Marktorientierte Unternehmensführung - Unternehmerischer Denkprozess

Unternehmerischer Denkprozess

Unternehmen, die Strategien entwickeln, formulieren, überprüfen und laufend anpassen, minimieren das unternehmerische Risiko und sichern so das Wachstum. Betrieblicher Erfolg ist immer das Ergebnis entschlossener, visionär orientierter Führung, motivierter und qualifizierter Mitarbeiterschaft sowie klar formulierter Ziele (SMART-Prinzip). Es gilt das unternehmerische Portfolio (Leistungsprogramm) festzulegen, rollierend genaue Analysen der internen und externen Schlüsselfaktoren vorzunehmen und auf Veränderungen rasch zu reagieren.

Konzeptfragen: Was bieten wir an/was ist unser wirtschaftlicher Antrieb? Wodurch unterscheiden wir uns vom Mitbewerb? Wer soll unsere Leistung kaufen? Welche Kund*innen sprechen wir an? Wie können wir die Kund*innen an uns binden? Wie wollen wir wahrgenommen werden? Was sind die Trends in der Branche?

Unternehmerisches Leistungsprogramm

Programmgestaltung

Bei der Festlegung des Leistungsprogramms (Portfolio) gibt es 2 Ansätze der Ausrichtung:

• Produktzentriertes Denken

Dabei wird das Programm entsprechend der Geschäftsidee ausgerichtet und versucht, Kund*innen zu gewinnen. Dieser Ansatz ist zeit- und kostenintensiv.
Beispiel: Sie kaufen ein Zinshaus, renovieren es und versuchen, Kund*innen in Form von Kommunikationsmittel zu gewinnen.

• Kund*innenzentriertes Denken

Dabei wird das Programm nach Kund*innenwünschen ausgerichtet und somit Zeit und Kosten gespart.
Beispiel: Sie kaufen ein Zinshaus, haben bereits vorgemerkte Kund*innen, die auch Mitsprache bei der Raumgestaltung haben.
Bei der Portfolioplanung ist auch zu überlegen, ob Produkte (Herstellung), Artikel (Handel) oder Dienstleistungen angeboten werden. Folgende Unterstützungskriterien sind zu beachten:

 

Produkte	Dienstleistungen
sind physisch angreifbar	sind immateriell
brauchen ein Lager	sind nicht lagerfähig
werden oft transportiert	sind nicht transportierbar
sind selbsterklärend	sind ein Versprechen
Beispiel: jedes Produkt spricht für sich	Beispiel: Leistungen einer Versicherungspolizze werden erklärt

Da Unternehmen wachstumsorientiert sind, wurde es mit zunehmender Produktvielfalt im Zeitverlauf notwendig, bei der Produktgestaltung Produktsparten/Produktgruppen/ Produktlinien (product lines)/Produktfamilien/Produktkategorien/Division (synonym) zu bilden. Dadurch konnte

• eine bessere Übersicht geschaffen
• Verantwortliche bestimmt
• gezieltere Kommunikationsmaßnahmen gesetzt
• Kosten zugeordnet
• die Wirtschaftlichkeit verbessert ( Deckungsbeitrag)

werden.

Leistungsprogramm-Management/allgemein

Die Breite des Leistungsprogramms umfasst sämtliche Produktgruppen. Die Tiefe des Leistungsprogramms umfasst sämtliche Einzelprodukte in allen Variationen/Sorten innerhalb einer Produktgruppe
Beispiel: Individuelle Produktentscheidung/spezifisch

Portfoliovariationen Coole Shakes

Da grundsätzlich jedes Unternehmen wachstumsorientiert ausgerichtet ist (vgl. ANSOFF Marktwachstumsstrategien) ist es auch möglich, sein Produkt-Portfolio entsprechend der Wachstumsstrategie weiterzuentwickeln:

• Produktdiversifikation ist die Erweiterung des Programms in die Breite um weitere Sparten z.B. LED-Lampen
• Produktdifferenzierung ist die Erweiterung des Programms in die Tiefe um weitere Einzelprodukte innerhalb einer Produktgruppe

Strategisch hat jedes Unternehmen auch die Möglichkeit, Einzelprodukte/ Produktgruppen aus dem Portfolio zu nehmen = Produktelimination
Individuelle Produktentscheidungen Individuelle Produktentscheidungen beziehen sich jeweils auf ein einzelnes Produkt.

Diese Entscheidungen sind in folgender Abbildung dargestellt.

Individuelle Produktentscheidungen

Produktattribute/-eigenschaften
Durch Marktforschung kann der Marketier herausfinden, welche Produktattribute von den Käufer*innen (eines bestimmten Marktsegments) gewünscht werden. Dabei spielen nicht nur die Produktfeatures, sondern bei vielen Produkten auch das Design eine wichtige Rolle. Nehmen wir an, Sie kaufen ein Ferienhaus, das Sie wochenweise an Feriengäste vermieten möchten. Zum einen müssen Sie sich überlegen, welches der optimale Mix an Annehmlichkeiten ist, den Sie Ihren Gästen zu einem bestimmten Preis anbieten. Ein Heimkino oder doch besser einen Billardtisch? Ein Spielzimmer für Kinder oder aber eine kleine Ferienbibliothek? Die Entscheidung wird von der anvisierten Zielgruppe, dem damit verbundenen Qualitätsniveau sowie ihren eigenen Ressourcen abhängen. Darüber hinaus ist auch das Design von Bedeutung: Richten Sie Ihr Ferienhaus im tropischen Stil ein, sollte es minimalistische Eleganz ausstrahlen oder ein praktisches, unkompliziertes Ambiente bieten?

Verpackung und Etikettierung
Viele Produkte benötigen eine Verpackung. Die Verpackung schützt das Produkt nicht nur, sondern sie ist auch ein wichtiges Kommunikationsinstrument. Bis zu 80% aller Kaufentscheidungen werden direkt am Point of Sale (POS), also im Verkaufslokal getroffen. Die Verpackung spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle, um ungeplante Spontankäufe bei Konsument*innen auszulösen. Durch die richtige Farb-gestaltung, Form, Größe und Produktabbildungen lässt sich die Aufmerksamkeit der Konsument*innen auf das Produkt lenken. Innovative Verpackungen (wie etwa die WC-Ente, siehe Abbildung) tragen darüber hinaus auch zur Funktionalität des Produkts bei. Bei der Etikettierung sind eine Reihe gesetzlicher Richtlinien (Angabe von Inhaltsstoffen, etc.) zu beachten.

Innovative Verpackung ”WC Ente“ Henkel (China) Investment Co., Ltd (2009)

Produktmarke/Markenbildung

Eine Marke entsteht als Bild im Kopf der Kundschaft. Sie beschreibt die dazugehörende Markenwelt und deren Charakteristika. Dieses eigenständige und unverwechselbare Markenbild bzw. –image verkörpert den USP (Unique selling proposition) gegenüber dem Mitbewerb. Die Stärke der Marke zeigt sich u.a. durch den Bekanntheitsgrad, Loyalität und das Vertrauen, dass sie seitens der Zielgruppe genießt. Eine Marke gibt der Kundschaft Sicherheit, bürgt für gewohnte Qualität, schafft und stärkt das Vertrauen, beim Kauf die richtige und beste Wahl getroffen zu haben. Dies gilt umso mehr, je unverwechselbarer und vertrauenswürdiger die Marke ist. Das Vertrauen in die Marke muss strategisch über einen langen Zeitraum hinweg aufgebaut werden.
Parameter der Markenentwicklung dabei sind:

• Kreative Namensfindung (mit Hilfe der 6-3-5-Methode)
• Markenbedeutung in allen Sprachen gleich, nicht missverständlich
• Kurzbezeichnung des Eigenschaftsprofils
• Überprüfung des Markenschutzregisters, ob die Marke bereits registriert ist ®

Starke Marken werden über einen längeren Zeitraum auch zu generischen Marken. Marken als stellvertretende Produktbezeichnung, z.B.: UHU, Stollwerk, Walkman, Tixo, Tempo, Fön, Post-it, Pampers, Labello, Aspirin, Google, etc.

Funktionen von Marken

• Marken übernehmen eine Kommunikations- und Identifikationsfunktion. Sie bieten Orientierungshilfe, fungieren als Qualitätssignal und geben somit Hilfestellung und Unterstützung beim Kauf. Marken erleichtern es den Konsument*innen, Informationen über Produkte besser zu interpretieren und zu verarbeiten.
• Die Marke fördert die Markentreue und die Kund*innenbindung. Besonders starke Marken können ein Preispremium am Markt durchsetzen und die Reaktion von Konsument*innen auf Preisveränderungen verringern. Gerade markenorientierte Käufer*innen, für die die Marke und nicht der Preis im Vordergrund steht, sind besonders bei Veränderungen der Wettbewerbssituation belastbarer und somit die loyaleren Kund*innen, da sie weniger sensibel auf Preisanpassungen reagieren.
• Die Reduktion des wahrgenommenen Kaufrisikos baut ein Vertrauensverhältnis zwischen Kundschaft und der Marke auf. Es entsteht eine Beziehung, im besten Fall eine Bindung zwischen beiden. Die daraus resultierende Markenloyalität ist ein wesentlicher Bestandteil des Markenwertes.
• Starke Marken werden von der Kundschaft explizit nachgefragt und werden daher vom Handel eher gelistet. Dadurch bieten diese Marken konstante Umsätze und Marktanteile und verringern deutlich die Abhängigkeit von kurzfristigen Sonderaktionen.
• Schließlich bieten Marken zusätzlich ein Potenzial zur Profilierung und Differenzierung gegenüber dem Mitbewerb. Besonders starke Marken können das Floprisiko bei der Produktneueinführung verringern und als Plattform für ein erfolgreiches Markenstretching eingesetzt werden.

Eine starke und gepflegte Marke bildet somit einen dauerhaften Wert für ein Unternehmen. Investitionen in die Marke sind deshalb Investitionen in die Zukunft und in den bedeutendsten Wert eines Unternehmens.

MERKE: „The brand (Marke) ist the message“

Markenzeichen
Eine Marke kann aus einer Vielzahl komplexer Einzelteile (Markenelemente) bestehen. Dazu gehören Name, Bezeichnung, Zeichen, Symbol, definiertes Design oder eine Kombination dieser Elemente. Diese dienen zur Identifikation der Produkte und Dienstleistungen eines Anbieters und zu ihrer Differenzierung von jenen des Mitbewerbs.

Beispiele: Name: Hugo Boss, Walt Disney Bezeichnung: Libopay, Mexalen, U2 Zeichen: Nike Swoosh Symbol: Mercedes Stern, Lufthansa Kormoran, Red bull Stier, Lila von Milka, Magenta von T-Mobile Design: Coca Cola Schriftzug

Marken können auch durch Stellvertreter verkörpert werden (z.B.: Meister Proper).

Markenführung
Eine Marke lebt von ihrer Darstellung in der Öffentlichkeit und des daraus resultierenden Images. Somit befasst sich die Markenführung mit der Betreuung der Marke im öffentlichen Raum. Dabei geht es unter anderem um die Eingliederung in den Markt, die Positionierung der Marke, Verkaufsstrategien und gesetzte Kommunikationsmaßnahmen.

Ziele der Markenführung

• Differenzierung & Identifikation
• Kommunikationsinstrument
• Aufbau langfristiger Kund*innenbeziehungen
• Steigerung des Absatzes
• Schaffung eines preispolitischen Spielraums

Die Führung einer Marke erfordert eine langfristige und vorausschauende Strategie, wie die Marke am Markt positioniert werden soll und wie sie im Unternehmen eingegliedert werden kann.

Die drei Formen der Markenstrategien

• Einzelmarken-/Monomarkenstrategie
• Dachmarkenstrategie
• Multimarkenstrategie

Bei den Brand-Strategien muss man grundsätzlich berücksichtigen, von welcher Ebene man ausgeht. Zum Beispiel muss man zwischen Produkt- und Unternehmensmarke (Hersteller- bzw. Handelsmarke) unterscheiden, (Unternehmensmarke Procter&Gamble, Handelsmarke BILLA, Produktmarke Blend-a-med).

Einzelmarkenstrategie
Unternehmen treten mit verschiedenen Einzelmarken auf, die jeweils über einen:

• eigenständigen Markennamen, ein
• einzigartiges Markenzeichen und eine
• einzigartige Handelsmarke (registriert)™

verfügen und daher einzigartige, eigenständige, unverwechselbare Marken sind.

Vorteile

• Zielgerichtete Kommunikationspolitik in Hinblick auf das Zielgruppensegment
• Punktgenaue Findung des Markennamens (Vöslauer – Bad Vöslau, Nuts - Nüsse)
• Reduziertes Risiko bei Misserfolg und Krise einer Marke auf andere Marken des Unternehmens

Dachmarkenstrategie
Das Unternehmen legt eine Marke über ein breites Produktportfolio. Entweder eine Dachmarke über alle Produkte des Unternehmens (Kellogg´s, Milka) oder verschiedene Dachmarken für verschiedene Positionierungen (Eigenmarken von Billa: Ja! Natürlich, Clever). Innerhalb der Dachmarke sollten alle Produkte auf dem gleichen Qualitätsniveau sein.

Vorteile

• Kosteneffizienz (weniger Einführungswerbung nötig, da die Dachmarke schon etabliert ist)
• Gemeinsames Konzept und gemeinsame Gestaltungselemente

Nachteile

• Zu viele Marken verschiedener Qualitäten und Positionierungen strapazieren das Markendach (Spar: Von der billigen Kochschokolade bis zum qualitativen Olivenöl).
• Ist ein Produkt in der Krise, färbt dies auf die gesamte Markenfamilie ab.

Dachmarkenstrategie

Multimarkenstrategie
Dabei werden mindestens zwei voneinander differenzierte und konkurrierende Marken von einem Unternehmen am Markt angeboten.

Vorteile

• Eigenkonkurrenz vor Fremdkonkurrenz (z.B.: Henkel Waschmittel: Persil, Dixan, Fewa, Silan)
• Bearbeitung von verschiedenen Marktsegmenten(z.B.: VW: VW, Audi, Porsche, Skoda)
• Mehr Spielraum und Abwechslung in der Aktionspolitik

Die Markenführung kann je nach Markenstrategie und Unternehmensorganisation als Profit Center oder Strategische Geschäftseinheit (SGE) erfolgen. Vor allem größere Markenkonzerne schaffen somit eigene, unabhängige Units, die frei von Interessenskonflikten eigenständig operieren können.

MERKE: Marken sollen das Eigenschaftsprofil kurz, prägnant, übervereinfacht vermitteln, um Vertrauen und Sympathie aufzubauen Marken signalisieren den Wettbewerbsvorteil

Beispiel: Eigenschaftsmerkmale von Marken

• Bei Margarine
  • gesund - ungesund
  • billig - teuer
• Bei Waschmitteln
  • Waschkraft
  • moderne Frische
  • Waschmaschineneignung
• Bei Automobilen
  • Sportlichkeit
  • Prestigewert
  • Wirtschaftlichkeit
  • Wiederverkaufswert
  • Schnelligkeit
  • Bequemlichkeit
  • Sicherheit

Beispiel: Marken-Kernwerte

Markenname	Markenwert	Markenclaim
Audi	progressiv	Vorsprung durch Technik
Dr. Best	nachgebend	Die klügere Zahnbürste gibt nach
Easycredit	Fairness	Einfach. Fair.
Google	einfach	-
Red Bull	Energie	Red Bull verleiht Flüüüügel

MERKE: Marken sind Orientierungs-/Entscheidungshilfe beim Kauf von Produkten Wortbildmarken (Name + Symbol) sind wesentliche Unterscheidungskriterien im Wettbewerb ( Kampf um Bilder im Kopf des Kund*innen)

Ziel
Austauschbarkeit von Wort und Symbol = Wiedererkennungswert
Der Punkt Kund*innen Service wird hier nicht behandelt.

Produktprofilierung

Produkte sind alle Sachleistungen und/oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen am Markt anbietet. Das Produkt eines Unternehmens kann dabei verschiedene Formen annehmen.
Es kann aus einer reinen Sachleistung, aus einer reinen Dienstleistung oder aus einer Kombination von Sach- und Dienstleistungen bestehen.

Der Wert eines Produkts wird von folgenden Faktoren beeinflusst:

• Produktinhalt (z.B. Geschmacksstoffe, Erdbeeren, ..)
• Produktdesign (Autokarosserie)
• Qualitätsmerkmale (Gütesiegel, vom Gesundheitsministerium empfohlen)
• Produkteigenschaften
• Produktfunktionalität (Trinkverschluss)
• Verpackung (UV-strahlungssicher, erhöhte Haltbarkeit)
• Kund*innendienst (technischer Support, After Sales Support)
• Garantieleistungen (Frischegarantie, Mobilitätsgarantie, etc.)

Produktbegriff nach Meffert

Produktbegriff nach Kotler

Unternehmen streben stets nach der Einzigartigkeit des Produkts. Was kann das Produkt anders, besser als jenes der Mitbewerber*innen. Jedes Unternehmen ist auf der Suche nach dem natürlichen Vorteil, der sich darstellt in der Funktionalität oder Eigenschaft des Produkts.
Ist ein natürlicher Vorteil nicht ersichtlich, muss versucht werden, einen Produktvorteil zu konstruieren (USP). Im wirtschaftlichen Sinn wird eine Vielzahl von verschiedenen Produktbegriffen verwendet.
Man unterscheidet dabei:

• nach dem Verwendungszweck

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Konsumgüter
sind entweder als Verbrauchsgüter zur einmaligen Verwendung (z.B. Nahrungsmittel) oder als Gebrauchsgüter zur mehrmaligen Verwendung (z.B.: Kühlschrank, Auto) bestimmt

Investitionsgüter
dienen zur Erzeugung von Produkten (z.B.: Drehbank, Schweißgerät)

• nach der Zahl der Nachfrager

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Massengüter
werden für eine Vielzahl an Personen angefertigt (z.B.: Herrensocken, Brot)
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Individualgüter
werden nach einer zwischen Käufer*innen und Hersteller vereinbarten Spezifikation gefertigt (z.B.: Maßanzug, Haus, Einrichtung)

• nach Art der Nachfrage

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Convenience goods
werden vom Konsument*innen häufig und mit einem minimalen Aufwand gekauft (z.B.: Lebensmittel, Zeitung, Zigaretten, Modeaccessoires).
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Shopping goods
werden seltener und erst nach sorgfältigem Vergleich von Preis und Qualität gekauft (z.B.: HiFi-Geräte, Bekleidung, Möbel).
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Speciality goods
werden in größeren Abständen gekauft und befriedigen spezielle Bedürfnisse. Vor dem Kauf werden umfangreiche Informationen eingeholt (z.B.: Eigentumswohnung, Auto). Damit Produkte somit erfolgreich in den Markt eingeführt werden, ist es strategisch sinnvoll, ein geeignetes Eigenschaftsprofil zu erstellen. Innovative Produkte/Dienstleistungen, also Produkte, die es noch nicht gibt, haben größere Chancen, am Markt erfolgreich zu sein.

• Sie sind einzigartig, haben einen klaren natürlichen USP (unique selling proposition)
• Innovative Produkte erleichtern Verbraucher*innen*innen durch Ersparnis von Zeit und Kosten beispielsweise die Produktion (5G Robotechnik) bzw. dem Handel die Verrechnung (NFC Technologie) bzw. dem Konsumierenden das Leben (Therapietechnologie)
• Der Mitbewerb ist noch nicht präsent

Andererseits sind z.B. Substitutionsprodukte, vor allem in gesättigten Markten, oft eine „Quasi“-Innovation in Form von

1. Produktvariation (das „neue“ Produkt tritt an die Stelle eines alten Produktes). Fälschlicherweise wird hier oft von Relaunch eines Produkts gesprochen. Ein echter Produkt Relaunch ist jedoch, wenn das Produkt vom Markt genommen wurde und nach einem gewissen Zeitabstand wieder in den Markt eingeführt wird (z.B. VW Beatle, Frucade, etc.)
2. Produktmodifikation (z.B. Verpackungsänderungen), d.h. leicht erkennbare Produktveränderungen (facelifting).
   

Hier muss ein USP (einzigartiges Verkaufsversprechen), wie gesagt, konstruiert werden, um der Kundschaft ein Profil/Geheimnis zu vermitteln (storytelling)

MERKE: USP ist das einzigartige und unverwechselbare Kaufversprechen, um sich deutlich vom Wettbewerb zu differenzieren. Wir unterscheiden natürliche Alleinstellungsmerkmale konstruierte Alleinstellungsmerkmale

Auf der Suche nach Produktprofilierungsfaktoren ist es sinnvoll, die Nutzentheorie miteinzubeziehen; die Nutzentheorie geht von verschiedenen Nutzenkategorien aus, nach der ein Produkt-/Kund*innenvorteil künstlich konstruiert werden kann, falls kein natürlicher Produkt-USP besteht.
Nutzenkategorien sind

1. Grundnutzen
2. Zusatznutzen
3. Psychologischer (Zusatz-, Erlebnis-) Nutzen
4. Prestigenutzen (Marke)
5. Sozialer Nutzen (unternehmerische Verantwortung und somit ökologischer/ ethischer Beitrag in der Welt)

Beispiele

Produkt	Grundnutzen	Zusatznutzen	Psychologischer (Zusatz-, Erlebnis-) /Prestigenutzen
Radio-Recorder	tragbar, Musik hören	Super Sound ähnlich wie HiFi	Gefühl, das Topmodell unter den Tragbaren zu haben
Müsli-Riegel	essen	gesünder ernähren	bewusst leben „Ich bin ich“
Coke-Getränk	Durst löschen	schmackhaft	jung zu sein und zur neuen Generation zu gehören
Auto	fahren	sportlich	Gefühl, elegant und innovativ zu sein, zur Elite zu gehören

Nutzenversprechen beschreibt die Fähigkeit eines Produktes, Nutzen zu stiften und Bedürfnisse der Kundschaft zu befriedigen.

• Grundnutzen

Der Grundnutzen befriedigt das eigentliche oder ursprüngliche Bedürfnis der Kund*innen.

• Zusatznutzen

Der Zusatznutzen befriedigt ein Bedürfnis, welches mit dem Grundnutzen in engem Zusammenhang steht und sich zumeist auf eine Produkteigenschaft (z.B.: Geschmack) bezieht. Mit dem Grundnutzen eng verbunden sind beispielsweise Bedürfnisse, die auch als persönlicher Stil der Käufer*innen bezeichnet werden. So wird sich jemand, der sich gerne sparsam gibt, ein Auto mit geringem Treibstoffverbrauch kaufen. Jemand, der gerne sportlich auftritt, wird für die Befriedigung desselben Grundbedürfnisses ein Cabriolet bevorzugen.

• Psychologischer /Prestigenutzen

Der Konsument bezieht die Markenwelt, das Image des gewünschten Produktes und seinen persönlichen Lifestyle in seine Kaufentscheidung mit ein (Prestigedenken). Vor allem Marken-Produkte zeigen auf dieser Ebene ihre Stärken. Die Positionierung und das klare Produktprofil sind dabei ausschlaggebend. Wichtig ist es, ein Profil anzustreben, das die Kund*innengruppe vom Produkt und dem Unternehmen erwartet und das glaubwürdig wirkt.

• Sozialer Nutzen

Welchen Beitrag leistet das Unternehmen für lokale, regionale und globale Probleme in der Welt (Corporate Social Responsibility – „CSR“) Die Chance für ein Unternehmen, sich eindeutig zu profilieren und Stellung zu beziehen, sprich, sich am Markt zu positionieren, läuft hauptsächlich über den Zusatz- und den psychologischen Nutzen. Die nutzenorientierte Betrachtung kann aber noch um die folgenden 5 Konzeptionsebenen erweitert werden:

Schalenmodell nach Kotler

• Kernnutzen

Der Kernnutzen ist der wesentlichste Nutzen, den das Produkt oder die Dienstleistung für den Käufer*innen bietet. Im Falle eines Autos ist Transport der Kernnutzen. Bei einem Hotelzimmer ist der Kernnutzen ein Platz zum Schlafen. Es ist wichtig zu verstehen, dass der Kernnutzen natürlich auch von anderen Produkten oder Dienstleistungen erbracht werden kann. Auch ein Fahrrad oder ein Flugzeug kann als Transportmittel dienen. Statt in einem Hotel kann man auch am Campingplatz übernachten. Marketer dürfen nicht den Fehler begehen, die Konkurrenz nur in der eigenen Branche zu suchen. Vielmehr stellen alle Leistungen, die den gleichen Kernnutzen erbringen, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Branche, Konkurrenz dar. Man spricht in diesem Zusammenhang von generischer Konkurrenz.

• Basisprodukt

Transport alleine ist natürlich noch kein Auto und ein Platz zum Schlafen noch kein Hotel. Von einem Auto kann man sprechen, wenn es zumindest einen Motor, vier Räder, etc. besitzt. Ein Hotelzimmer benötigt zumindest ein Bett, Zimmerwände und ein Dach.

• Erwartetes Produkt

Das erwartete Produkt stellt jenes Produkt dar, das sich Konsument*innen (in einem bestimmten Marktsegment) üblicherweise erwarten. Beachten Sie, dass das erwartete Produkt nicht konstant bleibt sondern, dass sich auch die Erwartungen und Ansprüche der Konsument*innen verändern und üblicherweise im Laufe der Zeit steigen. So zählt mittlerweile eine Klimaanlage zur Standardausstattung eines Pkws. Vor einigen Jahren war das noch nicht der Fall. Auch in einem durchschnittlichen Hotelzimmer erwartet sich der Gast in der heutigen Zeit ein Fernsehgerät.

• Augmentiertes Produkt

Das augmentierte Produkt geht über die Erwartungen der meisten Käufer*innen hinaus. Durch zusätzliche Funktionalitäten und Dienstleistungen ist es dem Marketer möglich, sich vom Mitbewerb abzuheben. Eine Automarke kann sich beispielsweise durch zusätzliche Dienstleistungen oder technische Neuerungen vom Mitbewerb abheben. Ein Hotelzimmer kann durch ein Jacuzzi augmentiert werden. Dieser Aspekt des Produkts ist sicherlich für das Marketing der wichtigsten, da die Auswahl der passenden zusätzlichen Features und Dienstleistungen häufig über den Erfolg und Misserfolg eines Produkts entscheidet. Allerdings ist die Entscheidung nicht immer leicht: kann ein Auto noch durch ein Navigationssystem aufgewertet werden oder wird dies von den Kund*innen ohnehin schon erwartet? Ist Internet im Hotelzimmer noch etwas Besonderes oder ohnehin schon eine Selbstverständlichkeit? Die Beantwortung dieser Frage hängt häufig von Segment ab, das bearbeitet wird. Marktforschung hilft dabei meist weiter.

• Potenzielles Produkt

Das potenzielle Produkt ist all das, was das Produkt in der Zukunft noch sein kann. Es weist darauf hin, dass Produkt- und Dienstleistungseigenschaften nie statisch sind, sondern immer noch weiterentwickelt werden können bis sie zu einem „Geheimnis“ werden. Das Produktprofil lässt sich grafisch in Form eines Perceptual Map semantisches Spinnennetz)

Semantisches Netz/Vitaminpraparat (Internes Produktprofil)

MERKE: Produktpositionierung heißt, sich über das Eigenschaftsprofil mit dem Mitbewerb zu vergleichen. ACHTUNG! Der Preis ist bei der Produktprofilierung nicht inkludiert (             Marktpositionierung).

Unternehmensanalysen

Der Ansatz der „marktorientierten Unternehmensführung“ verpflichtet das Management zur kontinuierlichen

• Überprüfung der Branchen-/Wettbewerbsverhältnisse
• Überprüfung der eigenen Marktstellung
• Überprüfung der Gesamtentwicklung im Zeitverlauf

Dabei unterstützen zahlreiche Analysemethoden die Entscheidungshilfe (Marketing Research Methoden)

SWOT-Analyse

Die Überwachung/Steuerung des IST-Zustandes ist ein rollierender Prozess, der sich auf die SWOT-Analyse als Basis stützt. Die SWOT-Analyse dient dazu, die erfolgskritischen Faktoren aufzuzeigen und in Folge zu minimieren.

MERKE: Schwächen minimieren, d.h. die Schwächen von heute sind die Ziele von morgen bzw. Stärken noch verstärken (Zielformulierung)

Beispiel SWOT-Analyse

Externe Analysen dienen dazu, Diskontinuitäten, also unvorhersehbare Ereignisse festzustellen, die das Unternehmensrisiko erhöhen oder Trendchancen erkennen lassen.
Bei der Durchführung von SWOT-Analysen ist zu beachten, nicht in die Methodenfalle zu gleiten. Formuliert werden in Analysen Strategien/Lösungsansätze und keine Ziele bzw. Maßnahmen.

• Innenanalysen beziehen sich auf Organisation/Personal/Programm/Finanzierung etc.
• Außenanalysen beziehen sich auf Branche/Wettbewerb bedingte Faktoren, aber auch auf die Kund*innenbeziehungen sowie gesetzliche Rahmenbedingungen.

MERKE: Es kann auch zusätzlich eine eigene Risikoanalyse in Form der Nutzwertanalyse durchgeführt werden (Balance Scorecard)

Mit Hilfe der SWOT-Analyse sollen unternehmerische Strategiepotenziale erkannt werden, um rascher auf Veränderungen reagieren zu können. Wo eine Stärke (intern) auf eine Chance (extern) im Markt trifft, führt das zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil, aber auch umgekehrt.

PESTLE-Analyse

Die PESTLE-Analyse ist ein Modell der unternehmensexternen Umfeldanalyse. Dabei werden jene Einflussfaktoren ermittelt, die die unternehmenspolitischen Entscheidungen beeinflussen. Das rechtzeitige Erkennen dieser Faktoren ist eine wesentliche Aufgabe der „marktorientierten Unternehmensführung“. Die definierten Parameter sind die treibenden Kräfte von Veränderung.

MERKE: Die PESTLE-Analyse beeinflusst durch ihre Parameter die marktorientierte Unternehmensführung.

Die PESTLE-Analyse ist Ausgangspunkt für weitere Analysen (Wettbewerbs-/Branchenanalysen, 5-Forces-Analyse nach Porter)

Branchenstruktur-Analyse

Die Ergebnisse einer Branchenstruktur-Analyse zeigen die Wettbewerbssituation, die treibenden Kräfte des Erfolges bzw. die plagiative Entwicklung einer Branche. Chinesische Unternehmen beispielsweise überließen seinerzeit die Produktentwicklung der westlichen Konkurrenz, bemächtigten sich der Produktionspläne und verbesserten die Produkte weiter. In der Praxis hat sich das Branchen-Struktur-Analyse-Modell nach Porter durchgesetzt, deren Parameter den Markt beeinflussen wie

• Verhandlungsmacht der Lieferant*innen
• Verhandlungsmacht der Kundschaft
• Bedrohung durch neuen Wettbewerb
• Bedrohung durch Ersatzprodukte
• Wettbewerbsintensität in der Branche

Grundlage des Modells von Porter ist der Ansatz der Industrieökonomik. Er geht davon aus, dass die Attraktivität einer Branche für ein darin tätiges Unternehmen durch die Marktstruktur bestimmt wird, da diese das Verhalten der Markteilnehmer beeinflusst. Zur Bestimmung der Branchenattraktivität sind die 5 Komponenten der Branchenstruktur, die sogenannten „Five Forces“ zu überprüfen.
Das Branchenstrukturmodell bietet ein Analyseraster, mit dem die Struktur einer Branche und die Wettbewerbssituation systematisch untersucht werden können. Aus der Entwicklung der Wettbewerbssituation in einer Branche lässt sich ableiten, ob diese für das Unternehmen attraktiv ist, also eine langfristig profitable Entwicklung ermöglicht.

MERKE: Die Branchenstrukturanalyse dient der Bestimmung der Attraktivität einer Branche. Hierzu werden die 5 Komponenten der Branchenstruktur („Five Forces“) analysiert und bewertet. Das Branchen-Prinzip: Denke groß, teste klein, lerne schnell

Five-Forces-Modell nach Porter

MERKE: Je höher die Hürde für den Markteintritt vom Mitbewerb und je geringer die Kopierbarkeit, desto höher sind die Überlebenschancen (Marktwachstum) Kürzere Lebenszyklen zwingen zu schnellerer Produktenwicklung bzw. Produktsubstitution.

Kund*innenanalyse

Im Rahmen der kund*innenorientierten Unternehmensführung steht die Kundschaft im Mittelpunkt sämtlicher verkaufs- und serviceorientierten Handlungen.
Wie schon ausgeführt, will die Kundschaft ihren Nutzen maximieren, d.h., entweder einen Mehrwert oder einen Vorteil erreichen (Nutzentheorie). Die Kundschaft vergleicht und bewertet in einer Käufer*innenmarktsituation die unterschiedlichen Angebote durch Gegenüberstellung ihrer „Werte“ und ihrer Kosten und wählt jenes mit dem besten Kosten-Nutzen-Verhältnis (höchster Wertgewinn) aus.
Zum Beispiel: Audi vs. Opel, VW vs. Skoda.
Die Kaufentscheidung zugunsten eines Produktes wird daher oft unbewusst durch dessen gebotenen Mehrwert beeinflusst. Der Mehrwert kann durch Ersparnis (Kosten, Zeit), durch den Innovationsgrad, durch deren zusätzliche Funktionalität und durch zusätzliche Serviceleistungen begründet sein. (Mehrwertprinzip)

Beispiele:

• Ersparnis
  • Kosten (Auto zu teuer, Straßenbahn billiger)
  • Zeit (Mit dem Auto erreiche ich mein Ziel schneller)
• Innovationsgrad
  • Mehrwert aufgrund einer echter Innovation, die Produkte revolutioniert und die Nutzung verändert (z.B.: Handykamera)
• Funktioneller Zusatznutzen
  • Das Produkt erfüllt mehrere Funktionen (z.B.: Regenmantel – wendbar, 2 Designs, Rückblendestreifen; Nutella Glas – Trinkglas, Trinkflaschen mit Trinkverschluss)
• Zusatzleistungen
  • z.B.: Kopierer – 1 Jahr gratis Papier, Wartungsvertrag; Auto – Autoradio, Winterreifen

Kann das Produkt keine Problem-/Kostenlösung bieten (key buying factor), so muss versucht werden, ein Vorteilsprogramm zu entwickeln, um die Kundschaft zu gewinnen/zu „binden“ (Incentiveprogramme). Meist definiert sich der Kund*innenvorteil im Preis (z.B. Bonussystem) und/oder Serviceleistung , z.B. Zustellservice (selektiver Kund*innennutzen)
Motto: „Spüren und Fühlen wie ein Kunde/eine Kundin“

MERKE: Die Kundschaft sucht nach der Produktproblem- bzw. Kostenlösungen (überlegener Kund*innennutzen)

Kund*innensegmentierung

Die Kund*innenorientierte Unternehmensführung selektiert die Kundschaft nach Kund*innengruppen und ermittelt in der Folge die Zielgruppen. Homogene Kund*innengruppen definieren sich über Gemeinsamkeiten wie gleiche Eigenschaften, gemeinsame Interessen bzw. sonstige Gemeinsamkeiten. Um Kund*innengruppen zu identifizieren, ist im ersten Schritt eine Grobselektion notwendig.
B2B – Kund*innengruppe
Business-to-Business (Kund*innengruppe: Unternehmen)
B2C – Kund*innengruppe
Business to Consumer (Kund*innengruppe: End/Verbraucher*innen)
B2A – Kund*innengruppe

Business to Administration (Kund*innengruppe: Unternehmen der Öffentlichen Hand)

Grobsegmentierung B2B+B2C+B2A

Beispiel: Möbelerzeugung

B2B Bedürfnisgruppen z.B. Bauträger AGs mit einem Umsatz von 50 Mio Euro in Wien und Umgebung

B2C Bedürfnisgruppen

• LOHAS (Lifestyle of Health and Sustainability)
• DINKS (Double Income, no Kids)
  

Männlich/weiblich, mit 2 Kindern, mit einem Haushaltseinkommen von 100.000 Euro, Hausbauer in NÖ ( bestimmter Zielmarktkriterien)

• Generation XYZ
• Patchwork Familien

B2A Bedürfnisgruppen z:B. öffentliche Schulen, Kommunen/Behörden, Kirchen, öffentliche Krankenhäuser

Die Grobsegmentierung dient dazu, die Bedürfnisse der unterschiedlichen Kund*innengruppen zu identifizieren, um ihnen das richtige Angebot zu machen.

Konzeptfragen: Wer soll unser Produkte kaufen? Wer trifft die Kaufentscheidung? Wer kauft? Warum soll unser Produkt gekauft werden? Wer ist unsere ideale Kundschaft? Wie gewinnen wir die Kundschaft? Wie „binden“ wir unsere Kundschaft?

Ist eine Grobsegmentierung gemacht, erfolgt im nächsten Schritt eine Feinsegmentierung mit Hilfe einer Unzahl von Segmentierungskriterien (Zielgruppenbestimmung)

B2B-Kriterien sind
Rechtsform, Betriebsgröße, Branche, Mitarbeiterzahl, Umsatz, Kund*innenstock, Lieferservicegrad, etc.

B2C-Kriterien sind
Alter, Geschlecht, Beruf, Haushaltseinkommen, Religionsbekenntnis, Familienstand, Ausbildungsgrad ( demoskopisch/demografische Kriterien), Einstellung, Erfahrung, Lebensstil, Innovationsbereitschaft, Leistungsmotive (psychografische Kriterien) PrestigeKäufer*innen, PremiumKäufer*innen, PromotionKäufer*innen, Schnäppchenjäger (Segmentierung nach Shoppertypen) Bei der Feinsegmentierung ist zu beachten, dass zusätzlich eine geografische Eingrenzung vorzunehmen ist, z.B. Bezirk/Region/Bundesland/Gesamtgebiet (Einzugsgebiet)

MERKE: B2C heißt nicht Business to Customer, sondern Business to Consumer!!!

Zielgruppenbildung

Bei der psychografischen Segmentierung kommen weniger leicht beobachtbare, dafür aber mit dem Kaufverhalten meist stärker korrelierte Variablen zu Anwendung. Zu den psychographischen Segmentierungsvariablen zählen der Lebensstil und die Persönlichkeit des Konsument*innen. Während Persönlichkeitsvariablen eher selten für die Segmentierung herangezogen werden, sind Lebensstile eine sehr populäre Methode zur Gruppierung von Konsument*innen. Zur Bestimmung des Lebensstils werden die Aktivitäten, Interessen und Meinungen von Konsument*innen herangezogen und miteinander verknüpft (Sinus-Milieus).
Dabei wurde die z.B. deutsche Bevölkerung nach zwei Dimensionen, nämlich der wertmäßigen Grundorientierung und der sozialen Lage in 10 Marktsegmente gegliedert. Beachtet man die unterschiedlichen Größen der einzelnen Segmente, z.B. gibt es 14 % Traditionsverwurzelte, aber nur 5 % Konservative. Um die Sinus-Milieus im Marketing einsetzen zu können, benötigt man natürlich noch weitere Informationen über die einzelnen Segmente, insbesondere wie wir diese medial erreichen können, also welche Zeitungen und Zeitschriften sie etwa lesen, welche Fernsehsendungen sie sehen usw. Diese sind vom Herausgeber der Studie, Sinus Sociovision, gegen Bezahlung erhältlich.

Kund*innengruppen nach Sinus Milieus

MERKE: Mit Hilfe von Klassifizierungen ist es möglich, Zielgruppen zu definieren ihnen ein maßgeschneidertes Angebot zu erstellen die Streuverluste zu minimieren Präferenzbildung bei Kaufentscheidungen zu fördern in Folge Kund*innenloyalität herzustellen ( Kund*innenloyalitätsleiter)

Kund*innenbearbeitung

Der Kund*innenbearbeitungeitungsprozess umfasst:

• die Identifizierung der Kund*innengruppen
• die Segmentierung der Kund*innengruppen mit Hilfe von Segmentierungskriterien
• die Entwicklung von Kund*innentypspezifischen Angeboten
• die Kund*innenspezifische Erfolgskontrolle (Pareto-Prinzip)

In diesem Zusammenhang sind 3 Kund*innen-/Marktbearbeitungsstrategien bekannt:

• Undifferenzierte Marktbearbeitungsstrategie

Mit einem Produktportfolio und einer Kommunikationsstrategie wird der Gesamtmarkt bearbeitet (keine Segmentierung). Es wird versucht, die Produktions- und Absatzkosten so niedrig wie möglich zu halten. Die absatzpolitischen Bemühungen konzentrieren sich auf die Gemeinsamkeiten (nicht die Unterschiede) in den Bedürfnissen und Verhaltensweisen der Kund*innen. Wird diese Strategie von mehreren Unternehmen in derselben Branche verfolgt, so sind ein harter Konkurrenzkampf und ein hohes Kommunikationsbudget die Folge. (Produktlebenszyklus)

• Differenzierte Marktbearbeitungsstrategie

Das Unternehmen versucht, durch den unterschiedlichen Einsatz der Marketinginstrumente alle attraktiven Marktsegmente eines relevanten Produktmarktes mit segmentspezifischen Marktleistungen zu versorgen. Diese Strategiealternative kommt nur für größere Unternehmen in Frage, da mit zunehmendem Differenzierungsgrad der Aktivitäten hohe finanzielle, produktionstechnische und verwaltungsmäßige Ressourcen erforderlich machen.

• Selektive Marktbearbeitungsstrategie

(starke Stellung in nur einem Marktsegment)
Das Unternehmen konzentriert sich mit seinen Marketingaktivitäten auf ein besonders lukratives Marktsegment und bemüht sich damit, eine starke Marktstellung auf einem Teilmarkt bzw. in einer Marktnische zu gewinnen.
Diese Strategie hat den Vorteil, dass sich das Unternehmen mit seinem Produkt und seinem Marketingprogramm optimal auf die Wünsche und Bedürfnisse des ausgewählten Marktsegments einstellen kann. Ein Nachteil besteht darin, dass eine Risikostreuung nicht möglich ist (Unternehmenserfolg hängt von der Nachfrageentwicklung eines einzigen Kund*innensegments ab).

Massenmarkt- und Segmentierungsstrategie

Mit zunehmender Produktvielfalt, aber auch mit zunehmendem Wettbewerb in sämtlichen Vertriebskanälen wird es vor allem im B2C Bereich immer schwieriger, zielgerichtete Angebote zu erstellen ( Vertriebsplanung). Die notwendige Folge ist der Trend zur Differenzierungsstrategie, d.h. Kund*innendifferenzierung – Produktdifferenzierung – Preisdifferenzierung – alternative Vertriebskanäle – mit unterschiedlichen Kommunikationsmitteln.

MERKE: Differenzierungsstrategie bedeutet, dass unterscheidbare Kund*innengruppen, unterschiedliche Produktangebote zu unterschiedlichen Preisen, in den jeweiligen Vertriebskanälen erhalten und mit differenzierten Werbemitteln darüber informiert werden, obwohl es sich lediglich um Produktvariationen handelt.

Kund*innenerfolgsmessung

Die wichtigsten Erfolgsmesszahlen der marktorientierten Unternehmensführung sind

• Absatz = Stückzahl (kumulierte mengenmäßige Betrachtung)
• Umsatz = verkauftes Volumen (kumulierte wertmäßige Betrachtung)

Formel: Stückzahl/Menge x kalkulierter Verkaufspreis

Die oben genannten Messzahlen werden auch eingesetzt, um die Kund*innenprofitabilität festzustellen, die Kund*innen zu klassifizieren, und die damit zusammenhängenden Kosten zu gewichten (Pareto Prinzip).

MERKE: Das Pareto Prinzip wird auch als 20:80 Regel bezeichnet. Mit 20% der Kund*innen erwirtschaften wir 80% Umsatz (Mini/Max-Prinzip)

Das Pareto Prinzip dient in der Kund*innenorientierten Unternehmensführung dazu, den unternehmerischen Aufwand pro Kund*in zu ermitteln und zu optimieren.

Beispiel:

• A Kund*innen werden vom Verkaufsaußendienst 1x pro Woche besucht.
• B Kund*innen wird ein Verkaufskatalog zugeschickt
• C Kund*innen ( = below zero Kund*innen) werden auf das Bestellformular im Internet verwiesen. (Key Account Management)
  

Durch die Ermittlung einzelner Zielgruppen/Marktsegmente wird es einem Unternehmen möglich, sein Portfolio marktgerichtet und somit marktgerecht zu gestalten bzw. marktorientiert zu handeln (Clienting).
Ziel: Kund*innenmanagement statt Produktmanagement und Schlüsselkund*innenbetreuung statt Massenmarketing, um den langfristigen Erfolg – durch Kund*innenbindung – durch Erschließung gemeinsamer Erfolgspotenziale – und dadurch bedingte Kostensenkung zu sichern (Kund*innenorientierte Unternehmensführung).
Zusammenfassendes Beispiel Beleuchtungskörper
2 Parameter Möglichkeiten:

• nach Portfolio
• nach Kund*innengruppen

Beispiel Portfolio/Leistungsprogramm

Bietet ein Unternehmen spezifische Produkte an, dann wird das Portfolio nach Kundengruppen ausgerichtet, z.B. Profilhersteller.

Zusammenhang Portfolio und Kund*innengruppen

Marktanalyse

Marktorientierte Unternehmensführung heißt, dass sämtliche Marktteilnehmer*innen (Unternehmer*innen/Mitbewerb/Kundschaft) die Rahmenbedingungen bzw. Mechanismen des Marktes anerkennen und keine Unternehmenskonzentration (Monopolisierung) vornehmen. Strategische Entscheidungen sind immer unternehmenspolitische Entscheidungen und als solche

• langfristig geplant
• schwer änderbar
• daher immer unschärfer, je weiter der Horizont in die Zukunft reicht

Sie betreffen darüber hinaus den gesamtbetrieblichen Rahmen der Aktivitäten. Zu den strategischen, unternehmenspolitischen Entscheidungen gehören:

• Entscheidungen über die Geschäftsfelder bzw. Geschäftseinheiten, die bearbeitet werden sollen
• Entscheidungen über das Produktions- und Handelsprogramm
• Entscheidungen über die Märkte (Kund*innengruppen und Regionen), die beliefert werden sollen
• Entscheidungen über den Standort/die Standorte
• Entscheidungen über Kapazitäten
• Entscheidungen über Investitionen bzw. Desinvestitionen
• Entscheidungen über die Rechtsform und die finanziellen Rahmenbedingungen
• Entscheidungen über die Grundsätze der Unternehmensorganisation

Konzeptfragen: In welcher Branche sind wir tätig? Welche Teilsegmente umfasst der Gesamtmarkt? Wer ist unser Mitbewerb? In welchem Teilmarkt? Welches Marktprofil/Image haben wir? Wie ist die Marktsituation?

Unter Berücksichtigung oben genannter Entscheidungsparameter ist es im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung notwendig, seinen Mitbewerb zu kennen, über Branchenkenntnisse zu verfügen und vor allem zu wissen, was der Gesamtmarkt ist, in dem das Unternehmen tätig ist.

Marktsegmentierung

Von Marktsegmentierung in engerem Sinne spricht man dann, wenn ein definierter heterogener Gesamtmarkt sich als Summe homogener Teilmärkte darstellt. Die Marktsegmentierung als Analyseinstrument beschäftigt sich mit statistischen Daten (Absatz/Umsatzzahlen im Branchenvergleich).
Ziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad zwischen angebotenem Leistungsprogramm und den Kund*innenbedürfnissen herzustellen.
Die Marktsegmentierung im engeren Sinn dient der Marktidentifizierung wie

• Gesamtmarkt
• Relevanter Teilmarkt
• Subsegmente innerhalb eines Teilmarktes
• Ermittlung des Anteils am Gesamt- bzw. Teilmarkt
• Auffinden möglicher Marktnischen

Kriterien der Marktsegmentierung können sein:

• Vollkommenheitsgrad
• Anzahl und Größe der Marktteilnehmer*innen
• Verhalten der Marktteilnehmer*innen
• Intensität der Wettbewerbsbeziehungen

In letztgenanntem Fall werden oft Absatz/Stückzahl bzw. Umsatzgröße herangezogen, um Mengen-/Umsatzanteile, aber auch die Branchenentwicklung feststellen zu können. ( Marktanteil).

Die Marktsegmentierung in weiteren Sinn bezieht zusätzlich die Kund*innensegmente mit ein (Kund*innenanalyse).

Marktsegmentierung als Prozess

MERKE: Das STP-Prinzip besagt, dass ein Unternehmen seine Marktstellung identifiziert (segmentation), eine Zielmarktauswahl nach Attraktivität und Wachstumschancen vornimmt (targeting) und Kund*innen in der Handlungsentscheidung (Kauf/Verbrauch)  positiv beeinflusst (positioning).

Beispiel: Musikträgermarkt in Österreich

Musiktragermarkt in ¨ Osterreich

Es ist erkennbar, dass sich der österreichische Musikmarkt seit 2016 stark verändert. Das digitale Angebot gewinnt zunehmend an Bedeutung. Kriterien der statistischen Datenaufbereitung sind Branchen-Absatz und Branchen-Umsatz (Gesamtmarkt/ Teilmärkte), die über einen Zeitraum bis zu +/- 5 Jahre verglichen werden. Entwicklungen/Tendenzen/Veränderungen lassen sich aus diesem Branchenradar ablesen und sind unternehmerische Entscheidungshilfen.

MERKE: Das Arbeiten mit Statistiken/Forschungsdaten ist eine managementpolitische Aufgabe.

Paketzustellmarkt in Wien (gesamt)

Lebensmitteleinzelhandel - Marktanteile (umsatzbezogen):

Gesamtmarkt nach Dachmarken

Teilmarkt Schaumduschen(Category Management im Handel)

Die oben angeführten Beispiele zeigen, welchen prozentuellen Marktanteil (umsatz- bzw. absatzbezogen) die einzelnen Teilsegmente/Unternehmen am Gesamtmarkt (umsatz- bzw. absatzbezogen) haben bzw. wie sich die Wettbewerbsstruktur im Zeitablauf verändert.

Weiters lässt sich eine hypothetische Marktstruktur ablesen, wer

• Marktführer*in
• Marktherausforderer*in
• Marktmitläufer*in (me-too)

ist.

Hypothetische Marktstruktur

• Ziel des marktführenden Unternehmens ist, Marktführer*in zu bleiben (Unternehmensstrategie der Marktführerschaft)
• Ziel des Marktherausforderer*in ist, Marktführer*in zu werden (Marketing-strategie des Marktherausforderer*in)

MERKE: Gesamtmarktanalysen/Studien führen extern beauftragte Partner*innen durch (Verband der Marktforschungsinstitute, vgl. www.vmoe.at)

Marktgrößen

Um den Markt effizient zu beobachten (monitoring), ist es hilfreich, definierte Kerngrößen zu berechnen bzw. abzuschätzen. Sie drücken das Geschehen am Markt in Zahlen, Veränderungen in Prozent aus. Sie sind Grundlage für strategische Unternehmensentscheidungen.
Eine zentrale Herausforderung der marktorientierten Unternehmensführung ist die vorausschauende Beurteilung von Marktgrößen (Marktpotenzial, Marktvolumen, Marktanteil). Für z.B. eine Prognose des Marktvolumens dienen innerbetriebliche Kennziffern wie Umsatzentwicklung der letzten Jahre, Mitbewerbsgespräche, aber auch objektive externe Daten, wie Importstatistiken, Ziffern aus dem österreichischen Statistischen Jahrbuch, sowie Informationen von externen Marktforschungsinstituten, wie Nielsen, Market, GfK, IMAS und andere mehr (vgl. VMOE).
Die Bestimmung von Marktgrößen insbesondere kleinerer und mittlerer Unternehmen bereitet schon deshalb erhebliche Probleme, da die Bestimmung des Marktpotenzials als Bezugsgröße schwierig ist (z.B. Marktanteil eines Bäckereibetriebes in einem Bezirk von Wien). Hier sind entweder Schätzung anzustellen bzw. der Markt ist so zu wählen, dass der Marktanteil zumindest größenordnungsmäßig bestimmt werden kann.
Im Gegenteil kann es sogar irreführend sein, den Marktanteil zu schätzen: Geht man in einem bestimmten Markt von einem Marktpotenzial von z.B. 100 Mio € aus, so lassen sich gerade Gründungsunternehmen zur Aussage verleiten: „Wir wollen dabei nur 1% erreichen – das müsste doch drinnen sein!“
Hier wird scheinbar leicht Erreichbares vermittelt. Die Realität sieht dann oft gänzlich anders aus.
Gerade kleine und mittlere Unternehmen sollten dennoch folgende Überlegungen anstellen:

• In welchem Markt ist das Unternehmen tätig?
• Wie groß ist dieser Markt, welche Größenordnung weist er auf?
• Wer, wo und wie sind die Kund*innen definiert?
• Wer sind die Teilnehmer*innen, die das Marktgeschehen bestimmen oder mit beeinflussen?

Die folgenden drei Marktgrößen stellen jene Kerngrößen dar, die jedes Unternehmen für seine täglich zu treffenden Entscheidungen benötigt.

I. Das Marktpotenzial (= Schätzgröße)

• stellt die maximale Aufnahmefähigkeit eines Marktes dar (Kapazitätsgrenze des Marktes)
• ist die theoretische Absatzmenge innerhalb eines bestimmten Teils der Bevölkerung.

Formel:

Die Kaufkraft ist eine volkswirtschaftliche Verbraucher*innenkennzahl, die den relativen Anteil an Verbrauchsausgaben, d.h. das frei verfügbare Einkommen, definiert. Sie ist regional von Gemeinde zu Gemeinde, von Bezirk zu Bezirk und von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich. 1 stellt den Durchschnittswert der österreichischen Kaufkraft dar und ist der Ausgangswert, an dem alle Regionen gemessen werden. Die Kaufkraftdaten werden laufend, zumindest jährlich veröffentlicht (Nielsen, Statistik Austria).

II. Das Marktvolumen (= Branchenvolumen Umsatz/Absatz)
ist der erreichte oder vorausberechnete tatsächliche Branchen-Umsatz (bzw. Branchen-Absatzmenge) einer Produktkategorie oder einer Leistung pro Periode (1 Jahr) auf einem geographisch abgegrenzten Markt ( tatsächlich realisiertes Branchenvolumen)

MERKE: Marktvolumen = Summe aller Unternehmensumsätze bzw. Summe der Stückzahlen für ein Produkt/eine Dienstleistung auf einem festgelegten Markt in einer Periode.

Beispiel: Spritverbrauch von PKW in Deutschland

1. Ermittlung einzelner Komponenten, aus denen sich das Marktvolumen zusammensetzt:

• Anzahl der PKW
• durchschnittliche Laufleistung/Jahr
• Durchschnittsverbrauch (Liter/100km)

2. Schätzung der Komponenten

• 40 Mio PKW in Deutschland
• 15.000 km durchschnittliche Laufleistung/Jahr
• 10 Liter/100 km Durchschnittsverbrauch

3. Schätzung des Marktvolumens

Entlang des Produktlebenszyklus sind die Volumina leicht abzulesen, da die jeweilige Marksituation einen wesentlichen Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen hat. Dazu folgende Interpretationen:

a. Gesättigte/stagnierende Märkte
Das Marktvolumen bleibt stabil. Kein Wachstum. Hoher Sättigungsgrad des Marktes. Tritt häufig dann ein, wenn das Marktpotenzial ausgeschöpft ist.

b. Rückläufige Märkte
Das Marktvolumen eines rückläufigen Marktes wird im Laufe der Zeit geringer. Der Absatz (und auch Umsatz) geht zurück.

c. Steigende Märkte
Märkte mit einer positiven (wachsenden) Entwicklung.

d. Wachsende/boomende Märkte
Überproportional hohes Wachstum, meistens verursacht durch Produktinnovation oder Trends. ( Produktlebenszyklusanalyse)

III.Der Marktanteil

Ist der prozentuelle Anteil eines Unternehmens am gesamten Branchenvolumen in einem abgegrenzten Gebiet in einer Periode (absatz-/umsatzbezogen)

Da es also 2 Marktanteilsberechnungen gibt, kann es sein, dass ein Unternehmen einen höheren umsatzbezogenen Marktanteil als einen absatzbezogenen Marktanteil hat.

Interpretation
Es werden in der festgelegten Periode (meist 1Jahr) weniger Stück, jedoch mit einem höheren Preis verkauft.

MERKE: Der Marktanteil = der prozentuelle Anteil des Unternehmensumsatzes oder des        Unternehmensabsatzes am Branchenvolumen eines Marktes.

Darstellung der Marktgroßen

Marktpotenzial = Obergrenze der ermittelten Gesamtnachfrage

Zusammenhang Marktpotenzial / Marktvolumen

Im Fall, dass das Marktpotenzial (Kapazitätsgrenze) durch das Marktvolumen erreicht wird, müssen rascheste Strategien gesetzt werden, um die beiden Marktgrößen zu verändern, und zwar durch:

• Produktinnovation
• Vertriebsexpansion
• Änderung des Kaufverhaltens
• Kund*inneneinstellungsänderung (z.B. täglich Zähne putzen statt 1x/Woche)

Beispiel:

Beispiel Marktpotenzial

Ein Schätzbeispiel
Wie hoch ist der Tagesverbrauch von Papierwindeln in der Österreich heute? Mögliches Vorgehen:

• Basis: Bevölkerung von Österreich: 8 Millionen - Statistik Austria
• Annahme: Das Durchschnittskind trägt 2 Jahre lang Windeln - Elternbefragung
• Basis: Die durchschnittliche Lebenserwartung in Österreich beträgt 75 Jahre - Sterbetafel
• Berechnung: Die Zahl Windel tragender Kinder = 2,7% der Bevölkerung oder 190.000.
• Verfeinern der Annahme: die Bevölkerung ist altersmäßig nicht gleich verteilt (Zwiebelfunktion), d.h., einerseits nimmt die Zahl der Menschen pro Jahrgang mit zunehmendem Alter ab, andererseits ist die Geburtenrate zurzeit sehr klein (ca. 78.000). Nehmen wir an, die beiden Effekte gleichen sich in etwa aus, die Unsicherheit dokumentieren wir mit der Bandbreite von 170.000 - 210.000 Windelträger*innen.
• Annahme: Windelverbrauch pro Tag – lt. Befragung (5-7 Windeln)
• Resultat: geschätzter täglicher Windelverbrauch in Österreich = 0,9-1,5 Mio.
• tatsächlicher Wert: 1,15-1,25 Mio

Folgen:

• Produktion/Stückzahl
• Umsatzerwartung/-entwicklung

Beispiel: Marktentwicklung

Beispiel Marktentwicklung mengenmaßig (links) und wertm ¨ aßig ¨ (rechts)

Marktpositionierung

Eine der wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens ist es, seine Produkte, sein Portfolio oder sein Unternehmen am Markt zielgruppengerichtet oder am Massenmarkt zu platzieren. Die richtige Positionierungsstrategie zu definieren, hängt im Wesentlichen von der zugrundeliegenden Marketingstrategie ab.

Ziel dieser langfristigen Strategie ist es, ein mystisches Bild, ein unverwechselbares Profil festzulegen, welches eine wesentliche Orientierungshilfe für Kund*innen und deren Kaufentscheidung bietet ( Motiv, Erlebnis, Gefühl). Wie kann ich welche Botschaft im Kopf des Kund*innen platzieren, damit er im richtigen Augenblick die für uns richtige Kaufentscheidung trifft (Neuromarketing).
Zum Beispiel ist Volvo als „sicheres Auto“ positioniert. Die Positionierung bezieht sich also darauf, wie eine Marke im Vergleich zur Konkurrenz besser oder schlechter wahrgenommen wird.

MERKE: Unter Marktpositionierung versteht man die Darstellung einer Marke am Markt und den aktiv kommunizierten Teil der Markenidentität (Profil). Je exakter und bestimmter die Positionierung erfolgt, umso leichter sind der Aufbau einer starken Markenpersönlichkeit und die Erhebung der Marke zum Mythos (Red Bull, Römerquelle, Marlboro, Ferrari, Nike).

Neben den externen Parametern wie Zielgruppen und Mitbewerber*innen spielen aber auch Profilierungsfaktoren wie Produkteigenschaften, Produktfunktionalität, Wertewelt, Markenloyalität eine Rolle (USP). Positionierung allgemein heißt Differenzierung im Gedächtnis des Kund*innen:

• über ein Attribut

Silhouette – die leichteste Brille (Titan)

• neues Produktionsverfahren

Notwendigkeit der magischen Zutat, z.B.: Panasonic Digitalfernsehgerät

• der Erste am Markt

Red Bull – der Energydrink

• das Neueste

Tablet von Samsung

• Leadership

Beweisführung zur Absicherung der Marke, Marktführerschaft, Technologieführerschaft, Kostenführerschaf

• Tradition

Produktvertrauen, z.B.: Nivea

• Bevorzugung

Me too-Effekt

• Sortimentstiefe

Category Optimierung

• Spezialisierung

Experte*in, z.B. Schlüssel Werhan

In Bezug auf ein Produkt kann der Markt zuerst einmal grob selektiert werden, wobei die folgenden Selektionskriterien festgelegt werden nach:

• Preis: hochpreisiges Produkt
• Qualität: hochwertiges innovatives Produkt
• Nachhaltigkeit: recycelbares Produkt
• Herkunft: überregionales Produkt in Europa
• Marke: Markenprodukt

Mit Hilfe einer Positionierungsmatrix kann die Kund*innenwahrnehmung festgestellt werden. Jede Achse im Koordinatensystem wird dabei mit den wichtigsten Merkmalen der Differenzierung dargestellt. So können im Koordinatensystem das eigene Produkt, aber auch Produkte des Mitbewerbs errechnet und in Quadranten eingezeichnet werden. Auch lassen sich unbesetzte Felder ermitteln (Marktnische)

Beispiel Fiktive Positionierungs-Matrix

Ziel der Marktprofildarstellung ist die Differenzierung zum Mitbewerb in Form eines einzigartigen, unverwechselbaren Markenprofils (Name + Symbol) mit einzigartigem Nutzenversprechen, verstärkt durch einen Slogan (USP).

MERKE: Während die Differenzierung im Sinne der Produktpositionierung beim Eigenschaftsprofil eines Produkts ansetzt, zielt die angestrebte Marktpositionierung auf die Verankerung eines Markenprofils im Bewusstsein/Kopf der Verbraucher*in ab (Kommunikationsstrategie)

Markt-/Imagepositionierung
Bei der Imagepositionierung ist vor allem das Image (Imagefaktoren) des Unternehmens, seine Produkte/Dienstleistungen wichtig. Unter Image versteht man das Wechselverhältnis von Selbstbild zu Fremdbild. Im Idealfall ist es identisch. Bei Abweichungen ist eine Ursachenforschung vorzunehmen (Meinungsforschung). Ein Markenimage besteht aus mehreren Imagefaktoren, durch welche die Marke am Markt positioniert und von Kund*innen wahrgenommen wird. Dadurch erhält die Marke Profil und hebt sich entscheidend vom Mitbewerb ab ( Markenpositionierung)

Attribute der Imagepositionierung

Beispiele: Imagewerte SUVs: z.B. rebellisch, jugendlich, robust, aktiv
Manner: z.B. traditionell, wienerisch, familiär, gemütlich
Red Bull: z.B. sportlich, abenteuerlich, jung, rebellisch
Meinl am Graben: z.B. exklusiv, traditionell, qualitativ hochwertig

Berücksichtigt man also die psychologischen Treiber aufseiten der Verbraucher*innen wie Motive, Erlebnisse, Assoziationen der Bilder sowie Gefühle, die bei Nutzung des Produkts entstehen, sollten folgende Fragen gestellt werden:

• Fühlen sich die Verbraucher*innen durch das Produkt anders?
• Wie können sich die Verbraucher*innen durch die Nutzung von ihren Mitmenschen unterscheiden?

Bei allen Faktoren, die bei der Imagepositionierung eine Rolle spielen, muss ein Faktor immer bestimmend bleiben, und das ist die Produktqualität. Sie muss unbedingt mit der geplanten Positionierung übereinstimmen. Wird dies nicht erreicht, so kommt es zur Produkt-Enttäuschung (intrinsische Satisfaktion). Enttäuschte Verbraucher*innen versuchen es das nächste Mal woanders – und noch schlimmer, sie reden öffentlich darüber. Damit verlieren Unternehmen Wiederholungskäufer*innen, also die Sicherung einer stabilen Marktposition bzw. Marktwachstum. Beispiel:
Imageprofilvergleich

Image-Polaritatsprofil

Marktforschungsinstitute erstellen auf Auftrag mit Hilfe von Befragungen Polaritätsprofile, aus denen wesentliche Wettbewerbsvorteile in Bezug auf Sympathie, Kompetenz, Prestige, Mainstream etc. abgeleitet werden können ( Imageanalyse).

Übervereinfachte Positionierung
Die übervereinfachte Positionierung wird über Text und Bild, vor allem mittels

• Verbraucher*innenwerbung
• PR-Arbeit
• POS-Werbung (Point of Sale = Verkaufspunkt/Verkaufsort)

als zentrale Botschaft transportiert. Ziel ist die Übereinstimmung von Bild, Marke und Assoziation (UAP/ Unique Advertising Proposition)

MERKE: Jede Positionierungsstrategie muss: einen klaren Fokus haben und einzigartig sein – nur so kann man sich abgrenzen für die Zielgruppe relevant sein, das heißt auf echte (bewusste oder unbe­wusste) Bedürfnisse reagieren glaubwürdig, realistisch & nachvollziehbar sein verständlich & klar formuliert sein

Konzeptfragen: Wie bringen wir die Kund*innen dazu, zu kaufen? Warum sollen die Kund*innen gerade unser Produkt kaufen? Worin liegt der Vorteil/Kund*innennutzen? Wie animieren wir die Kund*innen zum Wiederkauf? Was sind unsere Differenzierungsmerkmale gegenüber dem Mitbewerb?

Jede Positionierungsstrategie muss:

• einen klaren Fokus haben und einzigartig sein – nur so kann man sich abgrenzen
• für die Zielgruppe relevant sein, das heißt auf echte (bewusste oder unbewusste) Bedürfnisse reagieren
• glaubwürdig, realistisch & nachvollziehbar sein
• verständlich & klar formuliert sein

Marktanalyse-Modelle

Marktanalyse-Modelle unterstützen Unternehmen bei marktpolitischen Entscheidungen sowie Wachstumsstrategien. Strategien sind alternative Lösungen auf Fragen der

• Unternehmensführung
• Zielfestlegung
• Methoden auf dem Weg zum Ziel

Unternehmerische Grundsatzstrategien richten sich oft nach Geschäftsfeldern/-einheiten, Produkt-Portfolios, Kund*innengruppen, technologischem Innovationsgrad und Marktentwicklung.

I. Produktlebenszyklus-Analyse

Sämtliche Unternehmens-Portfolios, aber auch Märkte sind einem Lebenszyklus unterworfen. Das Problem aus heutiger Sicht ist, dass die Zyklen immer kürzer werden und folglich Unternehmen zu immer rascherer Weiterentwicklung zwingen. Produkte, Märkte, Konjunkturen durchlaufen in der Zyklusperiode mehrere Phasen. Jede Phase bewirkt andere Handlungsentscheidungen, um das unternehmerische Überleben zu sichern.

Gründe für das „Aussterben“ von Produkten sind:

• Bessere Produkte kommen auf den Markt
• Neue Angebote bieten den gleichen oder höheren Nutzen zum gleichen Preis
• Die Einstellungen der Konsument*innen ändern sich
• Neue Fertigungsverfahren ermöglichen eine bessere Produktion

Prozessphasen der Marktentwicklung (Quelle: Meffert, H. (1999))

1. Einführungsphase (hört da auf, wo der Umsatz beginnt, die Kosten zu übersteigern)

• Umsatz: steigend auf geringem Niveau
• Gewinn: negativ wegen hoher Forschungs- und Entwicklungskosten
• Kosten: Einführungswerbung
• Marketinginstrument: Produktqualität
• Ziel: Übergang zur nächsten Phase ( Erreichen der Gewinnschwelle)

Marketingstrategie: Marktpenetration
2. Wachstumsphase

• Umsatz: stark steigend, höchste Zuwachsraten
• Gewinn: positiv steigend
• Kosten: sinken, da Produkte beginnen, sich selbst zu verkaufen
• Marketinginstrument: Werbung, um Produkt bekannt zu machen

Ziel: Übergang zur nächsten Phase ( Maximum des Umsatzzuwachstums) Marketingstrategie: Marktabsicherung

3. Reifephase

• Umsatz: leicht steigend, Zuwachsrate abnehmend
• Gewinn: positiv, jedoch sinkende Preise
• Kosten: gering
• Marketinginstrument: Preisdifferenzierung, um Mitbewerb den Markteintritt zu erschweren ( USP), Differenzierungswerbung

Ziel: Übergang zur nächsten Phase ( Verflachung der Umsatzkurve, Investition in Forschung und Entwicklung)  Marketingstrategie: Marktdifferenzierung

4. Sättigung und Degeneration (hohe Wettbewerbsintensität)

• Umsatz: erreicht Maximum
• Gewinn: positiv
• Kosten: steigend
• Marketinginstrument: Produktvariation, aggresive Durchsetzungswerbung

Ziel: Übergang zur nächsten Phase (weiteres Absinken des Umsatzes verhindern,Erreichen des Break-Even-Punkts)
Marketingstrategie: Marktverdrängung (Diversifikation/Differenzierung/Expansion)

5. Schrumpfungsphase

• Umsatz: rückgängig
• Gewinn: weiter abnehmend, negativ
• Marketinginstrument: Werbung, um ggf. letztmögliche Gewinne zu erzielen

Ziel: Überleben
Marketingstrategie: Marktausstieg

MERKE: Der Produktlebenszyklus weist mehrere „Lebens­phasen“ auf. Preise, Umsätze, Cash-Flow, Kommunikationsmaßnahmen unter­liegen größeren Veränderungen, die jedoch immer wieder bestimmte Gesetz­mäßig­keiten aufweisen, die von der Phase in der Produktlebenskurve abhängen. Die Lebens­zyklus-Analyse soll helfen, ein Produkt in die jeweilige Phase einzu­ordnen und darauf basierend die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Die Zyklenanalyse wird begleitet vom Kund*innenlebenszyklus (Customer Lifetime Value), denn in jeder Phase der Marktentwicklung brauchen Unternehmen entsprechende Käufer*innen.

Kund*innenakzeptanz in den Marktentwicklungsphasen

• Die erste Phase ist geprägt durch frühe Käufer*innengruppen (SNOB-Effekt)
• Die weiteren Phasen sind geprägt durch Käufer*innen, die Nachahmer*innen sind, um dabei zu sein ( me too-Effekt/ Mitläufer*innen)
• Für die späten Käufer*innenschichten ist die Standardisierung und der Preis für die Kaufentscheidung wichtig (VEBLEN-Effekt).

'

II. Die Portfolio-Analyse wird vom Betriebsberatungsunternehmen Boston Consulting Group (BCG) in ihren Beratungsleistungen eingesetzt, um Entwicklungen einerseits am Markt, andererseits im Wettbewerb ableiten zu können. Sie bezieht sich auf die Korrelation von Marktwachstum und den sich verändernden Marktanteil.

4-Felder-Matrix (Marktwachstum – Marktanteils-Matrix)

Portfolio-Matrix der BCG

Neben der 4 Felder-Matrix wurde vom Beratungsunternehmen McKinsey eine spezifische 6 Felder-Matrix (relative Marktattraktivität/Wettbewerbsvorteils-Matrix) entwickelt. (wird hier nicht behandelt)

Lieferant*innen-Portfolio versus Kund*innen-Portfolio

Die Portfolio-Analyse ist ein Controlling-Instrument, um Unternehmen in unterschiedlichen Wettbewerbssituationen bzw. unterschiedlichen Märkten beurteilen und steuern zu können.

MERKE: Ziel der begleitenden Zyklenanalysen ist die Verlängerung des Produktlebenszyklus über die Gewinnschwellengrenze hinaus durch: Quasiinnovation Differenzierung Diversifikation Variation/Substitution Der Produktlebenszyklus ist eng mit dem Kund*innenlebenszyklus verbunden, denn ohne Erstkäufe keine Innovation ohne Spätkäufe kein Überleben ohne Substitution kein Wachstum