IM537 - Digitale Transformation und Digitalisierung von Geschäftsprozessen - Transformation von Geschäftsmodellen

Transformation von Geschäftsmodellen

Mit der voranschreitenden Digitalisierung haben Unternehmen begonnen, ihre Abläufe, Wertschöpfungsprozesse, Leistungen, Produkte etc. an die Möglichkeiten der digitalen Technologien anzupassen und ihre Position in den neu geschaffenen, digitalen Ökosystemen zu finden. Dabei können traditionelle, meist auf physische Produkte und Dienstleistungen bezogene Geschäftsmodelle effizienter gestaltet werden. 

Mit digitalen Technologien kann aber nicht nur Bestehendes verbessert, sondern es können auch neue oder ungenutzte Einnahmequellen, neue Vertriebsmethoden, neue Produkte und Dienstleistungen usw. durch die Unternehmen erschlossen werden. Diese digitale Transformation der Geschäftsmodelle ist ein fortlaufender Prozess, bei dem die Entwicklung der (digitalen) Geschäftsmodellen mit der Weiterentwicklung der digitalen Technologien einhergeht und mit den sich ändernden Ansprüchen und Erwartungen der Kund*innen schritthalten muss.

Das Geschäftsmodell

In der Literatur finden sich zahlreiche Beiträge, wie ein Geschäftsmodell definiert oder beschrieben werden kann.

Nach Osterwalder definiert und beschreibt ein Geschäftsmodell jene Prinzipien, nach welchen ein Unternehmen einen Wert aus Produkten und Dienstleistungen schafft, vermittelt und erfasst. Weitere Definitionen finden sich beispielsweise bei Schallmo .

Unter Geschäftsmodellen kann die grundlegende Funktionsweise, sowie logische Zusammenhänge der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens verstanden werden.

Geschäftsmodelle definieren

• den Aufbau und die Grundlogik eines Unternehmens,
• den Nutzen für Kund*innen und Partner*innen,
• die Art und Weise des Rückflusses des Nutzens (z.B. Umsätze)

Mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen versuchen sich Unternehmen gegenüber Mitbewerbern zu differenzieren. Somit muss auch implizit das Geschäftsmodell oder einzelne Elemente des Geschäftsmodell fortlaufend überprüft und gegebenenfalls angepasst werden (vgl. u.a. Schallmo )

Das magische Dreieck

Das magische Dreieck nach Gassmann et.al.

Das magische Dreieck: Beschreibung eines Geschäftsmodells nach Gassmann et.al.

Im Zentrum jedes Geschäftsmodells steht "der*die Kund*in". Das Geschäftsmodell beschreibt Kundensegmente, Wünsche, Bedürfnisse und durch welche Kanäle diese etabliert werden. (Wer?)

Jedes Geschäftsmodell verspricht Kund*innen und Partner*innen, Nutzen und Mehrwert zu stiften. Die dafür erforderlichen Produkte und Dienstleistungen sind dann quasi Mittel zum Zweck. (Was?)

Das Nutzenversprechen muss eingelöst und die dafür erforderlichen Produkte erzeugt werden. Die dafür notwendigen Prozesse, Abläufe, Ressourcen, Fähigkeiten und Partner*innen werden in einer Wertschöpfungskette abgebildet. (Wie?)

Jedes Geschäftsmodell beschreibt auch, wie Erträge für das Unternehmen erzielt werden können. Dabei werden auch Kostenstrukturen und die Art und Weise der Ertragsgenerierung betrachtet. (Wieviel?)

Gassmann et al. und Schallmo beschreiben Geschäftsmodelle anhand folgender Dimensionen.

Dimension	Inhalte
Kund*in	Diese Dimension beschreibt, welche Kundensegmente das Unternehmen über welche Kanäle ansprechen möchte. Betrachtet werden dabei u.a. Kundenbedürfnisse und -anforderungen, Konsumgewohnheiten und Konsumabsichten. Diese Dimension umfasst auch die Kundenbeziehungen und die unterschiedlichen Kanäle, um mit Kund*innen in Kontakt zu kommen. z.B. Vertriebsstrukturen, Verkaufsstellen, diverse Werbekanäle, Serviceanlaufstellen etc.
Nutzen	Diese Dimension beschreibt, welche Leistung eines Produkts oder einer Dienstleistung dem*der Kund*in angeboten wird. Für den*die Kund*in soll ein Mehrwert generiert werden (Nutzenversprechen).
Wertschöpfung	Diese Dimension beschreibt, auf welche Art und Weise und mit welchen Mitteln die Produkte oder Dienstleistungen erzeugt werden. Sie umfasst die für die Erbringung benötigten Ressourcen und Fähigkeiten sowie Abläufe und Prozesse eines Unternehmens (Wertschöpfungsketten, Prozesslandkarten).
Partner*innen	Ähnlich zur Dimension der Kund*innen, beschreibt diese Dimension, welche Partnerbeziehungen und Kanäle zu Partner*innen des Unternehmens benötigt werden.
Finanz	Diese Dimension beschreibt, wie in dem Modell Umsätze bzw. Erträge generiert werden sollen und welche Kosten für die Leistungen anfallen werden. Es steht das Ertragsmodell und die Kostenstruktur im Mittelpunkt.

(orientiert an Gassmann et al., Schallmo) 

Business Model Canvas

Etwas genauer und detaillierter kann ein Geschäftsmodell mittels des Business Model Canvas (BMC) betrachtet werden.

Das Business Modell Canvas umfasst eine größere Anzahl an Geschäftsmodellelementen und hat damit einen höheren Detaillierungsgrad. Ein BMC eignet sich gut für die Erarbeitung von neuen und Bearbeitung bestehender Geschäftsmodell im Rahmen von Workshops. 

Das Business Model Canvas unterteilt jedes Geschäftsmodell in neun Elemente.

Business Model Canvas nach Osterwalder

Im Zentrum des Business Model Canvas steht das Wert- oder Nutzenversprechen (Value Proposition).

Rechts davon wird auf der wertschaffenden Seite beschrieben, wie die Werte und der Nutzen für Kund*innen und das Unternehmen geschaffen werden. Auf der linken Seite des BMC wird beschrieben, welche Mittel ein Unternehmen für erfolgreiche Leistungserbringung und Umsetzung des Geschäftsmodells benötigt.

Das Nutzenversprechen wird beschrieben, indem analysiert wird, was das Unternehmen im Vergleich zu anderen besser kann, welches Problem für Kunde*innengelöst werden kann oder warum Kund*innen die Leistung gerade bei diesem Unternehmen in Anspruch nehmen sollen.

Bei der Beschreibung der Kundengruppen (Customer Segments) und Zielgruppen kann z.B. nach demographischen Gesichtspunkten, Einkaufsbedürfnissen oder -verhalten etc. segmentiert werden.

Es folgt die Beschreibung der Kanäle (Channels), über die die Kunden*innen(-segmente) erreicht werden sollen. Bei den Kanälen werden auch möglichst viele Berührungspunkte zwischen Kund*innen und dem Nutzenversprechen beschrieben. Eine gute Methode für diese Beschreibung ist eine Customer Journey bzw. das Customer Journey Mapping. Das Element der Kanäle hat im Rahmen einer digitalen Transformation große strategische Relevanz, da durch digitale Technologien neue Kanäle erschlossen oder bestehende Kanäle angepasst werden können.

Neben den Kanälen wird die Kundenbeziehung (Customer Relationship) bzw. die Kundenbindungsstrategie beschrieben. 

Im Element der Einnahmequellen (Revenue Streams) wird beschrieben, durch welche Einnahmequellen und mit welchen Modellen das Unternehmen Erlöse generieren wird. Beispiele dafür sind u.a. Einmaliger Produktverkauf, Abonnements Provisionen, Lizenzmodelle etc.

Auf der linken Seite des Business Model Canvas werden die Partnerschaften, Schlüsselaktivitäten (Abläufe) und -ressourcen, sowie die Kostenstruktur beschrieben.

Bei den Partnerschaften (Key Partners) handelt es sich um (strategische) Partner*innen, welche für das Geschäftsmodell wichtig sind. Partnerschaften sind für ein Geschäftsmodell wichtig, wenn z.B. ohne sie das Nutzenversprechen nicht erbracht werden kann, durch sie Ressourcen und Know-how bereitgestellt werden, durch sie neue Kundensegmente erschlossen werden können etc. Das können beispielsweise Zuliefer*innen, Technologiepartner*innen, Beteiligungen, Vertriebspartner*innen uvm. sein.

Die Schlüsselressourcen (Key Resources) sind jene erfolgskritischen Ressourcen, die für das erfolgreiche umsetzend des Geschäftsmodells benötigt werden. Dazu zählen z.B. Belegschaft, Infrastruktur, Technologie, Kapital, aber auch Know-how, Fähigkeiten, Lizenzen usw.

Unter Schlüsselaktivitäten oder Kernprozesse (Key Activities) fallen alle Vorgänge, die besonders wichtig für eine erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells sind. Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei jene Abläufe, Prozesse und Aktivitäten, die benötigt werden, um in den Elementen auf der rechten Seite des Business Model Canvas erfolgreicher und besser zu werden, z.B. Nutzen für Kund*innen und Partner*innen erhöhen, Kundensegmente erschließen bzw. Kundenbeziehungen pflegen, Kanäle erweitern usw.

Das Element Kostenstruktur (Cost Structure) beschreibt die wesentlichen Ausgaben, Kostentreiber und Kostenblöcke im Unternehmen. Darunter fallen beispielsweise Personalkosten, Betriebskosten, Kosten für Einkauf, Entwicklungskosten usw.

Beide Methoden "magisches Dreieck" und "Business Model Canvas" eignen sich recht gut, um Geschäftsmodelle darzustellen, zu analysieren und neu zu entwickeln.

Obwohl beide einen unterschiedlichen Detailierungsgrad haben, können die Dimensionen des "magischen Dreiecks" über die Elemente des Business Model Canvas gelegt werden.

 

Gegenüberstellung bzw. Überlagerung des magischen Dreiecks mit dem Business Model Canvas

Durch die voranschreitende Digitalisierung werden traditionelle, auf physische Produkte oder Dienstleistungen orientierte Geschäftsmodelle effizienter, aber sie werden damit nicht automatisch zu digitalen Geschäftsmodellen.

Digitale Geschäftsmodelle

Eine Anpassung eines bestehenden, traditionellen Geschäftsmodells um digitale Bestandteile (beispielsweise Ergänzung um einen Online-Shop im stationären Handel) ist ein erster Schritt am Weg der digitalen Transformation, aber kein digitales Geschäftsmodell.

Denn erst wenn auch die Geschäftsidee und die wertschöpfende Aktivitäten auf digitalen Technologien basieren, können Geschäftsmodelle als digital bezeichnet werden .

Digitale Geschäftsmodelle werden dann als solche bezeichnet, wenn das Kernwesen der zugrunde liegenden Geschäftsprozesse durch digitale Technologien unterstützt wird, sowie die wertschöpfende Aktivitäten auf digitalen Technologien basieren basieren rund 90 Prozent der transformierten, innovativen Geschäftsmodelle auf bereits vorhandenen Geschäftsmodellen.

Die folgende Tabelle soll beispielhaft zeigen, wie die digitale Transformation auf alle Dimensionen eines Geschäftsmodells einwirkt.

Dimension	Auswirkungen
Kund*in	·     Kund*innen können über mehrere, unterschiedliche Kanäle erreicht werden. Der direkte Kundenkontakt wandelt sich vom physischen Kontakt (z.B. im Geschäftslokal) zur Interaktion über technische Systeme (z. B. Online-Shop (E-Commerce)) ·     Digitale Endgeräte als zentrale Schnittstelle von Unternehmen und Kunden
Nutzen	·     Physische Produkte werden zu digitalen Produkten z. B. Musik, Filme, Autobahnmaut ·     Produkte werden online und On-Demand auf digitalen Plattformen bereitgestellt
Wertschöpfung	·     Wiederkehrende Aktivitäten werden mittels digitaler Technologien automatisiert ·     Digitale Vertriebsplattformen erfüllen Kundenanforderungen hinsichtlich Erreichbarkeit, Öffnungszeiten, Verfügbarkeit von Produkten etc. ·     Digitale Endgeräte als und Informations-, Buchungs- und Bezahlgerät sind für Konsumenten jederzeit verfügbar
Partner*innen	·     Digitaler Informationsaustausch über Schnittstellen ·     Erweiterung des Ökosystems (geographische Grenzen, Zeitzonen etc.) aufgrund digitaler Technologien
Finanz	·     Veränderung des Erlösmodells: Aus einmaliger Produktverkauf können Abonnements oder Lizenzmodelle werden. Nicht mehr das Produkt, sondern damit verknüpfte Daten können verkauft werden

Mittlerweile gibt es eine Vielzahl an verschiedenen Arten von digitalen Geschäftsmodellen, die im Folgenden auszugsweise und ohne Anspruch auf Vollständigkeit kurz vorgestellt werden sollen.

Werbegestütztes Modell

Ein oder mehrere Dienste werden kostenlos angeboten. Der*die Konsument*in beziehungsweise jene Daten, die der*die Konsument*in bei der Nutzung des Dienstes von sich Preis gibt, werden an Unternehmen zu Werbe- und Anzeigezwecken verkauft.

Premium-Modell

Konsument*innen erhalten kostenlosen Zugang zu einer "Basisversion" eines Produkts oder Dienstleistung, deren Funktionsumfang meist eingeschränkt ist. Zusätzlich ist in vielen Fällen die "Basisversion“ mit Werbeanzeigen versehen. Wenn der*die Konsument*in umfangreichere Funktionen oder Leistungen nutzen möchte, können diese über kostenpflichtige Versionen (Premium) erworben werden.

On-Demand-Modell

Ein virtuelles Produkt oder eine Dienstleistung kann „Bei Bedarf“ sofort für einen bestimmten Zeitraum konsumiert werden. Das können beispielsweise Medien, Filme, Musik usw. sein.

Abonnement-Modell

Konsument*innen erhalten für eine bestimmte Zeit Zugang zu Produkten und Dienstleistungen.

E-Commerce-Modell und Marktplatz-Modell

E-Commerce-Modelle sind einseitige Verkaufsmodelle, bei denen Unternehmen eigene (physische) Produkte an Kund*innen verkaufen. Bespiel dafür ist der klassische Online-Shop.

Beim Marktplatz werden über eine Plattform von verschiedenen Verkäufer*innen und Käufer*innen Produkte und Dienstleistungen gehandelt. Die Plattform wird meist von Dritten betrieben und verschiedenen Verkäufer*innen entgeltlich bereitgestellt. Mögliche Käufer*innen können die Plattform meist kostenfrei nutzen. Um mit einem Marktplatz attraktiv und erfolgreich zu sein, müssen ausreichend Verkäufer*innen und Käufer*innen gefunden werden. 

Ökosystem-Modell

Digitale Ökosysteme vereinen bzw. integrieren verschiedene Modelle bzw. Dienste und bieten diese den Konsument*innen über unterschiedliche Plattformen hinweg an.

Die Analyse beispielsweise von Kunden- und Transaktionsdaten ermöglicht einen gezielten Vertrieb von Mehrleistungen an Bestandskunden. Durch die Inanspruchnahme von immer mehr Produkten und Leistungen kann bei Konsument*innen ein „Vendor Lock-in“-Effekt entstehen. Dieser Effekt macht es Konsument*innen schwerer, den Anbieter zu wechseln und sie verbleiben im Ökosystem.

Access-Over-Ownership-Modell oder Sharing-Modell

Bei diesem Modell kann ein Produkt gegen Bezahlung für einen bestimmten Zeitraum benutzt werden, ohne dass der*die Konsument*in dieses Produkt besitzen muss. Darunter fallen beispielsweise Car-Sharing oder Mieten eines Fahrzeugs (z.B. E-Scooter, Fahrräder), das Mieten einer Wohnung, Mieten von Maschinen etc.

In Kombination mit einem Marktplatz-Modell können von diesem Geschäftsmodell auch Personen profitieren, die ihren Besitz (z.B. Fahrzeug, Wohnung) in Zeiten der Nichtnutzung zur Einnahmequelle machen wollen.

Experience-Modell

Bei diesem Modell werden Produkte um digitale Dienste (Experiences) ergänzt, die dem*der Konsument*in kostenpflichtig z.B. in Form eines Abos bereitgestellt werden. Diese hinzugefügten Dienste oder sogenannte "Erfahrungen" zu Produkten wären ohne digitale Technologien nicht möglich. Beispiel dafür sind digitale Dienste in der Automobilindustrie bei der von verschiedenen Herstellern digitale Dienste wie beispielsweise verkehrsabhängige Kartendienste, Musikdienste usw. oder sogar ganze digitale Ökosysteme angeboten werden.

Digitalen Geschäftsmodelle haben bestimmte Merkmale, die sie von digitalen "Zusatzangeboten" herkömmlicher Geschäftsmodelle unterscheiden.

• Digitale Geschäftsmodelle sind meist neu auf dem Markt und bieten neue Dienstleistung oder Produkte an.
• Das Nutzenversprechen bzw. der Wert der angebotenen (Dienst-)Leistung wird mit digitalen Technologien geschaffen und basiert auf digitalen Technologien (z.B. Nutzung des Internets).
• Digitale Geschäftsmodelle basieren oftmals ausschließlich auf digitalen Kanälen. Das bezieht sich auch auf die Kundengewinnung und den Vertrieb, der oftmals auch ausschließlich digital abgewickelt wird.
• Kund*innen sind bereit, für die Angebote und Leistungen des digitalen Geschäftsmodell zu bezahlen.

Mit der digitalen Transformation sind Unternehmen in ihrer Innovationskraft gefordert.

Innovationen stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die (weitere) Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen dar.

Innovationen

Bei Innovationen muss es sich allerdings nicht immer grundlegende Erneuerungen handeln. Innovationen umfassen vielmehr sowohl technologische Verbesserungen, effizientere oder effektivere Abläufe, als auch Produkt- oder Prozessveränderungen.

Innovationen müssen sich an Bedürfnissen der jeweiligen Zielgruppen orientieren und von diesen als nützlich angesehen werden. 

Um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, muss bei Innovationen der Kundennutzen im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen, aber auch eine Umsetzbarkeit und die Marktfähigkeit berücksichtigt werden.

Innovationen

Mit der voranschreitenden Digitalisierung und digitalen Transformation haben auch disruptive Innovationen an Bedeutung gewonnen.

Disruptive Innovation bedeutet in diesem Zusammenhang, dass auf Basis neuer Technologien Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden, die potenziell bestehende Geschäftsmodelle ablösen oder vollständig verdrängen können. Das liegt nicht nur daran, dass diese neuen Produkte oder Dienstleistungen möglicherweise kostengünstiger angeboten werden können oder Kundenbedürfnissen besser entsprechen könnten, sondern auch, dass Unternehmen an bestehenden Kulturen festhalten, nicht flexibel auf neue Gegebenheiten reagieren und eventuell wenig Spielraum für Innovationen zulassen.

Design Thinking als Innovationsmethode

„Design Thinking“

bietet eine kundenzentrierte, iterative Innovationsmethode, um komplexe Aufgaben zu lösen und neue Ideen zu entwickeln. Mit der Design-Thinking-Methode sollen aus Kundensicht wertstiftende Lösungen unter Abwägung von deren Bedürfnissen, Wirtschaftlichkeit, und Machbarkeit entwickelt werden.

Der gesamte Prozess orientiert sich vorrangig an den Kunden und deren Bedürfnissen, damit Dienstleistungen und Produkte zielgerichtet weiterentwickelt oder neu gestaltet werden können.

Phasen im Design-Thinking-Prozess

Der Design-Thinking-Prozess durchläuft verschiedene Phasen.

Phase 1: Verstehen

Zunächst wird die Ausgangssituation festgelegt und für ein gemeinsames Verständnis aller am Prozess beteiligten für die Problemstellung, die Zielgruppe(n) und ihr Umfeld, sowie der Rahmenbedingungen gesorgt. Ziel dieser ersten Phase ist es, Klarheit über die Problemstellung zu erlangen und anhand transparent kommunizierter Rahmenbedingungen den möglichen Lösungsraum abzugrenzen.

Phase 2: Beobachten

In der nächsten Phase des Design-Thinking-Prozesses sollen die Bedürfnisse und Prioritäten der Kund*innen analysiert und verstanden werden. Mittels Interviews, persönlicher Gesprächen soll Nutzer*innen und Kunden*innen beschreiben, wie das bestehende Problem oder die Situation durch die Nutzer*innen selbst gelöst wird.

In dieser Phase soll herausgefunden werden, welche Hypothesen und Annahmen aus der ersten Phase bestätigt werden können, oder welche widerlegt werden.

Phase 3: Standpunkt definieren

Die so gesammelten Informationen werden in der dritten Phase zusammengeführt (Synthese) und interpretiert.

Die Resultate können zum Beispiel mithilfe der Personas Methode (Beschreibung abstrahierter Zielgruppen, deren Standpunkte und Bedürfnisse) dokumentiert werden. Damit soll der Rahmen für den Lösungsraum abgegrenzt und der Lösungsraum gestaltet werden.

In dieser Phase kann bereits eine Aussage getroffen werden, inwieweit eine Verbesserung beispielsweise der Kundenzufriedenheit, des Kauferlebnisses, Effizienz von Abläufen etc. für den*die Nutzer*in bzw. Kund*in erreicht werden kann.

Phase 4: Ideen entwickeln

In der vierten Phase des Design-Thinking-Prozesses werden mithilfe verschiedener Kreativmethoden (z.B. Brainstorming) Ideen entwickelt, wie das Problem für die definierten Zielgruppen und Personas gelöst werden soll.

Danach erfolgt eine Bewertung und Priorisierung dieser entwickelten Ideen in mehreren Schritten. Die Kriterien für die Bewertung und Priorisierung der Ideen stellen die Vereinbarkeit von Bedürfnissen, Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit in den Mittelpunkt. Kriterien können dabei zum Beispiel eine einfache Umsetzbarkeit ("Quick-Win“), hinsichtlich der vorhandenen Ressourcen und Projektlaufzeit am vielversprechendsten oder strategisch wichtig sein.

Phase 5: Prototyping

In dieser Phase werden ausgewählte, priorisierte Ideen konkreter ausgearbeitet und in Prototypen übersetzt.

Im Design-Thinking-Prozess werden nicht nur physische Produktideen, die sich mittels verschiedener Materialen in Prototypen umsetzen lassen, entwickelt, sondern auch innovative Dienstleistungen, Geschäftsmodelle oder Prozessänderungen. Für deren Prototypen können Methoden wie zum Beispiel Rollenspiele oder Storytelling herangezogen werden. Die so entstehenden Prototypen sollen aber nicht nur der Validierung von entwickelten Ideen dienen, sondern können als auch als Inspiration und Ausgangspunkt für weitere Entwicklungszyklen angesehen werden.

Phase 6: Testen

Die letzte Phase im Design-Thinking-Prozess ist die Testphase. Hier werden die Prototypen in persönlichen Gesprächen mit Nutzer*innen aus den Zielgruppen evaluiert. Ziel dieser Phase ist es, Feedback von den Nutzer*innen zu bekommen und die entwickelten Prototypen auf Basis dieser Feedbacks zu verfeinern oder die Prototypen zu verwerfen und weitere Alternativen abzuwägen. Diese letzte Phase kann nun Ausgangspunkt für die Umsetzung der Lösung auf Basis des Prototypes sein, aber auch ein Neustart des Prozesses aufgrund von neu gewonnen, wichtigen Erkenntnissen.

Für die Umsetzung der Lösung eigenen sich agile Methoden, wie z.B "SCRUM" oder "Lean Startup"-Methode. Beide Ansätze kommen ursprünglich aus dem Bereich der Softwareentwicklung, können aber auch auf andere Bereiche in der Organisation angeapasst werden.