Internationale IT-Projekte und Projektcontrolling - Charakteristika

Charakteristika internationaler Projekte

Im ersten Kapitel haben wir gemeinsames Verständnis des Projektes und Projektmanagement sowie deren Evolutionsstufen, dem internationalen Projekt und dessen Management geschaffen.

Was hier klar wurde ist, dass internationale Projekte besonderen Rahmenbedingungen unterliegen. Daher müssen Projektmanager*innen diese Unterschiede in jeder Phase des Projektmanagements beachten und ihre Planungen, ihre gewohnten Ansichten, Erfahrungen und Projektmanagement-Methoden dahingehend anpassen.

Doch wie können diese Unterschiede und Einflussfaktoren in eine Struktur gebracht werden? Die Projektmanagement-Literatur bietet dazu viele Ideen und Möglichkeiten. Das 6-Charakteristiken-Modell, das Cronenbroeck in seinem Handbuch entwickelt ha,t ist aus Meinung des Autors ein guter Ansatz . Daher soll dieser, reduziert auf fünf Charakteristika, modifiziert und um zusätzliche Inputs modifiziert, in diesem Studienheft genutzt werden.

Modell der fünf Charakteristika internationaler Projekte

Dieses Modell bietet dem*der Projektmanager*in eine Möglichkeit, die spezifischen Anforderungen seines*ihres internationalen Projektes strukturiert zu analysieren und in seinen*ihren Planungen zu berücksichtigen. Dabei muss sich ein*e Projektmanager*in klar sein, dass nicht jedes internationale Projekt von jedem hier genannten Charakteristikum in derselben Intensität betroffen ist.

Wenn sich der*die Projektmanager*in dazu entschließt dieses Modell anzuwenden, sollten folgende Schritte schon bei Erstellung des Projektauftrages, spätestens aber im Zuge des Projektstartes durchlaufen:

Schritt 1: Analyse des internationalen Projektes hinsichtlich der Frage, welche der fünf Charakteristika in welchem Ausmaß beachtet werden

Schritt 2: Welche einzelnen Faktoren der in Schritt 1 als wirksam identifizierten Charakteristika des internationalen Projekts sind zu berücksichtigen

Schritt 3: Recherche der benötigten Informationen bzw. Analyse der in Schritt 2 definierten Faktoren

Schritt 4: Setzung bzw. Anpassung von entsprechenden Planungs- und Durchführungs-Maßnahmen in den jeweils betroffenen Projekt-Phasen um den Anforderungen der Charakteristika zu entsprechen

Natürliches Umfeld

Internationale Projekte haben in den meisten Fällen unterschiedliche Standorte. Das können ganz klassisch Standorte von Niederlassungen oder Projektbüros sein, neue Märkte, Standorte von Sub-Teams und/oder Projektressourcen (wie z.B. in Software-Projekten ausgelagerte Entwicklungs-Ressourcen in Ländern mit geringerem Gehaltsniveau) oder relevante Projekt-Stakeholder.

Folgende Faktoren sind in Rahmen des natürlichen Umfelds zu analysieren

• Räumliche Distanz und Zeitverschiebungen

• Geografische und klimatische Gegebenheiten sowie deren

• Einflüsse auf Mensch und Projekt

Räumliche Distanz und Zeitverschiebungen

Die geografische Entfernung zwischen relevanten Projekt-Standorten ist für viele Projektmanager*innen einer der Einflussfaktoren, die ihnen sofort in den Sinn kommen, wenn sie an internationalen Projekten denken. Selbst bei IT-Projekten, die hauptsächlich mit virtuellen Teams arbeiten, sind räumliche Distanzen eine Erschwernis bei Planung und Durchführung von Projekten.

Der nötige zeitliche und finanzielle Zusatzaufwand, um diese Distanzen zu überwinden, ist sowohl in der Ressourcen- als auch in der Finanzplanung zu berücksichtigen. Für die Planung relevante Distanzen sind in Zeiten von Google Maps und Co einfach und schnell zu recherchieren

distancecalculator.net – Beispiel für Online-Tool zur Entfernungs-Messung

Neben der reinen Kilometerzahl einer Distanz sind hier Faktoren wie Nähe zu Flughafen, Zustand des Straßennetzes, Qualität des öffentlichen Verkehrs für die reale Reisezeit zwischen Projekt-Standorten schlussendlich entscheidend.

Reisezeiten sind in den meisten Fällen nicht-produktive Zeiten, die Projektmanager*innen in ihrer Planung berücksichtigen müssen.

Direkte Folge von geographischen Distanzen sind dadurch entstehende Zeitverschiebungen, wenn Standorte in unterschiedlichen Zeitzonen in Projekten zusammenarbeiten müssen.

Zeitverschiebungen wirken sich dabei auf die Planung und Durchführung der Projektkommunikation sowie auf die Zeit- und Ressourcen-Planung aus.

Diese Auswirkungen müssen aber nicht immer negativ sein. Es gibt auch günstige Kombinationen von verschiedenen Zeitzonen. Ein gutes Beispiel ist eine Zusammenarbeit eines österreichischen mit einem an der US-Ostküste befindlichen Projektstandort. Endet in Österreich der Arbeitstag, so beginnt dieser erst in den USA. Die Zeitverschiebung mit 6 Stunden ist dabei so günstig, dass ein ausreichend großer, gemeinsamer Termin-Slot zur synchronen Abstimmung zur Verfügung steht.

zeitzonen.de – Beispiel für eine günstige Zeitverschiebung

Abgesehen von der Verschiebung aufgrund der bekannten Zeitzonen sind weitere, kulturell bedingte Zeitverschiebungen zu beachten. Diese werden allzu gerne übersehen. Beispiele dafür sind

• Länderspezifische Feiertage: Jedes Land hat eine unterschiedliche Anzahl an Feiertagen, an denen arbeitsfrei ist. Gutes Beispiel sind unterschiedliche Wochenenden. Ist in Europa der traditionelle Ruhetag der Sonntag, ist es der Freitag in islamischen Ländern oder der Samstag in Israel.

• Länderspezifischer Arbeits-Rhythmus: Jedes Land hat einen unterschiedlichen Arbeits-Rhythmus. In Österreich wird oft sehr früh zu arbeiten begonnen, dafür auch entsprechend früher Schluss gemacht. In Südeuropa wird oft später begonnen, eine längere Mittagspause gemacht, dafür aber erst später das Büro verlassen.

• Unterschiedlicher Kalender: In Russland wird der julianische, im restlichen Europa und Amerika der gregorianische Kalender verwendet. Diese Kalender weisen eine Differenz von 13 Tagen auf. Diese wirkt sich insbesondere zu Weihnachten und Ostern und den entsprechenden arbeitsfreien Zeiten zu diesen Gelegenheiten aus.

Geografische und klimatische Gegebenheiten

Diese Faktoren betreffen vor allem geografische und klimatische Gegebenheiten einzelner Standorte von Sub-Teams, Projektressourcen oder Standorten von Niederlassungen oder Standorte von Kunden.

Bei IT-Projekten haben diese Gegebenheiten vor allem Einfluss auf das dort tätige Personal und bei der Konzeption, Lieferung und Aufbau von IT-Infrastruktur (insbesondere von Server-Räumen).

So ist außerhalb gemäßigter Klimazonen eine ausreichend dimensionierte Klimatisierung Pflicht für eine produktive Arbeitsumgebung bzw. die Sicherstellung der Funktionsfähigkeit von IT-Infrastruktur.

Wird ein internationales Projekt von diesen Gegebenheiten beeinflusst, müssen diese von dem*der Projektmanager*in vorab recherchiert und berücksichtigt werden.

Klima-Informationen weltweit können auf entsprechenden Web-Portalen wie z.B. http://de.climate-data.org/ oder http://klimadiagramme.de/ gefunden werden. Bei relevanten Projektstandorten macht es durchaus Sinn, sich als Projektmanager*in vor Ort über das gefühlte Klima einen Eindruck zu verschaffen. Die subjektive Wahrnehmung von Klima kann von den reinen Daten durchaus abweichen.

Einflüsse auf Mensch und Projekt

Räumliche Distanz, Zeitverschiebungen sowie geografische und klimatische Gegebenheiten beeinflussen sowohl das Projekt selbst, aber auch die im Projekt tätigen Personen.

Wie das Projekt beeinflusst wird: Reisezeiten und Zeitdifferenzen wirken sich auf Ressourcen- und Zeitplanung sowie in der Gestaltung der Projekt-Kommunikation aus. Auch die Wahl und Ausgestaltung von Standorten muss dahingehend abgestimmt werden.

Wie die Menschen im Projekt beeinflusst werden: Lange Reisen zwischen Projektstandorten, Umstellung auf ein ungewohntes Klima, längerer Aufenthalt fernab von gewohntem sozialem Umfeld wie Familie und Freunde sowie reduzierte Möglichkeiten persönlicher face-to-face Projektkommunikation aufgrund Entfernung und Zeitdifferenzen bedeuten eine erhöhte physische und psychische Belastung für die im Projekt tätigen Personen.

Hier ist der*die Projektmanager*in eines internationalen Projekts gefordert, nicht nur seine*ihre Planungen entsprechend anzupassen, sondern auch verstärkt auf sein*ihr Projektteam zu achten und bei Bedarf auf Wohlbefinden und Gesundheit einzelner Projektteam-Mitglieder zu achten.

Kulturelles Umfeld

In der Definition von internationalen Projekten in Kapitel 1 ist die Überschreitung kultureller Grenzen eines der wichtigsten Kriterien.

Der Grund dafür ist der große Einfluss des kulturellen Umfelds auf praktisch allen Phasen und Teilprozessen internationaler Projekte.

Harald Meier zitiert dazu eine Umfrage der Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (www.gpm-ipma.de). Dabei wurden Projektmanager*innen zu den Herausforderungen internationaler Projekte befragt. Kulturelle Differenzen wurden dabei mit Abstand als größter Unterschied zwischen herkömmlichen und internationalen Projekten genannt

Projektmanager*innen müssen sich daher intensiv in Projektplanung und -durchführung mit dem kulturellen Umfeld befassen. Auch der eigene persönliche Umgang mit und die persönliche Einstellung zu abweichenden kulturellen Einstellungen, Werten und Traditionen müssen Projektmanager*innen internationaler Projekte hinterfragen, um sich damit auch selbst als Kriterium für Erfolg oder Misslingen des Projekts verstehen.

Was ist Kultur?

Für den Kulturbegriff gibt es eine Unzahl an Erklärungs- und Definitionsansätzen. Im Bereich von interkulturellem Management wird in der relevanten Literatur sehr häufig die Definition von Geert Hofstede, einem niederländischer Experten für Kulturwissenschaften mit Fokus auf Organisationskultur. Diese soll daher auch in diesem Studienheft genutzt werden.

Hofstede definiert Kultur als

“Collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others”

Ebenen mentaler Programmierung

Wie aus der oberen Abbildung ersichtlich wird Kultur erlernt, sie ist keinem Menschen angeboten. „Kultur“ wird sowohl von der „menschlichen Natur“, als auch von der individuellen „Persönlichkeit“ umschlossen.

Die ererbte „menschliche Natur“ ist für jeden Menschen gleich, egal welche Nationalität. Sie umfasst alle menschlichen Funktionsweisen und Fähigkeiten. „Persönlichkeit“ lässt jeden Menschen als einzigartig erscheinen. Sie umfasst teilweise ererbte als auch erlernte Charaktereigenschaften. Die erlernten Eigenschaften stammen teils von einzigartigen, persönlichen Erfahrungen und teils durch Einfluss kollektiver Programmierung = Kultur.

Die individuelle mentale Programmierung eines jedes Menschen ist die Kombination dieser drei Ebenen.

Das Erlernen von Kultur erfolgt bei jedem Menschen meist in der Kindheit bzw. Jugend (wenn wir noch leicht zu erziehen sind). Daher bleibt Kultur und deren Einfluss auf uns in unserem Unterbewusstsein verankert. Solange wir keiner anderen Kultur begegnen, erscheint uns unsere eigene daher als Maßstab des „Normalen“.

Wenn das Überschreiten kultureller Grenzen als eines der definierenden Kriterien eines internationalen Projekts ist, liegt es auf der Hand, dass diese Einstellung – „ethnozentrisch“ genannt – eher kontraproduktiv ist.

Jedes Projektteammitglied und idealerweise auch alle Projekt-Stakeholder sollten sich ihrer eigenen Kultur bewusst sein und unterschiedliche Kulturen auch als unterschiedlich wahrnehmen.

Dabei sollte keine Kultur als besser oder schlechter wahrgenommen werden. Diese Einstellung wird „ethnorelativ“ bezeichnet. Eine ethnorelative Projekt- bzw. Unternehmens-Kultur sind ideale Voraussetzungen für den Erfolg internationaler Projekte.

Doch aus welchen Elementen besteht Kultur? Dem Kulturansatz von Hofstede folgend, können 6 Kulturdimensionen in seinem 6D-Modell unterschieden werden.

Kulturdimension	Definition	Beispiele für unterschiedliche Ausprägungen von Kulturdimensionen in Privatleben, Arbeitsplatz und Staat
Machtdistanz	Ausmaß der Akzeptanz ungleicher Machtverteilung innerhalb einer Gesellschaft durch einzelne, weniger mächtige Individuen	Geringe Machtdistanz: Eltern behandeln Kinder als gleichwertig Chef*innen vertrauen ihrer eigenen Erfahrung und ihren Mitarbeiter*innen Geringere Einkommensunterschiede, Reduzierung wird durch Umverteilung angestrebt	Hohe Machtdistanz: Eltern erziehen Kinder zu Gehorsamkeit Chef*innen vertrauen ihren Vorgesetzen und formellen Regeln Große Einkommensunterschiede, weitere Verstärkung durch ungleiches Steuersystem
				Unsicherheitsvermeidung	Ausmaß der Akzeptanz von Unsicherheit innerhalb einer Gesellschaft	Schwache Unsicherheitsvermeidung Schnelle Akzeptanz neuer Technologien wie Web, E-Mail & Co Häufigere Arbeitsplatzwechsel Kurze Verfahrensdauern im Justiz-Bereich	Starke Unsicherheitsvermeidung Skepsis gegenüber neuen Technologien Weniger Arbeitsplatzwechsel Lange Verfahrensdauern im Justiz-Bereich
								Individualismus versus Kollektivismus	Ausmaß der Akzeptanz und Förderung Entscheidungen und Aktionen von Individuen in einer Gesellschaft	Individualistische Gesellschaft Erwachsene Kinder ziehen früher von zu Hause aus Vertrags-Beziehung zwischen Arbeitgeber*in und Arbeitnehmer*in Autonomie ist das Ideal des Staates	Kollektivistische Gesellschaft Erwachsene Kinder ziehen erst zu spät von zu Hause aus Arbeitgeber-Arbeitnehmer- Beziehung eher familiär Patriotismus ist das Ideal des Staates
Maskulinität versus Femininität	In maskulinen Kulturen gilt das soziale Ideal der „Leistung“, in femininen Kulturen das Ideal des „sozialen Wohls“.	Maskuline Gesellschaft Männer und Frauen teilen Unterhalts- und Erziehungs-Rollen Management-Stil eher konsensual und intuitiv Sozialstaat wird als Ideal angesehen	Feminine Gesellschaft Mann hat Unterhalts-, Frau Erziehungs-Rolle Management-Stil eher bestimmend und aggressiv Leistungsgesellschaft wird als Ideal angesehen
				Langfristige versus. kurzfristige Ausrichtung	Ausmaß der langfristigen Orientierung bzw. Planung einer Gesellschaft im Gegensatz zu einer eher kurzfristig ausgeprägten Orientierung	Langfristige Ausrichtung Kleine Kinder sollen bei ihren Müttern bleiben Freizeit ist unwichtig Lernen von anderen Ländern	Kurzfristige Ausrichtung Kleine Kinder können in Kinderbetreuungseinrichtungen betreut werden Freizeit ist wichtig Stolz auf das eigene Land
								Nachgiebigkeit versus Beherrschung (Indulgence vs. Restraint)	Erreichen von Glück durch die Wahrnehmung von Kontrolle über das eigene Leben und die Wichtigkeit von Freizeit und Muße	Nachgiebigkeit Höherer Prozentsatz von Bürger*innen, die sich gesund fühlen Internet und E-Mail werden für private Kommunikation genutzt Anteil Polizeibeamten an Gesamtbevölkerung geringer	Beherrschung Geringerer Prozentsatz von Bürger*innen, die sich gesund fühlen Internet und E-Mail werden für private Kommunikation weniger genutzt Anteil Polizeibeamten an Gesamtbevölkerung höher

Übersicht über das 6D-Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede

Wie helfen diese Kulturdimensionen einem*einer Projektmanager*in eines internationalen Projektes?

Sie helfen ihm*ihr, kulturelle Unterschiede, insbesondere im Rahmen einer Stakeholder-Analyse in der Startphase eines Projekts, zu recherchieren und zu analysieren.

Hofstede und seine Kolleg*innen haben in umfangreichen empirischen Studien Ausprägungen dieser Kulturdimension für viele Länder weltweit analysiert und zusammengestellt. Diese stehen in einer Basisversion zum Teil kostenfrei zur Verfügung. Für intensivere Recherchen können zusätzliche Daten käuflich erworben werden.

Vergleich Kulturdimensionen Polen vs. Österreich – Screenshot von geert-hofstede.com

Eine zweite bekannte Studie zur Vergleich unterschiedlicher Kulturen ist die sogenannte GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Studie). Im Rahmen dieser Studie werden Daten über den Zusammenhang zwischen Gesellschaftskultur, Unternehmenskultur und Führungsstilen gesammelt. Seit 1991 erfasst das Team aus 170 Management- und Sozialwissenschaftler*innen die Daten von 17 370 Manager*innen des mittleren Managements aus 951 Unternehmen und 62 Ländern.

Dabei wird zwischen nach außen sichtbarem Handeln (practises) und nicht sichtbaren Einstellungen und Werte (values) unterschieden. Resultat dieser Studie sind neun Kulturdimensionen sowie die Bildung von (bisher) zehn Kultur-Cluster mit ähnlichen kulturellen Eigenheiten .

Ergebnis der GLOBE Studie 2004 - neun Kulturdimensionen der USA – Screenshot von globe.bus.sfu.ca

Auch diese Studie kann bei der Analyse kultureller Eigenheiten helfen, wobei auch hier die Ergebnisse nicht zu 100% die Realität abbilden. Genauere Infos zu der Studie und der Ergebnisse finden sie unter anderem online unter http://globe.bus.sfu.ca/.

Projektmanager*innen müssen dabei berücksichtigen, dass der immer schneller werdende gesellschaftliche Wandel die Aktualität und Genauigkeit dieser empirisch erhobenen Daten erheblich beeinflusst. Gesellschaften wie Unternehmen weisen auch Subkulturen auf, deren kulturelle Dimensionen sich vom „Mainstream“ mitunter wesentlich unterscheiden.

Wie können Projektmanager*innen das kulturelle Umfeld von internationalen Projekten in der Praxis angemessen berücksichtigen?

Cronenbroeck hat in seinem Handbuch folgende Informationsstruktur zur weitergehenden Analyse vorgeschlagen

• Allgemeine länderspezifische Merkmale
• Werte und Normen
• Unternehmens- und Projekt-Kultur
• Politische, rechtliche, vertragliche und finanztechnische Rahmen-Bedingungen für Projekte

Diese Struktur bildet Kultur-Elemente ab, die typischerweise internationale Projekte beeinflussen. Daher folgt dieses Studienheft diesem Ansatz von Cronenbroeck.

Allgemeine länderspezifische Merkmale

Diese Merkmale sind Eigenschaften, die Länder aller an einem internationalen Projekt beteiligten Standorte charakterisieren. Dabei sind alle beteiligten Standorte zu berücksichtigen, seien es Niederlassungen, Projektbüros, neue Märkte, Standorte von Sub-Teams und/oder Projektressourcen oder Standorte relevanter Projekt-Stakeholder.

Diese Information können in folgende Cluster eingeteilt werden:

Landesüberblick	Geschichtlicher Überblick Sprachen Fläche und Regionen Bevölkerung und Verteilung
Staat und Gesellschaft	Staatsform Parteiensystem Militär Diplomatische Beziehungen zu Ländern beteiligter Standorte
Wirtschaft und Entwicklung	Wirtschaftliche Kenndaten Währung Außenhandelsregelungen und -vereinbarungen zu Ländern beteiligter Projektstandorte
Gesellschaft und Kultur	Religion Bildungssystem Umgangsformen Essensgewohnheiten Feiertage
Ergänzende Informationen	Diplomatische und wirtschaftliche Vertretungen Wichtige Telefonnummern Zeitzonen Verkehrsinfrastruktur

Überblick landesspezifische Merkmale

Je nach Art und Struktur des internationalen Projektes muss den einzelnen Clustern unterschiedliche Beachtung geschenkt bzw. die relevanten Merkmale ausgesucht werden.

Diese Merkmale können recht einfach von Projektmanager*innen selbst bzw. in deren Auftrag recherchiert werden. Online gibt es dazu gute Informationsquellen wie z.B.:

• Statistische Länderprofile der Wirtschaftskammer Österreich: https://www.wko.at/Content.Node/Interessenvertretung/ZahlenDatenFakten/Laenderprofile_weltweit.html
• Statistische Länderprofile des Deutschen Statistischen Bundesamts: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Internationales/Laenderprofile/Laenderprofile.html
• World DataBank der World Bank: http://databank.worldbank.org/

Trotz aller Quellen und Literatur ist insbesondere bei Projekten mit internationalen Niederlassungen oder Projektbüros ein persönlicher Besuch des*der Projektmanager*in in relevanten Ländern zur Abrundung der Informationsgewinnung zu empfehlen.

Werte und Normen

Werte und Normen sagen uns, wie wir uns als Menschen verhalten sollen. Sie werden von Menschen geschaffen und sind daher je nach Kultur und Land unterschiedlich. Aber auch innerhalb eines Landes oder Organisationen – Stichwort - sind Werte und Normen nicht einheitlich.

Zu Werte und Normen gehören religiöse Inhalte, ethische Vorstellungen, überlieferte Verhaltensvorschriften sowie individuelle Motive und Ziele.

Die Bildung von Werten und Normen entsteht durch Sozialisation, sei es durch die Erziehung, durch den Kontakt mit individueller Leitfiguren, oder durch politische Indoktrination. Religionen sind eine relevante Quelle für die Bildung von Werten und Normen. Die Rolle von Religion dafür ist dabei verschieden stark ausgeprägt. In West-Europa beeinflussen Konfessionalitäten das Arbeits- und Sozialverhalten weniger stark als in beispielsweise in Lateinamerika (Christentum), im Nahen und Mittleren Osten (Islam) oder in Südostasien (Buddhismus).

Für Projektmanager*innen internationaler Projekte sind vor allem Werte und Normen am Arbeitsplatz sowie im sozialen Umfeld relevant.

Werte und Normen unterliegen auch einem Wertewandel. Insbesondere die stärker werdende Globalisierung und die leichtere Verfügbarkeit globaler Kommunikation verstärken diesen Wandel. Dieser Wertewandel ist ebenfalls zu berücksichtigen.

Werte und Normen am Arbeitsplatz

Wir verbringen den meisten Teil unserer wachen Lebenszeit am Arbeitsplatz. Dementsprechend bestimmen Werte und Normen unser Verhalten am Arbeitsplatz. Wie auch im Privatleben gibt es im hier große kulturelle Unterschiede, die im internationalen Projektmanagement zu beachten sind.

Einstellung zu Zeit und Arbeit

Die Einstellung zu Zeit und damit eng verbunden zur Arbeit einzelner Menschen beeinflussen die Zusammenarbeit kulturell heterogener Teams und Organisationen sehr stark.

In der industrialisierten Welt wird Arbeit als ganz selbstverständliche Grundlage der Sicherung von Existenz und Lebensstandard gesehen. In vielen Gesellschaften der Dritten Welt hingegen wird Arbeit vorrangig als Mittel zum Zweck d.h. zur Befriedigung von Bedürfnissen wie Nahrung, Kleidung, Wohnen und der Teilnahme an gesellschaftlichen Ereignissen gesehen.

Auch das Verständnis von Zeit ist hier unterschiedlich. Es wird zwischen einem linearen und zyklischen Zeitverständnis unterschieden.

In der westlichen Welt herrscht ein lineares und zielorientiertes Zeitverständnis. Dabei wird Zeit als ein fortschreitender Strom verstanden, der irgendwo seinen Anfangspunkt hat und sich kontinuierlich auf seinen Endpunkt zubewegt. Zeitpläne und Pünktlichkeit sind hier sehr wichtig.

Im anderen Kulturen, wie z.B. im Mittleren und Nahen Osten, finden wir das zyklische Zeitverständnis. Dabei geht es um die ständige Wiederkehr von Ereignissen. Der Rhythmus der Arbeit orientiert sich dabei vorwiegend am Tag/Nacht Wechsel, dem Wechsel der Jahreszeiten sowie der Abfolge von Mahlzeiten. Beim zyklischen Verständnis von Zeiten werden Wartezeiten oder Leerlaufzeiten als weniger problematisch gesehen, weil Handlungen und Abläufe auf einen späteren Zyklus verschoben werden können, ohne darin ein Problem zu erkennen.

Nach außen hin manifestiert sich dieses Zeitempfinden als ein sehr entspanntes Verhältnis zu Pünktlichkeit. Genaue Zeitpläne werden als weniger sinnvoll erachtet. Für formelle Gespräche und Verhandlungen muss auch wesentlich mehr Zeit eingeplant werden, weil es unpassend ist, gleich zur Sache zu kommen. Deadlines zu setzen ist vor allem im Mittleren Osten oft unpassend. „Morgen“ kann bei zyklischem Zeitverständnis alles, aber nicht den nächsten Tag bedeuten.

Wenn dann ein*e Projektmanager*in mit linearem Zeitverständnis auf Projektmitglieder oder Stakeholder aus Kulturen mit zyklischen Zeitverständnis trifft, können diese Unterschiede in der Einstellung zu groben Missverständnissen und Problemen führen. Nur durch Akzeptanz und Berücksichtigung dieser Unterschiede werden diese vermieden.

Religiöse Einflüsse

Beispiel für Einfluss des Ramadans auf ein internationales Projekt, der EURO 2016

Werte und Normen am Arbeitsplatz werden durch Religionen stark beeinflusst. Einerseits internalisiert in der persönlichen Einstellung zur Arbeit, andererseits direkt durch die direkte Beeinflussung der Arbeit durch religiöse Pflichten und Feiertage.

Beispiel Islam: Im Islam ist das Prinzip der göttlichen Vorsehung stärker – Stichwort „Inschallah, so Gott will“ – daher kann es in kritischen Situationen eher dazu kommen, dass ein*e Mitarbeiter*in weniger eigene Verantwortung zum eigenen Handeln sieht. Die islamische Fastenzeit Ramadan kann bei strenger Auslegung starke Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit einzelner Individuen haben, weil Essen und Trinken zwischen Sonnenaufgang und -untergang nicht erlaubt ist.

Solche Beispiele gibt es aber auch für andere Religionen. Deren Auswirkung auf die Arbeit kann dabei stärker und schwächer sein und müssen mit Hilfe des Wissens, Verständnis und Offenheit des*der internationalen Projektmanager*in berücksichtigt und behandelt werden.

Werte und Normen im sozialen Umfeld

Auch die Werte des sozialen Umfelds von Projektmitgliedern und Projekt-Stakeholdern abseits des Arbeitsplatzes wirken sich auf deren Verhalten in internationalen Projekten aus

Unterschiedliche Kulturkreise

In verschiedenen Kulturkreisen werden verschiedene Wertvorstellungen als erstrebenswert gesehen. Diese Unterschiede machen es dem*der internationalen Projektmanager*in schwer, jederzeit die richtige Einschätzung zu finden. Je nachdem, welcher Standort eines Projektes im Zuge des Handelns des*der Projektmanager*in betroffen ist, gelten verschiedene Werte bzw. verschiedene Prioritäten von Werten. Damit werden gesetzte Maßnahmen jeweils unterschiedlich gesehen.

In der relevanten Literatur wird als Orientierungshilfe immer wieder der Versuch der Aufstellung einer Rangfolge von Wertvorstellungen in einzelnen Kulturen unternommen.

Rang	Amerikaner	Japaner	Araber
1	Freiheit	Zugehörigkeit	Familiensicherheit
2	Unabhängigkeit	Gruppenharmonie	Familienharmonie
3	Selbststärke	Gruppenstärke	Seniorität
4	Gleichheit	Alter	Alter
5	Individualität	Gruppenkonsens	Autorität
6	Wettbewerb	Zusammenarbeit	Kompromiss
7	Effizienz	Qualität	Zuneigung
8	Zeitbewusstsein	Geduld	Viel Geduld

Beispielhafte Rangfolge von Wertvorstellungen in verschiedenen Kulturkreisen

Um ein internationales Projekt erfolgreich zu managen, muss ein*e Projektleiter*in insbesondere im emotionalen Bereich Werte ansprechen, die in dem jeweils betroffenen Kulturkreis als wichtig anerkannt werden.

Soziale Bindungen

Jedes Mitglied eines internationalen Projektes hat als Privatperson soziale Bindungen und ist Mitglied seiner sozialen Umwelt. Im Rahmen dieser gibt es Erwartungen, die Auswirkungen auf die Person haben. Um mit seinem*ihrem sozialen Umfeld in Harmonie zu bleiben, (was ein menschliches Grundbedürfnis ist) versucht jede*r, diesen Erwartungen gerecht zu werden.

Diese je nach Kultur verschiedenen soziale Bindungen und die Bemühungen aller Projektmitglieder, diese zu erfüllen, haben Auswirkungen auf deren Arbeit in internationalen Projekten. Internationale Projektmanager*innen müssen das verstehen, um die unterschiedlichen Auswirkungen im Projekt zu antizipieren.

Ein gutes Beispiel ist die Erwartung des sozialen Umfelds in einigen Gesellschaften (wie z.B. in Österreich im Gegensatz zur USA), dass Frauen nach der Geburt längere Zeit zu Hause bleiben. Von weiblichen Projektmitgliedern hier Gegenteiliges zu verlangen, (z.B. für eine Österreicherin zu verlangen, schneller wieder zum Arbeitsplatz zurückzukehren) ist hier nur schwer bis gar nicht möglich, da dies vom sozialen Umfeld der betroffenen Mitarbeiterin als negativ angesehen werden könnte.

Stellung der Frau in Familie und Gesellschaft

Aber auch die kulturellen Unterschiede in der grundlegenden Stellung der Frau in verschiedenen Gesellschaften haben Auswirkungen auf Personalstruktur und Ablauf in internationalen Projekten.

Diese Stellung wird durch das jeweilige Weltbild, kulturell bedingte Wertvorstellungen und durch vorherrschende Religionen in einer Gesellschaft (vor allem wenn die Trennung Religion/Staat gering ist) bestimmt.

Bei dem Einsatz von und Umgang mit Frauen in internationalen Projekten ist daher vorab die unterschiedliche Stellung der Frau in Familie und Gesellschaft in den beteiligten Kulturen zu erheben und zu beachten. Auch bei der Auswahl und Zusammensetzung von Projekt-Teams und Sub-Teams ist dies zu berücksichtigen.

Hilfe bei der Recherche und Analyse können entsprechende Daten geben. Beispiele sind dafür der SIGI (Social Institutions & Gender) Index der OECD oder der Gender Equality Index der EU, der von EIGE (European Institute for Gender Equality) herausgegeben wird.

Gender Equality Index der EU-28 Länder 2012. Je höher der Index, desto höher ist der Grad an Gleichstellung Frauen/Männer

Struktur und Bedeutung der Familie

Noch dominiert im Gegensatz zu Industrieländern im Rest der Welt die Form der Großfamilie. Hier herrscht oft ein soziales Gebot der Hilfeleistung unter Berücksichtigung dieser Familienstruktur. Oft werden in solchen Kulturen bei Stellenbesetzungen oder Lieferantenauswahl familiäre Verbindungen bevorzugt. Europäisch orientierte Kulturen ordnen dies manchmal vorschnell als Vetternwirtschaft oder Korruption ein. Oft ist dies aber eine besondere Form des Aufbaus und der Pflege von Netzwerken bzw. eine Möglichkeit, schneller und leichter Vertrauen und Commitment zwischen Geschäftspartner*innen aufzubauen. Dies sollte internationalen Projektmanager*innen bewusst sein, um hier nicht vorschnell falsch zu urteilen und diese Möglichkeiten der Vernetzung nutzen zu können.

Extreme Sozialstrukturen

Hin und wieder treffen internationale Projekte auf Kulturen mit extremen Sozialstrukturen, die sehr stark von der Kultur des*der Projektmanager*in bzw. der ausführenden Organisation abweichen. Ein gutes Beispiel aus der Welt internationaler IT-Projekte ist Indien, ein Land mit einem Kasten-System. Kasten sind eine Form einer strikten sozialen Einteilung, die mehr als 3000 soziale Gruppierungen kennt. Diese Einteilung hat in Indien bis heute kulturelle und soziale Auswirkungen auf viele Lebensbereiche und kann das Verhalten der Kastenangehörigen in diesen Bereichen prägen.

Bei der Personalauswahl bzw. Zusammenstellung von Projekt- und Sub-Teams ist dieses Kasten-System zu beachten .

Unternehmens- und Projekt-Kultur

In internationalen Projekten treffen verschiedene Unternehmens- und Projekt-Kulturen aufeinander. Seien es Projektteams, die aus verschiedenen Unternehmen kommen oder die verschiedene Projekt-Kulturen gewohnt sind. Es können aber auch Kulturen der in einem internationalen Projekt meist sehr diversen Projekt-Stakeholder. Nicht zu vergessen ist, dass es auch innerhalb eines Unternehmens zu Kultur-Unterschieden zwischen einzelnen Bereichen oder Teams kommen kann.

Erfahrungsgemäß unterscheiden sich beispielsweise IT-Betriebsbereiche kulturell stark von Software-Entwicklungsbereichen oder gar vertriebsgetriebenen Abteilungen.

Der folgende Versuch, Unternehmens- und Projektkulturen nach ihren Merkmalen zu kategorisieren, kann Projektmanager*innen dabei unterstützen, diese Eigenheiten im internationalen Projekt zu berücksichtigen.

	Zwischenmenschliche Beziehungen	Unternehmens- strukturen	Aufgabenzuweisung	Austauschverhältnis Arbeitgeber*in/Arbeit-nehmer*in	Kommunikation
Firmenkultur	Enge direkte Beziehungen zwischen Mitarbeiter*innen selbst und Mitarbeiter*innen und Vorgesetzten Es gilt Senioritätsprinzip	Verantwortungs- und Entscheidungs-Kompetenzen eindeutig verteilt. Autoritäre Konflikt-Bewältigung durch Vorgesetzte.	Personengebunden, je nach Stand der persönlichen Beziehung Mitarbeiter*innen/Vorgesetzte*r.	Unternehmen bietet „familiären Schutz“, eventuell bis ins Private Loyalität und Akzeptanz der Hierarchie wird erwartet	Stark kontextgebunden, d.h. Firmengeschichte muss gekannt werden, um Kommunikation zu verstehen.
Leistungskultur	Fokus auf Aufgabenerfüllung, reduziert auf Arbeitsverhältnis	Zentrales, definiertes, schmales Machtzentrum mit starker Abstufung der Entscheidungsebenen Konflikte werden autoritär aufgrund Entscheidungskompetenz weniger gelöst	Nach Leistungsprinzip. Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ist entscheidend.	Pflichtbewusste und korrekte Aufgabenerfüllung wird gegen sachliche Bewertung von Mitarbeiterleistung getauscht Aufstieg basiert auf Leistung	Kommunikation Top-Bottom entsprechend Funktion und Stellung Stark rational

Unternehmens- und Projekt-Kulturen nach Merkmalen – Teil 1

	Zwischenmenschliche Beziehungen	Unternehmens- strukturen	Aufgabenzuweisung	Austauschverhältnis Arbeitgeber*in/Arbeit-nehmer*in	Kommunikation
Expertenkultur	Rationale, funktionale, kooperative Beziehungen Vorgesetzte bündeln Ergebnisse	Flache, funktionale Hierarchien Aufgabenorientierte Organisation Problemlösung und Entscheidungskompetenz auf Team/Bereichsebene	Erfolgt orientiert am Arbeitsziel nach Leistungs- und Expertenprinzip	Erbringung hoch qualifizierter Leistungen wird gegen Möglichkeit selbstständiger, zielorientierter und hoher Entlohnung getauscht	Fachjargon und gering kontextgebundene Kommunikation vorherrschend
Kreativitätskultur	Enge Beziehungen, für gegenseitige Inspiration und Motivation für Innovationen und zur persönlichen Weiterentwicklung	Kaum feste Arbeitsstruktur, Hierarchien sind ungeeignet, gegenseitige konstruktive Kritik ist angebracht	Nach Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter*innen Individuelle Ideen werden selbstständig in Innovationen umgesetzt	Raum und Infrastruktur für persönliche Entfaltung wird gegen Produkt- und Prozess-Innovation und -Verbesserung getauscht	Dient zum Austausch von Erfahrung, Kritik und Inspiration. Erfolgt auf fachlicher und emotionaler Ebene

Unternehmens- und Projekt-Kulturen nach Merkmalen – Teil 2

Wie aus der ersten und zweiten Tabelle ersichtlich, unterscheiden sich die verschiedenen Unternehmens- und Projektkulturen zum Teil sehr stark. Wenn diese in einem internationalen Projekt aufeinandertreffen, kann es daher hier zu Kommunikationsproblemen, Missverständnissen und Reibungsverlusten kommen.

Insbesondere ist das der Fall, wenn sehr unterschiedliche Kulturen zusammenkommen. So werden sich beispielsweise Projektmitglieder einer Firmenkultur in der Struktur einer möglichen Kreativitätskultur eines Projektes ohne Hierarchien und genau festgelegte Arbeitsstrukturen eher verloren fühlen.

Aufgabe des*der Projektmanager*in eines internationalen Projektes ist es daher, diese Unterschiede bewusst wahrzunehmen. Als Ausweg sollte zumindest eine gemeinsame Kommunikationsebene, noch besser aber eine eigene gemeinsame Projektkultur geschaffen werden.

Dies kann z.B. durch entsprechendes symbolisches Management ermöglicht werden. Ein gemeinsam gefundener Projektname, Projekt-Logo (idealerweise auch in verschiedenen Formen wie Kaffeetassen, T-Shirts etc. manifestiert), eigene Räumlichkeiten, eigene Rituale … helfen neben der gemeinsamen Kommunikationsebene dabei, eine gemeinsame, neue Kultur für das Projekt zu schaffen. Damit wird auch erreicht, dass sich Projektmitglieder mit dem Projekt schneller und besser identifizieren.

Politische, rechtliche, vertragliche und finanztechnische Rahmen-Bedingungen für Projekte

Rahmen-Bedingungen, die jedes Unternehmen und jedes Projekt betreffen, sind politische, rechtliche, vertragliche und finanztechnische Rahmen-Bedingungen, die jede geschäftliche Aktivität in ihrem Verlauf beeinflussen.

Internationale Projekte werden dadurch noch stärker beeinflusst, weil hier meist Rahmenbedingungen unterschiedlicher Projekt-Standorte aufeinandertreffen. Diese können sich wesentlich zu denen des gewohnten Umfelds der Projektorganisation unterscheiden. Andere Rahmenbedingungen treten überhaupt erst im internationalen Umfeld in bestimmten Konstellationen auf. Ein gutes Beispiel ist die Wechselkursproblematik außerhalb des EURO-Raums.

Eine gute Informations- und Beratungsquelle dafür sind Institutionen wie die Außenwirtschaft Österreich (http://www.advantageaustria.org/), die Österreichische Kontrollbank (http://www.oekb.at/). Es gibt auch auf die Beratung internationaler Projekte spezialisierte Unternehmen, die im Rahmen von Coaching oder Projektbegleitung unterstützen können.

Politische Rahmenbedingungen

Internationale Projekte können durch lokale politische Rahmenbedingungen mitunter stark beeinflusst werden. Abhängig ist das oft von politisch sensiblen Bereichen – z.B. Umsetzung von E-Government-Services, Lieferung und Aufbau von IT-Infrastruktur für staatlich kontrollierte Organisationen etc. – oder wenn staatliche Organisationen Teil des Projektteams oder Stakeholder eines internationalen Projekts sind.

Manchmal können internationale Projekte auch zum Spielball außenpolitischer Absichten werden.

Ein gutes Beispiel dafür ist die österreichische Archäologie-Grabung in der Türkei, die im Spätsommer 2016 nach 120 Jahren Dauer wegen außenpolitischer Verstimmung zwischen Österreich und Türkei unterbrochen wurde.

Nachricht über Abbruch Grabungsprojekt Ephesos

In solchen Fällen kann ein*e Projektleiter*in kaum diese Risiken selbst vollständig beherrschen und managen. Er*sie kann nur versuchen, diese Risiken in seine*ihre Risikoanalyse aufzunehmen und abzuschätzen.

Rechtliche Rahmenbedingungen

Projekte, so wie alle andere geschäftlichen Aktionen, bewegen sich im Rahmen einer staatlichen Rechtsordnung. Die Rechtsordnung ist die Gesamtheit der Regeln, die für das Zusammenleben der Menschen in einer Rechtsgemeinschaft (z.B. Staat) gelten. Sie ist mit verbindlicher Wirkung ausgestattet und ihre Einhaltung kann durch Staatsorgane erzwungen werden .

Internationale Projekte sind durch ihre Standorte in unterschiedlichen Ländern von mehreren Rechtsordnungen betroffen.

Probleme ergeben sich dabei nicht nur durch Sprachunterschiede, sondern auch durch grundlegende Unterschiede von Rechtssystemen verschiedener Länder bzw. Regionen. Durch diese Unterschiede ergeben sich auch Differenzen im Rechtsbewusstsein in den Ländern der verschiedenen Standorte eines internationalen Projektes.

So ist beispielsweise die Auffassung von Verträgen und ihren Bedingungen im geschäftlichen Umfeld national durchaus unterschiedlich.

Ein abgeschlossener Vertrag gilt in der USA als unverletzlich, während in asiatischen Ländern oft das „persönliche Wort“ wichtiger als der offizielle Vertragstext ist. In arabischen Ländern werden oft mündliche Vereinbarungen als bindend erachtet, ein schriftlicher Vertragstext wird daher nur mehr als Formsache gesehen .

Folgende Rechtsbereiche sind in den meisten Fällen für ein internationales Projekt zu beachten

• Handels- und Wirtschaftsrecht
• Recht des Währungs- und Kreditwesens
• Gesellschafts- und Unternehmensrecht
• Arbeits- und Sozialrecht
• Wettbewerbsrecht
• Steuerrecht

Für IT-Projekte können auch folgende IT-spezifische Rechtsbereiche schlagend werden

• IT-Vertragsrecht
• E-Commerce-Recht
• Telekommunikationsrecht
• Datenschutzrecht
• Domainrecht
• Urheberrecht
• Recht des E-Government

Juristische*r Expert*in muss ein*e Projektmanager*in internationaler Projekte nicht sein. Das Bewusstsein, dass verschiedene Rechtsordnungen das Projekt beeinflussen, muss aber vorhanden sein. Im Vorfeld ist eine entsprechende juristische Analyse und Begleitung durch Rechts-Expert*innen – insbesondere Expert*innen für fremde Rechtsordnungen – für den Erfolg von internationalen Projekten relevant.

Vertragliche Rahmenbedingungen

Meist sind Projektverträge in verschiedenen Formen Basis bzw. Rahmen für Projekte. Die ist auch in internationalen Projekten so. Allerdings ist dabei ein Projektvertrag über seinen eigentlichen Zweck hinaus ein interkulturelles Symbol für die Geschäftsbeziehung.

Wie schon in Kapitel 2.2.4.2 kurz angerissen, haben verschiedene Kulturen unterschiedliche Zugänge und einen anderen Umgang mit Verträgen.

Die Bandbreite kann von Vereinbarungen per Handschlag bis hin zu Verträgen mit notarieller Beurkundung reichen. Geht es um die Einhaltung und Durchsetzung von Verträgen, gibt es ebenso große kulturelle Unterschiede.

In sogenannten partikularistischen Kulturen wie Frankreich oder Polen werden Ausnahmen von abgeschlossenen Projektverträgen akzeptiert, wenn sich die Situation im Projekt ändert. In universalistischen Kulturen wie USA, Kanada, Australien, und Großbritannien wird die Einhaltung von vertraglichen Regelungen als unveränderlich angenommen, eine situative Abweichung davon wird nicht ohne Konsequenzen akzeptiert.

Bei internationalen Projektverträgen sind darüber hinaus folgende Besonderheiten zu beachten  :

• Wahl der Rechtsordnung
• Auswahl von Schiedsgerichten versus staatliches Gericht im Fall von Vertragsstreitigkeiten
• Import- und Exportbeschränkungen (können insbesondere bei IT-Projekten bei Software und Hardwaretechnologie aus den USA gelten)
• Genehmigungs-, Zoll und Devisenvorschriften
• Angebots-, Leistungs- und Rückzahlungsgarantien
• Währungsrisiko
• Transferrisiko (Was ist der Zahlungsort)
• Kostenänderungen

Spezielle Bereiche in IT-Projekten, die oft zu regeln sind, sind Lizenz-, Wartungs- und Subskriptions-Verträgen für Software bzw. Betriebs- und Wartungsverträge bzw. Service Level Agreements für Hardware.

Finanztechnische Rahmenbedingungen

In den meisten internationalen Projekten gibt es grenzüberschreitende Zahlungsströme. Sei es von Zahlungen durch den*die Projektauftraggeber*in, Zahlung von Gehältern von Projektmitgliedern in verschiedenen Standorten oder lokalen Partner*innen und Lieferant*innen.

Meist gibt es zwei Problembereiche für internationale Projekte und ihre Manager*innen:

Wechselkursschwankungen

Oft muss schon vor Start von internationalen Projekten (z.B. bei Angebotslegung) Auftragswert und Projektwährung festgelegt werden. Ebenfalls oft genug kann nicht frei die Projektwährung gewählt werden. In dem Fall wird dafür der zu diesem Zeitpunkt relevante Wechselkurs für die Kalkulation verwendet. Dieser kann sich im Projektverlauf ändern und damit Kosten- und Budgetkalkulation verändern. Dies kann in ungünstigen Konstellationen ein ernsthaftes Projekt-Risiko darstellen.

Wechselkursschwankungen sind schon lange ein Problem, daher haben sich hier viele Gegenmaßnahmen dazu entwickelt. Beispiele dafür sind

• Vereinbarung einer Kurssicherungsklausel
• Vereinbarung einer vorgezogenen oder verspäteten Zahlung, um Phasen von ungünstigen Wechselkursschwankungen zu umgehen
• Abschluss einer staatlichen Exportversicherung (in Österreich ist die Österreichische Kontrollbank die Anlaufstelle siehe http://www.oekb.at/de/exportservice/absichern/exportgarantien/produkte-services/exporteure/seiten/default.aspx)

Probleme bei Zahlungsabwicklung

Im Gegensatz zum Heimmarkt liegen im internationalen Geschäftsverkehr die Schwierigkeit bei Zahlungsabwicklungen einerseits die räumliche Distanz zwischen Zahlenden und Zahlungsempfänger*in. Andererseits sind auch die sonst einzuholenden Infos über Zuverlässigkeit und Kreditwürdigkeit von Geschäftspartner*innen schwerer zu beschaffen.

Aber auch der*die Auftraggeber*in sieht sich Schwierigkeiten gegenüber z.B. in der Abwicklung von Lieferungen.

Um diese Probleme zu lösen wurden verschiedene, durch internationale Konventionen abgesicherte Systeme zur Zahlungsabwicklung entwickelt.

Beispiele dafür sind

• ERI – Einheitliche Richtlinien für das Inkasso von Handelspapieren
• ERA – Einheitliche Richtlinien und Gebräuche für Dokumentenakkreditive

Diese sollen beide Geschäftspartner*innen gegen bekannte oder unerwartete Einflüsse absichern.

SWIFT - Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication - ist dagegen für die Standardisierung des internationalen Zahlungsverkehrs entwickelt worden. Damit können Banküberweisungen zwischen Ländern in den jeweiligen Landeswährungen durchgeführt werden. Bei der Bank des*der Zahlungsempfänger*in wird dann der Betrag automatisch in die Zielwährung konvertiert.

Ein spezielles Faktum, das vor allem uns Europäer*innen immer wieder verwundert, ist nachwievor die Tatsache, dass Unternehmen in den USA selbst große Beiträge noch per Scheck und Postversand bezahlen.

Projektmanager*innen sollen sich hier der Besonderheiten bewusst sein. Detaillierte Regelungen sollten hier Rechts- und Finanzierungs-Expert*innen überlassen werden.

Internationale Handlungskompetenz

Unter internationaler Handlungskompetenz versteht man die Fähigkeit im internationalen Projektumfeld effizient und effektiv zu handeln .

Alle Mitglieder eines internationalen Projektteams sollten eine derartige Handlungskompetenz aufweisen; der*die Projektmanager*in sollte hier jedoch hier den höchsten Grad davon aufweisen.

In welcher Ausprägung diese Handlungskompetenz idealerweise vorhanden ist, ist in letzter Konsequenz von den Zielen, Inhalten und Umwelten eines internationalen Projektes abhängig. Es können jedoch allgemeine, erfolgsrelevante Elemente der internationalen Handlungskompetenz identifiziert werden. Eine gute Systematik hat Kathrin Köster in ihrem Buch zusammengestellt .

Die internationale Handlungskompetenz eines*einer internationalen Projektmanager*in setzt sich zusammen aus seinem*ihrem

• Wissen und ihren Fähigkeiten, seinen*ihren
• Persönlichkeitsmerkmalen, Einstellungen und Verhaltensweisen sowie seiner*ihrer
• Motivation

Es ist Aufgabe der projektausführenden Organisation, durch entsprechendes Recruiting, Weiterbildung, Coaching und Mentoring Projektmanager*innen mit dieser Handlungskompetenz zu finden bzw. die Entwicklung von bestehendem Personal in diese Richtung zu fördern.

Die Vorbereitung von bestehenden internationalen Projektmanager*innen sollte sowohl auf betrieblicher als auf privater Ebene konsistent betrieben werden. Auf betrieblicher Ebene kann eine Organisation ihre Projektmanager*innen mit entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen (Diversity-Trainings, interkulturelle Management-Kurse etc.), Coachings, Teilnahme an Mentoring-Programmen unterstützen.

Auf privater Ebene können Projektmanager*innen sich Kenntnisse hinsichtlich neuer Sprachen und/oder kultureller Eigenheiten von potentiellen Projektstandorten aneignen. Aber auch Vorab-Reisen in ein Land eines neuen potentiellen Projektstandortes, um sich vorab ein erstes Bild zu machen, ist bei internationalen Projekten mit einem längeren Aufenthalt im Ausland eine gute Idee. Dabei ist aber zu beachten, dass Urlaub und Arbeiten in einem Land sich hinsichtlich kultureller Differenzen grundsätzlich unterscheiden.

Wissen und Fähigkeiten internationaler Projektmanagerinnen

Globale Organisationsfähigkeiten

Noch mehr als bei herkömmlichen Projekten, müssen Projektmanager*innen im internationalen Umfeld strategisch und projektpolitisch denken und handeln. Von Anfang an müssen sie Einfluss auf die Stakeholder nehmen, um sie vom Projekt und dessen Zielen über die ganze Projektdauer zu überzeugen. Der Aufbau und die Pflege eines Netzwerkes sind hier von hoher Wichtigkeit. Nicht zu vergessen ist hier die Wichtigkeit von informellen Verbindungen abseits von offiziellen Strukturen und Prozessen.

Fachkenntnisse

Gerade in der Projektmanagement-Literatur wird gerne darauf hingewiesen, dass Projektmanager*innen Expert*innen auf ihrem Gebiet sein müssen, nicht aber Fachleute in dem eigentlichen Inhalt des Projektes. Weil internationale Projekte per Definition komplexer und dynamischer sind, müssen deren Manager*innen zwar keine fachliche Expert*innen sein, die Grundlagen des Projektgegenstandes aber sehr wohl kennen und ein fachliches Grundgefühl dafür entwickeln. So können Entscheidungen besser getroffen oder hinterfragt werden bzw. potentielle Risiken besser erkannt werden.

Interkulturelle Fähigkeiten

Umfangreiche Kenntnisse über verschiedene Kulturen gehören zu den benötigten Fähigkeiten. Das Wissen alleine reicht allerdings nicht. Der*die Projektmanager*in muss auch die Fähigkeiten haben, sich an solche Unterschiede anzupassen. Typischerweise werden solche Fähigkeiten bei längeren Aufenthalten im Ausland (idealerweise im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses) erlernt.

Internationale Kommunikations-Kompetenz

Ein*e internationale*r Projektmanager*in sollte neben mehreren Sprachen – zumindest (verhandlungssicheres) Englisch – auch den Umgang mit verschiedenen modernen Kommunikationstechnologien wie Dokument-Sharing, Instant Messaging etc. beherrschen.

Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen internationaler Projektmanagerinnen

Basierend auf relevanter Projektmanagement- und internationaler Management-Literatur und verschiedenen Interviews mit erfahrenen internationalen Projektmanager*innen hat Köster folgende Auswahl an erfolgsrelevanten Persönlichkeitsmerkmalen, Einstellungen und Verhaltensweisen internationaler Projektmanager*innen zusammengestellt  :

Anpassungsfähigkeit

Um effektiv arbeiten zu können, muss ein*e internationale*r Projektmanager*in sein*ihr Verhalten an lokale Gebräuche und Bedürfnisse der beteiligten Projektstandorte anpassen können.

Authentizität

Trotz aller Anpassungsfähigkeit müssen Projektmanager*innen sich selbst treu und damit authentisch bleiben. Sie müssen in ihrem Verhalten konsistent bleiben und sich nicht in einer Überanpassung an einer oder mehrere Kulturen der Projektstandorte verlieren.

Empathie

Egal, aus welcher Kultur eine Person kommt, möchte sie immer als menschliches Wesen wahrgenommen und behandelt werden. Wenn dies generell positiv durch den*die Projektmanager*in passiert, kann diese Einstellung wesentlich einfacher gezeigt und authentischer wahrgenommen werden.

Sensitivität für Kontext und Kultur

Internationale Projektmanager*innen müssen in der Lage sein, Vertrauen zu Projektteammitgliedern und Stakeholdern auf verschiedene Art und Weise zu etablieren.

Mut

Trotz aller Sensitivität und Empathie erfordert die Dynamik und die Risiken internationaler Projekte Persönlichkeiten, die Situationen schnell analysieren und den Mut haben, auf Vorschläge ihrer Teams zu hören, um dann schnell und effektiv Entscheidungen zu treffen.

Enthusiasmus

Egal, was und wie, solange ein*e Projektmanager*in es mit dem entsprechenden Enthusiasmus tut. Mit dem Wissen und dem Selbstbewusstsein, die eigenen und die Projekt-Ziele erreichen zu können, kann er*sie sein*ihr Team noch besser führen und motivieren.

Initiative und Innovationsfähigkeit

Die Dynamik und die Komplexität von internationalen Projekten erfordert von deren Manager*innen oft schnelles und beherztes Eingreifen. Um Probleme zu lösen, müssen sie dabei oft die gewohnten Wege verlassen und neue Ideen schnell gefunden und umgesetzt werden.

Persönliche Stabilität

Aus den bisher erläuterten einzigartigen Charakteristika internationaler Projekten ist klar, dass wesentlich höhere Anforderungen an deren Manager*innen und deren Stresslevel gestellt werden. Nur Persönlichkeiten, die in sich ruhen und eine stabile Persönlichkeit haben, können in so einem Umfeld auf Dauer erfolgreich arbeiten.

Offenheit

Internationale Projektmanager*innen müssen jederzeit dazu bereit sein, neue Dinge zu lernen und bei Bedarf ihr persönliches Verhalten zu ändern. Manchmal müssen sie auch dazu bereit sein, ihre eigene Komfortgrenze zu überschreiten, um Vertrauen mit Teammitgliedern oder Stakeholdern unterschiedlicher Kulturen aufzubauen. Gutes Beispiel sind hier gemeinsames Essen mit lokalen Spezialitäten, die sonst nicht unbedingt auf dem persönlichen Speiseplan stehen.

Geduld und Beharrlichkeit

Erfolgreiche Projektmanager*innen arbeiten sehr zielorientiert. Internationale Projekte machen es ihnen aber meist aufgrund zahlreicher Herausforderungen nicht leicht, diese Projektziele schnell zu erreichen.

Internationale Projektmanager*innen müssen ihre Zielorientierung daher mit einem nicht geringen Anteil an Geduld paaren. Verzögerungen aufgrund räumlicher Distanz oder kulturellen Eigenheiten wie längeren Mittagspausen, lokalen Feiertagen etc. dürfen sie nicht aus dem Konzept bringen.

Diese nötige Geduld darf allerdings nicht ohne die entsprechende Beharrlichkeit, die Projektziele trotz aller Verzögerungen und Hindernisse konsistent zu verfolgen, auskommen

Respekt für Unterschiede

„It is not our differences that divide us. it is our inability to recognize, accept & celebrate those differences.“

Das Zitat fasst perfekt einer der wichtigsten Eigenschaften eines*einer internationalen Projektmanager*in zusammen. Jedes Mitglied eines Projektteams, jeder Stakeholder eines Projektes hat Stärken und Schwächen. In internationalen Projekten mit ihren kulturellen Unterschieden und Heterogenität umso mehr. Der*die Projektmanager*in muss diese erkennen und respektieren, um diese für den Erfolg des Projektes nutzen zu können.

Motivation internationaler Projektmanager*innen

Die Motivation, in internationalen Projekten arbeiten zu wollen, ist prinzipiell dem obenstehenden Kapitel „Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen internationaler Projektmanager*innen“ zuzuordnen.

Der Autor dieses Studienheftes schließt sich nach seiner beruflichen Erfahrung der Meinung von Cronenbroeck an, dass diese Motivation des*der Projektmanager*in ein entscheidender Faktor für den Erfolg internationaler Projekte ist.

Nicht immer wird die Tätigkeit im internationalen Projektmanagement entsprechend gewürdigt. Insbesondere in Organisationen, in denen internationale Projekte nicht an der Tagesordnung stehen bzw. dem Kern der Organisation entsprechen.

Was motiviert dann eigentlich potentielle internationale Projektmanager*innen?

• Möglichkeit, eine interessante Tätigkeit auszuüben

• Verbesserung der eigenen Projektmanagement-Fähigkeiten und -Methoden

• Sammeln internationaler Erfahrung

• Erweiterung es eigenen Aufgabenspektrums

• Verbesserung der beruflichen Qualifikation bzw. des beruflichen Standings

• Verbesserte Aufstiegsmöglichkeiten

• Finanzielle Anreize (Projektprämien, Reisekostenpauschalen …)

• Neue persönliche Herausforderungen & Abenteuer

Organisation

Organisation und Struktur ist helfen mit der erhöhten Dynamik und Komplexität von internationalen Projekten umzugehen.

Folgende Betrachtungsobjekte werden hier unterschieden

• Organisationsformen internationaler Projekte

• Organisation von internationalen Projektteams

• Organisation der Umwelten internationaler Projekte

Organisationsformen internationaler Projekte

Wie sieht der Idealfall aus? Die Organisationsform der Projekt-Struktur leitet sich von den zu erreichenden Projektzielen ab. Der*die Projektmanager*in kann die ideale Form für sein*ihr internationales Projekt selbst ohne Einschränkung wählen.

In der Realität ist die Wahl der Projekt-Struktur leider beschränkt. Organisatorische und budgetäre Vorgaben sowie Einschränkungen der Entscheidungskompetenz verhindern, dass Projektmanager*innen die ideale Organisations-Form wählen können.

In dem Fall müssen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Organisations-Möglichkeiten bekannt sein, um sich darauf einstellen bzw. in der Stamm-Organisation für Änderungen in die richtige Richtung anstoßen oder zumindest dafür lobbyieren zu können.

Die Organisationsformen von internationalen Projekten entsprechen denen herkömmlicher Projekte. Die sind jene, die in der gängigen Projektmanagement-Literatur behandelt werden. Einen guten Überblick bietet dazu beispielsweise Gareis in seinem Buch „Happy Projects“

Grundlegend werden Projektorganisationen danach unterschieden, wer Weisungsbefugnisse hat; der*die Projektmanager*in oder der*die Linien-Vorgesetzte des*der Manager*in bzw. der Projektteam-Mitglieder.

Einfluss-Projektorganisation

Einfluss-Projektorganisation

Diese Organisationsform wird erfahrungsgemäß am häufigsten eingesetzt. Der*die Projektmanager*in hat hier meist eine Form von Stabsfunktion und damit oft keine formelle Weisungsbefugnis. Die Projektteam-Mitglieder bleiben in ihren Linien-Positionen innerhalb der Organisation. Sie unterliegen damit auch der formellen Weisungsbefugnis ihrer Linienvorgesetzten. Diesen obliegt meist auch die eigentliche Projekt-Koordination.

Projektmanager*innen haben hier tendenziell geringe formale Autorität und können daher selten die Verfügbarkeit von Ressourcen direkt beeinflussen. Außerdem tendieren solche Projektorganisationen dazu, bürokratisch und langsam zu sein. Sie sind daher zur Abwicklung von internationalen Projekten nicht geeignet und daher zu vermeiden.

Reine Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Im Rahmen dieser Projektorganisation hat der*die Projektmanager*in alle formellen Weisungsbefugnisse gegenüber den Projektteam-Mitgliedern. Damit agiert diese Organisationsform als von der Linien-Organisation unabhängigen Einheit. Wie die Schnittstelle zur reinen Projektorganisation gestaltet ist, hängt von der jeweiligen Linien-Organisation ab. Hier kann es zu Reibungsverlusten bis hin zu Konflikten kommen.

Reine Projektorganisationen kommen erfahrungsgemäß – vor allem im IT-Bereich - eher seltener vor. Am ehesten findet man sie noch bei internationalen Projekten ab einer bestimmten Größe oder bei bestimmten rechtlichen Konstellationen (z.B., wenn eine selbstständige Arbeitsgemeinschaft gebildet wird). Ein internationales Projekt in Form einer reinen Projektorganisation hat den Vorteil, dass hier der*die Projektmanager*in durch Schaffung der Organisations-Struktur auf die Besonderheiten, die Dynamik und Komplexität seines*ihres Projekts reagieren kann.

Matrix-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

In dieser Projektorganisation sind die Weisungsbefugnisse zwischen Projektmanager*in und dem*der Linienvorgesetzten der Projektteammitglieder aufgeteilt. In der Praxis sind internationale Projekte – insbesondere IT-Projekte- meist in Matrix-Form organisiert. Grund dafür ist die höhere Dynamik und Komplexität von internationalen Projekten.

Je nach Grad der Aufteilung der Befugnisse zwischen Projektmanager*in oder Linienvorgesetzt*er unterscheiden wir zwischen einer schwachen (Linienvorgesetzte*r hat mehr Befugnisse) oder starken Matrix-Projektorganisation (Projektmanager*in hat mehr Befugnisse).

Eine starke Matrix-Projektorganisation ist gekennzeichnet durch

• Höhere Autorität des*der Projektmanager*in
• Projektmanager*in berichtet direkt zu hierarchisch höherstehenden Personen
• Projektteam-Mitglieder arbeiten örtlich im Umfeld des*der Projektmanager*in, nicht in ihren Linien-Abteilungen
• Leistungsbeurteilung der Projektteam-Mitglieder erfolgt überwiegend durch Projektmanager*in

Ob eine Matrix-Projektorganisation erfolgreich ist, hängt von deren Implementierung ab. Die Problematik der Doppelunterstellung - Linie versus Projekt - von Projektteammitgliedern muss durch entsprechende Organisation und Ausbildung der handelnden Personen beherrschbar gemacht werden.

Virtuelle Projektorganisation

Das Konzept der virtuellen Projektorganisationen wurde als Antwort auf komplexere und dynamischere Projekte und deren Anforderungen geboren. Mit ihnen können organisatorische, geographische und kulturelle Grenzen organisatorisch überwunden werden. Virtuelle Projektorganisationen sind gekennzeichnet durch

• Teammitglieder auf verschiedenen Standorten, ohne gemeinsamen Arbeitsplatz
• Zusammenarbeit basierend auf dem Einsatz von kollaborativer Informationstechnologie
• Mangel an persönlicher und informeller Kommunikation

Vor allem in IT-Projekten sind virtuelle Projektorganisationen mittlerweile üblich. Ausgelagerte Software-Entwicklungs-Teams (Stichwort Outsourcing) oder Sublieferant*innen, die Teile von zu liefernder Hardware vorassemblieren, sind gute Beispiele. Virtuelle Projektorganisationen ergänzen oft herkömmliche Projektorganisationen.

Wahl der richtigen Projektorganisation für internationale Projekte

Folgende sieben Faktoren eines Projektes sind bei der Wahl der richtigen Projektorganisation für ein internationales Projekt zu beachten  :

• Größe und Dauer
• Strategische Wichtigkeit
• Neuheitswert und Innovationsbedarf
• Bedarf nach Integration (wie viele Abteilungen sind involviert)
• Komplexität der Projekt-Umwelten
• Kosten-, Zeit- und Ressourcen-Beschränkungen
• Projektstandort(e)

Internationale Projekte haben meist einen großen Umfang, dauern länger und sind oft strategisch für das ausführende Unternehmen überaus wichtig. Sie weisen einen hohen Integrationsbedarf und eine hohe Komplexität und Diversität der Projekt-Umwelten auf und arbeiten mit geographisch und organisatorisch verteilten Sub-Teams und Stakeholdern.

In der Praxis ist in den meisten Fällen für internationale IT-Projekte der Einsatz einer starken Matrix-Projektorganisation, ergänzt und kombiniert durch eine virtuelle Projektorganisation, die beste Organisationsform.

Diese Empfehlung ist allerdings nur dann umsetzbar, wenn die im internationalen Projekt vorhandenen kulturellen Differenzen diese Form der Projektorganisation erlauben.

Eine Matrix-Projektorganisation hat nur dann eine Chance auf Erfolg, wenn die betroffenen Kulturen folgende Ausprägungen entsprechend der Tabelle 1: Übersicht über das 6 D Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede aufweisen  :

• Geringe Machtdistanz
• Geringe Unsicherheitsvermeidung
• Individualismus
• Starke Aufgabenorientierung
• Starke Zielorientierung
• Sequentielles Arbeiten

Zur praktischen Orientierung können Projektmanager*innen davon ausgehen, dass bei der Beteiligung von Kulturen des arabischen und asiatischen Raumes, in Lateinamerika sowie in Süd- und Ost-Europa Matrix-Projektorganisationen kulturellen Schwierigkeiten begegnen werden, da diese Kulturen nicht die oben erwähnten Ausprägungen der Kulturdimensionen aufweisen.

In diesen Kulturen können Loyalitäten und Reporting – wir für Matrix-Organisationen nötig - nicht gesplittet werden. Tendenziell hat hier der*die örtlich nähere Vorgesetzte und damit meist der*die Linien-Vorgesetzte Vorrang.

Organisation von internationalen Projektteams

Neben der Wahl der richtigen Organisation eines Projektes ist vor allem der Aufbau sowie die Bildung und Führung des Projektteams für den Erfolg eines internationalen Projektes relevant.

Aufbau von internationalen Projektteams

Hinsichtlich des Recruitings von Projektteammitgliedern können grundlegend die gleichen Methoden und Prozesse wie bei herkömmlichen Projekten genutzt werden. Diese werden meist von den projektausführenden Organisationen vorgegeben und sind damit für diese spezifisch. Für internationale Projekte sind auch hier wieder folgende Eigenheiten zu beachten:

Schwerpunkt auf internationaler Handlungskompetenz:

Nicht nur der*die Projektmanager*in, sondern auch die Projektteammitglieder eines internationalen Teams müssen zusätzlich zu ihren fachlichen Fähigkeiten internationale Handlungskompetenz (wie in Kapitel 2.3 beschrieben9 aufweisen. Die Auswahlkriterien bzw. die Instrumente (Inserate, Auswahlverfahren etc.) bei der Personalsuche müssen diese Faktoren daher unbedingt berücksichtigen.

Recruiting außerhalb organisatorischer und kultureller Grenzen:

Um geeignetes Personal für internationale Projekte zu finden, müssen meist öfters als gewohnt die Grenzen des sonst üblichen Recruiting-Felds verlassen zu werden. So ist beispielsweise Personal mit Erfahrung an neuen Projekt-Standorten oder Märkten naturgemäß oft nur schwer in der neuen Organisation bzw. sogar im eigenen Land zu finden.

Dabei haben suchende Organisationen oft Probleme aufgrund fehlenden Zugangs zum Personalmarkt und aufgrund der höheren Schwierigkeiten, Informationen über potentielle Kandidat*innen über Ausbildung, Skill-Level etc. zu erhalten.

Hier müssen oft eigene Recruiting-Dienstleister*innen mit internationaler Ausrichtung bzw. Niederlassungen oder Partner*innen in den jeweiligen Ländern zur Unterstützung beauftragt werden.

Bei der Auswahl und Zusammenstellung von Projektteams sind auch die kulturellen Unterschiede und Einschränkungen (wie in Kapitel 2.2 beschrieben) zu beachten sind. So gibt es zum Beispiel in einigen Kulturen Schwierigkeiten mit gemischtgeschlechtlichen Teams oder Teams aus unterschiedlichen Subkulturen (z.B. unterschiedliche Kasten in Indien).

Bildung und Führung von internationalen Projektteams

Wenn alle Mitglieder des internationalen Projektteams rekrutiert wurden, muss der*die Projektmanager*in als nächsten Schritt alle Mitarbeiter*innen zu einem Team formen. Grundlegend gelten hier dieselben Mechanismen wie in herkömmlichen Projektteams. Einen schönen Überblick dazu bieten Patzak/Rattay in ihrem Buch „Projektmanagement“ .

Erfahrungsgemäß muss in interkulturellen, internationalen Projektteams im Vergleich Aufwand in die Teambildungs-Phase investiert werden.

Die Durchführung eigener Teambuilding-Workshops mit Schwerpunkt auf Diversität (idealerweise mit externer, professioneller Begleitung) sind zu Beginn für die Bildung internationaler Projektteams sehr zu empfehlen.

Speziell interkulturelle Teams sind hier verstärkt zu unterstützen, weil deren Mitglieder bisher oft viele Jahre mit ihren Einstellungen und Verhaltensweisen beim Lösen von Problemen in ihren eigenen Kulturen und Organisationen Erfolg hatten . Sie davon zu überzeugen, in einem gemischten Projektteam davon abzuweichen, ist der Schlüssel zur effizienten Zusammenarbeit als Team.

Ergänzt können einmalige Workshops durch begleitendes Coaching und/oder Monitoring der Projektteammitglieder durch externe Expert*innen oder erfahrenen Kolleg*innen aus der Organisation werden.

Führungsstile in internationalen Projekten

Nach Bildung des internationalen Projektteams hat der*die Projektmanager*in im Zuge des Projektes die Aufgabe, dieses erfolgreich zu führen.

Bei der Führung von internationalen Projekten sieht sich der*die Projektmanager*in mit der Herausforderung konfrontiert, Projektteammitglieder von verschiedenen Kulturen zu führen. Führung inkludiert dabei die Notwendigkeit Personen zu motivieren, zu beeinflussen und sie zu aktivieren.

„Beeinflussung“ steht hier in Beziehung zu Führungs- und Entscheidungs-Stilen, „Aktivierung“ in Beziehung zu Feedback und Entscheidungs-Stilen.

Forschung und Studien in dem Bereich lassen den Schluss zu, dass Kulturen einen starken Einfluss auf Führungs-Stile und -Verhalten haben und dabei unterschiedliche Ausprägungen davon bevorzugen. Das in Kapitel 2.2.1 bereits erwähnte GLOBE- Projekt hat auf Grund seiner umfangreichen Studien zu dem Thema unter anderem die Erkenntnis gebracht. Ein*e Projektmanager*in muss sich daher dieser unterschiedlichen Erwartungen und Anforderungen an seinen*ihren Führungs-Stil und seinem*ihrem Führungs-Verhalten bewusst sein. Die folgende Aufstellung gibt einen Überblick über die GLOBE-Kulturdimensionen, die Führungs-Stil, Motivation, Feedback und Entscheidungs-Verhalten beeinflussen .

Gleichberechtigt orientiert	Hierarchisch orientiert
Führungskräfte agieren bevorzugt als „wohlwollende*r Alleinherrscher*in“ mit absoluter Autorität und Entscheidungs-Kraft.	Führungskräfte bevorzugen partizipativen Führungsstil mit Verantwortungs-Teilung und Einbeziehung der Team-Mitglieder
Individualistisch orientiert	Kollektivistisch orientiert
Führungskräfte: bevorzugen Rolle eines*einer Coach*in unterstützen Mitarbeiter*innen in ihrer Entwicklung treffen bevorzugt Entscheidungen basierend auf Informationen, die vom gesamten Team gesammelt werden	Führungskräfte bevorzugen „väterlichen“ Führungsstil, geben den Geführten ein Gefühl der (emotionalen) Sicherheit Belohnungen erfolgen team- oder gruppenorientiert Entscheidungen werden bevorzugt auf Basis der Meinungen der wichtigsten Stakeholder getroffen
Konfliktorientiert	Konsensorientiert
Führungskräfte motivieren zu offener Diskussion, wenn sie Feedback geben. Brainstorming wird zur konstruktiven Konfliktlösung genutzt.	Führungskräfte bevorzugen den Aufbau eines Netzwerkes, das sie zur Erzielung von Kompromissen nutzen. Sie bevorzugen das Geben von indirektem Feedback, um ihre Mitarbeiter*innen nicht vor den anderen bloß zu stellen.
Aufgabenorientiert	Beziehungsorientiert
Führungskräfte sehen Projektteams rein als temporäre Organisation, um ein Projekt abzuwickeln.	Gute Beziehungen innerhalb des Projektteams werden von Führungskräften als Schlüssel zum Erfolg des Projektes gesehen und haben daher Priorität.
Leistungsorientiert	Statusorientiert
Führungskräfte bevorzugen die Beurteilung der eigenen und der Team-Leistung auf Basis von Ziel-Erreichung. Bevorzugter Führungsstil ist „Management by objectives“.	Führungskräfte bevorzugen die Konzentration auf „Networking“ mit wichtigen Projekt-Stakeholdern, um ihren Status abzusichern. Sie tendieren zu einer subjektiven Führung.

Kulturelle Dimensionen und deren Einfluss auf Führungs-Stil, Motivation, Feedback und Entscheidungs-Verhalten

Dieser Zusammenstellung folgend erwarten sich unterschiedliche Kulturen unterschiedliches Verhalten von Führungskräften. In einem interkulturellen Projektteam prallen diese Erwartungen aufeinander. Der*die internationale Projektmanager*in muss daher bei der Wahl seines*ihres Führungs-Stiles und seines*ihres Führungs-Verhaltens auf diese unterschiedlichen Erwartungen Rücksicht nehmen.

Welche Führungs-Stile kann ein*e Projektmanager*in einsetzen? Welche werden von unterschiedlichen Kulturen überhaupt gutgeheißen? Gibt es den einen Führungsstil, der alle zufriedenstellt?

Eine mögliche Antwort gibt hier wieder die Ergebnisse der GLOBE-Studie. Im Rahmen der Studie wurden sechs unterschiedliche global akzeptierte Dimensionen von Führung identifiziert  :

1. Charismatische/wertorientierte Führung: Führungskraft inspiriert mit ihrem Enthusiasmus, agiert als Vorbild und motiviert Mitarbeiter*innen, aktiv zum Erfolg der Organisation beizutragen
2. Teamorientierte Führung: Führungskraft hat eine integrative Vorbildwirkung mit einer kollaborativen Grund-Einstellung. Sie agiert diplomatisch und wohlwollend.
3. Partizipative Führung: Führungskraft delegiert so viel wie möglich an ihr Team, ermuntert es zu Unabhängigkeit und Autonomie. Alle Team-Mitglieder werden in den Entscheidungs-Prozess involviert.
4. Menschengerechte Führung: Führungskraft agiert mit Schwerpunkt auf Empathie und Mitgefühl, basierend auf einer persönlichen Einstellung der Zurückhaltung.
5. Autonome Führung: Führungskraft agiert individualistisch, unabhängig und autonom.
6. Führung zum Selbstschutz: Führungskraft orientiert sich an ihrem Status, Formalitäten und Prozessen. Sie ist sich auch der Wichtigkeit bewusst, jederzeit ihr Gesicht zu wahren.

Entsprechend der GLOBE-Studie sind die obenstehenden Führungs-Stile in den verschiedenen Kultur-Clustern unterschiedlich effektiv. Ein weiterer Beweis dafür, dass sich ein*e internationale*r Projektmanager*in bei der Wahl *seines*ihres Führungs-Stils an den kulturellen Hintergrund seiner*ihrer Projektteammitglieder orientieren muss. Basierend auf der Studie wurde der charismatische/wertorientierte Führungsstil als die beste Alternative identifiziert, wenn es um die Führung von kulturübergreifenden, internationalen Projektteams geht .

Welches Wissen und Fähigkeiten bzw. welche Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen und Motivation ein*e Projektmanager*in aufweisen sollte, um einen passenden Führungsstil für ein internationales Projekt zu wählen und aktiv umzusetzen, wurde bereits in den Kapiteln 2.3.1, 2.3.2 und 2.3.3 erläutert.

Eine spezielle Herausforderung an den Führungsstil ergibt sich bei der Arbeit in virtuellen Strukturen. In diesen ist der Großteil der Interaktionen technologie-basierend. Daher muss sich auch die Führung daran anpassen. Spezifische Anforderungen an Führung und Kommunikation in virtuellen Strukturen werden im Detail im Exkurs im Studienheft erläutert.

Organisation der Umwelten internationaler Projekte

Wie in allen Projekten, ist auch in internationalen Projekten die Organisation der Projekt-Umwelten bzw. das Management der Projekt-Stakeholder eine wichtige Aufgabe im Rahmen des Projektmanagements.

Im Unterschied zur Projektorganisation und der Organisation des Projektteams hat der*die Projektmanager*in weniger Einfluss auf die initiale Ausgestaltung der Organisations-Struktur der Beziehungen des Projektes zu seinen Umwelten bzw. Stakeholder. Typischerweise werden diese meist durch bereits vorgegebenen vertraglichen Beziehungen vorgegeben. Ein gutes Beispiel dafür ist die vertraglich gestaltete Auftragsbeziehung zwischen dem wohl wichtigsten Auftraggeber eines Projektes, des Kunden. Ähnliche Verträge bestehen meist auch zwischen Projekt-Partner*innen oder ausgelagerten Entwicklungsteams, bevor das eigentliche Projekt startet.

Das bedeutet aber nicht, dass ein*e Projektmanager*in diesen Teil der Organisation vernachlässigen sollte. Ganz im Gegenteil. Im Rahmen dieser Rahmenbedingungen – die der*die Projektmanager*in vorab genau studieren sollte – ist es deren Aufgabe, zu Beginn des Projektes Vertrauen in das Projekt und Commitment zu den Projektzielen zu bzw. von allen Projekt-Umwelten bzw. Stakeholdern aufzubauen und sicherzustellen.

Basierend auf diesem Grundvertrauen und auf dem Commitment muss der*die Projektmanager*in dann laufend die Beziehungen zu den Projekt-Umwelten und -Stakeholdern pflegen und gestalten.

Wie schon mehrfach erwähnt, ist hier die für internationale Projekte typische Diversität und Heterogenität der Projekt-Umwelten und -Stakeholder besonders zu beachten.

Interkulturelle Kommunikation & Konflikte

Von den all bisher erwähnten kulturellen Elementen, die internationalen Projekte beeinflussen, ist die Kommunikation und deren Sonderform, die Bewältigung von Konflikten, eine besondere Herausforderung, die in diesem Abschnitt näher beleuchtet werden soll.

Kommunikation in internationalen Projekten

Allgemein wird Kommunikation als Prozess gesehen, bei dem eine Idee über einen Kanal von dem*der Sender*in zum*zur Empfänger*in übertragen wird. Der*die Absender*in codiert diese Idee in eine Nachricht (verbal oder nonverbal), der*die Empfänger*in muss diese wieder decodieren um die Idee zu verstehen. Typischerweise sendet der*die Empfänger*in Feedback an den*die Empfänger*in. Zu beachten ist, dass Umgebungsrauschen die Übertragung in beide Richtungen stört.

Interkulturelles Kommunikationsmodell nach Gudykunst und Ting-Tomey 1988

 

Bei interkultureller Kommunikation ist der Prozess vollständig im kulturellen Kontext eingebettet, sei es im nationalen, organisatorischen oder professionellen Kontext (oder wie so oft in allen zusammen). Spannend daran ist, dass dieser Mechanismus den am interkulturellen Kommunikations-Prozess Beteiligten nicht bewusst ist. Ihnen ist nicht bewusst, dass eigene kulturelle Normen, Werte und Ansichten ihre Assoziation hinsichtlich des Kommunikations-Prozesses bestimmen.

Das ist für internationale Projekte und deren Kommunikation von höchster Bedeutung. Alle Projekt-Stakeholder und das Projektteam – und hier vor allem der*die Projektmanager*in - müssen für die Wichtigkeit und kulturelle Einbettung von Kommunikation in einem internationalen Projekt sensibilisiert werden. Nur so ist eine möglichst reibungslose Kommunikation im Projektverlauf möglich.

Sprache und Kommunikation

Wenn jemand gefragt wird, wo die Schwierigkeit in einem internationalen Projekt liegen wird die erste Antwort in den meisten Fällen „Die Sprachbarriere“ sein. Eine zutreffende, wenn auch eine (wie sie hoffentlich jetzt schon wissen) verkürzte Ansicht.

Sprachunterschiede sind in der Tat einer der größten, wenn auch nicht die einzige Herausforderung für die Kommunikation in internationalen Projekten.

Ohne Transport-Kanal gibt es keine Kommunikation. Sprache ist dieser Kanal. Die Heterogenität in internationalen Projekten äußert sich in unterschiedlichen natürlichen und funktionalen Sprachen. Damit müssen internationale Projektmanager*innen gezwungenermaßen umgehen.

Auswirkungen unterschiedlicher Sprachen auf ein internationales Projekt  :

• Unzureichendes Sprach-Niveau: Es wird gerade aus europäischer Planungssicht oft vorschnell angenommen, dass alle beteiligten Projektteam-Mitglieder und –Stakeholder eine Sprache – meist Englisch –gemeinsam haben. Dies ist aber nicht immer der Fall, schon in Ost-Europa kann das der Fall sein. Englischkenntnisse müssen auch ein gewisses Mindest-Niveau haben, insbesondere im IT-Bereich mit seinen fachlichen Anforderungen
• Geschwindigkeitsverlust: Wenn Projekt-Stakeholder die Projekt-Sprache nicht ausreichend beherrschen ist der Einsatz von Übersetzer*innen nötig. Das verlangsamt die Kommunikation, aber auch die Zeit, die benötigt wird, um Entscheidungen abzustimmen und zu kommunizieren. Auch die Dauer von Projektmeetings wird dadurch erhöht.
• Kreativitätsverlust: Die Qualität von Ideen und Verbesserungs-Vorschlägen, die vom Projektteam eingebracht werden, leidet, wenn sie diese nicht ausreichend gut in der gemeinsamen Projektsprache kommunizieren können. Daher macht es Sinn, Sub-Teams untereinander in ihrer gewohnten Sprache kommunizieren zu lassen. Es müssen nur relevante Teile davon übersetzt werden und die gemeinsame Projekt-Sprache wird nur für die schriftliche Kommunikation genutzt. In dem Fall wird mündliche Kommunikation in anderen Sprachen erlaubt.
• Fehleinschätzungen und falsche Nutzung von Ressourcen: Oft wird die Einschätzung von Kompetenz und Intelligenz von dem Grad der Beherrschung der gemeinsamen Projektsprache abhängig gemacht. Können sich Expert*innen nicht ausreichend gut in der Projektsprache verständigen, kann es passieren, dass ihre Expertise im Projekt unterschätzt und nicht ausreichend genutzt wird. Diesen Projektteammitgliedern sollte ausreichend Zeit und Wertschätzung für die Kommunikation ihrer Ideen gegeben werden.
• Unerwartete Missverständnisse: Selbst, wenn alle Projektteammitglieder die gemeinsame Projektsprache ausreichend beherrschen, kann es zu unerwarteten Missverständnissen kommen. Englisch ist eine Sprache in der ein Wort oder eine Redewendung unterschiedliche Dinge bedeuten können. Wenn Non-Native-Speaker in Englisch kommunizieren, werden oft englische Wörter oder Redewendungen falsch verwendet. Ein Beispiel dafür: ein französisches Projektteammitglied bittet mit den Worten „I´m demanding a meeting“ um ein Meeting. Für eine*n Native-Speaker*in ist das semantisch fast schon ein Ultimatum. Seine*ihre Kollegin hat aber nur das französische Wort „demander“ 1:1 übersetzt, was in ihrer Muttersprache ein normales, höfliches Anliegen umschreibt.

Was tun als Projektmanager*in? Ein offensichtlicher Ausweg aus diesem Dilemma ist das Setzen von Ausbildungs-Maßnahmen zur Verbesserung der Sprachkenntnisse des Projektteams.

Das alleine reicht aber nicht. Der*die Projektmanager*in muss trotzdem bei der Wahl der gemeinsamen Projektsprache diese skizzierten Problemfelder berücksichtigen. Sinnvolle Ausnahmen, wie z.B. Muttersprachen von Sub-Teams unter bestimmten Voraussetzungen zu erlauben, sind zu überdenken. In der Zeit- und Ressourcenplanung sind entsprechende Pufferzeiten einzuplanen, um einer nötigen Übersetzungsunterstützung bzw. der geringeren Geschwindigkeit von Kommunikation zwischen Non-Native-Speakern in der gemeinsamen Projektsprache genug Zeit einzuräumen.

Auswirkungen technischer und funktionaler Sprachen

Internationale Projekte überschreiten nicht nur geographische Grenzen, sondern meist auch organisatorische und funktionelle Grenzen. Organisationen und Arbeitsbereiche haben in der Regel ihre eigenen Sprachen.

Als klassisches Beispiel werden sehr unterschiedliche Bereiche wie Marketing und IT genannt. Aber auch innerhalb unterschiedlichen Disziplinen der IT wird ein Fachbegriff – z.B. zwischen der Software-Entwicklung und Betriebs-Abteilung - unterschiedlich verstanden.

Abkürzungen haben ihren Ursprung und Erklärung oft in der Stamm-Organisation oder Stamm-Bereich. Außerhalb des gewohnten Kontexts verliert eine Abkürzung im besten Fall ihre Bedeutung, im schlechtesten Fall wird sie von der Gegenseite komplett falsch verstanden.

Genauso wie für die natürliche Sprache ist hier eine gemeinsame Projektsprache zu schaffen. Dies kann z.B. mit der Einrichtung eines mitwachsenden Projekt-Wörterbuches für relevante Begriffe unterstützt werden.

Kulturelle Unterschiede im Kommunikations-Stil

Auch wenn die Sprachunterschiede in der Kommunikation internationaler Projekte beherrscht werden; dieselbe Nachricht kann unterschiedliche ausgedrückt werden, auch wenn der*die Absender*in die idente nationale, organisatorische oder funktionale Sprache dafür nutzt.

Die Differenz ist den unterschiedlichen Kommunikations-Stilen geschuldet, die je nach Kultur unterschiedlich sind.

Hinsichtlich des Einflusses auf den Kommunikationsstil werden Kulturen in Low-Context und High-Context unterschieden. In High-Context-Kulturen werden Gefühle und Gedanken nicht explizit in der Kommunikation ausgedrückt, um Harmonie zu bewahren und den*die Empfänger nicht vor den Kopf zu stoßen.

Um den eigentlichen Inhalt aus dem Kontext der der Kommunikation heraus zu verstehen, muss der*die Empfänger*in also „zwischen den Zeilen“ lesen können.

In Low-Context-Kulturen hingegen ist Kommunikation wesentlich expliziter, die mitschwingenden Gedanken und Gefühle, der Kontext also, sollen so klar wie möglich in der Kommunikation selbst ausgedrückt werden.

Eine charakteristische Ausprägung von Kommunikation in High-Context-Kulturen ist die Vermeidung, ein direktes „Nein“ zu sagen, stattdessen werden weichere Varianten der Verneinung bevorzugt genutzt.

Beispiele für Low-Context-Kulturen sind Deutschland, Schweiz, Skandinavien, Nord-Amerika und andere zentral- und nordeuropäische Länder. High-Context-Kulturen finden sich in Japan, im arabischen Raum, im mediterranen Raum, in Lateinamerika, Südasien, China und südeuropäischen Ländern .

Die Unterteilung in Low-Context- und High-Context-Kulturen ist etwas vereinfachend und dient nur zur groben Orientierung eines*einer internationalen Projektmanager*in.

Ergänzt werden sollte sie durch die Betrachtung weiterer kultureller Einflüsse auf den Kommunikationsstil wie sie der folgenden Auflistung entnehmen können:

Gleichberechtigt orientiert	Hierarchisch orientiert
Personen kommunizieren offen negative Informationen an ihre Vorgesetzten. Fokus auf Inhalt der Nachricht, nicht auf Person des*der Empfänger*in	Mit Vorgesetzten wird nur mit Verzögerung kommuniziert, insbesondere bei negativen Nachrichten. Kommunikationsstil je nach Person des*der Empfänger*in angepasst
Individualistisch orientiert	Kollektivistisch orientiert
Tendenziell werden nur wenige Personen an Kommunikationen (z.B., CC in email) beteiligt, die davon nicht direkt betroffen sind.	Tendenziell werden mehrere Personen an Kommunikationen (z.B. CC in email) beteiligt, die davon nicht direkt betroffen sind. Tendenziell kategorisieren Personen dazu, ihre Kommunikation zu kategorisieren, insbesondere, ob diese Kommunikation ihre Gruppe verlässt oder nicht.
Konfliktorientiert	Konsensorientiert
Tendenziell werden Konflikte in der Kommunikation offen unter Verwendung direkter Sprache adressiert.	Tendenziell soll Kommunikation positive Atmosphäre schaffen, Konflikte werden nur indirekt angesprochen
Aufgabenorientiert	Beziehungsorientiert
Tendenziell liegt der Schwerpunkt der Kommunikation auf den zu erledigenden Aufgaben.	Der Schwerpunkt der Kommunikation liegt auf Vertiefung der interpersonellen Beziehungen und weist vielfältige Themen auf.

Kulturelle Dimensionen mit Auswirkungen auf Kommunikations-Stil

Diese erweiterte Betrachtungsweise der kulturellen Auswirkungen auf den Kommunikations-Stil innerhalb eines internationalen Projektes hilft dem*der Projektmanager*in und seinem*ihrem Team, potentielle Probleme auf Basis unterschiedlicher Kommunikations-Stile zu erkennen. Gegenmaßnahmen dafür sind vor allem die Durchführung entsprechender Trainings und die Vereinbarung von Kommunikations-Richtlinien im Projekt.

Auswahl der Kommunikationsarten

Neben der Berücksichtigung der sprachlichen und kulturellen Unterschiede in der Kommunikation ist die passende Auswahl der genutzten Kommunikationsarten ein weiterer Puzzle-Stein auf dem Weg zur reibungslosen Projektkommunikation.

Der Grund liegt wie so oft in der Eigenschaft internationaler Projekte, Grenzen auf vielfältigste Weisen zu überschreiten. Dass hier die Projektkommunikation in einem Projektbüro zwischen nahe nebeneinanderstehenden Schreibtischen face-to-face passiert, ist verständlicherweise nur in einem kleinen Ausmaß zutreffend.

Internationale Projekte sind daher in einem großen Ausmaß von elektronischer Kommunikation abhängig.

Die unterschiedlichen Kommunikations-Arten und –Technologien, die zur Verfügung stehen, müssen von dem*der Projektmanager*in und seinem*ihrem Team systematisch ausgesucht werden, um deren Vorteile zur bestmöglichen Gestaltung der Projektkommunikation zu nutzen bzw. deren Nachteile im Gesamtkontext auszugleichen.

Köster schlägt in ihrem Buch eine systematische Auswahl der Kommunikationsarten nachfolgenden Kriterien vor  :

• Verbal versus schriftlich
• Persönlich versus virtuell
• Einweg- (nur Information) versus Mehrweg-Kommunikation (Information + Dialog + Interaktion)
• Synchron versus asynchron

Neben diesen Kriterien müssen aber auch kulturell unterschiedliche Präferenzen für die unterschiedlichen Kommunikationsarten beachtet werden.

Low-Context-Kulturen bevorzugen schnelle explizite Kommunikationsarten, High-Context-Kulturen hingegen nutzen hingegen lieber mündliche bzw. persönliche Kommunikation, da diese Kommunikations-Arten mehr an Kontext transportieren können.

	Verbal traditionell	Schriftlich traditionell	Verbal virtuell	Schriftlich virtuell
	Synchron	Asynchron	Synchron	Synchron	Asynchron
Einweg 1: Viele	Projekt-Konferenz Roadshow	Projekt-Magazin, Manual, Prozessbeschreibungen, Newsletter, Memos	Internet, Webcast		Internet-Video, Online-Newsletter, Webcast, Online-Umfragen/-Votings
						1: Wenige	Team-Briefing/-Meeting	Fax
Mehrweg 1:1	Persönlicher Dialog	Brief	Telefonat	Chat, Instant Messaging	E-Mail
						Wenige: Wenige	Workshop	Flipchart	Video-Konferenz, Audio- Konferenz	Chat, Instant Messaging	Online-Team-Spaces
Wenige: Viele oder Viele: Viele	Projekt-Party			Chat, Instant Messaging	Intranet/Extranet Internet Online-Foren

Kategorisierung von Kommunikationsarten

In der Projektpraxis sind die Kommunikationsarten selten komplett frei wähl- und gestaltbar.

Budgetbeschränkungen, die z.B.: häufiges Reisen für face-to-face Meetings verbieten, oder große oder ungünstige Zeitdifferenzen zwischen Projektstandorten, die eine synchrone Kommunikation unmöglich machen, beschränken die Wahl der Kommunikationsarten.

Die Wahl der Kommunikationsarten bestimmt in weiterer Folge in den meisten Fällen auch den Einsatz der dafür nötigen Kommunikationstechnologien. Ein Spezialfall dafür ist die Kommunikation in virtuellen Teams, die im Exkurs zu virtuellen Teams im Detail behandelt wird.

Konflikte in internationalen Projekten

Die häufigsten Konfliktursachen in internationalen wie auch herkömmlichen Projekte sind

• Unklare Projekt-Ziele
• Zu geringe Entscheidungsbefugnis des*der Projektmanager*in
• Ressourcen
• Ausrüstung und Standorte
• Kosten
• Auseinandergehende Fachmeinungen
• Unterschiedliche Prioritäten
• Administrative Prozesse
• Zeitplanung
• Verantwortlichkeiten
• Persönliche Auseinandersetzungen

In diesem Studienheft interessiert uns aber wieder die Frage, welche Konfliktursachen spezifisch für internationale Projekte sind .

Verdeckte Strategien

Häufig sind verdeckte Strategien oder abweichende persönliche Interessen von Projekt-Stakeholdern Ursache von Konflikten. Angesicht der meist zahlreichen, diversen Projekt Stakeholder in internationalen Projekten ist mit dieser Konflikt-Ursache mit höherer Wahrscheinlichkeit zu rechnen. Solche abweichenden Interessen haben ihren Ursprung oft auch innerhalb von Teilen derselben Organisation.

Missverständnisse

Konflikt starten typischerweise mit einem Missverständnis oder mit einer falschen Interpretation von unklaren Information oder aufgrund von kulturell bedingten Unterschieden in Kommunikations-Stilen.

Unterschiedliche Werte und Normen

Viele Konflikte in internationalen Projekten sind in letzter Konsequenz in den unterschiedliche Werten und Normen der Kulturen der jeweiligen Projekt Stakeholder begründet. Menschen beurteilen „korrektes“ Verhalten immer auf Basis ihrer eigenen, gewohnten Werte und Normen.

Wahrgenommene Diskriminierung

Das Gefühl, in einem internationalen Projekt diskriminiert zu werden, ist eine häufige Ursache von Konflikten. Mitglieder von Projektteams können sich nicht ernst genommen fühlen, weil sie einer ethnischen oder sozialen Minderheit zugehörig fühlen, weil sie Probleme haben, sich in der gemeinsamen Projektsprache hinreichend gut auszudrücken, oder weil sie im Vergleich zu anderen Projektteammitgliedern unter schlechteren finanziellen oder sozialen Bedingungen arbeiten müssen.

Gerade in internationalen Projekten ist die Herausforderung groß, die eigentlichen Ursachen von Konflikten zu identifizieren. Sind diese in kulturellen Unterschieden, im kulturellen Kontext oder in persönlichen Gründen -Geschlecht, Persönlichkeit etc. - der einzelnen handelnden Personen zu finden?

Meist sind es mehrdimensionale Ursachen die oft in nationalen oder organisatorischen kulturellen Unterschieden liegen. Daher ist der Erfolg von Konfliktmanagement in internationalen Projekten von kulturellen Differenzen abhängig.

Einstellungen zu Konflikten

Unterschiedliche Kulturen nehmen Konflikte auf verschiedene Art und Weise wahr. Konflikte können als kreative Chance für neue Ideen und Strukturen oder als destruktiv und entzweiend wahrgenommen werden. Manche Kulturen reagieren situativ und flexibel auf Konflikte, andere haben festgeschriebene Vorgehensweisen zur Konfliktlösung.

Je nach Sichtweise auf Konflikte haben Kulturen unterschiedliche Einstellungen zu Konflikten. Diese sind aber nicht nur kulturell, sondern auch von anderen Faktoren wie der Persönlichkeit der beteiligten Individuen abhängig

Vermeidung

Eine Person verweigert die Wahrnehmung. Sie setzt keine aktiven Maßnahmen zur Bewältigung des Konflikts. Diese Einstellung findet sich eher in High-Context-Kulturen und ist oft im Bedürfnis nach Harmonie bzw. nach Aufrechterhaltung von bestehenden Beziehungen begründet.

Nachgiebigkeit

Person kommt der anderen Partei bei der Konfliktlösung entgegen. Wird dann gewählt, wenn die eigenen Interessen weniger wichtig als die des*der Konfliktgegner*in wahrgenommen werden. Kommt meist in High-Context-Kulturen mit hoher Macht-Distanz und ausgeprägtem Kollektivismus vor.

Kampf

Die eigenen Interessen werden als wesentlich wichtiger als die des*der Konfliktgegner*in wahrgenommen.

Kompromiss

Dieser Stil kommt dann zur Anwendung, wenn beide Konfliktparteien dazu bereit sind, Teile ihrer Interessen aufzugeben, um zu einer gemeinsamen Vereinbarung zu kommen.

Zusammenarbeit

Der kreativste Stil des Umganges mit Konflikten. Personen bieten zusätzliche Themen oder Anreize zur Diskussion an, um eine Lösung für den Konflikt zu finden, der üblicherweise für beide Seiten in einer Win-Win-Situation resultiert.

In internationalen Projekten müssen sich alle Stakeholder dieser unterschiedlichen Einstellungen zu Konflikten bewusst sein. Projektmanager*innen müssen diese Unterschiede akzeptieren und aktiv managen. Diese Unterschiede sollten so früh wie möglich, idealerweise während des Projektstarts, thematisiert werden sowie gemeinsames Verständnis und Regeln für den Umgang mit und Lösung von Konflikten festgelegt werden.

Strategien zur Lösung von Konflikten

In internationalen Projekten finden grundlegend dieselben Lösungsstrategien wie in herkömmlichen Projekten Anwendung. Welche Strategien zum Einsatz kommen ist vom Kontext, den beteiligten Personen sowie von den kulturellen Unterschieden abhängig.

Konfliktlösungsstrategien können basierend auf diesen Dimensionen kategorisiert werden:

1. Direkte oder indirekte Konfliktlösung
2. Unilaterale oder bilaterale Konfliktlösung: Gibt die stärkere Konfliktpartei die Lösung vor oder sind beide Konfliktparteien bei der Lösung involviert?

Folgende Konfliktlösungsstrategien werden typischerweise in internationalen Projekten eingesetzt

Überzeugung (basierend auf Erfahrung) – bilateral und direkt: Erfahrung wird besonders in beziehungs-orientierten Kulturen mit hoher Macht-Distanz als wichtig eingeschätzt. Mit dem Verweis auf die eigene Erfahrung kann daher in solchen Konstellationen Konflikte gelöst werden. Durch die Entwicklung und Kommunikation von Szenarios erfolgt Überzeugung.

Offene und direkte Diskussion – bilateral und direkt: Alle involvierten Personen diskutieren den Konflikt offen und direkt. Diese Lösungsstrategien ist nur in Low-Context-Kulturen möglich.

Zwang oder Drohung – unilateral und direkt: Dabei wird die Konfliktlösung von einer allgemein anerkannten Autorität durchgeführt. Diese Strategie hat nur dann Erfolg, wenn die Autorität allgemein von allen Konfliktparteien als solche wahrgenommen wird und ihr zugetraut wird, dass von ihr Bestrafungsmaßnahmen im Fall des Zuwiderhandelns gesetzt werden. Eine derartige Lösung widerspricht der generellen Empfehlung der Teilung von Verantwortlichkeiten in internationalen Projekten, daher sollten Konflikte auf diese Art und Weise gelöst werden, wenn dies absolut notwendig ist.

Mediation durch Dritte – bilateral und indirekt: Dabei wird eine dritte, unbeteiligte, von allen Konfliktparteien anerkannte Institution zur Lösung von Konflikten herangezogen. Durch die Einschaltung einer dritten Partei werden direkte Kontakte zwischen den Beteiligten vermieden. Der*die Mediator*in versucht, die Gründe für den Konflikt zu erheben und zu erklären, um eine für beide Lösungen akzeptable Lösung zu finden und vorzuschlagen. Durch den direkten Ansatz vermieden, dass einer der Konfliktparteien ihr Gesicht verliert. Mediation wird damit meist in High-Context-Kulturen mit hoher Machtdistanz, Risikovermeidung und einer kollektivistischen Orientierung genutzt.

Inhaltliche Reflexion

8. Rufen Sie sich noch einmal das Modell der 5 Charakteristiken ins Gedächtnis, die internationale Projekte beeinflussen.

9. Reflektieren die sie unterschiedlichen Arten an Zeitverschiebungen. Finden Sie negative und positive Auswirkungen auf ein Projekt.

10. Warum ist das kulturelle Umfeld ein sehr wichtiges Charakteristikum eines internationalen Projekts?

11. Reflektieren Sie das Pyramidenmodell mentaler Programmierung. Sehen Sie sich so „programmiert“?

12. Wie würden Sie einem*einer Kolleg*in aus der Praxis die Kulturdimensionen nach Hofstede erklären? Wie kann diese Theorie einem*einer Projektmanager*in in der Praxis helfen?

13. Wie würden Sie kulturelle Unterschiede recherchieren? Welche Quellen können Ihnen dabei helfen?

14. Nach welchen Informationsgruppen würden Sie Informationen strukturieren, die Sie im Rahmen allgemeiner länderspezifische Merkmale sich beschafft haben?

15. Was sind die Quellen von Werten und Normen, die auf Personen in internationalen Projekten wirken?

16. Welche Kulturen, abseits von den nationalen, spielen in internationalen Projekten eine Rolle? Wie stark können sich Kulturunterschiede innerhalb verschiedener Teile derselben Organisation, basierend auf ihrer beruflichen Erfahrung, auswirken?

17. Reflektieren Sie die unterschiedlichen Organisations-Kulturen. Welche haben Sie schon in ihrer beruflichen Laufbahn kennengelernt?

18. Inwieweit beeinflussen politische, rechtliche, vertragliche und finanztechnische Rahmen-Bedingungen internationale Projekte? Inwiefern kann und soll hier ein*e Projektmanager*in aktiv gestalten oder diese Fragen lieber unterschiedlichen Expert*innen überlassen?

19. Sind aus Ihrer Erfahrung alle spezifischen IT-Rechtsgebiete in der Aufzählung inkludiert? Wenn nein, welche fehlen?

20. Welche finanztechnischen Rahmenbedingungen internationaler Projekte haben Ihrer Meinung nach den größten Einfluss auf internationale Projekte?

21. Nehmen Sie sich Zeit für eine kurze Selbsteinschätzung. Auf einer Skala von 1-10, wie hoch würden Sie Ihre eigene internationale Handlungskompetenz einschätzen? (1 nicht vorhanden, 10 Perfektion)? Welches Wissen und Fähigkeiten fehlen Ihnen noch oder sind ausbaufähig?

22. Welche der aufgelisteten Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen internationaler Projektmanager*innen können Sie sich selbst zu schreiben?

23. Kennen Sie noch andere Motivationsfaktoren für internationale Projektmanager*innen als die hier aufgelisteten?

24. Rufen Sie sich wieder die verschiedenen Möglichkeiten von Projektorganisationen und deren Unterschiede ins Gedächtnis. In welchen haben Sie schon gearbeitet?

25. Sehen sie die Auflistung der Auswahlkriterien für die Form der Projektorganisation als vollständig? Wenn nein wie würden Sie diese ergänzen?

26. Rekapitulieren sie den Einfluss kultureller Dimensionen auf Führungs-Stil, Motivation, Feedback und Entscheidungs-Verhalten.

27. Teilen Sie die Schlussfolgerung aus dem Studienheft, dass der charismatische/wertorientierte Führungsstil die beste Alternative für kulturübergreifende, internationalen Projektteams darstellt? Wenn nein, welchen Führungsstil sehen sie als besser geeignet?

28. Wo sehen Sie den größten Einfluss von interkulturelle Kommunikation in Vergleich zur herkömmlicher Kommunikation?

29. Kennen Sie noch weitere Auswirkungen unterschiedlicher Sprachen auf ein internationales Projekt als die hier aufgelisteten?

30. Wie klassifizieren Sie Österreich - als Low- oder High-Context-Kultur? Welche Argumente würden Sie zur Verteidigung Ihrer Einschätzung verwenden?

31. Welche Kommunikationsarten haben Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn schon genutzt? Kennen Sie noch weitere Beispiel für einzelne Kommunikationsarten?

32. Reflektieren Sie Ihre eigene Einstellung zu Konflikten und Ihre bevorzugten Konfliktlösungs-Strategien. Gibt es Unterschiede zu Ihrem Privat- und Berufsleben?