Collaborative Business - Gesamt

Nachdruck – auch auszugsweise –, Weitergabe an Dritte und Benutzung für die Erteilung von Unterricht nur mit ausdrücklicher Zustimmung der Ferdinand Porsche Fernfachhochschule GmbH.

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Medieninhaberin (Verlegerin):

Ferdinand Porsche Fernfachhochschule GmbH

Ferdinand Porsche Ring 3

2700 Wiener Neustadt

Austria, Europe

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Johannes Guger

Johannes Guger ist Jahrgang 1949. Informatik-Studium an der Johannes Kepler Universität in Linz. Tätigkeit als IT-Manager in der Maschinenbauindustrie, der Bauindustrie, der Energiewirtschaft und der Softwareindustrie. Tätig als selbständiger IT-Berater für IT-Sicherheit, IT-Risiko-management, IT-Prozessoptimierung, Datenschutz­fragen. Lektor an Fachhochschulen in Wien, Steyr und Hagenberg. Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger für IT-Fachgebiete.

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Michael Udulutsch

Michael Udulutsch ist Jahrgang 1979. Diplomstudium Präzisions-, System- und Informationstechnik an der Fachhochschule Wiener Neustadt. Masterstudium Wirtschaftsinformatik an der Ferdinand Porsche Fern-Fachhochschule in Wien. Be­rufser­fahrung im IT-Manage­ment in den Bereichen Telekom­munikation und Transport, Verkehr & Logistik. Schwerpunkte in Gebieten IT-Governance, IT-Con­trolling, Port­foliomanagement, Sourcing, IT-Beratung. Nebenberuflicher Lektor an der Ferdinand Porsche Fern-Fachhochschule.

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Einführung

Einleitung

Die Wirtschaftswelt hat sich seit Ende des zweiten Weltkrieges wesentlich verändert. Aus hierarchisch aufgebauten Unternehmen, die in einem Anbietermarkt tätig waren und die aus Kapazitätsgründen kaum die Bedürfnisse aller Kund*innen befriedigen konnten, wurden weitgehend prozessorientierte klar auf die Kund*innenbedürfnisse ausgerichtete Unternehmen.
Aufgrund des Markt- und Konkurrenzdrucks mussten die Firmen in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts ihre Organisation umstellen und standen immer mehr vor der Tatsache, dass sie nur bei starker Einbeziehung ihrer Kund*innen und Lieferant*innen künftig bestehen konnten.
Die speziell im Produktionsbereich immer komplexer werdenden Produkte zwangen die Firmen zu stärkerer Arbeitsteilung. Es entwickelte sich immer mehr der Trend nur Teile mit speziellen Know How selbst zu fertigen und alle anderen Teile zuzukaufen.
Die nächste Stufe war eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, sodass eine durchgängige Wertschöpfungskette entstand.
Dieser Trend, die Auswirkungen auf die Arbeits- und Entscheidungsprozesse und die Möglichkeiten diese optimal zu unterstützen, ist Gegenstand des vorliegenden Lehrheftes.

Aufbau des Stoffes

Am Beginn wird der/m Leser*in das notwendige Verständnis für Geschäftsprozesse vermittelt. In weiterer Folge wird auf die Unterstützung durch modernste IT-Technologien eingegangen. Dabei soll die/der Leser*in sowohl die spezielle IT-Begriffswelt kennenlernen als auch die Umsetzung für das tägliche Business nachvollziehen können. Dann werden noch drei wesentliche Umsetzungen des Zusammenarbeits-Konzeptes ausführlich behandelt. Es sind dies das Supply Chain Management, das Customer Relationship Management sowie der Effizient Consumer Response.
Zum Abschluss wird noch versucht auf spezielle Ausprägungen der Zusammenarbeit mit Hilfe der elektronischen Medien und auf mögliche Entwicklungstendenzen einzugehen.

Vorgehensweise

Sie sollten sich den Lehrstoff einerseits durch sorgfältiges Lesen des Lehrheftes und andererseits durch zusätzliche Internetrecherchen oder durch teilweises Lesen der angegebenen Literatur aneignen. Ziel ist es nicht, jede Ausprägung von Collaborative Business exakt wiedergeben zu können. Vielmehr sollten Sie am Ende des Semesters eine klare Vorstellung darüber haben, was Collaborative Business ist, welche gängigen Ausprägungen es bereits gibt und welche Hilfsmittel derzeit zur Verfügung stehen.
Außerdem sollten Sie eine ungefähre Vorstellung haben, wie sich dieses Gebiet die nächsten Jahre weiter entwickeln könnte.

Grundlagen Prozessmanagement

Der/die Leser*in soll am Ende dieser Lektion verstehen warum Prozessmanagement eine Grundlage und die Voraussetzung für jede Art von Collaborative Business ist.

Organisationsformen

Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war die aus dem Militärwesen abgeleitete hierarchische Organisationsform. Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt eines solchen Organigramms.

Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Org

In dieser Organisationsform sind normalerweise nur vertikale Kommunikationslinien definiert. Das bedeutet, die Information über Ereignisse und Zustände fließt von unten nach oben und die Anordnungen von oben nach unten. Der Kontakt zum Kunden ist hier nur Eingeweihten bekannt (Vertrieb, Marketing, Service).
In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.
Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.

Definition Prozess
Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.

Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess
Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.

Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen steht der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.
Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.
Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.

Schematische Prozesslandkarte

Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kund*innenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kund*innen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kund*innen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kund*innen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.
Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus Abbildung "Schmatische Prozesslandkarte" in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit externen Kund*innen) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen Kund*innen) zu Sekundärprozessen werden.
Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten ihrer Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.

Siemens Process Framework

Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die noch näher eingegangen wird.
In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.

Funktionale Organisation	Prozessorganisation
vertikale Ausrichtung	horizontale Ausrichtung
starke Arbeitsteilung	Arbeitsintegration
tiefe Hierarchie	flache Strukturen
Machtorientierung	Kunden- und Teamorientierung
Abteilungsziele	Kund*innen- und Teamorientierung
Ziel: Kosteneffizienz	Ziel: Kund*innenzufriedenheit, Produktivität
zentrales Fremdcontrolling	dezentrales Selbstcontrolling
kontrollierte Information	freie und offene Information
Komplexität	Transparenz

Unterschied zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation

Erweiterung des Prozessmodells

Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kund*innen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferant*innen ihrer/seiner Lieferant*innen bis zu den Kund*innen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.
Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.
Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.

Elektronische Unterstützungsmöglichkeiten

E-Commerce und E-Business

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Der Einfluss der elektronischen Kommunikation auf das traditionelle Geschäft
• Unterschied zwischen E-Business & E-Commerce
• E-Business Möglichkeiten Chancen
• Übernahme digitaler Technologien in die Geschäftsabwicklung
• Risiken und Barrieren
• Managementverantwortung

Die folgende Tabelle führt zur Einstimmung chronologisch einige Webseiten/Webapplikationen an, die mithilfe des Internets besonders innovative Geschäftsmodelle realisiert haben.

Gründungsjahr	Firma Website	Kategorie und Geschäftsmodell
1994	Amazon	Buchhändler (am Beginn)
1995-03	Yahoo	Portal
1995-09	eBay	Online Auktionen
1995-12	AltaVista	Suchmaschine
1996	Hotmail	Web based Email
1998	Google	Suchmaschine
1999	Blogger	Blog Plattform
1999	MySpace	Soziales Netzwerk
2001	Wikipedia	Offene Enzyklopädie
2003	Skype	Peer to peer Internettelefonie
2003	Second Life	Eindringen in virtuelle Welt
2004	Facebook	Soziales Netzwerk
2005	YouTube	Videosharing
2010	Div.Anbieter	Cloud Computing

Beispiele für erfolgreiche Webapplikationen

Eine aktuelle Liste der meistaufgerufenen Websites ist auch hier zu finden:
https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_der_meistaufgerufenen_Websites
Die ’e’-Begriffe sind nicht standardisiert. Man kann in der Literatur durchaus voneinander abweichende, sich überschneidende Definitionen finden. Wir werden im Folgenden einige Begriffe definieren. Der Leser findet auch im Glossar einige Definitionen.

Definition E-Commerce
E-Commerce is the exchange of information across electronic networks, at any stage in the supply chain, whether within an organization, between businesses, between businesses and customers or between the public and private sector, whether paid or unpaid.

Das bedeutet, es geht dabei nicht nur um Kauf und Verkaufsaktivitäten sondern auch um jedwede Abwicklung von Prozessen zwischen verschiedenen Partner*innen, wobei die Partner*innen natürlich auch Behörden sein können.

Man kann das Thema unter verschiedenen Perspektiven betrachten:

1. Kommunikationsperspektive: Die Lieferung von Informationen, Produkten oder Serviceleistungen aber auch Zahlungen mit elektronischen Mitteln.
2. Geschäftsprozessperspektive: Die Anwendung entsprechender Technologien zur Automatisierung der Geschäftstransaktionen und Workflows.
3. Serviceperspektive: Die Ermöglichung von Kosteneinsparungen bei gleichzeitiger Steigerung der Geschwindigkeit und der Qualität der Serviceerbringung.
4. Online-Perspektive: Online Verkauf und Kauf von Produkten und Informationen.
   

Definition E-Business
E-Business is the transformation of key business processes through the use of internet technologies .

Im Zusammenhang mit den obigen Begriffen, sind in der Fachliteratur häufig auch die organisatorischen Begriffe Intranet, Extranet und Internet erwähnt.
Zum besseren Verständnis positioniert die folgende Abbildung die Begriffe:

Intranet, Extranet und Internet

Verschiedene Ausprägungen für verkaufsseitiges E-Commerce:

1. E-Commerce Seiten, die Transaktionen unterstützen
Verkauf von Produkten z.B. in den Bereichen Einzelhandel, Reisebüro, Online Banking, etc
2. Serviceorientierte Kontaktseiten
Information über Produkte, Kontakt zu Kund*innengruppen und Kund*innen untereinander; kein direkter Verkauf
3. Marken bildende Seiten
Ähnlich der Fernsehwerbung
4. Portale, Veröffentlichungen, Medien
Informationsbereitstellung; entweder direkt und/oder über weiterführende Links

Definition: Digitales Marketing (electronic marketing)
Marketing unter Verwendung von elektronischen Medien wie WEB, Email, Interaktives Fernsehen, mobile Endgeräteunterstützung, etc.

Definition: Feed/ RSS Feed (RSS->really simple syndication)
Blogs, Nachrichten oder andere Inhalte werden unter Verwendung des XML-Standards veröffentlicht und für andere Webseiten syndiziert oder von Anwender*innen mit Hilfe von RSS Reader Services wie Google Reader, personalisierte Webpages oder E-Mail Systemen gelesen.

Definition: Podcast
Bereitstellung von Online Medien (Audio, Video) welche mit entsprechenden Playern angesehen werden können (bis hin zum iPod).

Definition: Soziales Netzwerk
Webseite welche peer to peer Kommunikation (zwischen Gruppen oder Individuen) durch Bereitstellung von Möglichkeiten unterstützt. Damit wird es den Benutzer*innen möglich, eigene Inhalte zu entwickeln und Botschaften (messages) und Kommentare zwischen Benutzer*innengruppen auszutauschen.

WEB 2.0
Der Begriff WEB 2.0 ist nicht genormt.
Durch die immer intensivere Nutzung des Internets und den gestiegenen Möglichkeiten der Interaktion ist eine typische Nutzungsweise entstanden, die im Wesentlichen durch folgende Charakteristiken definiert wird:

• Interaktive Applikationen wie Google Maps oder Blogger Services wie blocker.com.
• Es unterstützt bzw. fördert aktive Teilnahme wie Facebook, Myspace, etc.
• Es ermuntert Benutzer*innen eigenen Inhalt zu generieren wie Wikipedia.
• Es ermöglicht Rating von Contents und Services
• Ermöglicht in Applikationen kontextbezogene Werbung, wie z.B. bei Gmail von Google
• Datenaustausch durch XML Standard.

Weiterentwicklungen sind in folgenden Bereichen abzusehen bzw. in Ansätzen schon vorhanden:
Nutzung von häufigen Applikationen im Netz on demand. Typisches Beispiel ist das Office Paket, wo man die Applikationen aus dem Netz bezieht und auch die Daten im Netz belassen kann. Diese Art der Nutzung ist auch unter dem von Gartner kreierten Namen Cloud Computing bekannt. Weiteres fällt in diesen Bereich streamed Video bzw. IPTV. Beachtenswert sind auch Anwendungen die virtuelle Welten darstellen/vorspiegeln, wie z.B. Second Life. Generell wird davon ausgegangen, dass immer mehr Informationen über die Benutzer*innen im Netz verfügbar sein werden. Dies ermöglicht in Hinkunft auch lernende Systeme, die Benutzer*innen Informationen selektieren und aufbereiten, bevor diese die entsprechenden Suchanfragen gestellt haben.
Dies kann natürlich zu einer gewissen Entmündigung der Benutzer*innen führen.

Treiber für die vermehrte Anwendung von Internet im Business: Ob das Internet Business im Geschäftsleben zunimmt, hängt in erster Linie vom möglichen Nutzen für das jeweilige Geschäft ab. Der Nutzen kann einerseits in der Kostensenkung und andererseits in einem verbesserten Potenzial für zusätzliche Geschäftsaktivitäten gesehen werden.

+ Kostentreiber (effizienzsteigernd)

• Schnellere Lieferung
• Schnellere Güterverteilung
• Reduzierte Handels- bzw. Einkaufskosten
• Reduzierte Betriebskosten

Treiber für bessere Konkurrenzfähigkeit

• Genaueres Eingehen auf Kund*innenwünsche
• Verbesserung der Qualität und der Breite des angebotenen Services
• Verhindern, dass Geschäfte an Konkurrent*innen gehen, die bereits E-Commerce nutzen.

Die folgende Tabelle (Quelle: Chaffey, S.31) zeigt die materiellen und immateriellen Vorteile auf.

Materielle Vorteile & Immaterielle Vorteile
Wachsende Umsätze mit Neukund*innen bringen steigende Erträge: Neue Kund*innen, neue Märkte, steigende Umsätze mit Stammkund*innen: steigende Umsätze mit bisherigem Portfolio sowie Umsätze mit neuen Produkten (cross-selling)	Identifizieren von neuen Partner*innen, bessere Betreuung von existierenden Partner*innen
Marketingkostenreduktion Reduzierter Aufwand im Kundenservice Reduzierter Vertriebsaufwand durch Online Verkäufe Reduzierte Druck- und verteilungskosten von Marketingmaterial	Erhöhte Kund*innenzufriedenheit wenn Kund*innen die Präsentation des Unternehmens im WEB in der erwarteten Qualität vorfindet
Supply Chain Kostenreduktion Geringere Lagerkosten Erhöhter Konkurrenzdruck für Lieferant*innen Verkürzung der Lieferzeiten	Schnellere Produktentwicklung, ermöglicht raschere Reaktion auf Marktbedürfnisse
Reduktion der Administrationskosten, Effizientere Geschäftsprozesse z.B im Bereich Rechnungslegung/Bezahlung	Verbesserter Kund*innenservice
	Verbesserung beim Branding
	Kommunikation des Firmenimages
	Kund*innenfeedback für Produkte.

Vorteile durch Einsatz von Internet

Risiken und Barrieren betreffend die Internet Anwendung Viele der neuen Chancen wie z.B. steigende Geschwindigkeit, größere Kund*innennähe bergen auch große Risiken, wenn das Medium nicht gut genutzt wird. Einige der folgenden Beispiele werden den Leser*innen sicher bekannt sein:

• Ausfall von WEB-Seiten (oder Überlastung derselben) nach einer Werbekampagne im TV
• Sicherheitsvorfälle durch Hacker
• Gestohlene Kreditkarteninformationen
• Datenschutzverletzungen durch unerlaubte E-Mail Kampagnen (unaufgeforderte Werbung ist in vielen Ländern verboten)
Lieferschwierigkeiten können rasch dazu führen, dass sich Kund*innen nach anderen Partner*innen im Web umsehen. Diese Kund*innen sind meist für immer verloren.

Treiber für die Internetnutzung durch die Konsument*innen: Die Konsument*innen haben eine Erwartungshaltung an die im Internet angebotenen Leistungen und Informationen. Diese Erwartungshaltungen werden in der englischsprachigen Literatur auch als die 6 C’s zusammengefasst:

Content (Inhalt)
Vollständig, leicht zu finden,

Customization (Kundenbezogenheit)
Personalisierung der angebotenen Inhalte (Beispiel amazon)

Community (Gemeinschaftsgefühl)
Benutzer*innen wollen Ihre Erfahrungen in Foren, Chatrooms und mit Blogs austauschen

Convenience (Bequemlichkeit)
Kontinuierliche Verfügbarkeit (365x24) wird vom Konsument*innen erwartet.

Choice (Wahlfreiheit)
Die Benutzer*innen erwarten ein breiteres Warenangebot (mehr Wahlmöglichkeiten) als im herkömmlichen Laden. Sie wollen auch mehr kombinierte Angebote (z.B. Reisen inklusive aller Transfers sowie Versicherungen)

Cost reduction (Kostenreduktion)
Die Kund*innen erwarten gegenüber dem früheren Geschäftsmodell geringere Kosten, da auch der Aufwand für die Lieferant*innen der Dienstleistung im Regelfall geringer ist (siehe auch materielle/immaterielle Vorteile).

Zusammenfassung

Unter Electronic Commerce versteht man elektronisch unterstützten Ein- und Verkauf
Wir unterscheiden zwischen verkaufsseitigen (Organisation und Kund*in) und einkaufsseitigen (Organisation und Lieferant*innen) E-Commerce-Anwendungen.

Electronic Business ist der umfassendere Begriff. Er umfasst nicht nur Ein- und Verkaufsseite sondern auch sämtliche internen Prozesse dafür.
Der finanzielle Vorteil von B2B ist deutlich größer als der von B2C. Die wesentlichen Geschäftstreiber für EC/EB sind die Möglichkeiten erhöhter Umsätze und reduzierter Kosten. Aber auch immaterielle Vorteile bis hin zum Image dürfen nicht außer Acht gelassen werden.
Die ’Konsumentenbegeisterung’ wird begrenzt durch die mangelnde Notwendigkeit (solange es herkömmliche Alternativen gibt) und Sicherheitsbefürchtungen. Im Geschäftsbereich ist es immer eine Frage der Kosten und der Schwierigkeit manche Vorteile quantitativ darzustellen.

E-Commerce-Grundlagen

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Das Umfeld von E-Commerce
• Lokation des Handels beim virtuellen Markt
• Geschäftsmodelle für E-Commerce
• Auktionsmodelle

Ziel
Die Leser*innen sollten in der Lage sein, eine Online-Markt Analyse als Teil einer Strategieentwicklung zu erstellen. Dabei ist die Internet Nutzungsreife der Mitbewerber*innen, der Kund*innen und der Zwischenhändler*innen zu ermitteln.

Mit E-Commerce (EC) konnte in vielen Bereichen die Distributor*innen umgangen werden. Für den Bereich B2C entstand somit die Möglichkeit der zusätzlichen Vermarktung durch Suchmaschinen, Preisvergleichsseiten, soziale Netzwerke und Blogs.

E-Business Umfeld

Das E-Commerce Umfeld
Alle Organisationen arbeiten in einem Umfeld, das einen wesentlichen Einfluss auf ihr Geschäft hat. Dieses Umfeld zeigt die Abb. "Business Umfeld". Um eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln ist es erforderlich diese Einflüsse zu analysieren und in den Plänen zu berücksichtigen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der „strategic agility".

Darunter versteht man die Fähigkeit zur Innovation um Konkurrenzvorteile innerhalb eines Marktes zu gewinnen. Dies geschieht, indem man die Änderungen des Marktes beobachtet und dann die besten Optionen wählt (siehe auch SWOT-Analyse).
Beispiele für Recherchemöglichkeiten um den Markt zu bewerten:

• www.alexa.com
  
• www.compete.com
  
• trends.google.com/websites
  
• www.hitwise.com
  
• www.netratings.com
  
• www.comscore.com
  

Es gibt 3 mögliche Wege zwischen Hersteller*innen und Konsument*innen. Die folgende Abbildung zeigt anschaulich die Ausschaltung der Ebenen (Stellen) zwischen Produzent*innen und Konsument*innen.

Ausschaltung von Zwischenstufen

„Standort“-Begriff im Markt: Traditionelle Märkte benötigen einen physischen Standort – Internet basierende Märkte benötigen diesen nicht.

Elektronischer Marktplatz (auch virtueller Markt): Ein virtueller Markt wie das Internet hat keinen persönlichen Kontakt zwischen Käufer*innen und Verkäufer*innen.

Verschiedene Arten der Online Präsentation:

• Unter Kontrolle der Verkäufer*innen
  

Website der/s Anbieter*in mit E-Commerce Unterstützung

• Verkäufer*innenorientiert
  

Sites die eine Branche vertreten und nicht nur eine/n bestimmte/n Anbieter*in. Die einzelnen Anbieter*innen sind aber meist beteiligt. Beispiel ist www.opodo.at für Reiseanbieter*innen

• Neutral
  

Diese haben keine Verflechtung mit den Käufer*innen oder Verkäufer*innen. Produktspezifische Suchmaschinen, Preisvergleichsseiten wie z.B. geizhals.at, Auktionsmöglichkeiten wie ebay.

• Käufer*innenorientiert
  

Einkaufsorganisationen, wie es sie auch im herkömmlichen Markt gibt (z.B. ADEG).

• Unter Kontrolle der/s Käufer*in
  

Käufer*in gibt ihre/seine Einkaufswünsche bekannt. Als ein Sonderfall dieser Gruppe können die öffentlichen EU-Weiten Ausschreibungen gesehen werden.

Quelle: Adaptiert von Mc Donald und Wilson (2002)

Die folgende Abbildung zeigt nochmals anschaulich die wesentlichen Unterschiede.

Variationen von E-Commerce aus Sicht der Location

Geschäftsmodell für E-Commerce
Zur Definition eines solchen Geschäftsmodells sind einige Aspekte zu entscheiden:

Wertbeitrag: Welche Produkte oder Services sollen angeboten werden?
Markt oder Zielgruppe: Welche Zielgruppe soll erreicht werden? Hier ist die Entscheidung zu treffen ob man B2B oder B2C oder Nonprofit-Aktionen starten will. Weiteres soll hier die Zielgruppe auch geografisch eingeschränkt (definiert) werden.
Ertragsmodell und Kostenstruktur: Wie sollen sich die Erträge und Kosten entwickeln?
Mitbewerber*innen (Umfeld): Wer sind die direkten oder indirekten Mitbewerber*innen?
Wertschöpfungskette und Marktpositionierung: Wie sind das Unternehmen und seine Services in der Wertschöpfungskette zwischen Erzeuger*in und Endkund*innen positioniert (auch im Vergleich zur Konkurrenz)?
Position in der physischen und virtuellen Welt: Soll der Auftritt mit starker physischer Präsenz oder nur online oder eine Mischform sein? Sind zusätzliche Maßnahmen zu planen wie z.B. Telefonaktionen etc.?
Organisationsstruktur: Wie muss die Organisation intern aufgebaut sein? Bedient man sich für gewisse Teile des Prozesses eines Outsourcingunternehmens?
Management: Welche Erfahrungen in ähnlichen Märkten und Unternehmen hat das Management?

Ertragsmodelle im Online Geschäft

Kosten je angezeigter Werbung (CPM – cost per mille). Hier ist für jeweils 1000 aufgerufene Seiten, in denen der entsprechende Werbeinhalt enthalten ist, zu zahlen.
Kosten je Click: Hier ist ein geringfügiger Betrag für jedes Mal, wenn der Link angeklickt wird, zu zahlen (Google Modell)
Sponsoring von Seiten: Hier zahlt die/der Werber*in einen fixen Betrag für eine Periode und bekommt dafür einen Werbeplatz auf einer häufiger besuchten Webseite.
Lead Prämie: Ein vereinbarter Prozentsatz wird für jedes Geschäft, das über die Werbung zustande kommt gezahlt. (Verweis von der eigenen Webseite auf die der/s Anbieter*in).
Transaktionsgebühr: z.B. Ebay bekommt für ein abgeschlossenes Geschäft eine bestimmte Gebühr
Abonnement Gebühr: Man kann für eine bestimmte Zeit (meist ein Jahr) regelmäßig Informationen beziehen (z.B. projektmagazin.de). Ist auch im Behördenbereich üblich. Beispiele sind Grundbuchauszüge, Bonitätsinformationen etc.
Zahlen pro Dokument/Download
Adressdatenhandel

Online Auktionen
Online Auktionen sind den herkömmlichen Auktionen sehr ähnlich. Da dabei keine physische Anwesenheit erforderlich ist, ist auch die Zeitspanne freier (vor allem länger) wählbar. Man erreicht mit dieser Auktionsform dadurch wesentlich mehr potenzielle Käufer*innen. Nachteil ist, dass man es dabei meist nicht mit geübten Teilnehmer*innen zu tun hat und daher die Bedingungen sehr klar formuliert werden müssen.Trotzdem gibt es bei dieser Form häufiger Rechtsstreitigkeiten als bei herkömmlichen Auktionen.
Während die herkömmlichen Auktionen praktisch ausschließlich die/der Verkäufer*in oder ein von ihr/m beauftragter Mittler*in die Auktion initiiert, ist bei der elektronischen Auktion auch der umgekehrte Weg durchaus üblich.
Ein/e Käufer*in sucht eine Dienstleistung und der Billigstbieter kann sich diese Dienstleistung ersteigern. Hier ist vor allem die genaue Beschreibung der Dienstleistung die Herausforderung (SLA Service Level Agreements).
Naturgemäß kommt diese Form sehr häufig bei Outsourcinggeschäften vor.

Sonderfall: Online Verlosung
Eine spezielle Abart ist die Online Verlosung. Es wurden bereits einige Male Immobilien in Österreich verlost. Hier sind auf jeden Fall die rechtlichen Rahmenbedingungen im jeweiligen Staat zu prüfen. Es handelte sich bisher immer um Einzelgeschäfte. Eine Ausweitung dieses Modells ist eher unwahrscheinlich.

Der Einfluss des „dot-com“ Phänomens auf traditionelle Unternehmen
Obwohl durch das Platzen der dot-com Blase zum Jahrtausendwechsel die elektronischen Geschäfte mit ihrer Reputation zu kämpfen hatten, gibt es mehr Erfolgsstories als Beispiele für das Scheitern. Die folgenden Punkte sollte jede/r Manager*in, die/der sich um eine E-Commerce Strategie bemüht beachten:

1. Erkunde laufend neue Geschäfts- bzw. Ertragsmodelle
2. Beobachte kontinuierlich den Markt und reagiere rasch
3. Initiiere Partner*innennetzwerke um die Expertise und den Ruf von Spezialist*innen zu nutzen
4. Beachte, dass die reale Welt nach wie vor wichtig für Produktwerbung und Umsetzung ist.
5. Prüfe sorgfältig die Amortisation und den Return on Investment (ROI) der neuen Methoden.

Quelle: Chaffey (2009), S95

Zusammenfassung
Das ständig sich ändernde E-Business Umfeld sollte von den Organisationen beobachtet werden, damit rechtzeitig und richtig darauf reagiert werden kann.
Der E-Business Markt beinhaltet folgende Transaktionen:

• B2C … Business to Customer
• B2B … Business to Business
• C2C … Customer to Customer
• C2B … Customer to Business

Das Internet kann zur Ausschaltung von Zwischenhändler*innen führen. Es können aber auch neue Dienstleistungen entstehen, die wiederum zwischen Kund*innen und Produzent*innen vermitteln.
Der Internethandel kann verkaufsseitig, einkaufsseitig oder auch neutral sein.
Das Internet eröffnet Möglichkeiten für neue Ertragsmodelle speziell im Werbebereich.

E-Business Infrastruktur

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Internet Technologie
• Web Technologie
• SW-Applikationen über Internet
• Internet Standards
• Internet Governance
• Managen der E-Business Infrastruktur
• Web Services, SaaS, SOA
• Mobile Geräte(Geschäftsapplikationen)

Einleitung
Definition: E-Business Infrastruktur
… ist die Architektur von Hardware, Software, Inhalt (content) und Daten die benutzt wird um E-Business Services den Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Partner*innen zur Verfügung zu stellen.

In den Anfängen der EDV wurden mit der IT-Infrastruktur vorwiegend die herkömmlichen Prozesse beschleunigt, effizienter (mit weniger Personal) gemacht und die Sicherheit durch automatische Kontrollen erhöht. Innovation fand nur im Softwarebereich statt. Durch die Rationalisierungsnotwendigkeiten wurde der Druck zu neuer Software und besserer Hardware von Kund*innen erzeugt.
Heute hat sich die Entwicklung der Hard- und Software emanzipiert. Es kommen laufend neue Geräte und Services auf den Markt, die nicht auf einen konkreten Bedarf hin entwickelt wurden, sondern die entstanden weil es möglich war. Aufgabe der Manager*in ist es nun, die Möglichkeiten dieser neuen Geräte und Services zu entdecken und vor der Konkurrenz zum Aufbau neuer Geschäftszweige bzw. zur Unterstützung neuer Geschäftsideen zu nutzen.
Beispiele sind dafür SMS-Dienste wie das elektronische Parkticket oder, das elektronische Bahnticket, Handys, die aufgrund des eingebauten GPS-Chips als Navigationsgerät fungieren können, etc.
Diese vielen genutzten Möglichkeiten führen dazu, dass die Geschäftsapplikationen immer stärker vom Funktionieren der Infrastruktur abhängig sind.
Die folgende Abbildung zeigt die wesentlichen Bestandteile der Infrastrukturkomponenten, die zur Abwicklung von E-Business erforderlich sind.

Modifiziertes Layer Modell für E-Commerce Anwendungen

Dieses Schichtenmodell dient zur Unterstützung einer logischen Sichtweise und ist nicht mit dem genormten ISO 7-Schichtenmodell identisch.

Managementfragen im Zusammenhang mit E-Business Infrastruktur
Für welchen Bereich entwickeln wir eine EB Anwendung?
z.B. Supply Chain Management, Einkauf ( E-Procurement), CRM, Online-Bestellung, etc.

Welche Technologien verwenden wir?
z.B. Email, Web basierte Bestellung, EDI, Mobile Lösungen, ...
Wie sorgen wir für entsprechende Service Qualität?
Anforderungen: Security, Performance, Verfügbarkeit, Fehlerfreiheit
Wo sollen die Applikationen ablaufen?
Intern, extern bei einem Outsourcer oder in der Cloud
Wie sind die Applikationen in andere integriert?
Integration von EB-Lösungen in das ERP-System, Partner Systeme in B2B Lösungen
Welche Zugriffsarten unterstützen wir?
Mobiler Zugriff, Interaktives TV, etc.
Welche Entwicklungstechnologien und Standards setzen wir ein?
Java, .net, Angular, React, etc.
Wie veröffentlichen und managen wir Inhalt und Datenqualität?
Forderungen: aktuell, exakt (richtig), leicht zu finden, eindeutig zu interpretieren.
Wie managen wir den Zugriff der Mitarbeiter*innen auf das Internet?
Keine Zeitverschwendung, keine illegalen Aktivitäten
Wie garantieren wir die Sicherheit von Daten?
Inhalt kann durch interne Fehler oder durch bösartige Angriffe verletzt bzw. verfälscht werden.

Internet Technologie
Wenn wir Internet Technologien betrachten, ist eine Unterscheidung zwischen Intranet und Extranet hilfreich.

Intranet Applikationen
Intranet ist heute das gängige Informationsmedium in fast jedem Unternehmen. Anordnungen des Managements wie Policies oder Richtlinien sind dort genauso vertreten, wie auch einfache Informationen wie Telefonverzeichnisse, interne Service Offerte und ähnliches.
Intranet kann somit helfen, die Total Cost of Ownership (TCO) für das interne Informationsmanagement zu senken.

Möglichkeiten der Kostensenkung durch ein funktionierendes Intranet:

• Nicht vom Anbieter des Intranets (IT) sondern von den Kund*innen – das ist der gesamte Fachbereich des Unternehmens – werden die notwendigen Applikationen erkannt.
• Typische Applikationen sind
  • interne Mitarbeiter*innensuche
  • Reisebuchungen durch Mitarbeiter*innen
  • Mitarbeiter*innentraining, Awareness-Schulungen
• Es wird weniger Papier produziert (Veranstaltungen, interne Dienstleistungen etc.)
• Neue Mitarbeiter*innen finden sich rascher im Unternehmen zurecht
• Web Konferenzen (Web Sessions) in geografisch verteilten Unternehmen

Es gibt aber auch Applikationen, die nicht direkt als Intranet wahrgenommen werden, die aber die Zusammenarbeit wesentlich erweitern und dadurch Kosten sparen. Dazu gehören Workflows wie Urlaubsgenehmigungen, aber auch der gemeinsam Kalender, bis hin zum Buchen von Infrastruktur (Räume, Geräte) über Systeme wie z.B. Outlook.

Extranet Applikationen
Im ersten Moment denkt man dabei vorwiegend an B2B Anwendungen in denen Infrastrukturteile aufeinander abgestimmt oder gemeinsam benutzt werden um Geschäftsprozesse abwickeln zu können. Weit häufiger tritt das Extranet aber bei den B2C Applikationen auf. Jedes Mal wenn ein/e Benutzer*in etwas kauft oder eine nicht allgemein zugängliche Information besorgen will, muss sie/er Benutzername und Passwort definieren(angeben) um zu einem User Account zu kommen. Dies ist ebenfalls ein Extranet.

Der Nutzen des Extranets liegt im Wesentlichen in

• Einer Nutzung einer sicheren Informationsplattform durch die definierten Teilnehmer*innen
• Einer Kostenreduktion speziell bei der Abwicklung von administrativen Verkaufsvorgängen (Personaleinsparung, weniger Papierdokumente)
• Eine raschere Bestellabwicklung und Lieferung

Zur Internet Technologie gehören auch eine Reihe von Elementen, die nichts mit dem Geschäft selbst sondern nur mit der Sicherheit und Performance der Abwicklung zu tun haben. Hier ist die gesamte Infrastruktur-Architektur subsummiert mit Produkten wie Firewalls, DMZ (demilitarized Zone), FTP-Server und andere.

WEB-Technologie
Darunter wird im Wesentlichen beim Anbieter die Server- und bei der/m Benutzer*in die WEB-Browser Technologie verstanden.
Die Startidee vom WEB bestand aus zwei Elementen:
Hyperlinks, die es ermöglichten bequem von einer Website zu einer anderen zu gelangen. Dieser Vorgang wird auch als Surfen bezeichnet.
HTML (Hypertext Markup Language) ist ein Standard der es ermöglicht Dokumente von verschiedensten Devices aus anzusehen.
Inzwischen hat sich das Web wesentlich weiterentwickelt und es ist heute selbstverständlich, dass nicht nur Texte und einfache Bilder sondern auch Audio und Videoinhalte von allen Geräten interpretiert werden können. Zur Steigerung des Komforts und der Geschwindigkeit werden personalisierte Informationen am Endgerät abgespeichert um den Kund*innen sich wiederholende unnötige Arbeitsschritte abzunehmen (Cookies).

Internet Standards
Basis für die starke Ausbreitung der Internetnutzung waren die zahlreichen Standards die für die jeweiligen Zwecke entwickelt wurden.
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol)
TCP ist dabei für den Datentransport unter Beibehaltung der Integrität der Daten zuständig. IP steuert die Verbindung zwischen den Rechnern selbst.
Die beiden Protokolle sind nur zwei Vertreter des in Abb. X.x gezeigten ISO-Schichtenmodells das 7 Layer umfasst.

OSI Modell

HTTP
Das Hypertext Transfer Protocol definiert die Art, wie die Information zwischen dem Server und dem Web Browser übertragen wird.

HTTPS
Hypertext Transfer Protocol Secure (HTTPS, englisch für „sicheres Hypertext-Übertragungsprotokoll“) ist ein Kommunikationsprotokoll im World Wide Web, mit dem Daten abhörsicher übertragen werden können. Es stellt eine Transportverschlüsselung dar.

URL
Uniform Resource Locators. Ist eine Web-Adresse einer konkreten Webseite. Sie hat immer folgenden Aufbau:
http://www.domain-name.extension/filename.html
Beispiel: http://www.herold.at/telefonbuch/
Auf Modifikationen dieser Namensgebung sowie auf die Regelungen betreffend die Domainnamen soll hier nicht näher eingegangen werden.
WEB Präsentations- und Datenaustauschstandards:
Hier gibt es Textformate wie z.B. HTML und XML sowie eine Unzahl von grafischen Formaten wie z.B. GIF, TIF, JPEG, PNG u.a.

Blockchain / Smart Contracts
Eine aktuelle Entwicklung, der viel Zukunftspotential zugesprochen wird, ist die Blockchain-Technologie, die durch die Kryptowährung Bitcoin weite Bekanntheit erlangt hat. Eine Blockchain ist - einfach ausgedrückt - ein dezentrales Buchführungssystem, das Datensätze (Blöcke) in einer kontinuierlichen Liste aneinanderreiht. Über kryptographische Verfahren wird dabei die Integrität der Daten sichergestellt.
Gerade der Bedarf des Informationsaustausches in überbetrieblichen Zusammenarbeitsprozessen kann durch Blockchains völlig neu gedacht werden. Die Integration der Prozesse aller Beteiligten erfordert einen umfassenden Informationsaustausch. Dies erschwert die Gestaltung und Steuerung derartiger interorganisatorischer Geschäftsprozesse. Darüber hinaus ist die Vielzahl des Nachrichtenaustauschs mit Datenredundanz und mangelnder Kenntnis darüber verbunden, wie, wann und wo Aufgaben ausgeführt wurden. Aus diesen Gründen verlassen sich Unternehmen immer noch auf autorisierte Dritte, um die Ausführung von interorganisatorischen Geschäftsprozessen zu vermitteln und zu steuern.
Die Blockchain-Technologie bietet die beispiellose Fähigkeit, solche Prozesse zu unterstützen. Die Blockchain als vollständig geordnete Datenstruktur kann den Verlauf und den aktuellen Status der Geschäftsprozesse erfassen, deren Übergänge von den Transaktionen registriert werden. Aktivitäten der Prozessakteure oder Dritter werden dabei manipulationssicher protokolliert. Da die Informationen zum Prozessstatus zwischen den Knoten im Netzwerk repliziert werden, können sie für jeden Knoten lokal freigegeben und aktualisiert werden. Auf diese Weise können die Prozessteilnehmer*innen die neuen Prozessübergänge überwachen und bei Bedarf sofort zur nächsten Aktion aufgefordert werden. Andere interessierte Kreise wie Auditor*innen oder Wirtschaftsprüfer*innen können frühere Ausführungen auf ihre Einhaltung überprüfen. Die vom Protokoll garantierte Pseudonymität ermöglicht die Zusammenarbeit in offenen Umgebungen.
Mögliche Basis dafür sind Blockchains wie Ethereum, die programmierbar sind. Damit wird die Abbildung von Geschäftsprozessen in dezentralen Umgebungen möglich. Die Prozesse/Workflows werden dabei über sogenannte Smart Contracts (Intelligente Verträge) in der Blockchain abgebildet. Konsensalgorithmen schaffen somit eine vertrauenswürdige Infrastruktur auf potenziell nicht vertrauenswürdigen Knoten, und intelligente Verträge sorgen für eine vertrauenswürdige Prozessausführung unter teilweise vertrauenswürdigen Parteien.
Durch diese Möglichkeiten ergibt sich auch eine neue Basis für die Modellierung von Geschäftsprozessen bzw. für Business Process Management-Systeme (BPMS). Einer der verfolgten Ansätze ist dabei die Nutzung bestehender Standards wie der BPMN (Business Process Model and Notation) die durch Tools wie Lorikeet oder Caterpillar in verteilte Blockchain Applikationen / Smart Contracts übersetzt werden. (Di Ciccio 2019, Lopez-Pintado 2017, Tran 2018)

Internet Governance
Unter Governance wird ganz allgemein die Steuerung und Regelung einer Organisation verstanden. Diese Regeln sind meist selbst auferlegt, richten sich aber nach den rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Da das Internet aber weder eine Firma repräsentiert und aufgrund der Globalisierung auch nicht eindeutig der Jurisdiktion eines oder mehrerer Staaten unterliegt, musste eine neue Lösung gefunden werden. Es wurden Organisationen gegründet, die für das Internet entsprechende Regeln ausarbeiten und überwachen. Voraussetzung dafür ist, dass die Interessensgruppe groß genug ist.

Beispiele für solche Organisationen sind

• Internet Corporation of Assigned Names and Numbers (ICANN)
  
• Internet Society (ISOC)
  
• Internet Engineering Task Force (IETF)
  
• World Wide Web Consortium (www.w3.org)
  
• Telecommunications Information Networking Architecture Consortium (TINA-C)

Einer der Grundsätze des Netzes ist das Neutralitätsprinzip. Es bedeutet, dass die Telekommunikations-Serviceprovider allen Teilnehmer*innen einen gleichwertigen Zugriff zu verschiedenen Internetservices gewähren. D.h. sie setzen keine Prioritäten abhängig von Dateninhalten oder Protokollen.
Zum Unterschied davon, ist es im LAN und WAN eines Unternehmens durchaus üblich für bestimmte Dienste (z.B. Sprache) unterschiedliche Bandbreiten zu garantieren. Dies ist auch u.a. ein Grund, warum Unternehmen, trotz gutem Internetzugang von Providern exklusive WAN-Kapazitäten anmieten.

Managen der E-Business Infrastruktur
Zur Erinnerung: E-Business Infrastruktur ist die Architektur von Hardware, Software, Inhalt (content) und Daten die benutzt wird um E-Business Services den Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Partner*innen zur Verfügung zu stellen.
Für alle diese Aspekte sind bei Internetprojekten vom Management entsprechende Entscheidungen zu treffen.

• Hardware und Systemsoftware

Der eher physikalisch technische Bereich umfasst die Systemsoftware, die Übertragung und die Speicherung der Daten. -> intern oder Outsourcing

• Internet Services und Hosting Provider

In vielen Ländern ist die Verkabelung speziell in Ballungsgebieten bereits weit fortgeschritten, so dass meist breitbandige Anbindungen bis in die Haushalte existieren. In Entwicklungsländern muss man oftmals noch mit relativ langsamen Wählverbindungen das Auslangen finden. Für die meisten Applikationen ist eine Mindestantwortzeit erforderlich, die in erster Linie von der vorhandenen Bandbreite abhängt. Zusätzlich ist speziell im Geschäftsverkehr eine Mindestverfügbarkeit erforderlich. Das Thema Sicherheit gewinnt mit steigender Abhängigkeit der Unternehmen von den Internetanwendungen auch immer mehr an Bedeutung. Diese Forderungen werden meist in sogenannte Service Level Agreements (SLA’s) zusammengefasst und sind Bestandteil der Leistungsverträge zwischen Serviceprovider und Kund*innen. -> Anbindungsart, Bandbreite, Verfügbarkeit etc.

• E-Mail und Internetzugriff der Mitarbeiter*innen

Dies ist eher ein Security Thema und wird später unter diesen Aspekten behandelt.

• E-Business Applikationsinfrastruktur

Dies betrifft die Applikationen, die den Zugriff auf die Services und die benötigten Informationen innerhalb eines Unternehmens und über Unternehmen hinweg ermöglichen. Hauptanwendungen in diesem Bereich sind meist die ERP-Anwendungen.

Für E-Business zu managende Infrastruktur

Software as a Service (SaaS)
Unter SaaS oder auch nur einfach Web Services genannt, versteht man einen IT-unterstützten Prozess, der ausschließlich auf einem Server des Providers abläuft und bei Anwender*innen nur einen normalen Browser erfordert.
Da der Service von vielen genutzt wird, sind die Kosten für die Kund*innen praktisch immer niedriger als im Eigenbetrieb. Die Nachteile von SaaS liegen in den Bereichen Verfügbarkeit (ich habe eine längere Infrastrukturkette als im Eigenbetrieb), niedriger Performance als bei lokaler Datenhaltung, reduzierter Sicherheit (speziell Backup und Restore Prozeduren müssen sehr genau in SLAs festgehalten werden) und Datenschutz (es gelten u.U. andere Datenschutzbestimmungen, da der Provider nicht den Gesetzen des Auftraggeberlandes unterworfen ist).
Ein weiteres Problem kann in der Komplexität der Situation liegen. Es gibt SaaS Anwendungen, die auf 50 Servern liegen, von 1000 Kund*innen benutzt werden, wobei die Kund*innen zwischen 25 und 500 Arbeitsplätze haben.
Es wird nicht nur Software als ein Service angeboten, sondern auch andere Dinge (Hardware, Teilprozesse, etc.). deshalb wird auch oft stellvertretend für diese Technologie der Begriff XaaS (Anything as a Service) verwendet.
Eine stark wachsende spezielle Ausprägung dieser Technik ist das Cloud Computing. Der Name leitet sich aus der Darstellung des Internets als eine Wolke ab. Hier habe ich zwar eine/n Vertragspartner*in, es ist aber nicht festgelegt, wo die Daten bzw. Anwendungen lokalisiert sind. Deshalb kann man auch nicht wirklich auf anwendbares Recht referenzieren.
Ein weiteres Thema, das diese Techniken ermöglicht und wirtschaftlich gemacht hat, ist die Virtualisierung der Hardware.

Service-orientierte Architektur (SOA)
Die technische Architektur, die verwendet wird um Web Services zu implementieren oder zu nutzen, wird als Service-orientierte Architektur bezeichnet. Es handelt sich um Softwareprozesse oder Agents die miteinander kommunizieren um die gestellte Aufgabe zu lösen.

Mobile Commerce (Geschäftsapplikationen)
Unter M-Commerce versteht man elektronische Transaktionen und Kommunikationsvorgänge mithilfe mobiler Geräte, meist Smartphones Gerade in den letzten Jahren hat dieser Bereich einen unglaublichen Schub erfahren. Viele Unternehmen setzen in ihren Digitalisierungsstrategien auf Mobile-First, andere bauen ihre Geschäftsmodelle nur noch /ausschließlich auf mobile Nutzung auf.

Grund	Bewertung
standortungebunden	Benötigt keinen Desktop; auch auf Reisen (Pendler*innen)
Örtliche Services nutzbar	GPS; elektronische Parkgebührenbezahlung
Bequemlichkeit	Services sind ohne Aufwand sofort nutzbar; zB Radio
Intimsphäre	Besser als Desktop; man hat es immer bei sich, wird nicht laufend durch Systemadministrator*innen überwacht.
Personalisierung	Persönliche Services können von der/m Benutzer*in aktiviert werden
Sicherheit	In Zukunft werden die mobiles wie eine Art Geldbörse sein (Bezahlung); kann speziell bei Diebstahl zu ähnlichen Problemen führen

Gründe für Nutzung mobiler Service

Mobilfunkkommunikation 5G
5G ist die Bezeichnung des aktuellen Standards für Mobilfunkkommunikation (Internet und Telefonie). 5G setzt auf den Vorgänger 4G/LTE (Long Term Evolution) auf. Im Vergleich zum 4G-Standard wird bei der 5G-Technik mit den folgenden Eigenschaften gerechnet: Datenraten bis zu 10 Gbit/s, Nutzung höherer Frequenzbereiche, erhöhte Frequenzkapazität und Datendurchsatz, Echtzeitübertragung, weltweit >100 Milliarden Mobilfunkgeräte gleichzeitig ansprechbar, Latenzzeiten von unter 1ms.

WI-FI
Darunter versteht man Funkverbindungen mit großer Bandbreite. Bei guter Signalstärke können dabei Übertragungsraten ähnlich wie bei ADSL erreicht werden.

Bluetooth
Bluetooth ist eine drahtlose Verbindung über kurze Strecken (üblicherweise ca 10 m) zwischen verschiedenen Devices. Es eignet sich z.B. hervorragend zur kabellosen Datenübertragung zwischen Mobiltelefonen (Übertragen von Adressen). Es wird auch in Autos zur Kommunikation zwischen Telefon und Autoradio als Freisprechanlage genutzt.

Strategien für den mobilen Markt
Viele Anbieter*innen bieten ihre Websites oder Services speziell angepasst auf das wesentlich kleinere Display an. Ob in Zukunft durch die verbesserte Benutzer*innenfreundlichkeit die Notwendigkeit dieser Anpassung sinkt wird der Markt zeigen.

Zusammenfassung
Firmen stellen Internetservices für Mitarbeiter*innen und Partner*innen über Web Services zur Verfügung, die oft über Internet Service Provider (ISP) betrieben werden.
Konsument*innen und Geschäftspartner*innen greifen über Web Browser auf diese Services ebenfalls unter Nutzung von ISPs zu.
Unter Intranet versteht man Services und Anwendungen die unter Benutzung der Web Technologie ausschließlich den Mitarbeiter*innen des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden. Extranets umfassen neben den Mitarbeiter*innen auch eine definierte Anzahl von Partner*innen.

Standards sind in diesem Zusammenhang

• Kommunikationsstandards wie TCP/IP und http
• Textinformationsstandards wie HTML und XML
• Standards zur grafischen Darstellung wie GIF und JPEG
• Multimedia Standards wie Streaming Audio und Video

Das Management muss Entscheidungen über die Internetnutzung der Mitarbeiter*innen treffen. Dies umfasst wie weit private Internet und E-Mailnutzung erlaubt ist und inwieweit diese Nutzung auch überwacht wird.
Das Management muss entscheiden inwieweit die Technologie und die Skills intern vorhanden sein sollen oder ob sie sich eines Outsourcers bedienen.
Aplication Provider werden zunehmend wichtig da man damit Kosten reduzieren oder zumindest variabilisieren (on demand Verrechnung) kann.
Das Management muss die Entwicklung in diesem Bereich sorgfältig beobachten um rechtzeitig die Vorteile neuer Möglichkeiten für ihr Geschäft nutzen zu können.

E-Environment (E-Umwelten)

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Soziale und gesetzliche Aspekte
• Technologische Entwicklung und Bewertung

Soziale und gesetzliche Aspekte

Soziale Aspekte, die den Nutzungsgrad des Internets beeinflussen sind:

• Kosten der Nutzung
• Wertbeitrag, Nutzen
• Einfachheit in der Bedienung
• Sicherheit
• Angst vor neuen Technologien

Die Unternehmen haben ein großes Interesse, die Gründe für die Internetnutzung der Konsumenten herauszufinden.
Rodgers (Lit) hat die Gründe in einem Framework veröffentlicht:

• Soziale Netzwerke
• Unterhaltung
• Produkttest
• Information
• Transaktionen (buchen, kaufen, etc.)
• Spiele
• Umfragen
• Downloads
• Interaktion (Email)
• Gezielte Suche
• Surfen ohne bestimmten Informationsbedarf
• Neue Nachrichten

Gesetzliche Aspekte
Folgende Gesetze sind in diesem Zusammenhang wesentlich:

• DSGVO (EU-Datenschutzgrundverordnung)
• Datenschutzgesetz
• Gleichbehandlungsgesetz (US)
• Markenrechte, Copyright
• Gesetze die Verträge tangieren
• Telekommunikationsgesetz

Persönliche Daten sind für Firmen die im Elektronik Business agieren sehr interessant, weil sie ihnen ermöglichen, Benutzer*innen gezielt mit passenden Produkten anzusprechen. Sehr gut können dies Kund*innen von Amazon nachvollziehen.
Ein Problem war die große SPAM-Flut der vergangenen Jahre. Hier haben die meisten Länder ähnlich lautende Gesetze erlassen, die eine Zusendung von Werbematerial nur erlauben, wenn die Benutzer*innen ausdrücklich ihre/seine jederzeit widerrufbare Einwilligung dazu gegeben haben.

Technologische Entwicklung und Bewertung

Es ist von enormer Wichtigkeit, zukünftige Entwicklungen richtig einzuschätzen. Es gibt eine Unzahl von dokumentierten Beispielen von eklatanten Fehleinschätzungen (von Fachleuten):

’Who the hell wants to hear actors talk?’
H.M.Warner, Warner Brothers 1927

’I think there is a world market for maybe five computers’
Thomas Watson, chairman of IBM, 1943

’There is no reason for any individual to have a computer in their home’
Ken Olson (President of Digital Equipment Corporation), 1977

’We should never need more than 64K of RAM’
Bill Gates, ????

Es ist überraschend, wie häufig sich sogar Brancheninsider geirrt haben. Man kann die Manager*innen bei diesem Thema in drei Gruppen einteilen:

1. Vorsichtige „abwarten und Tee trinken“
2. Risikofreudige „Early Adaptor“
3. Dazwischenliegende

Die risikofreudigen Unternehmen haben im Falle des Erfolges den größten Ertrag, da am Anfang die Konkurrenz gering ist und die Spannen hoch sind.
Der Vorsichtige hat kaum Risiko, muss aber äußerst effizient arbeiten um noch einen Ertrag erwirtschaften zu können.
Der Dazwischenliegende hat sowohl ein großes Restrisiko bei nicht mehr hohen Gewinnspannen.
Risikofreude kann nur mit entsprechenden Rücklagen bzw. hohem Eigenkapital auf Dauer durchgestanden werden.
Dave Chaffey beschreibt in seinem Buch vier mögliche ’Strategie-Ansätze* zur Lösung des Dilemmas:
Technologie Netzwerk: Man setzt eigenes Personal und externe Expert*innen ein um die Entwicklung von Technologien abzuschätzen.
Crowdsourcing: Man sucht Ideen von Kund*innen, Partner*innen, Erfinder*innen um ein spezielles Problem zu lösen.
Technology Hunting: Strukturierte Betrachtung neuer Technologien indem man gezielt nach Startup Unternehmen sucht.
Technology Mining: Hauptsächlich Literaturrecherche. Man hofft damit frühzeitig auf Bedarf und Möglichkeiten zu stoßen.

E-Business Strategien

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Strategieanalyse
• Strategische Ziele
• Definition der Strategie
• Implementierung der Strategie

Einleitung

Definition
E-Business Strategie definiert die Maßnahmen mit denen die interne und externe Kommunikation die Unternehmensstrategie am besten unterstützen oder sogar beeinflussen kann.

Die folgende Abbildung zeigt die Zusammenhänge der verschiedenen Unternehmens- (Teil-)Strategien, deren Sachgebiete teilweise in den anderen Kapiteln näher abgehandelt werden.

Zusammenhang zwischen E-Business- und anderen Strategien

Der Strategieprozess läuft bei der E-Business Strategie natürlich gleich ab wie bei allen anderen Strategien:

• Analyse der möglichen Strategien
• Festlegen der strategischen Ziele
• Definition/Formulierung der Strategie

Strategie Analyse

Bei der Analyse betrachtet man sowohl die interne als auch die externe Sicht. Die externe Sicht umfasst die Umweltbedingungen, die nur sehr begrenzt beeinflusst werden können. Es sind dies die bereits einmal besprochenen sozialen, gesetzlichen, ethischen, ökonomischen, politischen und technischen Randbedingungen. Die interne Sicht ist beeinflussbar und bedient sich der aus anderen Bereichen bekannten Methoden wie Ressourcenanalyse, Portfolio Analyse, SWOT-Analyse Nachfrage- und Konkurrenzanalyse.
Betrachtet man die Anbieterseite, gibt es verschiedene Reifegrade des E-Commerce Angebotes  :

Reifegrade des E-Commerce Angebotes

Als weiteres Beispiel sei eine SWOT-Analyse gezeigt, die nicht nur die vier Hauptquadranten, sondern auch die aus den benachbarten Quadranten abzuleitenden Strategien darstellt.

Erweiterte SWOT-Analyse

In der Analyse des Konkurrenzumfeldes werden die Risiken des Marktes, Risiken der Anbieter*innen und Risiken die von den Lieferant*innen ausgehen betrachtet.

Marktrisiken sind der Eintritt von bisher nicht im Internet tätigen Unternehmen, Risiken neuer Produkte, die unter Umständen eigene Produkte substituieren können, sowie das Risiko eines bisher nicht vorhandenen neuen Geschäftsmodells.
Anbieterseitig besteht das Risiko, dass die (finanzielle) Kraft des Unternehmens nicht ausreichend ist oder dass wesentliche Skills im Unternehmen fehlen.
Lieferant*innenseitig könnte das Potenzial der Lieferant*innen ein Risiko sein, wobei je nach Art des Geschäftes, das Internet normalerweise eine rasche Reaktion erlaubt. Ein Problem könnte auch die Leistungsfähigkeit der Zwischenhändler*innen sein.
Bei den Analysen der direkten Konkurrenten geht es meist darum die eigenen Kernkompetenzen zu erkennen und entsprechend auszubauen, sowie besonderen Fokus auf den Kund*innennutzen zu legen und dies auch richtig zu kommunizieren.

Strategische Ziele

Auch hier gilt die übliche Vorgehensweise. Das Unternehmen definiert eine Vision und eine Mission.
Dabei ist es ratsam sich auch zu überlegen welche geschäftlichen Vorteile sich das Unternehmen vom E-Business verspricht. Die könnten sein:

• Mehrwert durch höhere Produktqualität, kürzere Lieferzeiten oder besseres Eingehen auf individuelle Kund*innenwünsche
• Kostenreduktion durch effizientere Prozesse und durch die Tatsache, dass man mit geringem Aufwand wesentlich mehr potenzielle Kund*innen ansprechen kann.
• Besseres Risikomanagement, indem man mehr Informationen über die Kund*innen hat. Auch die Benutzung von elektronischen Bezahlfunktionen kann bei richtiger Nutzung das finanzielle Risiko reduzieren.

Dann müssen Ziele definiert werden, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten.
Viele Unternehmen nutzen dabei die Methode der Balanced Scorecard.

Definition der Strategie

Beispielhaft seien hier Optionen angeführt, die ein Unternehmen hat, das bisher nur passive Informationen über das Internet angeboten hat.

• Interaktive Seiten mit Suchfunktionen
• Zurverfügungstellung eines stets aktuellen Online Kataloges
• CRM – Leadgenerierungssstem
• CR - Kund*innenbetreuung z.B. Helpdesk
• CRM – Personalisierte Seiten für Kund*innen (Kund*in sieht nur ihr/sein benötigtes Produktspektrum)
• CRM – Kundenforum (User Group)

Das Unternehmen muss bei der Definition der Strategie eine Reihe von strategischen Einzelentscheidungen treffen wie

• Produktentwicklungsstrategie
• Positionierung und Unterscheidung vom Mitbewerb
• Anzubietende Services
• Ertragsmodelle (siehe auch Google pay per click oder ähnliches)
• Aufbau interner Skills
• Supply Chain Möglichkeiten
• Organisatorische Ressourcen und Kapazitäten

Implementierung der Strategie

Hier kommen viele von anderen Bereichen bekannten Managementmethoden zum Einsatz.
Die Einführung von E-Business Management bedeutet eine wesentliche Umstellung des Unternehmens.

Vorbereitung:
Change Management (um das Unternehmen geordnet in die neuen Prozesse überzuführen).
Prozessmanagement, da E-Business Management nicht auf alte Linienorganisationen sinnvoll aufgebaut werden kann, sondern eine konsequente Prozessorganisation im Unternehmen bedingt.
Beachtung und Entwicklung der erforderlichen Skills im Unternehmen. Hier ist ein bestehendes Knowledge Management im Unternehmen sicher förderlich.
Make or Buy Entscheidung: Welche Teile/Prozesse können sinnvoll ausgelagert werden.
Risikomanagement: Die verantwortlichen Manager*innen sollten sich der Risiken dieser Schritte bewusst werden.

Analyse und Design
Am Beginn steht die Analyse der Ist- und Soll-Prozesse. Aufbauend darauf kann die gesamte Projektlandschaft definiert und dokumentiert werden.
Ein wesentlicher Schritt ist die Modellierung des Datenmodells. Sehr häufig verwendet man zur Darstellung ein Entity Relationship Diagramm. Ein einfaches generisches Beispiel zeigt die folgende Abbildung  :

B2C-Datenmodell

Auf die technische Architektur wird hier nicht näher eingegangen. Diese ist ein Task der IT-Bereiche.
Wichtig ist ein benutzerzentriertes Webseitendesign. Nur wenn wirklich von Beginn an die Benutzer*innen im Zentrum der Überlegungen stehen, wird eine brauchbare von Benutzer*innen angenommen WEB-Applikation entstehen.

Hilfreich sind dabei die in der Literatur (Chaffey 823) angeführten Fragestellungen:

• Wer sind die wichtigsten Benutzer*innen? (Kund*innen, Interessent*innen)
• Warum greifen sie auf die Seite zu?
• Wie oft werden sie die Seite besuchen?
• Welche Erfahrungen und Vorkenntnisse haben sie?
• Welche Nationalität haben sie? Können sie Englisch lesen?
• Wonach suchen sie (welche Art von Information) ?
• Wie wollen sie die Information verwenden: am Bildschirm lesen, ausdrucken oder herunterladen?
• Welche Browsertypen werden sie verwenden?
• Wie schnell wird ihre Datenverbindung sein?
• Wie groß ist ihr Display?

Es ist leicht vorstellbar, dass die Beantwortung obiger Fragen starke Auswirkungen auf das Design (und tw. auch den Inhalt) der Webseite hat. Die Eruierung der Antworten auf obige Fragen ist auch ein Kollaborationsthema zwischen Anbieter*innen und Anwender*innen.

Sicherheitsdesign
Dies ist ein extrem wichtiger Aspekt. E-Business bedeutet, dass die Hauptgeschäfte über Elektronische Medien über das Internet abgewickelt werden. Das zieht eine immense Abhängigkeit von der Sicherheit der IT nach sich. Es geht dabei um die Themen Verfügbarkeit, Vertraulichkeit, Integrität und Compliance.
Die beste Methode für ein Unternehmen diese Risiken umfassend zu beachten ist eine ISO 27001 Zertifizierung anzustreben. Damit ist zumindest gesichert, dass eine entsprechende Awareness im Unternehmen für die IT-Sicherheit besteht und dass die wesentlichen Gefahren die aus dem operativen Bereich entstehen auch tatsächlich beachtet werden.

E-Mail Management
Die Erleichterung und Kostenreduktion, die Email bei der Einführung gebracht hat, stehen heute Nachteile gegenüber die man unbedingt beachten muss:

Fakt	Folge
Extrem viele Emails & je Empfänger*in	Zuviel Arbeitszeit für Abarbeitung
Wichtige und unwichtige Emails gemischt	Arbeitszeit steigt – Konzentration sinkt
Private Emails gemischt mit dienstlichen	Erschwerte Kontrolle durch Unternehmen wegen Briefgeheimnis
Antwort wird rasch erwartet	Partner*in verärgert über Antwortdauer oder qualitativ schlechte Antwort
Email ist ’offenes’ Medium vergleichbar einer Postkarte	Vertraulichkeit nicht gewährt
Keine adäquate Archivierungslösung	Verletzung der Aufbewahrungsfrist; Wiederauffinden manchmal schwer bis unmöglich
Schlechte Organisation	Hohe Kosten für Speicherung, Sicherung und Archivierung

Aspekte des Email-Managements

Aspekte des Email-Managements
In diesem Bereich kann nur mit einer entsprechenden Email-Policy abgeholfen werden. Sehr hilfreich sind auch ’Verhaltens- und Anstandsregeln’ für den Emailverkehr. Sie müssen aber entsprechend geschult und eingemahnt werden.

Implementierung und Weiterentwicklung

Es gibt vier Möglichkeiten zu einem E-Business System zu kommen:
Von null weg das System zu definieren und entweder intern oder mit externen zu entwickeln/programmieren (Maßanzug).
Eine existierende Standardlösung ’vom Regal’ zu kaufen (Konfektionsware).
Eine gehostete SaaS-Lösung (Software as a Service) zu nutzen. Man hat damit keine Fixkosten und ist rasch einsatzbereit.
Anpassung einer Standardlösung oder des SaaS Services an die eigenen speziellen Bedürfnisse. Die kann mittelfristig eine sehr teure Lösung werden, da die Anpassungen laufend gemacht werden müssen, damit sich die Systeme (Standard und angepasstes System) nicht auseinanderentwickeln.
Unabhängig, welchen Lösungsweg man wählt, gibt es eine Reihe von Kriterien, die dabei beachtet werden müssen:

• Funktionalität
• Benutzer*innenfreundlichkeit
• Leistungsfähigkeit(Durchsatz)
• Skalierbarkeit (an Unternehmensgröße)
• Kompatibilität und offene Schnittstellen
• Erweiterbarkeit
• Stabilität und Zuverlässigkeit
• Sicherheit
• Laufende Unterstützung

Diese Themen haben meist nur bedingt mit unserem Hauptthema ’Collaboration’ zu tun. Ich will hier nur einen sehr wichtigen Aspekt herausgreifen  :

Messen und Verbessern der Performance
Hier ist grundsätzlich zu überlegen, welche Erfolgsfaktoren man sieht. Daraus ist abzuleiten, was man in welcher Weise messen soll.

Die folgende Abbildung zeigt dies anschaulich:

E-Business Leistungsmessungsprozess

Es gibt für die Messungen vieler Parameter entsprechende Tools auf die hier nicht näher eingegangen wird. Interessierten empfehle ich hier das in der Literaturliste angeführte Buch von Dave Chaffey.

Supply Chain Management (SCM)

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Optionen bei der Restrukturierung der Supply Chain
• Restrukturierung der Supply Chain mit Hilfe von E-Business
• Implementierung von Supply Chain Management
• E-Procurement
• E-Marketing

Einleitung und Definitionen

Die bisherigen Lektionen beschäftigten sich mit Grundlagen und mit den derzeit zur Verfügung stehenden Hilfsmitteln und Infrastrukturen. Die folgenden Lektionen beschäftigen sich mit intensiver Umsetzung von Collaborative Business in Handel und Industrie unter Zuhilfenahme der bereits beschriebenen Möglichkeiten und Infrastrukturen.
Als Gründe sich mit Supply Chain Management zu beschäftigen wurden an vorderster Stelle genannt: Serviceverbesserung, Kostenreduktion, Gewinnsteigerung, Produkte rascher in den Markt zu bekommen und neue Kund*innen zu gewinnen.

SCM wird eingesetzt um Probleme in der Lieferkette zu reduzieren.

Solche Probleme können sein:

• Zu hohe Kosten bei der Herstellung und Verteilung der Produkte
• Keine genauen Vorschaudaten
• Nicht rechtzeitige Lieferung der Ware (Folge: Out of Stock)
• Falsches Produkt wird geliefert
• Hohe Lagerkosten

All diese Probleme können mit einem vermehrten zielgerichteten Einsatz der Informationstechnik reduziert oder gar beseitigt werden.

Begriff Supply Chain Management
Die Organisation von allen Lieferaktivitäten (Prozessen) einer Organisation von seinen Lieferant*innen und Partner*innen bis zu den Konsument*innen. Es werden dabei sowohl die internen als auch die externen Prozesse betrachtet.

Wie die folgende Abbildung zeigt, wird die Lieferkette aus der Sicht des Unternehmens in den vorgelagerten Bereich (einkaufsseitig) und in den nachgelagerten Bereich (verkaufsseitig) unterschieden.

Akteure der Supply Chain

Begriff Logistik

Beispiel einer Definition
'Die Logistik befasst sich mit Organisation, Steuerung, Bereitstellung und Optimierung von Prozessen der Güter-, Informations-, Energie-, Geld- und Personenströme entlang der Wertschöpfungskette sowie der Lieferkette.'

Leider gibt es keine genormte weltweit gültige Definition. Die Bandbreite geht von einer unterstützenden Funktion für SCM über ein Synonym für SCM bis hin zu einem Oberbegriff, der auch SCM enthält.

Aus dem Internet stammt der folgende brauchbare Versuch einer Abgrenzung:

Insbesondere bei Transport und Lagerhaltung im Unternehmen macht der Übergang zum modernen Supply-Chain-Management einen qualitativen Sprung. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM die Strukturierung und Koordination autonom agierender unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit in die Analyse ein. Das SCM betont somit in Abgrenzung zur Logistik den interorganisationalen Aspekt der logistischen Management-Aufgabe. Das Supply-Chain-Management kann vielmehr als ein neuer Ansatz der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden, der sich auch über die Grenzen des Betriebes erstreckt. Er beinhaltet nicht nur die Logistik, sondern alle anderen Felder der Betriebswirtschaftslehre z. B. Marketing, Produktion, Unternehmensführung, Unternehmensrechnung und Controlling.

Historische Entwicklungen im Supply Chain Management

1960&70er: Physical distribution Management (PDM) Beschäftigte sich vorwiegend mit dem physischen Transport der Güter. Es gab schon Unterstützung durch EDV die war aber hauptsächlich papierbasiert. Damals wurden aber die ersten revolutionären Ansätze zur Zusammenarbeit, wie z.B. EDI definiert.

1970&80er: Materials requirement planning(MRP) and Just in Time (JIT)
Ziel ist hier in erster Linie Lagerkosten und damit verbundene Materialkosten auf ein Minimum zu reduzieren. Das Lager wird somit zum Lieferanten und auf die Straße verlegt. Es werden meist nur kurze Bereiche der gesamten Kette betrachtet.

1980&90er: Supply Chain Management (SCM) and Efficient Consumer Response(ECR)
Hier erfolgte erstmals eine sehr enge Verbindung zwischen den Firmen, die vom Rohprodukt bis zu den Endkund*innen am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Es geht bereits um Unternehmensübergreifende Aktivitäten die nur gemeinsam gelöst werden können. Schwerpunkt liegt dabei auf der Kooperation der Unternehmen.

1990&2000er: Technological Interface Management (TIM)
Der Schwerpunkt verlagert sich von der Betrachtung der physischen Güter Richtung Informationsmanagement. Die Optimierung der physischen Transporte ist weitgehend ausgeschöpft. Es geht nun mehr über die optimale Nutzung der zur Verfügung stehenden Informationen. Noch nie hatten Unternehmen dermaßen viel Informationen über ihre Endkund*innen als heute.

Wertkette (Value chain)

Dieser Begriff taucht im Prozessmanagement und in anderen Managementmethoden immer wieder auf. Man versteht darunter ein Modell das aufzeigt wie Supply Chain Aktivitäten die Produkte und Services für die Konsument*innen verbessern (aufwerten) können.
In der Literatur wird auch versucht den Kund*innenwert als Formel darzustellen. Es handelt sich dabei um eine Formel, deren Ergebnis lediglich eine nicht unbedingte Maßzahl ist, die aber die Zusammenhänge mit den wesentlichen Faktoren schön aufzeigt.

Optionen bei der Restrukturierung der Supply Chain

In diesem Zusammenhang werden manchmal drei Stati der Organisation der Supply Chain erwähnt. Ich möchte dies in der folgenden Tabelle zeigen  :

	Vertikale Integration	Auflösung	Virtuelle Integration
Charakteristik	Hauptteil der Produktion im Unternehmen	Tw. Outsourcing, Lieferant*innennetzwerk	Verlassen auf verbundene Drittunternehmen
Anwendungen/ Applikationen	Spezialisierte selbst entwickelte Anwendungen	Kostenreduktion und Konzentration auf Kernkompetenzen	Rasche Marktdurchdringung (dot-com Ansatz)

Organisations-Optionen für Supply-Chains

Restrukturierung der Supply Chain mit Hilfe von E-Business

Die bisher bestehenden technologischen Optionen sind:

• DI
• XML
• Schnittstellensoftware zwischen verschiedenen IT-Anwendungen
• Email Bestellungen oder Direktabwicklung über Internet

Eine Untersuchung der Europäischen Kommission nach den populärsten E-Business Anwendungen ergab folgendes Ergebnis:

• Analytische CRM-Anwendungen
• ERP Systeme
• Digitale Signatur
• Elektronische Rechnungen (aktiv und passiv)
• Datensicherheit bei Internetbestellungen

Eine weitere moderne technische Anwendung ist RFID. Unter RFID (Radio-Frequency Identification) versteht man Microchips die an Waren angebracht werden, damit diese am Transportweg überwacht werden können bzw. sehr rasch ein- und ausgecheckt werden können.
Diese Technologie ist aufgrund der Kosten noch nicht sehr verbreitet. Meist werden sie bei Objekten verwendet, die eine häufige ’Bewegung’ haben.
Beispiele sind Paletten in Lagern oder Bücher einer Bücherei (Stadtbücherei Wien).

Implementierung von Supply Chain Management

Die Managementaufgaben bei der Umsetzung eines Supply Chain Konzeptes sind vielfältig. Sie umfassen:

• Datenstandardisierung und Datenaustausch
• GDSN ist z.B. ein 2005 in Kraft gesetzter Standard
• Personelle Anforderungen (Skills)
• Wenn man die Karriere-Anzeigen betrachtet findet man neue Berufsbilder wie Supply Chain Manager*innen, Logistik Manager*innen, Transport Manager*innen.
• Managen der Partner*innen
• Hier liegt der Fokus auf den Kernkompetenzen, Reduktion der Lieferant*innen, Entwickeln einer guten Partnerschaft und Qualifizierung der Lieferant*innen.
• Managen des globalen Aspektes
• Auswahl der Distributoren, genügend Ressourcen für den Markteintritt zur Verfügung stellen, entsprechendes Controlling aufbauen.

Zusammenfassung
Supply Chain Management umfasst die Koordination der gesamten Wertkette von der/dem Lieferant*in der/s Lieferant*in bis zu der/m Kund*in des/r Kund*in.
Kennzeichnend ist der Übergang vom Push- auf das Pull-Prinzip (von Verkaufsgetrieben auf Einkaufsgetrieben).
Liefer- und Wertketten entwickeln sich ausgehend von einer physischen lokalen Sicht zu einer virtuellen globalen Sicht.
Die Elektronische Kommunikation ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für die wirtschaftliche Umsetzung der Methode.
Vorteile vom Einsatz dieser Technologien (EDI, Email, Web-based ordering etc.) sind

• Effizientere kostengünstigere Abwicklung von Prozessen
• Reduzierte Komplexität der Lieferkette (z.B. Ausschalten der Zwischenhändler*innen)
• Bessere Innovationsmöglichkeiten
• Stärkere Einbindung(Berücksichtigung) der Konsument*innen.

E-Procurement (Elektronische Beschaffung)

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• E-Procurement Treiber
• Risiken und Auswirkung von E-Procurement
• Implementierung von E-Procurement
• Die Zukunft von E-Procurement

Einleitung und Definitionen

Unter Elektronischer Beschaffung versteht man die Integration und das Management aller Beschaffungsaktivitäten zwischen Einkäufer*innen und Lieferant*innen. Diese umfassen Anfrage, Genehmigung, Bestellung, Lieferung und Bezahlung.

Aufgabe der Elektronischen Beschaffung ist dafür zu sorgen, dass die benötigten Dinge (Waren und/oder Dienstleistungen)

• Zum richtigen Preis
• Zur richtigen Zeit
• In der geforderten Qualität
• In der richtigen Menge
• Von der richtigen Quelle

besorgt werden.

Die folgenden Abbildungen zeigen anschaulich die Unterschiede zwischen einem herkömmlichen Einkaufsprozess und einem ’E-Procurement’ Prozess.

Vergleich der Einkaufsprozesse (herkömmlich vs E-Procurement)

Man muss dabei zwei Arten von Einkäufen unterscheiden. Es gibt einmalige Einkäufe, wo eine Prüfung der Vertrauenswürdigkeit maximal oberflächlich erfolgt. Die andere Art sind langfristige Einkaufsbeziehungen mit verhandelten Verträgen und regelmäßigen Lieferungen.
Solche Langfristverträge speziell im Dienstleistungsbereich werden in der Outsourcing-Vorlesung intensiver behandelt.

Welche (E-Business) Maßnahmen in den Unternehmen die Situation verbessern zeigt folgende Tabelle. Es wird nicht nur, aber schwerpunktmäßig auf den Beschaffungsbereich eingegangen.

E-Business Wertsteigerungstabelle

Die Umstellung auf ein elektronisches Beschaffungswesen auch nur für Teile der Beschaffung sind mit einem organisatorischen und finanziellen Aufwand für das Unternehmen verbunden. Es muss also eine Reihe von begünstigenden Faktoren (Vorteile) geben, die für einen elektronischen Einkauf sprechen. Turban et.al. (2000) nennt unter anderem folgende Vorteile:

• Reduzierte Beschaffungszeit und –kosten
• Bessere Budgetkontrolle (automatische Limits und entsprechende Reports)
• Weniger administrative Fehler
• Höhere Produktivität, da er sich mehr auf die strategischen Themen konzentrieren kann
• Niedrigere Preise durch die damit meist verbundene Produktkonsolidierung
• Bessere Informationen (Preisvergleiche, Warenumsätze je Lieferant*in)
• Verbesserung des Zahlungsvorganges (wenn mit eingeschlossen)

Es gibt aber auch einige Hemmnisse, die hier nicht verschwiegen werden sollen:

• Konkurrenzthemen (bei Einkaufsgemeinschaften)
• Wird von der/m Lieferant*in negativ wahrgenommen, da ihre/seine Spannen durch Auktionen sinken.
• Verhandelte Einkaufsvorteile müssen möglicherweise mit Konkurrent*innen geteilt werden
• Das Entwickeln von Katalogen kann ein langer und teurer Prozess für die Lieferant*innen sein
• Generelle Widerstände gegenüber Änderungen (Change Management)

Bei der Einführung von elektronischer Beschaffung sind auch die möglichen Risiken zu beachten. Diese können organisatorischer Natur sein (Widerstand der Mannschaft, da Personalreduktion bevorsteht), diese können technischer Natur sein (die Sicherheit in der Applikation wurde nicht genügend beachtet) und sie können rein finanzieller Natur sein (die versprochene Einsparung trifft nicht ein oder die Einführung kostet zu viel).

Implementierung von Elektronischem Einkauf (E Procurement)

Bei jeglicher Einführung von IT-Unterstützung ist es wesentlich, nicht die bisherigen Prozesse zu automatisieren (Effizienz) sondern die Abläufe grundlegend zu hinterfragen und eventuell gänzlich neue Abläufe, die mit den neuen Werkzeugen (e-…) möglich sind, zu kreieren (Effektivität).
Das heißt, diese Projekte sind nur erfolgreich, wenn sie als kleine Business Prozess Reorganisationsprojekte (BPR) gesehen werden und nicht als reine Effizienzverbesserungen.
Schwierig ist auch die Bewertung der verschiedenen Beschaffungsmodelle für Einkäufer*innen. Die folgende Darstellung soll die Breite der Problematik verdeutlichen.

Bewertung von Beschaffungsalternativen für Käufer*innen

Eine besondere Ausprägung sind die Business to Business (B2B) Märkte.
Diese haben eine ähnliche Funktion wie Zwischenhändler*innen. Sie verbinden viele Anbieter*innen mit vielen Business Kund*innen. Ein erfolgreiches Beispiel dafür ist das in China gegründete Unternehmen Alibaba (www.alibaba.com) das sowohl seine Kund*innen als auch seine Lieferant*innen weltweit verstreut hat.
Bekannter sind Unternehmen aus dem B2C (Business to Consumer) Bereich. Bekanntester Vertreter ist hier wohl Amazon, das inzwischen nicht nur Bücher verschiedenster Verlage sondern auch Gebrauchtbücher und viele andere Warenarten anbietet.

Zukunft des elektronischen Einkaufs

Es zeichnet sich ab, dass in Zukunft sogenannte elektronische Agenten das Netz nach geeigneten Lieferant*innen bzw. Partner*innen absuchen wird. Damit können sich Konsument*innen selbst über den Liefermarkt informieren und benötigen auch keinen Internet-Zwischenhändler mehr.
Bei genügender Kreativität können aber auch hier wieder neue Anwendungen entstehen. Ein Beispiel ist die Seite www.geizhals.at die nicht nur Lieferant*innen findet, sondern auch gleich Preisvergleiche anstellt.
Hier werden sicher ebenfalls eine Form von Agenten eingesetzt um die Aktualität aufrechterhalten zu können.

Zusammenfassung

• Beschaffung umfasst alle Einkaufsaktivitäten vom Einkauf beim Lieferanten über den Transport die Einlagerung und die Auslieferung an den Endkunden.
• Die Elektronische Beschaffung ist die Durchführung der Beschaffung mit allen auch über das Internet zur Verfügung stehenden notwendigen IT-Services.
• Die elektronische Beschaffung führt zu kürzeren Beschaffungszeiten, geringeren Beschaffungskosten, geringeren Personalkapazitäten und geringeren Kapitalkosten.
• Elektronische Beschaffung kann auf drei Arten realisiert werden: die verkäuferseitige Beschaffung, Die einkäuferseitige Beschaffung und die Beschaffung über neutrale Stellen (eine Art Zwischenhändler)

Elektronisches Marketing (E-Marketing)

Elektronik Marketing ist ein Bereich der gerade in der heutigen Zeit besonders von den Möglichkeiten des Internets profitiert. Wir wollen aus diesem breiten Umfeld schwerpunktmäßig jene Themen behandeln, in denen die Kooperation (Collaboration Business) im Mittelpunkt steht.

Es gibt drei Hauptprozesse im Marketing:

Neukund*innenaquirierung (Neukund*innengewinnung)
Besucher*innen auf eine Website locken; eine Marke fördern indem sie in den Suchmaschinen vorgereiht wird oder indem sie auf anderen Webseiten beworben wird.

Interessent*innen zu Kund*innen machen
Die Besucher*innen der Internetseiten sollen zu echten Interessent*innen werden oder bereits Käufe tätigen oder für andere Inhalte interessiert werden. Ziel ist ein positives Erlebnis bei den Kund*innen zu erreichen.

Kund*innenenbindung und Wachstum
Die Kund*innen zu weiteren Besuchen auf der Webseite animieren und wenn möglich zu weiteren Käufen.
E-Marketing versucht die Marketingziele unter intensiven Einsatz elektronischer Kommunikation zu erreichen.
Der Unterschied gegenüber früheren herkömmlichen Marketingmethoden liegt in der Reaktionsgeschwindigkeit, in der globalen Ausrichtung und in besseren Informationen über die Kund*innen. Zusätzlich ist es möglich, die Kund*innen zu aktiver Mitarbeit zu bewegen indem sie z.B. gekaufte Produkte im Internet bewerten können. Dies wird häufig im B2C Segment genutzt (z.B. Buchbewertungen bei Amazon).
Weiteres ermöglicht E-Marketing auch die Unterstützung von Cross-Selling indem man auf ähnliche Verhaltensweisen schließt und gezielt die/den einzelne/n Kund*in anspricht. Dies geschieht manches Mal offen (’Kund*innen, die dieses Produkt gekauft haben, haben auch jenes Produkt gekauft’). Häufig wird aber ohne diesen Hinweis agiert.

Customer Relationship Management (CRM)

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Neugestaltung des Marketings (conversion marketing)
• Online Einkaufsprozess
• Kund*innenaquirierung
• Kund*innenqualifizierung
• Erweiterung der Kund*innenbeziehung
• Technische Lösungen für CRM

Einleitung und Definitionen

Definition
Costumer Relationship Management ist eine Methode Kund*innenbeziehungen aufzubauen und langfristig zu entwickeln.
Elektronisches Kund*innenbeziehungsmanagement besteht nicht nur aus der Nutzung großer Kund*innendatenbanken und IT-Technologie. Es erfordert eine intensive Kund*innnausrichtung im Unternehmen.

CRM umfasst vier Marketing Aktivitäten

Kund*innenenselektion
Hier sind im wesentlichen die Fragen zu beantworten wer angesprochen werden soll, warum man sie ansprechen will (was macht sie wertvoll?), wie lange man sie behalten wird (lifecycle) und wie man sie erreichen kann.

Kund*innengewinnung (Aquirierung)
Aufgaben sind hier das Auswählen des richtigen Segments, die Minimierung der Aquirierungskosten, die Optimierung der Servicequalität und das Wissen wie man die Kund*innen am besten erreicht.

Kund*innenbindung
Kann nur funktionieren wenn man die wirklichen Bedürfnisse der Kund*innen erkennt, entsprechende Angebote macht, um die Kund*innen zu einer kontinuierlichen Nutzung der Offerte zu bewegen, die Servicequalität zu maximieren und das Wissen wie man die Kund*innen am besten erreicht.

Kund*innenentwicklung
Die Kund*innen motivieren, mehr Produkte vom Unternehmen zu kaufen und/oder mehr Umsatz mit dem Unternehmen zu machen.

Vorteile von E-CRM
Zielgruppen können wesentlich kosteneffektiver angesprochen werden. Während früher mit Massenmails Regionen oder sehr grob strukturierte Zielgruppen angesprochen wurden, bietet das Internet die Möglichkeit, Besucher*innen von Seiten mit interessanten Angeboten dazu zu bewegen sich registrieren zu lassen. Mit diesen Informationen kann man dann sehr genau auf die Wünsche der Kund*innen in weiteren Aktionen eingehen.

• Ermöglicht kundenspezifische Werbung.

Man kann maßgeschneiderte Mails an die Kund*innen senden oder den Kund*innen auf sie individuell abgestimmte Webseiten anbieten.

• Ermöglicht eine Vertiefung der Kund*innenbeziehung

Die/der Kund*in bestimmt selbst wann sie/er Kontakt aufnimmt, fühlt sich dabei nicht bedrängt und ist bei der Kontaktaufnahme eher bereit ein Geschäft zu tätigen.
Mit entsprechenden Werkzeugen kann eine ’lernende’ Kund*innenbeziehung aufgebaut werden.
Mit jedem Kontakt (nicht nur beim Erstkontakt) werden die Kund*inneninformationen genauer und so entwickelt sich die Kontaktschnittstelle über die Zeit dynamisch.

• Verursacht geringere Kosten

Durch die Personalisierung sinkt das Email-Aufkommen stark und damit auch die Bearbeitung ungezielter Anfragen.

Es muss dabei auch angemerkt werden, dass in den meisten Staaten Massenmails verboten sind. Das hat zu dem Begriff Permission Marketing geführt. Das bedeutet, dass die oben beschriebenen Methoden der gezielten Ansprache ohnehin meist die einzig gesetzlich möglichen sind (siehe erster Punkt der Vorteile von E-CRM).
Unter Kund*innenqualifizierung versteht man die Marketingmaßnahmen, die versuchen aus Interessent*innen Kund*innen zu machen und aus erstmaligen Kund*innen Dauerkund*innen.

Der Online Einkaufsprozess

Hier sind besonders die Unterschiede zwischen B2C und B2B Käufer*innen zu beachten.

Marktstruktur
Im B2B hat man weniger aber größere Käufer*innen (größere Umsätze je Käufer*in). Daher sind die Lieferant*innen den Käufer*innen im Wesentlichen bekannt und es macht nicht viel Sinn für diese Käufer*innenschicht auf publikumswirksamen Seiten Banner zu schalten oder bei den Suchmaschinen um jeden Preis vorne aufzuscheinen.

Art der Einkäufer*innen
Im Businessbereich findet man normalerweise einen komplexen Entscheidungsprozess vor, mit vielen Kompetenzen (z.B. Benutzer*innen, Einkäufer*innen, Entscheider*innen…). Bei großen Summen ist es oft ratsam eigene Webseiten für Nutzer*innen, Entscheider*innen und Käufer*innen anzubieten.

Art des Einkaufs (welches Produkt)
Teure Consultingdienstleistungen werden selten über Webpages abgewickelt werden, da das direkte Vertragsmanagement und die Finanzierung eine größere Rolle spielen. Wenn es jedoch um Lieferung von vielen Niedrigpreisprodukten geht, ist eine ideale Voraussetzung für E-Commerce gegeben. Es sind dies folgende Aspekte: Die Bestellung kann jederzeit (Tag und Nacht) ausgelöst werden, Neuerlicher Kauf von schon einmal gekauften Produkten gestaltet sich einfacher, die Auslieferung kann online verfolgt werden und der/die Käufer*in hat eine komplette Einkaufsübersicht.

Vertrauenswürdigkeit Bei physischen Einkäufen (sogar über das Telefon) trifft der/die Einkäufer*in auf Grund seiner/ihrer Menschenkenntnis die Entscheidung. Das Internet ist anonym. Daher müssen andere vertrauensbildende Maßnahmen gesetzt werden. Das kann eine vertraute Marke mit gutem Ruf sein, ein ansprechendes Seitendesign, die Art des Inhaltes, Zertifikate oder Empfehlungen anderer Käufer*innen.

Kund*innenaquirierung

Marketing Kommunikation zu Kund*innenaquirierung umfasst Suchmaschinenmarketing, Online PR, Online Partnerschaften, Interaktive Werbung, Email Marketing und virales Marketing.

Suchmaschinenmarketing
Entsprechende Informationen erhält man hier vom Marktführer Google. Es gibt eine Reihe von Hinweisen, die man bei der Werbung mithilfe von Suchmaschinen beachten muss. Einerseits gibt es vom Suchmaschinenbetreiber genaue Regeln für bezahlte Werbung. Andererseits kann man auch versuchen mit entsprechender Wortwahl auf die vordersten Plätze bei bestimmten Suchbegriffen zu kommen. Es gibt bereits viele Dienstleistungsunternehmen, die hier entsprechende Leistungen anbieten.

Online Public Relation (PR)
Dies umschließt eine gute Kommunikation mit den Medien, ein geschicktes Verlinken der Web Pages mit anderen gut gerankten Web Pages sowie Nutzen der jeweils aktuellsten Techniken wie Blogs und Podcasting. Auch die Nutzung der sozialen Netzwerke gehört in diesen Bereich.

Online Partnerships
artner auf Kommissionsbasis (affiliate marketing) d.h. Kund*innen kommen über eine andere Webseite auf die eigene. Wird auch intensiv von Amazon genutzt. Auch Online Sponsorship ist mehr als nur die Übertragung des Sponsorings in die virtuelle Welt. Es kann preiswerter sein als reales Sponsorship. Während reales Sponsorship häufig regionale Aspekte (Banner bei Sportplätzen) im Vordergrund hat, ist es beim Online Sponsorship eher der Bezug zum Produkt.

Interaktive Werbung
Unter Werbung versteht man im Netz nicht die eigene Webseite, sondern eine Werbeschaltung auf einer anderen Webseite. Ziel kann sein die Marke bekannter zu machen oder eine ’Aktion’ bei den Leser*innen zu provozieren.
Zweck dieser Art von Werbung ist

• Lieferung von Informationen
• Ermöglichen von Transaktionen
• Leser*innen zur Eingabe von Email Adresse motivieren

Email Marketing
Basierend auf internen Kund*innen- und Interessent*innenlisten ist Email Marketing nach wie vor eine beliebte Variante die Kund*innen anzusprechen. Bitte hier die strengen Richtlinien betreffend unerwünschter Emails zu beachten.

Virales Marketing'
Ist eine Abart von Email Marketing bei der ein sehr interessanter Inhalt (Video Clip, Präsentation etc.) an eine begrenzte Zahl von Teilnehmer*innen gesendet wird und diese dann animiert werden den Inhalt an ihre Kontakte weiterzusenden (Verbreitung wie ein Virus –daher der Name)

Kund*innenqualifizierung

Hier werden zwei Ziele verfolgt. Einerseits die Kund*innen zu behalten, andererseits sie zu häufigeren Aktivitäten (Besuch der Webseite) zu animieren.
Dies kann durch Personalisierung erreicht werden. Kund*innen werden aufgrund ihrer bisherigen Aktivitäten gezielt angesprochen. Das ist wesentlich teurer als statische Webseiten, da eine Datenbank mit den Kund*inneninformationen dahinterstehen muss und aufgrund dieser Daten die Webseites dynamisch modifiziert werden müssen. Amazon macht dies indem es aufgrund der bisherigen Käufe die Hauptinteressen der Kund*innen erkennt und ihnen dann Empfehlungen aus diesem Bereich gibt.
Eine weitere Möglichkeit ist die Nutzung von Online Groups wie z.B. Xing, wo man mit einigem Geschick durch Nutzung von Diskussionsforen oder Chat-Foren seine Informationen verbreiten kann.

Die beste Möglichkeit Kund*innen zu ’entwickeln’ ist eine immer bessere Service-Qualität zu liefern. Entscheidende Aspekte sind hier:

• Benutzer*innenfreundlichkeit der Webseite
• Zuverlässigkeit/Betriebssicherheit. Dies betrifft sowohl die Erreichbarkeit der Webseite als auch die zuverlässige und zeitnahe Antwort auf Emails.
• Vertrauen, sodass Kund*innen das Gefühl bekommen, dass ihre Daten sicher und vertraulich behandelt werden.

Erweiterung der Kund*innenbeziehung

Ziel ist die Lebensdauer der Kund*innenbeziehung zu erhöhen. Dies kann z.B. durch Cross Selling geschehen, da ein/e Kund*in, die/der mehrere Produkte bezieht, mit größerer Wahrscheinlichkeit der/m Lieferant*in erhalten bleibt.

Weiterführende Segmentierungs- und Zielgruppentechniken:
Der Status der (möglichen) Kund*innen muss den Anbieter*innen stets bewusst sein. Es gibt hier die Einteilung in Erstbesucher*innen, wiederholte Besucher*innen, registrierte Benutzer*innen, Erstkäufer*innen und wiederholte Käufer*innen.
Für die Bestimmung der Kund*innencharakteristik benötigt die/der Anbieter*in bei den Konsument*innen Informationen wie Alter, Geschlecht und geografische Zuordnung. Bei Business Kund*innen ist die Kund*innengröße und die Branche wichtig.

Weitere Daten über das Kund*innenverhalten sind Häufigkeit des Kaufs, Wert des Kaufs und die Produktkategorien.
Die Tatsache ob sie/er nur via Internet kauft oder bei Gelegenheit auch Direktkauf wahrnimmt, ist ebenfalls eine interessante Information.
Wenn möglich sollten auch Informationen über die von Kund*innen bevorzugte Informationsart eruiert werden. Manche haben einen sehr rationalen Zugang über Preis und Produkteigenschaften. Andere bevorzugen eher emotionale Zugänge wie Bilder und persönliche Kontakte.

Technologische CRM Lösungen

Hier haben sich seit den alten 'Kundenkarteien' eine Reihe von Möglichkeiten aufgrund der technologischen Entwicklung und hier speziell aufgrund des Internets ergeben.
Waren früher nur die persönlichen und passiv genutzten Daten interessant, die ohne weiteres mit einfachsten Produkten wie z.B. Outlook Kontakten abgedeckt werden konnte, ist es heute wesentlich komplexer.
Moderne CRM Anwendungen sind stark eingebunden in Enterprise Resource Planning (ERP)-Programme. Damit hat man nicht nur die Basisinformationen, sondern kann auch jederzeit den Status der momentanen Geschäftsbeziehung eruieren. In vielen Fällen werden dabei auch Kontrakte, Lizenzen und ähnliches verwaltet.

Die folgende Abbildung zeigt sehr gut die Komplexität der CRM-Komponenten.

Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Organisation

Das Hauptproblem bei den meisten Anwendungen ist die Beibehaltung der Datenqualität. Dies gelingt nur, wenn man für die Daten (oder jeweils einen Teil der Daten) eine/n verantwortliche/n Manager*in (Owner) definiert. Dies ist kein IT-technisches Problem und die Verantwortlichen können deshalb auch nur aus den Bereichen kommen, die einen Zugang zu den Kund*innen haben.
Um die Qualität zu gewährleisten, sind folgende Maßnahmen zu setzen:

• Bestimmung eines Daten-Owners (s.o.)
  
• Erzwingung der Datenqualität (Mussfelder, automatische Prüfung auf gültige Postleitzahlen etc.)
  
• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung: Das Problem ist hier, dass sich die Kund*innendaten laufend ändern können (Namensänderungen durch Heirat, Umfirmierungen, Adressänderungen, Änderungen der Ansprechperson. Es sollte hier ein Prozess aufgesetzt werden, der eine zyklische Überprüfung und Aktualisierung der Daten gewährleistet.
  
• Zentrale Datenbanken: Viele Firmen haben das Problem, dass die Kund*innendaten in mehreren nicht integrierten Softwarelösungen vorhanden sind. Das führt leicht zu inkonsistenten Daten. Eine dauerhafte Lösung ist hier eine zentrale integrierte Datenhaltung für alle Applikationen.
  
• Aufgezählter Listeneintrag

Hilfreich um obige Punkte umzusetzen ist eine Datenqualitätsrichtlinie für ein Unternehmen.

Efficient Consumer Response (ECR)

Grundlagen ECR

Die grundlegenden Ideen dieses revolutionären Managementansatzes bieten Handel, Industrie und Konsumenten die einzigartige Chance, eine Win-Win-Win-Situation zu realisieren. Einerseits ermöglicht die ECR Säule Supply Chain Management, die nicht-wertschöpfenden Aktivitäten in der Wertkette von Industrie über Handel bis zum Endkonsumenten zu eliminieren. Andererseits schafft das Category Management als zweite ECR-Säule die Voraussetzungen für einen optimierten Marktauftritt, mit dem nachhaltige Kundenbindung erzielt wird. Die Bedürfnisse der Verbraucher stehen bei sämtlichen Analysen und den daraus resultierenden Handlungsempfehlungen im Mittelpunkt der Betrachtung.

Thema ECR

ECR ist aus Strategieüberlegungen heraus entstanden.

Wir unterscheiden folgende Typen von Wettbewerbsstrategien:

Kostenführerschaft
Ziel ist ein relativer Kostenvorsprung vor der Konkurrenz. Dies kann durch Optimierung interner Prozesse oder durch günstigere Einkäufe erzielt werden.

Differenzierung
Ziel ist eine Qualitätsführerschaft. Das heißt das Produkt oder die Dienstleistung soll von den Konsument*innen als einmalig angesehen werden (USP). Schafft Käuferloyalität und senkt Preissensibilität.

Konzentration auf Schwerpunkte
Ziel ist eine Nische (Segment) zu finden auf die es sich zu fokussieren lohnt. Damit hat man meist relativ wenige Mitbewerber*innen.

Das Thema ECR behandelt die Optimierung der gesamten Wertketten von der/m Lieferant*in bis zu der/m Verbraucher*in. Es schließt alle Logistikbereiche mit ein und betrachtet speziell den überbetrieblichen Informationsfluss.

ECR Begriffsbestimmung

ECR: Ist eine effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage.
Es ist ein umfassendes Management-Konzept auf der Basis einer vertikalen Kooperation von Industrie und Handel mit dem Ziel einer effizienteren Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Die Instrumente von ECR sind das Supply Chain Management (Kooperationsfeld Logistik) und das Category Management (Kooperationsfeld Marketing. [Seifert, 2001]

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die beiden Hauptkomponenten des ECR-Konzeptes und die damit verbundenen ECR-Basisstrategien.

ECR Konzept

Ziele und Aufgaben des ECR-Konzeptes
Es wird die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet. Ziel ist dabei alle Ineffizienzen und suboptimalen Insellösungen zu reduzieren bzw. zu eliminieren. Von der verbesserten Situation sollen dann sowohl Hersteller*in und Händler*in als auch Konsument*innen profitieren. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht in Form von Beispielen die verbesserte Situation der drei oben angeführten Gruppen.

Situationsänderung für betroffene Gruppen

Grundvoraussetzung ist dabei die Umkehr vom Push zum Pull-Prinzip. (Erzeugerorientiert versus Nachfrageorientiert). Das Push Prinzip war die klassische und in den Nachkriegsjahren einzig mögliche Strategie, da der Markt nicht vollständig befriedigt werden konnte und daher bei voller Produktion meist nur die Frage nach der Priorität der Empfänger*innen/Verteiler*innen der Waren beantwortet werden musste. Die Waren wurden in den Markt ’hinausgeschoben’ (= push). Mit der Sättigung des Marktes wurden die Kund*innen selbstbewusster. Der Markt wird nachfrageorientiert. Die/der Kund*in zieht (=pull) die Ware mit ihrer/seiner Nachfrage in zeitlicher und örtlicher Hinsicht an die richtige Position (POS).
In der nachfolgenden Abbildung können Sie diesen Schwenk nachvollziehen.

ECR Engineering der Proz

Es hat um die Jahrhundertwende viele Anstrengungen in diese Richtung gegeben. Die Vereinigten Staaten waren dabei bedeutend weiter voran.

Denkansätze

Im Folgenden werden die drei Basis Denkansätze erläutert (eigene Darstellung).

Denkansätze von ECR

Die drei Hauptrichtungen nach denen sich ECR orientiert sind die Konsument*innen (Endkund*innen), die Kooperation mit den Teilnehmer*innen des Prozesses und die Wertschöpfung ohne die eine Kooperation nicht zustande kommt.

Konsument*innenorientierung

Konsument*innenorientierung im Sinne von Kund*innenorientierung ist kein ECR-spezifischer Denkansatz. Die Kund*innenorientierung wird generell im Prozessmanagement gefordert. Die fehlende Kund*innenorientierung der hierarchischen Organisationen haben in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts zur Entwicklung und Einführung des Prozessmanagements geführt. Stark betont wird die Kund*innenorientierung im Qualitätsmanagement (siehe auch Prozessmodell der ISO 9000:2000). Zentrales Bestreben ist die Kund*innenorientierung bei bestimmten Qualitätsmanagementmethoden wie Kaizen und Total Quality Management.
Bruhn definiert Kund*innenorientierung als die ’systematische Umsetzung der Kundenerwartungen in leistungs- und interaktionsbezogene Maßnahmen mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen und langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren’. [Bruhn, 1997] Die/der Kund*in bekommt ein optimales Preis-/Leistungsverhältnis, indem die mit ECR erzielten Einsparungen als Kostenvorteil weitergegeben werden und die organisatorischen Verbesserungen daraus in Form von verkürzten Lieferzeiten oder früherer Ware oder besserer Nachbetreuung der/m Kund*in Nutzen bringen.

Wertschöpfungsorientierung

Wertschöpfungsorientierung ist eine Effizienzoptimierung, wobei nicht wertschöpfende Aktivitäten weitgehend reduziert oder eliminiert werden. Dies ist wiederum Basis jedes professionellen Prozessmanagements. Der erweiterte Ansatz von ECR ist hier, dass nicht wie bei üblichen Prozessoptimierungen nur die internen Prozesse eines Unternehmens gesehen werden, sondern dass hier besonders stark an die Optimierungspotenziale bei den unternehmensübergreifenden Prozessen gedacht wird. (Schnittstellenproblematik).
Andererseits werden die wertschöpfenden Aktivitäten gestärkt. Auswirkungen sind z.B. kundenorientierte Sortimente sowie schnellere und bessere Produktneueinführungen.
Es gibt eine Reihe von Methoden die teilweise aus dem Qualitätsmanagement stammen und die in der vorliegenden Literatur unter dem Begriff ’Wertschöpfungsunterstützender Managementansätze’ zusammengefasst sind.

Diese Methoden werden im Folgenden kurz beschrieben.

a) Just in Time Prinzip
Ziel dieses in der Fertigungsindustrie häufig anzutreffenden Prinzips ist ’Null Lager’. Das bedeutet, die Ware kommt genau in dem Moment in den Fertigungsprozess in dem sie benötigt wird. Der Vorteil dieser Methode für den produzierenden Betrieb ist die Senkung von Zins- und Lagerkosten sowie eine geringere Kapitalbindung. Notwendige Voraussetzungen sind ein hoher Bedarf, eine gleichmäßige Nachfrage sowie ein hohes Transportvolumen.
Nachteile sind meist volkswirtschaftliche Aspekte (Verkehr, Luftverschmutzung u.A.)
b) Kanban Ansatz
Begriff: In Japan entwickeltes System zur flexiblen, dezentralen Produktionsprozesssteuerung; ’Kanban’ bedeutet wörtlich ’Karte’ und bezeichnet die Identifizierungskarte, die sich bei jedem Endprodukt, jeder Baugruppe und jedem Einzelteil, das im Betrieb verwendet wird, befindet.
Vorgehensweise: Der Kanban hat zwei Funktionen:
Wird das entsprechende Teil in einer Produktionsstufe verbraucht, dient der Kanban als Bestellkarte, mit der die vorgelagerte Produktionsstufe zur erneuten Herstellung dieses Teils veranlasst wird.
Für das neu produzierte Teil dient der Kanban wieder als Identifikationskarte. Durch das Kanban-System werden jeweils zwei benachbarte Produktionsstufen zu einem Regelkreis verbunden. Das Kanban-System beruht auf dem Hol-Prinzip (siehe pull). Nur wenn eine Produktionsstufe ’Nachfrage’ entfaltet, wird auf der vorgelagerten Stufe produziert.
Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon. URL:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/kanban-system.html
c) Kaizen Ansatz
Der Begriff KAIZEN kommt aus dem Japanischen und bedeutet frei übersetzt ’Veränderung zum Guten’. Die Geschichte des KAIZEN begann nach dem zweiten Weltkrieg, Japan war wirtschaftlich am Boden. Toyota musste 15% der Mitarbeiter*innen entlassen, das war nur durch Zugeständnisse an die Gewerkschaft überhaupt möglich. Z.B. wurde den verbliebenen Arbeiter*innen lebenslange Beschäftigung garantiert. An die Mitarbeiter*innen gebunden musste der Automobilhersteller diese ständig schulen und weiterbilden und konnte sie nicht einfach austauschen.
Das Ziel der KAIZEN-Philosophie ist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung. Man geht davon aus, dass der gegenwärtige Zustand verbesserungsfähig ist und man immer weiter an ihm arbeiten muss, um ihn zu verbessern. KAIZEN wird auf allen Ebenen eines Unternehmens praktiziert.
In der Praxis des täglichen Arbeitslebens wird die Vermeidung von Verschwendung umgesetzt, indem Überproduktion und zu hohe Bestände von Waren, sowie Wartezeiten und nicht angemessene Verpackungen von produzierten Waren vermieden werden.
In den Grundgedanken des KAIZEN – die ständige Verbesserung – werden sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter*innen einbezogen. Es wird davon ausgegangen, dass wirtschaftlicher Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeichneter Qualität Kund*innenzufriedenheit erzielen.
Im Westen wurde KAIZEN unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) in vielen Unternehmen eingeführt. (beispielsweise HALI Büromöbel).

Kooperationsorientierung

Begriff Kooperation
Die zeitlich mehr als einmalige und sachlich auf Teilfunktionen begrenzte Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen.
Neben der in den vorigen Kapiteln beschriebenen Konsument*innen- und Wertschöpfungsorientierung stellt der Kooperationsgedanke die dritte bedeutende Grundausrichtung von Efficient Consumer Response dar. Dabei erfolgt häufig der Aufbau komplexer vernetzter Beziehungen zwischen den Kooperationspartner*innen mit der Zielsetzung, die Wettbewerbsfähigkeit durch eine optimale Wertschöpfung zu steigern.

Eine verbesserte Wettbewerbsposition resultiert meist aus:
a) Zugang zu Kompetenzen einer/s Partner*in
b) Pooling von Ressourcen und Streuung von Risiken
c) Konzentration auf Kernkompetenz und Outsourcing von Nicht-Kernkompetenzen
Eine Kooperation ist speziell in der EU noch bei vielen Firmen schwierig, da das Verhältnis durch Misstrauen geprägt ist.
In manchen Branchen ist es aber bereits jetzt üblich z.B. in der Textilindustrie und im Automobilbereich.

Eine funktionierende Kooperation muss zwei Grundvoraussetzungen erfüllen:
a) Es müssen Gewinne erwirtschaftet werden können (=Mehrertrag vermindert um Kooperationskosten)
b) Aufteilung des Gewinnes muss mindestens so erfolgen, dass kein/e Partner*in eine Verbesserung ihrer/seiner Situation herbeiführen kann, indem sie/er nicht an der Kooperation teilnimmt.

Die folgende Abbildung zeigt die möglichen Synergien aus der Kooperation von Hersteller*in und Handel.

Verknüpfung der Wertketten von Hersteller und Handel

Technologien, die obige Ansätze unterstützen bzw. erst ermöglichen werden auch als Enabling Technologies bezeichnet. Sie sehen im Folgenden einige dieser Technologien.

a) EDI (Electronic Data Interchange) Begriffsdefinition der branchenübergreifenden Organisation ECR Europe:
’Electronic Data Interchange is the computer to computer exchange of structured data sent in a form that allows for automatic processing with no manual intervention.’
Electronic Data Interchange ist die älteste Form der Zusammenarbeit mit Hilfe der Informationstechnik. Sie erzwingt eine strikte Einhaltung von Datenstrukturen (zum Unterschied von XML). Durch die klare Definition der vorgegebenen Struktur war bereits frühzeitig eine bruchlose Weiterverarbeitung von Daten möglich.
Die zwei zentralen Elemente der erfolgreichen Anwendung von EDI sind internationale Standards für den Dateninhalt und die Datenstruktur.

Internationaler Standard für Dateninhalte: EAN
Die europäische Artikelnummerierung ist zum fixen Bestandteil unseres täglichen Lebens geworden. Ohne sie wären z.B. die Scannerkassen nicht möglich. Wir wollen hier nicht näher auf die durchaus interessanten Regeln eingehen. Allgemein bekannt ist, dass die erste Zifferngruppe das Herkunftsland angibt.

(Frage: Bedenken Sie was alles nicht möglich wäre ohne diese bahnbrechende Einigung).
Beispiel:

EAN-Codestruktur

Eine Sonderform eines solchen Nummerierungssystems ist die ISBN für den Buchhandel.

Internationale Standards für Datenstruktur:- EAN COM
Es gibt 40 verschiedene Nachrichtentypen z.B. Versandanweisung, Rücksendeankündigung, etc
Was kann mit EDI ausgetauscht werden?

• Stammdaten
• Bestellungen und Rechnungen
• Distribution (Warenbewegungen)
• POS-Daten (Scanner Daten)

Vorteile von EDI

• Schneller und genauer Datenaustausch
• Höhere Flexibilität
• Verbesserte Mitarbeiterproduktivität

b) Scanner Technologie
Diese ermöglicht es den Verkauf automatisch und zeitnah mit der Warenlogistik zu verbinden. Die Technologie ermöglicht somit eine Reduktion der Arbeitsprozesse in Betriebsführung und Preisauszeichnung. Wie Sie beim Einkauf sehen können ist im Detailhandel der Preis oft nicht mehr auf der Ware verzeichnet sondern nur im Regal. Die Preiskennzeichnung erfolgt nur mehr bei Lagerposition und nicht mehr auf der Ware selbst. Ausnahmen bilden fertig abgepackte Waren.
Der Einsatz der Scannertechnologie begann in Deutschland im Jahre 1977. Nach anfänglich langsamen Steigerungen waren im Jahr 1996 bereits 18.000 Geschäfte mit Scannertechnologie ausgerüstet.
Zur rascheren Abfertigungen an Kassen, wird bereits mit Scannern an den Einkaufswagen experimentiert, bei denen die Kund*innen selbst die Ware einscannen und an der Kassa nur der Bezahlvorgang verbleibt.

c) Data Warehouse
Ziel ist Integration aller Geschäftsdaten in einer Datenbank die für viele Analysen zugänglich ist. Dabei werden nicht nur die Materialdaten erfasst, sondern soweit dies möglich ist auch Kundendaten und Logistikdaten in derselben Datenbank verwaltet.
So ein Data Warehouse ist für viele verschiedene Anwender*innengruppen interessant:

Anwender*innengruppen von Data-Warehouse Konzepten

Datawarehouse liefert die Datenbasis für das Data Mining. Im Data Mining werden spezielle Abfragemethoden unterstützt.

d) Kritische Anmerkung zu einer höheren Informationsvernetzung
Für kleine Firmen sind diese oft nicht wirtschaftlich und sinnvoll. Der Grenznutzen nimmt mit zunehmendem Umfang ab.
Information kann Wettbewerb verzerren bzw. Für manche Teilnehmer*innen schädlich sein. Die durch den Konzentrationsprozess immer größer gewordenen Handelsunternehmen arbeiten aufgrund ihrer Finanzkraft mit modernen, teuren Informationssystemen. Sie sind aber dadurch nicht mehr in der Lage, kleine Lieferanten, die sich keine entsprechenden Systeme leisten können administrativ zu handhaben.
Problematik: Biobauern etc.

Kooperationsfeld Logistik – Supply Chain Management

Begriffsbestimmung und Bedeutungsinhalt

Der Ausdruck Supply-Chain Management (SCM) bezeichnet die Planung und das Management im Bereich der Beschaffung und der Logistik. Insbesondere enthält es die Koordinierung der beteiligten Partner*innen (Lieferant*innen, Händler*innen, Logistiker*innen, Kund*innen). SCM integriert Management innerhalb der Grenzen eines Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg.
Auf der Basis einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und mit Hilfe entsprechender IT-Unterstützung können Materialbedarf, Materialfluss, Warenverteilung, Kapazitätsauslastung, Fertigungsterminierung und Vertrieb bei den Beteiligten einer Supply Chain optimal auf die Nachfrage der Endkonsument*innen ausgerichtet werden.
Zum besseren Verständnis der Problematik soll folgendes Fallbeispiel dienen:

Fallbeispiel: Praxisbericht der Bahlsen KG
Das Mitglied der Geschäftsführung der Bahlsen KG, Hebler, schildert die Situation vor Einführung von SCM folgendermaßen: „Unter der glatten Oberfläche absolut reibungsloser Abläufe verbarg sich eine wahres Tohuwabohu, das bisher keiner wahrgenommen hatte. Das fing mit der Art und Weise an, wie bei Bahlsen die Bestellungen eingingen: Völlig unkoordiniert trafen jeden Tag irgendwelche Orders ein. Viele Produkte wurden einzeln disponiert und die Bestellungen immer dann herausgegeben, wenn sie dem Disponenten auf den Tisch kamen. Hatte er eine Teillieferung vergessen, schickte er einen neuen Auftrag mit einer weiteren Bestellnummer hinterher – mit der Folge, dass die Nachlieferung eine eigene Lieferschein- und Rechnungsnummer sowie eine gesonderte Anlieferung erhielt. Mit Erstaunen stellten wir fest, dass Bahlsen nahezu jeden Tag anlieferte (bei der Coop Dortmund, Anm. des Verfassers) – mit einem dementsprechenden Wulst von Lieferscheinen. An einem Tag fuhren wir mit einem großen Lastwagen an, in dem nicht viel drin war, am nächsten Tag kamen wir mit einem kleinen Auto, am nächsten Tag wieder mit einem großen. Im Grunde standen wir jedes Mal mit einer ineffizienten Beladung an der Rampe. Und jedes Mal musste uns ein Mitarbeiter an der Rampe empfangen und prüfen, ob tatsächlich eine Bestellung vorlag und ob die Lieferung zu der Bestellung passte. . . Wir hatten jede Menge Handling, der Kunde hatte jede Menge Handling – kurzum: Es handelte sich um einen ineffizienten Prozess. In einem anschließend durchgeführten ECR-Projekt gelang es Bahlsen und der Coop Dortmund, die Prozessineffizienzen gemeinsam zu eliminieren. Die Partner harmonisierten gemeinsam die Stammdaten und Belieferungsfolgen. Der wichtigste Teil in dem Gesamtprojekt war jedoch eine EDV-Lösung, um die neu gestalteten Schnittstellen zwischen den Unternehmen auf Dauer zu optimieren. Der Händler erlaubte hierbei dem Hersteller den Zugriff auf Teile der Lagerdaten. Mit Hilfe dieses Zugriffs war es Bahlsen möglich, Lagerbewegungen zu optimieren, selber Bestellvorgänge zu veranlassen und damit Out-of Stock Situationen zu vermeiden. Gemeinsam mit den reduzierten Kosten durch bessere Auslastung der Transportlogistik und optimierte Bestände im Lager war das Projekt für Händler, Hersteller und Endkonsument erfolgreich. Quelle: Hebler (1998), S 14f

Einsatz von Warenwirtschaftssystemen als Basis von SCM
SCM ist nur möglich mit der Unterstützung von modernen IT-basierten Warenwirtschaftssystemen. Unter Warenwirtschaft wollen wir hier die mengen- und wertmäßige Darstellung, Steuerung und Optimierung des Warenflusses in einem Unternehmen verstehen.

Einsatz von Supply Chain Planung (SCP)
Für die Planungsprozesse in diesem Bereich gibt es eine Reihe von EDV-gestützten Anwendungen. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über solche Anwendungen.

SCP-Anwendung	Aufgaben
Demand Planning	Optimierte Quantifizierung von Nachfrage, Distribution Planning, Bedarfsorientiertes Bestandsmanagement. Berücksichtigung von z.B. unerwarteten Produktionsausfällen und grenzüberschreitenden Transporten.
Constraint based Master Planning	Engpassorientierte Gesamtplanung. Diese liefert in Echtzeit optimierte Pläne unter Berücksichtigung von Materialien, Kapazitäten und individuellen Restriktionen in unternehmensübergreifende Distributions-, Fertigungs- und Zuliefernetze.
Transportation Planning	Transportplanung, die die erforderliche Transparenz sicherstellt, um in Echtzeit Transporte zu planen und alle Bewegungen ausführen zu können.
Manufacturing Planning and Scheduling	Modellierung der gesamten Supply-Chain und ihrer Geschäftssituationen, um die wirtschaftlichste Strategie zu empfehlen. So können Unternehmen schnell und einfach den Verlauf der unternehmensübergreifenden Prozesskette nachvollziehen.
Available to promise	Verbindliche Verfügbarkeits- und Lieferterminzusagen werden über eine integrierte Sicht der Supply Chain möglich. Dabei werden verfügbare Bestände, Fertigungsaufträge, Ressourcenverfügbarkeit (Transport, Maschinen, Material etc.) sowie alternative Fertigungsstätten und Zulieferunternehmen berücksichtigt.

In Anlehnung an Kansky/Weingarten

Effizienzsteigerung durch Outsourcing von Logistik
Dies war in den letzten Jahrzehnten ein dauerhafter Trend, der zwar von Großunternehmen ausgegangen ist, aber inzwischen massiv den Bereich KMU betrifft.

Beispiel Arbeitsplatzdrucker
Zu Beginn wurden die Drucker von den Techniker*innen des Druckerherstellers gebracht und installiert. Später übernahmen diese Rolle manche Distributoren. Dann wurde der Transport zu der/m Kund*in einem Transportunternehmen übertragen und die/der Techniker*in der/s Hersteller*in oder des Distributors kam zu der/m Kund*in und führte die Installation durch. Heute ist es vielfach so, dass das Transport-/Logistikunternehmen von der/m Hersteller*in geschult wird, sodass es neben dem Transport auch die fachgerechte Installation vornehmen kann.
Die Kombination, Transport und Montage Dritten zu übertragen findet man auch in anderen Branchen (Fallbeispiel Breitschopf Küchen).

SCM Zielsetzungen von Handel und Industrie
Das Hauptmotiv für die Kooperationsbestrebungen im Bereich Logistik ist eindeutig die Reduzierung der Kosten. Es werden dabei aber durchaus unterschiedliche Zielsetzungen vom Handel und von der Industrie verfolgt. Die folgende Tabelle stellt die Zielsystematik dar:

	Marktziele	Ergebnisziele
Ziele der Handelsunternehmen	Imageverbesserung durch verbesserte Frische und weniger Bestandslücken Erhöhung der Kund*innenloyalität Schnelle logistische Umsetzung von Produktneueinführungen. Aufbau von verbesserter Logistikkompetenz durch die Industriepartner*innen Verbessertes Wissen über tatsächliches Nachfrageverhalten	Umsatzsteigerungen aufgrund Reduzierung/ Vermeidung von Bestandslücken (Out-of-Stock) Erhöhung des Lagerumschlages Bestandsreduktion Verringerung der Kapitalbindungskosten Umsatz und Ertragssteigerung Reduzierung der Logistikkosten Geringere Abschreibungen wegen unverkäuflicher Ware (Ablaufdatum, etc) Bestell- und Abrechnungsoptimierung
Ziele der Industrieunternehmen	Aufbau eines Image als Kompetenzpartner*in des Handels Schnelle logistische Umsetzung von Produktneueinführungen Möglichkeit der Einflussnahme auf die Logistikkette Schaffung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber anderen Lieferant*innen Verbessertes Wissen über tatsächliches Nachfrageverhalten	Umsatz- und Ertragssteigerung Umsatzsteigerungen aufgrund von Reduzierung/Vermeidung von Bestandslücken (Out-of-Stock) Reduzierung der Logistikkosten Bestell- und Abrechnungsoptimierung Produktionsoptimierung Bestandsreduktion an Vor und Fertigprodukten

Zielsystematik von Handel und Industrie

Kostensenkungspotenzial
Da der Logistikanteil der Handelsunternehmen üblicherweise einen größeren relativen Kostenblock als bei den Hersteller*innen einnimmt, ist bei den Handelsunternehmen auch ein größeres Einsparungspotenzial zu erwarten.
Auf dem Kooperationsfeld Logistik sind in der Zusammenarbeit von Industrie und Handel drei Basistrategien (und natürlich Mischformen) zielführend.

Basisstrategien für Zusammenarbeit

Efficient Replenishment

Mit dieser Methode wird das Warenbestandsmanagement vollkommen neu strukturiert. Die Dispositionsverantwortung wird von der/m Händler*in auf das Produktionsunternehmen übertragen. Die Güter werden nachfragebezogen produziert und verteilt (Beispiele: Dell Computer, tw. PKW Fertigung; Handelswaren im Kaufhaus).
Ausgangspunkt bzw. treibende Kraft war der errechnete Umsatzentgang durch mangelnde Verfügbarkeit der Waren (Out of Stock).
Die Kund*innen reagieren mit:

• Kaufverzicht
• Kauf in einem anderen Geschäft
• Abbruch des gesamten Einkaufs
• Ausweichen auf eine andere Marke
• Ausweichen auf etwas Ähnliches

Die Lösung des Problems wird durch folgende Maßnahmen versucht:
a) Hohe Lieferbereitschaft und Produktverfügbarkeit bei einem Minimum an Bestandsführung
b) Transport und Lagern der Ware in der effektivsten Art und Weise

Efficient Replenishment sorgt somit für ein optimales Bestandsmanagement in den Verkaufsfilialen. Aufbauend auf die von den Scannern exakt erfassten Verkaufsmengen sorgen die IT-Programme dafür, dass die exakt benötigte Menge in den Filialen des Handels vorbehalten wird. Damit vermeidet man Überbestände oder Bestandslücken.
Kritische Anmerkung: Der Begriff „exakt“ bezieht sich natürlich auf statistische Erfahrungswerte. Menschliches Verhalten wie Kaufrausch, Kaufverweigerung, ausgelöst durch Medienberichte, kann meist nicht vorhergesehen werden.

Zusammengefasst seien nochmals die quantitativen und qualitativen Vorteile von Efficient Replenishment angeführt:

Quantitative Vorteile

• Reduzierte Warenbestände
• Optimierte Prozessführung im Lager
• Reduzierte Anzahl von Annahmeverweigerungen und

Warenrückgaben

• Transportoptimierung
• Eliminierung von Out-of-Stocks

Qualitative Vorteile

• Vereinfachung der Prozesse (höhere Transparenz)
• Integration der Teilprozesse
• Klare Kommunikation
• Erhöhtes Wissen über tatsächliche Nachfrage

Computer Assisted Ordering
Computergestützte Dispositionsprogramme erzeugen automatisch Nachbestellungen für Verteilzentren oder Filialen. Voraussetzung ist die elektronische Erfassung des Wareneinganges, die stückgenaue Information über Verkauf am Point of Sale (POS) und entsprechend funktionierende Wareninformationssysteme.
Die klassischen benötigten Daten (Informationen) im Handel verändern sich dadurch nicht wesentlich. Es müssen die Daten nur wesentlich zeitnäher und genauer zur Verfügung stehen.

Daten sind:

• Individuelle Situation der Verkaufsstätte
• Tatsächliche und geschätzte Umsatzentwicklung
• icherheitsbestände
• Effiziente Bestellvolumina
• Inventurdaten
• Spezielle Nachfragefaktoren

Nachfragesynchrone Produktion
Auch hier ist ein schneller und präziser Informationsfluss vom PoS zum Produzenten Voraussetzung für eine rechtzeitige Planung der Produktionskapazitäten.

Vendor Managed Inventory (Lieferantengeführtes Lager beim Händler)
Hier erfolgt eine Verschiebung der Verantwortung über Lager- und Materialwirtschaft auf den Produzenten/Lieferanten.

Effizient Administration

Im Vordergrund steht die Effizienzsteigerung aller administrativen Prozesse in der Logistikkette. Beispiele: Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehr.
Behandelt im Wesentlichen die Kooperation bei administrativen Prozessen. Es ermöglicht die Reduzierung von nicht wertschöpfenden Prozessen.
Hier haben die elektronischen Möglichkeiten in den letzten Jahren große Änderungen bewirkt. Beispiele sind der elektronische Zahlungsverkehr oder die Übermittlung von Nachrichten von Post über Fax über Mail bis direkt über das Internet.

a) Reduktion über effiziente Kommunikationssysteme
Auch hier ergaben sich über die neuen Medien und das bessere Datenmaterial neue Möglichkeiten

b) Reduktion über effiziente Daten- und Informationsadministration
Effizienz kann hier praktisch nur über Standardisierung der Datenaustauschsysteme erreicht werden. Diese regeln den Datenaustausch zwischen Industrie und Handelspartnern. SEDAS ist ein Beispiel eines solchen Datenaustauschmodells. Nachteil dieses Systems ist, dass es sich um eine rein nationale und branchenspezifische Lösung handelt. Eine Alternative dazu bietet das international verwendete EDIFACT System.
Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport (EDIFACT) ist laut Definition des ECR Europe Boards:
’A set of internationally agreed standards, directories and guidelines for the electronic interchange of structured data.’
Der EDIFACT-Standard wurde von einer Arbeitsgruppe der Vereinten Nationen weltweit als Regelwerk für den elektronischen Datenaustausch festgelegt.
In diesem Standard sind u.a. folgende Datenbestände geregelt:

• Partner*innenstammdaten,
• Lagerstandsbericht
• Anfragen
• Bestellungen
• Angebote
• Lieferabruf,
• Lieferaviso
• Rechnung
• Zahlung

Efficient Operating Standards

Hier sind branchenweite Standards und Praktiken für die Tätigkeiten in der Prozesskette geregelt. Die wichtigsten Standards sind im Folgenden angeführt.
a) Cross Docking
Ware wird zwar an ein Zentrallager ausgeliefert, aber bereits vorkommissioniert damit die Verteilung auf die Filialen rascher erfolgen kann.

b) Barcoding
Es ist sinnvoll neben der EAN-Codierung der Artikel auch die Versandverpackung zu kodieren. Dadurch müssen die Artikel nicht mehr ausgepackt werden.

c) Roll Cage Sequencing
Die Beladung der Rollcontainer in den Distributionszentren erfolgt filialgerecht. Die Artikel sind genau in der Reihenfolge sortiert wie sie später in der Filiale ausgepackt und platziert werden müssen. Die für die Kund*innen sichtbare Folge ist die identische Bauweise und Anordnung der Waren in allen Filialen; Ziel ist eine große Einsparung bei der Arbeitszeit und eine geringe Störung der Kund*innen in der Filiale.

d) Effizient Unit Loads
Palettennutzung: Die mangelhafte Nutzung der Höhe der Paletten führt zu Mehrkosten.
Multitemperatur Transporte: Fahrzeuge mit mehreren Temperaturzonen können verschiedenste Warenarten an einen Zielort befördern.
Umfassendes Transportmanagement: Hier geht es um die LKW-Routenplanung: auch die Einführung der Navigationsgeräte haben hier eine Erleichterung gebracht.

e) Mehrweg-Transportverpackungen
Hier geht es um Vermeidung von Verschwendung. Eine Reduktion in diesem Bereich Ist sowohl für die Kosten als auch für die Umwelt ein Vorteil.

Kooperationsfeld Marketing – Category Management

Grundlagen

War beim Supply Chain Management die Kostenoptimierung im Vordergrund, geht es hier mehr um die Absatzoptimierung und die Verbesserung der Bruttomargen.
Themen sind hier eine effizientere Gestaltung von Verkaufsfördermaßnahmen, eine effiziente Sortimentsteuerung oder eine optimierte Entwicklung und Einführung neuer Produkte.

Definition (lt. Roland Berger&Partner):
Category Management ist ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen.
Um gezielte Maßnahmen starten zu können, ist es erforderlich entsprechende Messkriterien und letzten Endes auch Zielgrößen dafür zu definieren.

Mögliche Messkriterien sind:

Verbraucherbezogene Messkriterien	Ergebnisbezogene Messkriterien
Käufer*innenreichweite Kauffrequenz Bedarfsdeckungsrate Ausgabenintensität Warenkorbgröße Image der Einkaufsstätte	Netto-Ertrag Bestandsreichweiten Lagerumschlag Return on Investment Warengruppenumsatz am Gesamtumsatz

Messkriterien für Warengruppen-Leistung

Die effiziente Befriedigung von Verbraucherwünschen im Rahmen von Category Management wird durch drei grundlegende ECR Komponenten unterstützt: Efficient Store Assortment, Efficient Product Introduction und Efficient Promotion.

Efficient Store Assortment

Unter Sortiment versteht man die auf einen Zeitpunkt bezogene Auswahl und Kombination von Waren und Dienstleistungen, die ein Handelsunternehmen auf dem Markt anbietet.
Hier muss das Unternehmen den Spagat zwischen genügend Vielfalt und Vermeidung von Unübersichtlichkeit schaffen. Beides führt zu Unbehagen oder Unzufriedenheit bei Kund*innen.

Wahl des Betriebstyps
Eine grobe Unterteilung ist hier Z.B: Discounter, Supermarkt, Verbrauchsmarkt
Manche Unternehmen bringen ihre Produkte unter unterschiedlichen Betriebstypen auf den Markt (Leiner-Kika; Lutz-Mömax).
Dieser sehr interessante Bereich wird hier nicht detaillierter behandelt, da kein so intensiver Bezug zum Hauptthema Collaborative Business besteht.

Efficient Product Introduction (EPI)

EPI bezeichnet die Kooperation von Handel und Industrie bei der Produktentwicklung und Produktneueinführung. Ziel ist es die Kosten zu senken und den Konsument*innen eine größere Anzahl innovativer Produkte zu bieten.
Hier kann der Handel seine gegenüber den Produzent*innen größere Nähe zu den Kund*innen einbringen. Wenn umgekehrt der Handel aufgrund der Kooperation früher oder exklusive ein Produkt bekommt, hat er den Vorteil höherer Spannen in der Anfangszeit. Die Konsument*innen profitieren von diesen Innovationen, da das neue Produkt ihre Bedürfnisse häufig besser befriedigt als die bisherigen Produktlösungen.
Wichtig dabei ist, dass es sich nicht um geringfügige Verbesserungen, sondern um echte Innovationen handeln muss. In der Literatur sind folgende zwei wesentliche Kriterien angegeben:

• Vollkommen neue Produktkonzeptionen, die eine neue Produktlösung für die bestehende Kategorie darstellen oder eine neue Kategorie bilden.
• Produktkonzeptionen, mit dem Ziel den bereits bekannten Markennamen auf ein Produkt in einer neuen Kategorie zu übertragen.

Eine Barriere für die Kooperation zwischen Industrie und Handel im Bereich der Produktentwicklung ist das Misstrauen der/s Hersteller*in, dass deren/dessen Know how zu früh am Markt bekannt wird, dass die/der Händler*in die Kenntnisse für den eigenen Vorteil bei der Sortimentsstrategie nutzt oder gar die Kenntnisse an andere Lieferant*innen weitergibt.
Diese Barrieren können aber überwunden werden, wie zB. die Zusammenarbeit von Magna als Komponentenentwickler mit der Autoindustrie zeigt.
Bei der Produktneueinführung selbst ist diese Barriere kaum vorhanden. Dort gilt es in erster Linie die strategische Frage zu klären, ob man offensive Ziele verfolgt, wie z.B. Erhöhung des Warengruppenumsatzes, Verbesserung des Images oder defensive Ziele angestrebt werden wie z.B. Angleichung des Sortiments an den Mitbewerb.

Efficient Promotion (EP)

EP ist die Zusammenarbeit von Industrie und Handel bei der Planung und Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen. Ziel ist es die gemeinsamen Ressourcen sinnvoll einzusetzen und die Ergebnisse damit messbar zu verbessern.
Die einfachste Maßnahme ist, das zur Produkteinführung sowohl Händler*in als auch Hersteller*in auf einen Teil der Marge verzichten um den Verkauf anzuregen.
Viele Kund*innen haben sich an die einfachen Instrumente des Handels (Einführungsangebote, wiederkehrende Rabattzeitfenster) eingestellt und warten bewusst diese Aktionen ab.
Eine gute Verkaufsförderung muss langfristig geplant und Zielgruppengerichtet sein.

In diesem Zusammenhang müssen folgende Fragen entschieden werden:

• Bei welcher Zielgruppe soll welches Verhalten (Ausweitung Einkäufe, Probekäufe etc.) stimuliert werden?
• Welches Promotion Incentive wird eingesetzt, um das gewünschte Verhalten zu fördern bzw. zu belohnen?
• Wie wird der Zielgruppe die Verkaufsförderung kommuniziert (Handzettel, Radio oder TV-Werbung, Direct-Mailing Aktionen)?
• Wie wird die Aktionsware präsentiert (im Regal, auf Displays, auf separaten Aktionsflächen etc.)?
• In welcher Zeit (Saisonpromotion, Tagespromotion etc.) und wie oft (Promotionsfrequenz) im Jahr wird die Promotion durchgeführt?

Man sieht an den obigen Fragen, dass sinnvolle Promotions nur in enger Zusammenarbeit von Handel und Industrie möglich sind. Unbedingt notwendig ist auch eine systematische Erfolgskontrolle. Die Daten dafür müssen in erster Linie vom Handel kommen (ausgenommen Umfragen).

Strategische Erfolgsfaktoren für die Implementierung von ECR

In einer Befragung des deutschen Handels wurden folgende strategische Erfolgsfaktoren eruiert:

1. Einbeziehung des Top Managements
   Ist unbedingt notwendig, da es sich um ein strategisches Thema handelt.

2. Gegenseitiges Vertrauen der ECR-Kooperationspartner*innen

3. Frühzeitige Erfolge

4. Kontinuierliches Messen des ECR-Erfolges
   Die wesentlichen Argumente dafür sind:

   • Quantifizierung von Kosten und Nutzen der ECR-Implementierung.

   • Schaffen einer Datenbasis, um den Nutzengewinn unter fairen Gesichtspunkten auf die kooperierenden Unternehmen zu verteilen.

   • Motivation für die Fortführung der weiteren ECR-Implementierung durch die Messung von frühzeitigen Erfolgen, Argumentationsgrundlage um Kritiker*innen zu überzeugen.

   • Identifikation von Problemfeldern und damit Ansatzpunkte für die Gegensteuerung.

   (Seifert 2001, S 283)
   Eine gute Möglichkeit der Messung bietet auch die Balanced Scorecard. Sie hilft hier im Speziellen auch bei der Findung entsprechender Zielgrößen und hat den Vorteil, dass sie als Methode in vielen Unternehmen bereits gut bekannt ist.
   

5. Einsatz einer modernen Informationstechnologie
   Angeführt wurden hier: EDI, Scannertechnologie, Data Warehouse und computergestützte Warenwirtschaftssysteme.

6. Einsatz moderner Kostenrechnungsverfahren
   Artikelbezogene Deckungsbeitragsrechnung
   Activity Based Costing – wird im deutschen Sprachraum meist als Prozesskostenrechnung bezeichnet, auch wenn manche geringfügige Unterschiede bestehen.

7. Kund*innennähe
   Das Ziel, schneller auf die Kund*innenwünsche zu reagieren und die Kund*innenzufriedenheit zu steigern muss in den einzelnen Unternehmen gelebt werden.

   • Konzentration auf Kernkompetenzen

   • Lernprozess (mit den Kund*innen lernen)

   • Verbreitung Kund*innenenrelevanter Informationen im Unternehmen

8. Wandel in der Organisationsstruktur - 'structure follows strategy’
   Im Supply Chain Management ist die vordringlichste Aufgabe, das Abteilungsdenken zu überwinden.

9. Schulung und Training der Mitarbeiter*innen

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Dieses Thema kann als Weiterentwicklung von ECR gesehen werden.

Definition
CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Information verbessern soll.
(Teuscher/Engler (2001), S.35)

CPFR führt die bisher bei Händler*innen und Hersteller*innen getrennt vorhandene Erfahrung zur Absatzplanung zusammen und initiiert zugleich einen gemeinsamen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dieses Wissens.

Der CPFR Planungsprozess

Dieser Planungsprozess strukturiert die wesentlichen Prozessschritte für die Implementierung von CPFR und unterteilt sie in drei Phasen  :

Der CPFR Planungsprozess

Erläuterung der obigen Abbildung

Schritt 1: Entwickle Kooperationsvereinbarung
Hier müssen Regeln für die Zusammenarbeit zwischen Händler*innen und Hersteller*innen festgelegt werden. Es sind dies ähnlich wie beim Outsourcing, sehr komplexe Verträge, die die Leistungen (was, wann, wie), die Ressourcen, die Kommunikation, Eskalationsmechanismen, Regeln für die Messung und sonstige rechtliche und administrative Regelungen beinhalten.
Beispiel für den Aufbau eines solchen Regelwerkes

• Mission Statement für dieses Thema
• Ziele und Aufgaben
• Kompetenz und Ressourcenidentifizierung
• Definition von Kooperationspunkten
• Datenaustausch
• Verbindlichkeit von Bestell- und Lieferzusagen
• Ressourcenzuweisung
• Eskalationsmechanismus
• Regelmäßige Evaluierung der Vereinbarung
• Beschlussfassung

Schritt 2: Erarbeite gemeinsamen Geschäftsplan
Hier wird ein Teilgeschäftsplan für jene Warengruppen ausgearbeitet/ausgetauscht, die von der Zusammenarbeit betroffen sind. In diesem Punkt definierte Daten sind z.B. Auftragsminimum, Auftragsvorlaufzeiten, Auftragsintervalle.

Schritt 3: Ermittle die Verkaufsprognose
Basisdaten sind die POS-Daten und Promotionsplanungen der/s Händler*in. Die/der Lieferant*im bekommt dadurch aussagefähigere Planungsdaten.

Schritt 4: Identifiziere Ausnahmen der Verkaufsprognose
Hier geht es um die Identifikation der Produkte, die eine Schwankung der Prognose verursachen können (z.B. saisonale Produkte). Der Umgang damit muss bereits im Schritt 1 vertraglich geregelt werden.

Schritt 5: Bearbeite gemeinsam Verkaufsprognose-Ausnahmen
Dieser Schritt dient in erster Linie dazu, durch rasche, direkte und offene Kommunikation die Zuverlässigkeit der Bestelldaten zu erhöhen.

Schritt 6: Erstelle Bestellprognose
Die Verknüpfung der POS-Verkaufsdaten mit den Bestandsstrategien ermöglicht eine zuverlässigere Bestellprognose. Wobei hier zwei zeitliche Schienen vorliegen: Dir kurzfristige Prognose, die direkt in die Bestellung mündet, und die langfristige, die auch für die Gesamtplanung benötigt wird.

Schritt 7: Identifiziere Ausnahmen der Bestellprognose
Hier werden alle Produkte identifiziert, die Ausnahmen zu den kooperativ gesetzten Annahmen der Bestellprognosen darstellen.

Schritt 8: Bearbeite gemeinsame Bestellprognose-Ausnahmen
Hier erfolgt die gemeinsame Klärung der Bestellprognose-Ausnahmen. Durch die rasche und offene Kommunikation erhöht sich die Genauigkeit/Zuverlässigkeit der im nächsten Schritt auszulösenden Bestellung.

Schritt 9: Auslösung der Bestellung
Jetzt wird die Prognose in eine feste Bestellung umgewandelt. Wer die tatsächliche Bestellung generiert, sollte von der Kompetenz und technischen Voraussetzung abhängen. Prinzipiell kann dies sowohl die/der Hersteller*in als auch die/der Händler*in sein.
Obiger Beschreibung ist klar zu entnehmen, dass in jedem Schritt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Händler*in und Hersteller*in gegeben sein muss.

Vorteile der CPFR-Anwendung

• Deutlich verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit auf das Nachfrageverhalten der Kund*innen sowie Reduzierung von Fehlbeständen und höher Regalverfügbarkeit führen zu höherer Kund*innenzufriedenheit
• Erhöhte Genauigkeit von Verkaufsprognosen
• Direkte und dauerhafte Kommunikationskanäle

Die Qualität des raschen und kontinuierlichen Informationsaustausches führt zur besseren Reaktionsfähigkeit auf äußere nicht beeinflussbare Ereignisse.

• Umsatzverbesserung

Da Nichtverfügbarkeit von Waren weitgehend vermieden wird.

• Bestandsreduzierung

Durch höhere Prognosegenauigkeit ist eine Bestandsreduzierung möglich.

• Sinkende Kosten

Produktionsseitig: Bessere Auslastung der Produktionskapazitäten. Händlerseitig: reduzierte Kapital, Handling und Administrationskosten.

Nachteile der CPFR-Anwendung / Kritik am neunstufigen Modell

• Problem: Unkooperatives Verhalten zwischen den Marktteilnehmer*innen
• Erhebliche Investition in die IKT-Infrastruktur
• Dauerhafte Bindung von Personellen Ressourcen.

Speziell bei starker Marktmacht des Einkäufers, ist die Versuchung groß, Vereinbarungen nicht einzuhalten, oder erst gar nicht einzugehen. Eine entsprechende Vereinbarung über die Zusammenarbeit wird erst dann zustande kommen, wenn der Nutzen für den jeweiligen Partner, seine Investitionen in die IKT-Infrastruktur übersteigt.

Zusammenfassung ECR Konzept

Eine Verbesserung der Unternehmenssituation setzt meist bei der Optimierung der Prozesse an. Im vorliegenden Fall des ECR handelt es sich um Unternehmensübergreifende Prozessoptimierung. Dies ist natürlich schwieriger, da kein direkter Zugriff auf die Prozessorganisation des anderen Unternehmens besteht. Es kann nur funktionieren, wenn auf beiden Seiten Vorteile erkennbar sind und wenn die prinzipielle Bereitschaft zur engen Zusammenarbeit vorhanden ist (die Chemie stimmt). Das vorliegende Thema beschäftigte sich mit den Kooperationsfeldern Logistik und Marketing. In Studien wurde für Europäische Unternehmen ein Kostensenkungspotenzial von mehr als 5 % angenommen.
Die Vorteile für die Partner*innen sollen im Folgenden nochmals kurz zusammengefasst werden

Verbraucher*innen

• Kund*innenorientiertes Sortiment
• Gewohnte Produkte (fast) immer zur Verfügung
• Hohe Frische der Produkte
• Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis
• Verkaufsförderungsaktion an Kund*innen orientiert
• Produktentwicklung nach Kund*innenbedürfnissen

Handel

• Reduzierte Bestandsführung
• Geringere Kapitalbindung
• Weniger verdorbene Ware
• Entfallende Umsatzeinbußen aufgrund fehlender Bestände
• Genaueres Ansprechen vorher definierter Kund*innenzielgruppen mit in der Folge höherer Kund*innenloyalität

Hersteller*in

• Profilierung als qualifizierte/r Partner*in des Handels
• Keine Umsatzeinbußen durch Bestandslücken
• Bestandsreduktion von Vor- und Fertigprodukten
• Bessere Kenntnisse über die Endkund*innen

In der folgenden Abbildung wird das ECR-Konzept als Strategie bildhaft dargestellt  :

Wettbewerbsstrategie von ECR

Abschließend soll nochmals kompakt auf die Kriterien für die Auswahl einer/s ECR-Kooperationspartner*in eingegangen werden

• Verfügbarkeit der Mitarbeiter*innen mit ECR Know How
• Verfügbarkeit einer modernen Informationstechnologie
• Verfügbarkeit von multifunktionalen Teams (Finanz, Logistik, Marketing, IT)
• Verfügbarkeit von Ressourcen auf der Ebene der Verkaufsstätten
• Bereitschaft zur ECR-Ergebnismessung

Fazit und Ausblick

Zusammenfassung

Am Beginn der Vorlesung wurde das Geschäftsprozessmanagement als unbedingt notwendige Basis kurz vorgestellt. Eine gute Kenntnis der betriebsinternen Prozesse ist Voraussetzung für eine Prozesskostenrechnung sowie eine Optimierung der Prozesse. Nur wenn das Unternehmen seine Prozesse versteht und beherrscht, ist eine Sicht über die Unternehmensgrenzen hinaus möglich und sinnvoll.
Im darauffolgenden E-Business Bereich wurden die heute bestehenden Möglichkeiten der Informationstechnik näher beleuchtet und anhand von Beispielen verschiedener Geschäftsmodelle gezeigt, die erst mit diesen Voraussetzungen möglich wurden.
Zwei spezielle Managementmethoden, die sich stark auf die Informationstechnik stützen, sind Supply Chain Management und Customer Relationship Management. Bei den meisten heutigen Unternehmen werden diese beiden Methoden sogar als Kernprozesse betrachtet.
Als besondere Anwendung der vorhergehenden Theorie und der gezeigten Methoden wird in der Lektion ECR das Thema Efficient Consumer Response abgehandelt. Hier werden die Prozesse im krassesten Fall von der Rohstoffbeschaffung über die Industrie und den Handel bis zu der/m Konsumente*in betrachtet. Dabei wird versucht jegliche nicht-wertschöpfenden Aktivitäten zu eliminieren.

Ausblick

Der Trend zur betriebsübergreifenden Zusammenarbeit wird sich weiter verstärken. Es sollte jede Möglichkeit der Zusammenarbeit überprüft werden. Realisierbar sind solche Projekte aber nur, wenn tatsächlich jede Partei erkennbare Vorteile daraus erzielen kann. Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie wird sich weiter fortsetzen und damit heute noch unbekannte Möglichkeiten schaffen. Deutlich erkennbar ist derzeit der Trend des Mobile Computing, der durch die immer leistungsfähigeren mobilen Multifunktionsgeräte (Handy, PDA, Navigationsgerät, Multimediamöglichkeit etc) fast unbegrenzte Informationsmöglichkeiten, unabhängig vom Standort, bietet. Die neuen Möglichkeiten werden nicht nur in der produzierenden Wirtschaft, sondern auch im Gesundheitsbereich, in der öffentlichen Verwaltung und im Dienstleistungsbereich die Situation stark verändern. Bei den großen übergreifenden Prozessketten wird die Frage wer, an welchem Ort welche Teilleistung erbringt immer variabler beantwortet werden können. In vielen Bereichen wird die/der Kund*in heute schon aktiv in die Prozesse mit einbezogen und muss selbst einen Teil der Leistung erbringen (siehe Elektronic Banking, Finanz Online, etc).
Zuletzt seien noch Barrieren für diese Entwicklung aufgezeigt. In der Informationstechnologie ist es in erster Linie die Sicherheitsfrage. In anderen Bereichen ist es die mangelnde Änderungsbereitschaft aller Beteiligten und natürlich auch die unterschiedlichen gesetzlichen Randbedingungen, wenn man sich in der globalisierten Welt bewegt.

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Bücher
Becker J., Kahn D(2000).: Der Prozess im Fokus: In Becker J., Kugeler M., Rosemann M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Springer, Berlin Heidelberg, 2000, S 4.
CCRRGE (Coca Cola Retailing Research Group Europe). (1994). Kooperation zwischen Industrie und Handel im Supply Chain Management, Essen
Chaffey Dave (2009): E-Business and E-Commerce Management, 4. Auflage, Sussex, Pearson Education.
Hammer, M.; Champy, J(1994): Business Reeingineering, 2. Aufl. Frankfurt, New York, 1994.
Kraewing Michael (2017): Digital Business Strategie für den Mittelstand: Entwicklung und Konzeption mit internationaler Ausrichtung
Seifert Dirk. (2006): Efficient Consumer Response (4.Auflage), München: Rainer Hampp
Seifert Dirk. (2002): Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, Bonn, Galileo Press GmbH
Schmelzer H, Sesselmann W (2010): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 7. Auflage, München, Carl Hanser Verlag

Publikationen
Di Ciccio Claudio, et al. (2019): Blockchain Support for Collaborative Business Processes
Lopez-Pintado Orlenys, et al. (2017): Caterpillar: A Blockchain-Based Business Process Management System
Tran An Binh, et al. (2018): Lorikeet: A Model-Driven Engineering Tool for Blockchain-Based Business Process Execution and Asset Management

Internetquellen
International Organization for Standardization http://www.iso.org, Abruf: 4.2.2009