Beratungstheorie - Einleitung

Einleitung zum Studienheft und Begriffliches zu Führung

Im Sprachgebrauch finden wir „Führung“ in Vergangenheit und Gegenwart wohl mit so unterschiedlichen Konnotaten versehen vor, wie es Definitionen verschiedener Autor*innen aus unterschiedlichen Forschungsbereichen oder Praxishintergründen dazu gibt. Bereits in den 1980er Jahren berichtet Bass von über 5000 Publikationen zu „Leadership“, im deutschsprachigen Bereich finden sich bis zu diesem Zeitpunkt bereits an die tausend Autor*innen und damit auch unterschiedliche Eingrenzungen zu diesem Phänomen.

Gedankenübung: Bedenken Sie einmal, welche Äußerung zu „Führen“ und „Führung“ im Alltag um Sie fluten, wie sich der Zeitgeist und relevante Geschehnisse der Gegenwart im sprachlichen Alltagsgebrauch niederschlagen.

Einzelne Definitionen heraus zu greifen, unterliegt Faktoren der Recherche, der Selektion und damit auch ein Stück weit der eigenen Vorliebe, des eigenen Erfahrungshintergrunds, sowie des Zufalls. Und macht doch auch im gegebenen Rahmen dieser Veranstaltung zumindest subjektiv Sinn: wovon sprechen wir hier, gibt es einen Konsens zum Kern von „Führung“, worauf zielt hier Beratung letztlich ab und womit haben wir es dann zu tun.

Das Buch von Neuberger (2002) sei Ihnen ans Herz gelegt. Es bietet einen sehr breiten Einblick zum Begriff „Führung“.

Nach Helmer trägt Führung dazu bei, eine Gruppe zusammenzuhalten sowie deren Aktivitäten zu organisieren und zu kontrollieren.

Führung wird oft auch mit Macht und einer dominanten Position verbunden dargestellt, oder der Akzent wird auf die absichtliche, zielgerichtete soziale Beeinflussung von Personen oder Gruppen gelegt . French und Raven blickten im Lichte des Machtbegriffs auf „Führung“ und unterschieden Belohnungsmacht (reward power), Bestrafungsmacht (coercive power), Positionsmacht (legitimate power), Identifikationsmacht (referent power), Expertenmacht (expert power) sowie Informationsmacht (information power; wie bei gatekeepers, Thema Intranet).

„Führung“ findet man sehr unterschiedlich pointiert: im Laufe der Jahrzehnte entwickelten sich die bestehenden Organisationsformen weiter, es wandelte sich das Menschenbild in der Wirtschaft, und ebenso die entsprechenden Forschungsparadigmen, „Führung“ findet man demnach als…

• Als Prozess und Eigenschaft
• Als Prozess der Beeinflussung (der laufenden Interpretation von Ereignissen, der Wahl von Zielen und Strategien, der Ablauforganisation, der Mitarbeiter*innenmotivation, der Beziehungsführung etc.)
• Als Rolle
• Als Autorität und Herrschaft
• Als gruppendynamisches Phänomen
• Als anthropologisches Element
• Als soziale Notwendigkeit
• Als Persönlichkeitsmerkmal
• Als Verhalten oder Handlung
• Als Machtphänomen
• Als Instrument zur Zielerreichung
• Als Strukturgebendes Element
• Als Kontrollform
• Als Veränderungsbegleitung
• …

Folglich ist „Führung“ in unterschiedlichen Formen begreifbar und lebbar. Nach Neuberger muss man das Phänomen „Führung“ als „widersprüchlich, prozessual, vielgestaltig und mehrdeutig“ verstehen, und damit als einen Hort der Vielfalt und der Gestaltung.

Abgrenzungsversuch Führung & Management

Im Betriebsalltag wird nur sehr selten eine klare Abgrenzung zwischen „Führung“ und Management, zwischen „Leader“ und „Manager*in“ gemacht. Zaleznik hatte sich erstmals (aus psychoanalytischer Sicht) dieser Unterscheidung in den späten 1970ern gewidmet. Seine Überlegungen haben sehr wohl Eingang in unser Alltagsdenken und in die Alltagssprache gefunden.

Bestätigende Forschungsergebnisse für diese begriffliche Trennung (siehe Tabelle 1: Manager*in versus Leader) gibt es zwar keine, jedoch bringt das Gedankenexperiment sehr wohl Konturen hervor, macht Wertvolles bewusst.

 

	Manager*in	Leader
Verhältnis zu Zielen	Unpersönlich	persönlich
	Ziele entstehen aus objektiven Notwendigkeiten	Ziele entstehen aus subjektiven Bedürfnissen
	Reaktives Reagieren auf Ideen. Ziele sind in Tradition, Geschichte des Unternehmens eingebunden.	Aktives Produzieren von Ideen. Ziele verändern die traditionellen Sicht- und Denkweisen der Organisation.
Verhältnis zur Arbeit	Konzentration auf Arbeitsprozesse. Reduziert Optionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen	Konzentration auf Arbeitsinhalte. Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierend Substanz gibt.
	Versteht sich als Problemlöser*in und versucht zwischen Gruppeninteressen auszugleichen.	Ist Problementdecker*in, nicht auf Konsens bedacht.
	Geringe emotionale Bindung zum Produkt.	Identifikation mit Produkt, wie bei Künstler*innen.
Beziehung zu anderen	Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit.	Sucht mehr die Auseinandersetzung mit Ideen als mit Menschen.
	Fehlen von Empathie und Emotionalität.	Intuitiv, empathisch, emotional.
	Vermittelt „Signale“	Vermittelt „Botschaften“
	Motiviert mit Belohnung und Bestrafung	Motiviert mit begeisternden Ideen
	Erfüllt Rollenerwartungen und schöpft daraus Selbstsicherheit	Erfüllt sein/ihr Selbstbild nicht über die Erfüllung von Rollenerwartungen
Selbst-bild	Identifikation mit Status quo.	Gefühlt der Unabhängigkeit gegenüber dem Status quo.

Tabelle 1: Manager*in versus "Leader"  

Man kann in jedem Fall – alltagsplausibel - festhalten: Führungspersönlichkeiten, also „Leader“ weisen nicht immer zugleich auch Managementqualitäten auf, „Manager*innen“ verfügen im Optimalfall auch über ausgebaute Führungsqualitäten. Es gilt in jedem Fall gegenwärtig zu halten, dass bestimmte, hier am Begriff „Leader“ festgemachte Verhaltensweisen oder Schwerpunkte in unterschiedlichen Organisationen unterschiedlich Sinn machen - beziehungsweise sogar ein Störfaktor für den angestrebten Erfolg sein können.

Wie erfolgreich und effektiv Führung ist, wird im betriebswirtschaftlichen Rahmen oft anhand folgender Faktoren bemessen:

• Zielerreichungsgrad im Gesamten, und der Arbeitsgruppe
• Leistungseinstellung des Teams/ der „Geführten“
• Zufriedenheit mit der Führungskraft
• Umgang der Teammitglieder untereinander
• Entwicklungschance der Teammitglieder
• Ressourceninvestition

Allerdings muss auch hier festgehalten werden, dass es mindestens ebenso viele Kataloge zu Messkriterien wie Autor*innen über Führungsphänomene gibt, und jede Unternehmenskultur letztlich ihre eigenen Gewichtungen treffen wird.

Heute findet man in Unternehmen unterschiedliche Kombinationen aus betriebswirtschaftlichen und psychologischen, aus Effizienz- und Humandimension, aus objektiven und subjektiven Kriterien zur Beurteilung der Führungsleistung. Berater*innenseitig ist es sicher klug, in der Anbahnungsphase bei einem Unternehmen auch mit zu erkunden, welche Kriterien bislang offiziell zur Führungsbeurteilung herangezogen wurden.

Im Hintergrund steht die erlebte und auch empirisch untermauerte Annahme, dass der Unternehmenserfolg in wesentlicher Form von den Aktivitäten der Führungskräfte geprägt wird. Neuberger schlug 2002 vor, Gütekriterien für die verwendeten Maße einzuführen, wie diese auch bei psychologischen Testverfahren angewendet werden: Objektivität, Reliabilität, Ökonomie, Gültigkeit, Transparenz und Repräsentativität. Neuere Instrumente versuchen diesen heute auch zu entsprechen (siehe z.B. „ALQ“ in 5.11 „Authentische Führung“).

Nach Weinert und auch Yukl kann man die Erfolgsfaktoren für Manager*innen wie folgt zusammenfassen:

• Hohe Tatkraft und Stresstoleranz

• Selbstbewusstsein

• Kontrolle über das eigene Verhalten; übernimmt Verantwortung für Verhalten

• emotionale Reife

• persönliche Integrität

• (soziale) Macht-Motivation

• hohe (aber nicht zu hohe) Leistungsorientierung

• Kein allzu starkes Bedürfnis, Teil einer Gruppe zu sein

Einleitung zu Beratung

„… in der Praxis gleichen Beratungsprozesse oft eher einer Dschungelexpedition – die Orientierung ist schwierig, das Terrain unübersichtlich […] gleichzeitig sind Landkarten für den Dschungel Mangelware, […] Organisationen und Veränderungsprozesse funktionieren nicht so [...] simpel wie Schlossparks“

Sprechen wir in diesem Studienheft und der dazu gehörenden Lehrveranstaltung von „Beratung“, so meinen wir vornehmlich Formen, die sich auf wirtschaftliche Kund*innensysteme beziehen. Wir grenzen somit etwa soziale, psychologische, pädagogische Beratungsformen im engeren Sinne aus unserem Diskurs mehr oder minder aus. Obgleich einiges Grundlegendes hier auch für diese Beratungsbereiche zutreffend sein mögen.

Da allzu oft in der Literatur oder auch in der Alltagspraxis von „Klassischer Beratung“ die Rede ist, sei bereits an diesem Punkt eine Orientierung hierzu gegeben. Auch wenn immer wieder aktiv nachgefragt und geklärt werden muss, was genau damit gemeint wird, so decken sich die Definitionen dann im Wesentlichen doch:

Klassische Ansätze zur Beratung agieren aus einer rationalen Perspektive heraus, blicken auf Unternehmen(steile) als steuerbare, planbare Einheiten, identifizieren Probleme, stützen sich auf Fachwissen. Sie orientieren sich an passenden Strategien, Methoden und Tools, um den Erfolg der Kund*innen zu stärken – und damit der Beratung selbst Erfolg zu bescheren. Die „klassische“ Beratung verfolgt letztlich das Ziel, das Unternehmen den veränderten Umgebungsparametern optimal anzupassen. Mit „klassisch“ wird zumeist ein mehr oder weniger starker Fokus auf betriebswirtschaftliche Elemente verstanden.

Meistens grenzt man damit von Systemischer Beratung oder etwa Psychoanalytischer Beratung ab, jedoch nicht immer: Viennalyn Castillo etwa fasst unter „klassischen Formen“ die Gutachter*innentätigkeit, die Fachberatung, die Prozessberatung, die Organisationsentwicklung und die Systemische Beratung zusammen! Nach Heinecke hingegen sind klassische Ansätze alle jene, die nicht aus der Human Relations-Bewegung (siehe Menschenbilder) oder aus der Systemtheorie entstammen.

Dem gegenüber verstehen sich Gegenpositionen aus der Sicht auf Organisationen als letztlich irrationale, unsteuerbare (weil selbst gesteuerte) Systeme. Im Kernbereich finden sich darum auch das Ringen um die nicht Planbarkeit, das Dealen mit latenten Funktionen, versteckten Agenden und mit dem Scheitern. Hier sind – im Regelfall – systemische Beratungsansätze, soziopolitische Ansätze, psychotherapeutische Beratungsansätze etc. zu finden. Keith Merron etwa kondensiert aus 25 Jahren Beratungserfahrung und unzähligen Interviews mit Berater*innen“stars“, dass der schwerwiegendste systematische Fehler „schlechter“ (rein rationaler, klassischer) Beratung in der Vergangenheit war, den Techniken, Methoden und Werkzeugen fast magische Qualitäten der Wirksamkeit zuzuschreiben, und zu glauben, dass Beratung im guten „Rat“ für Klient*innenprobleme bestünde. Klassische Ansätze fallen ihm zufolge meist einem Berater*innenzentrismus zum Opfer, hingegen sind neue Ansätze „client-centred approaches“, hier stehen also Kund*innen im Zentrum, und nicht die Berater*innen und die Beratung. „Nicht klassisch“ wäre hier etwa die Sichtweise, dass das (gute) Ergebnis den Kund*innen „gehört“, und sich dies nicht die Berater*innen an die Fahne heften. Kund*innen traut man zu vollauf imstande zu sein, ihre eigenen Probleme zu lösen und sich selbst zu verändern. Demnach postuliert Merron für „neue“ Beratungsansätze, dass es

• um Lernen gehe - statt um Wissen,
• um gute Lösungen - statt um Methoden
• um Veränderung - statt um Problemlösung.

Mit den folgenden Ansichten schließt Merron an die weiter hinten in diesem Heft näher ausgeführte Sichtweise der Lernenden Organisation und „Fünften Disziplin“ an:

"Helping an organization make significant changes is not a conceptual problem. Not a problem of tools and expert knowledge and recommendations. It is a human problem, of relationships and trust and inner stance."

Letztlich wird es beide Sichtweisen brauchen – den klassischen, rational betriebswirtlichen und den „neuen“ Ansatz - um als Berater*in schöpferisch tätig zu sein. Wohl wissend, dass man immer darum ringen wird, den blinden Fleck zu minimieren, der unserem auch professionellen Tun stets innewohnt.

Welche Beratungsformen gibt es denn überhaupt?

Unzählige Zusammenstellungen zu Beratungsformen, und damit Theorien und Ansätzen finden sich in diversen Lehrbüchern, Fachartikeln und Aufsätzen wieder. Je nachdem, welche Perspektive, welche Kriterien gewählt werden, finden sich auch unterschiedliche Pointierungen wieder.

Weinhäuser etwa stellt die folgende Perspektive zur Verfügung, in der er die klassische Beratung, Organisationsentwicklung und Systemische Beratung einander gegenüberstellt (Tabelle 2).

	Klassische Beratung	Organisationsentwicklung	Systemische Beratung
Ziele	Expert*innenwissen zur Problemlösung	Steigerung Lebensfähigkeit & Zufriedenheit	Systemisches Lernen und Selbstreflexion stützen bei der Komplexitätsbewältigung
Theorie	Scientific Management	Human Relations- Bewegung, Soziotechnischer Ansatz, Gruppenpsychologie	Systemtheorie, Familientherapeutischer Ansatz
Ansatzpunkte	Veränderung von Strukturen	Veränderung von Personen	Veränderung von Handlungen
Rolle Berater*in	Gutachter*in, Manager*in auf Zeit, Feuerwehr, Arzt	Prozessberater*in, Promotor*in	Beobachter*in
Aufgaben	Lehren, Vermitteln	Lernen lehren, Prozesswissen vermitteln	Beobachtung, Anregung zur Selbstorganisation
Sicht Mitarbeiter*in	Eine von vielen Variablen	Relevante Akteur*innen im Beratungsprozess, „Betroffene zu Beteiligten machen“	Handlungen der für das Problem relevanten Entscheider*innen sind relevant
Widerstand	Man rechnet mit hohem Widerstand gegen die Empfehlungen	Hoher Widerstand gegen bei Umsetzung, hohe Identifikation mit der Veränderung	Interne Widerstände sind Voraussetzung für Lernfähigkeit, kann nicht eindeutig personell zugeordnet werden
Veränderung	Inhalt des Wandels ist relevant	Form des Wandels ist relevant	Wandel ist „systemimmanent“, also Systemeigenschaft

Tabelle 2: Beratungskonzepte nach Weinhäuser (1996, S.27)

Heinecke hingegen listet als Beratungsformen:

• Die Experten*innenberatung: ist letztlich ein „Geschäft mit Wissensdefiziten“ (nach Wimmer, 1991, S.59ff), in dem Berater*innen als Fachexpert*innen agieren und das relevante Wissen einbringen, oder als Manager*in auf Zeit agieren.
• Die Researchberatung: betreibt Beratung aufgrund von wissenschaftlich fundierten Konzepten und Methoden.
• Die Strategieberatung: fokussiert inhaltlich auf die Unternehmensstrategie.
• Die Prozessberatung: stellt über die Beziehung zwischen Berater*in und Klient*in das eigene Expert*innenwissen punkto Prozessdesign und –führung zur Verfügung. Der Beratungsprozess stellt hier meist auch das Layout für später folgende Entwicklungsprozesse im Unternehmen.

Nach rein inhaltlichen Gesichtspunkten könnte man letztlich unendlich lange Listen an Beratungsformen erstellen, wie etwa Marketingberatung, Organisationsberatung, Personalberatung, Technologieberatung, EDV-Beratung, Kostenreduktionsberatung, Nachfolgeberatung, Logistikberatung etc…

In diesem Heft finden sich Beratungsansätze als Kapitel geführt wieder (Strategische, Systemische Beratung etc.).

Bei den angeführten Theorien sind aus Sicht des Autors folgende, wesentliche Unterscheidungsmerkmale von Beratungstheorien (Ansätzen) erfüllt:

• Diese Beratungstheorien haben eine unterschiedliche „Epistemologie“, also Metamodelle, die bestimmen, wie Erkenntnis zustande kommt, wonach man sich grundsätzlich richtet – wie etwa der Unterschied zwischen Sehbrille, Kontaktlinsen, Sonnenbrille, Taucherbrille etc.. (siehe auch Menschenbilder).
• Demzufolge haben die betrachteten Theorien auch unterschiedliche Basistheorien, die etwa beschreiben, was Organisationen sind, wie diese funktionieren, wo Beratung ansetzen kann und wird.
• Und sie haben unterschiedliche Ansätze dazu, wie Veränderung geschieht.
• Aus diesen Parametern (Metatheorie, Basistheorie, Veränderungstheorie) mündet eine unterschiedliche Berater*innenhaltung, Berater*innenperspektive und Zielorientierung.