IM537 - Digitale Transformation und Digitalisierung von Geschäftsprozessen - Reifegrade der digitalen Transformation

Reifegrade der digitalen Transformation

Die digitale Transformation als fortlaufender Prozess umfasst ein breites Spektrum an unterschiedlichen Themen, Handlungsfeldern und Aktivitäten. Unternehmen und Organisationen, die sich diesem Veränderungsprozess stellen, müssen sich strategisch an die neue Situation anpassen und damit ihre Strategie, Geschäftsmodell, Unternehmenskultur, Prozesse und Fähigkeiten überprüfen.

Damit diese zielgerichtet umgesetzt werden kann, ist es notwendig, die eigene Positionierung hinsichtlich Digitalisierung zu kennen und entsprechende Verbesserungspotenziale zu erkennen. Dies wird als Bestimmung der digitalen Reife bezeichnet und kann mittels Modelle abgebildet werden.

Das digitales Reifegradmodell (Digital Maturity Model) beschreibt in Dimensionen jene Fähigkeiten, welche in der digitalen Transformation eine besondere Rolle spielen.

Diese Fähigkeiten werden in weiter Folge in Reifekriterien unterteilt. Der Erfüllungsgrad dieser Kriterien wird mittels Fragebögen entweder durch Expert*innen im Rahmen von Interviews bestimmt, oder selbst durch die Unternehmen, mittels Ausfüllen von Fragebögen (Self Assessments), angegeben. Verschiedene Dienstleister wie z.B. namhafte Beratungsunternehmen ermöglichen den teilnehmenden Unternehmen eine Einordnung ihres ermittelten Reifegrades im Vergleich mit anderen Unternehmen derselben Branche und damit den direkten Mitbewerber*innen.

Ein Reifegradmodell gibt jedoch kein Schema, Handlungsanweisungen oder Regeln vor, wie Organisationen den Weg der digitalen Transformation beschreiten müssen.

Eine Reifegradmodell zeigt Verbesserungspotentiale auf, die im Mittelpunkt der Anstrengungen stehen sollten, die Bereitschaft und Fähigkeiten der Organisation hinsichtlich der Ausrichtung auf digitale Innovationen erhöhen soll.

Es existiert bereits eine Vielzahl an Modellen zur Ermittlung der digitalen Reife. Die Modelle unterscheiden sich hinsichtlich des Bereichs, für den die Bestimmung stattfinden soll (z.B. Gesamtes Unternehmen, Controlling, Produktion, Zahlungsverkehr usw.) und mitunter grundlegend in den ausgewählten Metriken.

Als Beispiele für Modelle hinsichtlich der digitalen Reife von Unternehmen beziehen, können - ohne Anspruch auf Vollständigkeit - 

• Digital Maturity Model (Universität St. Gallen, 2016)
• Digital Maturity (MIT, SMR und Deloitte, 2017)
• BCG’s Digital Acceleration Index (DAI)
• Digitalisierungsindex (Accenture, 2014)
• Digital Maturity Model (Capgemini Consulting, 2012)
• Model von Azhari et al (Digital Transformation Report, 2014)

genannt werden.

Dimensionen

Alle Modelle setzen sich aus verschiedenen und in der Anzahl unterschiedlichen Dimensionen zusammen, welche die relevanten Fähigkeiten für eine digitale Transformation wieder spiegeln.

Für jede dieser Dimensionen wird dann der individuelle Reifegrad ermittelt, analysiert, zusammengefasst und dann in unterschiedliche Reifestufen unterschieden (z.B. Anfänger - Fortgeschrittene - Experten, oder Unkenntnis - Konzepte vorhanden - digitale Transformation geplant - Entwicklung im Gange - Abgeschlossen usw.).

In den verschiedenen Modellen werden im Allgemeinen Dimensionen aus folgenden Bereichen herangezogen:

Dimension	Beschreibung
Vision und Strategie	Entwicklung einer Vision und eine darauf aufbauende Strategie für die digitale Zukunft des Unternehmens. Erarbeitung einer klaren Strategie für den Einsatz und die Nutzung digitalen Technologien innerhalb der Organisation. Erarbeitung einer Strategie für neue Geschäftsmodelle auf Basis digitaler Technologien. Verankerung und regelmäßige Überprüfung der Strategie in allen Bereichen der Organisation.
Führung (Leadership)	Unterstützung der digitalen Strategie durch das Management und sämtlichen Führungsebenen. Vermittlung der Bedeutung der Strategie für das Unternehmen durch Management und Führung. Unterstützung des Managements bei der Bereitstellung für den Veränderungsprozess benötigter Ressourcen. Unterstützung aller Führungsebenen bei der Bewältigung von Hindernissen und Widerständen während der Veränderungsprozesse
Steuerung (Governance)	Aufbau von Strukturen zur Steuerung der digitalen Transformation Entwicklung von Messkriterien und Kennzahlen für die Erfolgs- und Fortschrittsmessung Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten Erarbeitung von Richtlinien und Aufbau von Steuerungsgremien Kontrolle der Ausrichtung von Veränderungsprojekten an der Digitalstrategie
Unternehmens- und Organisationskultur (Culture)	Förderung von nötigen kulturellen Veränderungen für die digitale Transformation Befähigung und Unterstützung der Organisation für eine Stärkung der Veränderungsfähigkeit Berücksichtigung aller Ebenen bei digitalen Transformationsprojekten (Technik, Prozesse, Organisationstruktur, Geschäftsmodelle, Belegschaft usw.)
Mitarbeiter (People)	Aufbau von Fähigkeiten und digitaler Kompetenz innerhalb der Organisation Aufbau oder Weiterentwicklung eines Ausbildungsprogramms für Digitalisierung Förderung der Weiterbildung in digitalen Technologien und Weiterentwicklung digitaler Kompetenz Ausrichtung der Personalpolitik auf Digitalstrategie
Produkte und Dienstleistungen (Products)	Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen Entwicklung neuer digitaler Produkte und Dienstleistungen Miteinbeziehung der gesamten Wertschöpfungskette Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen hinsichtlich digitaler Nutzung und Bereitstellung Berücksichtigung von Nutzenversprechen, Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsvorteile
Prozesse (Processes, Operations)	Verknüpfung digitaler Technologien mit Geschäftsprozessen Einsatz digitaler Technologien bei der Integration (Zusammenspiel) von Wertschöpfungsprozessen Einsatz digitaler Technologien zur Einbindung von Partnern und Automatisierung von Partnerschnittstellen Einsatz digitaler Technologien zur Analyse und Optimierung von Wertschöpfungsprozessen und operativen Entscheidungen Einsatz digitaler Technologien zur Anpassung der Wertschöpfungsprozesse auf sich ändernde Kundenbedürfnisse
Kunden (Customer)	Nutzung sozialer Medien und Technologien zur Kundenkommunikation Einsatz digitaler Technologien zur Analyse von Kundenbedürfnissen und Nutzungsverhalten Nutzung digitaler Technologien für Vertrieb, Bereitstellung von Leistungen und Bezahlung Nutzung digitaler Technologien für Kommunikationskanäle für Produktunterstützung, Kundendienst und Support
Technologie (Technology)	Effiziente und effektive Nutzung von digitalen Technologien in Ausrichtung an die Digitalstrategie Aufbau und Nutzung digitaler Technologien unter Berücksichtigung und Nutzenbewertung von Trends Einsatz von digitalen Technologien am Arbeitsplatz Analyse und Umsetzung von Anforderungen hinsichtlich Datensicherheit und Datenschutz Rasche Überprüfung, Bewertung und Einsatz neuer Technologien mittels Protoypings

Reifegrade

Die einzelnen Dimensionen lassen sich hinsichtlich einer digitalen Reife jeweils separat betrachtet und bewerten.

Nach der gesonderten Bewertung jeder Dimension werden die Einzelbewertungen zu einem Gesamtergebnis zusammengefasst.

Die Bewertung kann mittels Fragebögen oder andere empirische Methoden erfolgen und die ermittelten Werte werden beispielsweise als Prozentangaben dargestellt.

Die ermittelten Werte werden dann mittels eines Bewertungsspiegels (Bewertungstabelle) einem Reifegrad zugewiesen. 

Erreicht ein Unternehmen in einer Dimension beispielsweise ein Resultat von 25%, fällt es in einen Reifegrad der Stufe Zwei von möglichen 5 erreichbaren Reifegraden.

Ein so ermittelter, niedriger Reifegrad zeigt mögliches Verbesserungspotential hinsichtlich einer digitalen Transformation auf.

Reifegrade werden in mehreren Stufen angegeben und unterscheiden sich von Model zu Model.

Beispielsweise kommen im Digital Maturity Model von Deloitte 3 Stufen („Higher Maturity“ – „Medium Maturity“ – „Lower Maturity“) zum Einsatz, während der Digital Acceleration Index von BCG 4 Reifegrade (von „Digital Starter“ über „Digital Literate“ und „Digital Performer“ bis „Digital Leader“ vorsieht) und im Digitalisierungsindex von Accenture 4 Stufen („minimale Digitalisierung“ – „geringe Digitalisierung“ – „teilweise digitalisiert“ – „stark digitalisiert“) angewandt werden.

Das Modell von Azhari sieht fünf Stufen

1. Unbewusst - Unkenntnis zum Thema
2. Konzeptionell - Konzepte und Gedanken existieren
3. Definiert - digitale Transformation geplant
4. Integriert - digitale Entwicklung im Gange
5. Transformiert - Transformation abgeschlossen

vor, nach denen sich Organisationen bewerten und einordnen können.

Abbildung Dimensionen und Reifegrade nach Model von Azhari et al.

Bei der ersten Stufe „Unbewusst“ gibt es weder Strategie für die digitale Transformation, noch sind digitale Kompetenzen in der Organisation vorhanden. Es fehlt auch an Bewusstsein für die Notwendigkeit der digitalen Transformation. Unternehmen dieses Reifegrades bieten noch keine digitalen Produkte oder Dienstleistungen an.

Unternehmen der Stufe "Konzeptionell" bieten bereits wenige, digitale Produkte haben, aber noch keine digitale Strategie, sondern nur Konzepte oder Ideen zur digitalen Transformation.

Der Reifegrad "Definiert" beschreibt Organisationen, die bereits Erfahrungen aus Pilotprojekten gewinnen konnten und als Basis für die Entwicklung von Teilstrategien zur Digitalisierung heranziehen. Innerhalb der Organisation breitet sich bereits eine Kultur des digitalen Denkens aus. Die Wirtschaftlichkeit der Teilstrategien und die Ergebnisse der Pilotimplementierungen werden bewertet und bilden die Grundlage für die Entwicklung einer digitalen Gesamtstrategie herangezogen.

Wenn eine klare Strategie für die digitale Transformation entwickelt ist und die Umsetzung der Strategie beginnt, wird das Unternehmen in den vierten Reifegrad "Integriert“ eingeordnet.

Erst wenn die Digitalstrategie über alle Geschäftsprozesse, Produkte und Bereiche hinweg umgesetzt ist und damit digitale Technologien in der Organisation, in den Wertschöpfungsprozessen und in Geschäftsmodellen fest verankert sind, kann das Unternehmen als „Transformiert“ eingestuft werden.