohl sie ebenfalls die entsprechende Position nicht innehatten.“

Fall Nr. 3:
„Ich arbeite nur noch so vor mich hin und bringe der Kanzlei kaum noch neue Mandanten. Viele meiner jüngeren Kollegen genießen inzwischen größeres Ansehen als ich. So wie bisher kann es nicht weitergehen, ich weiß jetzt nämlich ganz genau, was ich will: Ich werde meine Karriere neu beginnen, koste es, was es wolle, denn ich bin ein begabter Anwalt und habe Talent für schwierige Prozesse. Ich werde mein Ziel energetisch verfolgen und bald wieder das Sagen haben, auch wenn ich andere überfahren muss, um zu bekommen, was ich will.“

1. „Ihr Ehrgeiz rührt nur daher, dass Sie auf Ihre jüngeren Kollegen neidisch sind, weil diese erfolgreicher und begabter sind als Sie.“
2. „Ihnen ist klar geworden, dass sie neuen Elan für Ihre Tätigkeit aufbringen müssen, um mit den anderen gleichzuziehen.“
3. „Welche weiteren Gründe bewegen Sie zu Ihrem Entschluss, mit allen Mitteln eine neue Karriere starten zu wollen.“
4. „Machen Sie sich Ihren Leistungswillen und Ihr Anerkennungsbedürfnis zunutze und treten Sie entsprechend selbstsicher auf; dann werden Sie ihr Ziel problemlos erreichen.“
5. „Übertreiben Sie es nicht mit dieser Einstellung? Sie wissen doch: Hochmut kommt vor dem Fall!“
6. „Sie haben bestimmt schon immer gut und sorgfältig gearbeitet. Mit Ihrer neuen Motivation und etwas Geduld werden Sie mit Sicherheit Schritt für Schritt vorankommen.“

Fall Nr. 4:
„Als mir vor 2 Jahren die Stelle als Telefonistin angeboten wurde, war ich überglücklich, denn ich hatte gehofft, endlich ein paar nette Leute kennenzulernen. Aber alles ist ganz anders gekommen: Anstatt persönliche Kontakte zu knüpfen, sitze ich seitdem völlig isoliert in meinem Glaskasten. Anfangs dachte ich, dass mich die Kollegen ganz von selbst mal für ein Schwätzchen aufsuchen würden. Dem war nicht so, und ich konnte dann auch nicht mehr auf sie zugehen. Jetzt muss ich mich wohl damit abfinden, dass keiner mehr bereit ist, Interesse für mich aufzubringen. Schade, meine Arbeit würde mir dann viel mehr Spaß machen.“

1. „Da sich Ihre anfängliche Hoffnung nicht erfüllt hat, ist Ihre Enttäuschung groß; das würde jedem so gehen. Mit etwas gutem Willen können Sie die Situation bessern, glauben Sie mir.“
2. „Am besten wäre es für Sie, die Firma zu wechseln, um in einem neuen Kollegenkreis von Anfang an Kontakt zu suchen. Telfonistinnen werden des Öfteren gebraucht.“
3. „Was hindert Sie eigentlich daran, jetzt noch aktiv zu werden und in Eigeninitiative Ihre Kollegen anzusprechen?“
4. „Ich kann nachvollziehen, dass Sie sich in keiner angenehmen Lage befinden. Sie fühlen sich von allen alleine gelassen und sehen im Moment keine Möglichkeit, dies zu ändern, nicht wahr?“
5. "Sie haben es wohl nicht gelernt, sich selbst zu akzeptieren. Dadurch sind sie zu gehemmt, um auf andere zuzugehen. Möglicherweise fassen ihre Kollegen dies als Arroganz auf und meiden den Kontakt.“
6. „Sie sollten versuchen, die Situation schleunigst zu ändern. Eine gute Beziehung zwischen Kollegen ist äußerst wertvoll für die eigene Arbeitszufriedenheit.“

Fall Nr. 5:
„Man hat mir von Anfang an übel mitgespielt! Vor 2 Jahren hat mich die Geschäftsleitung förmlich bekniet, vom Innen- in den Außendienst zu wechseln, weil ich die ideale Verkäuferin sei. Ich habe mich dann für sie ins Zeug gelegt und bin durch ganz Deutschland gereist. Klar die konnten sich die Hände reiben, schließlich habe ich in kürzester Zeit mehr Aufträge hereingeholt als jeder andere zuvor. Es war ihnen egal, dass ich mit dauernd Vorwürfe von meinem Mann anhören musste und dass mich meine Kinder mittlerweile wie eine Fremde behandeln. Und jetzt schicken sie mich einfach zurück in meine alte Abteilung und unterstellen mich noch obendrein Herrn Jösel! Danke das war’s – und die Scherben darf ich kitten…“

1. "Es muss doch etwas vorgefallen sein. Hat Ihnen die Geschäftsleitung keine Gründe für die neue Versetzung genannt?“
2. „Sie reagieren nur so aufgebracht, weil Sie – vorausgesetzt Sie wären damals im Innendienst geblieben – die Vorgesetzte von Herrn Jösel geworden Wären, nun aber seine Anweisungen befolgen müssen.“
3. „Sie kommen sich ausgenutzt vor und sind enttäuscht, weil Sie in letzter Zeit für die Firma gelebt haben und sich jetzt hintergangen fühlen.“
4. „Versuchen sie, Ihre jetzige berufliche Situation zunächst zu akzeptieren, damit Sie sich in Ruhe wieder einarbeiten können. Außerdem sollten Sie die Ihnen nun verbleibende Freizeit für gemeinsame Aktivitäten mit ihrem Mann und den Kindern nutzen.
5. „Regen Sie sich nicht zu sehr auf. Nach einiger Zeit sehen Sie die Sache gelassener, und es wird sowohl beruflich als auch privat alles wieder ins Lot kommen.“
6. „Versuchen Sie jetzt bloß nicht, sich zu rächen, das wäre in Ihrem Fall nicht ratsam. Sie wissen doch, dass der einfache Angestellte immer den Kürzeren zieht.“

Fall Nr. 6:
„Ich weiß genau, dass ich die Lösung für das Problem an unserer Maschine habe, damit der monatliche Ausschuss drastisch reduziert werden kann. Ich habe mein Handwerk von der Pieke auf gelernt, alle technischen Entwicklungen eingehend verfolgt und arbeite jetzt schon so lange an dieser Maschine, dass ich jede Reaktion auf Veränderungen abschätzen kann. Was mir fehlt ist die Weisungskompetenz, um die dafür notwendige Neuerungen anzuordnen. Wenn ich die von oben bekäme, würde ich sofort loslegen, und binnen kurzer Zeit würde die Firma erhebliche Kosten einsparen.“

1. „Reichen Sie Ihren Vorschlag doch beim betrieblichen Verbesserungswesen ein, dort wird er genau geprüft und entsprechend der Einsparungen prämiert.“
2. „Solch engagierte Mitarbeiter lob‘ ich mir! Es ist wichtig, dass auch der ‚einfache Arbeiter‘ Kostenbewusstsein entwickelt, und ich wünsche Ihnen, dass Sie Ihre Lösung bald umsetzten können.“
3. „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, möchten Sie Ihre Ideen nur dann realisieren, wenn Sie auch von der Unternehmensleitung unterstütz werden, nicht wahr?“
4. „Es wird Ihnen bestimmt noch die Gelegenheit eingeräumt, Ihre Vorstellungen umzusetzen, wenn Sie zuversichtlich bleiben. Sie können doch auf ihre Erfahrung vertrauen.“
5. „Haben Sie denn die technische Umsetzung schon in irgendeiner Form getestet, weil Sie sich Ihrer Sache so sicher sind?“
6. „Sie unternehmen jetzt doch nur nichts gegen den Hohen Ausschuss, weil Sie befürchten, dass Ihr Meister später die Lorbeeren erntet.“

Fall Nr. 7:
„Mit der fadenscheinigen Begründung, es müsse frischer Wind in die einzelnen Abteilungen kommen, wurde eine Neue eingestellt. Diese Frau Römer – jawohl, eine Frau haben sie mir vor die Nase gesetzt – ist frisch von der Uni und will nun alles Bewährte verändern und merkt dabei nicht, dass sie an meine Qualifikationen sowieso nicht herankommt. Im Gegensatz zu ihr muss ich mich nicht mehr profilieren, aber wenn ich richtig loslegen würde, könnte ich sie ohne weiteres auflaufen lassen, schließlich bin ich der Erfahrene. Das wird sie schon noch merken…“

1. „Sie sind nur so aggressiv, weil Sie es nicht verkraften, dass diese Frau ein Diplom in der Tasche hat im Gegensatz zu Ihnen.“
2. „Ich kann ihnen nur raten, Kompromisse zu schließen und sich nicht so stark von Emotionen leiten zu lassen. Sie sollten mit Ihr ein klärendes Gespräch führen, ich vermittle gerne dabei.“
3. „Ihre Berufs- und Lebenserfahrung kann Ihnen niemand nehmen, auch die Neue nicht, daran sollten Sie stets denken. Wenn Sie sich darauf besinnen, wird alles bald nur noch halb so schlimm erscheinen.“
4. „Es erregt Sie, dass Frau Römer all das, was Sie in langen Jahren aufgebaut haben, in Frage stellt, sehe ich das so richtig?“
5. "Wenn Sie jetzt Frau Römers Arbeit untergraben, ist das nicht fair. Gerade Berufsanfängern sollte man unvoreingenommen entgegentreten.“
6. "Können sie mir denn anhand von konkreten Vorfällen schildern, wie sie zu dieser Meinung über Frau Römer kommen?“

Fall Nr. 8:
„Du kannst dir nicht vorstellen, wie sehr der Chef getobt hat, weil bei der gestrigen Präsentation beinahe unser wichtigster Kunde abgesprungen wäre. Edith war sich natürlich wie immer keiner Schuld bewusst, und stell‘ dir vor, sie hat es wieder einmal geschafft, sich so in Szene zu setzten, dass der Chef sich am Ende bei Ihr für die Rettung der Situation bedankt hat. Ich bin fast geplatzt vor Wut über ihre anmaßende Art, denn eigentlich hätte mir das Lob zugestanden. Schließlich war es meiner zündenden Idee zu verdanken, dass wir den Auftrag doch noch in letzter Minute erhalten haben. Ich verstehe einfach nicht wie unser Chef – sonst ein guter Menschenkenner – so blauäugig sein kann und nicht einsieht, dass Edith sich mit der Kreativität anderer rühmt. Aber ich schwöre dir, diese Profilierung auf meine Kosten wird jetzt ein Ende haben, ich werde ihr einen Denkzettel verpassen.“

1. „Wie verhält sich Edith denn dem gesamten Team gegenüber, haben die anderen sich auch schon beklagt?“
2. „Du fühlst dich jetzt hintergangen und möchtest jetzt sicherstellen, dass sie sich zum letzten Mal mit fremden Federn geschmückt hat.“
3. „Aber mit dieser Einstellung begibst du Dich auf dieselbe Ebene wie Edith, und das führt selten zum Erfolg.“
4. "Deine Verärgerung kommt nur daher, dass Du seit Ediths Eintritt in die Agentur beim Chef nicht mehr die Nummer Eins bist.“
5. „Versuche doch, Dich als freie Mitarbeiterin anstellen zu lassen. In Unserer Branche ist es doch üblich, die kreative Arbeit zu Hause zu erledigen.“
6. "Deine Reaktion ist jetzt sehr heftig, aber mit etwas Abstand und wiedergewonnener Ruhe wirst du die Situation nicht mehr ganz so dramatisch sehen.“

Fall Nr. 9:
„Wie soll das bloß weitergehen? Jetzt bekomme ich sogar schon von Lehrgangsteilnehmern mangelnde Vorbereitung vorgeworfen. Herr Kaiser ist sehr sauer auf mich, weil ich in letzter Zeit das gesetzte Ziel der Seminare nicht mehr erreiche. Dabei reiße ich mich zusammen und gebe doch wie immer mein Bestes…, aber das scheint nicht zu reichen! Vielleicht hat es ja noch nie gereicht…, und ich habe nur nicht gemerkt, dass ich führ die Durchführung von Seminaren doch nicht geeignet bin. Aber wenn dem wirklich so ist, wozu tauge ich dann überhaupt?“

1. „Nehmen Sie sich diese Rügen nicht so sehr zu Herzen. Es waren doch schon viele Seminarteilnehmer begeistert von Ihnen und haben dies auch deutlich geäußert.“
2. „Aufgrund Ihres geringen Selbstwertgefühles lassen Sie sich durch Negativerfahrungen zu sehr aus der Bahn werfen.“
3. „Sie sind unglücklich, weil sie trotz ihrer Anstrengungen den Anforderungen Ihres Chefs und der Seminarteilnehmer derzeit nicht gerecht werden können.“
4. „Aber Frau Ehrmann, jeder durchlebt Hochs und Tiefs! Man darf bei der beruflichen Krise nicht gleich sein ganzes Dasein in Frage stellen.“
5. „Sind Sie wirklich zur Zeit schlechter vorbereitet, so dass die eingegangenen Beschwerden berechtigt sind?“
6. „Bitten Sie doch Herrn Kaiser darum, Ihnen ein neues Seminarthema zu übertragen. Sie gehen dann bestimmt mit neuem Elan an die Vorbereitungen.“

Fall Nr. 10:
„Ich möchte mich gleich im Anschluss an meine Ausbildung weiterentwickeln, um in meinem Beruf voranzukommen. Inzwischen sind auch von den verschiedenen Instituten die angeforderten Unterlagen bei mir eingetroffen, und nun habe ich die Qual der Wahl. Ich fühle mich bei dieser Fülle von Angeboten einfach überfordert, um die richtige Auswahl für mich zu treffen, denn es gibt so vieles für mich zu beachten wie z.B. die Anerkennung des Abschlusses oder die Kosten der Maßnahme. Außerdem ist mir nicht ganz klar, welche Kurse für mein berufliches Weiterkommen hier in der Firma von Vorteil wären. Herr Ahrendt, Sie als Personalleiter haben doch Erfahrungen, könnten Sie mir nicht behilflich sein, damit ich die richtige Entscheidung treffe?“

1. „Ihr Entschluss, direkt nach Ihrem Berufsabschluss weiterführende Kurse zu belegen, steht fest. Durch Hinzuziehen meines Rates möchten Sie sicherstellen, dass Sie den richtigen Weg einschlagen.“
2. "Lassen Sie doch einfach Ihre Unterlagen hier. Ich werde sie durchsehen und Ihnen bald einen Vorschlag unterbreiten.“
3. „Es ist immer sinnvoll, in solchen Fragen die Meinung eines Fachmannes einzuholen. Deshalb ist es gut, dass Sie sich an mich gewandt haben.“
4. „Wenn Sie sich über ihre Ziele genau im Klaren wären, würde sich Ihr Auswahlproblem gar nicht erst stellen.“
5. „Die einzelnen Angebote gegeneinander abzuwägen, ist sicherlich nicht einfach und erfordert gewisse Erfahrung. Aber keine Sorge, zusammen werden wir das geeignete für Sie finden.“
6. „Haben Sie sich schon selbst Gedanken über die jeweiligen Vor- und Nachteile der einzelnen Angebote gemacht?“

Markieren Sie nun Ihre Antwortnummer pro Fall in der dafür vorgesehenen Tabelle im Anhang A bei Aufgabe 1-1, ohne sich um die Buchstaben der obersten Zeile zu kümmern und kehren Sie danach wieder an diese Stelle des Textes zurück.

|p4cm|p9cm| Antwortkennung & Antworttendenz
A - wertend & Ihre Antworten beinhalten einen moralischen Standpunkt und ein ablehnendes oder zustimmendes Urteil über den anderen.
B - interpretierend & Sie verstehen, was Sie verstehen wollen, Sie betonen, was Ihnen wichtig erscheint und Ihr Verstand sucht nach einer Erklärung. Sie tendieren zur Verzerrung und Verfremdung.
C - tröstend & Ihre Antworten zielen auf Ermutigung, Beruhigung oder Kompensation. Sie empfinden Mitleid und nehmen von Dramatisierung Abstand.
D - forschend & Sie bemühen sich, mehr zu erfahren und lenken das Gespräch in die Richtung, die Ihnen wichtig erscheint. Ev. haben Sie das Gefühl, Ihre Zeit zu verschwenden und wirken drängend mit allzu direkten Fragen.
E - problemlösend & Sie reagieren mit Handeln und drängen zur Tat. Sie kommunizieren die Lösung, die Sie für richtig halten und warten nicht gerne ab, bis Sie mehr erfahren haben.
F - empathisch, verständnisbereit & Ihre Antworten zeigen Verständnis und spiegeln Ihre Bemühungen wider, sich wirklich in die Situation des Gesprächspartners zu versetzen. Ihre Haltung, alles richtig verstehen zu wollen, ermutigt Ihren Gesprächspartner zu weiteren Aktivitäten, weil er erkennt, dass Sie ihm vorurteilsfrei zuhören können.

Die Bedeutung Ihrer dominierenden Spalte:
Sie bezeichnet Ihre übliche Einstellung gegenüber einem Gesprächspartner. Die Übung gibt Hinweise auf Ihre Grundhaltung, wenn Sie spontan geantwortet haben. Können Sie sich mit dieser gefundenen Grundhaltung identifizieren?
Die Bedeutung Ihrer schwächeren Spalte:
Auch sie zeigt eine Grundhaltung, die Sie eventuell vermeiden. Gehen Sie die betreffenden Fälle noch einmal durch und überlegen Sie, wieso Sie gerade diese Antwort gewählt haben.
Diese Vorgehensweise wenden Sie bitte auch auf die „isolierten“ Antworten an.
AKZEPTIEREN Sie Ihre Antworttendenz, auch wenn sie Sie womöglich beunruhigt. Diese Übung dient zur Selbstreflexion und soll Sie über die Ihnen eigenen Antworttendenzen und Ihr Gesprächsverhalten nachdenken lassen und zu einem aktiv gesteuerten Bewusstsein in Gesprächssituationen beitragen.
Erfahrungen zeigen, dass z. B. Wissenschaftlich eher zu „D – forschend“ neigen, während Kaufleute eher zu „E – problemlösend“ tendieren.
In Personalgesprächen wäre die Tendenz „F- verständnisbereit“ anzustreben, um so maximal mögliches commitment zu erzielen.

Die vollständige Ich-Botschaft

„Sie sollten sich dringend einmal um Ihre Englischkenntnisse kümmern!“
„Immer müssen Sie mich unterbrechen! Könnten Sie nicht erstmal denken, bevor Sie reden?“
Fast jeder ist schon einmal mit einer solchen Art von Kommunikation konfrontiert worden. Was lösen diese Sätze aus? Sie erzeugen

Widerstand, Widerspruch
Rechtfertigung, Schuldgefühle

Sie wirkend verletzend, missachtend und werden manchmal als bestrafend empfunden und treffen tief. Diese Art von Kommunikation wirkt wie ein ausgestreckter Zeigefinger. Man nennt sie Du- bzw. Sie-Botschaften und sie sind weit verbreitend trotz ihrer allgemein bekannten negativen Wirkung.
Sie- bzw. Du-Botschaften kommen als Vorwurf an und werden oft eingeleitet mit:

Sie sollten mal…
Sie sind schuld, dass…
Immer müssen Sie…
Warum tun Sie nicht…

Umgelegt auf die Transaktionsanalyse kommen diese Botschaften meist aus dem kritischen Eltern-Ich und treffen ins angepasste Kindheits-Ich.
Besser wäre, Botschaften weitgehend in sogenannte Ich-Botschaften zu kleiden. Sie beschreibt die eigene (Gefühls-)Wahrnehmung und löst eher

Betroffenheit
Nachdenklichkeit und
Bereitschaft zur Klärung

aus. Die vollständige Ich-Botschaft wird oft eingeleitet mit:

Es ist mir aufgefallen, dass…
Ich wünsche mir, …
Es hat mich geärgert/verletzt, dass…
Ich empfinde…

Die vollständige Ich-Botschaft besteht aus vier Stufen, wobei dies nicht als Korsett empfunden werden soll, sondern als Leitfaden, um eher Bereitschaft als Widerspruch zu generieren. Es ist manchmal auch unangemessen oder störend, seine Gefühle zu offenbaren, dann kann man auch den dritten Schritt auslassen.

1. Die Situation bzw. das störende Verhalten aus eigener Sicht konkret beschreiben (Verhaltensaussage)
2. Die Auswirkungen auf die eigene Person schildern (Wirkungsaussage)
3. Die eigenen Gefühle ausdrücken (verbalisieren; Gefühlsaussage)
4. Eventuell im Anschluss eigene Wünsche und Erwartungen formulieren

Hier der Versuch, die eingangs formulierten Sie-Botschaften in Ich-Botschaften umzuwandeln: (Achtung: Ich-Botschaften können auch „Sie“ enthalten!). Lassen Sie diese Formulierungen auf sich wirken!
„Ich habe das Gefühl, dass Sie mit der englischen Sprache zum Teil etwas Schwierigkeiten haben. Könnte ich Ihnen dahingehend Unterstützung anbieten?“
„Mir ist aufgefallen, dass Sie mich schon dreimal unterbrochen haben. Ich habe dann Schwierigkeiten, den roten Faden in meinem Vortrag zu halten.“
ACHTUNG! Auf ein häufiges Missverständnis soll abschließend hingewiesen werden. Es gibt auch „Pseudo-Ich-Botschaften“, wie zum Beispiel:
„Ich erlebe dich als total dominant“ oder
„Ich habe irgendwie das Gefühl, dass du sehr unsensibel bist“

Weitere Kommunikationsprozess- „Erheller“

Zusätzlich zu den oben beschriebenen Techniken gibt es noch weitere Möglichkeiten, die helfen sollen, die Kommunikationsprozesse besser zu verstehen und so die Ergebnisse der Gespräche zu verbessern – das heißt, den Zufriedenheitsgrad der Gesprächspartner zu maximieren.
Hier geht es um Bewusstmachung der Vorgänge während eines Gespräches – zum Teil um bewusstes Eingreifen oder Unterbrechen. Dieses Innehalten oder die Positionsveränderungen im Verlauf beeinflussen so positiv.

Der kontrollierte Dialog
Ähnlich der Paraphrasierung fassen hier die Gesprächspartner konkret den bisher besprochenen Inhalt zusammen. Allerdings ist es hier stärker erkennbar, sozusagen ein absichtlich gesetzter Punkt. Erst nach der vollständigen Klärung des bisher Gesagten, geht die Diskussion weiter. Der kontrollierte Dialog kann eingeleitet werden mit:
„Einen Moment bitte, meinen Sie damit, dass ….“ oder
„Könnten wir hier bitte kurz innehalten, ich hätte eine Verständnisfrage?“
Der geplante Perspektivenwechsel
Anders als der eingangs beschriebene Perspektivenwechsel in der U-Bahn, welcher überraschend erfolgte, handelt es sich hier um eine Methode des Rollenspiels, wo Gesprächspartner aktiv und bewusst die Position des anderen einnehmen bzw. wechseln. Das kann während einer Besprechung sogar gleichzeitig mit tatsächlichem Sitzplatzwechsel erfolgen, um die Wirkung zu unterstreichen. Man kann es auch methodisch einsetzen. Z.B. fordert man die Abteilungsleiter auf, die Position der Geschäftsführung einzunehmen und nun dementsprechende Maßnahmen zu entwickeln.
Diese Maßnahme kann kreativitätsfördernd und augenöffnend für beide Parteien sein.
Feldherrenhügel
Hier versucht man, sich bewusst aus dem Kommunikationsprozess herauszunehmen, eine neutrale Position einzunehmen und so die verschiedenen Positionen der Gesprächspartner zu erkennen.
Metakommunikation
Hier spricht man über den Ablauf und die Art der Kommunikation selbst. Es handelt sich hierbei um die „Kommunikation über Kommunikation“. Wenn man versteht, warum ein Gespräch so gelaufen ist, wie es gelaufen ist, können mitunter Ergebnisse besser nachvollzogen werden. Funktioniert die Selbstreflexion, so können Schlüsse in Bezug auf künftig positivere Verläufe von Diskussionen gezogen werden.
Wenn gar nichts mehr geht
Das Vereinbaren einer Unterbrechung bzw. einer Auszeit, um „psychologische Luft“ zu bekommen, kann hilfreich sein, wenn die Diskussion ins Stocken gerät, sich im Kreis dreht oder vom eigentlichen Thema völlig abdreht und nur mehr auf der emotionalen Ebene geführt wird. Ab und zu genügen ein paar Minuten zum Luftholen und Nachdenken, damit die Diskussion wieder in erfolgreichere Bahnen gelenkt werden kann.
Falls trotzdem Konflikte entstanden sind, so ist die Beziehung eines Moderators oder Mediators hilfreich.

Vorbereitung schwieriger Gespräche

Nach den grundlegenden Inputs in Bezug auf Kommunikation und den Methoden zur Verbesserung der Kommunikationsfallen soll das alles nun in der praktisch anwendbaren Technik zur Vorbereitung schwieriger Gespräche gipfeln, d.h. für ein bevorstehendes Kritik- oder Konfliktgespräch, aber etwa auch für ein umfassendes Mitarbeitergespräch.
Es gibt Untersuchungen darüber, wie erfolgreiche Gespräche aufgebaut sind und es hat sich gezeigt, dass Gespräche, die von allen als emotional und inhaltlich befriedigend empfunden wurden, nach einem bestimmten Muster verlaufen. Vorab noch einmal die Rückkopplung mit dem 4-Seiten-Modell von Schulz von Thun, das einen hervorragenden Raster bietet, um alle relevanten Seiten der Kommunikation vorzubereiten und abzuwägen. Folgende Grafik

Vorbereitung schwieriger Gespräche anhand des 4-Seiten-Modells

Wenn man das Gespräch führt, so geht man gewissermaßen umgekehrt vor. Man kümmert sich erst um die Beziehungsseite, nennt dann Thema und Argumente aus eigener Sicht (Sachinhalt, Selbstaussage), bevor der Gesprächspartner Gelegenheit bekommt, die Situation aus seiner Sicht darzustellen.
Diese Methode ist ein wenig als „Kochrezept“ zu sehen, als Grundlage, die man heranziehen kann, wenn man es möchte und dann mehr oder weniger ausführlich nutzt. Mit steigendem Schwierigkeitsgrad ist es natürlich zielführend, sich gründlich auf die Gesprächssituation vorzubereiten.
Nach der ’statischen’ Ansicht der Gesprächsvorbereitung nach Schulz von Thun nun der ’dynamische’ Ansatz – ein Leitfaden für den Ablauf von schwierigen (oder auch nicht schwierigen) Gesprächen. Folgende Grafik

Leitfaden zur Vorbereitung schwieriger Gespräche

Am Anfang sollte die Beziehungsebene im Vordergrund stehen. Es ist zentral, den anderen zu begrüßen und eine gute Atmosphäre zu schaffen. Wenn möglich, sollte im Vorfeld auch ein geeigneter Rahmen für das Gespräch geschaffen werden, ev. ein ungestörter Raum oder auch genug Zeit. Der Kontakt zu anderem ist in dieser Phase zentral.
Allerdings gilt die Faustregel: je stärker der Konflikt bzw. je schwieriger die Lage, desto schneller sollte man zur Sache kommen und den eigenen Standpunkt darstellen. Wenn dies versäumt wird und non-verbal Ärger und Anspannung vermittelt wird, so wirkt das störend, wenn gleichzeitig viel Zeit auf Small-Talk verwendet wird.
Beim Darstellen des eigenen Standpunktes können Ich-Botschaften zum Einsatz kommen, d.h. die Situation aus der eigenen Sichtweise konkret beschreiben, auf Auswirkungen hinweisen und ev. eigene Gefühle zum Ausdruck bringen.
Eine offene Frage kann das Hilfsmittel sein, den Standpunkt des anderen einzuholen, wie er die Situation sieht. In dieser Phase ist die Anwendung der Technik des aktiven Zuhörens von Vorteil, um ihn so gut wie möglich inhaltlich und emotional zu verstehen.
Anschließend folgt dann meist ein Dialog zur Lösungsfindung, die beiden Interessen entsprechen. Das heißt, eigene Bedürfnisse klar zu vertreten und gleichzeitig den Gesprächspartner in die Lösung mit einzubeziehen.
Abschließend geht es darum, eine möglichst passende Vereinbarung zu treffen und das Gespräch wertschätzend zu beenden.

Das Mitarbeitergespräch

Allgemeines

Die gemeinsame Schnittmenge von Personalbeurteilung und Personalentwicklung findet sich im sogenannten „Mitarbeitergespräch“. Den Anforderungsprofilen der Unternehmung stehen die Mitarbeiter mit ihren individuellen Eignungsprofilen gegenüber. Dabei können sich Diskrepanzen ergeben, sei es, dass sich die Position oder die Leistungsfähigkeit der Person geändert hat. Das Mitarbeitergespräch kann nun ein hervorragendes Instrument zur Identifikation solcher Lücken darstellen, die dann in weiterer Folge durch entsprechende PE-Maßnahmen geschlossen werden können.
Weiters schlägt das Mitarbeitergespräch durch seinen Bestandteil der Zielvereinbarung – über das „Führen durch Ziele“ – die Brücke zur variablen Vergütung. Dabei wird sowohl Rückschau auf erfüllte, als auch die Vorschau auf zu erfüllende Ziele in der kommenden Periode gehalten.
Der Mitarbeiter bekommt so einerseits Mitspracherecht bei der Formulierung von Zielen, eigenen Interessen und Verbesserungsvorschlägen und andererseits Rückmeldungen über bisherige Leistungen.
Der Vorgesetzte erhält Gelegenheit zur Besprechung von erbrachten Leistungen und Haltungen und auch Themen, die schon länger anliegen. Weiters verschafft das Mitarbeitergespräch Einblick in Absichten und berufliche Pläne und auch Gelegenheit zum Feedback des eigenen Führungsverhaltens bzw. Betriebsklimas.

Umriss und Hauptinhalte

Das Mitarbeitergespräch ist ein aus dem täglichen Geschehen klar ausgekoppelte, vorbereitete und meist systematisch geführtes Einzelgespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. Man verfolgt damit das Ziel, einerseits eine Rückschau auf das vergangene Jahr in Bezug auf die Leistungen und die Art der Zusammenarbeit zu halten und andererseits auf die neue Periode vorauszuschauen, Ziele zu vereinbaren und Unterstützungsmaßnahmen zu erörtern.

Die innere Logik der PE

Die Hauptinhalte sind:

1. Rückschau
   • Zufriedenheit mit der Leistung des Mitarbeiters
   • Klarheit über Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche
   • Wirksamkeit bisheriger Fördermaßnahmen
2. Eignungsschwerpunkte des Mitarbeiters
   • Stärken, Schwächen und Lernfelder
   • Fachliche Interessen
   • Potenziale
   • Entwicklungsperspektiven
3. Zusammenarbeit und Führung
   • Führungsverständnis des Vorgesetzten
   • Wechselseitige Erwartungen and die Zusammenarbeit; Spielregeln für diese Kooperation
   • Zusammenarbeit mit Kollegen und anderen Personen
   • Schnittstellenproblematiken
4. Vereinbarung über künftige Aufgaben und Kriterien für die Einschätzung der Ergebnisse
   • Mittel- und langfristige Aufgaben und Perspektiven der Organisationseinheit
   • Schwerpunktaufgaben
   • Festlegung zukünftiger Ziele und Maßstäbe für den Erfolg
5. Entwicklungsmaßnahmen

Erfolgskriterien

Die Vorbereitung
Dieser Schritt bezieht sich sowohl auf das Vorhaben, ein Mitarbeitergesprächssystem einzuführen, als auch darauf, konkret ein Gespräch vorzubereiten.
Bei der Einführung sollte der Vorgesetzte im Zuge eines Teamgespräches genau über Ziele, Rahmenbedingungen, Rollen, Vorgangsweise, Inhalte usw. informieren, um so weit als möglich Widerstände und Abwehrhaltungen abzufangen. Es hat sich bewährt, die Spielregeln gemeinsam zu erarbeiten: den Ort, wo die Gespräche stattfinden sollen, den Zeitpunkt, die Art der Gesprächsführung, die Vorbereitungsphase und die Protokollierung.
Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen den zentralen Nutzen des Mitarbeitergespräch verstehen und akzeptieren. Dazu müssen die Beteiligten sorgfältig vorbereitet und eingeschult werden.
Die Implementierung muss sorgfältig durchgeführt werden, damit das „Immunsystem der Organisation“ dieses Instrument nicht wieder abstößt.
Bezug nehmend auf die Vorbereitung eines konkreten, jährlichen Gesprächstermins hat es sich bewährt, nicht erst in letzter Minute hektisch die Vorbereitungsbögen auszufüllen, sondern vielmehr Gedanken, Anregungen, Wünsche usw. laufend vorzumerken und dann kurz vorher nur mehr die quantitativen Elemente einzutragen. So kann eine Rückschau optimal genutzt werden.
Es darf nicht außer Acht gelassen werden, dass die Verwendung des Mitarbeitergespräches als Führungsinstrument einen nicht zu vernachlässigenden Zeitaufwand bedeutet, der aber dann wieder auf der anderen Seite den Erfolg erhöht.
Die Verabredung
Termin und Zeitspanne sollte zeitgerecht vereinbart werden – mindestens eine Woche vorher. Dem Gespräch sollte ausreichend störungsfreie Zeit gewidmet werden, um einen fruchtvollen Gesprächsverlauf erzeugen zu können. Es herrscht das „Vier-Augen-Prinzip“, d.h. es findet lediglich zwischen dem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter statt.
Das Gespräch
Das Hauptaugenmerk sollte auf den Rückblick und die Vorschau gelegt werden, wobei es auch „erlaubt“ ist, über andere Themen zu besprechen. Allerdings sollte man sich für Gehalts- oder Beförderungsproblematiken einen Folgetermin vereinbaren. Die Haltung an die wesentlichen Kommunikationsformen trägt wesentlich zum Erfolg bei. Die Gesprächspartner sind gleichberechtigt, d.h. gegenseitiges Feedback und gleich verteilte Gesprächszeit!
Das Protokoll
Das Gesprächsprotokoll kann bereits im Laufe des Termins mitgeführt werden, wobei das Ergebnisprotokoll die vereinbarten Entwicklungs- und Fördermaßnahmen festhält. Beide Protokolle werden von beiden Gesprächspartnern unterzeichnet.
Evaluierung und organisatorische Verbesserungen
Es hat sich bewährt, anhand von Kriterien die Mitarbeitergespräche zu evaluieren, sei es extern oder durch Verbesserungsvorschläge seitens der Gesprächspartner aufgrund der gemachten Erfahrungen. Nur die gemeinsame Auswertung ermöglicht Rückschlüsse auf die Art der Weiterführung und vermeidet Erstarrung des Instrumentes.

Gesprächsformen

In den verschiedenen Phasen des Gespräches treten unterschiedliche Gesprächsformen auf, die in der Praxis natürlich nicht säuberlich zu trennen sind und auch ineinander fließen können:

Die fragende Gesprächsführung
ist die Ausgangsbasis, um zu einer gemeinsamen Sicht der Dinge zu finden. Sie signalisiert, dass man sein Gegenüber ernst nimmt und verschafft ein differenziertes Bild von den zu besprechenden Sachverhalten.
Das Feedbackgespräch
dient zur Abgleichung des Selbstbilds mit dem Fremdbild des Gesprächspartners abzuklären. Es ist ein heikler Austausch. Feedbackregeln erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass der Meinungsaustausch ein vertrauensvoller und offener wird:

1. Formulieren Sie Eindrücke und konkrete Beobachtungen. Versuchen Sie zu beschreiben und verkünden Sie keine Urteile!
2. Formulieren Sie „Ich-Botschaften“, zum Beispiel: „Ich habe den Eindruck gewonnen, dass ...“; „Bei mir löst das Verhalten... diese oder jene Reaktion aus.“; Vermeiden Sie negative „Seins-Aussagen“: „Sie sind unfähig ...“
3. Bringen Sie Beobachtungen zur Person (bestimmte persönliche Eigenheiten etc.) immer in Beziehung zu den Erwartungen, die mit einer bestimmten Stelle, welche die Person innehat, verknüpft sind (bestimmte Ordnungsvorstellungen, Verhaltensmuster etc.). Vermeiden Sie den Eindruck persönlicher Willkür und Marotten.
4. Wenn Sie beim Gesprächspartner die Tendenz zur Rechtfertigung beobachten, verstärken Sie diese nicht, sondern sprechen Sie sie offen an: „Ich sehe, dass meine Rückmeldungen bei Ihnen als Vorwurf ankommen. Warum ist das so?“
5. Drängen Sie nicht darauf, dass Ihr Gesprächspartner Ihre Rückmeldungen sofort akzeptiert. Die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild ist immer irritierend. Lassen Sie dem anderen Zeit zum Verarbeiten.
6. Bedenken Sie dabei, dass Sie als Mitarbeiter tendenziell dazu neigen, eigene Misserfolge eher den ungünstigen Rahmenbedingungen zuzuschreiben (z.B. Zufall, zu hochgesteckte Ziele) und Sie als Vorgesetzter dazu neigen, die Ursachen für Misserfolge in der Person Ihres Mitarbeiters zu verorten (z.B. Engagement, Kompetenzen).
7. Vergewissern Sie sich, ob Ihr Gesprächspartner Ihre Rückmeldungen überhaupt hören will. Deklarieren Sie die Absicht, die Sie mit lhren Rückmeldungen verfolgen. Zum Beispiel: „Dies ist keine Beurteilung.“ – „Es geht mir gar nicht darum, Ihnen Vorwürfe zu machen!“ – „Ich möchte, dass wir einander in unseren Reaktionen besser verstehen.“ – „Ich möchte die Ursache für mögliche Missverständnisse beseitigen.“
8. Zeigen Sie eine Dankbarkeit für das, was Sie vom anderen an Feedback erfahren, auch wenn Ihnen die Botschaft zunächst nicht gefällt. Zum Beispiel: „Es hilft mir zu hören, wie Sie mich erleben. Jetzt werden mir einige Ihrer Reaktionen klarer und verständlicher.“ – „Es macht mich nachdenklich, was Sie da sagen.“
9. Gehen Sie immer davon aus, dass der andere auch keine objektive Sicht der Dinge hat. Er gibt seine subjektiven Eindrücke wieder, die immer auch viel über den Beobachter selbst aussagen. Versuchen Sie deshalb zu verstehen, warum ein anderer so beobachtet, wie er beobachtet. Zum Beispiel: „Ich sehe, dass Sie mit meiner Art, die Entscheidungsvorlagen zu korrigieren, sehr unzufrieden sind. Was stört Sie daran am meisten?“

Das Aushandlungsgespräch
ist bei der Aushandlung von Fördermaßnahmen angebracht, womit sich der Mitarbeiter auf strategische Ausrichtungen des Unternehmens einstellen oder für neue Aufgaben qualifizieren soll.
In vielen Unternehmungen ist der Aspekt der Zielvereinbarung im Rahmen des MAG in den Vordergrund gerückt. „Führen durch Ziele“ heißt es und nicht mehr Führen durch Ad-hoc-Anweisungen zur Bewältigung des Tagesgeschäftes. Die Ergebnisse des Mitarbeiterinnengesprächs bieten die Grundlage für eine Kopplung mit variablen Vergütungssystemen. Das Instrument der Zielvereinbarung bietet die Chance, leistungsbezogen individuelle Unterschiede zwischen einzelnen Verantwortungsträgern zu machen.

E-Kommunikation

Die Entwicklung und der Einsatz neuer Medien in den letzten Jahren hat die Kommunikation in hohem Maße verändert. Man kann Bild, Sprache und Text weltweit sekundenschnell übertragen.
Die moderne Kommunikationstechnologie überschlägt sich in Neuentwicklungen. Die Telefonie mit allen neuen Zusatzfunktionen wie SMS, Videotelefonie, die Verknüpfung mit email und Internet hat eine Entwicklung ohnegleichen hinter sich und wahrscheinlich auch noch vor sich.
WWW, Web2, online communities jeglicher Art sind nur Teilfunktionen der Möglichkeiten der weltweiten Kommunikation, die ein einzelner Mensch wahrscheinlich nicht oder nur vereinzelt in seiner Gesamtheit wahrnehmen und nutzen kann.
Die Geschwindigkeit der Übertragung, die immer mehr fortschreitende räumliche Trennung der Kommunikationspartner, das Entstehen neuer Kommunikationsregeln haben Einfluss auf die Gesprächsführung und sind daher Gegenstand dieses Kapitels.
Geschwindigkeit der Übertragung
Durch die Möglichkeit, realtime immense Informationsmengen zu transferieren, steigen die Anforderungen an uns Menschen, diese Mengen nicht nur in ihrer Menge, sondern auch noch schneller als sonst zu verarbeiten.
Schon die Filterung der auf uns einströmenden Information ist eine Herausforderung, aber gepaart mit der steigenden Erwartung genauso schnell zu bearbeiten und zu reagieren, birgt so manche Schwierigkeit und ruft viele Missverständnisse hervor.
Die neue Kultur, ständig und überall erreichbar zu sein, hat unser Leben nicht immer nur erleichtert.
Räumliche Trennung der Kommunikationspartner
Der Einsatz neuer Medien hat beinahe jede räumliche Einschränkung für die Datenübertragung ausgeräumt. Daten können sowohl direkt vor Ort erfasst, als auch von überall weltweit verschickt werden. Man weiß nicht mehr, ob der Kommunikationspartner gerade in Thailand oder um die Ecke sitzt.
Die Herausforderung hierbei ist der weitgehende Wegfall der non-verbalen Ausprägungen der Kommunikation. Weder Aussehen noch andere non-verbale Träger wie Gestik, Mimik oder Körperhaltung können Signale vermitteln (in eingeschränkter Form nur bei Videokonversationen).
Die den Gesprächspartnern eigene Vorstellungswelt bestimmt nun viel stärker das emotionale Umfeld, in dem der Sachverhalt diskutiert wird.
Kommunikationsnormen der neuen Medien
Der oben beschriebene Wegfall der non-verbalen Kommunikation und das Ansteigen der Kommunikationsgeschwindigkeiten verdrängen alteingesessene Regeln und Verhaltensnormen in der Kommunikation und werden durch Neuentwicklungen ersetzt.
„Netiquette“, Emoticons und E-tivities sind Schlagworte für Versuche, non-verbale Signale mit zusenden und in den richtigen Zusammenhang zu bringen. Es entwickeln sich unterschiedliche Kulturen, was das Begrüßen, das Formulieren, das Beenden einer Kommunikation per e-mail, SMS und Chatrooms betrifft.
In Unternehmen werden eigene Regeln erstellt und eingeführt, was die korrekte Verhaltensweise in Bezug auf die Instrumente der neuen Medien betrifft: Z.B.:

• Gilt ein e-mail ohne Anrede als unhöflich oder tut es angesichts der notwendigen Geschwindigkeit der Informationsübertragung Genüge?
• Wie lauten Schlussformeln – werden Sie nur „nach außen“ angewandt oder auch zwischen KollegInnen, Vorgesetzten und MitarbeiterInnen?
• Lässt die Dauer der Reaktionszeit auf die Wertschätzung einer Nachricht oder dessen Sender schließen?
• Wieviel Reaktionszeit ist üblich?

usw.
Zum Teil – besonders unter Jugendlichen – haben sich sogar eigene Sprachformen für die Kommunikation per SMS oder in chatrooms entwickelt.

Interkulturelle Gesprächskultur

Interkulturelle Kommunikation findet dort statt, wo zwei Gesprächspartner oder –gruppen, die unterschiedlich sozialisiert sind, miteinander in Kontakt treten. Interkulturelle Unterschiede müssen jetzt nicht unbedingt nur verschiedene Länder oder Rassen betreffen, es gibt sie auch zwischen Unternehmen, Konzernen, sogar Abteilungen einer Firma.
Dazu findet man folgende Definition :
„Die Verständigung zwischen zwei Personen aus deutlich verschiedenen Gruppen wird als interkulturelle Kommunikation bezeichnet, jene innerhalb einer Gruppe oder Gesellschaft als intrakulturell“.
Barrieren können neben der Sprache auch unterschiedliche Erfahrungen, Geschichten, Codierungen, Ziele und Gewohnheiten sein. Je größer die zu erwartenden Unterschiede sind, desto wichtiger ist es, das Verständnis zu sichern, um Missverständnissen vorzubeugen bzw. sie weitgehend auszuschalten.
Zum Beispiel ist der uns eigene verbreitete „liebevolle Zynismus“ in den USA nicht besonders gerne gesehen. Wenn unterschiedliche Interpretationsmuster im non-verbalen Bereich vorliegen, kann dies zu besonders brisanten Missstimmigkeiten führen, wie zum Beispiel der in der westlichen Hemisphäre übliche Händedruck in Fernost oder im jüdischen Kulturkreis.
Aber auch körpersprachliche Gesten kleinerer Gruppen, wie zum Beispiel das „give-me-five“ der Vertriebsmannschaft, dass in der Revision belächelt wird, fallen in diese Kategorie.
Diese Unterschiedlichkeiten in den Interpretationsmustern können nun leichtes Rauschen in der Kommunikationsbeziehung bewirken, aber auch zu gröberem Unverständnis führen und in Furcht und schwer gestörte Kommunikationsbeziehungen gipfeln, wenn sie nicht bewusst gemacht und dementsprechend behandelt werden. Eine Hilfestellung dazu bieten die im Folgenden angeführten Bestandteile interkultureller Kommunikationsfähigkeit: FREMDKULTURBEZOGENES WISSEN, das permanent aktuell gehalten sein sollte.
KNOW-HOW ÜBER KOMMUNIKATIONSPROZESSE und natürlich interkulturelle Kommunikationsherausforderungen. TOLERANZ EMPATHIE, um die Perspektiven fremder Kulturen zu übernehmen und die Suche nach Gemeinsamkeiten überhaupt zu ermöglichen.
Die Fähigkeit, dieses WISSEN IN INTERKULTURELLE INTERAKTIONSSTRATEGIEN ZU ÜBERSETZEN, wie das proaktive Entgegennehmen von Missverständnissen und Bereithalten von Verständigungsmedien, sowie das bewusste Vermeiden von Stereotypenbildungen.

Zusammenfassung

Der Ausdruck „Gesprächsführung“ birgt in seiner Natur etwas sehr Technisches, man hat das Gefühl, es sei etwas Mechanisches und Eckiges. In Wirklichkeit aber ist die Gesprächsführung, die Kommunikation, das ursprünglichste Mittel der Verständigung, etwas Biegsames, Unvorhersehbares und wie man oft (leidvoll) erfahren kann, etwas sehr Schwieriges.
So unterschiedlich wie die Menschen sind auch deren Wege der Kommunikation. Um es annähernd verstehen zu können, ist es notwendig, sich mit den Grundzügen und Grundlagen der Kommunikation und deren Wirkungsweise auseinanderzusetzen, um dann darauf folgend doch ein wenig technisch angehauchtes Mittel zur Verfügung zu haben, um Gespräche planen und optimieren zu können, besonders wenn sie schwieriger Natur sind.
Der Mensch und seine Tendenz, Dinge zu analysieren und eine Wissenschaft daraus zu machen, führt auch hier zu Definitionen und Einteilungen. Auch wenn Gespräche in Sach- und Personengespräche eingeteilt werden können, so ist unbestritten, das JEDES Gespräch sowohl einen Inhaltsteil als auch einen emotionalen Anteil hat. Die Fähigkeit, diese beiden zu verstehen und auseinander zu halten bietet eine wesentliche Grundlage auf dem Weg zu wirklich fruchtvoller Kommunikation.
Es haben sich Kommunikationswissenschafter Gedanken gemacht, wie Kommunikation wirkt und was Empfänger und Sender wechselseitig empfinden. Die 5 Axiome der Kommunikation oder auch die Transaktionsanalyse sind weltweit anerkannte Modelle.
Schulz von Thun teilt die Kommunikationsströme, egal ob von Empfänger- oder Senderseite gesehen, in 4 Abteilungen ein: Inhalt, Beziehung, Appell und Selbstaussage, um so die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die Botschaft auch so ankommt, wie sie abgesendet wurde
Die Tatsache, dass die meisten Probleme der Menschheit auf Missverständnisse beruhen, führt zur Entwicklung von Techniken und Methoden, um diese weitgehend auszuräumen. Die Analyse des eigenen Kommunikationsverhaltens steht dabei an oberster Stelle. Mit diesem Wissen kann dann versucht werden, besser auf das Gegenüber einzugehen und so bestmögliche Übereinstimmung zu erzielen.

• Wie höre ich richtig zu?
• Wie verhalte ich mich gegenüber meinem Gesprächspartner?
• Welche Einflüsse wirken auf das Gespräch?
• Wie geht es mir bei dem Gespräch?

Das sind einige der Fragen, mit denen man sich beschäftigen muss, um die Kommunikation zu verbessern. Schlagworte dazu sind Methoden wie „partnerzentriertes Zuhören“, „die vollständige Ich-Botschaft“, „Meta-Kommunikation“ und „Gesprächsplanung“. Aber auch Themen wie die neuen Medien, die in ihren Erscheinungsformen neue Herausforderungen bergen und die Globalisierung, die interkulturelle Themen aufwirft, sind stark kommunikationsbeeinflussend.
Das Mitarbeitergespräch ist eines der wichtigsten strukturellen Gesprächsformen im wirtschaftlichen Bereich. Wenn die äußeren Erfolgskriterien, wie gute Planung und Vorbereitung, Dokumentation und Rahmenbedingungen passen und mit umsichtigem Einsatz von Kommunikationstechniken kombiniert werden, ist ein umfassender Nutzen für den Betrieb erkennbar.

Verhandeln

Das Leben besteht aus vielen, vielen Verhandlungen, sei es im beruflichen oder privaten oder gesellschaftlichen Kontext. Jeder trachtet danach, das Beste für sich und seine Lieben und/oder Mitstreiter herauszuholen. Wir sind umgeben von „knappen Gütern“, sei es nun Ware, Positionen, Raum oder Zeit.
Es wird im Kleinen verhandelt, vielleicht zu Hause um einen Kinobesuch oder im Großen, wo es um Territorien, Macht und auch Menschenleben geht. Um von einem Verhandlungstisch zufrieden aufstehen zu können, und zwar sowohl das Ergebnis betreffend als auch fühlend, das Gegenüber auch zufrieden stellend behandelt und die zukünftige Beziehung nicht gefährdet zu haben, bedarf einer nach allen Regeln der Kunst geführte Kommunikation, angereichert im besonderen mit Verhandlungstechniken.
Sämtliche, in Lektion 1 beschriebenen Kommunikationstechniken finden in der Verhandlung ihre Berechtigung und ihren wirkungsvollen Platz. In dieser Lektion soll nun verstärkt auf Verhandlungstechnik eingegangen werden. Die Literatur ist weitläufig, was das betrifft und doch kann es sich ein Autor, der in der Fachwelt einen Namen haben möchte, fast nicht leisten, das sogenannte „Harvard-Konzept“ nicht in seine Ausführungen mit einzubeziehen. Die Publikation „Getting to Yes“, die 1981 von Roger Fisher und William Ury herausgegeben wurde und die zweite Edition des Jahres 1991, die von den beiden Ursprungsautoren gemeinsam mit Bruce Patton geschrieben wurde, sind Standard in der Verhandlungstechnik geworden. Die deutsche Fassung, „Das Harvard-Konzept“, die in ihrer 22. Auflage 2004 erschienen ist, wurde noch mit FAQs angereichert.
Die Tatsachen, dass dieses Werk für jedermann verständlich geschrieben wurde und es möglich macht, den Prozess einer Verhandlung unabhängig von Inhalt, Mensch, Ort und Zeit, zu verstehen, ließ es zum Klassiker werden.
Es ist ein transparenter, schlüssiger, einfach anwendbarer Ansatz mit dem Ziel, einen Mehrwert für die Verhandlungspartner zu erhalten bzw. zu erzielen und ist deswegen auch Grundlage dieser Lektion.

Das Prinzip

Erinnern Sie sich an eine Verhandlungssituation, in der Sie sich selbst befunden haben und rufen Sie sich die Dialoge in Erinnerung. Worüber wurde gefeilscht? Waren es Standpunkte, Positionen, die Sie verteidigt haben bzw. die Ihr Verhandlungspartner verteidigt hat? Waren/Sind Sie sich im Klaren, worum es bei der Verhandlung WIRKLICH ging? Hatten Sie das Gefühl, dass es eine sachliche Verhandlung war, wo alle Positionen klar waren und ergo klare Ergebnisse, mit denen alle zufrieden waren, daraus hervorgingen? Wenn ja, dann gratuliere ich Ihnen!!
In den meisten Fällen muss man nämlich beobachten, dass es bei Verhandlungen, egal welcher Art und welchen Ausmaßes, meist um Positionengerangel geht: jede Verhandlungspartei nimmt bestimmte Standpunkte ein, zieht dafür ins Feld und macht dann eventuell Zugeständnisse, damit ein akzeptabler Kompromiss herauskommt oder damit man „gewinnt“.
Grundsätzlich soll man dem Einnehmen von Positionen nicht ganz den Nutzen absprechen: es ist gut, der anderen Seite seinen Standpunkt aufzuzeigen in der Hoffnung, dass sie ihn auch dementsprechend versteht.
Je härter aber und je stärker man für den eigenen Standpunkt kämpft, desto starrer wird die Ausgangsposition, desto mehr wird man in der eigenen Position gefangen. Sie bilden dann eine Art Mauer und lassen den Blick auf die dahinter liegenden Sachprobleme der Partei nicht mehr zu. Eine Übereinkunft wird dann immer unwahrscheinlicher und das einzige, was man dann noch tun kann, ist zu versuchen, sein Gesicht zu wahren und man hat lange nicht das Potential ausgeschöpft, dass die Verhandlung in sich geborgen hätte.
Zusätzlich dazu kann Positionsgerangel sehr zeitraubend sein, da Methoden wie Täuschung, Zurückweisung, Drohen, Mauern in unterschiedlichem Ausmaß angewandt werden. Dies schlägt sich auf die Effizienz, da nicht nur Zeit, sondern damit meist auch Geld mangels keiner oder nicht zufrieden stellender Ergebnisse verschwendet wird.
Zu guter Letzt belastet das Feilschen um Positionen meist auch die Beziehungen der Verhandlungspartner, es kommt Ärger und Verstimmung auf, weil entweder zu harte oder auch zu weiche Standpunkte immer das Unterwerfen des anderen nach sich ziehen und keine gemeinsame Lösung zulassen.
Wenn man verschiedenen Menschen die Frage stellt, wann für sie eine Verhandlungstechnik gut ist, werden mehr oder weniger immer die folgenden Antworten gegeben:

• Sie sollte eine vernünftige Übereinkunft zustande bringen
• Sie sollte effizient sein.
• Sie sollte das Verhältnis zwischen den Parteien zumindest nicht zerstören, sondern vielleicht sogar verbessern.

Wenn man nun um Positionen kämpft, kommt es darauf an, ob man eher hart oder weich kämpft. Das hängt von der Persönlichkeit ab, von den bisher gemachten Erfahrungen, vom gesellschaftlichen und kulturellen Hintergrund usw.
Wenn man eher der harte Kämpfer ist, ist das oftmals mit einem hohen Preis verbunden. Man weiß üblicherweise um die Konsequenzen auf der Beziehungsebene und versucht vielleicht durch etwas mehr Freundlichkeit im Verhandlungsstil diese zu minimieren.
Pflegt man eher einen weichen Verhandlungsstil, so ist man vorrangig um die Beziehung zum Verhandlungspartner bemüht und man läuft Gefahr, keine vernünftigen Ergebnisse zu erzielen, sondern vielleicht aus Freundlichkeit sein letztes Hemd zu verlieren.
Genau hier setzt das Harvard-Prinzip an und liefert eine Alternative, das sogenannte „sachbezogene Verhandeln“.
Der erste Schritt ist zu erkennen, dass eine Verhandlung grundsätzlich aus zwei Ebenen besteht: einmal die Inhaltsebene und andererseits die Verhandlungsweise. Die Inhaltsebene betrifft den Sachgegenstand, wie Bedingungen, Preis usw., bei der zweiten Ebene geht es um die Art und Weise, WIE verhandelt werden soll, gewissermaßen um die Spielregeln.
Es geht darum, sich bewusst zu machen, dass mit jedem Schritt, den Sie in der Verhandlung tun, nicht nur die Inhaltsebene berühren, sondern auch die Regeln des Verhandlungsablaufes.
Mit diesem Bewusstsein wird man fähig zu agieren, d.h. die Verhandlungen in der Bahn zu halten oder aber auch einen Zug auslösen, der alles verändert. Man bewegt sich so aus der starren Position heraus, egal ob man eher ein harter oder eher ein weicher Verhandler ist.
Das sachbezogene Verhandeln beruht im Wesentlichen auf 4 Grundlagen:

p4cmp8cm Menschen: & Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
Interessen: & Nicht Positionen, sondern Interessen in den Vordergrund stellen
Möglichkeiten: & Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln
Kriterien: & Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen

Der erste Punkt zielt auf den schon in der Lektion 1 behandelten Zugang, die Sach- von der Beziehungsebene zu trennen, ab. Die Partner sollen hier nebeneinander gesehen werden, wie sie gemeinsam das Problem angehen und nicht in Konfrontation.
Der zweite Punkt zielt auf die Vermeidung der oben beschriebenen Effekte des Positionsgerangels ab. Den freien Blick auf die wirklichen Interessen der Verhandlungspartner möglich machen, statt faule Kompromisse einzugehen, ist hier zentral.
Punkt 3 empfiehlt, sich selbst unter Druck Zeit zu nehmen oder zu schaffen, um sämtliche Alternativen einer Lösungsfindung erwägen zu können. Manchmal gibt es sogar mehrere Lösungsvarianten, die man unter Zeitdruck und Zwang gar nicht gesehen hätte.
Wahlmöglichkeiten erhöhen den gegenseitigen Nutzen.
Wo Interesse gegen Interesse steht, sind Willkür und unfaire Verhaltensweisen nicht weit. Punkt 4 impliziert, dass das Anwenden von fairen Maßstäben, die unabhängig vom Willen der Verhandlungsparteien sind. Das hat zur Folge, dass keiner „nachgeben“ muss, weil sich beide beruhigt der Allgemeingültigkeit von Fairness unterwerfen kann. Diese Maßstäbe können sein: Marktwerte, Sitten, Normen, Werte, Expertenmeinungen usw.
Die nachfolgende Tabelle fasst die Grundwerte des sachbezogenen Verhandelns vergleichend zum harten bzw. weichen Positionenfeilschens zusammen:

|p4.5cm|p4.5cm|p4.5cm| &
Weich & Hart & Sachbezogen
Die Teilnehmer an der Verhandlung sind Freunde & Die Teilnehmer sind Gegner & Teilnehmer sind Problemlöser
Ziel: Übereinkunft mit der Gegenseite & Ziel: Sieg über die Gegenseite & Ziel: vernünftiges, effizient und gütlich erreichtes Ergebnis
Konzessionen werden zur Verbesserung der Beziehung gemacht & Konzessionen werden als Voraussetzung der Beziehungen gefordert & Menschen und Probleme getrennt behandeln
Weiche Einstellung zu Menschen und Problemen & Harte Einstellung zu Menschen und Problemen & Weich zu den Menschen, hart in der Sache
Vertrauen zu den anderen & Misstrauen gegenüber den anderen & Unabhängig von Vertrauen oder Misstrauen vorgehen
Bereitwillige Änderung der Position & Beharren auf der eigenen Position & Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen
Angebote werden unterbreitet & Drohungen erfolgen & Interessen erkunden
Die Verhandlungslinie wird offen gelegt & Die Verhandlungslinie bleibt verdeckt & „Verhandlungslinie“ vermeiden
Einseitige Zugeständnisse werden um der Übereinkunft willen in Kauf genommen & Einseitige Vorteile werden als Preis für die Übereinkunft gefordert & Möglichkeiten für gegenseitigen Nutzen suchen
Suche nach der einzigen Antwort, die die anderen akzeptieren & Suche nach der einzigen Antwort, die ich akzeptiere & Unterschiedliche Wahlmöglichkeiten suchen; erst danach entscheiden
Bestehen auf einer Übereinkunft & Bestehen auf der eigenen Position & Bestehen auf objektiven Kriterien
Willenskämpfe werden vermieden & Der Willenskampf muss gewonnen werden & Ein Ergebnis unabhängig von jeweiligen Willen zu erreichen suchen
Starkem Druck wird nachgegeben & Starker Druck wird ausgeübt & Vernunft anwenden und der Vernunft gegenüber offen sein; nur sachlichen Argumenten und nicht irgendwelchem Druck nachgeben

Menschen: getrennte Behandlung von Menschen und Problemen

Eine der schwierigsten Übungen im Verhandlungsprozess ist die Trennung von Sachebene und der persönlichen Beziehung. Man möchte selbst als emotionales Wesen, getragen von Gefühlen, Grundeinstellungen und Werten gesehen werden und sollte sich daher bewusst machen, dass auch die Verhandlungspartner, wie schwierig auch die Situation sein sollte, keine abstrakten Wesen, sondern Menschen aus Fleisch und Blut sind.
Dieser Aspekt kann beim Verhandeln sowohl nutzen als auch stören (siehe auch Lektion 1 – das „4-Seiten-Modell“). Wenn die Emotionen positiver Natur sind und man es schafft, eine Verbundenheit herzustellen, die auf Vertrauen, gegenseitiger Wertschätzung, Verständnis und Respekt aufgebaut ist, dann wirken diese Einstellungen meist dahingehend, dass der Verhandlungspartner aufgeschlossener wird und auch seinerseits die Interessen seines Gegenübers wahrnimmt.
Handelt es sich aber um Menschen, die ängstlich, frustriert oder leicht beleidigt sind, dann wird ihr Ich leicht erschüttert und es besteht die Gefahr, dass die Projektion dieser Gefühle auf den anderen zu Missverständnissen und negativen Eindrücken führt, die dann die Verhandlungen beeinträchtigen können.
Die Wichtigkeit der Trennung von Sachinhalten und persönlichen Beziehungen wird dann klar, wenn man sich bewusst ist, dass ein noch so komplexer Diskussionsinhalt, die (vielleicht schon langjährige und gute) Beziehung auf keinen Fall stören soll. Wenn so ein Fall vorliegt, fällt es plötzlich leicht, beides zu trennen und sich dementsprechend auf das Gespräch vorzubereiten.
Man denke nur an langjährige Kunden- oder Geschäftsbeziehungen oder auch Freundschaften oder Ehen.
„Empathie“ ist auch hier das Zauberwort und die Schlüsselfähigkeit im Verhandeln.
Kümmern Sie sich um das „Problem Mensch“ – und zwar nicht nur um jene Ihres Verhandlungspartners, sondern auch um ihre eigenen:

• Wenn die Vorstellungen nicht genau sind, suchen Sie nach Präzisierung
• Wenn die Emotionen hochgehen, finden Sie Möglichkeiten zum Abbau
• Gibt es Missverständnisse, erhellen Sie die Kommunikation (siehe Lektion 1)

Vorstellungen
Differenzen und Wahrheiten existieren in den Köpfen der Menschen und sind hochgradig subjektiv. Ängste, Hoffnungen, seien sie nun realistisch oder unrealistisch und sonstige Gedanken „was wirklich dahinter steckt“, sind wahrscheinlich für einen anderen nie ganz er- und begreifbar. Und doch kann man versuchen, so viel wie möglich von den Vorstellungen des anderen zu verstehen und versuchen, sich in seine Lage zu versetzen und dann seine Gefühle zu erahnen. Das kann mitunter sogar bewirken, dass ihre eigene Sicht sich verändert.
Eine häufige Falle ist die Ableitung von Absichten aus eigenen Befürchtungen. Lassen Sie folgendes Beispiel auf sich wirken:
„Ein Mann und eine Frau trafen sich in einer Bar. Er bot ihr später an, sie heimzubringen. Er nahm ungewöhnliche Wege und behauptete, es seien Abkürzungen. So schnell brachte er sie nach Hause, dass sie sogar noch die 10-Uhr-Nachrichten sehen konnte“.
Warum überrascht uns dieser Schluss? Weil unsere Befürchtungen uns zu schlimmen Annahmen verleitet haben.
Vorsicht bei Schuldzuweisungen an Personen, wenn sie eine Sache betreffen:
„Sie sind total unzuverlässig. Das von Ihnen gewartete Gerät ist schon wieder kaputt!“
Dies ist eine Du/Sie-Botschaft, die Verteidigung und Widerspruch auslöst. Wenn man die Unzufriedenheit mit der Sache von der Person trennt, mit der man spricht, hört sich das weit kooperativer an:
„Das Gerät, das wir bei Ihnen zur Wartung hatten, ist schon wieder kaputt. Könnten Sie mir einen Vorschlag machen, damit nicht wieder ein Ausfall passiert?“Eine der wirksamsten Möglichkeiten, die Vorstellungen der Gegenseite zu ändern, ist, wenn man das Verhalten unerwartet ändert. Wenn man z.B. weiß, dass die Gegenseite die Vorstellung hat, man manipuliere Informationen, wäre es ein überraschendes Verhalten, wenn man seine Bücher öffnen und Zugang zu sämtlichen, die Verhandlung betreffenden Informationen gewährt.
Als weiteres wirksames Mittel hat sich die Beteiligung der Gegenseite am Ergebnis erwiesen. Es erhöht die Akzeptanz, wenn man nicht alles fertig ausgearbeitet und gefeilt präsentiert bekommt, sondern gefragt wird, wie man seinen Vorstellungen nach eine Lösung formulieren würde. Z. B. wird eine Sekretärin mit mehr Freude Ordnung halten, wenn sie selbst in die Organisation des Ablagesystems miteingebunden wird.
Wenn es dann noch geschafft wird, die eigenen Vorschläge mit dem Wertesystem des Gegenübers abzustimmen und so jedermanns „Gesicht zu wahren“, sind alle Weichen auf Erfolg gestellt – zumindest im Hinblick auf die Vorstellungen! Dabei geht es nicht darum, wer „gewonnen“ oder „verloren“ hat, sondern ob das Ergebnis im Einklang mit den Grundsätzen und dem Image der Partner steht.
Emotionen
Gefühle sind machtvoll. Oft machtvoller als Worte. Gefühle lösen Gefühle aus und beeinflussen trotzdem oft unbemerkt die Verhandlung – manchmal, bis es zu spät ist.
Es macht daher Sinn, sich seiner Emotionen und deren der Verhandlungspartner bewusst zu werden. Haben Sie sich schon einmal während eines Gespräches beobachtet?

Wenn es irgendwie möglich ist, während der Verhandlung die Gefühle zu verbalisieren, ist es oft einfacher, sich der Sache zuzuwenden.
Es macht Sinn, die anderen dabei zu unterstützen, ihren Gefühlen Luft zu geben. Besonders bei negativen Gefühlen verschafft es seelische Erleichterung. Wenn man dem anderen gestattet, Dampf abzulassen und dabei seine eigenen Emotionen kontrolliert, sind die Chancen groß, dass die Verhandlung wesentlich ungestörter stattfinden kann. Man sollte nur dann unterbrechen, wenn es ausfällig oder zu direkten Angriffen kommt.
Beeindruckende Wirkung haben auch kleine Gesten, wie ein (vielleicht unerwartetes) Händeschütteln, ein kleines Geschenk oder auch nur ein Lächeln oder eine Entschuldigung.

Interessen: Konzentration auf Interessen, nicht Positionen

Zwei Schwestern streiten um eine Orange. Jede will sie ganz haben und vertritt vehement ihre Position. Es wird stundenlang gestritten. Da kommt der Vater zur Tür herein und fragt: „Maria, was willst du denn mit der Orange machen?“ „Ich möchte den Saft trinken.“ sagt sie. „Und du, Erika?“ „Ich möchte die Schale zum Kuchen backen.“
Daraufhin schält der Vater die Orange, gibt die Schale Erika und presst den Saft für Maria.
Ein klassisches Beispiel zur Erklärung, was es heißt, wenn um Positionen gestritten wird, ohne jemals nach den dahinter liegenden Interessen gefragt zu haben.
Interessen sind (meist verborgene) Wünsche und Sorgen, die Gründe, die einen Dinge tun und entscheiden lassen. Positionen sind Standpunkte, zu denen man sich bewusst entschieden hat und meist entschieden vertritt.
Versucht man nun, die Interessen und nicht die Positionen in Einklang zu bringen, so hat das mehr als einen Vorteil:
Es kann meist jedes Interesse durch mehrere Positionen befriedigt werden. Es passiert oft, dass Menschen die ungünstigste Position einnehmen und die Alternativen nicht sehen, die sich aufmachen würden, wenn sie ihre Interessen offen darlegen würden.
Man findet meist mehrere übereinstimmende Interessen, auch wenn die Positionen gegensätzlich erscheinen.
Bevor man sich mit der Frage auseinandersetzt, wie man am besten zu den Interessen der Partner vorstößt, ist es wichtig zu wissen, was grundsätzlich alle Menschen motiviert – die menschlichen Grundbedürfnisse – hier dargestellt in der klassischen Bedürfnispyramide nach Maslow (Abb. 12).

Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Oftmals hat man das Gefühl, dass bei Verhandlungen rein finanzielle Interessen stehen und trotzdem können sie Vorwand für dahinter stehende Beweggründe, wie z. B. wirtschaftliche Absicherung oder auch Anerkennung.
Weiters ist die Erkenntnis hilfreich, dass beide Seiten, auch wenn sie nur aus zwei Personen bestehen, vielfältige Interessen haben. Sei es nun aus ihrer eigenen Person heraus, oder weil es Hintermänner oder andere Einflüsse gibt, deren Interessen auch vertreten werden müssen.
Um diese Interessen herauszufinden, ist die einfache Frage „Warum?“ jene, die am ehesten zum Ziel führt. Dabei ist zu beachten, nicht nach Rechtfertigung einer Position zu fragen, sondern nach Gründen, Hoffnungen, Ängsten oder Wünschen: „Aus welchen Gründen möchten Sie denn gerne diese Informationen haben?“ Es macht zum Teil auch Sinn, „warum nicht?“ zu fragen, um herauszufinden, warum ein Lösungsvorschlag nicht in Frage kommt, welche Interessen dafür im Wege stehen.
Die wertschätzenden Fragestellungen nach den Interessen des/der Partner hat neben der Informationsbeschaffung auch noch zur Folge, dass aufgrund der Würdigung der Gegenseite Ihre eigenen Interessen auch große Chancen haben, mindestens genauso gewürdigt zu werden.
Vor der Verhandlung, wenn man in der Vorbereitung ist, eine Liste der eigenen Interessen anzufertigen, hat so manchen Vorteil. Man kann sie gewichten und in eine Reihenfolge bringen, ordnen und (aus)sortieren und sicher gehen, dass man (auf) nichts vergessen hat. Die Überlegungen, auf welche Art und Weise man über seine eigenen Interessen sprechen möchte, verringert die Gefahr, sich in Positionskämpfe zu verwickeln.
Zusätzlich dazu sind Interessen immer eher zukunfts-, als vergangenheitsorientiert, was den Vorteil hat, dass man weniger Gefahr läuft, sich über Vergangenes und damit ev. Irrelevantes zu streiten. Die Formulierung eines Zieles und die Konversation darüber birgt wesentlich mehr positive Energie.
Das Harvard-Prinzip bringt es auf den Punkt:
„Zwei Verhandlungspartner, von denen jeder seine Interessen mit aller Härte vertritt, in seiner Position jedoch flexibel bleibt, stimulieren gegenseitig ihre Kreativität beim Nachdenken über eine Lösung, die für beide vorteilhaft ist.“

Möglichkeiten: Entwicklung von Optionen zum beiderseitigen Vorteil

Erinnern wir uns an das Beispiel mit dem Streit über die Orange. Angenommen, die Schwestern hätten einfach die Orange halbiert, dann hätte Maria nur den Saft der halben und Erika nur die Schale der halben Orange gehabt, obwohl es eine Option gegeben hätte, das jede das Ganze des Gewünschten hätte haben können.
Die beiden hatten sich keinerlei zusätzliche Optionen überlegt.
Viele Verhandlungen „lassen Geld liegen“, weil keine Zeit oder kein Wille da war, über zusätzliche Möglichkeiten nachzudenken. Es gibt 4 Haupthindernisse, die die Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten behindern:
vorschnelles Urteil

Wenn man in einer gespannten Situation einer Verhandlung steckt, dann ist die Gefahr groß, dass die Kreativität leidet. Es könnten sich aber auch Ängste und Befürchtungen breit machen, mit einer spontanen anderen Option nicht ernst genommen zu werden oder noch schlimmere Konsequenzen erleiden zu müssen.
Unter Druck ist der kritische Sinn geschwächt und erlaubt meist keine passenden, kreativen Einfälle. Man urteilt daher vorschnell, weil unter Druck, über die vorgeschlagene Lösung, ohne über Optionen nachdenken zu können.

Suche nach der „richtigen“ Lösung

Viele Menschen sehen einen Prozess zur Entwicklung von Alternativen überhaupt nicht als Teil eines Verhandlungsprozesses. Ihr Blick ist zwang- und tunnelhaft auf DIE richtige Lösung gerichtet, oft aus Angst, dass eine ausufernde Diskussion alles verzögert und durcheinander bringt.

Annahme, dass der „Kuchen“ begrenzt sei

Wenn die Verhandlungspartner die Verhandlungssituation als Entweder/Oder begreifen, so bleibt wenig Platz für Kreativität und Wahlmöglichkeiten. An dieser Stelle eine Weisheit, die sehr viel Wahrheit birgt:

„Wissen und Liebe sind zwei der wenigen Dinge auf dieser Welt, die sich vermehren, wenn man sie teilt.“
Vorstellung, dass andere ihre Probleme selbst lösen sollen Es hat in einer Verhandlungs- oder Konfliktsituation zum Teil etwas Verräterisches an sich, wenn man über Möglichkeiten nachdenkt, die auch die anderen befriedigen. Man spürt Widerwillen, den Standpunkt des anderen anzuerkennen, geschweige denn, auch noch für ihn Lösungen zu finden.
Und dennoch erweitert man ungemein den Horizont, wenn beide Seiten ihre Kreativität zusammenlegen und sie für beide Parteien nutzbar machen.
Grundlegendes zur kreativen Entwicklung von Wahlmöglichkeiten

1. Der Entwicklungsprozess von Optionen muss vom Beurteilungsprozess derselben abgekoppelt sein.
2. Ziel muss es sein, viele Optionen zu sammeln, statt nach der einen richtigen zu suchen.
3. Ausschau nach Vorteilen für alle ist zentral.
4. Es müssen Vorschläge entwickelt werden, die anderen die Entscheidung erleichtern.

Brainstorming

Der Klassiker der kreativen Entwicklungsmethoden kann ohne weiteres auch in der Verhandlungstechnik im Vorfeld angewandt werden. Um über Dinge nachdenken zu können, die noch gar nicht bewusst in den Köpfen sind, ist es ratsam eine gute, bunte Mischung von Teilnehmern am brainstorming zusammenzustellen. Es macht sogar Sinn, Leute um die Teilnahme an so einer kreativen Entwicklungssitzung zu bitten, die mit dem Problem gar nichts oder nur sehr peripher zu tun haben. Damit ist die Chance größer, schräge und andersartige Sichtweisen zu bekommen, aus denen vielleicht etwas völlig Neues entstehen kann.
Die Sitzung sollte zeitlich und örtlich von den Verhandlungen getrennt sein und in einem möglichst informellen Rahmen stattfinden. Die Sitzordnung sollte so angeordnet sein, dass die Leute nebeneinander sitzen können. Das Gegenüber fördert immer den Dialog und könnte in Argumentieren ausarten.
Grundregel ist es, quasi im Feuerwerksverfahren Ideen auszusprechen, die einem gerade durch den Kopf gehen, ohne jeglichen Anspruch auf Durchführbarkeit, Güte, Neuheit und dgl. Es darf im Brainstormingprozess niemals Kritik oder Bewertung ausgesprochen werden, um den kreativen Fluss nicht zu behindern. Keiner muss Angst haben, als schräger Vogel und Irrealist dazustehen. So wird eine maximale Trennung von Entwicklung und Bewertung garantiert.
Ein Moderator hat die Aufgabe sicherzustellen, dass die Regeln eingehalten und alle Ideen dokumentiert werden.
Nach der Brainstorming-Phase kann das Verbot der Bewertung nun gelockert werden, um die aussichtsreichsten Ideen nach Meinung der Gruppe markieren zu können. Achtung! Es ist hier noch nicht die Entscheidungsphase erreicht!
Darauf folgend wird nach Wegen gesucht, die markierten Ideen noch weiter zu verbessern, realistisch zu machen und so attraktiv wie möglich zu gestalten. Daran anschließend kann man die Ideen versuchen, zu gewichten.
Dieses Bukett an Ideen kann man dann in die Entscheidungsphase, nämlich in die anstehende Verhandlung mitnehmen und sachbezogen verhandeln.
Unter gewissen Umständen ist es eventuell möglich, ein Brainstorming mit der Gegenseite durchzuführen. Es sei allerdings auf die Gefahr hingewiesen, dass vertrauliche Informationen vorschnell herausrutschen oder Äußerungen als Vorentscheidung gesehen werden könnten. Der Vorteil ist vor allem, dass dadurch allerdings Ideen produziert werden können, die den Interessen aller Beteiligten angenähert sind. Weiters kann die Atmosphäre einer gemeinsamen Problemlösung beziehungsfördernd wirken.

Das Kreisdiagramm

Das Kreisdiagramm ist eine Optionsentwicklungsmethode, die streng nach vier aufeinander folgenden Schritten verläuft. Dadurch sollen gute Ideen neue, andere Ideen hervorbringen. Zentral ist das Pendeln zwischen Besonderem und Allgemeinem.
Der erste Schritt bezieht sich auf die Beschreibung eines bestimmten Problems. Was ist falsch? Welche Symptome treten durch das Problem auf? Welche unerwünschten Tatsachen stehen einer erwünschten Situation gegenüber?
Der zweite Schritt bezieht sich auf die Analyse eines bestimmten Problems. Es wird diagnostiziert und die Symptome, warum es zum Problem geworden ist, werden aufgelistet; ebenso die Ursachen, Fehlendes und Hindernisse, warum es noch zu keiner Problemlösung gekommen ist.
Der dritte Schritt überlegt sich ein mögliches Vorgehen, dazu passende Strategien oder Rezepte. Dies ist der kreativste Schritt. Der vierte Schritt schließlich beschäftigt sich wieder konkreter mit der Durchführbarkeit. Was könnte getan werden? Hier werden einzelne Schritte überlegt, die getan werden müssten, um den gewünschten Zustand zu erreichen bzw. das Problem zu lösen.

Das Kreisdiagramm

Eine Ausweitung des Kreativitätspotentials des Kreisdiagramms findet statt, wenn sich mehrere Personen Gedanken in dieser Schrittabfolge machen und dann über die verschiedenen Ergebnisse diskutieren.

Das World Café

. . . ist eine zugleich einfache und sehr wirkungsvolle Methode, um eine mittlere oder große Gruppe von Menschen in ein sinnvolles Gespräch miteinander zu bringen, zu einem gemeinsamen Thema das kollektive Wissen und die kollektive Intelligenz zutage zu fördern und dabei auch den Spirit der Gruppe zu revitalisieren.
Ein World Café ist sinnvoll, wenn

• das Wissen und die Intelligenz vieler für ein komplexes Thema genutzt werden sollen
• man will, dass “alle mit allen reden” und “alle zusammen denken”
• die gemeinsame Sicht aller zu einem Thema oder einer Frage deutlich werden soll
• der Input eines Redners in einer Gruppe sinnvoll verarbeitet werden soll

Die Methode World Café fußt auf der zentralen Bedeutung des Gesprächs zwischen Menschen. Durch dieses Gespräch wird gelernt, wird die Realität neu interpretiert und werden Netze von Verbindungen geknüpft. Zukunft entsteht - in jeder Organisation und überhaupt - aus einem Gewebe von Gesprächen.
Ein World Café dient dazu, ein Gespräch zu führen, das ein Thema hat. Es geht um eine Frage oder um eine aufeinander abgestimmte Sequenz von Fragen. Das World Café macht die gemeinsame Antwort der Teilnehmer aus diesen Fragen sichtbar. Auch wenn es in der Regel nicht darum geht, Maßnahmen zu erarbeiten, sieht doch jeder Beteiligte neue Handlungsmöglichkeiten für sich, die er vorher nicht gesehen hatte.
Das Setting eines World Cafés ist sehr informell. Leitidee ist die entspannte Atmosphäre eines Straßencafés, in dem sich Menschen zwanglos unterhalten. Die Teilnehmer sitzen an runden Tischen, an denen eine kleine Gruppe von Menschen Platz finden können. Die zwanglose Atmosphäre und die kleinen Gruppen bewirken, dass die Teilnehmer beginnen, sich für einander zu interessieren und sich wirklich zuzuhören. Sie verteidigen keine Positionen, sondern lassen sich auf ihr Gegenüber ein. Eine Person verbleibt während allen Runden an ein und demselben Tisch, während die übrigen Teilnehmer nach 20 Minuten den Tisch wechseln. Die Gruppen sollten nach Möglichkeit immer wieder neu gemischt werden. Alle Gedanken werden auf die „Papiertischdecke“ geschrieben und verbleiben am selben Tisch. Die folgende Gruppe kann dann daran anknüpfen.
An jedem dieser Thementische verbleibt ein/e Tischdame/herr, die sich inhaltlich nicht einbindet. Seine/ihre Aufgabe ist es vielmehr, darauf zu achten, dass die Ideen auch zu Papier gebracht werden und dass eventuell abschweifende Diskussionen wieder „eingefangen“ werden.
Nach Beendigung des aktiven Teiles des World Cafés werden die Informationen geclustert und dem Ziel des Workshops entsprechend an die Teilnehmer zurückgespielt. Danach wird Raum für Diskussionen und Adjustierungen gelassen. Als Ergebnisse werden gemeinsam mit den Teilnehmern einige Hauptanliegen formuliert und festgeschrieben.

Kriterien: die Anwendung neutraler Beurteilungskriterien

Die Konfrontation mit widerstreitenden Interessen und Forderungen nach Zugeständnissen ist zentral in der Welt der Verhandlungen. Meist basieren diese Forderungen auf dem persönlichen Willen der Verhandlungspartner. Will man nun nur seinen Willen durchsetzen, der auf subjektiven Kriterien aufgebaut ist, kann man nicht unbedingt mit einer für alle zufrieden stellenden Lösung rechnen. Dann geht es nur ums Gewinnen.
Der Weg aus dieser Sackgasse ist die Umlenkung des subjektiven Willens auf eine unabhängige Basis bestehend aus objektiven Kriterien. Wenn man sich z. B. mit einer Versicherung über eine Entschädigung für ein Auto streitet, weil die Versicherung offensichtlich versucht, sie so gering wie möglich zu halten, so ist es ratsam, sich auf Rechtsnormen und allgemeingültige Regeln in Bezug auf Entschädigungszahlungen zu stützen. So wird der Druck aus der Verhandlung genommen, die Objektivität wird maximiert und die Wahrscheinlichkeit, am Ende zu einem fairen Ergebnis zu gelangen, steigt.
Nehmen wir mal an, dass im obigen Fall der Entschädigungszahlung der gesetzliche Rahmen Entscheidungsspielräume offen lässt. Im Sinne des dritten Grundmerkmales des sachbezogenen Verhandelns, möglichst viele Optionen zu entwickeln (siehe Kap. 2.4), sollte man verschiedene Maßstäbe im vorhinein überlegen, wie z.B.:

• Neuwert minus Abnutzung
• Verkaufswert
• Wiederbeschaffungswert

Die hierzu passenden neutralen Beurteilungskriterien, die in die Verhandlung mitgenommen werden sollten, wären z. B.:

• Marktwert
• Frühere Vergleichsfälle
• Wissenschaftliche Gutachten
• Mögliche Gerichtsurteile
• Kriterien von Sachverständigen

Unabdingbar ist, dass diese objektiven Kriterien unabhängig vom Willen der Verhandlungsparteien sind, d.h. am besten gesetzlich oder allgemein gültig ethisch legitimiert und auch praktisch anwendbar.
Um objektive Kriterien in die Verhandlung einbringen zu können, ist die entschiedene Festlegung, die Objektivität anzunehmen und gleichzeitig in der Verwendung der Kriterien flexibel zu bleiben, zentral.
Die Umlenkung eines Streitfalles auf die Suche nach objektiven Kriterien hat schon so manchen Druck aus einer festgefahrenen Verhandlungssituation genommen. Die Frage als Reaktion auf eine Forderung, wie denn diese zustande gekommen sei, macht die Möglichkeit auf, sich gemeinsam auf die Suche nach Objektivität zu begeben. Das impliziert natürlich, dass es nicht die eigenen Kriterien sein müssen, die zur Anwendung kommen. Der Verhandlungspartner kann ebenso mit einer Auswahl in das Gespräch gehen. Dann sollte es das Ziel sein, jenes Kriterium zu finden, dass für beide fair und daher akzeptabel ist. Sollte das bilateral nicht möglich sein, so empfiehlt es sich, eine dritte Person hinzuzuziehen, wo sich im Vorfeld darüber geeinigt wird, deren Entscheidung über das fairste Kriterium dann anzunehmen.
Zusätzlich zu den drei vorangegangenen Grundhaltungen des sachbezogenen Verhandelns gibt Ihnen die Stütze auf objektive Kriterien zusätzlich Macht durch Legitimation und es fällt leichter, keinesfalls subjektivem Druck nachzugeben. Man sollte sich nur vernünftigen Prinzipien unterwerfen. Das machtvollste Element ist, um nicht mehr zu bitten, als das was objektiv und fair ist. Im Anschluss ein sehr plakatives Beispiel zum Verständnis, wie sachbezogenes Verhandeln ablaufen könnte:
Versicherungsvertreter (VV):
„Wir haben Ihren Fall geprüft und sind zu der Entscheidung gekommen, dass Ihre Polizze den Unfall deckt. Sie bekommen eine Entschädigung von € 8.500,–„
Hr. Meier (M):
„Wie sind Sie auf diese Summe gekommen?“
VV: „Das entspricht der Höhe, auf die wir Ihren Wagen schätzen.“
M: „Das verstehe ich, aber nach welchen Kriterien setzen Sie diese Höhe üblicherweise fest? Können Sie mir sagen, wo ich für den Preis einen vergleichbaren Wagen kaufen kann?“
VV: „Wie viel wollen Sie den an Entschädigung?“
M: „Genau so viel, wie die Polizze es vorsieht. Ich habe einen Wagen gefunden, der meinem früheren entspricht, und der € 9.500,— kostet.“ Inklusive aller Gebühren und Steuern sind das über € 10.000,–.“
VV: „€ 10.000,—! Das ist zu viel!“
M: „Ich fordere nicht € 10.000,– oder € 9.500,– oder € 8.500,–, sondern eine faire Entscheidung. Sind Sie der Meinung, dass es nur fair ist, wenn ich genug bekomme, um den Wagen zu ersetzen?“
VV:„Einverstanden. Ich biete Ihnen € 9.000,– an. Das ist das Höchste, was ich Ihnen geben kann. Das entspricht den Gepflogenheiten der Versicherung.“
M: „Nach welchen Kriterien berechnet die Versicherung das?“
V: „Schauen Sie, das ist absolut die oberste Grenze. Nehmen Sie es oder lassen Sie es.“
M:„Ich weiß nicht genau, ob € 9.000,– fair sind. Ich kenne mich da nicht aus. Ich verstehe Ihre Position, wenn Sie an die Gepflogenheiten Ihrer Firma gebunden sind, aber solange Sie mir nicht objektiv sagen können, warum gerade diese Summe berechtigt ist, werde ich wohl die Sache doch vor Gericht weiterverfolgen. Vielleicht sollten wir es aber noch einmal durchsehen und einen weiteren Gesprächstermin ausmachen?“

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VV: stimmt zu
VV: „Hr. Meier, ich habe heute eine Anzeige in der Zeitung gefunden, ein Auto wie Ihr früheres, für € 8.700,–„
M: „Aha, wie viele Kilometer hat er?“
VV: „73.000. Warum?“
M: „Meiner hatte erst 24.000. Welcher Wertminderung entspricht das in Ihren Richtlinien?“
VV: „Mal sehen. € 450,–.
M: „Nehmen wir Ihre € 8.700,– als Grundpreis, dann macht das nun € 9.150,–. Steht etwas über ein Radio?“
VV: „Nein.“
M: „Was macht das nach Ihren Richtlinien aus?“
VV: „€125,–„
M: „Klimaanlage?“
Eine Stunde später kam Hr. Meier mit einem Scheck über € 10.250,– aus der Versicherungsanstalt heraus.

Zusammenfassung

Die Verhandlung ist eine allgegenwärtige, zutiefst menschliche Erscheinungsform des Gespräches, sowohl in beruflicher, gesellschaftspolitischer und privater Hinsicht. Schon die Kinder lernen schnell zu verhandeln und sei es nur um einen Bissen Schokolade oder um ein paar Minuten Fernsehzeit.
Was ist nun das Geheimnis erfolgreicher Verhandlungen? Was macht einen zum besten Verhandler?
Sind es Übung oder Taktiken, Schlüsselwörter oder psychologische Reizungen beim Gegenüber, die einen eine Verhandlung „gewinnen“ lassen?
Sämtliche ernstzunehmende Arbeiten auf diesem Gebiet gipfeln im sogenannten „Harvard-Prinzip“, das von den amerikanischen Wissenschaftern Fisher, Ury und Patton bereits Anfang des letzten Jahrhunderts entwickelt und seitdem immer wieder verfeinert wurde.
Kurz erklärt geht es darum, sich bewusst zu machen, dass es beim Verhandeln sicher in Sackgassen endet, wenn man nur um Standpunkte und Positionen feilscht und um seinen eigenen Vorteil kämpft. Sichtweisen und unerkannten Möglichkeiten bleiben im Dunkeln und im schlimmsten Fall werden auch die emotionalen Beziehungen der Gesprächspartner zerstört.
Das „Harvard-Prinzip“ empfiehlt das sogenannte „sachbezogene Verhandeln“, d.h. die Trennung von Inhaltsebene und Verhandlungsprozess ist hier zentral. Es stützt sich dabei auf 4 Grundprinzipien:

1. Menschen und Probleme getrennt voneinander betrachten, d.h. weitgehend versuchen, die inhaltliche Sachebene von der emotionalen Ebene getrennt voneinander zu behandeln, um so gegenseitig negative Einflüsse zu verhindern. Kooperation, nicht Konfrontation zur Lösungsfindung ist hier das Schlagwort.
2. Konzentration auf Interessen, nicht Positionen, d.h. der Versuch, die Sicht auf die wirklichen Interessen der Gesprächspartner freizulegen, um eventuell faule Kompromisse zu vermeiden und sogar noch bessere Lösungen zu finden, als anfangs angenommen wurde.
3. Entwicklung von Optionen zum beiderseitigem Vorteil, d.h. auch unter Druck sich es sich nicht nehmen zu lassen, noch mehr Alternativen zu suchen und sich Wahlmöglichkeiten offen zu lassen, um die Lösungsfindung zu optimieren.
4. Heranziehung von neutralen Beurteilungskriterien, um Willkür weitgehend einzudämmen. Die Anwendung von allgemeingültig fairen Maßstäben garantiert beiden Gesprächspartnern die Wahrung ihrer Gesichter und faire Verhaltensweisen sind so die Folge.

Konfliktlösung

„Achte auf deine Gedanken, denn sie werden zu deinen Worten;
Achte auf deine Worte, denn sie werden zu deinen Taten;
Achte auf deine Taten, denn sie werden zu deinem Charakter;
Achte auf deinen Charakter, denn er wird zu deinem Schicksal“

Sind Konflikte etwas Schicksalhaftes, dem man ausgeliefert ist oder sind es schwierige Situationen, an denen man geistig und seelisch wachsen kann, so man sich ihnen, so gut es geht, stellt? Dieser Frage widmet sich diese Lektion. Sie soll Hintergrundinformationen über das Thema „Konflikte“ liefern und in praktischen Ansätzen gipfeln, wie man Konflikten begegnen kann, damit sie beendet oder gewendet werden können. Nach Durcharbeitung dieser Lektion sollten Sie in der Lage sein:

• zu erkennen, was ein Konflikt ist und dessen Erscheinungsformen
• die Eskalationsstufen von Konflikten zu bestimmen
• Vor-, Nachteile und Verschärfungsmodi von Konflikten zu erkennen
• Werkzeuge zu deren Lösung anzuwenden

Begriffsbestimmung

„Confligere“ kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „zusammenstoßen“. Dies impliziert Energie und es braucht immer mindestens zwei dazu. Eine Abweichung dazu sind die sogenannten „psychischen Konflikte“, die wir mit uns selbst austragen:
Wir fernsehen, obwohl wir uns eigentlich vorgenommen haben, zu lernen. Wenn wir uns entscheiden, den Fernseher abzudrehen, einige Seiten durcharbeiten und dann wieder fernsehen, haben wir den Konflikt gewonnen. Falls wir allerdings mit schlechtem Gewissen weiter fernsehen, leiden wir mehr oder weniger unter diesem psychischen Konflikt.
Diese psychischen Konflikte gibt es in privaten und beruflichen Kontexten. Die vorliegende Lektion befasst sich mit den sozialen Konflikten zwischen Individuen, die von den folgenden Faktoren gekennzeichnet sind:
Mindestens 2 Personen agieren in einer Situation

Das heißt, jeder, der mit einem anderen im Konflikt steht, ist der Meinung, dass der andere schuld bzw. zumindest daran beteiligt ist, analog zu dem Motto, dass alleine streiten (außer bei psychischen Konflikten) nicht möglich ist.

Jede Partei verfolgt eigene Ziele und Interessen

Obwohl man in einem Konflikt meist der Meinung ist, dass der andere einen schlicht und ergreifend ärgern möchte, so ist es dennoch möglich, dass er einfach „nur“ eigene Interessen und Ziele verfolgt.

Die Parteien sind voneinander abhängig

Einerseits entstehen keine Konflikte, wenn zwei Menschen in dieser Situation nicht voneinander abhängig sind, andererseits eskalieren Konflikte umso schneller, je größer die Abhängigkeit und je kleiner der Handlungsspielraum ist.

Es existiert ein Handlungsspielraum, in dem Parteien eigene Entscheidungen treffen können

Zum Beispiel werden wir uns während eines Staus weniger über das direkt vor uns fahrende Auto ärgern, da wir wissen, dass es ihm genauso geht wie uns. Er hat keine Wahl, keinen eigenen Handlungsspielraum.

Diese Faktoren lassen die Machtspiele erkennen, deren sich Konflikte bedienen, das Ausspielen von Abhängigkeiten und Handlungsspielräumen.

Arten von Konflikten

Dieses Kapitel soll auf einige zentrale Unterschiede zwischen Konflikten hinweisen. Die Literatur bietet unzählige Einteilungsformen. Die wichtigsten und gängigsten wurden hier zusammengefasst mit der Intention zu helfen, die Entstehung von Konflikten besser zu verstehen und auch geeignete Werkzeuge zu deren Lösung zu finden und auszuwählen.
Zielkonflikte

Menschen, im privaten oder beruflichen Kontext, verfolgen unterschiedliche, konkurrierende Ziele, die daher nicht miteinander vereinbar sind.
Zum Beispiel möchte der Abteilungsleiter seine Mannschaft zu herausfordernden Leistungen bewegen, die vermehrten Einsatz benötigen, während aber einer oder mehrere seiner Mitarbeiter eher zurückstecken möchten, um sich mehr auf ihr Privatleben zu konzentrieren. Oder,
der Vertriebschef möchte die Lieferzeit für seine Kunden reduzieren, was aber die Lagerkosten erheblich ansteigen ließe und daher in Konflikt mit den Vorgaben der Lagerleitung treten würde. Oder,
der Ehemann möchte im Urlaub gerne ausgedehnte Bergtouren machen, während die Ehefrau einen Entspannungsurlaub am Meer anpeilt.

 

Methodenkonflikte

Hier sind die Ziele übereinstimmend, aber es herrscht Uneinigkeit über die Wege zur Zielerreichung.
Nach der Fertigstellung einer umfassenden Corporate Identity möchte die Geschäftsführung, dass bei jedem Kundengespräch die neuen Broschüren übergeben werden. Die Abteilungsleiter finden das übertrieben und möchten selbst entscheiden, wann es passend ist, die Broschüre dem Kunden zukommen zu lassen. Oder,
Die Eltern möchten gerne zu Fuß den Berg erklimmen, die Kinder möchten mit der Zahnradbahn fahren.

 

Wertekonflikte

Hier stehen verlangte Handlungen im Konflikt mit den Werten des Betroffenen.
Zum Beispiel wird von einem Projektleiter einer Eventagentur verlangt, einen neuen Geschäftszweig, der sich mit der Veranstaltung von „Scheidungsparties“ beschäftigt, aufzuziehen. Der Projektleiter ist aber tief katholisch und lehnt Scheidungen von Grund auf ab. Oder
In einer Abteilung wird vor dem Abschluss eines Projektes für einen bestimmten Zeitraum Mehrarbeit an Samstagen verlangt. Mehrere Mitarbeiter wehren sich, weil sie an Samstagen immer ehrenamtliche Tätigkeiten verrichten.

 

Bewertungs- bzw. Beurteilungskonflikte

Die Parteien kommen in ihren Überlegungen zwar zu ähnlichen Schlüssen, bewerten diese Ergebnisse bzw. Auftretenswahrscheinlichkeiten aber unterschiedlich.
Zwei Forscher, die am gleichen Projekt arbeiten, bewerten die Eintretungswahrscheinlichkeiten von bestimmten Features während der Versuchsreiche unterschiedlich hoch und zusätzlich deren Wichtigkeit auf den Fortschritt der Untersuchung unterschiedlich stark.

 

Rollenkonflikte

Das Eingespanntsein einer Person in unterschiedliche Erwartungshaltungen, die aus verschiedenen Rollen resultieren, nennt man Rollenkonflikte.
Die typische „Sandwichfunktion“ einer Führungskraft kann hier als Beispiel angeführt werden, wo der Mitarbeiter gleichzeitig Vorgesetzter, Mitarbeiter und Kollege ist und in alle Richtungen möglichst erwartungsgerecht handeln möchte.

 

Verteilungskonflikte

entstehen bei der Vergabe von Unteilbarem, sei es ein Arbeitsbereich, eine Führungsposition, ein Themengebiet, eine Rolle oder Ähnlichem. Der Gewinn des einen bedeutet den Verlust des anderen.

 

Wirkung von Konflikten

Sei es ein Krieg oder ein relativ kleiner Streit zwischen zwei Freunden, man hat das Gefühl, dass Spannungen und Reibungen in unserer Zeit im Steigen begriffen sind und vor allem die Menschen diesen Situationen relativ hilflos gegenüberstehen. Die Folge davon ist, dass auch Organisationen in ihren unterschiedlichsten Ausprägungen nicht zureichend für die konstruktive Bearbeitung bzw. Vermeidung von Konflikten ausgestattet sind.

Konfliktscheu oder streitlustig?

Oftmals kann man bei Menschen zwei Extremhaltungen in Konfliktsituationen beobachten: sie sind entweder konfliktscheu oder streitlustig.
Treten diese Phänomene in der Gemeinschaft auf, so kann die konfliktscheue Haltung zu Konfliktunterdrückung führen, die in der Folge erstarrend wirkt und Freude, Kreativität und Lebendigkeit verschwinden lässt.
Ist die streitlustige Haltung vorherrschend und über alles heftig gestritten, so kann dies jegliche Gemeinsamkeit zerstören. Es sei darauf hingewiesen, dass es sich bei den hier angeführten Beschreibungen um extrem einseitige Ausprägungen handelt, welche dann in Folge gemeinschaftszerstörend wirkt.
Da Konflikte immer menschenoriginär sind, wäre die Methode zur Besserung im ersten Schritt die Steigerung der persönlichen Konfliktfähigkeit, welche aus folgenden Komponenten besteht:

• Frühe und deutliche Wahrnehmung von Konfliktphänomenen in einem selbst bzw. in Ihrer Umgebung;
• Verständnis, welche Mechanismen zur Intensivierung von Konflikten und deren Verstrickung beitragen;
• Anwendung von vielfältigen Methoden, um das eigene Anliegen zum Ausdruck zu bringen ohne die Situation wesentlich zu verschlimmern;
• Anwendung von Mitteln und Wegen, die zur Klärung von Standpunkten und Situationen beitragen;

Erkennen von eigenen Grenzen, was Wissen und Können betrifft und daher zur Beiziehung von Hilfe von außen führen sollte.

|p4.5cm|p4.5cm|p4.5cm| & konfliktscheu & streitlustig
Persönliche Haltung & Fluchttendenz: Die Person räumt das Feld; Wertet sich selbst ab; Ordnet eigene Interessen denen der anderen unter; & Aggressionstendenz: Die Person verletzt und beleidigt; Ist egozentrisch und verfolgt nur eigene Interessen; Ist draufgängerisch und überheblich
Organisationskultur & Eher formeller Umgang; Distanzfördernde Strukturen und Prozesse; Systemmacht durch Normen und Positionen ist vorrangig; & Eher informeller Umgang; Konfrontationsfördernde Strukturen und Prozesse; Persönliche Macht ist vorrangig;
Wirkung in der Gemeinschaft & „Kalte Konflikte“; energielähmend; statisch und schwerfällig; Tod durch Erstarren; & „Heiße Konflikte“; hektisch und überdynamisch; oberflächlich; Tod durch Anarchie - Selbstauflösung

Ein ansteigender Grad an Konfliktfähigkeit der Menschen in einer Organisation oder Gruppe für gleichzeitig zu einem Ansteigen der „Konfliktfestigkeit“ derselben. Das heißt, die Gemeinschaft ist fähig, Diskrepanzen konstruktiv zu bearbeiten, damit sie nicht entscheidungsblockierend oder zerstörerisch wirken. Ähnlich wie bei Maschinen mit geringer „Störanfälligkeit“ mit der gleichzeitigen Möglichkeit, sie nach Beseitigung einer doch auftretenden Störung, sie wieder in Bewegung setzen zu können.
Das Problem bei vielen Gruppierungen, sei es nun privater oder beruflicher Natur ist, dass sie nur bei „Sonne“ gut funktionieren – bei Änderung der Wetterlage werden sie schnell schwer beschädigt oder brechen gar zusammen.
Im Folgenden werden noch einmal vergleichend die Grundannahmen der drei Konflikthaltungen angeführt:

|p4.5cm|p4.5cm|p4.5cm| konfliktscheu & konfliktfähig & streitlustig
„Konflikte kosten nur Kraft – Hände weg davon!“ & „Aggressionen sind Energie – positiv umleiten!“ & „Konflikte steigern meine Vitalität!“
„Offene Konflikte zerstören vieles unnötig!“ & „Konflikte helfen, sich von Überkommenem zu lösen!“ & „Nur aus Chaos entsteht Neues!“
„Konflikte vertiefen nur die Gegensätze, die im Grunde nicht lösbar sind!“ & „Unterschiede sind lebensnotwendig, das Arbeiten an Differenzen bereichert!“ & „Konsens ist Illusion – der Krieg ist Vater aller Dinge!“

Vorteile und Nachteile von Konflikten

Eng verbunden mit den genannten Grundhaltungen sind nun die positiven bzw. negativen Auswirkungen von Konflikten. Ob ein Mensch eher konfliktscheu oder streitlustig ist, hängt ganz von seinem Charakter, von seinen Lebenserfahrungen, seiner Erziehung und seinem gesellschaftlichen, kulturellen und religiösen Umfeld ab. Dementsprechend zeigt es sich auch, ob jemand einem Konflikt hoffnungsvoll oder ängstlich gegenübersteht.
Die folgende Abbildung ist eine Auflistung von möglichen Gefahren und Nutzen von Konflikten für zwischenmenschliche Beziehungen, wobei vorab darauf hingewiesen wird, dass dies nicht allgemeingültig ist, sondern vielmehr abhängt von:

• der Situation, in der sich die Gemeinschaft vor dem Konflikt befindet und
• von der Heftigkeit, in der eine Haltung praktiziert wird.

Exkurs: Ausprägungen von Merkmalen/Eigenschaften
Verschiedene Grade von Ausprägungen von Merkmalen bzw. Eigenschaften können unterschiedlich positiv bzw. negativ wirken, z. B. die Eigenschaft „Flexibilität“ führt bei maximaler Vorherrschung zu chaotischen Verhalten, bei minimaler Ausprägung zu Erstarrung.

Merkmalsausprägungen am Beispiel „Flexibilität“

Das heißt:

• Bei einseitiger oder übertriebener Ausprägung werden Missbildungen gebildet.
• Wenn eine Ausprägung anfangs hilfreich gewirkt hat, so kann sie bei unmäßiger Verstärkung neue Probleme aufwerfen.
• Eine Ausprägung kann in einer Situation problemhaft, in einer anderen aber durchaus problemlösend wirken.

Mit diesem Wissen über die Wirkungsweise von Merkmalsausprägungen sind die folgenden Ausführungen über Vor- und Nachteile von Konflikten zu lesen:

|p4.5cm|p4.5cm|p4.5cm| Situation & Ein Konflikt könnte der Vorteil bringen, dass .. & Ein Konflikt könnte die Gefahr bergen, dass ..
In der Gemeinschaft/Organisation bestehen diffuse Standpunkte. & ... endlich klare Positionen eingenommen werden. & ... sich übertriebene und erstarrte Standpunkte bilden.
Menschen zeigen bei Auseinandersetzungen kein Profil. & ... Personen deutlich sichtbar und spürbar sind. & ... Menschen extreme und fanatische Züge zeigen.
Das Gemeinschaftsleben ist lustlos. & ... es zu intensiven Emotionen kommt und Energie geweckt wird. & ... Emotionen überwiegen und zu Unsachlichkeit führen.
Bestehende Strukturen sind erstarrt und wirken behindernd. & ... starre Formen radikal aufgelöst werden. & ... jegliche Form zerstört wird und Chaos und Anarchie bleiben bzw. um sich greifen.
Alte Denkgewohnheiten sind tief verwurzelt. & ... alte Prinzipien und Gewohnheiten hinterfragt werden. & ... totale Verunsicherung auftritt und jeder Halt verloren geht.
Bestehende Machtstrukturen unterdrücken Innovationen. & ... es zu Machtwechsel und Erneuerungen kommt. & ... Macht und Gegenmacht einander zerstören.

Konfliktphasen

Es gibt unterschiedliche Einteilungen betreffend Konfliktphasen, mir erscheint jene nach Glasl am deutlichsten und ausführlichsten, weswegen ich sie auch an dieser Stelle so darstellen möchte.
Der Nutzen, den man hat, wenn man über die verschiedenen Phasen Bescheid weiß, ist, dass man

• weitere unerwünschte Eskalationsphasen verhindern kann.
• den Konflikt bewusst weiter eskalieren lassen kann.
• aufgrund der Erkenntnis der Stufe und der Tatsache, dass man die Probleme selbst nicht mehr im Griff hat, Hilfe von außen suchen kann.

Die Grundfrage, die zuerst gestellt werden muss, ist, ob die betroffenen Personen einen Konflikt haben oder der Konflikt die Personen „hat“. Solange die Personen einen Konflikt haben, besitzen sie noch Selbstkontrolle und Selbstführung, das heißt, sie haben das Geschehen (noch) im Griff.
Falls die Situation kippt, und Selbstkontrolle und –führung verloren gehen, dann handeln die Personen fremdgesteuert, eigene Ziele und Verhaltensmöglichkeiten werden eingeschränkt:

Macht des Konflikts

Die folgende Tabelle zeigt im Überblick die neun Eskalationsstufen nach Glasl:
In der Verhärtungsstufe kommt es immer häufiger zu Kommunikationsstörungen und Verkrampfungen. Die Gespräche drehen sich im Kreis, es gibt kaum mehr nennenswerte Ergebnisse. Entscheidungen werden in Frage gestellt, Diskussionen laufen zum Teil chaotisch ab.
In der Stufe „Debatte und Polemik“ wird der eigene Standpunkt immer wichtiger – wird fast gleichrangig mit der inhaltlichen Auseinandersetzung. Die unterschiedlichen Meinungen sorgen immer weniger für Kreativität und Aufbruch, stattdessen greift Polarisierung um sich. Es wird nach Schwächen und Fehlern gesucht und als Kampfmittel eingesetzt:

• die Diskussion wird auf Themen gelenkt, in denen man sich sicher und überlegen fühlt
• Argumente werden gesucht, um die Gegenpartei seelisch-emotional zu verunsichern; Ober- und Untertöne sind im Missklang; Argumente und Gegenargumente erfolgen im Ping-Pong-Stil. Es wird polemisiert und versucht, zu imponieren und Unbeteiligte auf die eigene Seite zu ziehen
• Zeitliche Abfolgen werden mit kausalen Verknüpfungen (absichtlich) verwechselt und als Kampfmittel eingesetzt (in dieser Stufe sind die Erklärungsmodelle der Transaktionsanalyse besonders sichtbar – siehe Lektion 1)

Wenn die Stufe „Taten statt Worte“ erreicht ist, dann ist man der Meinung, dass Diskussionen nur mehr verwirren und nur mehr Taten das Geschehen beeinflussen können. Der Argwohn steigt und es wird vermehrt auf die Diskrepanz zwischen verbalem und non-verbalem Ausdrucksverhalten geachtet. Cliquenbildung, Parteiergreifung, interner Gruppendruck und Konformitätsdruck sind Phänomene dieser Phase.
Der seelische Abstand der Konfliktparteien beginnt in der Phase „Images und Koalitionen“ dramatisch zuzunehmen. (Positive) Eigenbilder und (negative) Fremdbilder werden entworfen und stark fixiert. Der psychologische Effekt der „selbsterfüllenden Prophezeiung“ greift hier, ohne dass die Parteien durchschauen, dass sie sich damit in extreme Rollen drängen, die sie gerade bekämpfen. Es werden „paradoxe Beziehungen“ hergestellt, das heißt, der „Feind“ wird bewusst in der Nähe behalten, um ihn bekämpfen bzw. als Blitzableiter verwenden zu können.
Die Phase „Gesichtsangriff und Gesichtsverlust“ ist sehr „enttäuschend“. Man meint, die wahren Absichten des Feindes zu durchschauen. Es werden nur noch die gefährlichen Seiten gesehen, mögliche positive Anschauungen werden ausgefiltert oder verdrängt.

|p2.5cm|p2cm|p2cm|p2cm|p2cm|p2cm|p2cm|p2cm|p2cm| 1.Verstärkung & 2.Debatte, Polemik & 3.Taten statt Worte & 4.Images und Koalitionen & 5.Gesichtsverlust & 6. Drohstrategien & 7.Begrenzte Vernichtung & 8.Zersplitterung & 9.Gemeinsam in den Abgrund
Standpunkte verhärten zuweilen und prallen aufeinander & Polarisieren im Denken, Fühlen, Wollen & Reden hilft nicht mehr – also Taten! Strategie der vollendeten Tatsachen & Stereotype Images, Klischees bezüglich Wissen und Können, Imagekampagnen. Gerüchte & Öffentliche und direkte persönliche Angriffe – moralische Integrität geht verloren & Spirale von Drohung und Gegendrohung & Denken bewegt sich nur noch in „Ding – Kategorien“ & Den Zusammenbruch des feindlichen Systems bewirken & Kein Weg mehr zurück
Zeitweilige Ausrutscher und Verkrampfung & Schwarz-Weiß-Denken & Diskrepanzen zwischen verbalem und non-verbalem Verhalten, Nonverbales dominiert & Parteien manövrieren einander in negative Rollen und bekämpfen diese & Inszenierte Demaskierungsaktionen als Ritual: „Entlarvung führt zu Enttäuschung“, Aha Erlebnis & Droh – Dreieck: Entsprechung von Forderung/ Bestrafung/ Strafmöglichkeit; Glaubwürdigkeit durch Proportionalität & Keinerlei menschliche Qualitäten mehr gültig & Vitale Systemfaktoren oder Organe zerstören, dadurch das System unsteuerbar machen & Totale Konfrontation
Bewusstsein der bestehenden Spannung bewirkt Krampf & Taktiken: So tun, als ob rational argumentiert würde; verbale Gewalt & Fehldeutung der Taten & Werben um Anhänger, Bedarf an Stütze aus Schwäche & Bild: Engel – Teufel Doppelgänger & Selbstbindungsaktivitäten („Stolperdrähte“) & Begrenzte Zerstörungen als „passende Antwort“ (Vermeiden von überproportionalen Gegenschlägen) & Abschnüren der „Frontkämpfer von ihrem Hinterland“ & Vernichtung des Feindes zum Preis der Selbstvernichtung
Überzeugung herrscht vor, Spannung sei durch Gespräch lösbar & Reden zur Tribüne: Über Dritte Punkte gewinnen & Pessimistische Erwartung aus Misstrauen bewirkt Konfliktbeschleunigung & Selbsterfüllende Prophezeiung durch Fixierung auf Bilder & Ekel, ausstoßen, verbannen & Sich selbst in Handlungszwang manövrieren, Verlust der Initiative & Umkehren der Werte und Tugenden ins Gegenteil: Relativ kleiner Schaden wird als „Gewinn“ betrachtet & Gänzliche Zerstörung: physisch – materiell (wirtschaftlich) und / oder seelisch – sozial und / oder geistig & Lust an Selbstvernichtung – wenn nur der Feind zugrunde geht!
Noch keine Starren Parteien und Lager & Zeitliche Gruppierungen bilden sich um Standpunkte herum & Gruppenhaut, Meinungsdruck, „Gleich und gleich gesellt sich gern“, Rollenkristallisation & Verdecktes schwer nachweisbares Reizen, Sticheln, Ärgern & Verlust der Außenwahrnehmung, Isolation in „Echo – Höhle“ & Stress gesteigert durch Ultimata und Gegenultimata, Scherenwirkung & & & Bereitschaft mit einem Untergang auch die Umgebung bzw. Nachkommen nachhaltig zu schädigen
& Diskrepanz Oberton-Unterton & Einfühlungsvermögen geht ganz verloren & Doppelte Bindung durch paradoxe Aufträge & Ideologie, Werte, Prinzipien! & Beschleunigung & & &
& Kampf um Überlegenheit (TA-Modell) & & & Rehabilitierung angestrebt & & & &

Bei großflächigen Konflikten ist es diese Phase, in der die „Dämonisierung“ von Menschen oder ganzer Gruppen stattfindet. Dieser Schritt der Eskalation drückt sich immer in radikaler und schonungsloser Sprache aus, Personen oder Gruppen werden ausgestoßen und/oder ignoriert. Die Gegenpartei sinniert über Gegenangriff, um den Ruf zu wahren beziehungsweise zurück zu gewinnen.
Falls noch keine Mittel und Wege zur Konfliktlösung gefunden wurden, tritt der Konflikt in die Phase „Drohstrategien und Erpressung“ ein. Die Parteien möchten einander zum Nachgeben zwingen. Es werden negative Sanktionen angedroht, vor dem Hintergrund, diese auch tatsächlich wahr zu machen, sollte der Gegner nicht nachgeben wollen. Die bedrohte Partei entscheidet, ob sie die Drohung ernst nimmt. In dieser Phase bestimmen Drohungen und Gegendrohungen die Situation. Der Zeitdruck steigt, Folgen von Drohungen und Erpressungen greifen um sich, Über-Reaktionen treten auf und der Konflikt zieht immer größere Kreise.
Ab der Stufe „Begrenzte Vernichtungsschläge“ werden Drohungen in Taten umgesetzt. Es herrscht das Bewusstsein, dass es nichts mehr zu gewinnen gibt, außer der Tatsache, dass der Verlust der Gegnerischen Seite größer sein soll, als der eigene. Schadenfreude, List und Lüge sind an der Tagesordnung, bevor in der nächsten Stufe „Zersplitterung des Feindes“ das wirtschaftliche, materielle, psychische und/oder geistige Dasein des Gegners vernichtet werden soll. Bei einer Organisation wäre das zum Beispiel der Angriff auf Systeme, wie Qualitätskontrolle, Zeitkontrolle, Kostenkontrolle usw. Es sollen wichtige Funktionen lahm gelegt werden, um die Regenerierung des Feindes zu verhindern.
In der letzten Stufe sehen die Parteien keinen Weg mehr zurück. Die Konfrontation zielt auf die Vernichtung des Gegners, im Notfall wird auch die Selbstvernichtung nicht gescheut.

Mittel und Wege zur Konfliktlösung

Der Startpunkt auf dem Weg zur Konfliktlösung liegt in der Fähigkeit, Konflikte überhaupt zu erkennen bzw. zu erspüren. Wie man in den vorhergegangenen Kapiteln gesehen hat, beginnen Konflikte nicht mit einem Knall, sondern bahnen sich allmählich an und steigern sich in Stufensprüngen.
Zur Übung zur Konflikterkennung empfiehlt Glasl folgende Vorgehensweise:

Wiederholungsfragen

1. Welche Hauptmerkmale eines Konfliktes sind für mich direkt erkennbar? Worauf gibt es klare Hinweise?
2. Bei welchen Punkten bin ich mir nicht sicher und muss Vermutungen anstellen? Schreiben Sie die Vermutungen klar nieder.
3. Überprüfen Sie die Situation nochmals: was spricht für, was gegen Ihre Vermutungen? Fallen Ihnen jetzt noch weitere Symptome auf?
4. Versuchen Sie, Prognosen zu machen. Wie könnte der Konflikt weitergehen? Welche Alternativen gibt es? Was wären mögliche Folgen des Konfliktverlaufes?
5. Stellen Sie Überlegungen über die Eskalationsstufe an, in der sich der Konflikt gerade befinden könnte.
6. Ist der Konflikt noch in der Phase, in der die Parteien einen Konflikt haben oder hat der Konflikt bereits die Kontrolle übernommen? (vgl. Abb. In Kap. 3.4)

Wenn man sich so in der Konflikterkennung übt und fähig wird, bereits schwache Signale zu orten, kann man schon die ersten Mittel einsetzen und Wege beschreiten, dem aufkeimenden Konflikt zu begegnen.
Grundsätzlich ist in der Anfangsphase beziehungsweise auch zur Konfliktvorbeugung der Einsatz der im Kapitel 1.2 behandelten psychohygienischen Verhaltensmerkmale von Vorteil, da es sich empfiehlt, rasch nach der Wahrnehmung eines Konfliktes mit dem Gegenüber darüber zu sprechen.
Das zentrale Element eines solchen Gespräches sollten die Ich-Botschaften sein (vlg. Kap. 1.4.3), da sie zuverlässig dafür sorgen, nicht ein Verhalten oder eine Eigenschaft meines Gegenübers anzuprangern und damit womöglich gleich den Konflikt anzuheizen. Zusätzlich dazu kann die Methode des „aktiven Zuhörens“ positive Ergebnisse und Verstärkungen bieten. Auch die aktive Trennung von Sach- und Beziehungsebene verbunden mit verbalisieren und paraphrasieren leistet hier gute Dienste.
Das heißt, dass sämtliche Methoden zur Kommunikationsverbesserung, wie sie in Lektion 1 beschrieben sind, hier zur Konfliktvermeidung bzw. –lösung einen beträchtlichen Anteil an positivem Weiterkommen bieten können.

Selbsthilfe und gegenseitige Hilfe („Nachbarschaftshilfe“)

Analog zur Abbildung 15 argumentiert Glasl, dass in den ersten drei Eskalationsstufen durch Zuhilfenahme von den hier im folgenden beschriebenen Methoden der Selbsthilfe bzw. „Nachbarschaftshilfe“ Lösungen gefunden werden können, dann aber eine klare Grenzziehung erfolgt.
In den darüberhinausgehenden Stufen ist professionelle Hilfe von außen gefragt, wie Prozessberatung und –begleitung, Vermittlungsmethoden bis zu Schiedsverfahren und endlich Machteingriffe.
Sämtliche Kommunikationserheller beschrieben in Lektion 1 sind klassische Instrumente der Selbsthilfe und sind sowohl bei Konflikten in der Zweierbeziehung als auch in der Gruppe anwendbar.
Sehr wirkungsvoll kann auch die Methode des „Konsenses über die unerwünschte Zukunft“ sein. Mit dem Vermitteln meiner Grenzziehung, über welches Stadium ich auf keinen Fall den Konflikt kommen lassen möchte, kommuniziere ich, wie wichtig es mir ist, die Situation nicht abdriften zu lassen. Z.B.: „Ich möchte keinesfalls, dass dieser Konflikt die gute Beziehung unserer Unternehmen zerstört“.
Auch die Methode der „Prolepsis“ kann einer Eskalation so manchen Wind aus den Segeln nehmen. Hier versucht man, Einwände bevor sie kommen, abzufangen, zu diskutieren und ihn so zu entschärfen. Eine dementsprechende Formulierung könnte folgendermaßen lauten: „Es wäre möglich, dass Sie hier einwenden, dass….“.
Grundsätzlich ist es bei sämtlichen Methoden absolut notwendig, dass man fähig und willig ist, Gefühle auszusprechen und mit den Gefühlen anderer umzugehen. In Gruppen, wo die Stimmung laufend konfliktgeladen ist, herrscht oftmals eine Kultur, wo es nicht möglich oder üblich ist, wertschätzend Gefühle zu thematisieren. Die Schaffung einer Kultur, wo dies möglich ist, wäre ein erster Schritt in Richtung Konfliktvermeidung bzw. -lösung.
Wenn es leichter fällt, Befindlichkeiten schriftlich statt mündlich auszudrücken, dann kann man die Methode des „rollierenden Tagebuches“ anwenden. Dabei werden Gesprächsrunden unterbrochen, um reihum schriftlich Eindrücke des bisher Gesprochenen und Erwartungen des weiteren Gesprächsverlaufes anonym niederzuschreiben. Die Ergebnisse werden dann laut vorgelesen, um Hinweise auf vorliegende Spannungen oder Irritationen zu erhalten.
Foren für Problemmeldungen einzurichten, sind bewährte Methoden in Organisationen, um Konflikte bzw. Konfliktpotentiale zu orten: Ombudsmänner bzw. –frauen, Vertrauenskreise oder auch Konflikt-Coaches können diese Funktion übernehmen.
Es sei an dieser Stelle hingewiesen, dass jede Führungskraft die Konfliktortung, -vermeidung und –bewältigung als zentrales Element ihrer täglichen Führungsarbeit sehen sollte. Nicht nur das Mitarbeitergespräch in seiner strukturierten Form, auch die alltägliche Kommunikation sollte konfliktvermeidende Elemente enthalten und die Möglichkeit bieten, aufkeimende Konflikte zu bearbeiten und nicht eskalieren zu lassen.
Unter „Nachbarschaftshilfe“ ist die Beiziehung von unbeteiligten Dritten zu verstehen, die nicht als professionelle Konfliktberater ausgebildet sind. Die einzige Voraussetzung ist, dass die Konfliktparteien zu diesen Personen Vertrauen fassen und jene fähig sind, als kollegiale Dritte über Kenntnis über Kommunikationsmechanismen und deren Möglichkeiten haben.
Das können Führungskräfte genauso sein, wie Kollegen oder Mitarbeiter, unbeteiligte Partner oder sonstige Personen, die sich bereit erklären, konflikterhellend zu agieren und die eine oder andere oben genannte Methodik anzuleiten oder anzuregen.
Immer aber ist es oberstes Gebot, ein Auge auf mögliche Grenzüberschreitungen durch Selbst- oder Nachbarschaftshilfe zu haben.

Konfliktgespräche

Egal, ob man an einem Konflikt direkt oder „nur“ indirekt beteiligt ist, das Konfliktgespräch stellt die Königsdisziplin der schwierigen Gespräche dar. Einleitend ist auf die Methodik der Vorbereitung von schwierigen Gesprächen nach dem 4-Seiten-Modell von Schulz von Thun (Kap. 1.4.5) und das Stufenmodell der Gesprächsvorbereitung hinzuweisen.
Auch die Bewusstmachung, ob das Gespräch „auf Augenhöhe“ (z.B. Kollege) stattfinden wird, oder Rahmenbedingungen oder Einflüsse herrschen, die das Gegenüber bildlich nach „oben“ (z. B. Vorgesetzter, Respektsperson) oder „unten“ (z. B. Mitarbeiter, Kind) transferieren, ist wesentlich.
Sei es nun, dass man Kritik (fair) äußern möchte, dass ein für das Gegenüber unangenehmes Anliegen platziert werden muss, das schlechte Nachrichten überbracht werden müssen oder ganz allgemein schwierige Themen, verbunden mit der Gefahr, beträchtlichen Einfluss auf Emotionen zu nehmen, angesprochen werden müssen – die sorgfältige Vorbereitung und Besinnung auf kommunikationserhellende Methoden tragen wesentlich zum Erfolg bei.
Positiv wirkt nachweislich die Übung in schwierigen Gesprächen. Man wird mit verschiedenen Techniken vertraut, kann ihre Wirkung einschätzen, die eigene Selbstbehauptung steigern und zusätzlich dazu stärken Erfolge den Rücken für kommende Ereignisse.

Schlichtungsgespräche

Das klassische Schlichtungsgespräch wird von Personen geführt, die in einem anstehenden Konflikt nicht oder „nur“ indirekt beteiligt sind. Sie fungieren als eine Art „Zwischeninstanz“, die zum gegenseitigen Verständnis der Gegenparteien und somit zur Konfliktbehebung führen soll.
Dabei werden in zwei getrennten Vier-Augen-Gesprächen mit den Konfliktbeteiligten erst Fragen zur Entstehung, der aktuellen Situation des Konfliktes und zur zukünftigen Situation geklärt.
Falls es nach diesen Gesprächen nicht möglich ist, dass die beiden Konfliktpartner direkt miteinander reden, findet das dritte Gespräch mit allen dreien, nach klarer Terminvereinbarung, statt.
Zu Beginn findet die Klärung über die Rolle des Schlichters und die Rahmenbedingungen des Gespräches statt:

• Die Schlichtungsperson agiert allparteilich, d.h. für jeden von beiden.
• Das Gespräch sollte sehr eng geführt werden – also nach dem Bild eines gleichseitigen Dreiecks.
• Die beiden Konfliktparteien sprechen nicht direkt miteinander, sondern ausschließlich mit der Schlichtungsperson, um die Gefahr einer Eskalation so deutlich zu verringern.
• Wenn mit einem der beiden gesprochen wird, dreht man sich dieser Person voll und ganz zu, sodass der andere Konfliktbeteiligte ein Stück außen vor bleibt und zuhören kann.
• Die Schlichtungsperson bestimmt die Länge der Redezeiten.
• Das Gespräch wird so lange geführt, bis es zu einem befriedigendem Ergebnis geführt hat. Es soll weder unterbrochen, noch vertagt werden.

In weiterer Folge erläutert jeder der Konfliktpartner seine Sichtweise im Zweiergespräch mit der Schlichtungsperson in abwechselnder Reihenfolge. Fokus ist, die verschiedenen Sichtweisen, deren Subjektivitätsgrad ja sehr hoch ist, zu verstehen. Wenn die Inhaltsebene klar und verständlich wird, sollte man auf die Beziehungsebene übergehen und nach den wechselseitigen Gefühlen fragen.
Nachdem die Sichtweisen klar sind, kann in die Annäherungsphase übergegangen werden. Es sollte nun wesentlich entkrampfter und entspannter sein. Danach schließt die Lösungsphase an, in der man mit lösungsorientierten Fragetechniken arbeiten kann, wie z.B. „ Was ist denn bisher gut gelaufen? Was möchten Sie denn gerne beibehalten?“, um auch die positiven Seiten hervorkehren und als Basis für weitere Lösungen nutzen zu können. Weiters können Fragen, wie: „Stellen Sie sich vor, Ihr Problem wäre über Nacht weggezaubert – was wäre dann morgen für Sie anders?“
Diese Fragetechniken bewirken eine Umkehr im Denken und führen meist zu Nachdenkpausen, weil nicht so schnell geantwortet werden kann, wie bei den uns üblicherweise bekannten Fragetechniken. Es ist ein Unterschied, ob ich frage: „Was haben denn ihre Mitarbeiter dazu zu sagen?“ oder ob ich frage: „Woran werden denn Ihre Mitarbeiter erkennen, dass Sie eine gute Führungskraft sind?“
Stellt man sich ein Bild eines beschwerlichen Wanderweges vor, auf dem man sich befindet und man sich gerade etwas entmutigt fühlt, den Gipfel auch wirklich zu erreichen, so kann der lösungsorientierte Ansatz folgendermaßen unterstützen:

Würdigung der bisherigen Leistung (wertschätzendes Feedback)

Er lässt den Wanderer sich vorstellen, wie es sein wird, wenn er schon auf dem Gipfel wäre und das Panorama und das stolze Gefühl genießen könnte (Ziel- und Zukunftsfragen)

Überlegung, was wohl die anderen sagen, wenn er von seinem Erfolg erzählt (zirkuläre Fragen)

Einschätzung, wie weit er schon ist (Skalenfragen)

Hilfreiche Unterstützung, auf Erfolge bei ähnlichen Wanderungen zu schauen (erfolgreiche Ausnahme)

Sich die Ressourcen, die er noch hat, ins Gedächtnis zu rufen (Ressourcenfragen)

Unterteilung seines Weges in überschaubare Etappen, sodass der nächste Schritt getan werden kann (der nächste Schritt)

Weglenkung der Aufmerksamkeit von den Schmerzen zu anderen Dingen, um sein Ziel (leichter) erreichen zu können. (Defokussierung)

 

Die Lösungsphase sollte die Schlichtungsperson unter das Motto stellen:
„Es ist wichtiger, Fragen stellen zu können, als auf alles eine Antwort zu wissen“.
Es kann auch passieren, dass die Konfliktpartner nach der Annäherungsphase und einer erfolgreichen Anleitung zur Lösungsfindung lieber direkt miteinander sprechen möchten. Das sollte zugelassen werden, aber nicht ohne auf die damit einhergehende Rollenänderung der Schlichtungsperson hinzuweisen: ab nun ist Zurückhaltung angesagt und vor allem keine Einmischung bei der Lösungsfindung. Die Konfliktpartner sollen nun selber das zarte Pflänzchen weiter pflegen.
Das Schlichtungsgespräch sollte nicht beendet werden, ohne konkrete, weitere Schritte festgelegt zu haben – sowohl für die Lösungsfindung in dieser konkreten Situation, aber auch eventuell für die zukünftige Vermeiden des Wiederauftretens.

Professionelle Hilfe

Ab Stufe 4 der Eskalation empfiehlt Glasl Beratung bzw. Begleitung durch externe professionelle Berater oder Mediatoren. Das können verschiedene Ansätze der Konfliktbegleitung oder des Konfliktmanagements sein oder auch Varianten der modernen Mediation.

Auswahl von externen Begleitern

Im Folgenden sind Hilfestellungen für die Auswahl von externen Begleitern eines Konfliktes dargestellt. Vorab ist aber anzumerken, dass eines der wichtigsten Komponenten für eine erfolgreiche externe Begleitung, nämlich die „stimmige Chemie“ zwischen Konfliktparteien gegenüber den Externen, im vorhinein nahezu nicht garantiert werden kann. Außer natürlich man hat schon Erfahrung in der Zusammenarbeit oder kennt sich von anderen Anlässen. Selbst eine Empfehlung birgt keine 100%ige Garantie, denn was für den einen gepasst hat, muss nicht unbedingt für den anderen passen.
Grundsatz ist auf jeden Fall, dass beide Konfliktparteien zustimmen, überhaupt externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Dieses agreement kann schon schwierig sein, besonders wenn sie sich schon auf einer fortgeschrittenen Eskalationsstufe bewegen. Um eine solche Entscheidung zu begünstigen, macht es Sinn, eine Kontakt- oder Resonanzgruppe zu bilden, welche dann auch, bei positiver Entscheidung, den Kontakt der Konfliktparteien mit den Externen in geordneten Bahnen lenkt:

1. Jede Konfliktpartei entsendet autonom zwei ihrer Mitglieder in die Gruppe. ACHTUNG! Die Entsendung sollte per Delegation erfolgen, da der Entscheidungsvorgang hierfür sonst ev. zu einem „Konflikt über den Konflikt“ führt und behindernd wirkt.
2. Als Entsandte werden solche Personen gewählt, die schon Anzeichen einer Vermittlungsbereitschaft gezeigt haben und als solche anerkannt sind, unabhängig davon, ob sie inhaltlich extreme Standpunkte einnehmen oder nicht.
3. Die Resonanzgruppe ist kein Entscheidungsorgan, sondern dient nur zur Kommunikation und als Partner für die Externen.
4. Die Mitglieder der Kontaktgruppe ermöglichen den Externen den Zugang zu ihrer Konfliktpartei.
5. Offiziell abzugebende Informationen werden vor der Freigabe von den Kontaktgruppen mit den eigenen Parteien abgestimmt.
6. Die Kontaktgruppe überprüft mit den künftigen externen Begleitern deren Vorschläge, ob sie überhaupt durchführbar sind.
7. Die Kontaktgruppe bereitet das Abstimmungsverfahren vor, mit dem über den Auftrag an die Externen entschieden werden soll.
8. Die Kontaktgruppe hat eine „Ombudsmannfunktion“ und dient daher als Anlaufstelle für Beschwerden bezogen auf den Beratungsprozess.

Bevor es nun zu einem konkreten Auftrag für eine externe Beratung bzw. Begleitung kommt, sollte folgende Checkliste dabei helfen, alle wichtigen Punkte abzuklären, um Klarheit zu schaffen und Offenheit zu gewährleisten. Mögliche auftretende Störungen im Beratungsprozess sollten dadurch weitgehend verhindert werden, um auch hier einen möglichen Konflikt über die Konfliktlösung zu vermeiden.

1. Rollendefinition: sowohl die Rollen der Externen, als auch der Konfliktparteien sollen im Vorhinein festgelegt werden. Die zu übernehmenden Aktivitäten durch die Konfliktparteien werden beschrieben und die Externen legen darüber hinaus fest, welche Rollen bzw. Aktivitäten sie NICHT übernehmen werden.
2. Entwickeln von Spielregeln während des Beratungsprozesses
3. Bekanntgabe der ethischen Prinzipien der Externen und verbindliche Erklärung, diese auch einzuhalten.
4. Festlegung eines Beschwerdeverfahrens und eventuellen Sanktionen, falls die Externen gegen Spielregeln und/oder ethische Prinzipien verstoßen sollten.
5. Vorgehensplan in Etappen mit genau beschriebenen Meilensteinen, wann was erreicht werden soll (kann manchmal nur vage beschrieben werden).
6. Art der Bewertung der erreichten Zwischenergebnisse bzw. Entscheidungsverfahren über ein darauf aufbauendes Fortfahren der Beratung und ein eventuelles Ausstiegsszenario.

Mediation

Mediation ist einer der wichtigsten professionellen Konfliktlösungsbegleitungen. Sie ist eine gute Alternative, wenn die Selbsthilfe oder Nachbarschaftshilfe nicht mehr greift und man aber den Rechtsweg (noch) nicht beschreiten möchte.
Die Mediation unterliegt dem Prinzip des Empowerments. Das heißt, den Konfliktparteien werden keine Lösungsmöglichkeiten präsentiert, sondern sie werden zur Eigenverantwortung angeregt und bei der kooperativen Lösungsentwicklung unterstützt, um möglichst Win-Win-Situationen zu erzielen.
Sie setzt auf Gewaltfreiheit und Vernunft und ist in erster Linie dazu da, Kommunikationsbarrieren auszuräumen und den Weg für kreative Lösungsansätze frei zu machen.
Mediatoren sind Profis im Konfliktmanagement und methodisch darauf geschult, eine klare Sicht auf die Dinge zu bekommen und so eine gemeinsame Ausrichtung für beide Konfliktparteien zu ermöglichen.
Im Laufe der Mediation kann es immer wieder zu heftigen Emotionsausbrüchen kommen, die darauf hinweisen, dass man einen wichtigen, sensiblen Punkt getroffen hat. Mediatoren können mit diesen Emotionen umgehen und lenken diese Energien in richtige Bahnen.
Mediatoren sind durch einen Ehrencode verpflichtet, bestimmte Haltungen einzunehmen und zu leben:

• Sie müssen allparteilich sein, d.h. sich gleichermaßen in alle Konfliktparteien einzufühlen.
• Sie müssen überparteilich sein, d.h. die Interessen und Bedürfnisse der Stakeholder berücksichtigen.
• Sie müssen transparteilich sein, d.h. sie verschaffen sich gleichen Zugang zu allen Konfliktparteien, um eine Öffnung zu erwirken.
• Sie müssen unparteilich sein, d.h. sie verfolgen keinerlei Eigeninteressen mit der Lösung. Ihr einziges Ziel ist, die Mediation erfolgreich durchzuführen.
• Sie müssen neutral sein, d.h. sie garantieren unbedingte Gleichbehandlung der Konfliktparteien und dürfen keine Methoden anwenden, die eine Partei begünstigen oder benachteiligen würde.

Die folgende Tabelle zeigt anschaulich die verschiedenen Ausprägungen der Aktivitäten der Mediatoren und der Konfliktparteien:

|p7.5cm|p7.5cm| Die Mediatoren … & … und die Konfliktparteien …
… schlagen Verhaltensregeln bzw. –prinzipien vor & … akzeptieren und vereinbaren Verhaltensregeln / -prinzipien
… stellen Methoden für Kommunikation und Problemlösung zur Verfügung & … akzeptieren angebotene Methoden der Kommunikation und Problemlösung und führen sie aus
… steuern den Gesprächsverlauf & … geben den MediatorInnen die Autorität zur Steuerung des Verlaufs und respektieren deren Eingriffe
… haben Verantwortung für den Gesprächsverlauf, aber keine inhaltliche Ergebnisverantwortung & … haben Ergebnisverantwortung
… suggerieren keine inhaltlichen Problemlösungen & … suchen und finden selbst Lösungen für ihre Probleme
… signalisieren und reflektieren Störungen in der Kommunikation &… stellen sich den signalisierten Störungen und nehmen an der Reflektion aktiv teil
… fassen zusammen, zu welchen Themen bereits Konsens und zu welchen noch Differenzen bestehen &… überprüfen die Zusammenfassung der Konsens– und Differenzpunkte
… stehen beratend für Fragen zur Verfügung, die sich während der Umsetzung ergeben können &… setzen die vereinbarten Lösungen eigenständig um
… unterstützen den Gesprächsverlauf durch Visualisierungen &… überprüfen und korrigieren die Visualisierungen der MediatorInnen
… schlagen Formulierungen für die Schlussvereinbarung vor und berücksichtigen die Änderungsvorschläge der Konfliktpartner &… überprüfen und verbessern die Formulierungen für die Änderungsvorschläge und unterfertigen die gemeinsam gefundenen Ergebnisse

Weitere Techniken der professionellen Hilfe

Die Prozessberatung lenkt den Blick auf eingefahrene Muster, sei es im Verhalten oder in der Rollenverteilung und bietet so eine Möglichkeit zu deren Auflösung. Wenn tiefer eingreifende Ansätze von Nöten sind, weil viel Misstrauen, Angst und erschüttertes Vertrauen bearbeitet werden muss, nennt man die Prozessberatung „sozial-therapeutisch“.
Um die eigene Selbststeuerung zurück zu gewinnen, bietet sich die GRIT-Methode (Osgood 1966) an. Sie arbeitet mit einseitigen Beiträgen zum schrittweisen Abbau von Spannungen und wirkt hochgradig vertrauensbildend.
Rückblickend darf es nicht verwundern, dass die Kommunikation die Urquelle des Verständnissen zwischen Menschen, aber auch der Missverständnisse ist.
Rückblickend darf es nicht verwundern, wenn eine Studie besagt, dass 99 % der Flugzeugabstürze aufgrund von Kommunikationsschwierigkeiten passiert sind.
Rückblickend darf es nicht verwundert, dass auch wenn wir uns als Opfer sehen und reaktiv verhalten, es doch dann auch wir sind, die durch Verhaltensänderung proaktiv beträchtliche Wendungen zum Positiven bewirken können.
Zum Abschluss ist es ein Spruch von J.W. Goethe, der es auf den Punkt bringt:

„Behandle die Menschen so als wären sie, was sie sein sollten und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können.“

Zusammenfassung

Konflikte sind an der Tagesordnung. Man braucht nur die Zeitungen aufzuschlagen oder sich nur sein berufliches und privates Umfeld anzusehen – sie sind überall und beeinflussen unser Leben beträchtlich.
Was kann man tun, um Konflikte zu lösen bzw. noch besser, sie von vorne herein, zu vermeiden?
Auch hier ist der erste Schritt jener, sich Wissen über die Phänomene und Grundlagen über das Konfliktgeschehen anzueignen. Schon die unterschiedlichen Arten von Konflikten können zum besseren Verständnis beitragen. Es macht einen großen Unterschied, ob zum Beispiel Uneinigkeit über die zur erreichenden Ziele herrscht oder „nur“ über die Methodik, wodurch man zu einem grundsätzlich übereinstimmenden Ziel gelangt. Es macht weiters einen großen Unterschied, ob es um verschiedene grundlegende Werteinstellungen oder „nur“ um Bewertungen geht.
Die zweite wichtige Erkenntnis ist jene zu verstehen, welche Wirkung Konflikte haben können, hier auch wieder je nach Einstellung verschieden. Ist ein Gesprächspartner eher als konfliktscheu oder als streitlustig einzuschätzen? Nicht zu vergessen ist die Tatsache, dass Konflikte nicht immer negativ sein müssen, sondern auch manchmal wichtige Veränderungen einleiten können bzw. Altlasten aufbrechen und Platz für Neues schaffen können.
Wenn es um die Konfliktlösung geht, dann sind die Eskalationsstufen in einem Konfliktverlauf wesentlich, um die richtige Lösungsmethode finden zu können. Steht man eher am Anfang und man den Konflikt „im Griff“ ist es eventuell möglich, selbst einzugreifen und eine weitere Eskalation zu verhindern bzw. den Konflikt zu lösen. „Kippt“ aber die Situation und man sieht sich damit konfrontiert, dass man von dem Konflikt bereits eingenommen wurde, so steigt der Grad der persönlichen Hilflosigkeit und man sollte sich Hilfe von außen holen. Das kann durch Außenstehende passieren, die einfach durch ihren externen Status helfen können oder aber durch Professionisten, die speziell in Konfliktlösung ausgebildet sind und gezielt unterschiedliche Methoden einsetzen. Die Palette reicht vom moderierten Streitgespräch über Prozessberatung, Mediation bis zum Schiedsgericht.
Grundsätzlich sei nicht vergessen, dass, egal, ob es sich um ein privates Gespräch, eine Verhandlung oder um ein schwerwiegendes Konfliktgespräch handelt, die grundlegenden Kommunikationserheller immer helfend wirken und das Eingehen auf den Gesprächspartner zentral für eine fruchtbringende Gesprächsführung ist.

Literaturverzeichnis

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Internetquellen

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