Outsourcing, Offshoring & Alliances - Evaluierung
Phase 1: Evaluierung
Ablauf der Evaluierung
Die Phase der Evaluierung reicht von der strategischen Entscheidung Outsourcing prinzipiell in Erwägung zu ziehen bis hin zur Erstellung eines Grobpflichtenheftes für einen konkreten auszulagernden Prozess.
Es ist diese Phase, die den Grundstein für ein erfolgreiches Outsourcing legt, und doch bei den meisten Unternehmen zu kurz kommt oder überhaupt übersprungen wird. Ausgangspunkt der Betrachtungen sind die identifizierten Unternehmensprozesse, die einer Bewertung unterzogen werden (Stärken/Schwächen Analyse SWOT).
Ein weiterer arbeitsintensiver Schritt ist die Ermittlung der Kernkompetenzen und der kritischen Erfolgsfaktoren für das Unternehmen. Damit schafft man die Grundlage für eine Klassifizierung in Prozesse, die man unbedingt im Unternehmen halten will und solche die bei günstiger Konstellation auch vergeben werden können.
Um in der Due Diligence Phase die Wirtschaftlichkeit des Outsourcings (Einsparungspotenzial) beurteilen zu können, muss das Unternehmen bzw. der Unternehmensbereich die eigenen Prozesskosten einigermaßen genau kennen.
Nach diesen Vorarbeiten kann man eine Prioritätenliste für auslagerbare Prozesse für die Geschäftsleitung erarbeiten und am Ende das Lastenheft für den am ehesten auszulagernden Prozess erstellen.
Outsourcing Teil-Prozess: Evaluierung
Abbildung 3: Schematisches Ablaufdiagramm des Teilprozesses Evaluierung
Themenkomplexe einer Outsourcing Beziehung
Die Technik ist in einem Outsourcing Projekt beherrschbar. Die Hauptthemen sind die Menschen und die sich wandelnden Umfeldbedingungen.
Wichtigster Erfolgsfaktor:
Ob es gelingt, die Abwehrhaltung der Mitarbeiter zu überwinden und sie zu aktiver Mitarbeit zu bewegen. -> Betroffene zu Beteiligten machen !
Das bedeutet:
Die Mitarbeiter müssen frühzeitig, vollständig und „proaktiv“ informiert werden.
Die Ängste sollten beseitigt sein, bevor der Vertrag unterschrieben ist.
Vor Aufnahme des Betriebes muss der Mitarbeiter die neuen Verantwortlichkeiten und Abläufe kennen und verstanden haben, sowie die Ansprechpartner persönlich kennen.
Da nicht nur die Mitarbeiter das Projekt gefährden können ist eine geeignete Informationspolitik festzulegen. Das bedeutet, neben den Mitarbeitern sind zu informieren:
Das Unternehmensmanagement – sofern es nicht der Initiator des Outsourcings war
Die Investoren
Die Presse
Sonstige Meinungsbilder, wie Betriebsrat, Standortgemeinden, etc.
Projektumfeldanalyse bzw. Machtanalyse
Die Machtdynamik und Vernetzung des Projektumfeldes soll frühzeitig sichtbar gemacht werden. Konfliktpotenziale, aber auch mögliche Zusammenarbeit sollte frühzeitig erkannt und konkrete Aktionspläne erstellt werden.
Ziele dieser Methode sind:
Die Komplexität durch Konzentration auf die wesentliche Umwelten abzubauen.
Erarbeiten eines Kommunikationskonzeptes um die Umweltbeziehungen aktiv gestalten zu können.
Managementstrategien zu definieren
Die Marketingmaßnahmen daraus abzuleiten
Eine Basis für soziales Controlling zu schaffen
konkrete Aktionspläne abzuleiten
Die Methode wird im Folgenden so detailliert beschrieben, dass der Leser in die Lage versetzt wird sie bei Bedarf in seinen Projekten anzuwenden.
Wirkungsweise – Umfeldanalyse
Diese Intervention hilft besonders am Beginn oder bei wesentlichen Meilensteinen im In- und Outsourcing Prozess, sich die Einflüsse der relevanten Umwelten bewusst zu machen. Das zeigt oft überraschende, völlig neue Perspektiven auf, die dann in der weiteren Arbeit als Hypothesen einfließen und dieser damit eine neue Qualität verleihen.
Darüber hinaus ist die Umwelt- (Macht-) Analyse in akuten Krisensituationen und zum Abschluss der Vertragsphase ein wirkungsvolles Instrument am Beginn der Implementierungsphase.
Ablauf der Umfeldanalyse
Teilnehmer erarbeiten und identifizieren gemeinsam eine grafische Darstellung relevanter Umfeldgruppen und deren Einfluss auf das Vorhaben. Die wesentlichen Beziehungen und Kräfte werden auf einem Blatt (siehe Abb. 5) so dargestellt, dass die Beteiligten sehr rasch alle Aspekte auf einen Blick erfassen können.
Wer beeinflusst den Erfolg und Misserfolg des Vorhabens?
Die mögliche Stärke des Einflusses wird durch die Größe des Kreises symbolisiert.Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum Vorhaben?
Die Nähe wird durch die Entfernung der Kreise zum Mittelpunkt dargestellt.Wie sind die Beziehungsdynamiken zum Vorhaben und untereinander?
Hier sollten sprechende Symbole frei gewählt werden.Was könnte diese Initiative fördern oder stören?
Die Einflüsse sind so genau wie möglich zu beschreiben
Thesenbildung für jede der relevanten GruppenDer Betrachter muss sich in die Rolle der einzelnen Interessengruppen versetzen und das Vorhaben aus der jeweiligen Sicht betrachten
Welche Ziele bzw. Strategien verfolgen die Gruppen?
Welche Widersprüche, Konfliktpotentiale und Gemeinsamkeiten gibt es?
Die Teilnehmer erarbeiten nun für jede relevante Umwelt eine spezifische Strategie und leiten daraus Arbeitspakete oder Aktionspläne ab. Das Ergebnis ist im besten Fall ein ausgereiftes Kommunikationskonzept.
Beispiel einer Umweltanalyse
Abbildung 4: Optisches Beispiel einer Umfeldanalyse
Projektumwelttabelle
Es können die klassischen Tabellen aus dem Projektmanagement auch hier angewandt werden.
Wesentlich bei dieser Methode ist, dass man nicht bei der Erkenntnis der Umwelten stehen bleibt, sondern für jeden wahrscheinlichen Konflikt auch im Vorhinein Maßnahmen definiert.
SWOT Analyse
Der Name der Methode leitet sich aus den 4 Aspekten
Strength
Weakness
Opportunities
Threads
ab
Die beiden oberen Quadranten behandeln den Istzustand, die unteren beiden die Zukunftsperspektive. Man muss dabei darauf achten, dass man nicht verschiedene Zustände (z.B. vor und nach Outsourcing) in einer Analyse vermischt.
Diese Methode stellt die Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren in 4 Quadranten dar. Diese Methode ist in der ersten Phase des Outsourcings sehr hilfreich, da man die Unternehmenssituation besser einschätzen lernt. Es ist empfehlenswert diese Methode im Team anzuwenden.
Betrachtungsobjekt kann das ganze Unternehmen oder ein konkreter Prozess sein.
| Strength | Weakness |
|---|---|
|
|
| Oportunities | Threats |
|
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Tabelle 2: Beispiel einer SWOT-Analyse für den IT-Bereich
Mentale Aspekte in Veränderungen
Strategieprozess (nach Thomas Petty, USA)
Nach Thomas Petty durchlaufen alle Veränderungsprozesse die unten gezeigten Schritte:
Taubheit
Die Veränderung wir negiert, der Blick geht über den Tellerrand nicht hinaus, die Mitarbeiter und Führungskräfte leben in Ihrem Job.
Ablehnung
Es wird innen oder außen festgestellt dass sich etwas ändern muss, um das mittel- oder langfristige „Überleben“ der Gesamtorganisation gewährleisten zu können. Die Folge ist kollektives Leid und Klagen; die Veränderung wird als Risiko gesehen und mit Angst wahrgenommen.
Depression/Abwarten
Die Mitarbeiter und Führungskräfte merken, dass sie sich dem Prozess nicht entziehen können. Das aktive Abblocken wird durch Depression abgelöst; eine abwartende Haltung nimmt Platz.
Akzeptieren der Realität
Die Passivität hat ihren Endpunkt erreicht. Es findet entweder eine Aufwärtsbewegung oder ein „Dropout“ (Totales Aussteigen) statt. Viele Vorhaben scheitern an der langen Vorlaufphase.
Testen
Die Phase ist geprägt von Neugier. Eine erste Suche nach dem positiven Aspekt findet statt. Der Betroffene fragt sich, was das Neue bringen wird. Im Speziellen wird das Neue bereits ausprobiert. Dies kann sowohl mental als auch real geschehen.
Der Betroffene versucht Bedeutung und Sinn zu erkennen.
Erste kleine Erfolge werden sichtbar, der Sinn der Veränderung wird erkannt.
Verinnerlichung
Die Verinnerlichung findet erst statt, wenn der gesamt Prozess durchlaufen ist. In der letzten Phase fühlt sich der Mitarbeiter eingebunden.
Worauf gilt es zu achten?
In Outsourcingprojekten ist eine Reihe von Punkten zu beachten, damit der technisch mögliche Erfolg nicht durch emotionale Barrieren verhindert wird.
Es muss eine positive Vision vorhanden sein. Der Weg zum angestrebten Ziel muss transparent sein. Alle Beteiligten müssen die Lage erkennen können. Dies erfordert einen hohen Kommunikations- und Erklärungsaufwand. Es müssen wertfrei beide Seiten der Medaille betrachtet werden (Vor- und Nachteile aufzeigen). Es müssen alle Ängste und Sorgen beachtet und ernst genommen werden.
Es müssen aber auch die Chancen klar kommuniziert werden, z.B. dass man in Zukunft auf Veränderungen flexibler agieren kann.
In der weiteren Folge muss ein gemeinsames Verständnis zum In- und Outsourcing mit entsprechenden Informationsveranstaltungen herbeigeführt werden.
Es ist dafür zu sorgen, dass eine gemeinsame Sprache gesprochen wird. Dies gilt nicht nur zwischen Provider und Auftraggeber sondern auch innerhalb der Organisation des Auftraggebers. (Hier ist nicht die Landessprache gemeint!)
Der Erfahrungs- und Informationsaustausch zwischen den Interessengruppen darf nicht unterdrückt sondern muss gefördert werden.
Es ist ein professionelles Projektmanagement erforderlich. In der Projektorganisation müssen alle Interessengruppen vertreten sein, auch wenn es sich aufgrund der sinnvollen Gruppengröße manchmal nur auf situative Einbindung beschränkt. Das Projekt muss ein starkes Controlling haben damit eine rechtzeitige Nachsteuerung möglich ist. Im Projekt ist soweit wie möglich auf im Unternehmen vorhandene Erfahrungen und Ressourcen zurückzugreifen. Dies kann die IT selbst, aber auch die Organisationsabteilung und den Finanzbereich betreffen.
Ein unbedingtes Muss ist aber das Commitment der Geschäftsleitung, wenn man solche Projekte mit massiven Veränderungen für die Mitarbeiter und internen Kunden erfolgreich umsetzen möchte.
Welche Unterstützung benötigen die Interessensgruppen?
| Gruppe | Unterstützung bei | Umsetzung |
| Mitarbeiter |
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| Prozess verant- |
|
|
| Umsetzungs team |
|
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| Führungs- kräfte |
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Tabelle 3: Unterstützung der Interessengruppen
Evaluierung von In- und Outsourcing Potentialen
Vorgehensweise
Es gibt prinzipiell zwei Möglichkeiten um In- und Outsourcingpotenziale zu erkennen. Man kann sie auch als Auslöser für Sourcingvorhaben definieren.
Proaktive Vorgehensweise
Diese Methode wird auch als Top-Down Verfahren bezeichnet.
Ausgehend von der Unternehmensstrategie wird die IT-Strategie und in weiterer Folge die Sourcing Strategie abgeleitet. Meist geschieht dies durch eine stärkere Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens. Dabei wird nicht nur der momentane Zustand betrachtet, sondern versucht auch die mittelfristigen Zukunftsaspekte des Unternehmens und des Marktes zu berücksichtigen. Über die daraus abgeleiteten kritischen Erfolgsfaktoren kommt man zu den Prozessen/Kandidaten für Outsourcing und kann auch die zukünftige Unternehmensstruktur danach ausrichten.
Passive Vorgehensweise
Diese Methode wird auch als Bottom Up bezeichnet. Es ist nicht ganz richtig die Vorgehensweise als Methode oder Verfahren zu bezeichnen, da hier meist fremdgetrieben agiert wird.
Kennzeichnend ist, dass meist aus der Not heraus Maßnahmen getroffen werden. Es sind entweder Situationen eingetreten, die zum Handeln zwingen oder im schlimmeren Fall ist bereits eine Katastrophe eingetreten, die aller Voraussicht nach mit einem externen Partner vermeidbar gewesen wäre.
Auslösende Situationen könnten sein:
Fehlende Kompetenzen in bestimmten Bereichen oder für bestimmte Produkte
Anstehende Investitionen (da alte Systeme nicht mehr unter Wartung genommen werden können)
Vertragsende mit einem bisherigen Provider
Der von der Unternehmensleitung geholte Berater schlägt Outsourcing vor.
Crash: langer Systemausfall; Datenverlust, etc.
Strategische & Finanzielle Sicht
Es gibt manchmal auch im Top Management scheinbar zwei völlig unterschiedliche Sichtweisen auf das Thema Outsourcing Strategie.
Ein Teil des Managements betrachtet dieses Thema aus der Qualitätssicht im weitesten Sinne. Diese ist geprägt von folgenden Fragestellungen:
Welche Skills benötige ich heute und in Zukunft?
Welche Qualität wird von meinen Produkten und Prozessen erwartet und kann ich diese auch erbringen bzw. könnte die ein anderer besser erbringen?
Wie rasch kann ich agieren?
Ist meine Flexibilität hoch genug, um auf dem Markt bestehen zu können?
Ein anderer Teil des Managements hat nur (oder vor allem) die finanziellen Aspekte im Auge. Diese sind geprägt von folgenden Fragestellungen:
Wie hoch ist die (versprochene) Kosteneinsparung?
Kenne ich meine eigenen Kosten? Berücksichtige ich auch die versteckten Kosten?
Habe ich die Alternativen auch richtig bewertet (Nutzwertanalyse) ?
Ist eine stärkere Variabilisierung der Kosten gegeben?
Ein wirklich gutes Ergebnis wird nur bei einer Berücksichtigung beider Sichtweisen erreicht.
Begriffsspezifizierung - Die Prozesse
Für die Evaluierung ist ein grundsätzliches Verständnis von Prozessmanagement erforderlich. In der Aufschwungphase nach dem zweiten Weltkrieg hat man erkannt, dass die bis dorthin übliche funktionale hierarchische Organisation für einen raschen Wandel des Unternehmens eher hemmend war. Die Lösung sah man in einer prozessorientierten Sichtweise. So entstand in den meisten Unternehmen neben der hierarchischen Aufbauorganisation eine Darstellung aller Unternehmensprozesse in einer sogenannten Prozesslandkarte.
Die Kernprozesse sind wertschöpfende Prozesse mit direktem Kontakt zu den externen Kunden. Beispiele sind: Produktentwicklungsprozess, Produkterstellungsprozess, Serviceprozess aber auch Supply Chain Management oder Customer Relationship Management.
Die Managementprozesse sind Führungsprozesse deren Kunden unternehmensintern sind. Beispiele sind: Vision und Mission, Strategiefindungsprozess, Qualitätsmanagement, Sicherheitsmanagement etc.
Die Supportprozesse sind Unterstützungsprozesse deren Kunden ebenfalls unternehmensintern sind. Beispiel sind: Facility Management, Fuhrpark, IT, Buchhaltung, Legal Services, etc.
Untenstehend sehen Sie das Schema einer solchen Standardprozesslandschaft.
Das Outsourcingobjekt sollte immer ein Prozess/Teilprozess des Unternehmens sein. Nur bei dieser Betrachtungsweise wird man auch die Schnittstellenproblematik einigermaßen befriedigend lösen können. In den meisten Fällen sind Supportprozesse sogenannte Outsourcingkandidaten. Das Auslagern noch kleinerer Einheiten (Aktivitäten) bezeichnet man als Outtasking. In diesen Fällen fallen einige der im Folgenden beschriebenen Aspekte weg.
Portfolio Methode zur Ermittlung von Sourcing Potentialen ausgehend vom Beitrag zu den Schlüsselprozessen
Die häufigste Methode, Kandidaten für In- und/oder Outsourcing zu finden ist die Portfolio-Methode. Dabei werden in einem Diagramm zwei wichtige Aspekte als Achsen genommen und die Prozesse dann entsprechend der beiden Aspekte im Diagramm angeordnet. Die Methodik ist zwar allgemein anerkannt und wird in der Literatur sehr häufig verwendet (siehe auch Gartner Quadranten). Die Wahl der Aspekte (für die Achsen des Diagramms) hängt aber weitgehend von den Personen ab, die diese Analyse durchführen. Es gibt dabei kein richtig oder falsch.
Deshalb sollten die zur Analyse herangezogenen Aspekte genau dokumentiert sein und auch in einem Team erarbeitet werden.
Untenstehend finden Sie ein praxistaugliches Beispiel aus einem Strategielehrbuch.
Erläuterung:
Im linken unteren Bereich sind die Outsourcingkandidaten zu finden. Das sind Prozesse, die wenig mit dem Kerngeschäft zu tun haben und bei denen kein unternehmensspezifisches Know how erforderlich ist. Der mittlere Bereich kann ebenfalls Prozesse enthalten, die für Outsourcing geeignet sind. Dies ist aber im Einzelfall genau zu verifizieren. Der rechte, obere Bereich zeigt jene Prozesse, die unternehmensspezifische Kenntnisse erfordern und die bei Beherrschung auch einen Vorteil gegenüber Konkurrenten ergeben.
In manchen Fällen wird die Portfolioanalyse zweistufig durchgeführt. Das bedeutet, dass z.B. nach der in Abbildung 7 dargestellten Analyse der linke untere Teil, nach weiteren Kriterien (z.B. vorhandenen Skills und Dauer der benötigten Skills) einer Portfolioanalyse unterzogen wird. Auf diese Weise bekommt man eine brauchbare Reihung, wenn in der Ausgangsphase besonders viele Objekte vorhanden waren.
Evaluierung von Kompetenzen
Einleitung
Kompetenzen sind Fähigkeiten von Mitarbeitern oder der Organisation, die für die Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen erforderlich sind.
Kernkompetenzen sind Fähigkeiten, die produktspezifisch sind und vom Unternehmen besonders gut beherrscht werden.
Kernkompetenzen sichern das langfristige Überleben der Organisation
Hinweise auf verschiedene Methoden für das Unternehmen wichtige Kompetenzen zu eruieren, finden Sie in der einschlägigen Fachliteratur, zum Beispiel bei Hamel / Prahalad. [1]
Kernkompetenzen – Evaluierungsworkshop
Wenn sich das Unternehmen bisher noch keine konkreten Gedanken betreffend Ihrer Kernkompetenzen gemacht hat, sollte dies in einem Kernkompetenz-Evaluierungsworkshop geschehen. Die Vorgehensweise ist im Folgenden beschrieben.
In einem zu gründenden Identifikationsteam soll ein gemeinsames Verständnis über Kernkompetenzen hergestellt werden. Eine bewährte Methode dafür ist ein Evaluierungsworkshop, der in zwei Phasen abläuft.
Phase1:
Identifizierung und Strukturierung der Fähigkeiten
In dieser Phase sollten möglichst alle Funktionsbereiche und kundennahen Abteilungen vertreten sein (obere Hierarchien).
Aufgabe:
Die Teilnehmer listen die Fähigkeiten der Organisation auf, ungeachtet, inwieweit diese Fähigkeiten dazu beitragen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Solche Fähigkeiten können sein:
z.B. Projektmanagement, Bilanzfähigkeit, IT-Fähigkeiten, Internetfähigkeiten, Markforschungsfähigkeit, PR-Fähigkeit, Produktionsfähigkeit, Servicefähigkeit
Phase 2:
Kritische Erfolgsfaktoren identifizieren
Ein kritischer Erfolgsfaktor (KEF) ist eine Eigenschaft einer Organisation, die bei ausreichend guten Werten das Erreichen der Ziele der Organisation ermöglicht. Ziele können beispielsweise sein: Gewinnmaximierung, exzellente Kommunikation, Qualitätsführerschaft, Kostenführerschaft, etc.
Man erhält die kritischen Erfolgsfaktoren, indem man mit dem Topmanagement eines Unternehmens bestimmt, was für den Erfolg der Unternehmung entscheidend ist. Anhand der KEF können dann z. B. Projekte aufgesetzt oder priorisiert werden, die den Unternehmenszielen förderlich sind, bspw. ein Outsourcingprojekt.
Es sollte über den Begriff Erfolg Klarheit herrschen. Eine Trennung zwischen Fähigkeiten und kritischen Erfolgsfaktoren kann schwierig sein.
Aufgabe:
Suche nach kritischen Erfolgsfaktoren, die der Organisation den zukünftigen Unternehmenserfolg sichern
z.B. hochwertiges Projektmanagement, Schaffung von Vertrauen für die Dienstleistungsqualität, Im Marketing den Nutzen der Kunden darzustellen
Die Bedeutung des Konsumenten ist ganz wesentlich, am besten bindet man den Konsumenten selbst in den Prozess ein.
| Kritische Erfolgsfaktoren | Fähigkeiten |
|
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Tabelle 4: Zuordnung der notwendigen Fähigkeiten zu kritischen Erfolgsfaktoren
IT-Kosten
Bei dem Kapitel IT-Kosten zeigen sich unabhängig von Betriebsgröße häufig sehr große Mängel. Selbst wenn Unternehmen entsprechend moderne ERP-Systeme für Ihre Kostenrechnung benutzen, können Sie Ihre Kosten meist nicht wirklich vergleichbar für Benchmarks bzw. als Basis für die vom Outsourcer angegebenen Kosten darstellen.
Dies liegt nicht an den mangelnden Werkzeugen, sondern vielmehr an den organisatorischen Aspekten.
Voraussetzung sind klar definierte Prozesse mit klaren Verantwortlichkeiten. Nur dann können auch Kosten richtig zugeordnet werden.
Die folgenden Unterkapitel zeigen, wie komplex das Thema eigene Kosten und Kostenvergleich mit dem Outsourcer werden kann.
Kostenfallen
Nachstehend angeführte Punkte sind ein klassischer Ausschnitt aus möglichen Hindernissen für eine klare Kostenermittlung. Diese Beispiele sind nicht theoretisch, sondern der Praxis entnommen.
Es existiert keine eigene Kostenstelle für IT
Die Kostenstelle existiert, aber es sind bei weitem nicht alle IT-Kosten darauf geplant
Es gibt verschiedene Bereiche im Unternehmen, die IT-Kostenstellen haben
Es wird nur auf IT-Kostenstellen geplant, trotzdem werden IT-relevante Assets teilweise auf Fachbereichskostenstellen beschafft.
Es gibt kein definiertes Budget, jegliche Investition wird außerordentlich genehmigt
Es gibt eine einheitliche Kostenstelle IT, es werden aber nicht alle Kostenarten darauf geplant (z.B. Personal, Mieten, etc)
Die wesentlichen Kostenarten in der IT und Ihre Inhalte sind in Kapitel 5.6.2 in der Tabelle 5 dargestellt.
Kostenverschiebung bei Outsourcing
Die folgende Grafik zeigt, wie sich die Kosten innerhalb des Unternehmens darstellen und wie Sie im Falle eines Outsourcings betrachtet werden müssen.
Die Höhe der (Teil-)Balken sagt nichts über die tatsächliche Höhe oder Differenz der Kosten aus.
Vereinfacht betrachtet setzen sich die Kosten für IT-Prozesse immer aus Sachkosten, Personalkosten und (Personal-)Gemeinkosten zusammen. Das Unternehmen hat natürlich auch noch Risikokosten (Risiko des operativen Betriebes) zu tragen. Diese werden allerdings in den seltensten Fällen ausgewiesen.
Der Outsourcinganbieter behauptet normalerweise, dass er alle diese Kosten übernimmt und dafür einen Marktpreis verrechnet, der deutlich unter den bisherigen Kosten liegt. Von dieser Darstellung lassen sich Einkäufer und meist auch CFO’s beeindrucken und leider auch manchmal täuschen.
Beim Outsourcing kommen auf jeden Fall noch Handlingkosten dazu, weil der Auftraggeber ja den Outsourcer steuern muss (Controlling, Single Point of Contact). Für diese Aufgabe werden hohe Qualifikationen verlangt. Dies ist also nicht mit einer Billigarbeitskraft abzudecken. Und es fallen natürlich wieder Gemeinkosten für diese Aufgaben an.
Zusätzlich sind auch die Projektkosten für das Outsouring auf den angestrebten Zeitraum aufzuteilen.
Das Risikokostenthema ist noch komplexer. Die Ausfallrisiken, die ein Durchschnittsunternehmen hat weil es keine Redundanz bei Stromversorgung, Klimatisierung und Datenleitungen hat, deckt natürlich ein guter Outsourcer nahezu perfekt ab. Bei der Vertraulichkeit und Integrität ist es schon schwieriger einen Vergleich anzustellen, bzw. die Vorteile eines Outsourcers zu erkennen. Hier werden Restrisiken bleiben. Zusätzlich handelt sich der Auftraggeber aber neue Risiken ein. Das Hauptrisiko ist die Existenz des Outsourcing Partners. Er könnte durch Konkurs verloren gehen, oder plötzlich nicht mehr an diesem Geschäftszeig interessiert sein.
Diese Risiken sind schwer zu bewerten und werden daher meist in den Projekten auch nicht berücksichtigt.
Anmerkungen:
- Ein generelles Ziel ist, möglichst viele fixe Kosten in variablen Kosten zu verwandeln.
Sonderfall Cloud
Der Kostenvergleich ist bei einer Cloud Variante etwas komplexer. Durch die mögliche starke Variabilisierung der Kosten Muss das Mengengerüst mit den zugehörigen zeitlichen Aspekten relativ genau untersucht werden. (Wann wird welche Leistung benötigt).
Abbildung 8 zeigt schematisch den klassischen Kostenverlauf bei steigendem Bedarf an IT-Leistungen mit sprungfixen Kosten (z.B. durch Anschaffung neuer HW/SW) gegenüber einem variablen Verlauf.
Total Cost of Ownership - TCO
Die Summe aus direkten und indirekten Kosten über die gesamte Lebensdauer eines Produktes bzw. einer Dienstleistung wird als TCO bezeichnet. Da man meist ganze Prozesse auslagert, ist diese Betrachtungsweise sehr hilfreich um zu den tatsächlichen Kosten zu gelangen. Speziell die grau hinterlegten Tätigkeiten/Kostenarten werden meist bei der Betrachtung der internen Kosten vergessen.
Kostenbetrachtung bei komplexen Outsourcing-Projekten
Business Process Outsourcing (BPO) ist die komplexeste Form des Outsourcings. Hier werden nicht nur einzelne Arbeitsschritte oder Teilprozesse nach außen gegeben, sondern es wird ein ganzer Geschäftsprozess nach außen verlagert.
Wirtschaftlichkeitspotentiale des BPO
Die folgenden Aussagen stellen Hinweise auf mögliche Potenziale dar. Es gibt keine vorgegebene Gewichtung zwischen den Aussagen und Gruppen.
Allgemeine Potenziale
Die Wahrscheinlichkeit eines wirtschaftlichen Outsourcings ist umso besser
Je länger die Entscheidungsdauer im Management ist
Je größer der Einfluss der innerbetrieblichen Politik ist
Je länger die Amortisationszeiten für Investitionen dauert
Je höher oder öfter laufende Investitionen notwendig sind
Je stärker saisonale und konjunkturelle Einflüsse das Unternehmen beeinflussen
Personal
Die Wahrscheinlichkeit eines wirtschaftlichen Outsourcings ist umso besser
Je mehr Mitarbeiter in dem Prozess beschäftigt sind
Je höher der Anteil der Führungskräfte an den Mitarbeitern ist
Je höher das Lohnniveau des Unternehmens ist
Je größer der Fixanteil der Gehälter ist
je geringer die Auslastung von notwendigen Spezialisten ist
System & Infrastruktur
Die Wahrscheinlichkeit eines wirtschaftlichen Outsourcings ist umso besser
Je geringer die Auslastung der IT-Systeme ist (hohe Synergieeffekte)
Je kapitalintensiver die Prozesse sind
Je höher die Kommunikationskosten sind
Je höher die Kosten für Bürofläche/Arbeitsplätze sind
Je mehr heterogene Plattformen vorhanden sind
Je geringer der Standardisierungsgrad der Hardware ist
Je geringer der Standardisierungsgrad der Software ist
Prozesse
Die Wahrscheinlichkeit eines wirtschaftlichen Outsourcings ist umso besser
Je größer die Anzahl der Prozessvarianten ist
Je geringer der Automatisierungsgrad in den Prozessen ist
Je mehr Prozessstandorte es gibt
Je mehr nicht beherrschte Teilprozesse existieren
Je höher die Durchlaufzeit der Prozesse im Konkurrenzvergleich auf Basis von Benchmarks ist
Hochrechnung möglicher Einsparungen
Man muss die Kosten des Unternehmens bzw. der zu betrachtenden Prozesse kennen, um bei einem Outsourcingangebot seriöse Vergleichswerte zu haben. Untenstehend sind die wesentlichen, den Prozess betreffenden Kostenkomponenten angeführt.
| Kostentyp | Bestandteile / Inhalt |
|---|---|
| Direkte und indirekte Kosten | Rohdaten, keine internen Verrechnungssätze |
| Personalkosten | Reisekosten, Spesen, KFZ, Arbeitsplatzkosten |
| IT - Software | AFA, SW-Wartung, (Investitionen) |
| IT – Hardware | AFA, HW – Wartung, (Investitionen) |
| Kommunikationskosten | AFA, Netzwerkkomponenten |
| Raumkosten | Miete, Infrastruktur, Klima etc. |
| Externe Dienstleister | Beratung |
| Gemeinkosten/Gebühren für die Nutzung von unternehmensinternen, aber prozessexternen Dienstleistungen | z.B. IT-Support oder Lohn/Gehaltsabrechnungen |
| Schulungskosten / Weiterbildung | Seminare, damit verbundene Spesen, Literatur |
Tabelle 5: Kostenarten und Ihre Inhalte
Anteilige Ressourcennutzung schätzen
Als nächster Schritt ist die anteilige Ressourcennutzung zu ermitteln. Ziel ist es, nur die tatsächlich für den Prozess erforderlichen Ressourcen darzustellen und die zuordenbaren Kostenanteile zu ermitteln.
Mitarbeiter/ Personalressource
Hier muss zwischen Mitarbeitern, die ausschließlich für einen Prozess arbeiten und solchen die nur einen bestimmten Teil Ihrer Zeit für den Prozess arbeiten unterschieden werden. Dies kann man am besten durch strukturierte Interviews erheben, in denen man den prozentuellen Kapazitätsbedarf des Mitarbeiters an den jeweiligen Prozessen ermittelt. Die Ergebnisse können am besten in einer Personal-Prozess-Matrix dargestellt werden.
HW- und SW-Nutzung
Die Ermittlung der anteiligen Nutzung der Hard- und Software durch die Prozesse ist ohne Systemunterstützung kaum möglich. Systemmanagement Tools können die Basisdaten dazu jedoch fast immer liefern. Man muss nur auf die erforderliche Granularität achten. Da die Zuordnung meist nur über die Nutzer und nicht über die Prozesse möglich ist, muss in den meisten Fällen der oben ermittelte Personalschlüssel für die Verteilung der Kosten herangezogen werden.
Büroflächen und Infrastruktur
Büroflächen und Infrastruktur werden meist linear über die Anzahl der Mitarbeiter auf diese aufgeteilt. (Pro-Kopf Ansatz) Bei der Infrastruktur muss besonders die Mietvertragsdauer beachtet werden. Hier können besonders langfristige Verträge scheinbar niedrige Jahreskosten erzeugen. Für einen Vergleich mit dem Outsourcer benötigt man aber vergleichbare Laufzeiten (Kapitalbindungen)
Gemeinkosten und interne Dienstleistungen
Diese werden häufig als direkte Kosteneinsparung außer Acht gelassen, da es meist keine lineare Kosteneinsparung gibt. Aufgrund des meist sehr hohen Gemeinkostenanteils kann es hier zu massiven Verfälschungen kommen. Die Lösung bietet hier die im Kapitel 5.7 erläuterte Prozesskostenrechnung an.
Unternehmensexterne
Unternehmensexterne legen im Normalfall Einzelrechnungen. Man muss nur darauf achten, dass Sie eindeutig Prozessen und nicht nur Kostenstellen zugewiesen werden.
Summiert man die Kosten der obigen Kostenarten, erhält man die Gesamtkosten des Prozesses
Erst dann ist ein Vergleich mit einem eventuell bekannten Branchenwert, oder eben mit dem Outsorurcing Angebot möglich (Benchmarking).
Prozesskostenrechnung
Das Thema Prozesskostenrechnung wird im Folgenden sehr kompakt abgehandelt, damit sich der Leser ein Bild von dem Thema machen kann. Für weitere Informationen wird auf das Buch von Detlef Remer, „Einführen der Prozesskostenrechnung“ (siehe auch Literaturverzeichnis), verwiesen.
Obwohl der Begriff der Prozesskostenrechnung in der Literatur schon fast zwei Jahrzehnte existiert, gibt es kaum Unternehmen, die diese intensiv anwenden. Dies liegt hauptsächlich daran, dass die meisten Unternehmen nicht durchgängig prozessorientiert organisiert sind.
Bei Outsourcingprojekten muss daher meist versucht werden, die Kosten des auszulagernden Prozesses aus der vorhandenen Kostenrechnung abzuleiten.
Gründe für eine Prozesskostenrechnung
Durch den Einsatz einer Prozesskostenrechnung am Beginn eines Outsourcingprojektes ist es dem Unternehmen möglich, den Kostenansatz des Outsourcing Anbieters nachzuvollziehen. Dieser arbeitet natürlicherweise mit Prozesskostenrechnung weil er Kosten optimieren und verursachergerecht zuteilen muss. Für einen realistischen Kostenvergleich muss zumindest für den betrachteten Prozess ansatzweise die Prozesskostenrechnung herangezogen werden.
Traditionelle Kostenrechnungssysteme
Traditionelle Kostenrechnungssysteme wie Grenzplankostenrechnung oder Deckungsbeitragsrechnung eignen sich wegen der konsequenten Trennung fixer und proportionaler Kosten zur Steuerung direkter Unternehmensbereiche.
„Fixe“ Kosten sind jedoch meist nur bei kurzfristiger Betrachtungsweise fix. Durch entsprechende Managemententscheidungen können sie mittel- bis langfristig durchaus variabel werden.
Ein Beispiel dafür ist das Auslagern des Fuhrparks, bei dem der Anbieter auch den vorhandenen Fuhrpark übernimmt, und für den Kunden Kosten nur mehr im Falle eines tatsächlichen Transports anfallen.,
Die traditionellen Kostenrechnungssysteme liefern daher wenig Information für längerfristige Entscheidungen
Zuschlagskalkulation
Bei Zuschlagskalkulation erfolgt Quersubventionierung in die variantenreichen in geringen Stückzahlen hergestellten Produkte.
Im untenstehenden Beispiel ist dargestellt, wie ein Bestellkostenzuschlag linear zum Umsatz die kalkulierten Gesamtkosten verfälschen kann. Dies ist besonders kritisch, wenn aufgrund der falsch kalkulierten Kosten falsche strategische Entscheidungen getroffen werden (Produktionsausweitung oder Produktionseinstellung).
| Zuschlagskalkulation | Produkttyp A | Produkttyp B |
| Einkaufspreis | 10 €/Stk | 50 €/Stk |
| eingekaufte Menge | 10 Stk | 10 Stk |
| Einkaufssumme | 100 € | 500 € |
| Einkauf gesamt | 600 € |
|
| Gemeinkosten (Bestellen, ein- und auslagern, Rechnung schreiben und buchen etc) | 1200 € |
|
| Gemeinkostenzuschlag 200 % | 20 €/Stk | 100 €/Stk |
| Kalkulierte Gesamtkosten je Stk | 30 €/Stk | 150 €/Stk |
| Die Gemeinkosten werden mit einem Zuschlag i.H.v. 1200€/600€ = 200 % auf den Einkaufspreis zugeordnet. |
|
|
| Prozesskalkulation | Produkttyp A | Produkttyp B |
| Einkaufspreis | 10 €/Stk | 50 €/Stk |
| Kosten je Prozess | 60 €/Stk | 60 €/Stk |
| Kalkulierte Gesamtkosten je Stk | 70 €/Stk | 110 €/Stk |
| Unter der Annahme, dass jeder Typ gleich hohe Gemeinkosten verursacht, ist ein gleich hoher Prozesskostensatz von 1200€/20Stk = 60 €/Stk zutreffend |
|
|
Tabelle 6: Gegenüberstellung Zuschlagskalkulation und Prozesskostenrechnung
Theorie – Begriffsbestimmungen
Wir gehen von der Annahme aus, dass alle vorhandenen Aktivitäten und Prozesse im Unternehmen für die Erzeugung der Produkte bzw. für die Erbringung der Dienstleistung erforderlich sind. Diese Aktivitäten beziehungsweise die von Ihnen verursachten Kosten werden in drei Kategorien eingeteilt:
lmi leistungsmengenorientiert
lmn leistungsmengenneutral
pua prozessunabhängig
Repetitive Tätigkeiten verursachen direkt prozessabhängige bzw.
leistungsmengeninduzierte (lmi) Kosten. Sie werden von einem oder mehreren Kostentreibern bestimmt.
Z.B: Eingangsrechnung prüfen und kontieren
-> Kostentreiber = Anzahl Eingangsrechnungen
Indirekt prozessabhängige bzw. leistungsmengenneutrale (lmn) Kosten fallen für nicht repetitive aber immerhin mittelbar prozessabhängige Tätigkeiten an.
Sie sind unterstützend aber prozessnah
z.B: Abteilung leiten, Bewerber auswählen
Diese können zwar nicht sinnvoll einzelnen Aktivitäten, aber ganzen Prozessen zugeordnet werden.
Prozessunabhängige Kosten (pua)
z.B Qualitätssicherungsseminar abhalten; Betriebstankstelle
Hier ist keine sinnvolle Zuordnung zu einzelnen Prozessen möglich.
Kostentreiber
Kostentreiber sind Faktoren oder Größen, die Kosten direkt oder indirekt beeinflussen.
Einer der häufigsten Fehler ist die Verwechslung von Kosten mit Kostentreibern.
Kosten können immer direkt in Geldeinheiten angegeben werden. Kostentreiber sind hingegen Parameter die bestimmte Kosten beeinflussen.
Kosten die direkt in das Produkt einfließen, wie zum Beispiel Materialkosten und Arbeitskosten, werden auch von der herkömmlichen Kostenrechnung genau zugeordnet. In den letzten Jahrzehnten ist der Gemeinkostenanteil, der nicht direkt dem Produkt zugeordnet werden kann immer stärker angestiegen und liegt häufig bei bis zu 200 % der Direktkosten.
Hier sollen uns die Kostentreiber helfen, die Gemeinkosten nicht nach dem Umsatz verteilen zu müssen, sondern für einen Großteil dieser Kosten einen verursachungsgerechten Kostenschlüssel zu finden.
Im ersten Schritt wird es dadurch möglich, die Kosten der Produkte genauer zu ermitteln.
Einige Beispiele mögen dies verdeutlichen:
- Anzahl der Bestellungen
Der Bestellvorgang kostet annähernd gleich viel ob ich 1, 10 oder 100 Stück bestelle.
- Anzahl der Rechnungen
Die Rechnungslegung bis hin zum Mahnwesen ist ebenfalls unabhängig von Stückzahl oder Wert des bestellten Gutes.
- Interner Transport
Die Transportkosten hängen vom Gewicht und Größe der Ware ab, nicht jedoch vom Wert. (Kurbelgehäuse oder teure Kleinteile)
Faktoren der Kostentreiberbildung
Es gibt für zu verteilende Gemeinkosten meist mehrere mögliche Kostentreiber, die herangezogen werden könnten. Der beste Kostentreiber muss folgende Eigenschaften besitzen.
Die Definition muss verständlich sein
Die ökonomische Effekte müssen von den Mitarbeitern nachvollzogen werden können
Der Aufwand für die Berechnung oder Erfassung des Kostentreiberwertes sollte gering sein.
Der zu verwendende Kostentreiber sollte schon verfügbar sein (z.B. in einem ERP System)
Die Proportionalität zwischen Kostentreiber und Prozess- Output muss gegeben sein (wobei der Zusammenhang nicht linear sein muss).
Anzahl erforderlicher Kostentreiber
Die Anzahl der erforderlichen Kostentreiber variiert von Fall zu Fall. Prinzipiell versucht das Unternehmen mit möglichst wenig unterschiedlichen Kostentreibern auszukommen. Es gibt aber Randbedingungen, die die Anzahl beeinflussen und daher zu berücksichtigen sind. Im Wesentlichen sind dies:
Genauigkeit der Gemeinkostenverrechnung
Die erforderliche Genauigkeit muss vom Management festgelegt werden. Je mehr Gemeinkosten verrechnet werden müssen umso mehr Kostentreiber benötigt man. Eine 100%ige Verrechnung der Gemeinkosten mithilfe von Kostentreibern ist unwirtschaftlich und daher nicht sinnvoll.
Unterschiedlichkeit der Prozesse
Je unterschiedlicher meine Prozesse sind, desto eher werde ich unterschiedliche Kostentreiber für die Aufteilung der Gemeinkosten benötigen. Stark unterschiedliche Prozesse benötigen also mehr Kostentreiber.
Relative Kosten der Prozesse
Bei Prozessen mit hohen relativen Kosten lohnen sich mehr Kostentreiber um die Genauigkeit der Verrechnung zu erhöhen.
Ungenauigkeit der Kostentreiber
Manche Kostentreiber erreichen nur eine bedingte Genauigkeit. Das bedeutet die Korrelation zwischen Kostentreiber und anfallenden Kosten ist (deutlich) geringer als 1(100%). Daher benötigt man zur Absicherung meistens weitere Kostentreiber, da dann die Kombination dieser eine höher Korrelation ergibt.
Beispiele für Kostentreiber
Die nachfolgende Tabelle zeigt einige mögliche Kostentreiber in einem Unternehmen. Welche Kostentreiber in Ihrem Unternehmen bzw. für Ihre Prozesse anzuwenden sind, muss von Fall zu Fall entschieden werden.
Eine zu geringe Anzahl von Kostentreibern reduziert die Genauigkeit, eine zu hohe Anzahl steigert den Erfassungs- und Berechnungsaufwand.
| Erfassungsobjekt | Kostentreiber |
|---|---|
| Produktvielfalt | Anzahl gefertigter Lose |
| Teilevielfalt | Anzahl der Ein- und Auslagerungen |
| Vertriebsgemeinkosten | Anzahl der Verkäufer je Produktart |
| Komplexität des Produkitionsprogrammes | Anzahl der Varianten |
| Komplexität der Produkte | Anzahl der Einzelteile der Produkte |
|
Prozessdurchführungen, Transaktionen etc. |
Anzahl der Bestellungen, Kontrollen, Buchungen, Rechnungen, PC-Anschlüsse, Kundenbesuche, Wareneingänge, Eingangspositionen, Paletten, Neuprodukte, Teilenummern, Lieferanten, Kundenauftragspositionen, Kunden, Kostenstellen, etc. |
| Reine Verwaltungsprozesse, lmn Prozesse | Zeitgrößen |
Tabelle 7: Beispiel von verschiedenen Kostentreibern
Cloud Aspekte
Die Ermittlung der eigenen Kosten hat zwar nichts mit der Cloud zu tun. Es ist aber auf jeden Fall zu beachten, dass die Kostentreiber im eigenen Betrieb nicht unbedingt die Messgröße für die variablen Kosten beim Cloud Betrieb sein müssen. Es kann sein, dass für den Nutzer andere Messgrößen wirtschaftlicher sind.
Einführung der Prozesskostenrechnung
Eine Prozesskostenrechnung muss nicht für das ganze Unternehmen eingeführt werden. Es bringt auch Erkenntnisse, wenn das Unternehmen besonders kritische Prozesse unter diesem Gesichtspunkt näher betrachtet. Selbst wenn die PKR nur für Teile der Prozesslandschaft eingeführt wird, ist es ein bedeutendes Organisations- bzw. Veränderungsprojekt und bedingt eine professionelle Projektorganisation.
Um ein gutes Ergebnis zu bekommen sind folgende Phasen mehrfach zu durchlaufen.
| Projektphasen | Ergebnisse |
|---|---|
|
Tätigkeitsanalyse Selbstaufzeichnung durch Einzelmitarbeiter |
Tätigkeitskatalog |
|
Teilprozessanalyse Interview der Kostenstellenleiter |
Teilprozesse Teilprozesskosten Schnittstellenübersicht |
|
Hauptprozessanalyse Erweitertes Management-Team |
Hauptprozesskatalog Prozesshierarchie |
Tabelle 8: Projekt – Einführung Prozesskostenrechnung
In der obenstehenden Tabelle darf der Begriff Hauptprozess nicht mit Kernprozess verwechselt werden. Beim Thema Outsourcing handelt es sich meist um Supportprozesse. Die Unterteilung in Haupt- und Teilprozess sowie in Aktivitäten stellt nur eine Modularisierung des Prozesses dar.
Ein mehrfacher Durchlauf der Phasen ist deshalb empfehlenswert, weil im Zuge der Verdichtung der Aktivitäten nach oben häufig Mehrgleisigkeiten und sofort zu realisierende Effizienzsteigerungen entdeckt werden.
- ↑ Hamel/Prahalad (2008)