Kundenbeziehungsmanagement - Marktforschung

Marktforschung

Das letzte Kapitel führt uns in die Marktforschung. Sie ist zwar nicht direkter Teil des KBM, aber indirekter, denn auf ihr können ganze Strategien aufgesetzt werden. Vorausgesetzt, sie ist gut gemacht.

In diesem Kapitel sehen wir uns die Grundlagen der Methodik an. Das Ziel besteht nicht darin, dass Sie schon morgen eine gute Marktforschung durchführen können, sondern dass Sie eine gute von einer schlechten unterscheiden können, falls Sie in die Situation kommen, an einer Entscheidung darüber beteiligt zu sein.

Beginnen wir mit einem Beispiel, einem Telefonanruf:

"Guten Morgen, Firma XY. Wer mocht denn bei eich den Einkauf von Büromaterial?"

„Ich. Ich bin ein Einzelunternehmen."

„Gut, dann bedanke ich mich für das Gespräch." Tut - Tut...

War das nun ein Versuch der Geschäftsanbahnung? Oder – wie ein Freund von mir vermutete – versteckte Marktforschung?

Bleiben wir bei dem Thema und sehen wir uns die Grundstruktur der Marktanalyse etwas näher an:

Wofür Marktforschung?

Sie ist ein eher ungeliebtes Thema, weil...

...sie kostet Geld;

...es ist vorher nie klar, ob man die Ergebnisse nachher brauchen kann;

...sie kostet Zeit;

...sie könnte etwas aufdecken, was man besser nicht wissen möchte.

Daher wird Marktforschung ganz gerne ausgelassen und man sagt sich „Das schaffen wir auch ohne. Schließlich sind wir selbst im Markt und kennen ihn gut.“

Manchmal stimmt das auch, vielfach aber lügen sich diese Unternehmen in die eigene Tasche, die dann – welch Wunder – irgendwann auch leer ist.

Noch schlimmer ist es jedoch, wenn Marktforschung als Alibi verwendet wird. Das kann man als Marktforscher daran erkennen, dass den Auftraggebern nichts am Ergebnis liegt und der Endbericht oder die Präsentation sofort in der Schublade verschwinden. Manchmal – sehr selten – tauchen sie dann wieder auf, wenn sich die Geschäftsführung ändert.

Das Problem liegt vor allem daran, dass Firmen ein Selbstbild haben, dass sie sich nicht gerne stören lassen – weder von irgendwelchen Marktforschern noch von den Kunden.

Und genau da treffen wir auf den Kern der Sache, so wie schon ganz am Anfang dieses Skriptums, als es um CRM-Systeme ging, an die das Kundenbeziehungsmanagement ausgelagert wird. Da wie dort kapselt man es in eine Abteilung ein und verpasst ihm einen Leiter/eine Leiterin, der/die bei Missfallen ausgetauscht werden kann. (Eine ähnliche Baustelle wäre übrigens CSR, da passiert das auch).

Eine sehr beliebte Methode ist auch die Budgetknappheit. Wenn man der entsprechenden Abteilung, von der man will, dass sie stillhält, nur ein winziges Budget gibt, so kann sie keine störenden Aktionen setzen.

Eine weitere, äußerst beliebte Variante besteht darin, ungeeignete Methoden zu verwenden. Wer die Motive der KundInnen erforscht und dafür Kreuzerl-Fragebogen verwendet, will nichts herausfinden, sondern eine Alibi-Aktion setzen. Gerne werden diese Unternehmen auch von den dazu passenden Marktforschungsinstituten unterstützt, denn eine quantitative Forschung zu machen ist wesentlich billiger und vor allem viel einfacher. Das Ergebnis sind ein paar Slides mit Tortengraphiken, Balkendiagrammen und vielen Zahlen, deren Interpretation recht beliebig ist. Der neueste Trend ist die Online-Marktforschung. Sie arbeitet fast ausschließlich quantitativ und kann daher nur bereits bekannte Motive auf ihre zahlenmäßige Verteilung untersuchen.

Ist es die Angst vor den KundInnen, die all das auslöst? Sie können das Selbstbild natürlich am nachhaltigsten stören, etwa durch Kaufverweigerung. Das ist ihre größte Macht. Daher muss ihnen auch unsere ungeteilte Aufmerksamkeit gelten. Oder soll ich besser sagen: „müsste“?

Selbstverständlich gibt es genügend Unternehmen, die an ernsthafter Marktforschung interessiert sind und die Ergebnisse gerne und gut weiterverwerten. Sie haben verstanden, dass sie Dienstleister sind, auch wenn sie größere und teurere Autos fahren als ihre Kunden.

In der Realität bleibt es leider oft nur ein Traum, den KonsumentInnen träumen. Hier wäre ein solcher Traum als Beispiel:

Mir träumte, dass der Chef der Telekom-Firma eine Pressekonferenz gibt, bei der er folgendes berichtet:

"Im Zuge der Umstrukturierung standen wir vor der Frage, ob wir auch unser Marketing ändern müssen. Es stand etwa zur Debatte, den Namen "A1" in etwas Neues umzuändern, oder auch nur das Logo leicht zu verändern und aus dem alten A1 quasi ein neues A1 zu machen. Aber dann fiel uns auf, dass das erstens jede Menge Geld kosten würde und zweitens den Kunden herzlich egal wäre. Die würden den Unterschied vom alten zum neuen A1 nicht einmal bemerken, sie wollen Leistung und Service. Das wissen wir, weil wir das erste Mal etwas gemacht haben, was sonst total unüblich ist: Wir haben unsere Kunden gefragt! Sie haben gesagt: "Das ist uns wurscht".

Bisher haben wir uns das entweder gar nicht getraut oder Alibi-Umfragen gemacht. Diesmal haben wir ihnen wirklich zugehört und ihre Meinung ernst genommen. Das war intern gar nicht so einfach durchzusetzen, aber auch bei uns gibt es eine Gruppe junger MitarbeiterInnen, die sehr engagiert und mutig sind und bereit, neue Wege zu gehen.

Also haben wir beschlossen, gar nichts zu ändern und das Geld zu sparen. Das hat uns auch jede Menge Umstellung erspart: den Austausch aller Logos in ganz Österreich, den Austausch aller Drucksorten, die Umprogrammierung der Websites etc. Das wäre in die Millionen gegangen und niemand hätte was davon gehabt, außer der Werbeagentur.

Zudem wurde uns das erste Mal so richtig bewusst, dass wir auch eine gewisse Verantwortung der Umwelt gegenüber haben. Tonnen Papier, Farbe, Energie - all das haben wir gespart. Das ist auch Ausdruck unseres neuen Selbstverständnisses, das wir hier das erste Mal in die Tat umsetzen: nicht nur uns selbst beweihräuchern, sondern an das Außen denken, an die Umwelt, an die Kunden, an die Welt.

Ich freue mich, dass wir nicht den falschen Weg gegangen sind und bin stolz auf uns."

Schade, dass das nur ein Traum war. Selbstverständlich steckt hier mein sehr subjektiver Wunsch nach einer ganz bestimmten Marketingphilosophie (nachhaltig, umweltbewusst etc.) dahinter, aber auch die Idee, dass ein großes Unternehmen tatsächlich auf Kundenbedürfnisse eingeht.

Vielleicht tut die Telekom das ohnehin und ich tue ihr Unrecht? Was in jedem Fall Thema bleibt, ist die Frage nach der richtigen (im Sinne von zeitgemäßen, brauchbaren) Marktforschung.

Ein wenig Theorie schadet an dieser Stelle nicht:

Marktanalyse

Die Marktanalyse ist Teilgebiet des Marketings und wird meist als Synonym für Marktforschung (im weitesten Sinne) und Marktinformationsbeschaffung verwendet. Die Marktanalyse ist der grundlegende Baustein, um anschließend strategische und operative Ziele für Marketingaktionen zu definieren.

Die Marktanalyse ist im Gegensatz zur Marktbeobachtung nur eine punktuelle Darstellung der Marktsituation, weshalb man auch von einer Zeitpunktbetrachtung spricht. Hierbei werden nur die Daten erhoben, die gerade aktuell sind und so für Entscheidungen herangezogen werden können. Die Marktbeobachtung geht hier um einiges weiter und liefert umfassendere Informationen. Allerdings ist sie auch langwieriger bei der Erstellung, da sie einen Zeitraum betrachtet.

Zur Marktanalyse können entweder interne Daten (z.B. Verkaufszahlen, Produktionskosten) oder externe Daten (z. B. makroökonomische Trends) verwendet werden.

Zur Marktanalyse gehören insbesondere:

• Marktvolumen und Marktentwicklung (Wachsen, Stagnieren, Schrumpfen)
• Marktstrukturierung nach Teilmärkten
• Nach Regionen / Ländern (Produktgruppen, Kundentypen wie ABC-Kunden, Vertriebskanälen)
• Konkurrenzanalyse bzw. Wettbewerbsanalyse (auch Benchmark genannt)
• Potenzielle Substitutionsprodukte
• Produktlebenszyklusanalyse

Eine bekannte Methode zur Marktanalyse ist die so genannte „Portfolioanalyse“. Dabei werden beispielsweise der Marktanteil und das Wachstumspotenzial von verschiedenen Produkten oder Produktgruppen in einem Koordinatensystem jeweils auf die x- und y-Achse aufgetragen und so verglichen.

Die Marktanalyse wird zusammen mit der Marktbeobachtung dazu verwendet, um eine Marktprognose (Vorhersage) zu erstellen.

Marktbeobachtung

Die Marktbeobachtung ist ebenso wie die Marktanalyse ein Mittel der Marktforschung. Die Marktbeobachtung arbeitet langfristiger als die Marktanalyse. Ziel ist es, aktuelle und umfangreiche Informationen über den betreffenden Markt zu erhalten.

Bei der Marktbeobachtung geht es z.B. darum, die Marktform auf Anbieter- sowie auf Käuferseite zu erforschen.

Die Marktbeobachtung wird zusammen mit der Marktanalyse zur Erstellung einer Marktprognose (Vorhersage) verwendet.

Marktforschung

Unter Marktforschung wird je nach Blickwinkel verstanden:

• die systematische Beschaffung, Verarbeitung und Analyse von marktrelevanten Informationen und Tatbeständen der Gegenwart im Hinblick auf die Beantwortung von Marketingfragen oder
• der komplette Prozess der Lösung marktbezogener betriebswirtschaftlicher Probleme (wobei mit „Markt“ meist ein „Absatzmarkt“ gemeint ist, während das „Handelsmarketing“ treffender vier Märkte als Analyseobjekte zugrunde legt) durch Analyse von Informationen über den entsprechenden Markt oder
• ein kontinuierlicher, systematischer, auf wissenschaftlichen Methoden basierender und objektiver Prozess, der das Marktgeschehen sowie das Unternehmensumfeld beobachtet, um Informationen zu gewinnen und zu analysieren. Dies erfolgt zum Zwecke der Findung oder Absicherung von Marketing-Entscheidungen.

Die Marktforschung ist eines der wichtigsten Werkzeuge des Marketing, sie liefert aber auch Entscheidungshilfen für andere Unternehmensbereiche wie zum Beispiel das Controlling, Vertrieb und Business Intelligence.

Die beiden methodischen Ansätze: qualitativ und quantitativ

Die qualitative Forschung bedient sich qualitativer Daten. Qualitative Daten stellen eine wissenschaftliche Beschreibung (verbalisierte, verschriftete Daten und Texte) eines sozialen Gegenstandes dar und sollten in sich sinnhaft sein. Mittels qualitativer Methoden (meist: Interviews oder auch qualitative Fragebögen) werden diese Daten erhoben und analysiert. Hierbei wird von einer meist kleinen Stichprobe ausgegangen, die aus einem theoretischen Sample (im Gegensatz zum repräsentativen Sample) gezogen wird. Es soll jedoch stärker in die Tiefe gegangen werden, indem bspw. interviewte Personen ausführlicher zu Wort kommen. Forschungsziele qualitativer Sozialforschung sind:

• Beschreibung empirischer Sachverhalte und sozialer Prozesse
• Aufstellung von Typologien/Klassifikation
• Gewinnung von Hypothesen am empirischen Material
• Prüfung von Forschungshypothesen.

Hier kristallisieren sich 7 zentrale Prinzipien heraus:

• Offenheit der Forscher gegenüber Untersuchungspersonen, Untersuchungssituation und Untersuchungsmethoden; Offenheit der Methoden, um komplexe Gegenstände und das soziale Phänomen in seiner Ganzheit und in seinem natürlichen Kontext zu erfassen.
• Kommunikation: Forschung als Kommunikation, da empirische Forschung in Zusammenhang zu Interaktion zwischen Forscher und Untersuchungsgegenstand steht.
• Prozesscharakter: Qualitative Forschung kann in ihrem Ablauf verändert werden.
• Reflexivität von Forschung und Gegenstand: Möglichkeit des Reagierens auf unerwartete Situationen während des Forschungsablaufs.
• Explikation: einzelne Forschungsschritte müssen expliziert werden, um Nachvollziehbarkeit zu gewähren.
• Flexibilität: im gesamten Forschungsablauf kann flexibel auf Situation und Relation zwischen Forscher und Untersuchungsgegenstand reagiert werden und an veränderte Bedingungen angepasst werden.
• Verbale, möglichst detaillierte, ganzheitliche sowie umfassende Beschreibung des Untersuchungsgegenstands (Vgl. Lamnek, 2005, S. 26).

Vorteile qualitativer Methoden:

• offene Textfragen
• flexible Anwendung der Methode
• die Offenheit ermöglicht es, neue Sachverhalte zu entdecken
• wahre und vollständige Informationen über die subjektive Sicht der Gesprächspartner
• komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge können gut erfasst werden
• inhaltliche Validität durch nicht prädeterminierte Vorgehensweisen

Nachteile:

• Subjektivität der Daten
• Subjektive Analyseergebnisse und Interpretationen
• Auswertung sehr zeitaufwendig
• kostenintensiver als Quantitative Methoden
• bei unspezifischen Fragen und zuwenig Vorarbeit kommt oft nur das heraus, was zu erwarten war

Quantitative Forschungsmethoden

Hinsichtlich der Definition von quantitativer Forschung besteht in der Literatur Einigkeit. „Quantitative Methoden beruhen auf einer Interpretation sozialer Sachverhalte, die in der Beschreibung der Sachverhalte durch Zahlen resultiert“ (Gläser / Laudel, 2009, S. 27). Die Wirklichkeit wird dabei auf Zahlen reduziert, die auf einer breiten Basis gesammelt werden. Die „Quantitative Forschung“ liefert demnach Erkenntnisse auf breiter Basis, wohingegen die „Qualitative Forschung“ tiefe Einsichten liefert (Vgl. Gläser / Laudel, 2009, S. 27).

Vorteile:

• exakt quantifizierbare Ergebnisse
• statistische Auswertung leicht möglich
• anwendbar bei großen Stichproben
• hohe Validität durch große Stichprobe
• geringere Kosten als bei qualitativen Methoden
• bessere Vergleichbarkeit der Ergebnisse

Nachteile:

• keine Flexibilität während der Untersuchung
• stellt sich zu wenig auf die Befragten ein – alle beantworten die gleichen Fragen
• bei standardisierten Befragungen erhält man keine Verbesserungsvorschläge (Integration offener Fragen manchmal notwendig)

Die mehrdimensionale Ursachenforschung

Greifen wir eine Methode heraus, die uns die Notwendigkeit guter Kundenbeziehung deutlich zeigt. Sie wurde in den 1980er Jahren entwickelt und ist bis heute in drei Bereichen in Verwendung:

1.) Produktanalyse

Manchmal kosten Flops viel Geld: Man entwickelt ein Produkt und es verkauft sich nicht. Warum? Weil die Menschen es nicht wollen, weil es an ihren Bedürfnissen vorbeigeht und auch eine gute Werbeagentur nicht helfen kann.

Vielleicht sollte man die Kunden ja vorher fragen, was sie denn so wollen? Oft wissen die das aber selbst nicht.

Daher gibt es die Qualitative Motivforschung. Mittels Tiefeninterviews (ein Gespräch, bei dem ich von meinem Gegenüber etwas erfahre, was ihm/ihr selbst noch nicht bewusst ist) und interdisziplinärer/transdisziplinärer Auswertung gelingt es, die Motivstrukturen der Kunden so zu erfassen, dass Flops in Zukunft vermieden werden können.

2.) Blitzlicht

Irgendwas ist faul im Staate Dänemark. Was denkt die Basis? Was wollen meine MitarbeiterInnen wirklich? Folgen sie mir bei meinen Visionen, meinen Entscheidungen, meiner Linie?

Auch hier bietet sich an, die Motivstrukturen der MitarbeiterInnen zu erforschen. Das Ergebnis ist ein Diagnosegutachten, das als exzellente Basis für weitere Schritte dient. Danach ist klar, welche Trainings die Leute tatsächlich brauchen, über was man im nächsten Workshop reden sollte, damit sich etwas zum Positiven verändert, und welches Bild vom Chef die MitarbeiterInnen wirklich haben.

Das „Blitzlicht” ist eine Momentaufnahme, die ideale Grundlage für z. B. eine Leitbildentwicklung – schnell, kostengünstig und je nach Anforderung mittels qualitativer Fragebögen oder Tiefeninterviews durchführbar.

3.) Imageanalyse

Wie und was denken relevante Gruppen über mich und mein Unternehmen?

Hier geht es um die Analyse sozialer Gruppen, bis hin zu einer Gesamtgesellschaft. Qualitative Motivforschung bringt erstaunliche Ergebnisse, die oft zum Augenöffner werden. Wer sein Image verbessern will, sollte zuerst wissen, wie es genau aussieht.

Allgemeine Erläuterungen

Für viele von uns ist es heute nicht mehr möglich, ein Produkt zu erzeugen, das sich "von selbst" verkauft. Immer mehr müssen die Wünsche, Bedürfnisse und Einstellungen des Käufers schon bei der Produktgestaltung berücksichtigt werden, jedenfalls aber beim Marketing und beim Verkauf - sei es eine Versicherung, ein Auto oder ein Buch. Schon lange beschäftigt daher die Verantwortlichen die Frage: Welches sind die Ursachen oder die Gründe für das Handeln des Menschen, denn auch der Kauf ist ein Handeln.

Mit den rationalen Motiven (Brauchbarkeit, Zweckmäßigkeit, Preiswürdigkeit etc.) haben sich Verkäufer vermutlich immer schon beschäftigt. Ernest Dichter gelang das erste Mal der Zugang zu den unbewussten Anteilen der "Motive" eines Kaufes. Seitdem wurde die Motivforschung qualitativ und quantitativ stark ausgebaut und viele (wenn auch lange noch nicht alle) Produkte sind auf die Motive, die zu ihrem Kauf führen, untersucht worden. Auch die Motivforschung scheint aber nur einen gewissen Teil der Bedeutung eines Produktes offenzulegen. Die sehr wichtigen und von der Psychoanalyse aufzuklärenden Motive werden oft durch andere Dimensionen der Bedeutung eines Produktes verstärkt, abgeschwächt oder überdeckt.

Will man genauere Informationen über die Bedeutung eines Produktes oder einer Dienstleistung, dann sind wie bei einem Mosaik eine Reihe von Faktoren gleichsam zusammenzusetzen: welcher dieser Faktoren in der jeweiligen Situation überwiegt, davon hängt der Verkaufserfolg des Produktes ab.

In Folge werden einige dieser Faktoren, die in der mehrdimensionalen Ursachenforschung eine Rolle spielen, erklärt und zugleich werden einige Möglichkeiten der praktischen Anwendung dargestellt:

Die Forschungsfaktoren

Die Faktoren zeigen die Reichhaltigkeit der Ansätze, die notwendig sind, um die Phänomene zu erklären, die im Material zu finden sind.

1. Psychoanalytischer Aspekt

Man konnte z.B. für ein Sparkasseninstitut herausfinden, warum die Kunden zwar Geld sparten, aber dort keinen Kredit wollten. Die Ursache waren Schuldgefühle, die mit dem Kreditnehmen verbunden waren. Diese Schuldgefühle wurden durch die Abwicklung der Kreditnahme sehr gefördert. Die Empfehlung war, als neues Produkt dem Kunden aufgrund eines angesparten Betrages das "Recht" auf einen Kredit einzuräumen (Sparkredit) und die Kreditnahmeabwicklung zu entmoralisieren. Dies führte zu einer Zunahme des Kreditgeschäftes.

2. Kulturelle Vorurteile

Es konnte aufgeklärt werden, warum der Griller schwer an Hausfrauen, die als Zielgruppe angesehen waren, verkäuflich war: Grillen ist oft eine Sache der Männer, die Frauen fühlen sich durch diese, ihrer Meinung nach primitive Form der Fleischzubereitung, eher in Konkurrenz.

3. Religiöse Traditionen

Es war möglich herausfinden, dass viele Versicherungsnehmer sich deshalb versichern lassen, weil sie Angst vor einem Unglück haben, mit Hilfe einer Versicherung diese Angst aber leichter verdrängen können. Damit treten die Versicherungsgesellschaften aber die Nachfolge der alten Opferpriester an, die empfahlen, einen Teil des Gutes zu opfern, um den Rest zu sichern. Damit konnte außerdem eine Reihe innerbetrieblicher Konflikte verständlich gemacht werden.

4. Historische Entwicklungen

Mit Hilfe der MDU konnte man aufklären, warum so wenig Frauen als Beamte im Innenministerium der BRD arbeiten. Beamte werden nicht nur für Leistung, sondern (laut Gesetz) auch für Verfügbarkeit entlohnt. Dies wird von Frauen weniger, von Müttern fast gar nicht akzeptiert.

5. Zeitströmungen im Weltbild, das sich wandelt

Es war möglich darzustellen, dass die Strömung gegen die Technik, die sich abzeichnet, jenen Automobilfirmen Käufer entfremdet, die nach wie vor mit der technischen Überlegenheit ihres Produktes werben. Hat man eine Zeitlang von der Technik die Lösung vieler Probleme erwartet (auch solcher, die nicht durch sie lösbar waren), so gibt man heute der Technik auch schuld an der Ungelöstheit vieler Probleme (auch solcher, an denen gar nicht die Technik schuld ist).

6. Stammesgeschichtliches Erbe

z.B. spielen Territorialverhalten oder Gesetzmäßigkeiten der Vitalfunktionen bei Nahrungsmitteln oder bei der Körperpflege eine große Rolle.

7. Soziologische Komponenten

z.B. ergab sich im Rahmen einer Bildungsforschung, dass die Interessen der Vorgesetzten oder Ausbildungsverantwortlichen, die ihre Mitarbeiter auf Kurse schicken, mit denjenigen, die solche Kurse besuchen, nicht immer übereinstimmen. Die genaue Kenntnis dieser Differenz kann erhebliche Vorteile für die Marketingstrategie einer Institution, die Kurse anbietet, bringen.

8. Weitere Aspekte

Daneben spielen, je nach Projekt, auch noch wirtschaftliche, biologische, medizinische etc. Aspekte eine Rolle.

Das Problem dabei ist, dass die Erforschung dieser Faktoren jeweils einer anderen Wissenschaft obliegt und dennoch alle Faktoren ineinandergreifen, da der Mensch ja als Einheit handelt. Man darf daher nicht einer Wissenschaft allein (etwa der Psychologie oder der Soziologie) die Erforschung der Produktbedeutung überlassen.

Zu diesem Zweck wurde eine Methode entwickelt, die diesem mehrdimensionalen Problem gerecht werden soll; die Koordination verschiedener Aspekte eines Produktes durch erstklassige Wissenschaftler und Fachleute auf dem jeweiligen Gebiet mit Hilfe gruppendynamischer Teamarbeit. Je nach Problem wird dieses Team unterschiedlich zusammengesetzt.

Der Erfolg eines Produktes hängt mit seiner Akzeptanz zusammen und daher auch damit, welche positiven oder negativen Emotionen es beim Menschen hervorruft. Durch die Erforschung der Produktbedeutung für das Handeln der Menschen wird die Anzahl der bekannten Faktoren erhöht. Da die Interviewer und die Interpreten nicht so am Produkt hängen wie die Auftraggeber, werden positive und negative Faktoren in gleicher Weise untersucht. Die Erhöhung der bekannten Dimensionen ergibt nun eine Art Röntgenbild des Produktes. Man sieht, welche Faktoren für welche Käufer, Konsumenten, Benützer wie und warum wichtig sind. Man sieht auch, welche Widerstände es gegen das Produkt oder die Art des Vertriebes oder die Verpackung oder die Werbung existieren. Die Auftraggeber können sich dann an die Arbeit machen, die einzelnen, jetzt bekannten Faktoren zu diskutieren und zu bearbeiten.

Dabei hat sich herausgestellt, dass die Arbeit an den negativen Faktoren, die Beseitigung oder Reduktion der Widerstände wesentlich rascher einen Erfolg bringt als die Installation neuer positiver Faktoren. Gerade im Bereich der negativen Faktoren liegt aber oft der blinde Fleck des Managements.

Ohne ein solches Röntgenbild ist das Management auf Vermutungen angewiesen. Man kennt nur einen Teil der Faktoren, wobei bestimmte Faktoren von einzelnen Mitarbeitern für wichtiger angesehen werden als andere. Andere Mitarbeiter haben wieder andere Präferenzen (im konkreten Fall der Wiener Industrie haben die verschiedenen Interessenvertretungen verschiedene Ansichten und auch innerhalb der jeweiligen einzelnen Interessenvertretung sind die Ansichten über die verschiedensten Bereiche der Wiener Industrie nicht einheitlich bzw. gar nicht hinreichend bekannt). Dies erklärt sich vor allem daraus, dass die Widersprüche des “Marktes” bei guten Unternehmen ihre Repräsentanten innerhalb des Unternehmens haben. Viele Konflikte im Unternehmen werden sozusagen im Interesse der Kunden ausgetragen.

Auf welchen der Faktoren schließlich ein Marketingkonzept aufgebaut wird, hängt traditionellerweise, d. h. ohne genaue Kenntnis der einzelnen Faktoren der Produktbedeutung, auch oft vom Resultat eines Machtkampfes in der Firma ab und nicht nur von den Bedürfnissen des Marktes. Hier reagiert jede Organisation wie ein Mensch, der etwas wissen möchte (oder wissen muss), es aber nicht weiß: er verwendet als letzte Informationsquelle, die ihn nie im Stich lässt, seine Phantasie. Dass dabei die Interessen z.B. von Abteilungen sowie die Machtverhältnisse, die eine Rolle spielen, liegt auf der Hand. Gerade die ungenügende Kenntnis der Faktoren leistet solchen Machtkämpfen Vorschub. Nicht selten werden durch die Aufklärung der Produktbedeutung auch die eigentlichen Hintergründe von hausinternen Konflikten sichtbar.

Mit Hilfe eines solchen "Röntgenbildes eines Produktes" ist es auch leichter, ein Briefing für eine Werbekampagne zu veranstalten oder Vorschläge für eine solche Kampagne auf ihre mögliche Wirkung im vornhinein zu beurteilen. Man tappt jedenfalls weniger im Dunkeln als ohne Informationen durch eine entsprechend passende Forschungsmethode.

Bei einem Großteil der bisherigen Forschungen hat die philosophische Theorie des Produktes auch dazu geführt, dass die traditionelle Logik relativiert werden musste. Speziell der Umgang mit Widersprüchen, wie er in der Wissenschaft aber auch in Hierarchien üblich ist, reicht nicht aus, um Produktwidersprüche und die daraus resultierenden Konflikte zu verstehen und zu beeinflussen.

So besagt etwa einer der Grundsätze unseres Denkens (das 2. logische Axiom), dass von zwei einander widersprechenden Aussagen mindestens eine falsch sein muss. Aristoteles hat diese Regel aufgestellt und für das europäische Denken damit festgelegt, dass nicht etwas wahr sein kann und das Gegenteil davon auch wahr sein kann. Auf diesem Grundprinzip beruht heute die Naturwissenschaft und - leider - auch die meisten anderen Wissenschaften.

So erfolgreich dieses Prinzip vom zu vermeidenden Widerspruch aber in den Naturwissenschaften und natürlich auch in der Technik ist, so sehr verhindert es tiefere Erkenntnisse im Bereich zwischenmenschlicher Kommunikation. Emotionen z. B. folgen überhaupt nicht den Prinzipien der Logik. Produkte (Geld, Auto, Reisen, Eis, Telefon usw.), die eine emotionale Bedeutung haben (und die haben fast alle), sind daher nur zu einem geringen Teil verständlich, wenn man die Regeln unserer Logik anwendet.

In der mehrdimensionalen Ursachenforschung mussten daher bei unseren bisherigen Produktforschungen diese Axiome der Aristotelischen Logik verbessert und neue Prinzipien gefunden werden. Dabei wurden neben Eigenentwicklungen auch Anleihen bei anderen Kulturen gemacht. So hat etwa der zur selben Zeit wie Aristoteles in China lebende Laotse das 2. Axiom der Logik ganz anders formuliert. Er ist der Ansicht, so lange man nur eine Seite eines Widerspruchs besitzt, verfügt man nur über die halbe Wahrheit. Nur wer beide Seiten eines Gegensatzes berücksichtigt, hat die volle Wahrheit.

Mit dieser Logik eröffneten sich für unsere Forschungen eine Reihe überraschender Einsichten und praktikabler Anwendungsmöglichkeiten. Man konnte plötzlich verstehen, wieso etwa ein Autofahrer gleichzeitig für und gegen ein Tempolimit sein konnte, wieso Geld gleichzeitig intimer Besitz und anonymes Zahlungsmittel sein konnte, wieso man in Hierarchien gleichzeitig unter einem Chef leiden und sich trotzdem bei ihm sicher fühlen kann usw.

Beim Auftreten solch grundlegender Widersprüche (Aporien) kann es daher nicht Aufgabe des Managements sein, diese Widersprüche zu eliminieren (wie es die Logik verlangt), sondern eher sie zu organisieren und beide Seiten – die ja recht haben – in eine sinnvolle Balance zu bringen.

Diese Balance gelingt aber nur, wenn man die Widersprüche – und zwar beide Seiten – kennt. Nach unseren Erfahrungen wird in Organisationen häufig eine der beiden Seiten verdrängt. Sie existiert dann nur mehr im Untergrund oder inoffiziell, wird geduldet und geht nur mit "schlechtem Gewissen" in Managemententscheidungen ein (z. B. "logisch" wäre es, Kompetenzen eindeutig aufzuteilen, in der Praxis aber übernimmt man, wenn es nötig ist, auch Arbeiten vom Kollegen, "logisch" ist es, ein Pouvoir einzuhalten, wenn man ein Geschäft machen will, muss man es aber manchmal überschreiten usw).

Die Durchführung

1. Analysegespräche

Mit einem ausgesuchten Personenkreis werden Gespräche über das Thema geführt und auf Tonband aufgenommen. Da das zu erforschende Problem meist einige im Unbewussten liegende Komponenten hat, ist eine lange Schulung für diese Analysegespräche notwendig. Besonderer Wert wird vom Interviewer dabei auf Erlebnisse und Emotionen gelegt, die im Zusammenhang mit der zu erforschenden Problematik stehen. Ein Teil dieser Analysegespräche widmet sich auch den gesamten Lebensumständen der Interviewperson, da oft aus dem Umfeld mehr über die tatsächliche Einstellung zu erheben ist, als bei direkter Befragung zum Thema, die oft nur Klischees zutage bringt.

Nicht selten ergibt sich, dass die im Unbewussten und Irrationalen liegenden Anteile und Gefühle den Klischees sogar direkt widersprechen. Viele Menschen reden anders als sie handeln. Ziel der Analysegespräche ist daher das tatsächliche Verhalten bezüglich des zu erforschenden Problemkreises zu erfassen und nicht bloß die Meinungen der Menschen darüber.

Die Interviewer müssen sich nach den ersten Interviews treffen, um die Methoden aufeinander abzustimmen und Strategien für die Überwindung der jeweiligen Abwehr zu entwickeln. Die ins Unbewusste verdrängten Aspekte eines Produktes sind durch starke Abwehrformen (Rationalisierungen, Projektionen, Verleugnungen etc.) abgesichert. Sie zu durchbrechen und die tatsächlichen Gründe für einen Kauf oder Verwendungsverhalten zu erfahren ist ein ziemlich schwieriges Unterfangen. Diese Analysegespräche dauern 1 1/2 bis 4 Stunden, in Ausnahmefällen auch länger, hin und wieder auch etwas kürzer.

2. Auswertung der Tonbänder bzw. Tonfiles

Die auf Tonband bzw. digital aufgenommenen Interviews werden verschriftet und nach einer Reihe von Kategorien analysiert. Diese Kategorien wurden aufgrund der bisherigen Forschung entwickelt. Sie bringen durch den Vergleich vieler Interviewaussagen wiederum Zusammenhänge heraus, die aus einem einzelnen Interview nicht erhebbar wären.

3. Die Theorien

Die Auswertung, sowie ein Großteil der Originalabschriften der Interviews wird nun von den Teammitgliedern bearbeitet und jeweils eine eigene Auswertung erstellt. Dabei sollen die verschiedenen, und in diesem Stadium oft noch einander widersprechenden Aussagen individuell ausgewertet werden und verschiedene Theorien ergeben.

4. Hypothesensitzung

Sobald alle Theorien eingelangt sind, werden die Teammitglieder zu einer Hypothesensitzung eingeladen. Hier wird mit Hilfe gruppendynamischer Teamarbeit in mehreren aufwendigen Sitzungen eine Generalhypothese erarbeitet.

Eine der großen Schwierigkeiten in der Wissenschaft der Gegenwart liegt ja darin, dass die verschiedenen Wissenschaftler nicht miteinander reden. Sie sind sich viel zu wenig der Tatsache bewusst, dass sie nur Teilaspekte vertreten. Noch weniger als untereinander reden Wissenschaftler gewöhnlich aber mit Praktikern, es ist daher von Vorteil, wenn das Team aus möglichst unterschiedlichen Mitarbeitern besteht, die alle von ihrem “Fachverstand” ausgehen können. So kann gewährleistet werden, dass möglichst viele Aspekte und Sichtweisen des Problembereiches in die Studie einfließen.

5. Bericht

Die Ergebnisse der Sitzungen werden zu einer Generalhypothese verarbeitet und in einem Berichtkonzept zusammen mit den Interviewzitaten niedergeschrieben. Dieses Konzept des Berichtes geht noch einmal an alle Mitarbeiter. In einer zweiten Sitzungsperiode wird es verbessert, bevor der das Ergebnis dem Auftraggeber präsentiert wird.

6. Betreuung bei der Umsetzung

Ausführliche Diskussionen mit dem Auftraggeber sorgen dafür, dass die Anwendung der Ergebnisse auch gewährleistet ist. Denn was nützt der beste Bericht, wenn er nur in einer Schreibtischlade liegt. Es ist daher wichtig, dass die Ergebnisse allen Betroffenen präsentiert werden, wobei noch offene Fragen diskutiert werden können.

Das geschilderte Verfahren ist ziemlich aufwendig, bringt allerdings wesentlich mehr als herkömmliche Marktforschung. Nicht nur, dass ein Großteil der sonst verborgenen Motive erkennbar wird, sodass man in der weiteren Bearbeitung des Themas darauf Rücksicht nehmen kann, sondern auch mögliche Strategien für die Zukunft werden aus der philosophisch-wissenschaftlichen Analyse ableitbar. Was traditionellerweise unter Marktforschung verstanden wird, nämlich die quantitative Antwort auf Fragen des Managements, schließt eigentlich an diese Arbeit an. Die "mehrdimensionale Ursachenforschung" hilft sozusagen, die richtige Frage für die Quantifizierung zu stellen und ist somit keine Konkurrenz zur traditionellen Marktforschung, die immer dann angebracht ist, wenn man die qualitative Seite bereits vollständig kennt. Es gibt allerdings oft erstaunlich viele Illusionen über die Kenntnis dieser Motive.

Fazit

Kundenbeziehungsmanagement kann etwa auf den Ergebnissen einer solchen Forschung aufbauen und wirkt sich dann auch direkt auf die interne Firmenkultur aus („Wir müssen unseren Umgang mit unseren eigenen Produkten in den Bereichen A, B und F ändern.“). Dies wiederum beeinflusst die von uns erarbeiteten Schnittstellen dementsprechend und wirkt sich in Folge auf das Image, den Verkauf etc. aus.

Der direkte Ansatz

Sie sind alle gut und interessant, die Marktanalysen- und Marktforschungsansätze. Aber funktionieren sie auch? Und sind sie notwendig? Helfen sie bei der Beantwortung relevanter Fragen?

Das ist natürlich von Fall zu Fall zu entscheiden. Meistens wird jedoch direkter Kontakt zum Kunden die beste Variante sein. „Mit dem Kunden reden“ – so einfach ist es genau genommen. Mit einem System wird dies oft nur verkompliziert, da dann geregelt werden muss...

...wer wann mit wem sprechen darf;

...wo Grenzen (scheinbar) gesetzt werden müssen;

...was alles nicht erwünscht ist;

...was alles zu beachten ist;

...was man darf und was nicht;

...etc.

Jedes Gespräch ist zugleich Marktforschung, weil man einen Eindruck von den Wünschen, Ideen, Interessen, Ängsten, Sorgen, Hoffnungen etc. der KundInnen bekommt. In der durchaus strukturierbaren Nacharbeit kann man dies dann bündeln und sich gemeinsam überlegen, was man daraus lernen und was man im Anschluss daran verbessern kann.

Aber selbst das sollte nicht dauerhaft strukturiert sein und wenn doch, dann in erträglichem Ausmaß, das wiederum öfter auf seine Notwendigkeit hin geprüft wird („Können wir das nicht schon zurückfahren / freigeben etc.?“)

Das Ziel muss es sein, dass MitarbeiterInnen die Wünsche und Anliegen der KundInnen von sich aus ernst nehmen und von alleine darauf reagieren. Im Idealfall muss man ihnen nichts vorschreiben, weil sie im Sinne des Unternehmens von alleine handeln. Auch da werden Fehler passieren, aber sie sind in dieser Atmosphäre Anlass zu positiver Weiterentwicklung.

Es ist erwiesen, dass positiv bearbeitete Reklamationen die Kundenbindung stärken.

Aufgabe Lektion 10

Denken Sie an Ihren beruflichen Alltag:

1.) Wo wäre so eine (oder eine ähnliche) qualitative Forschung eventuell gut gewesen, um die Motive der Kunden besser zu verstehen?

2.) Was würde es bringen, Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung, Ihren Bereich qualitativ zu erforschen, also ein „Blitzlicht“ zu machen?

3.) Was hat die letzte Marktforschung in Ihrem Unternehmen bewirkt? War das Ergebnis brauchbar bzw. umsetzbar? Warum und wie bzw. warum nicht?