Managementinformations- und Berichtssysteme - Gesamt
Diplomstudium der Internationalen Betriebswirtschaft an der Universität Wien (Abschluss 2002) sowie Doktorat der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Wien (Abschluss 2009). Derzeit Masterstudium der Wirtschaftsinformatik an der Technischen Universität Wien.
Aktuell ist sie als Researcher am E-Commerce Competence Center (EC3) tätig sowie als Lehrbeauftragte an der Universität Wien und als Freelance Researcher u.a. im Auftrag der Research Studios Austria und der Universität Wien.
Davor arbeitete sie als Junior Key Researcher an der Fachhochschulstudiengänge Burgenland GmbH (2006-2007) und als Manager Licensing New Media bei der Verwertungsgesellschaft AKM (2002-2006).
Fachhochschulstudium an der Budapesti Gazdasági Föiskola (Budapest Business School) (Abschluss 2004) sowie Magisterstudium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Wien mit den Schwerpunkten Wirtschaftsinformatik sowie E-Business (Abschluss 2008).
Aktuell arbeitet sie als Freelance Researcher u.a. im Auftrag von Universität Wien. Parallel beschäftigt sie sich mit Beratung von Jugendlichen.
Davor war sie international tätig, u.a. in einem amerikanischen NRO für Bildungswesen (Institute for International Education, 2004-2006).
Einleitung – Die Entwicklung von Managementinformationssystemen
Die erste Lektion führt in das Thema Managementinformationssysteme ein.
Im ersten Teil dieser Lektion wird der Begriff „Managementinformationssystem“ definiert und die historische Entwicklung von Managementsystemen erläutert. Darauf aufbauend werden die Trends diskutiert, die zur starken Verbreitung von Managementinformationssystemen geführt haben. Im Weiteren wird der Begriff „Informationssystem“ definiert und die Bedeutung von Informationssystemen für die Wertschöpfung eines Unternehmens diskutiert. Abschließend wird die Architektur von Informationssystemen anhand der Architekturpyramide vorgestellt und in Bezug zur Unternehmensstrategie gesetzt.
Die Entwicklung von Managementinformationssystemen
Schon seit der Entwicklung der ersten kommerziellen Computer in der 1960er Jahren werden sie zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Vorgehensweisen eingesetzt. Diese Entwicklung durchlief mehrere Phasen. Zuerst wurden nur einzelne Funktionen und Funktionsbereiche automatisiert, wie beispielsweise Lagerbestandsführung, Buchhaltung oder Beschaffung. Darüber hinaus übernahmen Computerprogramme einige komplizierte Berechnungen zur Optimierung der Vorgehensweise.
Ab den 1990er Jahren verbreitete sich die prozessorientierte Denkweise und der Fokus wurde auf die Umsetzung integrierter betriebsübergreifender Geschäftsprozesse gesetzt. Dazu war es notwendig, die Geschäftsprozesse modellieren zu können. Somit entstanden integrierte betriebswirtschaftliche Systeme, die aus mehreren Komponenten bestanden und alle wesentlichen betrieblichen Funktionsbereiche und Prozesse unterstützen. Ein wesentliches Merkmal dieser Systeme ist eine zentrale Datenbank; dadurch konnte Datenredundanz vermieden werden. Zuerst wurden die zeitaufwendigen Routineaufgaben automatisiert; später wurden komplexere Kalkulationen den Rechnern übergeben. Parallel dazu wurden bereits die ersten Managementinformationssysteme (MIS) entwickelt. Bald wurden große Datenmengen von Maschinen verarbeitet, welche von Menschen ohne Computerunterstützung nicht mehr bearbeitbar waren.
Wirtschaftstrends
Verschiedene Wirtschaftstrends führen dazu, dass immer mehr Unternehmen die Einführung eines integrierten Informationssystems in Erwägung ziehen (vgl. untere Abbildung):
- Globalisierung: Durch die Entstehung von multinationalen Unternehmen, deren Abteilungen und Arbeitsgruppen weit voneinander entfernt liegen, durch die zunehmende Vernetzung von nationalen Wirtschaftssystemen sowie durch die globalen Weltmärkte werden Systeme benötigt, die ortsunabhängig weltweit miteinander kommunizieren können.
- Informationswirtschaft: Im Vergleich zur einst überwiegenden Industrie- und Agrarwirtschaft gewann die Informationswirtschaft in den letzten Jahrzehnten an Bedeutung. Information und Wissen haben zunehmend größeren Wert. Die Schaffung, Nutzung und Verteilung von Information im Zusammenhang mit Zeit bedeutet für Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Die Marktwerte eines Unternehmens bestehen dabei vorwiegend aus immateriellen Vermögenswerten wie Know-how, Wissensbilanz oder Humanressourcen.
- E-Business: Die interne und externe Kommunikation mit Kund*innen, Lieferant*innen und Mitarbeiter*innen stützt sich immer mehr auf internetbasierte Lösungen, die notwendigerweise mit IT-Lösungen in Beziehung stehen. Zunehmend werden alle wichtigen Geschäftsprozesse mit Unterstützung von IT verwirklicht.
- Organisationswandel: Die neuen Herausforderungen der Wirtschaft führten in den letzten Jahrzehnten zu einer deutlichen Veränderung der inneren Struktur von Unternehmen. Einerseits änderte sich die Organisationsstruktur (es gibt weniger Hierarchie, was mit flacheren Organisationsstrukturen einhergeht); anderseits ist eine Dezentralisierung zu beobachten. Dies führt insgesamt zu flexibleren, schneller reagierenden Unternehmen. Die Bestrebung zu niedrigen Transaktions- und Koordinationskosten haben dabei den Organisationswandel beschleunigt.
Informationssysteme
DEF: Informationssystem (IS, Information System)
Ein Informationssystem (IS) besteht aus Menschen und Maschinen, die Information erzeugen und/oder benutzen und die durch Kommunikationsbeziehungen miteinander verbunden sind. (Hansen & Neumann, 2005)
„Bei Informationssystemen handelt es sich um soziotechnische Systeme, die menschliche und maschinelle Komponenten (Teilsysteme) umfassen und zum Ziel der optimalen Bereitstellung von Information und Kommunikation nach wirtschaftlichen Kriterien eingesetzt werden.“ (Krcmar, 2005)
Folgende Abbildung zeigt die Zusammenhänge eines Informationssystems in einer Organisation. Organisation und Management stehen dabei in Wechselwirkung mit dem Anwendungssystem und zueinander. Das Anwendungssystem definiert sich durch Daten, betriebliche Prozesse, die IT-Infrastruktur und eingesetzte Anwendungssoftware. Daten, Prozesse und Anwendungssoftware stehen dabei in gegenseitiger Wechselwirkung. Die IT-Infrastruktur steht in unmittelbarem Zusammenhang mit den betrieblichen Prozessen.
Der Bedarf nach dem Einsatz von IT in Unternehmen hat mehrere Hintergründe. Dabei soll der Einsatz von IT niemals Selbstzweck sein. Die Ziele für den IT-Einsatz sollen immer im Unternehmensmanagement festgelegt bzw. verankert sein. Welche Informationssysteme dem Unternehmenszweck dienen und somit adäquat eingesetzt werden können, hängt von den technologischen Gegebenheiten sowie von der Organisationsstruktur ab. Nur ein strategisch geplantes und entsprechend implementiertes Informationssystem wird auch erfolgreich sein (untere Abbildung).
Die IT-Infrastruktur soll dabei so gestaltet sein, dass sie einen möglichst hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Das kontinuierliche Streben nach höherer Leistung und Produktivität führte dadurch zu einer immer schnelleren Entwicklung integrierter Informationssysteme.
Ein Informationssystem bedeutet somit für ein Unternehmen Wertschöpfung. Der Mehrwert, den ein IS für ein Unternehmen leistet, zeigt sich auf verschiedenen Wegen; unter anderem kann sich dieser in einer Erhöhung des ROI (Return on Investment), einer Steigerung der strategischen Position des Unternehmens oder in einer Erhöhung des Börsenwerts der Organisation zeigen. Die Informationsverarbeitung unterstützt dabei einerseits den Entscheidungsprozess der Geschäftsführung sowie andererseits die Ausführung von Geschäftsprozessen.
Folgende Abbildung zeigt die Informationswertschöpfung eines Unternehmens: zunächst werden die Rohdaten systematisch erworben und danach in verschiedenen Schritten gespeichert, weiterverarbeitet (transformiert) und schließlich verteilt. Dadurch entsteht ein Informationsmehrwert. Wie aus der unteren Abbildung ersichtlich, ist der betriebswirtschaftliche Wert eines IS direkt vom Nutzen aus einem verbesserten Entscheidungsfindungsprozess sowie vom Nutzen aus effizienteren Geschäftsprozessen abhängig. Beide gemeinsam beeinflussen nachhaltig die Firmenrentabilität und bestimmen die strategische Position eines Unternehmens.
IS-Architektur
Eine erfolgreiche IS-Strategie muss die komplette IS-Architektur in ihrer Gesamtheit betrachten. Das heißt, alle Zusammenhänge eines existierenden oder geplanten Informationssystems sind zu berücksichtigen. Es reicht nicht aus, nur Teile davon in Betracht zu ziehen und diese Teilsysteme zu gestalten.
Eine Architekturpyramide (folgende Abbildung) zeigt die statische und dynamische Struktur eines IT-Systems in einem Unternehmen unter Berücksichtigung verschiedener Blickwinkel. Die statischen Elemente zeigen dabei die einzelnen Komponenten und deren Schnittstellen; die dynamischen Elemente beschreiben die Zustände sowie die Kommunikation der Komponenten.
Eine Architekturpyramide hat dabei folgende Ziele:
- Erfüllung der Anforderungen;
- Robustheit gegenüber Änderungen;
- eine gewisse „Schönheit“;
- Vertikale Integrität: IS müssen die vorgegebenen Betriebsziele für alle Teilkomponenten unterstützen;
- Horizontale Integrität: Das Zusammenspiel aller Teilinformationssysteme muss gewährleistet sein.
Die Architekturpyramide besteht dabei aus folgenden fünf Elementen (untere Abbildung ):
- IS-Strategie: Diese Ebene umfasst die langfristige (5-10 Jahre) Gesamtkonzeption und Realisierung des gesamtbetrieblichen Informationssystems. Sie wird vorwiegend vom Management festgelegt.
- Geschäftsarchitektur: Diese besteht aus den Organisations- sowie Prozessarchitekturen des Unternehmens und wird durch die Definition des Informationsbedarfs sowie von Businessfunktionen ergänzt.
- Informationsarchitektur: Sie besteht aus zwei großen Teilen: IST-Architektur sowie SOLL-Architektur. Weiters beinhaltet sie folgende drei Bereiche: die Technologiestrategie, die Architekturstrategie sowie Architekturprinzipen.
- IS-Architektur: Diese besteht aus den zugeordneten Softwareentwicklungsprozessen und der Anwendungsarchitektur.
- IT-Basisinfrastruktur: Als IT-Basisinfrastruktur wird die Gesamtheit aller Hardware- und Softwarekomponenten verstanden, welche die Laufzeit- und Managementumgebung für Entwicklung, Test und Produktion von IS bilden.
Abschließend lassen sich die Ziele zum Einsatz von Informationssystemen wie folgt zusammenfassen (Hansen & Neumann, 2005):
- Rationalisierung, Kosteneinsparungen;
- Bearbeitung großer Datenmengen;
- Aktuelle, umfassende Information;
- Hohe Qualität der Ergebnisse;
- Straffe Abwicklung von Prozessen;
- Entscheidungsunterstützung; sowie
- Strategische Wettbewerbsvorteile durch neue Formen von inner- und zwischenbetrieblichen Prozessen.
In der heutigen Zeit benutzen wohl alle Unternehmen Computer zur Unterstützung ihrer alltäglichen Büroarbeiten. Sogenannte Persönliche Informationsmanagement-Programme (PIM, Personal Information Managers) sind dabei am Häufigsten im Einsatz. Hierzu zählen Software-Anwendungen, die zur Verwaltung und Abwicklung von E-Mails, Terminen, Notizen, Adressen und Aufgaben verwendet werden. Ein weiterer großer Bereich an häufig eingesetzter Software sind Programme für Textverarbeitung, Tabellenverwaltung und Präsentationen. Solange ein Unternehmen klein ist, keine größeren Datenmengen verarbeiten muss und auch nicht mit komplexen Prozessen konfrontiert ist, reichen solche Programme für die Unterstützung von betrieblichen Prozessen aus. Verschiedene externe und interne Kräfte bzw. Einflussfaktoren können jedoch dazu führen, dass diese Software nicht mehr ausreicht und das Unternehmen schließlich ein integriertes betriebliches Informationssystem aufbauen muss, um den Herausforderungen gewachsen zu sein.
Überblick zum logischen Aufbau der Lektionen
Nachdem wir in Lektion 1 die Grundlagen von Informationssystemen mit Definitionen, Entwicklungsgeschichte, Aufbau und Architektur diskutiert haben, beschäftigen wir uns in Lektion 2 mit Anwendungssystemen, um den Einsatz von Informationssystemen zu beleuchten. In Lektion 3 betrachten wir schließlich den technischen Aufbau von Informationssystemen. Lektion 4 beschäftigt sich mit der Einführung und Implementierung von Managementinformationssystemen. Die letzte Lektion (Lektion 5) beschäftigt sich mit der Integration von E-Business-Lösungen in das betriebliche Informationssystem.
Zusammenfassung
Im weiteren Sinne versteht man unter dem Begriff „Managementinformationssysteme“ die Wissenschaft über den Einsatz von Informationssystemen in der Wirtschaft und im Management.
Im engeren Sinne bezieht sich der Begriff „Managementinformationssysteme“ auf jene Informationssysteme, welche auf der Managementebene zum Einsatz kommen.
Bereits in den 1960ern wurden Computer zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Prozesse eingesetzt. Mittlerweile verarbeiten Maschinen große Datenmengen, welche von Menschen ohne Computerunterstützung nicht mehr bearbeitbar wären.
Die weite Verbreitung von integrierten Informationssystemen wurde durch diverse Wirtschaftstrends vorangetrieben. Durch die zunehmende Globalisierung arbeiten Arbeitsgruppen lokal voneinander getrennt zusammen, was durch Informationstechnologie entsprechend unterstützt werden muss. Weiters zeigte sich eine deutliche Bewegung von der einstigen Industrie- und Agrarwirtschaft in Richtung Informationswirtschaft, bei der Information den Marktwert eines Unternehmens prägt. Durch die Weiterentwicklung der Systeme wurden auch E-Business-Lösungen möglich, wodurch zentrale Geschäftsprozesse vermehrt gänzlich durch internetbasierte Lösungen realisiert werden. Auf Organisationsebene zeigten sich flache Organisationsstrukturen mit gleichzeitiger Dezentralisierung, was nach niedrigen Transaktions- und Koordinationskosten verlangt.
Informationssysteme beziehen sowohl Menschen als auch Maschinen ein und werden zur optimalen Kommunikation bzw. zur Bereitstellung von Information eingesetzt. Ein Informationssystem bedeutet für ein Unternehmen Wertschöpfung. Der Mehrwert zeigt sich beispielsweise durch eine Erhöhung des ROI, eine Steigerung der strategischen Position oder in einer Erhöhung im Börsenwert einer Organisation.
Eine Informationssystemarchitektur berücksichtigt alle existierenden oder geplanten Zusammenhänge eines Informationssystems und beschreibt daher alle Prozesse, Kommunikationsbeziehungen und Daten eines Informationssystems in seiner Gesamtheit. Die Architekturpyramide besteht dabei aus fünf Elementen: IS-Strategie, Geschäftsarchitektur, Informationsarchitektur, IS-Architektur sowie IT-Basisinfrastruktur.
Die Ziele für den Einsatz eines Informationssystems lassen sich folgendermaßen charakterisieren: Rationalisierung, Bearbeitung großer Datenmengen, umfassende und qualitativ hochwertige Information, Entscheidungsunterstützung sowie strategische Wettbewerbsvorteile durch eine Reorganisation von Prozessen.
Wiederholungsfragen/Übungen
Erklären Sie den Unterschied zwischen Managementinformationssystemen im engeren und im weiteren Sinne!
Fassen Sie die historische Entwicklung der Betrieblichen Informationssysteme kurz zusammen.
Beschreiben Sie die großen Wirtschaftstrends, die zur weiten Verbreitung von Betrieblichen Informationssystemen führten.
Wo gliedert sich das Informationssystem in ein Unternehmen ein?
Was ist eine Architekturpyramide und welche Ziele hat sie?
Zeichnen Sie die Architekturpyramide eines Unternehmens und erklären Sie die einzelnen Schichten!
Welche Ziele werden mit dem Einsatz von IS in einem Unternehmen verfolgt?
Lösungen
Wiederholungsaufgabe1-1:
Im weiteren Sinne versteht man unter Managementinformationssystemen die Wissenschaft über den Einsatz von Informationssystemen in Wirtschaft und Management.
Im engeren Sinne beschäftigen sich Managementinformationssysteme mit Informationssystemen, welche auf Managementebene zum Einsatz kommen.
Wiederholungsaufgabe1-2:
Bereits in den 1960ern wurden die ersten kommerziellen Computer zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Vorgehensweisen eingesetzt.
Zuerst wurden nur einzelne Funktionen und Funktionsbereiche automatisiert (z.B. Lagerbestandsführung, Buchhaltung oder Beschaffung). Weiters übernahmen Computerprogramme komplizierte Berechnungen zur Optimierung der Vorgehensweise.
Ab den 1990er Jahren verbreitete sich die prozessorientierte Denkweise; der Fokus lag dabei auf der Umsetzung integrierter betriebsübergreifender Geschäftsprozesse. Es entstanden integrierte betriebswirtschaftliche Systeme, die aus mehreren Komponenten bestanden und alle wesentlichen betrieblichen Funktionsbereiche und Prozesse unterstützen. Ein wesentliches Merkmal dieser Systeme ist eine zentrale Datenbank; dadurch konnte Datenredundanz vermieden werden.
Zuerst wurden die zeitaufwendigen Routineaufgaben automatisiert; später wurden komplexere Kalkulationen den Rechnern übergeben.
Parallel dazu wurden bereits die ersten Managementinformationssysteme entwickelt. Bald wurden große Datenmengen von Maschinen verarbeitet, welche von Menschen ohne Computerunterstützung nicht mehr bearbeitbar waren.
Wiederholungsaufgabe1-3:
- Globalisierung
- Globale Arbeitsgruppen
- Globale Liefersysteme
- Wettbewerb auf Weltmärkten
- Globales Management und Kommunikation
- Informationswirtschaft
- Trend zu einer Wissens- bzw. Informationsgesellschaft
- Wissen: Schaffung, Nutzung und Verbreitung stehen im Vordergrund
- Zeitbasierter Wettbewerb
- Kürzere Produktlebenszyklen
- Dynamisches (turbulentes) Umfeld
- imitiertes Wissen der Mitarbeiter*innen
- E-Business
- IT-gestützte Beziehungen zu Kund*innen, Lieferant*innen und Mitarbeiter*innen
- Durchführung von Kerngeschäftsprozessen mit IT
- Elektronische Verwaltung wichtiger Vermögensgegenstände
- Rasche Veränderungen im betrieblichen Umfeld
- Organisationswandel
- Flachere Organisationsstruktur (wenige Hierarchieebenen)
- Dezentralisation
- Größere Flexibilität
- Ortsunabhängigkeit
- Übertragung von Verantwortung an Ausführende
- Kooperation und Teamarbeit
Wiederholungsaufgabe1-4:
Ein Informationssystem ist ein soziotechnisches System, das aus Menschen und Maschinen besteht, die Information erzeugen und/oder nutzen und durch Kommunikationsbeziehungen miteinander verbunden sind. Diese Teilsysteme (menschliche und maschinelle Komponenten) haben das Ziel, Information optimal bereitzustellen und Kommunikation wirtschaftlich einzusetzen.
Ein Informationssystem ist daher ein umfassendes System, das die Gesamtorganisation umspannt (siehe dazu auch Abb. 2).
Wiederholungsaufgabe1-5:
Eine Architekturpyramide zeigt die statische und dynamische Struktur eines IT-Systems in einem Unternehmen unter Berücksichtigung verschiedener Blickwinkel. Die statischen Elemente zeigen dabei die einzelnen Komponenten und deren Schnittstellen; die dynamischen Elemente beschreiben die Zustände sowie die Kommunikation der Komponenten.
Eine Architekturpyramide hat dabei folgende Ziele:
- Erfüllung der Anforderungen;
- Robustheit gegenüber Änderungen;
- eine gewisse „Schönheit“;
- Vertikale Integrität: IS müssen die vorgegebenen Betriebsziele für alle Teilkomponenten unterstützen;
- Horizontale Integrität: Das Zusammenspiel aller Teilinformationssysteme muss gewährleistet sein.
Wiederholungsaufgabe1-6:
Die Architekturpyramide besteht aus folgenden fünf Schichten:
- IS-Strategie: Diese Ebene umfasst die langfristige (5-10 Jahre) Gesamtkonzeption und Realisierung des gesamtbetrieblichen Informationssystems. Sie wird vorwiegend vom Management festgelegt.
- Geschäftsarchitektur: Diese besteht aus den Organisations- sowie Prozessarchitekturen des Unternehmens und wird durch die Definition des Informationsbedarfs sowie von Businessfunktionen ergänzt.
- Informationsarchitektur: Sie besteht aus zwei großen Teilen: IST-Architektur sowie SOLL-Architektur. Weiters beinhaltet sie folgende drei Bereiche: die Technologiestrategie, die Architekturstrategie sowie Architekturprinzipen.
- IS-Architektur: Diese besteht aus den zugeordneten Softwareentwicklungsprozessen und der Anwendungsarchitektur.
- IT-Basisinfrastruktur: Als IT-Basisinfrastruktur wird die Gesamtheit aller Hardware- und Softwarekomponenten verstanden, welche die Laufzeit- und Managementumgebung für Entwicklung, Test und Produktion von IS bilden.
Wiederholungsaufgabe1-7:
Der Einsatz von IT darf dabei niemals Selbstzweck sein. Die Ziele für den IT-Einsatz sollen immer im Unternehmensmanagement festgelegt bzw. verankert sein. Welche Informationssysteme dem Unternehmenszweck dienen und somit adäquat eingesetzt werden können, hängt von den technologischen Gegebenheiten sowie von der Organisationsstruktur ab. Nur ein strategisch geplantes und entsprechend implementiertes Informationssystem wird auch erfolgreich sein.
Die IT-Infrastruktur soll dabei so gestaltet sein, dass sie einen möglichst hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Das kontinuierliche Streben nach höherer Leistung und Produktivität führte zu einer immer schnelleren Entwicklung integrierter Informationssysteme.
Ein Informationssystem bedeutet somit für ein Unternehmen Wertschöpfung. Der Mehrwert, den ein IS für ein Unternehmen leistet, zeigt sich auf verschiedenen Wegen; unter anderem kann sich dieser in einer Erhöhung des ROI (Return on Investment), einer Steigerung der strategischen Position des Unternehmens oder in einer Erhöhung des Börsenwerts der Organisation zeigen. Die Informationsverarbeitung unterstützt dabei den Entscheidungsprozess der Geschäftsführung sowie die Ausführung von Geschäftsprozessen.
Anwendungssysteme
Nachdem wir uns mit den Grundlagen zum Thema Informationssysteme beschäftigt haben, widmen wir uns in dieser Lektion im Speziellen den Anwendungssystemen.
Ein Anwendungssystem beinhaltet folgende Elemente:
- Anwendungssoftware;
- Datenbestände;
- IT-Infrastruktur;
- Kommunikationseinrichtungen;
- eventuell auch die Benutzer*innen.
Im Folgenden wird zunächst auf die Klassifikation von Anwendungssystemen (Abschnitt 2.1) eingegangen. Danach werden das Konzept der integrierten betrieblichen Informationssysteme (Abschnitt 2.2) beschrieben sowie im Speziellen ERP-Systeme (Abschnitt 2.3) vorgestellt.
Klassifikation von Anwendungssystemen
Unternehmen verwenden für unterschiedliche Zwecke zumeist unterschiedliche Anwendungssysteme. Dadurch sind im Unternehmen mehrere Anwendungssysteme im Einsatz. Häufig handelt es sich dabei um Standardsoftware (standardisierte, „Off-The-Shelf“-Software).
Es gibt mehrere Möglichkeiten, Anwendungssysteme zu klassifizieren und zu gliedern. Wie Abb. 6 zeigt, betrachten wir hier vier Kategorisierungsmöglichkeiten: die Kategorisierung nach Zielgruppen und unterstützten Funktionen (Abschnitt 2.1.1), nach der Art der Entscheidung (Abschnitt 2.1.2), nach Funktionen (Abschnitt 2.1.3) sowie nach Verwendungszweck (Abschnitt 2.1.4).
FEHLENDE ABBILDUNG Möglichkeiten zur Kategorisierung von Anwendungssoftware
Kategorisierung nach Zielgruppen und unterstützten Funktionen
Eine weit verbreitete Kategorisierung von Anwendungssystemen ist jene nach deren Zielgruppen und unterstützten Funktionen. In Analogie zum hierarchischen, pyramidenförmigen Aufbau eines Unternehmens kann auch die Architektur von betrieblichen Anwendungssystemen als Anwendungssystempyramide betrachtet werden, wie folgende Abbildung zeigt.
Gliederung nach Zielgruppen:
- Senior Management (Strategische Ebene)
- Mittleres Management (Managementebene)
- Wissens- und Datenbearbeiter*innen (Wissensebene)
- Operatives Management (Operative Ebene)
Gliederung nach unterstützten Funktionen:
- Vertrieb
- Produktion
- Finanzierung
- Buchhaltung
- Personal
- ggf. weitere
Nachfolgende Abbildung zeigt die Zielgruppen vertikal in der Pyramide eingezeichnet, die Funktionen horizontal.
Den unterschiedlichen Organisationsebenen können spezifische Anwendungssysteme zugeordnet werden (nachfolgende Abbildung). Jedes dieser Systeme ist hochspezialisiert, um der jeweiligen Organisationsebene zu dienen (Laudon & Laudon, 2004):
- Transaktionsmonitorsysteme (Transaction Processing Systems, TPS): Diese Systeme bedienen die operative Ebene einer Organisation. Sie führen Vorgänge aus der Alltagsroutine aus bzw. protokollieren diese. Zu Alltagsroutinen gehören z.B. Bestellungen, Buchungssysteme (Booking Systems), Gehaltslisten, Lieferungen etc.
- Wissensmanagementsysteme (Knowledge Management Systems, Knowledge Work Systems; KWS) und Büroautomatisationssysteme (Office Automation Systems, OAS): Beide Systeme bedienen die Wissensebene einer Organisation, um neues Wissen zu generieren. KWS unterstützen dabei Mitarbeiter*innen im Wissensmanagement; OAS unterstützen Mitarbeiter*innen im Datenmanagement.
- Managementinformationssysteme (Management Information Systems, MIS): MIS bedienen die Managementebene einer Organisation. Sie erstellen interne wöchentliche, monatliche oder jährliche Berichte über das Unternehmen und geben Zugang zu den aktuellen und historischen Leistungsdaten. Die Berichte sind meistens vordefiniert und beantworten Routinefragen. Die Berichte dienen zur Unterstützung von Führungskräften für Planung, Kontrolle und Entscheidungen. Diese Systeme sind in der Regel nicht flexibel und bieten nur geringe analytische Möglichkeiten.
- Entscheidungsunterstützungssysteme (Decision Support Systems, DSS): Genauso wie MIS bedienen auch DSS die Managementebene einer Organisation. DSS unterstützen dabei im Gegensatz zu MIS sehr spezifische Entscheidungen, welche einem permanenten Wandel unterliegen. Daher ist es schwer, die Abfragen vorzudefinieren bzw. zu standardisieren. DSS bieten große analytische Möglichkeiten und sind für die Arbeit mit großen Datenmengen konzipiert. Die Benutzer*innen können ihre Abfragen ändern bzw. mit neuen Angaben ergänzen. DSS bieten auch die Möglichkeit, Annahmen zu treffen. Diese Systeme sind interaktiv aufgebaut und charakterisieren sich insbesondere durch eine benutzerfreundliche Software zur Behandlung von Abfragen.
- Führungsunterstützungssysteme (Executive Support Systems, ESS): ESS bedienen die strategische Ebene einer Organisation. Senior Manager*innen benutzen diese Systeme für Nicht-Routine-Entscheidungen, welche einen guten Einblick in das Themenfeld, eine feine Bewertung und tiefe Überlegungen benötigen. Da solche Entscheidungen oft nur einmalig durchgeführt werden und einzigartig sind, gibt es keine vorgegebene Vorgehensweise, welche Informationen hierfür erforderlich sind. ESS stellen daher eine allgemeine IKT-Umgebung zur Verfügung statt konkreten Anwendungen und Funktionen. Diese Systeme ermöglichen es, externe und interne Daten einzubeziehen, um den tiefen Einblick in das Themenfeld bzw. die Situation zu ermöglichen. Meistens verfügen ESS auch über eine anspruchsvolle graphische Software, um Tabellen und Diagramme darzustellen.
Kategorisierung nach der Art der Entscheidung
Anwendungssysteme können im Allgemeinen auch als Entscheidungsunterstützungssysteme für das Management betrachtet werden. Aus dieser Perspektive lässt sich gut erkennen, dass auf verschiedenen Ebenen des Managements verschiedene Arten von Entscheidungen getroffen werden (müssen).
Im Allgemeinen lässt sich sagen: je langfristiger eine Entscheidung ist, desto unstrukturierter ist diese Entscheidung. Die drei wichtigsten Arten von Entscheidungsunterstützungssystemen sind:
- Executive Information Systems (EIS),
- Decision Support Systems (DSS) sowie
- Transaction Processing Systems (TPS).
Die folgende Abbildung stellt diese Informationssysteme in Relation mit der Art von Entscheidungen, die zu treffen sind.
Bei dieser Kategorisierung von Anwendungssystemen zeigt sich eine weitgehende Überlappung mit der zuvor vorgestellten Kategorisierung nach Zielgruppen und unterstützten Funktionen (vgl. Abschnitt 2.1.1).
Kategorisierung nach Funktionen
Eine weitere Kategorisierungsmöglichkeit von Anwendungssystemen kann nach Funktionen vorgenommen werden, wie in der unteren Tabelle dargestellt wird. Einzelne Systeme können dabei auch bestimmten Organisationsebenen zugeordnet werden.
Wie die folgende Tabelle veranschaulicht, gibt es zu jeder Funktion jeweils eigene Anwendungssysteme für alle Organisationsebenen.
Kategorisierung von Anwendungssystemen nach Funktionen (vgl. Laudon & Laudon, 2004)
| Funktion | System | Beschreibung | Organisationsebene |
|---|---|---|---|
|
Maschinensteuerung | Steuerung von Maschinen und Ausrüstung | Operative |
|
|
Produktionsplanung | Entscheidungen über Zeitpunkt und Menge von Produkterzeugung | Management |
|
|
Produktionsstandortwahl | Entscheidungen über neue Produktionsstandorte | Strategische |
|
Auftragsbearbeitung | Eingabe, Bearbeitung und Überwachung von Aufträgen | Operative |
|
|
Preisanalyse | Festlegung von Preisen | Management |
|
|
Umsatztrend-vorhersage | Erstellung von langfristigen Umsatzvorhersagen | Strategische |
|
Debitoren | Überwachung von Forderungen | Operative |
|
|
Budgetierung | Erstellung von Finanzplänen | Management |
|
|
Gewinnplanung | Langfristige Gewinnplanung | Strategische |
|
Schulung und Entwicklung | Bewertung von Schulungen, Arbeitsleistungsanalysen | Operative |
|
|
Arbeitskostenanalyse | Überwachung von Umfang und Verteilung der Löhne, Gehälter und Sozialleistungen der Mitarbeiter*innen | Management |
|
|
Personalplanung | Planung des langfristigen Personalbedarfs | Strategische |
Kategorisierung nach Verwendungszweck
Anwendungssysteme können auch nach Verwendungszweck voneinander abgegrenzt werden. Folgende Abbildung gibt einen Überblick über diese Kategorisierung. Auf oberster Ebene werden folgende Systeme unterschieden (Stahlknecht & Hasenkamp, 2005):
- Administrations- und Dispositionssysteme (auch operative Systeme genannt),
- Führungssysteme sowie
- Querschnittssysteme.
FEHLENDE ABBILDUNG
Anwendungssysteme nach dem Verwendungszweck (vgl. Stahlknecht & Hasenkamp, 2005)
Die nachfolgende Tabelle stellt Anwendungssysteme pro oberster Gliederungsebene (vgl. obere Abbildung) im Detail vor. Administrations- und Dispositionssysteme werden dabei getrennt behandelt. Jede Systemgruppe wird dabei aus Funktions-, Daten- sowie Organisationssicht erläutert.
Funktions-, Daten- und Organisationssicht von Anwendungssystemen nach Verwendungszweck
| Administrations-systeme | Dispositions-systeme | Führungssysteme | Querschnitts-systeme | |
|---|---|---|---|---|
| Funktionssicht |
Klassische betriebliche Abrechnung von „Massendaten“
|
Vorbereitung kurzfristiger Entscheidungen, z.B.
|
|
|
| Datensicht |
Verwaltung von Beständen, z.B.
|
Bewegungsdaten (z.B. Bestellungen, Wareneingänge usw.) |
Sie verwenden:
|
unterschiedlichste Arten von Informationen und Daten
|
| Organisationssicht | Fachabteilungen | Untere und mittlere Führungsebene in Fachabteilungen | Dienen der Entscheidungsvorbereitung für die oberen Führungsebenen | Einsetzbar an allen betrieblichen Arbeitsplätzen |
Integrierte betriebliche Informationssysteme
Der Begriff „Integration“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet „Wiederherstellung eines Ganzen“. Dieser Begriff wird dabei im heutigen Sprachgebrauch in unterschiedlichem Sinne verwendet (Brockhaus, 2009):
- Im Allgemeinen: „Herstellung einer Einheit, Eingliederung in ein größeres Ganzes“.
- Technik: „Zusammenfassung vorher getrennter Komponenten zu einer Einheit. Eine solche Integration führt häufig zu kompakterer Bauweise.“
- Soziologie: „Prozess, der durch einen hohen Grad harmonischer, konfliktfreier Zueinanderordnung der verschiedenen Elemente (Rollen, Gruppen, Organisationen) gekennzeichnet ist.“
Mit Bezug auf Informationssysteme bedeutet Integration daher, einzelne, getrennte Informationssysteme (Komponenten) zu einer gemeinsamen größeren Einheit (Gesamtsystem; integriertes Informationssystem) zusammenzufassen. Hierbei gilt es, Schnittstellen zwischen den Einzelsystemen zu schaffen, damit ein konfliktfreier Informationsfluss möglich wird.
Die folgende Abbildung illustriert, wie die Integration von Informationssystemen aussehen kann. Informationssysteme existieren sowohl auf dem Beschaffungs- als auch auf dem Absatzmarkt, jeweils auf unterschiedlichen Ebenen. Für einen effizienten Gesamtprozess müssen die Informationssysteme auf allen Ebenen miteinander kommunizieren können. Bei einem integrierten Informationssystem sind die Informationssysteme sowohl in den Güterstrom als auch in den Wertestrom integriert.
In folgender Abbildung ist die Planungs- und Gestaltungsebene oben eingezeichnet, der Güterstrom in der Mitte und der Wertestrom unten.
Die wesentlichen Charakteristika eines integrierten betrieblichen Informationssystems sind in der nachfolgenden Abbildung zusammengefasst:
Die Datenintegration bildet die klassische Grundlage zur Informationsintegration. Wesentlicher Bestandteil ist dabei der Zugriff auf einen gemeinsamen Datenbestand. Die Funktionsintegration erlaubt eine zusammenhängende Anwendung der spezialisierten Informationssysteme in allen Funktionen, die im Zuge eines Geschäftsprozesses berührt werden. Die organisatorische Integration bezieht sich darauf, dass ein integriertes Informationssystem lückenlos auf allen Ebenen einer Unternehmensorganisation eingebunden wird. Mit Bezug auf den Geschäftszweck bzw. den Kontext der jeweiligen Nutzung werden die Einzelkomponenten aufeinander aufgebaut und abgestimmt. Dadurch können Geschäftsprozesse problemlos in ihrer Gesamtheit durchlaufen werden (Prozessintegration).
Dabei werden, wie die obere Abbildung zeigt, vielfältige Bereiche wie beispielsweise Entwicklung/Gestaltung, Planung, Marktforschung, Beschaffung, Produktion/Service, Absatz, Zahlungsverkehr, Kalkulation und Rechnungswesen passiert.
Die obere Abbildung veranschaulicht die Vor- und Nachteile einer integrierten Informationsverarbeitung.
In einem Unternehmen gibt es einen natürlichen Informationsfluss zwischen den Abteilungen. Durch ein integriertes Informationssystem, das abteilungsübergreifend eingesetzt wird, werden daher keine künstlichen Grenzen zwischen den Abteilungen gezogen. Durch eine bereichsübergreifende Informationsversorgung ist es auch möglich, betriebswirtschaftliche Konzepte wie beispielsweise die Prozesskostenrechnung gesamtbetrieblich einzusetzen. Insgesamt wird der Datenerfassungsaufwand minimiert, da die Primärdaten nur einmalig erfasst werden. Da dadurch Redundanzen in der Erfassung von Daten vermieden werden, kommt es insgesamt auch zu einer erhöhten Datenqualität. Die Redundanzvermeidung führt auch zu einem reduzierten Speicher- und Dokumentationsaufwand. Durch die weitgehende Automatisierung werden Teilprozesse nicht vergessen. In einem integrierten Informationssystem werden Daten auf verschiedenartige Weise genutzt. Dadurch werden fehlerhafte Daten in der Regel leichter bzw. frühzeitig entdeckt. Insgesamt führt ein effizientes, integrales System zu einer globalen Optimierung anstatt lokaler Suboptimierung.
Neben diesen vielschichtigen Vorteilen bringt der Einsatz eines integrierten Informationssystems auch Nachteile mit sich. Durch die einmalige Erfassung und mehrfache Nutzung von Primärdaten hat eine fehlerhafte Datenerfassung Auswirkungen auf viele unterschiedliche Anwendungen. Um eine durchgängige Integration zu erreichen, kann es gegebenenfalls vorkommen, dass wirtschaftlich wenig sinnvolle Automatisierungen implementiert werden müssen. Überdies darf nicht vergessen werden, dass die Implementierung eines integralen Systems hohe Kosten verursacht, die sich erst über einen längeren Zeitraum hinweg amortisieren.
Unter Berücksichtigung dieser Vor- und Nachteile zeigen sich in Hinblick auf Unternehmensziele folgende Beweggründe zur Nutzung von integrierten Informationssystemen (untere Abbildung):
- Produktivitätszuwächse;
- Höhere Umsatzerlöse;
- Bessere langfristige strategische Positionierung des Unternehmens;
- Erfüllung rechtlicher Bestimmungen (z.B. Aufbewahrungspflichten);
- Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, wenn unmittelbarer Geschäftsgegenstand (z.B. Banken: Bankomatsysteme);
- Bessere Entscheidungsgrundlagen für das Management.
ERP-System (Enterprise Resource Planning System)
Die nachfolgende Abbildung zeigt die typische Struktur eines ERP-Systems. Die verschiedenen Funktionen eines Unternehmens (z.B. Produktion, Finanz, Vertrieb, Personal) fließen in die Geschäftsprozesse ein. Ein ERP-System umfasst alle unternehmensweiten Geschäftsprozesse bis hin zu den Schnittstellen zu Lieferant*innen und Kund*innen.
ERP-Systeme bestehen aus einem Basissystem und funktionsbezogenen Komponenten wie beispielsweise:
- Externes Rechnungswesen;
- Controlling;
- Beschaffung;
- Produktionsplanung und ‑steuerung;
- Vertrieb;
- Projektmanagement.
Alle Komponenten eines ERP-Systems basieren auf einer einheitlichen Datenbank und sind funktional so weit integriert, dass übergreifende Geschäftsprozesse abgebildet werden können. Ein ERP-System ist zumeist Standardsoftware, die einerseits möglichst viele betriebswirtschaftliche Prozesse und andererseits die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg unterstützt.
Die typischen Komponenten eines ERP-Systems sind in folgender Abbildung dargestellt. Im Idealfall bietet ein ERP-System eine einzige Datenbank, die alle Softwaremodule inkludiert. Das Basissystem besteht aus dem Anwendungskern, Entwicklungskomponenten und Integrationskomponenten. Die Anwendungskomponenten sind die bereits oben beschriebenen funktionsbezogenen Komponenten je nach Einsatzgebiet. Als Schnittstelle zum*zur Benutzer*in hat ein ERP-System eine entsprechende Benutzeroberfläche. In der Regel handelt es sich dabei um eine graphische Benutzeroberfläche (Graphical User Intercace, GUI). In Lektion 3 wird der technische Aufbau im Detail diskutiert.
Wie bereits erwähnt, stellt dies ein typisches ERP-System dar. Im Folgenden werden die Grundkriterien für ERP-Systeme erläutert.
Grundkriterien eines ERP-Systems
- Ein integriertes Anwendungspaket, das aus mehreren Komponenten besteht;
- Unterstützt die Abwicklung von Geschäftstransaktionen auf operativer Ebene;
- Einsatz in allen wesentlichen betrieblichen Funktionsbereichen;
- Integration durch eine (einzige) zentrale Datenbank;
- Ermöglicht übergreifende Geschäftsprozesse.
Vor der Einführung eines ERP-Systems ist bei der Kalkulation zu beachten, dass sich die Kosten aus mehreren Komponenten zusammensetzen, wie in unterer Abbildung dargestellt wird. Neben den Anschaffungskosten des ERP-Systems (Lizenzentgelt) sind auch laufende Wartungsgebühren für das System zu erwarten. Bei der Implementierung eines solchen Systems ist weitere Hardware sowie Systemsoftware notwendig. Der Implementierungsprozess wird von externen Berater*innen mit hoch spezialisierten Knowhow begleitet, für welche entsprechendes Honorar zu kalkulieren ist. Darüber hinaus sind in der Implementierungsphase Mitarbeiter*innen aus den betroffenen Fachabteilungen sowie der IT-Abteilung für das ERP-Implementierungsprojekt abzustellen. Auch konkrete Schulungsmaßnahmen sind notwendig.
Das Nutzenpotential eines ERP-Systems ist vielfältig, wie nachfolgende Auflistung zeigt:
Nutzenpotentiale eines ERP-Systems
- Bessere Planung und Steuerung der betrieblichen Geschäftsprozesse sowie Kontrolle darüber;
- Einheitliche, konsistente Datenbasis;
- Keine Doppelerfassung;
- Keine Schnittstellenproblematik;
- Erhöhte Flexibilität bei Anpassung von Informationssystemen und Geschäftsprozessen an neue Anforderungen;
- Kürzere Durchlaufzeiten von betrieblichen Geschäftsprozessen;
- Verbesserung der betrieblichen Geschäftsprozesse.
Integrierte Informationssysteme werden eigens auf die Anforderungen eines Unternehmens zugeschnitten. Dabei muss ein Unternehmen diese nicht unbedingt eigenständig entwickeln; die Entwicklung kann auch auf externe Anbieter übertragen werden, wobei diese immer eng mit dem Unternehmen zusammenarbeiten müssen.
Im Gegensatz dazu handelt es sich bei ERP-Systemen zumeist um Standardsoftware. Hier wird das System nicht an die Prozesse des Unternehmens angepasst; vielmehr werden oftmals die Geschäftsprozesse an die Funktionalitäten des eingesetzten ERP-Systems angepasst. Sieht man die von einem ERP-System unterstützten Prozesse als idealtypische Prozesse, kann dies für ein Unternehmen durchaus Vorteile bedeuten; es kann jedoch auch große Nachteile mit sich bringen. Nachfolgende Auflistungen bieten einen Überblick über Vor- und Nachteile von ERP-Systemen.
Vorteile von ERP-Systemen
- Die Vielzahl von Prozessvarianten ermöglicht die Abdeckung aktueller und künftiger Anforderungen (höhere Flexibilität);
- ERP-System-Prozesse enthalten die Erfahrungen vieler Anwender*innen und können als „Best in Practice“ bezeichnet werden;
- Die Horizontale und vertikale Integration ist weitgehend gewährleistet;
- Meist höhere Softwarequalität durch Praxiserprobung und höheres Knowhow bei der Softwareentwicklung;
- Schnellere Verfügbarkeit und somit kürzere Einführungsdauer;
- In der Regel Kostenvorteile beim Einsatz von ERP-Systemen und die Einführungskosten durch Festpreise besser kalkulierbar;
- Weiterentwicklung und Wartung weitgehend gewährleistet (Zukunftssicherheit);
- Die Schnittstellenproblematik durch einen hohen Integrationsgrad relativ gering;
- Erfahrungsaustausch mit anderen Anwender*innen;
- Nutzung neuer Technologien durch die Konkurrenz zwischen den ERP-Hersteller schneller gewährleistet (Innovationsdruck);
- Auf dem Markt sind erfahrene Expert*innen zu finden;
- Großes Schulungsangebot auf dem Markt;
- Unternehmensübergreifender Datenaustausch durch weitgehende Standardisierung vereinfacht;
- Integration mit Produkten anderer Hersteller durch die Verwendung von standardisierten Schnittstellen besser gewährleistet (z.B. DCOM oder CORBA);
- Zahlreiche Nebenleistungen (z.B. Dokumentation, Benutzerhandbücher, Schulungen, Hotline, Beratung, Testdatenbanken etc.) werden angeboten.
Nachteile von ERP-Systemen
- Häufig ist eine Anpassung kritischer Unternehmensprozesse (Kernprozesse) notwendig. Eine strategische Differenzierung gegenüber Wettbewerber*innen wird dadurch schwieriger;
- Vereinheitlichung von Prozessen und Vernachlässigung betriebsindividueller Besonderheiten durch die mangelnde Übereinstimmung mit den vom ERP-System angebotenen Funktionalitäten;
- Erzwungene Änderungen der Geschäftsprozesse; diese sind ggf. erheblich und meist schwer absehbar (Chance und Gefahr);
- ERP-Systeme bieten eine Vielzahl an Funktionalität, wobei ein Großteil davon für einzelne Unternehmen überflüssig ist (Hindernis für schlanke Einführung);
- Akzeptanzprobleme in der IT-Abteilung durch den Wertverlust bisheriger Kenntnisse (Rollenänderung);
- Release-Politik des Softwareanbieters ist wenig transparent; vielfach kommt es zu Verzögerungen bei angekündigten Versionen;
- Nutzung neuer Funktionen kann mit einem Zwang zum Release-Wechsel des gesamten Systems verbunden sein;
- Starke Abhängigkeit von dem Anbieter durch mangelnde Transparenz der Standardsoftware;
- Der Quellcode ist häufig nicht verfügbar;
- Verschwenderischer Umgang mit Hardwareressourcen durch eine Vielzahl von ungenutzten Funktionen (generell höherer Ressourcenbedarf);
- Schnittstellen zu veralteter Individual- oder Standardsoftware sind oftmals schwer realisierbar.
Zusammenfassung
Unter einem Anwendungssystem versteht man die Gesamtheit der Anwendungssoftware, die für ein konkretes betriebliches Anwendungsgebiet entwickelt und eingesetzt wird. Ein Anwendungssystem beinhaltet Anwendungssoftware, Datenbestände, die entsprechende IT-Infrastruktur, Kommunikationseinrichtungen und je nach Definition auch die Benutzer*innen.
Anwendungssysteme können nach Zielgruppen, nach Funktionen, nach der Art der Entscheidung sowie nach Verwendungszweck kategorisiert werden.
Nach Zielgruppen bzw. Organisationsebenen unterscheidet man Transaktionsmonitorsysteme, Wissensmanagementsysteme, Managementinformationssysteme, Entscheidungsunterstützungssysteme und Führungsunterstützungssysteme. Auf all diesen Ebenen gibt es für unterschiedliche Funktionen (Vertrieb, Fertigung, Buchhaltung, Personal) jeweils eigene Systeme.
Nach Art der Entscheidung kann man Executive Information Systems (EIS), Decision Support Systems (DSS) sowie Transaction Processing Systems (TPS) unterscheiden. Im Allgemeinen lässt sich sagen: je langfristiger eine Entscheidung ist, desto unstrukturierter ist diese.
Bei einer Kategorisierung nach Funktionen lassen sich folgende Systemgruppen unterscheiden: Fertigungs- und Produktionssysteme, Vertriebsunterstützungssysteme, Finanz- und Buchhaltungssysteme sowie Systeme für das Personalwesen.
Nach Verwendungszweck lassen sich auf oberster Ebene Administrations- und Dispositionssysteme (operative Systeme), Führungssysteme sowie Querschnittssysteme unterscheiden.
Bei dieser Vielzahl an Systemen ist es Ziel, ein integriertes betriebliches Informationssystem herzustellen. Hierfür müssen Schnittstellen zwischen den Einzelsystemen geschaffen werden, damit ein konfliktfreier Informationsfluss möglich wird. Die wesentlichen Charakteristika eines integrierten betrieblichen Informationssystems sind hierbei Datenintegration, Funktionsintegration, organisatorische Integration und Prozessintegration. Für einen effizienten Prozess müssen die Informationssysteme auf allen Ebenen miteinander kommunizieren können.
Von einem ERP-System (Enterprise Resource Planning System) kann gesprochen werden, wenn ein Gesamtsystem alle wesentlichen Funktionen der Administration, Disposition und Führung unterstützt. Ein ERP-System besteht dabei aus einem Basissystem und funktionsbezogenen Komponenten. Alle Komponenten eines ERP-Systems basieren auf einer einheitlichen Datenbank und können funktionsübergreifende Geschäftsprozesse abbilden.
Wiederholungsfragen/Übungen
Erklären Sie den Begriff Anwendungssystem und beschreiben Sie, welche Elemente es umfasst!
Zeichnen Sie die Anwendungssystempyramide und benennen Sie die Ebenen.
Zählen Sie die verschiedenen Anwendungssysteme nach Organisationsebenen auf und geben Sie jeweils eine kurze Beschreibung!
Nennen Sie mindestens zwei Anwendungssysteme zu jeder Unternehmensfunktion. Welche Organisationsebene unterstützen diese Systeme?
Unterscheiden Sie Anwendungssysteme nach deren Verwendungszweck! Geben Sie jeweils eine kurze Beschreibung.
Welche wesentlichen Charakteristika hat ein Informationssystem und welche Gründe gibt es zur Nutzung von Informationssystemen?
Was sind die Vor- und Nachteile der integrierten Informationsverarbeitung?
Was sind ERP-Systeme und aus welchen Komponenten sind sie aufgebaut?
Welche Nutzenpotentiale und Kostenfaktoren haben ERP-Systeme?
Was sind die Vor- und Nachteile von ERP-Systemen?
Lösungen
Wiederholungsaufgabe2-1:
Ein Anwendungssystem ist die Gesamtheit aller Programme, die als Anwendungssoftware für ein konkretes betriebliches Anwendungsgebiet entwickelt, eingeführt und eingesetzt wird.
Ein Anwendungssystem beinhaltet folgende Elemente: Anwendungssoftware, Datenbestände, IT-Infrastruktur, Kommunikationseinrichtungen, eventuell auch die Benutzer*innen.
Wiederholungsaufgabe2-2:
Wiederholungsaufgabe2-3:
- Transaktionsmonitorsysteme (Transaction Processing Systems, TPS): Diese Systeme bedienen die operative Ebene einer Organisation. Sie führen Vorgänge aus der Alltagsroutine aus bzw. protokollieren diese. Zu Alltagsroutinen gehören z.B. Bestellungen, Buchungssysteme (Booking Systems), Gehaltslisten, Lieferungen etc.
- Wissensmanagementsysteme (Knowledge Management Systems, Knowledge Work Systems; KWS) und Büroautomatisationssysteme (Office Automation Systems, OAS): Beide Systeme bedienen die Wissensebene einer Organisation, um neues Wissen zu generieren. KWS unterstützen dabei Mitarbeiter*innen im Wissensmanagement; OAS unterstützen Mitarbeiter*innen im Datenmanagement.
- Managementinformationssysteme (Management Information Systems, MIS): MIS bedienen die Managementebene einer Organisation. Sie erstellen interne wöchentliche, monatliche oder jährliche Berichte über das Unternehmen und geben Zugang zu den aktuellen und historischen Leistungsdaten. Die Berichte sind meistens vordefiniert und beantworten Routinefragen. Die Berichte dienen zur Unterstützung von Führungskräften für Planung, Kontrolle und Entscheidungen. Diese Systeme sind in der Regel nicht flexibel und bieten nur geringe analytische Möglichkeiten.
- Entscheidungsunterstützungssysteme (Decision Support Systems, DSS): Genauso wie MIS bedienen auch DSS die Managementebene einer Organisation. DSS unterstützen dabei im Gegensatz zu MIS sehr spezifische Entscheidungen, welche einem permanenten Wandel unterliegen. Daher ist es schwer, die Abfragen vorzudefinieren bzw. zu standardisieren. DSS bieten große analytische Möglichkeiten und sind für die Arbeit mit großen Datenmengen konzipiert. Die Benutzer*innen können ihre Abfragen ändern bzw. mit neuen Angaben ergänzen. DSS bieten auch die Möglichkeit, Annahmen zu treffen. Diese Systeme sind interaktiv aufgebaut und charakterisieren sich insbesondere durch eine benutzerfreundliche Software zur Behandlung von Abfragen.
- Führungsunterstützungssysteme (Executive Support Systems, ESS): ESS bedienen die strategische Ebene einer Organisation. Senior Manager*innen benutzen diese Systeme für Nicht-Routine-Entscheidungen, welche einen guten Einblick in das Themenfeld, eine feine Bewertung und tiefe Überlegungen benötigen. Da solche Entscheidungen oft nur einmalig durchgeführt werden und einzigartig sind, gibt es keine vorgegebene Vorgehensweise, welche Informationen hierfür erforderlich sind. ESS stellen daher eine allgemeine IKT-Umgebung zur Verfügung statt konkreten Anwendungen und Funktionen. Diese Systeme ermöglichen es, externe und interne Daten einzubeziehen, um den tiefen Einblick in das Themenfeld bzw. die Situation zu ermöglichen. Meistens verfügen ESS auch über eine anspruchsvolle graphische Software, um Tabellen und Diagramme darzustellen.
Wiederholungsaufgabe2-4:
| Funktion | System | Beschreibung | Organisations-ebene |
|---|---|---|---|
|
Maschinensteuerung | Steuerung von Maschinen und Ausrüstung | Operative |
|
|
Produktionsplanung | Entscheidungen über die Zeitpunkt und Menge von Produkterzeugung | Management |
|
|
Produktionsstandortwahl | Entscheidungen über neue Produktionsstandorten | Strategische |
|
Auftragsbearbeitung | Eingabe, Bearbeitung und Überwachung von Auftragen | Operative |
|
|
Preisanalyse | Festlegung von Preise | Management |
|
|
Umsatztrend-vorhersage | Erstellung von langfristigen Umsatzvorhersagen | Strategische |
|
Debitor*innen | Überwachung von Forderungen | Operative |
|
|
Budgetierung | Erstellung von Finanzplanen | Management |
|
|
Gewinnplanung | Langfristige Gewinnplanung | Strategische |
|
Schulung und Entwicklung | Bewertung von Schulungen, Arbeitsleistungsanalysen | Operative |
|
|
Arbeitskostenanalyse | Überwachung von Umfang und Verteilung der Löhne, Gehälter und Sozialleistungen der Mitarbeiter*innen | Management |
|
|
Personalplanung | Planung des langfristigen Personalbedarfs | Strategische |
Wiederholungsaufgabe2-5:
- Administrations- und Dispositionssysteme (Operative Systeme)
- Branchenneutrale Anwendungen (Accounting, Personalwesen, Vertrieb)
- Branchenspezifische Anwendungen (Fertigung, Handel, Banken)
- Zwischenbetriebliche Anwendungen (EDI-Systeme, eMärkte)
- Führungssysteme
- Führungsinformationssysteme (FIS) (Totale FIS, Partielle FIS, Controlling-FIS)
- Planungssysteme (Einfache Modelle, Komplexe Modelle)
- Querschnittssysteme
- Bürosysteme (Bürokommunikation, Workflow-Management, Dokumentenmanagement)
- Multimediasysteme
- Wissensbasierte Systeme (Expertensysteme, Sprachsysteme)
Wiederholungsaufgabe2-6:
- Charakteristika eines Informationssystems:
- Datenintegration: Klassische Grundlage, Zugriff auf einen gemeinsamen Datenbestand
- Funktionsintegration: Zusammenhängende Anwendung
- Organisatorische Integration: Einbindung in die Unternehmensorganisation
- Prozessintegration: Aufeinander aufbauender und abgestimmter Kontext der Nutzung direkt bezogen auf den Geschäftszweck
- Gründe zur Nutzung von integrierten IS
- Produktivitätszuwächse
- Höhere Umsatzerlöse
- Bessere langfristige strategische Positionierung des Unternehmens
- Erfüllung rechtlicher Bestimmungen (z.B. Aufbewahrungspflichten)
- Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, wenn unmittelbarer Geschäftsgegenstand (z.B. Banken: Bankomatsysteme)
- Bessere Entscheidungsgrundlagen für das Management
Wiederholungsaufgabe2-7:
- Vorteile integrierter Informationsverarbeitung:
- keine künstlichen Grenzen zwischen Abteilungen, da Informationsflüsse zwischen den Abteilungen
- durch bereichsübergreifende Informationsversorgung betriebswirtschaftliche Konzepte wie Prozesskostenrechnung gesamtbetrieblich möglich
- Datenerfassungsaufwand minimiert, da nur einmalige Erfassung der Primärdaten
- erhöhte Datenqualität durch Vermeidung redundanter Erfassung
- reduzierter Speicher- und Dokumentationsaufwand durch Redundanzvermeidung
- durch Automatisierung werden Teilprozesse nicht vergessen
- fehlerhafte Daten durch verschiedenartige Nutzung leichter entdeckt
- globale Optimierung anstatt lokaler Suboptimierung
- Nachteile integrierter Informationsverarbeitung:
- fehlerhafte Datenerfassung betreffen viele Anwendungen
- wirtschaftlich wenig sinnvolle Automatisierungen müssen ggf. vorgenommen werden, um durchgängige Integration zu erreichen
- hohe Kosten und langer Amortisationszeitraum
Wiederholungsaufgabe2-8:
Wenn ein integriertes Gesamtsystem alle wesentlichen Funktionen der Administration, Disposition und Führung unterstützt, sprechen wir von einem ERP-System.
ERP-Systeme bestehen aus einem Basissystem und funktionsbezogenen Komponenten wie beispielsweise: Externes Rechnungswesen, Controlling, Beschaffung, Produktionsplanung und –steuerung, Vertrieb und Projektmanagement.
Wiederholungsaufgabe2-9:
- Nutzenpotentiale eines ERP-Systems:
- Bessere Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Geschäftsprozesse;
- Einheitliche, konsistente Datenbasis;
- Keine Doppelerfassung;
- Keine Schnittstellenproblematik;
- Erhöhte Flexibilität bei Anpassung von Informationssystemen und Geschäftsprozessen an neue Anforderungen;
- Kürzere Durchlaufzeiten von betrieblichen Geschäftsprozessen;
- Verbesserung der betrieblichen Geschäftsprozesse.
- Kosten eines ERP-Systems:
- Anschaffung und Wartung des ERP-Systems:
Lizenzentgelt und Wartungsgebühren
- Anschaffung und/oder Erweiterung von Hardware und Systemsoftware
- Honorare für externe Berater*innen mit speziellem Knowhow
- Abstellung eigener Mitarbeiter*innen aus den betroffenen Fachabteilungen und der IT-Abteilung sowie deren Schulung
Wiederholungsaufgabe2-10:
- Vorteile von ERP-Systemen:
- Die Vielzahl von Prozessvarianten ermöglicht die Abdeckung aktueller und künftiger Anforderungen (höhere Flexibilität);
- ERP-System-Prozesse enthalten die Erfahrungen vieler Anwender*innen und können als „Best in Practice“ bezeichnet werden;
- Die horizontale und vertikale Integration ist weitgehend gewährleistet;
- Meist höhere Softwarequalität durch Praxiserprobung und höheres Knowhow bei der Softwareentwicklung;
- Schnellere Verfügbarkeit und somit kürzere Einführungsdauer;
- In der Regel Kostenvorteile beim Einsatz von ERP-Systemen und die Einführungskosten durch Festpreise besser kalkulierbar;
- Weiterentwicklung und Wartung weitgehend gewährleistet (Zukunftssicherheit);
- Die Schnittstellenproblematik durch einen hohen Integrationsgrad relativ gering;
- Erfahrungsaustausch mit anderen Anwender*innen;
- Nutzung neuer Technologien durch die Konkurrenz zwischen den ERP-Hersteller schneller gewährleistet (Innovationsdruck);
- Auf dem Markt sind erfahrene Expert*innen zu finden;
- Großes Schulungsangebot auf dem Markt;
- Unternehmensübergreifender Datenaustausch durch weitgehende Standardisierung vereinfacht;
- Integration mit Produkten anderer Hersteller durch die Verwendung von standardisierten Schnittstellen besser gewährleistet (z.B. DCOM oder CORBA);
- Zahlreiche Nebenleistungen (z.B. Dokumentation, Benutzerhandbücher, Schulungen, Hotline, Beratung, Testdatenbanken etc.) werden angeboten.
- Nachteile von ERP-Systemen:
- Häufig ist eine Anpassung kritischer Unternehmensprozesse (Kernprozesse) notwendig. Eine strategische Differenzierung gegenüber Wettbewerber*innen wird dadurch schwieriger;
- Vereinheitlichung von Prozessen und Vernachlässigung betriebsindividueller Besonderheiten durch die mangelnde Übereinstimmung mit den vom ERP-System angebotenen Funktionalitäten;
- Erzwungene Änderungen der Geschäftsprozesse; diese sind ggf. erheblich und meist schwer absehbar (Chance und Gefahr);
- ERP-Systeme bieten eine Vielzahl an Funktionalität, wobei ein Großteil davon für einzelne Unternehmen überflüssig ist (Hindernis für schlanke Einführung);
- Akzeptanzprobleme in der IT-Abteilung durch den Wertverlust bisheriger Kenntnisse (Rollenänderung);
- Release-Politik des Softwareanbieters ist wenig transparent; vielfach kommt es zu Verzögerungen bei angekündigten Versionen;
- Nutzung neuer Funktionen kann mit einem Zwang zum Release-Wechsel des gesamten Systems verbunden sein;
- Starke Abhängigkeit von dem Anbieter durch mangelnde Transparenz der Standardsoftware;
- Der Quellcode ist häufig nicht verfügbar;
- Verschwenderischer Umgang mit Hardwareressourcen durch eine Vielzahl von ungenutzten Funktionen (generell höherer Ressourcenbedarf);
- Schnittstellen zu veralteter Individual- oder Standardsoftware ist oftmals schwer realisierbar.
Der technische Aufbau von Informationssystemen
Nachdem sich die vorhergehenden Lektionen mit der Entwicklung von Informationssystemen und deren unterschiedlichen Ausprägungen beschäftigt haben, widmet sich diese Lektion dem Aufbau von Informationssystemen.
Der erste Teil widmet sich insbesondere dem technischen Aufbau von Datenbanksystemen (Abschnitt 3.1). In diesem Zusammenhang wird der Begriff „Transaktion“ definiert und seine Charakteristika insbesondere anhand des ACID-Prinzips diskutiert (Abschnitt 3.2).
Der dritte Teil geht auf ERP-Systeme ein (Abschnitt 3.2).
Der vierte Teil erläutert das Geschäftsprozessmanagement (Abschnitt 3.4), das als Basis für das Verständnis der Geschäftsprozessmodellierung (Abschnitt 3.5) dient. Anhand einer Fallstudie wird eine solche Modellierung illustriert.
Datenbanksysteme
Dreischichtenmodell nach ANSI/SPARC
Das Dreischichtenmodell wurden vom American National Standards Institute definiert. SPARC steht dabei für „Standards Planning and Requirements Committee”. Die Trennung zwischen Daten und Programmen, welche durch Datenbanksysteme ermöglicht wird, erlaubt unterschiedliche Sichten auf ein Datenbanksystem (untere Abbildung):
- Die externe Schicht beschreibt die Sicht des*der Benutzer*in oder Programmierer*in. Hierbei steht die Datenmanipulation im Vordergrund (ansehen, einfügen, ändern und löschen von Datensätzen).
- Die konzeptionelle Schicht beschreibt die Sicht des*der Datenbankadministrator*in. Hier stehen die Struktur der Daten, die Ordnungsreihenfolge bzw. die Zugriffsberechtigungen im Vordergrund.
- Die interne Schicht beschreibt die Sicht des*der Entwickler*in des Datenbanksystems. In dieser Sicht stehen die physikalische Datenspeicherung, die Mechanismen des konkurrierenden Zugriffs und der Konsistenzsicherung im Vordergrund.
Die Charakteristika von Datenbanksystemen werden in folgender Abbildung dargestellt.
Transaktionen
Charakteristika von Transaktionen
- Transaktionen bestehen aus einer Verarbeitungsfolge, bei der entweder alle Schritte ausgeführt werden müssen oder aber gar keine.
- Transaktionen existieren in verschiedenen Bereichen, so beispielsweise in Datenbanksystemen, Betriebs- und Dateisystemen oder beim Electronic Banking.
- Transaktionen bewirken Veränderungen aus Sicht des Datenbestandes (z.B. Neueingaben, Korrekturen, Löschungen etc.)
- Veränderungen dürfen nicht beliebig vorgenommen werden, sondern müssen stets die Integrität der Daten sowie ihre Nähe zur Realität gewährleisten.
Transaktionen müssen dem ACID-Prinzip gehorchen, um die Integrität einen DBMS zu gewährleisten. ACID steht für:
- Atomicity (Atomariät)
- Consistency (Konsistenz)
- Isolation (Isolation)
- Durability (Dauerhaftigkeit)
Der Grundsatz des ACID-Prinzips lässt sich in Kürze wie folgt darstellen:
- Eine Transaktion muss entweder vollständig ausgeführt werden, oder aber sie darf überhaupt nicht ausgeführt würden (Atomarität).
- Jede Transaktion muss von einem konsistenten Zustand der Datenbank zu einem anderen konsistenten Zustand der Datenbank führen (Konsistenz).
- Die Isolation jeder einzelnen Transaktion muss gewährleistet sein. Verschiedene Transaktionen (unterschiedlicher Benutzer*innen) dürfen einander nicht beeinflussen.
- Das Ergebnis einer Transaktion muss wie der übrige Datenbestand permanent gespeichert werden und kann nur durch eine neue Transaktion geändert werden (Dauerhaftigkeit).
Das ACID-Prinzip wird in folgender Abbildung im Detail erläutert.
Der Aufbau von ERP-Systemen
Wie aus unterer Abbildung ersichtlich, besteht ein ERP-System aus drei grundlegenden Teilen (ITWissen, 2009):
- Großrechner (Mainframe): Mainframes sind leistungsfähige Großcomputer, die insbesondere in Rechenzentren installiert sind, wo sie als Hintergrundrechner für die kommerzielle oder organisatorische Massendatenverarbeitung mit großen Datenbeständen eingesetzt werden.
- Anwendungsserver (Application Server): Ein Application Server ist ein Server in einem Client-Server-Netzwerk, auf dem die Anwendungsprogramme (z.B. Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Adressverwaltung, Kalender und die grafischen Programme) laufen, auf welche die Clients zugreifen können. Der Application Server teilt sich die Datenverarbeitung mit den Clients. Hier befindet sich die gesamte Anwendungslogik des Systems.
- Grafische Benutzeroberfläche (Graphical User Interface, GUI): Als Graphical User Interface bezeichnet man die grafische Benutzeroberfläche, welche das Bedienen der Computer bzw. der Anwendungen erleichtert. Diese Technik ist Bestandteil von Betriebssystemen und Anwendungsprogrammen und unterstützt den*die Benutzer*in beim Aufruf von Programmen, Diensten und Funktionen. Grafische Benutzeroberflächen sind in der Regel übersichtlich aufgebaut und umfassen je nach Anwendungsprogramm mehrere Funktionsbereiche, wie beispielsweise Menüleiste, Symbolleiste, Funktionsleiste, Statusleiste, Taskleiste und Bildlaufleisten.
Geschäftsprozessmanagement
Geschäftsprozesse sind die wichtigsten Kernelemente jedes integrierten Informationssystems. Dabei werden alle Daten und Informationen im Unternehmen verarbeitet und zum betrieblichen Nutzen eingesetzt.
Geschäftsprozesse haben folgende Charakteristika:
- Ein Geschäftsprozess kann entweder
- ein Leistungsprozess sein, bei dem das Ziel der Erbringung der eigentlichen betrieblichen Leistung dient, oder
- ein Unterstützungsprozess, der das Ziel hat, Leistungsprozesse zu unterstützen.
- Nach betrieblichen Funktionen unterscheidet man zwischen
- Primären Geschäftsprozessen, wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb, sowie
- Sekundären Geschäftsprozessen, wie Rechnungswesen, Personalwesen und Informationsverarbeitung.
- Kernprozesse sind Geschäftsprozesse, die den Unternehmenserfolg bzw. Wettbewerb maßgeblich beeinflussen.
- Die verschiedenen Aktivitäten von Geschäftsprozessen können sequenziell und/oder parallel gestartet und ausgeführt werden.
- Ein GP umfasst zumeist mehrere betriebliche Funktionsbereiche und Organisationseinheiten.
- Jeder GP hat einen definierten Anfang und ein definiertes Ende.
Geschäftsprozessmodellierung
Geschäftsprozessmodellierung wird vielseitig eingesetzt. Folgende Abbildung listet relevante Einsatzmöglichkeiten der Geschäftsprozessmodellierung auf.
Im Laufe der Zeit haben sich mehrere standardisierte Notationsformen zur Darstellung von Prozessen entwickelt. Die bekanntesten Notationsformen sind:
- Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK, event-driven process chain),
- Kommunikationsstrukturanalyse,
- Unified Modeling Language (UML),
- Business Process Modeling Notation (BPMN) sowie
- Semantisches Objektmodell.
Das Business Process Management Systems Paradigma (BPMS-Paradigma) (Karagiannis, 1995)
Das von der BPMS-Gruppe der Universität Wien und der BOC GmbH entwickelte BPMS-Paradigma (Karagiannis, 1995) stellt ein methodenneutrales Rahmenwerk für IT-gestütztes Geschäftsprozessmanagement dar. Das BPMS-Paradigma beruht auf der Annahme, dass nur eine permanente (Re-)Organisation zum Erfolg führt. Es unterstützt alle Prozesse von der strategischen Unternehmensführung bis zur operativen Ausführung von Geschäftsprozessen. Dabei stehen die kontinuierliche Zielkontrolle und ‑adaption im Mittelpunkt.
Das BPMS-Paradigma geht dabei davon aus, dass sich ein Unternehmen durch folgende vier Kernelemente charakterisiert (untere Abbildung):
- Produkte,
- Geschäftsprozesse,
- Organisationseinheiten sowie
- Informationstechnologie.
Das Vorgehensmodell des BPMS-Paradigmas
Aufbauend auf diesen Kernelementen beschreibt das BPMS-Paradigma in einem Regelkreis ein ganzheitliches Vorgehensmodell zur nachhaltigen Implementierung der Managementansätze. Dieses Vorgehensmodell umspannt dabei die strategischen Entscheidungsebene (Strategie- und Performancemanagement), die Gestaltung der Geschäftsprozesse (Geschäftsprozessmanagement, Reorganisation) sowie deren Umsetzung und operative Ausführung bis zur Bewertung des Unternehmens (nachfolgende Abbildung):
- Strategischer Entscheidungsprozess: Auf dieser Ebene werden die strategischen Rahmenbedingungen definiert. Weiters werden die Erfolgsfaktoren sowie die wesentlichen Kriterien für die Geschäftsprozesse eines Unternehmens bestimmt.
- Reorganisationsprozess: Diese Ebene beschäftigt sich mit der Dokumentation von Geschäftsprozessen sowie deren Adaption, Modellierung und fachlichen Optimierung. Darauf aufbauend wird das Reorganisationspotential identifiziert.
- Umsetzungsprozess: In diesem Prozess werden die Geschäftsprozesse informationstechnisch sowie organisatorisch umgesetzt. Die Ressourcen- und infrastrukturelle Zuordnung sind dabei ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses.
- Ausführungsprozess: Der Ausführungsprozess umfasst alle Aktivitäten, welche die Ausführung der Geschäftsprozesse in der operativen Arbeitsumgebung umfassen. Hierzu zählt auch das Sammeln von operativen Daten als Basis für weiterführende Auswertungen.
- Bewertungs- und Kontrollprozess: In diesem Prozess werden alle relevanten Prozessdaten, die im Ausführungsprozess gesammelt wurden, aggregiert und aufbereitet. Dies erlaubt die Gewinnung von Kennzahlen und Metriken.
Über diese Teilprozesse hinaus werden für den Reorganisationsprozess weitere Kerntätigkeiten definiert, die im Rahmen von konkreten Vorgehensmodellen für ein Unternehmen spezifiziert werden können:
- Kriterienfestlegung: Mit der Kriterienfestlegung wird das Reorganisationsprojekt im Unternehmen initialisiert. Es werden der Untersuchungsbereich ausgewählt und die Rahmenbedingungen sowie Zielsetzungen definiert. Gleichzeitig wird das Projektmanagement festgelegt sowie das Projektteam ernannt.
- Erhebung: Nach der (Ein-)Schulung des Projektteams und der Definition der Dokumentationsstandards erfolgt die Erhebung der IST-Geschäftsprozesse. Hierfür wird ein modellbasierter Ansatz gewählt, der entsprechend festgelegt und im Projekt einheitlich verfolgt wird.
- Analyse: Auf Basis der Modelle der IST-Geschäftsprozesse werden diese auf fachlicher Ebene kritisch hinterfragt. Gleichzeitig werden mögliche Optimierungsideen gesammelt. Zur Bewertung des IST-Zustands können nachfolgend auch quantitative Analysetechniken (z.B. Simulation) genutzt werden.
- Design: Aufbauend auf die gesammelten Optimierungsideen werden SOLL-Alternativen definiert und als SOLL-Geschäftsprozesse modelliert. Die SOLL-Geschäftsprozessalternativen werden hinsichtlich Umsetzung klassifiziert und können mittels Simulation (IST/SOLL-Vergleich) entsprechend bewertet werden.
- Evaluation: Abschließend werden die Ergebnisse hinsichtlich der Projektziele evaluiert. Auf Basis der abgestimmten Kosten/Nutzen-Analyse wird eine Entscheidungsvorlage für die Umsetzung erarbeitet.
Die folgende Fallstudie soll veranschaulichen, wie eine Geschäftsprozessmodellierung in der Praxis aussehen kann. Im ersten Teil wird das Ausgangsszenario (alter Prozess) dargestellt, darauf aufbauend wird die Reorganisation (neuer Prozess) illustriert.
FALLSTUDIE: IBM Credit Corporation (vgl. Kock, 2006)
In der Ausgangssituation wird in der IBM Credit Corporation der Kreditgewährungsprozess in fünf Schritten bearbeitet. Der Prozess beginnt dabei mit der Kundenanfrage bei einem*einer Außendienstmitarbeiter*in hinsichtlich der Finanzierung von Hardware, Software oder Serviceleistungen.
- 1. Schritt: Die Anfrage des*der IBM-Außendienstmitarbeiter*in wird bei der Anlaufstelle entgegengenommen und protokolliert.
- 2. Schritt: Danach wird die Anfrage an eine*n Spezialist*in in der Kreditabteilung weitergegeben. Diese*r trägt Informationen des*der Kund*in in ein Computersystem ein und überprüft die Kreditwürdigkeit (Bonität) des*der Antragsteller*in.
- 3. Schritt: In der Vertragsabteilung wird der Standarddarlehensvertrag an die Kundenanfrage angepasst. Die bisher entstandenen Zwischenergebnisse werden zusammengeheftet.
- 4. Schritt: Der Antrag wird an eine*n weitere*n Sachbearbeiter*in übergeben, der*die anhand eines Tabellenkalkulations-Programms den Zinssatz für den*die Kund*in festsetzt und zusammen mit den anderen Zwischenergebnissen an eine Gruppe von Büroangestellten weitergegeben.
- 5. Schritt: Die gesammelten Informationen werden dazu verwendet, ein Angebotsschreiben zu verfassen. Dieses wird anschließend wieder an den*die Außendienstmitarbeiter*in gesendet. Abschließend bekommt der*die Kund*in das Angebotsschreiben von dem*der Außendienstmitarbeiter*in ausgehändigt.
Dieser gesamte Prozess nahm im Durchschnitt sechs Tage in Anspruch; manchmal dauerte es auch bis zu zwei Wochen. Diese Durchlaufzeit war eindeutig zu lange, dabei warteten die Formulare meistens im Leerlauf, um behandelt zu werden. Während dieser Bearbeitungszeit konnte sich der*die Kund*in nach einer anderen Finanzierungsmöglichkeit umsehen oder überhaupt das Geschäft absagen. Auf Anfragen des*der Außendienstmitarbeiter*in konnte nur schwer eingegangen werden, da kein*e Mitarbeiter*in genau wusste, wo sich der Antrag in der Kette gerade befindet.
Es wurden einige Verbesserungsmaßnamen unternommen. IBM versuchte mit der Einrichtung eines „Kontrolltisches“ die Fragen der Außendienstmitarbeiter*innen über den Fortschritt ihrer Anfragen zu beantworten. Die einzelnen Abteilungen reichten also den Kreditantrag nicht mehr an das nächste Glied der Kette weiter, sondern gaben ihn an den Kontrolltisch zurück, wo die Anrufe des Außendienstes ursprünglich entgegengenommen worden waren. Der*die Mitarbeiter*in am Kontrolltisch konnte jetzt feststellen, wie weit die Vorgänge vorangeschritten waren und dem Außendienst die gewünschten Informationen geben. Leider verlängerte sich der Gesamtdurchlauf der Vorgänge durch diese Maßnahme weiter.
Schließlich führten zwei leitende Führungskräfte ein Experiment durch und durchliefen anschließend persönlich alle fünf Arbeitsschritte. Dabei stellten sie fest, dass der tatsächliche Arbeitsaufwand bei allen Arbeitsschritten nur insgesamt 90 Minuten betrug. Die restliche Zeit entstand durch Transport und Liegezeiten.
Daraus wurde deutlich, dass das Problem nicht in den einzelnen Arbeitsschritten, sondern im Ablauf des Gesamtprozesses lag; eine klassischen Optimierung der Bearbeitungsschritte konnte daher nicht weiterhelfen. Folglich war es eindeutig, dass der Gesamtprozess und nicht einzelne Arbeitsschritte verbessert werden musste.
Anhand dieser Problemstellung wurde eine Neugestaltung des Kreditgewährungsprozesses durchgeführt:
- Statt Spezialist*innen bearbeiteten „Generalist*innen“ („Deal Structurer“) den Prozess von Anfang bis Ende.
- Komplizierte Anfragen oder Einzelprobleme wurden von einem kleinen Stab an echten Spezialist*innen gelöst.
- Es wurde ein neues IT-System entwickelt, welches zur Unterstützung aller Schritte diente.
Die erste untere Abbildung veranschaulicht den „alten“ Prozess, die zweite zeigt den „neuen“ Prozess.
Die Ergebnisse waren erstaunlich; die Reorganisation führte zu einer außerordentlichen Leistungssteigerung. Die Durchlaufzeit der Kreditanträge wurde von sieben Tagen auf nur vier Stunden reduziert. Mit der gleichen Mitarbeiterzahl ist die Anzahl der bearbeiteten Anträge um ein Hundertfaches gestiegen.
Fazit: Durch die richtige Kombination von organisatorischen und technischen Maßnahmen können häufig sehr große wirtschaftliche Verbesserungen erreicht werden.
Die zentralen Grundprinzipien des Business Reengineering sind dabei:
- Radikale Veränderungen: Brechen der bisher gültigen Regeln
- Prozessorientierung sowie
- Kreativer Einsatz der Informationstechnologie.
Zusammenfassung
Eine Datenbank ist ein zentral verwalteter Datenbestand, auf den anwendungsunabhängig zugegriffen werden kann.
Ein Datenbankverwaltungssystem verwaltet diesen Datenbestand und erlaubt mehreren Benutzer*innen gleichzeitig auf diesen Datenbestand zuzugreifen. Darüber hinaus dient das Datenbankverwaltungssystem zur Administration der Daten inklusive der Definition von Zugriffsrechten.
Ein Datenbanksystem besteht aus einer Datenbank, einem Datenbankverwaltungssystem sowie aus (Hilfs-)Programmen zur Verwaltung, Bearbeitung und Auswertung der gespeicherten Daten.
Das Dreischichtenmodell nach ANSI/SPARC unterscheidet drei Sichten auf ein Datenbanksystem: die externe Schicht als Sicht des*der Benutzer*in oder Programmierer*in, die konzeptionelle Schicht als Sicht des*der Datenbankadministrator*in sowie die innere Schicht als Sicht des*der Entwickler*in des Datenbanksystems.
Eine Transaktion ist eine Menge von Interaktionen mit einem Datenbankmanagementsystem, die zusammen gehören. Transaktionen müssen dem ACID-Prinzip gehorchen: Atomicy (Atomarität), Consistency (Konsistenz), Isolation (Isolation) sowie Durability (Dauerhaftigkeit).
ERP-Systeme sind nach einem Modell mit drei Schichten aufgebaut. Diese Ebenen umfassen: Mainframes (Großrechner), einen Anwendungsserver (Application Server) sowie eine graphische Benutzerfläche (GUI).
Geschäftsprozesse bestehen aus einer Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten mit definiertem Anfang und Ende, die in einer bestimmten Reihenfolge auszuführen sind. Geschäftsprozesse können entweder ein Leistungsprozess oder ein Unterstützungsprozess für andere Leistungsprozesse sein. Nach betrieblichen Funktionen kann man zwischen primären und sekundären Geschäftsprozessen unterscheiden. Zu den Kernprozessen zählen jene Geschäftsprozesse, die den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen.
Die Geschäftsprozessmodellierung stellt alle relevanten Aspekte eines Geschäftsprozesses in einer definierten Beschreibungssprache dar. Die Einsatzgebiete sind vielseitig und reichen von der Dokumentation von Geschäftsprozessen über die Analyse bis zur Reorganisation und Überwachung.
Das BPMS-Paradigma stellt ein methodenneutrales Rahmenwerk für IT-gestütztes Geschäftsprozessmanagement dar, das sich auf vier Kernelemente stützt: Produkte, Geschäftsprozesse, Organisationseinheiten sowie Informationstechnologie. Das Vorgehensmodell umspannt dabei das gesamte Unternehmen und bezieht sich auf den strategischen Entscheidungsprozess, den Reorganisationsprozess, den Umsetzungsprozess, den Ausführungsprozess sowie den Bewertungs- und Kontrollprozess.
Wiederholungsfragen/Übungen
Beschreiben Sie kurz die Grundbegriffe von Datenbanksystemen!
Welche Charakteristika beschreiben DB-Systeme?
Was ist eine Transaktion? Welche Grundcharakteristika kennen Sie?
Beschreiben Sie das ACID-Prinzip!
Beschreiben Sie den technischen Aufbau eines ERP-Systems!
Was sind Geschäftsprozesse?
Wofür kann die Geschäftsprozessmodellierung eingesetzt werden?
Stellen Sie das BPMS-Paradigma kurz vor!
Beschreiben Sie das Vorgehensmodell eines Reorganisationsprozesses in einem Unternehmen!
Beschreiben Sie kurz die IBM-Fallstudie und das gezogene Fazit!
Lösungen
Wiederholungsaufgabe3-1:
Ein Datenbanksystem besteht aus einer Datenbank, einem Datenbankverwaltungssystem sowie aus nützlichen Programmen, welche die Bearbeitung, Verwaltung und Auswertung der gespeicherten Daten vereinfachen.
Dreischichtenmodell nach ANSI/SPARC:
- Die externe Schicht beschreibt die Sicht des*der Benutzer*in oder Programmierer*in. Hierbei steht die Datenmanipulation im Vordergrund (ansehen, einfügen, ändern und löschen von Datensätzen).
- Die konzeptionelle Schicht beschreibt die Sicht des*der Datenbankadministrator*in. Hier stehen die Struktur der Daten, die Ordnungsreihenfolge bzw. die Zugriffsberechtigungen im Vordergrund.
- Die interne Schicht beschreibt die Sicht des*der Entwickler*in des Datenbanksystems. In dieser Sicht stehen die physikalische Datenspeicherung, die Mechanismen des konkurrierenden Zugriffs und der Konsistenzsicherung im Vordergrund.
Wiederholungsaufgabe3-2:
Charakteristika von DB-Systemen:
- Physische Datenunabhängigkeit
- Änderung des Datenschemas möglich, ohne das Anwendungsprogramm zu ändern.
- Daher müssen Veränderungen von physischen Datenstrukturen keine Programmänderungen nach sich ziehen. (Das erhöht die Benutzerfreundlichkeit.)
- Benutzer*innen sehen die interne Organisation der Daten nicht.
- Logische Datenunabhängigkeit
- Beschreibungs- und Beziehungsänderungen der zu verwaltenden Daten und deren Beziehungen (konzeptuelles Schema) können teilweise ohne Änderungen im Anwendungsprogramm geändert werden.
- Redundanzfreiheit
- Keine Mehrfachspeicherung von gleichen Daten.
- Sichtenvielfalt
- Auf Daten sind unterschiedliche Sichten möglich.
- Persistenz
- Daten "überleben" das Ende von Sitzungen, d.h. sie stehen auch nach Beendigung einer Transaktion weiterhin zur Verfügung.
- Mehrbenutzerfähigkeit
- Gleichzeitiger Zugriff auf den Datenbestand von mehreren Benutzer*innen
- Lesen aller (erlaubten) Daten
- Schreiben einzelner Datensätze (teilweise auch verbunden)
- Verhindern von Konflikten beim gleichzeitigen Ändern, wenn z.B. mehrere Benutzer*innen dieselben Daten ändern wollen.
- Zuverlässigkeit
- Daten sind teuer und häufig strategisch wichtig
- Wiederherstellung (Backup und Recovery) wichtig bei Systemfehlern, Abstürzen etc.
- Roll-back u.a. beim Abbruch von Transaktionen auf verbundenen Daten
- Datenschutz
- Daten müssen vor unberechtigten Zugriffen geschützt werden, man denke nur an betriebsinterne Geheimnisse.
- Deswegen gibt es in DBMS ein Berechtigungssystem, das Benutzer*innen Zugriff auf die Daten ermöglicht.
- Integritätsbedingungen
- Prüfung der Einhaltung der von der Applikationen verlangten Datenintegrität
- Fehlerroutinen für Verstöße
Wiederholungsaufgabe3-3:
Eine Transaktion ist eine zusammengehörige Menge von Interaktionen mit dem Datenbankmanagementsystem.
Charakteristika von Transaktionen:
- Transaktionen bestehen aus einer Verarbeitungsfolge, bei der entweder alle Schritte ausgeführt werden müssen oder aber gar keine.
- Transaktionen existieren in verschiedenen Bereichen, so beispielsweise in Datenbanksystemen, Betriebs- und Dateisystemen oder beim Electronic Banking.
- Transaktionen bewirken Veränderungen aus Sicht des Datenbestandes (z.B. Neueingaben, Korrekturen, Löschungen etc.)
- Veränderungen dürfen nicht beliebig vorgenommen werden, sondern müssen stets die Integrität der Daten sowie ihre Nähe zur Realität gewährleisten.
Wiederholungsaufgabe3-4:
ACID steht für: Atomicity, Consistency, Isolation, Durability.
- Atomicity (Atomarität):
- Jede Transaktion wird vollständig oder aber überhaupt nicht ausgeführt, ist also ähnlich „unteilbar“, wie man sich ursprünglich das Atom vorstellte.
- Die aufrufende Instanz kann eine komplexe Operation, die sich aus mehreren Teilbefehlen zusammensetzt, wie einen einzigen Befehl behandeln.
- Treten während ihres Ablaufs Fehler auf, werden alle bis dahin vorgenommenen Änderungen rückgängig gemacht und alle Daten in ihren vorherigen Zustand zurückgesetzt.
- Consistency (Konsistenz)
- Jede Transaktion führt von einem konsistenten Zustand der Datenbank zu einem anderen konsistenten Zustand (Konsistenz).
- Die Datenbank bildet also nach der Transaktion die Realität zumindest so korrekt ab wie sie zuvor dargestellt wurde.
- Um dies zu gewährleisten, definiert ein qualifiziertes DBMS Konsistenzbedingungen (etwa für Eingaben und Änderungen): formale Anforderungen, Zulässigkeit und Widerspruchsfreiheit.
- Isolation (Isolation)
- Diese Eigenschaft ist im Mehrbenutzerbetrieb von Bedeutung, wenn es zu parallelen Zugriffen kommt.
- Die Isolation jeder einzelnen Transaktion gewährleistet, dass jede*r Benutzer*in so arbeiten kann, als griffe er*sie allein auf die Datenbank zu.
- Die anderen Benutzer*innen bleiben für ihn*sie unsichtbar; ein gegenseitiges Überschreiben der Daten wird verhindert.
- Je nach Art der Nutzung und der Transaktionen lassen sich verschiedene Stufen der Isolation definieren.
- Durability (Dauerhaftigkeit)
- Die Ergebnisse einer Transaktion werden so gesichert, dass sie genauso wie der übrige Datenbestand permanent zu Verfügung stehen und nicht durch Hard- oder Softwarefehler gefährdet werden.
- Das Ergebnis einer Transaktion kann nur durch eine neue Transaktion geändert werden.
Wiederholungsaufgabe3-5:
Ein ERP-System besteht aus drei grundlegenden Teilen (siehe Abb. 21):
- Großrechner (Mainframe): Mainframes sind leistungsfähige Großcomputer, die insbesondere in Rechenzentren installiert sind, wo sie als Hintergrundrechner für die kommerzielle oder organisatorische Massendatenverarbeitung mit großen Datenbeständen eingesetzt werden.
- Anwendungsserver (Application Server): Ein Application Server ist ein Server in einem Client-Server-Netzwerk, auf dem die Anwendungsprogramme (z.B. Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Adressverwaltung, Kalender und die grafischen Programme) laufen, auf welche die Clients zugreifen können. Der Application Server teilt sich die Datenverarbeitung mit den Clients. Hier befindet sich die gesamte Anwendungslogik des Systems.
- Grafische Benutzeroberfläche (Graphical User Interface, GUI): Als Graphical User Interface bezeichnet man die grafische Benutzeroberfläche, welche das Bedienen der Computer bzw. der Anwendungen erleichtert. Diese Technik ist Bestandteil von Betriebssystemen und Anwendungsprogrammen und unterstützt den*die Benutzer*in beim Aufruf von Programmen, Diensten und Funktionen. Grafische Benutzeroberflächen sind in der Regel übersichtlich aufgebaut und umfassen je nach Anwendungsprogramm mehrere Funktionsbereiche, wie beispielsweise Menüleiste, Symbolleiste, Funktionsleiste, Statusleiste, Taskleiste und Bildlaufleisten.
Wiederholungsaufgabe3-6:
Ein Geschäftsprozess besteht aus seiner Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen.
- Ein Geschäftsprozess kann entweder
- ein Leistungsprozess sein, bei dem das Ziel der Erbringung der eigentlichen betrieblichen Leistung dient, oder
- ein Unterstützungsprozess, der das Ziel hat, Leistungsprozesse zu unterstützen.
- Nach betrieblichen Funktionen unterscheidet man zwischen
- Primären Geschäftsprozessen, wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb, sowie
- Sekundären Geschäftsprozessen, wie Rechnungswesen, Personalwesen und Informationsverarbeitung.
- Kernprozesse sind Geschäftsprozesse, die den Unternehmenserfolg bzw. Wettbewerb maßgeblich beeinflussen.
- Die verschiedenen Aktivitäten von Geschäftsprozessen können sequenziell und/oder parallel gestartet und ausgeführt werden.
- Ein Geschäftsprozess umfasst zumeist mehrere betriebliche Funktionsbereiche und Organisationseinheiten.
- Jeder Geschäftsprozess hat einen definierten Anfang und ein definiertes Ende.
Wiederholungsaufgabe3-7:
Geschäftsprozessmodellierung wird vielseitig eingesetzt. Relevante Einsatzmöglichkeiten der Geschäftsprozessmodellierung sind:
- Dokumentation von Geschäftsprozessen eines Unternehmens
- Erstellung (modellhafte Erarbeitung) von Best Practices
- Analyse und Reorganisation von Geschäftsprozessen
- Planung des Ressourceneinsatzes
- Überwachung und Steuerung
- Entwurfs von SOLL-Varianten für Prozesse im Zusammenhang mit einer Simulation
- GPM als Basis für den Einsatz eines Workflow-Management-Systems bzw. von Standard-Software
Wiederholungsaufgabe3-8:
Das BPMS-Paradigma stellt ein methodenneutrales Rahmenwerk für IT-gestütztes Geschäftsprozessmanagement dar, das sich auf vier Kernelemente stützt: Produkte, Geschäftsprozesse, Organisationseinheiten sowie Informationstechnologie. Das Vorgehensmodell umspannt dabei das gesamte Unternehmen und bezieht sich auf den strategischen Entscheidungsprozess, den Reorganisationsprozess, den Umsetzungsprozess, den Ausführungsprozess sowie den Bewertungs- und Kontrollprozess.
Wiederholungsaufgabe3-9:
Vorgehensmodell für einen Reorganisationsprozess:
- Kriterienfestlegung: Mit der Kriterienfestlegung wird das Reorganisationsprojekt im Unternehmen initialisiert. Es werden der Untersuchungsbereich ausgewählt und die Rahmenbedingungen sowie Zielsetzungen definiert. Gleichzeitig wird das Projektmanagement festgelegt sowie das Projektteam ernannt.
- Erhebung: Nach der (Ein-)Schulung des Projektteams und der Definition der Dokumentationsstandards erfolgt die Erhebung der IST-Geschäftsprozesse. Hierfür wird ein modellbasierter Ansatz gewählt, der entsprechend festgelegt und im Projekt einheitlich verfolgt wird.
- Analyse: Auf Basis der Modelle der IST-Geschäftsprozesse werden diese auf fachlicher Ebene kritisch hinterfragt. Gleichzeitig werden mögliche Optimierungsideen gesammelt. Zur Bewertung des IST-Zustands können nachfolgend auch quantitative Analysetechniken (z.B. Simulation) genutzt werden.
- Design: Aufbauend auf die gesammelten Optimierungsideen werden SOLL-Alternativen definiert und als SOLL-Geschäftsprozesse modelliert. Die SOLL-Geschäftsprozessalternativen werden hinsichtlich Umsetzung klassifiziert und können mittels Simulation (IST/SOLL-Vergleich) entsprechend bewertet werden.
- Evaluation: Abschließend werden die Ergebnisse hinsichtlich der Projektziele evaluiert. Auf Basis der abgestimmten Kosten/Nutzen-Analyse wird eine Entscheidungsvorlage für die Umsetzung erarbeitet.
Wiederholungsaufgabe3-10:
In der Ausgangssituation wird in der IBM Credit Corporation der Kreditgewährungsprozess in fünf Schritten bearbeitet. Der gesamte Prozess nahm im Durchschnitt sechs Tage in Anspruch; manchmal dauerte es auch bis zu zwei Wochen. Diese Durchlaufzeit war zu lange.
Auf Anfragen des*der Außendienstmitarbeiter*in konnte kaum eingegangen werden, da kein*e Mitarbeiter*in genau wusste, wo sich ein Antrag in der Kette gerade befindet.
Bei der Analyse des Prozesses wurde festgestellt, dass der tatsächliche Arbeitsaufwand bei allen Arbeitsschritten nur insgesamt 90 Minuten betrug. Die restliche Zeit entstand durch Transport und Liegezeiten. Dadurch wurde deutlich, dass das Problem nicht in den einzelnen Arbeitsschritten sondern im Ablauf des Gesamtprozesses lag. Folglich musste der Gesamtprozess und nicht einzelne Arbeitsschritte verbessert werden.
Anhand dieser Problemstellung wurde eine Neugestaltung des Kreditgewährungsprozesses durchgeführt:
- Statt Spezialist*innen bearbeiteten „Generalist*innen“ („Deal Structurer“) den Prozess von Anfang bis Ende.
- Komplizierte Anfragen oder Einzelprobleme wurden von einem kleinen Stab an echten Spezialist*innen gelöst.
- Es wurde ein neues IT-System entwickelt, welches zur Unterstützung aller Schritte diente.
Fazit: Durch die richtige Kombination von organisatorischen und technischen Maßnahmen können häufig sehr große wirtschaftliche Verbesserungen erreicht werden.
Die zentralen Grundprinzipien des Business Reengineering sind dabei:
- Radikale Veränderungen: Brechen der bisher gültigen Regeln
- Prozessorientierung sowie
- Kreativer Einsatz der Informationstechnologie.
Einführung und Implementierung von Managementinformationssystemen
Die Einführung und Implementierung eines Managementinformationssystems ist ein kritischer Prozess und stets mit einem sehr großen Projekt verbunden, das ein hohes Maß an Planung und Entscheidungen benötigt. Im Folgenden werden der Auswahlprozess, die Systementwicklung sowie die Systemeinführung beschrieben. Diese Lektion rundet mit einem Überblick über den MIS-Softwaremarkt ab.
Auswahlprozess
Im Auswahlprozess muss zu Beginn die Grundsatzentscheidung getroffen werden, ob ein MIS eingeführt werden soll. In den Lektionen 1 und 2 wurden die Vor- und Nachteile von MIS bereits detailliert diskutiert. Danach soll der Beschaffungsweg gewählt werden, wofür prinzipiell drei Varianten in Frage kommen (folgende Abbildung):
- Kundenspezifische Entwicklung: Hier wird ein MIS gemäß den Kundenbedürfnissen von Grund auf neu entwickelt (from the scratch), wobei die Entwicklung von Expert*innen durchgeführt wird. Dabei kann es sich bei den Expert*innen um interne oder externe (outsourced) Fachleute handeln.
- Benutzerentwicklung: Das System wird nicht von IT-Expert*innen, sondern von den jeweiligen Endnutzer*innen entwickelt, wofür einige Tools zur Verfügung stehen. Auf diese Art entwickelte Systeme sind meist einfachere Lösungen.
- „Off-the-shelf“-Lösung: Hier wird Standardsoftware gekauft, die den Firmenanforderungen entspricht. Es gibt auch Standardsoftware, die in eingeschränktem Maße anpassbar ist.
Die grundlegende Entscheidung ist hierbei vor allem zwischen Standardsoftware und Individualsoftware zu treffen. In der nachfolgenden Abbildung werden die Vor- und Nachteile für beide Varianten dargestellt.
Nach der grundlegenden Entscheidung über die Beschaffungsvariante der Beschaffung beginnt der Auswahlprozess selbst. Grundsätzlich besteht der Auswahlprozess aus folgenden Schritten:
- Ermittlung der Anforderungen
- Priorisierung der Anforderungen (Berücksichtigung von zukünftigen Anforderungen)
- Ermittlung von Anbietern
- Anbieter und Produkte bewerten
- Ermittlung von Unsicherheitsfaktoren und Möglichkeiten, damit umzugehen
- Verhandlungen sowie Entscheidung
Systementwicklung
Nach der gründlichen Auswahl des Systems folgt die Entwicklungsphase. Die Entwicklung des Systems hängt von vielen unternehmensspezifischen Faktoren ab, wie beispielsweise von der Größe des Unternehmens, der Komplexität des Systems etc.
Trotz der Spezifika kann die Vorgehensweise grundsätzlich wie in unterer Abbildung dargestellt werden:
- Der Entwicklungsprozess für ein integriertes Informationssystem kann durch verschiedene Anlässe initiiert werden, wie beispielsweise durch die Anweisung von Führungskräften, durch Probleme mit dem vorhandenen System oder neue Geschäftsperspektiven.
- Feasibility Study: Während dieser Phase werden Alternativen analysiert und bewertet. Die Studie soll jeweils analysieren, ob die Umsetzung technisch sowie wirtschaftlich realisierbar ist. Weiters muss untersucht werden, ob die jeweilige Alternative betrieblich und organisatorisch ausführbar ist. Output dieser Phase ist ein „Feasibility Study Report“.
- Systemermittlung: In dieser Phase werden die Geschäftsanforderungen des Systems mit Hilfe von Beobachtungen und Befragungen der Endbenutzer*innen erfasst. Vorhandene Systemdokumentationen werden ebenfalls zur Analyse herangezogen. Weiters ist das Entwicklungsprojekt mit dem Personaleinsatz in den Grundzügen zu planen. Entsprechend der Erwartungen werden passende Instrumente und Methoden ausgewählt. Output dieser Phase sind Berichte zu den Benutzeranforderungen, Projektpläne, Ressourcenanforderungen, ein Personaleinsatzplan sowie eine Planung zu den eingesetzten Methoden und Instrumenten.
- Systemanalyse: Bei der Systemanalyse werden die Erwartungen des neuen Systems ermittelt sowie definiert, ob Teile des neuen Systems in das alte System integriert werden sollen und gegebenenfalls identifiziert, welche Teile dies sind. Zentrale Elemente sind dabei die Erhebung des IST-Zustands des Daten- und Kontrollflusses sowie die Darstellung der neuen System- und Programmfunktionen.
- Systemdesign: In dieser Phase findet die physische Entwicklung des neuen Systems statt, also die Programmierung bzw. die Entwicklung der neuen Daten- und Kontrollflüsse. Im Systemdesign werden die endgültigen Systemspezifikationen bestimmt. Es wird ein gründlicher Programmtest durchgeführt und die Mitarbeiter*innen geschult.
- Implementierung: Die letzte Phase der Entwicklung ist die Implementierung selbst. Die Programme werden installiert, Arbeitsverfahren und Geschäftsprozesse werden eingeführt, Dokumentationen werden verfasst. Nach der Implementierung soll das neue System funktionsbereit sein.
- Evaluierung und Wartung: Nach der Implementierung wird eine Evaluierung durchgeführt, ob die gesetzten Ziele erfüllt worden sind. Es ist erforderlich, die Systeme während der gesamten Laufzeit zu warten und bei Bedarf Ausbesserungen durchzuführen.
Systemeinführung
Unter der Systemeinführung eines neuen Anwendungssystems versteht man die Übergabe des Systems nach den erfolgreich durchgeführten Abnahmetests an den*die auftraggebenden Anwender*in. Gleichzeitig wird die komplette Systemdokumentation übergeben, inklusive Verfahrensbeschreibungen, Handbüchern, allen elektronisch gespeicherten Unterlagen sowie der Programmdokumentation (Programmcode und Testprotokolle).
Bei der Einführung können unterschiedliche Strategien verfolgt werden (folgende Abbildung):
- Big Bang: Eine schlagartige Einführung, bei der das gesamte alte System vollständig durch das neue System in einem Schritt ersetzt wird. Theoretisch wäre dies die „beste“ Lösung. Diese Strategie bedarf jedoch umfangreicher Tests vor der Einführung. Weiters ist diese Strategie mit einem hohen Personalaufwand in kurzem Zeitrahmen verbunden. Das Risiko einer fehlschlagenden Systemeinführung ist relativ hoch und gegebenenfalls nur äußerst kompliziert rückgängig zu machen bzw. auszubessern.
- Roll Out: In dezentralen Organisationen ist es möglich, zuerst in einigen Niederlassungen eine „Bing Bang“-artige Einführung zu realisieren und dann auf andere Niederlassungen auszuweiten. Bei dieser Strategie ist es daher möglich, entsprechend aus Pionierprojekten zu lernen. Gleichzeitig benötigt es jedoch mehr Zeit, bis das System in allen Organisationseinheiten eingeführt ist.
- Stufenweise funktionsorientierte Einführung: Zuerst wird das System in einzelnen Funktionen (Personalberechnung, Buchhaltung, Lagerwirtschaft usw.) eingeführt. Somit ist es möglich die Einführung auf kleinere Teilprojekte aufzuteilen, wobei die Laufzeiten der einzelnen Projekte kürzer sind; die Laufzeit der kompletten Einführung verlängert sich damit jedoch deutlich.
- Stufenweise prozessorientierte Einführung: Einzelne Prozesse werden durch das neue System realisiert. Dies ermöglicht, zuerst weniger kritische Prozesse zu realisieren. Mit dem Wissen aus diesen Pilotprojekten kann man sich später auf die Realisierung der Kernprozesse konzentrieren. Diese Strategie benötigt gut abgrenzbare Geschäftsprozesse, welche auf die restlichen Prozesse keinen Einfluss haben.
- Parallellauf: Das alte und das neue System laufen für einige Zeit gleichzeitig, bis die Organisation davon überzeugt ist, dass das neue System entsprechend funktioniert. Bei dieser Einführungsstrategie ist das Risiko geringer als beim „Big Bang“; die Übergangsperiode kann jedoch erhöhten Arbeit- und Personalaufwand benötigen.
Die folgende Fallstudie der United Kingdom Passport Agency illustriert die Schwierigkeiten bei einer Systemeinführung.
FALLSTUDIE: The United Kingdom Passport Agency: The Passport Delays of Summer 1999, Press Release (National Audit Office, 1999)
Delays in issuing passports earlier this year led to much anxiety and inconvenience for members of the public hoping to travel. By June, the Passport Agency had around 565,000 applications awaiting processing. Sir John Bourn, head of the National Audit Office, reported to Parliament today on the delays at the Agency during Summer 1999.
Several factors contributed to cause the problems. The initial cause was the introduction from October 1998 of a new passport processing system in two of the Agency’s six offices – Liverpool and Newport. The new system was intended to replace an ageing computer system and to produce a more secure passport. Siemens Business Services is responsible for developing and providing the new computer system and for undertaking the initial processing of applications.
Sir John singles out:
- a failure to assess and test adequately the time needed by staff to learn and work the new passport processing system, which involved some changes in clerical and administrative processes as well as computerisation;
- insufficient contingency planning in the event that implementation of the new system might not go according to plan. Extending the pilot from Liverpool to Newport before problems were fully overcome compounded the problem; and
- a failure to communicate effectively with the public, both at a personal level in dealing with calls from the public to its telephone enquiry bureau, and more generally via the media.
The strategy adopted by the Agency in early 1999 to get through the busy season rested on its past experience that it would be able to increase output by increasing overtime and hiring casual staff. A recovery plan was agreed between the Agency and the Home Office in March, including the recruitment of extra staff. However, the Agency did not foresee the loss in public confidence, which led to a sharp increase in applications and enquiries about them, once the delays attracted publicity. This was exacerbated by a higher volume of applications for child passports than the Agency expected. Whilst the Agency took action to make up for lost production in Liverpool and Newport – in May monthly output was 619,000 compared to a peak of 564,000 in the previous year - it was not able to make up for the increase in applications. The Agency was too reliant on using routine solutions, such as staff and managers working longer and longer hours to cope.
On the cost of the problems:
Sir John estimates that the cost of the additional measures taken by the Agency to deal with the failures during the year from October 1998 will be around £12.6 million, including £6 million for additional staffing.
Total compensation paid to members of the public for missed travel and other expenses currently amounts to £161,000, but is likely to rise further. Almost 500 travel dates were missed over the period and many more people were inconvenienced. Whilst the Agency’s performance over the Summer was at or around its target of meeting 99.99 per cent of travel dates, the Home Office accepts that this target did not reflect a meaningful standard of service for the public.
The Agency has received compensation totalling £69,000 from its contractors for shortfalls in performance. The Agency has waived other compensation due from Siemens, estimated by the Agency to be worth £275,000. Initially, the waivers had been granted by the Agency to allow time for the new system to settle down. The Agency is now discussing with Siemens how the costs of the crisis are to be shared.
On the action taken to prevent the problems recurring:
The Agency now faces a decision whether and when to roll out the system to its remaining offices. The new passport processing system has yet to achieve its performance targets; but the Agency and Siemens are now considering a range of measures to improve productivity. Nonetheless, the Report records that the unit cost to the taxpayer of producing a passport would rise, in the absence of other changes, to £14 in the medium term, compared to £12 in the Agency’s business case. These costs are recovered through the passport fee, which also helps to recover the cost of some consular services provided by the Foreign and Commonwealth Office.
The Agency is also considering a number of additional measures to improve its services to the public including, for example, an expansion of its telephone enquiry service and passport issuing service to cope with demand during peak periods. These additional measures are likely to add over £3 to the cost of producing each passport, bringing the unit cost to over £17 from 2000-01.
On the lessons to be learned:
Sir John commented “this case highlights a number of important lessons which all departments and agencies delivering services to the public will wish to consider”. The Report identifies ten points, in particular, including:
- a need for proper testing of new systems before committing to live operation, in particular for staff to learn and work the system;
- a need to have realistic contingency plans in place; and
- a need, when service delivery is threatened, to have the capability to keep the public well informed.
Notes
- In June, processing times for passport applications were taking up to 50 working days. Emergency measures were introduced by the Home Office in July 1999 – including free two-year extensions to passports. Coupled with a downturn in applications, these measures helped bring maximum processing times back within the Agency’s 10 working day target by the end of August.
- The United Kingdom Passport Agency was established as an Executive Agency of the Home Office in April 1991. Its main aim is to provide passport services for British nationals in the United Kingdom promptly and economically. In 1998-99, the Agency employed an average of almost 1,800 staff in its passport offices in Belfast, Glasgow, Liverpool, London, Newport and Peterborough. The Agency’s financial objective is to recover, via the passport fee, the full cost of passport services; the full cost includes the cost of non-fee bearing consular services provided by the Foreign and Commonwealth Office to UK citizens abroad. In 1998-99 full costs were £93.6 million, including expenditure by the Agency of £57.6 million, and the Agency’s income totalled £89.6 million, leading to a shortfall of £4 million.
Der ERP-Softwaremarkt
Der ERP-Softwaremarkt lässt sich grundsätzlich in zwei große Bereiche teilen. Den einen Teil des Markts bedienen kommerzielle Softwareanbieter; zum anderen gibt es sogenannte Open Source Software.
Im letzten Jahrzehnt war der ERP-Softwaremarkt von einer großen Konsolidierungswelle gezeichnet. Daraus entstanden nunmehr fünf große ERP-Hersteller, die mehr als 50% des Markts beherrschen. Der führende Hersteller ist SAP, mit weltweit fast 30% Marktanteil (untere Abbildung). Da SAP ein deutsches Großunternehmen ist, ist der Marktanteil im deutschsprachigen Raum sogar wesentlich höher. Zweitgrößter Anbieter ist Oracle mit 10,2% Marktanteil, gefolgt von der Sage Group mit 7,4%. Microsoft Dynamics hält 3,7% Marktanteil inne und SSA Global Technologies 2,8%.
Neben den Systemen dieser marktdominanten Hersteller gibt es mittlerweile bereits eine große Auswahl an alternativen ERP-Anwendungen, wie beispielsweise Open Source Software (OSS).
Die wichtigste Eigenschaft einer Open Source Software ist der freigegebene Quellcode. Mit einer sogenannten Open Source Lizenz darf damit jeder am Code Veränderungen vornehmen, solange die Änderungen des Codes ebenfalls freigegeben werden. Diese Methode führt dazu, dass nicht nur eine kleine geschlossene Entwicklergruppe an der Software arbeitet; vielmehr kann sich jeder, der daran interessiert ist, an der Softwareentwicklung beteiligen. Durch die Zusammenarbeit von motivierten Spezialist*innen kann damit oft ein gutes Ergebnis erzielt werden.
Insbesondere zeigt sich OSS für bereichsspezifische Softwaresysteme besser einsetzbar als Standardsoftware, da die hierfür notwendigen Änderungen einfacher zu implementieren sind. Für komplexe ERP-Systeme hat kommerzielle Software nach wie vor Vorteile gegenüber OSS; in einigen industrie- oder themenspezifischen Bereichen zeigt sich die einfache Adaptierbarkeit jedoch als ein großer Vorteil von OSS gegenüber kommerziellen ERP-Systemen.
Obwohl OSS selbst meist kostenlos oder sehr kostengünstig zur Verfügung steht, muss beachtet werden, dass bei der Einführung eines Systems auch weitere Kostenfaktoren zu berücksichtigen sind. Hierzu zählen beispielsweise Kosten für die Beratung, Hardwareerweiterung, Wartung, Einschulung von Mitarbeiter*innen etc. In Summe kann gesagt werden, dass die Einführung einer OSS zumeist kostengünstiger ist als die einer kommerziellen Software, aber bestimmt nicht kostenfrei.
Die bedeutendsten Open Source-ERP-Anwendungen sind aktuell Opentaps, Compiere, ERP5, OpenMFG sowie OpenPro. Nachfolgende Abbildung gibt einen kurzen Überblick über diese Anwendungen.
Unabhängig davon, ob sich ein Unternehmen für eine kommerzielle oder für eine Open Source Software entscheidet, sind entsprechende Lizenzen notwendig, um das erworbene System an allen benötigten Arbeitsstellen (Arbeitsplätzen) benutzen zu können. In der Praxis gibt es hierfür verschiedene Software-Lizenzmodelle. Man unterscheidet prinzipiell folgende vier Modelltypen:
- nutzerbezogene Modelle,
- wertbezogene Modelle,
- zeitbezogene Modelle sowie
- infrastrukturbezogene Modelle.
Die folgende Tabelle veranschaulicht diese Lizenzmodelle mit ausgewählten Beispielen aus der Praxis.
Software-Lizenzmodelle (vgl. Krcmar, 2005)
| Modelltyp | Primäre Bezugsgröße | Ausgewählte Beispiele für Lizenzmodelle in der Praxis |
| Primär nutzerbezogene Modelle | Anzahl der Nutzer*innen |
|
| Primär wertbezogene Modelle | z.B. Personalbestand oder Herstellungskosten der verkauften Produkte |
|
| Primär zeitbezogene Modelle | Dauer der Nutzung |
|
| Primär infrastrukturbezogene Modelle | Ausmaß der Nutzung der genutzten Infrastruktur |
|
Welches Lizenzmodell geeignet ist, hängt vom jeweiligen Verwendungszweck ab. Dieser sollte daher unbedingt bei der Auswahl eines Lizenzmodells berücksichtigt werden. Die folgende Abbildung stellt zu berücksichtigende Kriterien sowie entsprechend geeignete Lizenzmodelle in Relation.
Zusammenfassung
Es gibt grundsätzlich drei verschiedene Beschaffungsvarianten für Managementinformationssysteme: die kundenspezifische Entwicklung, die Benutzerentwicklung sowie den Ankauf einer „Off-the-shelf“-Lösung (Standardsoftware). Im Entscheidungsprozess sind die unternehmensspezifischen Anforderungen zu berücksichtigten sowie alle Vor- und Nachteile abzuwägen.
Nach der Auswahl des Systems folgt die Systementwicklungsphase. Die Ausgestaltung dieser Phase hängt einerseits von der Beschaffungsvariante ab, andererseits auch von vielen anderen unternehmensspezifischen Faktoren wie beispielsweise von der Größe des Unternehmens oder der Komplexität des Systems. Die Phasen der Systementwicklung durchlaufen die Feasibility Study, die Systemermittlung, die Systemanalyse, das Systemdesign, die Implementierung sowie die Evaluierung und Wartung.
Unter Systemeinführung versteht man die Übergabe eines Systems an den*die auftraggebenden Anwender*in nach den erfolgreich durchgeführten Abnahmetests. Hierbei können unterschiedliche Strategien verfolgt werden: eine schlagartige Einführung des neuen Gesamtsystems als Big Bang, die Einführung in einzelnen Niederlassungen mit einem langsamen Roll Out, eine stufenweise funktionsorientierte Einführung, eine stufenweise prozessorientierte Einführung sowie den temporären Parallellauf von Alt- und Neusystem.
Der ERP-Softwaremarkt lässt sich grundsätzlich in zwei große Bereiche teilen: kommerzielle Software und Open Source Software. Am kommerziellen Softwaremarkt gibt es fünf große ERP-Hersteller mit marktbeherrschender Stellung. Diese sind: SAP, Oracle, Sage Group, Microsoft Dynamics sowie SSA Global Technologies. Open Source Software hat durch viele ihrer Vorteile am Markt an Bedeutung gewonnen. Die bedeutendsten Open Source-ERP-Anwendungen sind aktuell Opentaps, Compiere, ERP5, OpenMFG sowie OpenPro. Bei der Kostenkalkulation muss beachtet werden, dass nicht nur die Kosten für die Software selbst zu tragen kommen, sondern auch Kosten für Beratung, Hardwareerweiterung, Einschulung der Mitarbeiter*innen etc. zu berücksichtigen sind.
Im Wesentlichen lassen sich vier grundsätzliche Software-Lizenzmodelle unterscheiden: nutzerbezogene Modelle, wertbezogene Modelle, zeitbezogene Modelle sowie infrastrukturbezogene Modelle.
Wiederholungsfragen/Übungen
Welche Methoden zur Auswahl bei der Beschaffung eines MIS kennen Sie?
Was ist Standardsoftware? Welche Vor- und Nachteile hat Standardsoftware?
Was ist Individualsoftware? Welche Vor- und Nachteile hat Individualsoftware?
Welche Grundschritte sind im Auswahlprozess zur Beschaffung eines MIS zu durchlaufen?
Beschreiben Sie die Phasen der Systementwicklung. Erläutern Sie kurz jeden Schritt!
Welche grundsätzlichen Strategien zur Systemeinführung gibt es?
Beschreiben Sie kurz die Passport-Agency Fallstudie und das gezogene Fazit!
Nennen Sie die wesentlichen großen ERP-Hersteller!
Was ist Open Source Software? Welche Vor- und Nachteile hat Open Source Software?
Welche Softwarelizenzmodelle kennen Sie?
Lösungen
Wiederholungsaufgabe4-1:
Kundenspezifische Entwicklung (intern oder extern): Ein MIS wird gemäß den Kundenbedürfnissen von Grund auf neu entwickelt, wobei die Entwicklung von (internen oder externen) Expert*innen durchgeführt wird.
Benutzerentwicklung: Das System wird nicht von IT-Expert*innen, sondern von den jeweiligen Endnutzer*innen entwickelt. Zur Entwicklung stehen dabei einige Tools zu Verfügung. Auf diese Art entwickelte Systeme sind zumeist einfachere Lösungen.
„Off-the-shelf“-Lösung (Standard oder Zugeschnitten): Es wird Standardsoftware gekauft, die den Firmenanforderungen entspricht. Es gibt auch Standardsoftware, die in eingeschränktem Maße anpassbar ist.
Wiederholungsaufgabe4-2:
Standardsoftware ist eine standardisierte „Off-the-shelf“-Lösung, die als Gesamtpaket entweder kommerziell oder auch als Open Source Software angeboten wird.
- Vorteile von Standardsoftware:
- Kostengünstiger als Eigenentwicklung
- Sofort verfügbar
- Qualität vor dem Kauf überprüfbar
- Vielfältige Nebenleistungen mitgeliefert
- Referenzprozesse inbegriffen
- Nachteile von Standardsoftware:
- Unflexibel für individuelle Anforderungen
- Zeit- und kostenintensive Adaption
- Hoher Bedarf an Hardware-Ressourcen
- Überflüssige Funktionalitäten miterworben
- Abhängigkeit von dem Hersteller
- Unfreiwilliges Outsourcing des Knowhows
- Anpassung der Unternehmensprozesse an Software
Wiederholungsaufgabe4-3:
Individualsoftware wird individuell anhand der Kundenbedürfnisse entwickelt.
- Vorteile von Individualsoftware:
- An individuelle Anforderungen angepasst
- Kein Knowhow-Verlust
- Keine Anpassung des Unternehmens an die Software
- Keine Abhängigkeit von dem Hersteller
- Nachteile von Individualsoftware:
- Sehr kostenintensiv
- Sehr zeitaufwendig
- Eigene Entwicklungsabteilung notwendig
- Keine Qualitätsgarantie
- Keine Updates
Wiederholungsaufgabe4-4:
Der Auswahlprozess besteht aus folgenden Schritten:
- Ermittlung der Anforderungen
- Priorisierung der Anforderungen (Berücksichtigung von zukünftigen Anforderungen)
- Ermittlung von Anbieter
- Anbieter und Produkte bewerten
- Ermittlung von Unsicherheitsfaktoren und Möglichkeiten, wie damit umzugehen ist
- Verhandlungen sowie Entscheidung
Wiederholungsaufgabe4-5:
Der Entwicklungsprozess für ein integriertes Informationssystem kann durch verschiedene Anlässe initiiert werden, wie beispielsweise durch die Anweisung von Führungskräften, durch Probleme mit dem vorhandenen System oder neue Geschäftsperspektiven.
- Feasibility Study: Während dieser Phase werden Alternativen in Hinblick auf technische sowie wirtschaftliche Realisierbarkeit analysiert und bewertet. Weiters muss untersucht werden, ob die jeweilige Alternative betrieblich und organisatorisch ausführbar ist. Output dieser Phase ist ein „Feasibility Study Report“.
- Systemermittlung: In dieser Phase werden die Geschäftsanforderungen des Systems mit Hilfe von Beobachtungen und Befragungen der Endbenutzer*innen erfasst. Vorhandene Systemdokumentationen werden ebenfalls zur Analyse herangezogen. Output dieser Phase sind Berichte zu den Benutzeranforderungen, Projektpläne, Ressourcenanforderungen, ein Personaleinsatzplan sowie eine Planung zu den eingesetzten Methoden und Instrumenten.
- Systemanalyse: Bei der Systemanalyse werden die Erwartungen des neuen Systems ermittelt sowie definiert, ob Teile des neuen Systems in das alte System integriert werden sollen und gegebenenfalls identifiziert, welche Teile dies sind. Zentrale Elemente sind dabei die Erhebung des IST-Zustands des Daten- und Kontrollflusses sowie die Darstellung der neuen System- und Programmfunktionen.
- Systemdesign: In dieser Phase findet die physische Entwicklung des neuen Systems statt, also die Programmierung bzw. die Entwicklung der neuen Daten- und Kontrollflüsse. Im Systemdesign werden die endgültigen Systemspezifikationen bestimmt. Es wird ein gründlicher Programmtest durchgeführt und die Mitarbeiter*innen geschult.
- Implementierung: Die letzte Phase der Entwicklung ist die Implementierung selbst. Die Programme werden installiert, Arbeitsverfahren und Geschäftsprozesse werden eingeführt, Dokumentationen werden verfasst. Nach der Implementierung soll das neue System funktionsbereit sein.
- Evaluierung und Wartung: Nach der Implementierung wird eine Evaluierung durchgeführt, ob die gesetzten Ziele erfüllt worden sind. Es ist erforderlich, die Systeme während der gesamten Laufzeit zu warten und bei Bedarf Ausbesserungen durchzuführen.
Wiederholungsaufgabe4-6:
Bei der Einführung können unterschiedliche Strategien verfolgt werden (Abb. 30):
- Big Bang: Einw schlagartige Einführung, bei der das gesamte alte System vollständig durch das neue System in einem Schritt ersetzt wird. Theoretisch wäre dies die „beste“ Lösung. Diese Strategie bedarf jedoch umfangreicher Tests vor der Einführung. Weiters ist diese Strategie mit einem hohen Personalaufwand in kurzem Zeitrahmen verbunden. Das Risiko einer fehlschlagenden Systemeinführung ist relativ hoch und gegebenenfalls nur äußerst kompliziert rückgängig zu machen bzw. auszubessern.
- Roll Out: In dezentralen Organisationen ist es möglich, zuerst in einigen Niederlassungen eine „Bing Bang“-artige Einführung zu realisieren und dann auf andere Niederlassungen auszuweiten. Bei dieser Strategie ist es daher möglich, entsprechend aus Pionierprojekten zu lernen. Gleichzeitig benötigt es jedoch mehr Zeit, bis das System in allen Organisationseinheiten eingeführt ist.
- Stufenweise funktionsorientierte Einführung: Zuerst wird das System in einzelnen Funktionen (Personalberechnung, Buchhaltung, Lagerwirtschaft usw.) eingeführt. Somit ist es möglich die Einführung auf kleinere Teilprojekte aufzuteilen, wobei die Laufzeiten der einzelnen Projekte kürzer sind; die Laufzeit der kompletten Einführung verlängert sich damit jedoch deutlich.
- Stufenweise prozessorientierte Einführung: Einzelne Prozesse werden durch das neues System realisiert. Dies ermöglicht, zuerst weniger kritische Prozesse zu realisieren. Mit dem Wissen aus diesen Pilotprojekten kann man sich später auf die Realisierung der Kernprozesse konzentrieren. Diese Strategie benötigt gut abgrenzbare Geschäftsprozesse, welche auf die restlichen Prozesse keinen Einfluss haben.
- Parallellauf: Das alte und das neue System laufen für einige Zeit gleichzeitig, bis die Organisation davon überzeugt ist, dass das neue System entsprechend funktioniert. Bei dieser Einführungsstrategie ist das Risiko geringer als beim „Big Bang“; die Übergangsperiode kann jedoch erhöhten Arbeit- und Personalaufwand benötigen.
Wiederholungsaufgabe4-7:
Die United Kingdom Passport Agency war mit einer katastrophalen Verzögerung in der Ausstellung von Pässen konfrontiert. Die Ursachen dieses Problems sind vielfältig.
Ein neues Passbearbeitungssystem wurde in zwei von sechs Büros eingesetzt. Dieses neue System sollte das veraltete Computersystem ersetzen und sichere Pässe produzieren. Fehler dabei waren:
- Die Zeit für die Einschulung von Mitarbeiter*innen für das neue System wurde schlecht bzw. gar nicht beurteilt.
- Die Implementierungsphase wurde zu kurz bemessen. Eine Verlängerung der Pilotphase im ersten Büro hätte verhindern können, dass das System im zweiten Büro eingeführt wurde, bevor die großen Probleme behoben werden konnten.
- Über die (Fehl-)Vorgänge wurde nicht ausreichend mit der Öffentlichkeit kommuniziert.
Die fehlende Kommunikation mit der Öffentlichkeit führte dazu, dass die Zahl der Anträge und Anfragen extrem anstieg, wofür die Antragsstelle nicht gerüstet war. Das Anzahl der Anträge für Kinderpässe war beträchtlich höher als geplant.
Die Antragsstelle setzte zu sehr auf die bislang üblichen Routinelösungen (z.B. Überstunden), die dem Problem jedoch nicht mehr entgegenwirken konnten.
Die Kosten der Probleme waren verheerend.
Gezeichnet von diesen Problemen musste die Antragstelle entscheiden, ob und wann das System auch in den anderen Büros eingeführt werden sollte.
Fazit:
- Neue Systeme müssen angemessen getestet werden, bevor sie in den Live-Betrieb gehen. Das Personal muss entsprechend darauf vorbereitet werden und mit dem System vertraut sein.
- Die Kontingentpläne müssen realistisch prognostiziert werden.
- Wenn es Lieferprobleme gibt, muss die Öffentlichkeit entsprechend informiert werden (können), um einer Verstärkung des Problems entgegenzuwirken.
Wiederholungsaufgabe4-8:
Der größte Hersteller mit knapp 30% Marktanteil ist das deutsche Großunternehmen SAP. Zweitgrößter Anbieter ist Oracle, gefolgt von der Sage Group. Microsoft Dynamics und SSA Global Technologies zählen ebenfalls zu den großen ERP-Herstellern.
Wiederholungsaufgabe4-9:
Die wichtigste Eigenschaft einer Open Source Software ist der freigegebene Quellcode. Mit einer sogenannten Open Source Lizenz darf damit jede*r am Code Veränderungen vornehmen, solange die Änderungen des Codes ebenfalls freigegeben werden. Somit kann sich jede*r, der*die daran interessiert ist, an der Softwareentwicklung beteiligen.
Obwohl OSS selbst meist kostenlos oder sehr kostengünstig zur Verfügung steht, muss beachtet werden, dass bei der Einführung eines Systems auch weitere Kostenfaktoren zu berücksichtigen sind. Hierzu zählen beispielsweise Kosten für die Beratung, Hardwareerweiterung, Wartung, Einschulung von Mitarbeiter*innen etc. In Summe kann gesagt werden, dass die Einführung einer OSS zumeist kostengünstiger ist als die einer kommerziellen Software, aber bestimmt nicht kostenfrei.
- Vorteile von OSS:
- Kostengünstig
- Einfache Adaptierbarkeit
- Insbesondere zeigt sich OSS für bereichsspezifische Softwaresysteme besser einsetzbar als Standardsoftware, da die hierfür notwendigen Änderungen einfacher zu implementieren sind.
- Durch die Zusammenarbeit von motivierten Spezialist*innen kann damit oft ein gutes Ergebnis erzielt werden.
- In einigen industrie- oder themenspezifischen Bereichen zeigt sich die einfache Adaptierbarkeit jedoch als ein großer Vorteil von OSS gegenüber kommerziellen ERP-Systemen.
- Nachteile von OSS:
- Für komplexe ERP-Systeme hat kommerzielle Software nach wie vor Vorteile gegenüber OSS.
- Keine Qualitätsgarantie
- Kaum Service
Wiederholungsaufgabe4-10:
- Nutzerbezogene Modelle (z.B. Lizenzkosten je nach Anzahl der Nutzer*innen)
- Wertbezogene Modelle (z.B. Personalbestand als Bezugsgröße)
- Zeitbezogene Modelle (z.B. Subskription)
- Infrastrukturbezogene Modelle (z.B. Pro-Device-Lizenz)
Electronic Business (E-Business)
Informations- und Kommunikationstechnologien begleiten nicht nur unternehmensinterne Prozesse, sondern sind mittlerweile ein integraler Bestandteil der Interaktion mit Kund*innen, Lieferant*innen oder anderen Geschäftspartner*innen. Die Berücksichtigung des Internets scheint heutzutage nahezu notwendig, um erfolgreiches Business betreiben zu können. Managementinformationssysteme und E-Business-Lösungen sind daher mittlerweile eng ineinander verwoben.
Der erste Teil dieser Lektion beschäftigt sich mit E-Business-Strategien und den unterschiedlichen Stufen des Integrationsgrades. Der zweite Teil stellt exemplarisch ein Serversystem mit E-Business-Integration vor.
E-Business-Lösungen
Die strategische Analyse ist ein Modell, anhand dessen eingeteilt werden kann wie fortgeschritten die E-Business-Lösungen in ein Unternehmen integriert sind. Neben klassischen Tools zur Ressourcen- und Prozessanalyse steht hierfür insbesondere das „Stage model of sell-side e-commerce” zur Verfügung. In diesem Modell werden sechs Stufen der E-Business-Integration unterschieden (Chaffey, 2004):
- Level 0: Keine Website oder Webpräsenz.
- Level 1: Elementare Webpräsenz: Ein Unternehmen trägt sich in Webverzeichnis ein, um auf die Existenz des Unternehmens im Web aufmerksam zu machen. Es gibt keine Website in diesem Stadium.
- Level 2: Einfache, statische Informationswebsite: Diese enthält Basisinformation über das Unternehmen und seine Produkte.
- Level 3: Einfache, interaktive Website: Nutzer*innen können die Website durchsuchen und Abfragen bezüglich Produktverfügbarkeit oder Preise machen.
- Level 4: Interaktive Website, die Transaktionen mit Nutzer*innen unterstützt: In diesem Stadium beschränkt sich die Unterstützung zumeist auf den Online-Kauf.
- Level 5: Voll interaktive Website, welche den gesamten Kaufprozess unterstützt.
Die untere Tabelle illustriert den Integrationsgrad von E-Business in die Geschäftsprozesse. Stage model for e-business development (vgl. Bocij et al., 2006)
| Level | Verfügbare Services | Organisationale Tragweite | Strategie |
| 2. Webpräsenz | Information über Produkte (Online-Katalog) und Kundenservice | isolierte Abteilungen (z.B. Marketing) | beschränkt |
| 3. E-Commerce | Transaktions-bezogener E-Commerce – entweder auf der Kauf- oder der Verkaufsseite | über die gesamte Organisation | verkaufsseitige E-Commerce-Strategie; nicht sehr in die Geschäftsstrategie integriert |
| 4. Integrierter E-Commerce |
Sowohl auf Kauf- als auch auf Verkaufsseite in ERP oder vorhandene Altsysteme (Legacy Systems) tabintegriert; Personalisierung von Services | über die gesamte Organisation | E-Commerce-Strategie ist über den Wertschöpfungskettenansatz in die Geschäftsstrategie integriert |
| 5. E-Business | Volle Integration zwischen allen internen Prozessen der Organisation und den Elementen der Wertschöpfungskette | über die gesamte Unternehmung und darüber hinaus (organisationsübergreifend) | E-Business-Strategie ist Teil der Geschäftsstrategie |
Folgende Abbildung illustriert die Vor- und Nachteile, die durch die Integration von E-Business-Prozessen in Informationssysteme entstehen.
Serversysteme mit E-Business-Integration
Wenn das Managementinformationssystem mit E-Business-Lösungen verknüpft ist, übernehmen Web-Applikationen einige Funktionen des Systems. Am Markt wird eine Vielzahl an integrierten Systemen mit E-Business-Lösungen angeboten. Java EE Deployment (folgende Abbildung) ist dabei ein sehr weit verbreitetes System, welches im Wesentlichen eine Java-basierte Softwarearchitektur darstellt. Zur Illustration wird an dieser Stelle exemplarisch auf dieses Java-Beispiel näher eingegangen.
Java EE basiert auf einem modifizierten Drei-Schichten-Serversystem mit folgenden drei Schichten:
- Web-Server: Dieser ist für die statischen Inhalte, wie beispielsweise HTML, CSS, Bilder, Java-Script usw., verantwortlich.
- Anwendungsserver: Dieser ist für die Ressourcen verantwortlich, welche zur Verarbeitung von Abfragen bzw. zur Generierung von Ergebnissen benötigt werden, z.B. Zugriff zur Datenbank. Die Applikationslogik ist ebenfalls in dieser Schicht verankert.
- Datenbankserver: Der Datenbankserver ist für die Datenbanken verantwortlich und bedient die SQL-Abfragen.
Bei Java EE läuft diese Anwendung selbst auf einem zentralen Server. Somit werden die Kosten deutlich reduziert, da die Software nicht lokal auf jedem Arbeitsplatz installiert bzw. laufend aktualisiert werden muss. Die Anwendung ist dadurch einfach erweiterbar. Die Benutzeroberfläche ist dabei eine einfache Webseite, die einfach zu bedienen ist. Das System ist sowohl über das Intranet als auch über das Internet erreichbar. Zwischen den Schichten können Firewalls implementiert werden, wodurch die Sicherheit der Daten gewährleistet wird.
Die Entwicklung eines solchen Systems benötigt natürlich Breitbandkommunikation und im Vergleich zu lokalen Applikationen stärkere zentrale Ressourcen und Infrastruktur.
Zusammenfassung
E-Business ist der Oberbegriff für alle elektronischen Geschäftsaktivitäten und umfasst alle elektronisch beeinflussten Unternehmensprozesse.
Unter E-Business-Strategie versteht man den Ansatz, mit dem interne und externe elektronische Kommunikationsanwendungen die unternehmerische Strategie unterstützen bzw. beeinflussen können.
Das „Stage model of sell-side e-commerce“ ist ein anschauliches Modell, das sechs Stufen der E-Business-Integration unterscheidet. Es reicht von Level 0 ohne jegliche Webpräsenz, über eine elementare Webpräsenz mit Einträgen in Webverzeichnissen (Level 1), den Aufbau einer einfachen, statischen Informationswebsite (Level 2), eine einfache, interaktive Website mit Abfragen über Produktverfügbarkeit oder Preise (Level 3), eine interaktive Website mit Nutzertransaktionen insbesondere in Hinblick auf den Online-Kauf (Level 4) bis hin zu einer voll interaktiven Website, welchen den gesamten Kaufprozess unterstützt (Level 5).
Wenn Managementinformationssysteme mit E-Business-Lösungen verknüpft sind, werden einige Funktionen des Systems durch Web-Applikationen realisiert. Java EE Deployment ist ein weit verbreitetes System zur E-Business-Integration. Java EE basiert dabei auf einem modifizierten Drei-Schichten-Serversystem mit den Schichten: Web-Server, Anwendungsserver sowie Datenbankserver. Die Anwendung selbst läuft auf einem zentralen Server und die Benutzeroberfläche ist über Web realisiert. Das System ist dadurch über das Intranet sowie das Internet erreichbar. Zur Datensicherheit werden zwischen den Schichten Firewalls implementiert. Durch die zentrale Implementierung sind im Gegensatz zu lokalen Applikationen stärkere zentrale Ressourcen und Infrastruktur sowie eine stabile Breitbandkommunikation notwendig.
Wiederholungsfragen/Übungen
Welche Vor- und Nachteile ergeben sich durch die Integration von E-Business-Anwendungen in das betriebliche Informationssystem?
Erläutern Sie das „Stage model of sell-side e-commerce“!
Erklären Sie den Grundgedanken hinter E-Business-Lösungen!
Erläutern Sie kurz das Drei-Schichten-Serversystem des Java EE Deployment!
Lösungen
Wiederholungsaufgabe5-1:
- Vorteile von E-Business:
- Reduktion von Zeitaufwand und Kosten gegenüber komplett traditionell abgewickelten Geschäftsprozessen
- Wettbewerbsvorteil durch das Erschließen eines neuen (Online-) Marktes
- Beschleunigung von Kommunikationsprozessen mit Kund*innen und Lieferant*innen
- Elimination von Verfügbarkeitsrestriktionen sowie lokalitätsbezogenen Einschränkungen
- Erhöhung des Kundenservices durch hohe Anpassungs- und Personalisierungsmöglichkeiten
- Möglichkeit zur Integration von ERP-Systemen der Geschäftspartner*innen (verlustfreie Kommunikation)
- Nachteile von E-Business:
- Komplexitätserhöhung durch ein komplett integriertes System
- großer Infrastrukturbedarf und hohe Fachkenntnis im Internetbereich (Firewall etc.) erforderlich
- Zwang der kleinen Lieferant*innen, ihre Systeme an das eines*einer großen Kund*in anzupassen
- Sicherheit – Viren können das eigene System und die Computer von Kund*innen beeinträchtigen
- Vertrauen – potentielle Kund*innen, die der Sicherheit von Online-Einkäufen misstrauen, werden keine Käufe tätigen
Wiederholungsaufgabe5-2:
Das „Stage model of sell-side e-commerce“ ist ein anschauliches Modell, das sechs Stufen der E-Business-Integration unterscheidet. Es reicht von Level 0 ohne jegliche Webpräsenz, über eine elementare Webpräsenz mit Einträgen in Webverzeichnissen (Level 1), den Aufbau einer einfachen, statischen Informationswebsite (Level 2), eine einfache, interaktive Website mit Abfragen über Produktverfügbarkeit oder Preise (Level 3), eine interaktive Website mit Nutzertransaktionen insbesondere in Hinblick auf den Online-Kauf (Level 4) bis hin zu einer voll interaktiven Website, welchen den gesamten Kaufprozess unterstützt (Level 5).
Wiederholungsaufgabe5-3:
Informations- und Kommunikationstechnologien begleiten nicht nur unternehmensinterne Prozesse sondern sind mittlerweile ein integraler Bestandteil der Interaktion mit Kund*innen, Lieferant*innen oder anderen Geschäftspartner*innen. Die Berücksichtigung des Internets scheint heutzutage nahezu notwendig, um erfolgreiches Business betreiben zu können. Managementinformationssysteme und E-Business-Lösungen sind daher mittlerweile eng ineinander verwoben.
Wiederholungsaufgabe5-4:
Java EE basiert auf einem modifizierten Drei-Schichten-Serversystem mit folgenden drei Schichten:
- Web-Server: Dieser ist für die statischen Inhalte, wie beispielsweise HTML, CSS, Bilder, Java-Script usw., verantwortlich.
- Anwendungsserver: Dieser ist für die Ressourcen verantwortlich, welche zur Verarbeitung von Abfragen bzw. zur Generierung von Ergebnissen benötigt werden, z.B. Zugriff zur Datenbank. Die Applikationslogik ist ebenfalls in dieser Schicht verankert.
- Datenbankserver: Der Datenbankserver ist für die Datenbanken verantwortlich und bedient die SQL-Abfragen.
Anhang B: Literaturverzeichnis
AccountingSoftwareReview.com (2008). ERP Software Market Share Analysis: Top ERP Vendors in 2007. [Electronic Article]. http://www.accountingsoftwarereview.com/ERP-Software-Market-Share-Analysis.html [zuletzt abgerufen am 30.06.2009].
Avison, D. E., & Shah, H. U. (1997). The Information Sytems Development Lifecycle: A First Course in Information Systems: McGraw-Hill Publishers.
Bocij, Paul, Chaffrey, Dave, Greasley, Andrew, & Hickie, Simon (2006). Business Information Systems: Technology, Development and Management for the E-Business. Harlow: Financial Times/Prentice Hall.
Brockhaus (editor) (2009) Online-Brockhaus. http://www.brockhaus.de [zuletzt abgerufen am 30.06.2009].
Chaffey, D. (2004). E-Business and E-Commerce Management (2nd edition). Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Dern, Gernot (2003). Management von IT-Architekturen. Wiesbaden: Vieweg Verlag.
ERP Software 360 (2009). Top 5 Open Source ERP Software Applications. http://www.erpsoftware360.com/erp-open-source.htm [zuletzt abgerufen am 10.07.2009].
Hansen, Hans Robert, & Neumann, Gustaf (2005). Wirtschaftsinformatik 1: Grundlagen und Anwendungen (9th edition). Stuttgart: Lucius & Lucius.
IT-Infothek (editor) (2009). http://www.it-infothek.de [zuletzt abgerufen am 30.06.2009].
ITWissen (editor) (2009) ITWissen: das große Online-Lexikon für Informationstechnologie. http://www.itwissen.info/ [zuletzt abgerufen am 30.06.2009].
Karagiannis, Dimitris (1995). Business Process Management Systems. ACM SIGOIS, 16(1), SS. 10-13.
Kock, Ned F. (2006). System analysis & design fundamentals: A business process redesign approach. Thousand Oaks: SAGE.
Krcmar, Helmut (2005). Informationsmanagement (4th edition). Berlin, Heidelberg: Springer.
Laudon, Kenneth C., & Laudon, Jane P. (2004). Management Information Systems: Managing the Digital Firm (8th edition). New Jersey: Pearson.
Laudon, Kenneth C., Laudon, Jane P., & Schoder, Detlef (2006). Wirtschaftsinformatik: eine Einführung. München: Pearson Studium.
Mertens, Peter, & Griese, Joachim (2002). Integrierte Informationsverarbeitung 2: Planungs- und Kontrollsysteme in der Industrie (9th edition). Wiesbaden: Gabler.
National Audit Office (1999). Press Release - The United Kingdom Passport Agency: The Passport Delays of Summer 1999. [Electronic Article], Press Notice 60/99. http://www.nao.org.uk/whats_new/9899/9899812.aspx [zuletzt abgerufen am 30.06.2009].
Sriganesh, Rima Patel, Brose, Gerald, & Silverman, Micah (2006). Mastering Enterprise JavaBeans 3.0. Indianapolis (IN): Wiley Publishing.
Stahlknecht, Peter, & Hasenkamp, Ulrich (2005). Einführung in die Wirtschaftsinformatik. Berlin: Springer Lehrbuch.