Management und Organisation - Ablauforganisation

Ablauforganisation

Ziele der Lektion

• Kennenlernen von grundlegenden Definitionen zur Ablauforganisation
• Kennenlernen verschiedener Arten von Prozessen
• Kennenlernen von Prozessmanagement
• Kennenlernen der Projektablauforganisation

Der Begriff Ablauforganisation ist eng verbunden mit der Aufbauorganisation in einem Unternehmen. Die Aufbauorganisation beschäftigt sich dabei mit den Strukturen und dem Aufbau von Hierarchien und Abteilungen. Die Ablauforganisation stellt die Frage nach dem „Wie“, also konkret nach den erforderlichen Abläufen und Tätigkeiten im Unternehmen, die zur Erreichung der Unternehmensziele dienen. Ein Ablauf oder auch Prozess „ ...is a defined set of activities or behaviors performed by humans or machines to achieve one or more goal.“ [BPM09, Seite 24] Ein Prozess ist also eine Abfolge von einer aufeinander folgenden Reihe an Aktivitäten, unabhängig davon, ob sie von einem Menschen im Rahmen seiner Arbeit oder auch von einer Maschine (z.B. von einem IT System) ausgeführt wird. Ein Prozess kann auch von vielen verschiedenen Akteuren ausgeführt werden, die unterschiedlichen Abteilungen angehören. Der Prozesse ist zumeist abteilungsübergreifend. Ein Unternehmen besteht in der Regel aus nicht nur einem Prozess, sondern einer Reihe von unterschiedlichen Prozessen, die aufeinander abgestimmt sein müssen. Dies wird durch aktives Schnittstellenmanagement an den Abteilungsgrenzen erreicht. Man unterscheidet grundsätzlich in drei Arten von Prozessen:

• Kernprozesse (Primary Processes),
• Unterstützende Prozesse (Support Processes) und
• Managementprozesse (Management Processes).

Kernprozesse sind Abläufe, die das Kerngeschäft des Unternehmens unterstützen z.B. Herstellung der Produkte oder Erbringen einer Dienstleistung. Unterstützende Prozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei, sind jedoch notwendig, damit Kernprozesse funktionieren. Die Unterstützenden Prozesse (Support Processes) können beispielsweise dazu dienen Ressourcen zu managen, Infrastruktur der Informationen bereitzustellen. [BPM09, Seite 31] Die grundsätzliche Übersicht über die Prozesse eines Unternehmens kann in einer Prozesslandkarte dargestellt werden. Je nach Fokus der Betrachtung sind auch verschiedene Detailtiefen relevant, deren Detailtiefe top-down zunimmt. z.B.:

• Unternehmensprozess
• Geschäftsprozess
• Sub- oder Teilprozess
• Aktivität
• Teilaktivität

Weitere Detaillierungen bei einer Prozessdokumentation können auch beteiligte Systeme, Personen sowie die jeweiligen In- und Outputs zum Prozessschritt sein. Die Detailtiefe bestimmt sich dabei durch das Ziel der Prozessmodellierung, also dem Vorgang der Dokumentation und Optimierung von Prozessen. Ist z.B. das Ziel die Optimierung von IT Systemen, so werden in der Prozessmodellierung auch die Systemlandschaft, die beteiligten Systeme und Schnittstellen erfasst und modelliert werden.

Prozessmanagement

Sämtliche Geschäftsfälle sollten strukturiert, wiederholbar, transparent, nachvollziehbar und messbar behandelt werden. Dies kann nur dann geschehen, wenn es definierte Prozesse gibt, die kommuniziert wurden und jedem Betroffenen bekannt sind. Prozesse und ihre Einzelaktivitäten werden in der Regel durch IT unterstützt. Die technische Unterstützung kann auch dazu verwendet werden, die Qualität des Prozess-Outputs sicherzustellen, beispielsweise durch Schwellwerthinterlegungen, Plausibilitätsprüfungen, Einsatz von administrativen Systemen mit Protokollierung, aber auch der Einsatz von Email stützt die Nachvollziehbarkeit der Geschäftsfälle. In der IT selbst sind die allgemeinen IT-Prozesse mittlerweile etabliert. Entsprechende Frameworks wie CobiT oder ITIL legen einen Best-Practice-Ansatz nahe, der zunehmend zu einem De-Facto-Standard wurde. Dem IT-Management helfen derartige Frameworks, keine Aspekte zu übersehen und sich strukturiert dem Thema Prozesse anzunähern. Schlussendlich geht es dabei immer darum, das Rad nicht nochmal zu erfinden, sondern sich an etablierten und bereits getesteten Abläufe zu orientieren. Die Prozesse selbst sollten naturgemäß dokumentiert werden, wobei auch hier wieder Tools unterstützen können. Leider hat sich durch die hohe Komplexität noch keine wirklich durchschlagende Methode etabliert, Prozesse zu dokumentieren. Durch verschiedene Abhängigkeiten zwischen den Prozessen und Aktivitäten steigt der Wartungsaufwand, den sich ein Unternehmen nicht immer leisten möchte. Zudem erschwert die Tatsache, dass Prozesse immer wieder überprüft, gemessen, adaptiert, kommuniziert werden müssen, die nachhaltige Verankerung bei den Mitarbeiterinnen. Große Unternehmen schaffen eigene Stellen für Prozessmanagement, die sich rein um die Dokumentation und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse kümmern.

Projektmanagement

Außerhalb des operativen Ausführens von Geschäftstätigkeiten stehen besondere Aktivitäten für das Schaffen neuer, noch nicht etablierter Aufgaben. Diese werden ab einer bestimmten Komplexitätsstufe üblicherweise durch Projekte abgewickelt. Viele Unternehmen setzen Grenzen in Aufwänden, Investitionen, Beteiligung von verschiedenen Organisationseinheiten und schreiben ab definierten Schwellwerten eine strukturierte Projektmanagement-Vorgehensweise vor. Diese verlangt – mitunter abgestuft in mehreren Klassen – bestimmte Tätigkeiten und Dokumente. Dieser Overhead wird allerdings in Kauf genommen, wenn dafür ein gesicherter Projekt-Output einhergeht. Für Projektmanagement haben sich einige Methoden entwickelt, die alle gewisse Ähnlichkeiten zueinander aufweisen. Jedenfalls werden spezielle Rollen autonom von der Linienorganisation definiert, die mit Verantwortlichkeiten besetzt sind. Der Projektleiter und sein Projektteam erstellen strukturiert Analysen, Spezifikationen, Qualitätskriterien, formale Anträge und Berichte, Protokolle, Projektpläne, Arbeitspakete bis hin zu nachfolgenden Manöverkritiken. Dadurch wird versucht, das Projekt im Gesamtzusammenhang innerhalb der Organisation konsistent, strukturiert und nachvollziehbar abzuarbeiten. Ein Projektmanagement ist daher ein wesentliches Element für die Erstellung neuartiger Funktionalitäten und Strukturen, insbesondere wenn es darum geht, die Komplexität dieser Veränderung im Zaum zu halten.

Projektstart: Projektorganisationsdesign (WER)

Die handelnden Mitarbeiterinnen in einem Projekt müssen für die Dauer des Projekts organisatorisch zusammengefasst werden. Immer steht dabei das Zusammenspiel der Projektorganisation mit der Linienorganisation im Vordergrund, die naturgemäß eine Reibefläche bildet. Projektorganisationen können in Form von Einfluss-Projektorganisationen, Matrix-Projektorganisationen oder reinen Projektorganisationen strukturiert sein. Im ersten Fall hat die Projektmanagerin eine reine Beratungsrolle ohne Weisungsbefugnis inne, im zweiten teilt sie sich formal-organisatorische Kompetenzen mit der Linienvorgesetzten und im letzteren Fall übt sie sämtliche formelle Befugnisse aus. Der Projektorganisation kommt dabei durch Auswahl und Übertragung von Projektrollen eine enorme politisch-inhaltliche Bedeutung zu. Einerseits sollten alle Verantwortungen übernommen und andererseits sämtliche inhaltlichen Aspekte im Projekt und aus dem Projekt heraus in die Organisation getragen werden. Die Rolle formuliert somit die Erwartungen an die Rollenträgerin, welche in Form von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltensaspekte definiert werden. Die wesentlichen Rollen sind dabei Projektauftraggeber, Projektmanager oder Projektleiter, Projektteammitglied und Projektmitarbeiter. Einige Rollen werden nicht als Individualrollen, sondern als Gruppenrollen ausgelegt, also etwa sämtliche Projektauftraggeber werden in einem Lenkungsausschuss oder Steering Committee repräsentiert oder es werden Projektsubteams gebildet. Ein anderer Erfolgsfaktor in Projekten ist die Kommunikation, sowohl intern als auch extern, zu sehen. Intern werden Kick-offs, Workshops, Jour Fixes, Einzelgespräche angewandt, um die Kommunikation zu institutionalisieren. Nach extern werden ebenfalls regelmäßige Jour Fixes, etwa mit dem Projektauftraggeber, etabliert. Zusätzlich unterstützt auch Projektmarketing die externe Kommunikation. Aufgrund der Zusammenarbeit einzelner Menschen etabliert sich eine Projektkultur, die maßgeblich durch Regelungen, die durch die Projektteammitglieder und insbesondere dem Projektmanager vertreten wird. Die Projektkultur beinhaltet auch Werte, Umgangsformen, Meeting Kultur, Zeitmanagement, Konfliktlösungskultur und beeinflusst so das ethische Handeln der Projektmitarbeiterinnen. Durch die Gruppenbildung sind Führungsaufgaben gefragt, die auch als zielgerichtete Kommunikation interpretiert werden können. Information muss bereitgestellt werden, ebenso Zielvereinbarungen, Aufgabenverteilungen, Feedback, Motivation und Steuerung, aber auch Konfliktlösung [PMA08, S20ff].

Projektstart: Projektabgrenzung und Projektkontext (WAS)

In einem ersten Schritt muss zunächst das Projekt in zeitlicher, inhaltlicher und sozialer Hinsicht abgegrenzt werden. Es werden in dieser Phase die Anfangs- und Endereignisse, die Projektziele und –nichtziele definiert sowie ein erster Entwurf für eine Projektorganisation erstellt. Die Einbettung des temporären Projekts in die fixe Unternehmenslandschaft erfolgt in Form von Betrachtungen der Vor- und Nachprojektphase, die Unterstützung der Unternehmensstrategie durch das betrachtete Projekt als auch die Beziehungen des Projekts zu anderen Aufgaben innerhalb der Organisation. Ein grundlegender Business Case, bei dem Kosten und Nutzen des Projekts in quantifizierbaren Faktoren ausgedrückt wird, sowie eine Projektumweltanalyse komplettieren die Teilphase der Abgrenzung [PMA08, S16ff].

Projektstart: Projektplanung (WIE)

Die konkrete Projektplanung ist zunächst einmal abhängig von einer Formulierung von realistischen, messbaren und klaren Zielen. Die Erfüllung dieser aufgestellten Ziele ist Selbstzweck des Projekts. Dabei können diese in Haupt-, Zusatz- und Nebenziele unterteilt werden, um die Wertigkeit untereinander auszudrücken. Es müssen alle Zielperspektiven erfasst werden, um hier ein allumfassendes ganzheitliches Bild des Projektes zu bekommen. Die Ziele können sich auf unterschiedliche Aspekte – den Betrachtungsobjekten – beziehen. Diese stellen in vielen Fällen sogar die einzelnen Lieferobjekte eines Projekts dar. Werden diese phasenorientiert dargestellt, erhält man eine Projektstruktur, die eine Vorstufe für einzelne Arbeitspakete liefert. Die Arbeitspakete werden inhaltlich spezifiziert, abgegrenzt, deren Ergebnisse und Schnittstellen definiert, qualitative Beurteilungskriterien für die Beurteilung und Messung festgelegt. Dies hilft, die operative Projektarbeit in einer gewünschten Detailtiefe zu strukturieren. Die durch die Projektteammitglieder wahrzunehmenden Rollen in den einzelnen Projektarbeitspaketen werden durch eine RACI -Matrix (die nicht empfohlene deutschsprachige Entsprechung ist die DEMI -Matrix), dargestellt. Die zeitliche Planung erfolgt in Form eines Projektplans, der den Projektablauf, Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen, Aufwand in Ist- und Sollzeiten, Puffer, Meilensteine den kritische Pfad darstellt. Die restliche Ressourcenplanung umfasst schließlich den Einsatz von Mitarbeiterressourcen, Projektkosten und Liquiditätsplanung. Die Planungsphase wird durch eine strukturierte Behandlung der Projektrisiken abgerundet. Im Rahmen des Projekt-Risikomanagements werden dabei präventive und korrektive Maßnahmen entwickelt und so versucht, inhärente Risiken vor und während des Projekts zu minimieren [PMA08, S26ff].

Projektcontrolling

Ein strenges und effektives Projektcontrolling ist ein kritischer Erfolgsfaktor für ein Projekt. Nur durch regelmäßige und zeitnahe Überwachung können frühzeitig Abweichungen, Problemfälle und Interventionsbedarfe festgestellt werden. Dabei kommen klassische Soll-Ist-Vergleiche, Ampelstatus in Form von Project Scorecards, Leistungs- und Projektfortschrittsberichte oder Meilensteintrendanalysen zum Einsatz. Außerdem müssen die Projektpläne ständig angepasst werden, um auf zeitliche und aufwandstechnische Veränderungen zu reagieren. Gegebenenfalls müssen Steuerungsmaßnahmen gesetzt werden, um wieder das Plansoll zu erreichen. Ein soziales Controlling überwacht dabei die Projektkultur und versucht, die Stimmungsbilder der Projektteammitglieder zu beleuchten. Etwaige Konflikte können zur Sprache und im Idealfall frühzeitig ohne Auswirkungen auf das inhaltliche Projekt gelöst werden. Das Projektcontrolling muss dokumentiert und sowohl nach intern (Projektteammitglieder als Feedback) als auch extern (zum Projektauftraggeber) kommuniziert werden [PMA08, S41ff].

Projektmarketing

Je komplexer ein Projekt ist und je mehr Personen daran beteiligt sind, desto effektiver muss Projektmarketing funktionieren. Von Beginn an ist es wichtig, eine positive Stimmung für das Projekt zu erzeugen und so die betroffenen Leute für die Sache zu gewinnen. Schlechter Stimmung ist nur schwer beizukommen, sie erzeugt eine Dynamik, die den Projekterfolg maßgeblich negativ beeinflusst. Aufgrund dieses Fakts muss das Projektmarketing ein positives Erscheinungsbild initiieren, etwa durch ein Projektlogo, einen aussagekräftigen Namen, Plakate mit den wesentlichen Inhalten in allgemein von der Belegschaft zugänglichen Bereichen (etwa beim stark frequentierten Lift-Warteplatz), eine Projektwebsite im Intranet, die Nutzung der Mitarbeiterzeitschrift, eigene Informationsveranstaltungen, Quizze, Projektbesuche, Projektvernissagen, eventuell Give-aways. Dadurch kann die informelle Kommunikation positiv beeinflusst werden [PMA08, S49].

Projektkrisenmanagement

Vor allem in kritischen Phasen eines Projekts bedarf es einer professionellen Vorgehensweise, da ein solcher Zeitpunkt nicht selten für das Projekt existenzbedrohend wirkt. Tritt eine solche Situation ein, müssen Sofortmaßnahmen getroffen, Ursachenanalysen durchgeführt und Alternativstrategien entwickelt werden, um die Projektkrise abschließen zu können. Es bedarf eines intensiven Zusammenhalts der Projektteammitglieder und das Setzen kluger Gegenmaßnahmen. Im Worst Case kann es aber auch zum Projektabbruch oder Stornierung der finanziellen Mittel kommen. Eine Früherkennung von Projektkrisen kann durch die sogenannte Szenariotechnik erreicht werden, bei der, mögliche zukünftige Zustände (Best Case, Worst Case) erarbeitet und interpoliert werden [PMA08, S50ff].

Projektkoordination

Grundsätzlich ist es Sache des Projektleiters, Strukturen zur Projektkoordination zu entwickeln und anzuwenden. Dies reicht von einfachen To-Do-Listen, in denen bei Jour Fixes festgehalten wird, wer bis wann welchen Aktionspunkt durchzuführen hat, bis zu standardisierten Besprechungs- und Abnahmeprotokollen. Des Weiteren ist es sinnvoll einen Kommunikationsplan zu erstellen, der eine Grobplanung der erforderlichen Kommunikationswege regelt. Für die Kommunikation selbst ist die IT-Unterstützung selbstverständlich: Email, Dokumentenmanagementsystem mit strukturierter Dokumentenablage, (Gruppen-)Kalender, aber auch Projektcontrolling über ERP-Systeme, DWH-Applikationen oder Excel kommen zum Einsatz [PMA08, S36ff].

Projektabschluss

Der Projektabschluss ist nicht nur ein „sauberer“ formaler Abschluss des Projekts, sondern muss auch eine Manöverkritik – sogenannte Lessons Learned – umfassen. Es gilt, die erforderlichen Nacharbeiten in die normale Linienorganisation überzuführen, die Dokumentation auf den Letztstand zu bringen, Abschlusspräsentationen durchzuführen und – nicht zu vergessen – einen internen Abschlussevent für die Projektteammitglieder zu organisieren [PMA08, S54ff].

Wiederholungsaufgaben

1. Was ist ein Prozess?
2. Was sind die grundsätzlichen Arten von Prozessen und wodurch unterscheiden sich diese?
3. Welche Rahmenwerke zu IT-Prozessen kennen Sie?
4. Was verstehen Sie unter Prozessmanagement?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.