Forschungs,- Technologie- und Innovationsprojekte - Gesamt

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Medieninhaberin (Verlegerin):

Ferdinand Porsche Fernfachhochschule GmbH

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2700 Wiener Neustadt

Austria, Europe

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Kroop Sylvana

Dipl.-Mb. Sylvana Kroop

ist seit 2000 in der Wissenschaft an der Schnittstelle von Bildung und IKT tätig. Sie forschte und lehrte unter anderem an der Technischen Universität Berlin, der Bauhaus-Universität Weimar und der Universität Wien. Seit 2008 ist sie als Projektleiterin am Zentrum für Soziale Innovation (ZSI) in eines der größten und strategisch wichtigsten EU Forschungsprojekte für Lerntechnologien involviert. Sie freut sich an der FFH die Studierenden für die interdisziplinäre Forschung in internationalen Teams zu begeistern.

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Einleitung und Überblick

Dass Innovation in Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) und Forschung und Entwicklung (F&E) Haupttriebkräfte für die globale Wirtschaft sind, ist auch innerhalb Europas und innerhalb der Europäischen Kommission unumstritten. Die aktuelle europäische Strategie „Europa 2020“ für intelligentes, nachhaltiges und integratives Wachstum beinhaltet daher auch zwei entsprechende Leitinitiativen:

• die „Innovationsunion“ zur Verbesserung der Bedingungen und finanziellen Förderung für F&E-Investitionen vor allem im Privatsektor,
• die „Digitale Agenda“ zum Ausbau des Breitband-Internets, Förderung eines gemeinsamen Marktes und gemeinsamer Standards z.B. für Internet Dienstleistungen, schnellere Netzzugängen für alle und bessere Sicherheitsstandards,

In beiden werden verstärkte Investitionen in die Forschung und Entwicklung im IKT Bereich angekündigt. Es wird verstärkt versucht, die Kreativität der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zu nutzen, die Ergebnisse aus Forschung und Entwicklung auf den Markt zu bringen und Wettbewerbsvorteile zu generieren.

In der Diskussion auf europäischer Ebene wird sehr oft auf die Schlüsselrolle der IKT in den nächsten Jahrzehnten für die Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft, die Effizienz der öffentlichen Dienste und somit für die Lebensqualität in Europa hingewiesen.

Die 2010-2014 amtierende EU-Kommissarin für die Digitale Agenda Neelie Kroes plädiert auch für einen noch umfassenderen und verstärkten Ausbau digitaler Infrastrukturen in Europa. Es soll die Entscheidung für Betriebsansiedlungen erleichtern und die Entwicklung attraktiver IKT Produkte und Dienstleistungen fördern. Private und öffentliche Investitionen in die IKT-Forschung und in IKT-gestützte Innovationen sollen weiters erhöht und bis 2020 verdoppelt werden.

Für den Zeitraum 2007-2013 galt das 7. EU-Forschungsrahmenprogramms (RP7) als das Hauptinstrument zur europäischen Förderung von Forschung & Entwicklung (F&E Aktivitäten), in dem unter anderem über ein spezifisches Sub-Programm für „Information and Communication Technologies“ (ICT-Programme) mehrere Milliarden Euro ausgeschüttet wurden. Komplementär dazu wurde die Nutzung von IKT durch die Bürger, Administration und die Wirtschaft durch das „Competitiveness and Innovation Programme“ (CIP) ebenfalls mit einem Teilprogramm „ICT Policy Support Programme“ unterstützt. Der nächste Finanzrahmen 2014-2020 stellt einen Bruch dar, der auch durch den Namen ausgedrückt werden sollte: nicht das 8. Rahmenprogramm wird entwickelt, sondern ein umfassendes Programm „Horizon 2020“. Der Zugang zu europäischer Förderung sollte zunehmend erleichtert werden, vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (KMU); die Instrumente und Ziele noch klarer definiert und die administrativen Prozeduren vereinfacht werden.

Für Horizon 2020 sind 70,2 Milliarden des mehrjährigen EU-Budgets veranschlagt; es begann offiziell am 1. Jänner 2014. Das neue Rahmenprogramm vereint verschiedene Programme und soll auf drei Bereiche aufbauen:

(1) Wissenschaftsexzellenz,

(2) Führende Rolle der Industrie,

(3) Gesellschaftliche Herausforderungen.

Das vorliegende Skriptum gibt im ersten Kapitel eine genauere Einführung in die Europäische Förderlandschaft. Das Skriptum stellt dann in zwei Kapiteln zentrale Aspekte der Planung und Abwicklung größerer IKT Forschungs- und Entwicklungsprojekte vor, die unter anderem auf Erfahrungen in zahlreichen IKT Projekten im 7. EU-Forschungsrahmenprogramm basieren, aber allgemein auf multinationale Forschungsprojekte in dem Bereich angewendet werden können. „Größere IKT Forschungs- und Entwicklungsprojekte“ bedeutet hierbei die komplexe Zusammenarbeit von Institutionen bzw. Projektpartnern aus mehreren Ländern Europas (und darüber hinaus). Nicht selten sind dabei Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen unterschiedlicher Disziplinen sowie spezifische Nutzergruppen und Netzwerkorganisationen und Angestellte aus Industrieunternehmen sowie selbständige UnternehmerInnen aus KMU (mit vielen unterschiedlichen Interessen) an einem gemeinsamen Projekt beteiligt. Diese Zusammenarbeit ist länder- und damit kulturübergreifend, ebenso wie häufig disziplinübergreifend.

Das vorliegende Skriptum ist demnach in drei Kapitel unterteilt:

Das erste Kapitel gibt zu Beginn einen kurzen Überblick über Horizon 2020 und eine Orientierung zur Vielzahl an unterschiedlichen Projekten und Programmen, die europäische Forschung und Innovation im Bereich IKT unterstützen.

Das zweite Kapitel erläutert zentrale Aspekte der Projektplanung von großen IKT Forschungs- und Entwicklungs- (F&E) Projekten und entsprechende Instrumente; von der Projektidee über die Aufstellung eines europaweiten bzw. internationalen Projektkonsortiums bis zum fertigen Projektantrag.

Das dritte und letzte Kapitel hat die Projektdurchführung zum Inhalt, Management des Projektteams, vertragliche Regelungen, Qualitätssicherung, Berichtspflichten und Finanzcontrolling.

Zum Ende eine jeden Kapitels werden einige Erfahrungen aus der Praxis resümiert.

1. Einleitung: Finanzierungsprogramme der Europäischen Union zur Förderung von IKT


Den Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) kommt im Rahmen der Forschungs- und Innovationsförderung durch die EU eine besondere Bedeutung zu, da die IKT Forschung grundlegend für viele Forschungs- und Anwendungsfelder ist. IKT sind eine Schlüsseltechnologie, da von den Fortschritten der IKT-Forschung einerseits weitere Innovationssprünge in anderen Wissenschaften zu erwarten sind, anderseits aber auch Verbesserungen in vielen Alltagsbereichen. So trägt der IKT Sektor auch entscheidend dazu bei, neue Arbeitsplätze zu schaffen und die Lebensqualität in Europa zu verbessern.

Zu beachten ist dabei jedoch, dass die Erforschung von Technik allein noch kein Erfolgsgarant für Innovation ist. Der Erfolg neuer Forschungsergebnisse und Entwicklungen ist allein davon abhängig, ob diese von der Gesellschaft akzeptiert werden oder nicht. Die soziale Komponente und mögliche Auswirkungen auf die Gesellschaft müssen daher bei allen F&E-Aktivitäten immer mitgedacht, transparent gemacht und geklärt werden. Sozialwissenschaften sind daher oft auch ständiger Begleiter von IKT Forschung. Die Beantragung großer IKT Forschungsprojekte erfordert in der Regel immer die Zusammenstellung eines sowohl interdisziplinären als auch transdisziplinären Forschungskonsortiums.

Die festgelegten Maßnahmen zur Forschungs- und Innovationsförderung sollen helfen, sowohl technische als auch soziale Innovationen durch die Verwendung von IKT voranzutreiben und weiters auch garantieren, dass IKT Fortschritte schnell in Nutzen für europäische BürgerInnen, Unternehmen, Industrie und Regierungen umgewandelt werden.

„Horizon 2020“ ist der Überbegriff für das neue zentrale Finanzierungsprogramm für alle Fachdisziplinen und Wissenschaften sowie für alle Bereich in Industrie, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft.

Das spezifische Feld von IKT ist - wie bereits im Vorgänger, dem 7. Rahmenprogramm (RP7), nun auch im neuen Programm von Horizon 2020 – von zentraler Bedeutung. Jedoch im Unterschied zu RP7 wird IKT in Horizon 2020 weniger als eigenständiges Feld betrachtet und finanziert, sondern vielmehr als integrativer Bestandteil einer Vielzahl an fachübergreifenden Themen. IKT-Forschung und -Entwicklung kann daher nun auch vielmehr flächendeckend über das gesamte Programm von Horizon 2020 gefunden werden.

In den drei Säulen von Horizon 2020 wird IKT im Wesentlichen wie folgt adressiert:

• (a) am deutlichsten im Bereich „Leadership in Enabling and Industrial Technologies“ (Horizon 2020 Säule: „Führende Rolle der Industrie“ / „Competitive Industries“), in dieser Säule gibt es einen speziellen Bereich für IKT;

• (b) IKT als wichtige Aspekte in interdisziplinären Teams, die „Societal Challenges“ (Horizon 2020 Säule: „Gesellschaftliche Herausforderungen“) bearbeiten, wie z.B. um „smart transport“ zu fördern oder effiziente Energienutzung;

• (c) für IKT Forscher und Forscherinnen die z.B. aufgrund spezifischer Exzellenz, besonders kreativer Ideen oder für die Möglichkeit zur internationalen Mobilität und entsprechender Erfahrungsaustausche Förderungen erhalten bzw. speziell für den IKT Infrastrukturaufbau (Horizon 2020 Säule: „Wissenschaftsexzellenz“ / „Scientific Excellence“).

Neben Horizon 2020 gibt es diverse weitere Programme, in denen die Förderung von IKT Forschung und Innovation durch die Europäische Union gefördert werden kann, jedoch für den IKT-Sektor – im Vergleich zu den Möglichkeiten in Horizon 2020 – eine untergeordnete Rolle spielen und daher in diesem Lehrskipt auch nur kurz angerissen werden (siehe Kapitel 1.4: Kohäsionspolitik, COSME, EUREKA, etc.).

Egal welches dieser Finanzierungsprogramme für ein spezielles Projekt infrage kommt, wird die Förderung von Forschung und Innovation in den meisten Fällen per Ausschreibungen in Form von Call for Proposals, d.h. Antragsforschung, durchgeführt. Es ist aber auch (seltener) Auftragsforschung in Form von „Call for Tenders“ möglich; dabei wird eine Forschungsleistung zu einem bestimmten Betrag ausgeschrieben und verschiedene Konsortien oder Organisationen bewerben sich um den spezifischen Auftrag, welcher kompetitiv vergeben wird. Der Auftraggeber spezifiziert exakt welche Produkte dieser entwickelt haben möchte, bis wann, etc. und vergibt an die Bestbieter. Eine weitere Möglichkeit Forschungsleistungen zu fördern sind „Preise“, wobei die PreisträgerInnen nach bestimmten Kriterien zu einem bestimmten Zeitpunkt ausgewählt werden und nach der Preisverleihung keine spezifische Leistungserbringung gefordert wird. Die Preisgelder können dann sowohl für Infrastrukturanschaffungen als auch andere Forschungskosten verwendet werden.

Die EU verfügt einerseits über spezifische Finanzierungsinstrumente zur Unterstützung spezifischer Themen der Forschung und Innovation (also z.B. IKT, aber auch Energieforschung, Gesundheitsforschung oder ähnliches), wobei die Prioritäten meist „top down“ entschieden werden. Entsprechende themenspezifische Arbeitsprogramme („work programmes“) werden jährlich von der EU herausgegeben.

Andererseits verfügt die EU über generelle Instrumente, die thematisch offen sind („bottom-up“) und in deren Rahmen ebenfalls - jedoch weniger häufig - die Möglichkeit zur Förderung von IKT-Projekten besteht.

Aufgrund der unterschiedlichen Schwerpunktsetzung der Programme und deren Förderbedingungen, muss jede Person bzw. Institution, die sich in Forschung und Innovation engagieren will, prüfen, welches Programm oder welche Finanzierungsquelle sich für die Förderung einer bestimmten Idee am besten eignet. Häufig fällt die Wahl auf nationale bzw. regionale Förderprogramme, die aufgrund des direkteren Zugangs gewählt werden. Die europäischen Förderungen bieten jedoch sehr gute Konditionen und die Möglichkeit sich international zu messen. Sie sind auch für kleinere innovative Unternehmen interessant. Die FFG (Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft) unterstützt bei der Bewertung der unterschiedlichen Fördermöglichkeiten für spezifische Ideen.

Rückblick: Rahmenprogramme (RP1-RP7)

Seit den 1980er Jahren spielten die aufeinander folgenden Forschungs­rahmen­programme der Europäischen Gemeinschaft eine Hauptrolle bei multidisziplinären Forschungen und kooperativen, transnationalen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, wobei das Budget für die Rahmenprogramme kontinuierlich stieg (siehe Abb. 1).


ährliches Budget der Rahmenprogramme

Im 6. Rahmenprogramm wurde die IKT Forschung im Rahmen des sog. IST / „Information Society Technologies“ Programms gefördert, an dem sich über fünftausend Institutionen aus Industrie und Forschung (sowie Anwender und Nutzer) an über 1.100 geförderten Projekten beteiligten.

Das 7. Rahmenprogramm gliederte sich in vier spezifische Förderbereiche, Zusammenarbeit, Ideen, Menschen, Kapazitäten, sowie in das Programm zur Kernforschung und Ausbildungsmaßnahmen im Nuklearbereich (Euratom). Im Programm „Zusammenarbeit“ (Cooperation) gab es zehn Themenbereiche unter denen auch ein spezifisches Programm „Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT)“ war. Im Programm „Ideen“ (Ideas), das auf die Förderung von Projekten der Grundlagen- bzw. Pionierforschung fokussiert war, wurden vom Europäischen Forschungsrat (European Research Council) zahlreiche Projekte ausgewählt und gefördert. Das Programm „Menschen“ (People) widmete sich der Ausbildung und Laufbahnentwicklung von ForscherInnen und förderte die internationale Mobilität von WissenschaftlerInnen (z.B. Marie-Curie-Stipendien). Im Programm „Kapazitäten“ (Capacities) wurden zahlreiche Maßnahmen zur Stärkung der Forschungskapazitäten gefördert, unter anderem Optimierung der Nutzung und Entwicklung von Forschungseinrichtungen, Stärkung der innovativen Kapazitäten der europäischen KMUs und der Forschungspolitik sowie Verbesserung der internationale Kooperation. Vor allem im Bereich „Forschungsinfrastruktur“ wurden größere IKT Aktivitäten unterstützt (z.B. GEANT), auch „Forschung zum Vorteil der KMU“ unterstütze einige IKT Projekte.

Bis inklusive 2013 wurden Ausschreibungen in FP7 geöffnet. Die geförderten Projekte laufen also noch einige Jahre nach dessen administrativen und finanziellen Regeln. Das 7. Rahmenprogramm für Forschung und technologische Entwicklung (2007 bis 2013) verfügte über ein Budget von 50,521 Mrd. EUR.

Nach einigen Abstimmungsprozessen zwischen dem Europäischen Parlament, der Kommission und den Mitgliedsstaaten ist das Horizon 2020 Budget für die Laufzeit 2014-2020 auf 70,2 Mrd. Euro festgesetzt. Und für IKT wird dazu festgehalten:

„EU investments in ICTs are due to increase by 46% under Horizon 2020 compared to the current EU research programmes (FP7)“ ... „This EU investment will support the riskier ICT research and innovation that can deliver new business breakthroughs, often on the basis of emerging technologies.“

Der neue Fokus: Horizon 2020

Hauptaugenmerk der Europäischen Forschungsförderung für IKT stellt „Horizon 2020“ - auf Europäischer Ebene, da es das finanzkräftigste und umfassendste Programm darstellt – auf Ebene dieser Lehrveranstaltung, da es die umfangreichsten und attraktivsten Möglichkeiten zur Förderung von IKT Aktivitäten bietet.

Horizon 2020, das offiziell am 1.1.2014 gestartete Nachfolgeprogramm von RP7, gliedert sich wie einführend bereits erwähnt in drei allgemeine Bereiche (in Klammer der %-Satz des Budgets der für diesen Bereich vorgesehen ist):

• Wissenschaftsexzellenz / Excellent Science (31,73 %)

• Führende Rolle der Industrie / Competitive Industries (22,09 %)

• Gesellschaftliche Herausforderungen / Societal Challenges (38,53 %)

Das restliche Budget fällt auf „Widening Participation“ (1,06 %), „Science with and for Society“ (0,6 %), das Europäische Innovations- und Technologieinstitut (EIT) (3,52 %) und die (nicht nuklearen) Aktivitäten der Gemeinsamen Forschungsstelle (Joint Research Centre, JRC) (2,47 %) - auf IKT relevante Aspekte wird weiter unten eingegangen.

Wissenschaftsexzellenz / Excellent Science

In der ersten Säule, „Wissenschaftsexzellenz“ (Excellent Science), werden Förderungen über den Europäischen Forschungsrat (European Research Council (ERC) für exzellente WissenschaftlerInnen ausgeschüttet für sogenannte „blue sky research“, d.h. Grundlagenforschung ohne zwingenden praktischen Bezug bzw. hochriskante Pionierforschung ohne thematische Einschränkung. Das heißt IKT Forschung ist möglich, ist aber nicht spezifisch adressiert. Adressiert werden sowohl etablierte SpitzenforscherInnen als auch ambitionierte JungforscherInnen in allen Fachgebieten. Einziges Evaluationskriterium für die Projektauswahl ist wissenschaftliche Exzellenz. Ein weiterer Teilbereich, „Future and Emerging Technologies“ (FET, Künftige und neu entstehende Technologien), fördert radikal neue Technologien – einerseits visionäre und riskante interdisziplinäre Projekte thematisch offen, andererseits pro-aktiv ein Projektset zu bestimmten Themen mit hohem Potential (z.B. Computer basierend auf Bio-/Nano-Systemen, Quantumtechnologie, u.ä.) und weiters sogenannte „Flagships“ (Leitinitiativen) die große multidisziplinäre Initiativen mit hohem Veränderungspotential darstellen und über ca. 10 Jahre gefördert werden (z.B. zur Forschung an Graphene oder dem Gehirn). Der Bereich IKT ist hier ein wichtiger Treiber für Innovationen. Eine wichtige Initiative fokussiert zum Beispiel auf „next generations of high-performance computing (HPC)“.

Auch der Bereich dieser Säule zur Förderung Europäischer Forschungs-infrastrukturen (European research infrastructures (including eInfrastructures)) hat Relevanz für die IKT Forscher und Forscherinnen, da es wiederum unter anderem auch um Projekte zum Aufbau auch von e-Infrastrukturen geht: globale Forschungs- und Bildungsnetze für bereichsübergreifende Dienste, Grid- und Cloud-Infrastrukturen mit virtuell unbegrenzter Rechner- und Datenverarbeitungskapazität, ein System von Hochleistungsrechenanlagen im Exa-Maßstab u.v.m.

Ein weiterer Teil des Bereich „Wissenschaftsexzellenz“ sind die bereits etablierten „Marie Skłodowska Curie Maßnahmen“, die in unterschiedlichen Aktionen (immer thematisch offen) individuelle Fellowships vergeben für internationale Mobilität und intersektorale Mobilität zwischen akademischen und nicht-akademischen Einrichtungen (gewinnorientierte Unternehmen des privaten Sektors, NGOs, Museen, Behörden usw.), Netzwerke für europäische Institutionen die gemeinsame Aktivitäten für JungforscherInnen und vor allem DoktorandInnen anbieten (Trainingsnetzwerke), Personalaustausch in Forschung und Innovation (und – für ForscherInnen unmittelbar weniger interessant, einen Kofinanzierungsmechanismus für Mobilitätsprogramme).

Führende Rolle der Industrie / Competitive Industries

Die zweite Säule „Führende Rolle der Industrie“ (Competitive Industries) ist besonders für Unternehmen interessant. Der Bereich hat ebenfalls verschiedene Sub-Programme, zum einen „Leadership in Enabling and Industrial Technologies“ (LEIT). Als solche „key enabling technologies“ (KET), d.h. Schlüsseltechnologien die Wegbereiter oder Voraussetzung für zahlreiche andere Innovationen sein können, gelten auch die Informations- und Kommunikationstechnolgien . Für den IKT Bereich wird ein jährliches Arbeitsprogramm publiziert, welches die spezifischen Förderthemen für die Ausschreibungen des jeweiligen Jahres beschreibt. Die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie soll insbesondere auch durch Pilot- und Demonstrationsprojekten forciert werden. Zur Stimulierung der Markteinführung von neuen Schlüsseltechnologien werden auch nachfrageseitige Maßnahmen (z.B. öffentliche Innovationsaufträge oder technische Normen) eingesetzt.

Zugang zu Risikofinanzierung ist ein weiteres zentrales Programm im Bereich „Competitive Industries“, welches es Unternehmen unter bestimmten Konditionen ermöglicht, Finanzierungen für Forschung und Innovation zu bekommen. Horizon 2020 nutzt dafür finanzielle Instrumente (wie Kredite, Garantien, Beteiligungsfinanzierung, equity / venture capital) für unterschiedliche Unternehmenstypen (wie start-ups, KMU, mittlere und größere Unternehmen). Unter bestimmten Umständen sind hier bis zu 200 Millionen Euro für ein Projekt möglich (zurückzuzahlende Kredite).

Ein spezifisches Programm zielt auf „Innovation in KMU“ (Innovation in SMEs) ab, die in einem mehrstufigen Prozess Unterstützung für themenoffene Projekte von der Forschung bis zur Vermarktung ermöglicht werden (in drei Phasen: Phase 1: Bewertung von Konzepten und Durchführbarkeit  ;; Phase 2: Forschung, Entwicklung, Demonstration, Markteinführung  ; Phase 3: Vermarktung ).

Da KMU, Entrepreneurs und Innovation Kernaspekte der Europe 2020 Strategie sind, gibt es ein spezifisches KMU Instrument und verschiedene weitere attraktive Maßnahmen um mindestens 20% der Horizon 2020 Teilnehmer zu erreichen.

Gesellschaftliche Herausforderungen / Societal Challenges

Die dritte Säule, „Gesellschaftliche Herausforderungen“ (Societal Challenges), soll eine kritische Maße an Projekten finanzieren um wesentliche gesellschaftliche Herausforderungen der Zukunft zu lösen. Diese Förderungen konzentrieren sich auf folgende Themenbereiche:

1. Health, demographic change and wellbeing

2. Food security, sustainable agriculture and forestry, marine and maritime and inland water research and the bio-economy

3. Secure, clean and efficient energy

4. Smart, green and integrated transport

5. Climate action, environment, resource efficiency and raw materials

6. Europe in a changing world - Inclusive, innovative and reflective societies

7. Secure Societies – Protecting Freedom and Security of Europe and its citizens

Zur Bewältigung dieser Herausforderungen spielen Informations- und Kommunikationstechnologien natürlich eine zentrale Rolle. Die spezifischen Arbeitsprogramme werden in den Ausschreibungen Problemstellungen beschreiben, die interdisziplinäre Lösungen suchen und oft auch eine Möglichkeit bieten werden, mit adäquaten Soft- oder Hardware-Angeboten zu diesen Lösungen beizutragen. IKT kann und wird also in allen der oben genannten Themenbereiche eine Rolle spielen.

Ausgewählte Horizon 2020 Förderangebote für IKT ForscherInnen zur Kooperation im Europäischen Forschungsraum

Die Einrichtung öffentlich-öffentlicher und öffentlich-privater Partnerschaften wird in Horizon 2020 ebenfalls unterstützt (unter anderem werden bereits vorhandene Partnerschaften weiterhin unterstützt, sofern sie die Ziele und Kriterien von Horizon 2020 erfüllen und bisher nachweislich deutliche Fortschritte erzielt haben). Für IKT ForscherInnen ist insbesondere z.B. das gemeinsame Programm „Umgebungsunterstütztes Leben“ (Ambient Assisted Living, AAL) mit dem Untertitel „ICT for ageing well“ relevant.

Weitere Partnerschaften zur Koordinierung einzelstaatlicher Forschungsprogramme sind sogenannte ERA-NET (European Research Area Networks)-Maßnahmen. Ziel dieser Maßnahme ist die Förderung der Zusammenarbeit von nationalen und/oder regionalen Forschungsförderungsinstitutionen bzw. Programmverwaltern, um eine verbesserte Koordinierung von Forschungsprogrammen und -aktivitäten zu erreichen. Förderfähige Projektpartner sind Ministerien und Forschungsförderungsorganisationen, die nationale bzw. regionale Programme durchführen. Für ForscherInnen interessant ist jedoch, dass das Ergebnis dieser Zusammenarbeit meist Ausschreibungen sind, die auch von der Europäischen Kommission zusätzliche Fördermittel für die Durchführung gemeinsamer transnationaler Ausschreibungen bekommen. Österreich ist sehr aktiv in der Teilnahme an ERA-NETs, daher ergeben sich für ForscherInnen hier attraktive Möglichkeiten.

Netzwerke und Cluster stellen zentrale Schnittstellen für die Umsetzung von Horizon 2020 und andere europäischen Forschungs- und Innovations-Initiativen dar, für Unternehmen sind z.B. die Europäischen Technologieplattformen (ETPs) sehr relevant. Sie bringen Vertreter der industriellen und akademischen Forschung zusammen, um auf europäischer Ebene gemeinsame Forschungsagenden zu definieren – auch im IKT Bereich. Daraus haben sich weitere Partnerschaften entwickelt in denen auch teilweise IKT Themen eine Rolle spielen.

Informationsquelle ist auch hier meist die österreichische Nationale Kontaktstelle an der FFG aber interessierte Unternehmen sollten sich auch mit anderen Kanälen vernetzen (z.B. twitter oder andere Social Media Quellen ).

Als Bestandteile der Rahmenprogramme gilt auch das Programm der Europäischen Atomgemeinschaft für Forschung und Ausbildung (Euratom-Programm) für Forschungs- und Ausbildungsmaßnahmen im Nuklearbereich, für Kernforschung und Ausbildungsmaßnahmen im Nuklearbereich (Fusionsforschung; Kernspaltung und Strahlenschutz), dessen Laufzeit 2014-2018 ist.

Weiters wird die Gemeinsame Forschungsstelle der Europäischen Kommission aus den Mitteln des Rahmenprogramms unterstützt. Zu unterschiedlichen Forschungsthemen wurden diese sogenannten „Joint Research Centre“ gegründet, die die Europäische Kommission mit politikrelevanter Forschung unterstützen. IKT Forschung wird z.B. in Sevilla, Spanien, im Institute for Prospecitve Technology Studies durchgeführt.

Schließlich ist auch das Europäische Innovations- und Technologieinstitut (EIT) zu nennen, welches in bestimmten Bereich (darunter auch IKT) Hochschulbildung, Forschung und Innovation verbindet und fördert und kommerzielle Nutzung bzw. Transfer zu Unternehmen durchführt (Start-ups, Spin-offs, etc.). Dazu bildet das EIT strategische Netzwerke, Partnerschaften die als Wissens- und Innovationsgemeinschaften (Knowledge and Innovation Communities (KIC) bezeichnet werden und wiederum mehrere sogenannte „co-location centers“ haben. Die Beziehung zwischen dem EIT und den einzelnen KIC beruht auf einer vertraglichen Vereinbarung. Die „EIT ICT Labs“ bauen auf einigen physischen „Nodes“ , also Knotenpunkten, auf und umfassen allerdings auch deren Partner: Firmen, Forschungszentren sowie Universitäten in der Region.

1. Weitere Europäische Programme mit Möglichkeiten der IKT Förderung

   1. Kohäsionspolitik: Strukturfonds (SF) und Kohäsionsfonds (KF)

Die Struktur- und Kohäsionsfonds sind die Finanzierungsinstrumente der Regionalpolitik der Europäischen Union (EU), die auf die Beseitigung regionaler Ungleichgewichte abzielen, um das Entwicklungsgefälle zwischen den Regionen und Mitgliedstaaten zu verringern. Im Zeitraum 2007 bis 2013 standen für die Regionalpolitik 35% des Gemeinschaftshaushalts zur Verfügung und somit der zweitgrößte Haushaltsposten, die großteils auf die Strukturfonds entfielen. EU-Investitionen im Bereich Innovation und Forschung waren signifikant und insgesamt waren rund 13 Mrd. EUR für Informations- und Kommunikationstechnologien vorgesehen. Gefördert werden in diesem Zusammenhang u. a. Maßnahmen für Dienste und Anwendungen für Bürger, wie z.B. elektronische Dienste im Bereich Gesundheit (e-health), Behörden (e-government), Bildung (e-learning), digitale Integration (e-inclusion), Verkehrsmanagement etc. sowie für Dienstleistungen und Anwendungen für KMU wie z.B. elektronischer Handel (e-commerce).

Auch für 2014-2020 ist circa 1/3 des EU Budgets für die Kohäsionspolitik vorgesehen.

Im Unterschied zu Rahmenprogrammen erfolgt die Verwaltung und Programmplanung im Bereich Kohäsionspolitik nicht von der Europäischen Kommission, sondern dezentralisiert über Verwaltungsbehörden der Mitgliedstaaten und Regionen. Verschiedene Fonds werden für 2014-20 nach einheitlichen Regeln administriert , wodurch ein besseres Zusammenspiel der Fonds ermöglicht und eine stärkere Schlagkraft der EU-Maßnahmen erreicht wird. Die kohäsionspolitischen Investitionen werden hauptsächlich über dieselben drei Fonds abgewickelt wie bisher  :

1. Der Europäische Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) zielt seit 1975 auf die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Regionen durch die Schaffung von Infrastrukturen sowie durch produktive, beschäftigungswirksame Investitionen insbesondere zugunsten der Unternehmen ab (inklusive der Stärkung von Forschung, Technologie und Innovation). Programme hierzu werden in den einzelnen Bundesländern entwickelt. 80% der EFRE-Mittel 2014-20 sind reserviert für Maßnahmen zur Förderung von Forschung und Entwicklung

   Im Kontext der Strukturfonds werden Mittel für Forschung und Innovation (F&I) nicht direkt für Forschungsprojekte, sondern für (a) Ausbau der F&I-Infrastruktur und der Kapazitäten für die Entwicklung von FuI-Spitzenleistungen; Förderung von Kompetenzzentren, insbesondere solchen von europäischem Interesse; (b) Förderung von FuI-Investitionen in Unternehmen, Produkt- und Dienstleistungsentwicklung, Technologietransfer, sozialer Innovation und öffentlichen Anwendungen, Nachfragestimulierung, Vernetzung, Clustern und Innovation durch intelligente Spezialisierung; (c) Unterstützung von technologischer und angewandter Forschung, Pilotprojekte, fortschrittlichen Fertigungskapazitäten in Schlüsseltechnologien sowie der Verbreitung von Allzwecktechnologien wie z.B. Photonic, Nano- und Bio-Technologien, fortgeschrittene Materialien, etc.

   , der Wettbewerbsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen KMU und des Übergangs zu einer Wirtschaft mit geringem CO2-Ausstoß.

2. Der Europäische Sozialfonds (ESF) wurde 1958 errichtet. Er unterstützt die Förderung von Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung durch Maßnahmen zur beruflichen Eingliederung von Arbeitslosen und benachteiligten Bevölkerungsgruppen wie z.B. durch Ausbildungsmaßnahmen. In Bereich des ESF werden u.a. auch Maßnahmen zur Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien, Lernen mit elektronischen Hilfsmitteln etc. unterstützt.

3. Jene Mitgliedstaaten, deren Pro-Kopf-BIP weniger als 90 % des EU-Durchschnitts beträgt, können vom Kohäsionsfonds profitieren. Mittel aus dem Kohäsionsfonds können zur Finanzierung für Infrastrukturvorhaben in den Bereichen Umwelt und Verkehr gewährt werden.

Da Österreich im Vergleich zu anderen EU-Ländern sehr wettbewerbsfähig ist, hat die Kohäsionspolitik nicht die gleiche Bedeutung, die sie in anderen Ländern hat, wie weniger entwickelten Regionen, deren Brutto-Inlands-Produkt (BIP) weniger als 75% des EU-Durchschnitts beträgt und die auch weiterhin höchste politische Priorität haben oder Übergangsregionen, deren BIP zwischen 75 % und 90% des EU-27-Durchschnitts liegt. Österreich erhält dennoch mehr als eine Mrd. Euro und schließt wie alle Mitgliedsstaaten mit der EK einen Partnerschaftsvertrag ab, der eine Auswahl von thematischen Zielen, jeweilige Investitionsprioritäten, Etappenziele und Leistungsindikatoren enthält. Österreich priorisiert auch die Unterstützung von Innovation, intelligenter Spezialisierung und des Geschäftsumfelds für KMU.

Für Österreich relevante Programme der transnationalen Zusammenarbeit sind „Central Europe“, „Alpine Space“, „Danube Region“ und „South East Gateway“ . IKT und Forschung sind in diesen Programmen traditionell durchaus ein Thema, allerdings auf struktureller Ebene, entsprechend der Rahmenbedingungen dieser Programme.

COSME, EUREKA, COST und andere EU-Programme

COSME, das neue europäische Programm für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und für KMU (Laufzeit 2014-2020) ist mit 2,3 Milliarden Euro ausgestattet und grenzt sich von Horizon 2020 ab, indem es folgende generelle Ziele verfolgt:

• Erleichterung des Zugangs zu Finanzmitteln für KMU – für Gründung, Entwicklung, Konsolidierung und Wachstum des Unternehmens, insbesondere wenn diese grenzübergreifend tätig werden möchten
• Schaffung eines günstigen Umfelds für Neugründungen und Expansion von Unternehmen
• Förderung einer Unternehmerkultur in Europa
• Erhöhung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen
• Unterstützung von KMU bei der Expansion ins Ausland und Verbesserung ihres Zugangs zu Märkten

Der Fokus liegt also nicht spezifisch auf KMU mit high-tech oder Forschungsinteresse. COSME wird aber zum Beispiel das sogenannte „Enterprise Europe Network“ finanzieren, das Institutionen, zu Technologietransfer und im Bereich Forschung und Innovation gratis und Internationalisierung unterstützt, z.B. durch den IPR Helpdesk for China und ähnliche Initiativen.

EUREKA ist ein seit 1985 bestehendes europäisch-internationales Netzwerk für anwendungsnahe Forschung und Entwicklung (F&E) in Europa (und darüber hinaus) und bietet Unternehmen und Forschungseinrichtungen einen Rahmen für grenzüberschreitende Kooperationsprojekte. Das EUREKA-Büro in der FFG in Wien vermittelt geeignete Fördermittel und passende Partner für geplante Projekte und begleitet Projekte kontinuierlich und systematisch während der gesamten Laufzeit, mit Marketing- und PR-Aktivitäten auch über das Projektende hinaus. Für EUREKA gibt es im Prinzip keine thematischen Einschränkungen oder Ausschreibungs-termine. Das Ziel der Projekte sollte die Entwicklung fortgeschrittener ziviler Produkte, Verfahren oder Dienstleistungen für den Weltmarkt sein. EUREKA hat auch einige definierte Cluster und „Umbrellas“ unter denen spezifische Projekte eingereicht werden können, wobei einige auch für die Unternehmensforschung im Bereich IKT interessant sind.

COST ist eine Forschungsinitiative europäischer Staaten und steht als Abkürzung für Europäische Zusammenarbeit auf dem Gebiet der Wissenschaft und Technologie (Coopération européenne dans le domaine de la recherche scientifique et technique). COST-Aktionen fördern wissenschaftlich-technische Zusammenarbeit auf dem Gebiet der vorwettbewerblichen Forschung für durchschnittlich vier Jahre. COST fördert hauptsächlich die Vernetzung von national geförderten Forschungsprojekten. Über die Mitgliedstaaten wird die Beteiligung mit nationale finanzierten Projekten organisiert. Teilnehmer an COST sind ForscherInnen, Labors, Universitäten und private Forschungsinstitutionen. COST stellt eine Infrastruktur zur Verfügung, die es den WissenschafterInnen ermöglicht, ihre Expertise auszutauschen und durch Finanzierung von wissenschaftlichen Veranstaltungen (Workshops und Konferenzen), Reisekosten von Forscherinnen und Forschern zu wissenschaftlichen Zwecken (Short Term Scientific Missions) und zu Ausschusssitzungen sowie durch Publikationen miteinander zu kooperieren. Insbesondere ist dies für junge Forscherinnen und Forscher attraktiv, die den Austausch von Forschungsinformationen im Rahmen der Workshops und die Gelegenheit, im Rahmen der "Short Term Scientific Missions", andere Labors und Forschungsinstitutionen zu besuchen, nutzen. Während es relativ kompetitiv ist eine COST Aktion zu beantragen, so ist es weniger schwierig einer COST Aktion während ihrer Laufzeit beizutreten und darüber internationale Netzwerke aufzubauen. Eine Suche unter den laufenden COST-Aktionen, ob vielleicht eine Teilnahme aus Österreich noch frei ist und die Kontaktaufnahme einerseits mit den Koordinatoren der Aktion und dem BMVIT, welches in Österreich für die Nominierungen zuständig ist, kann daher ein guter Schritt zur Internationalisierung der Netzwerke im spezifischen Forschungsbereich sein.

Interessant ist auch die sogenannte „Connecting Europe Facility“ (CEF). Sie soll die Entwicklung der notwendigen prioritären Infrastruktur in den Bereichen Verkehr, Energie und Informationstechnologien in der EU vorantreiben. Das Budget wird ca. 50 Mrd. Euro für 2014-2020 sein, von denen 9,2 Mrd. für Broadband und E-Services zur Verfügung stehen. Wobei dieses Budget weitere Investments stimulieren sollte.

Weitere Programme bzw. Partnerschaften in dem komplexen Förderportfolio des Europäischen Forschungsraumes (European Research Area, ERA) decken Teilbereiche bzw. Schnittpunkte zur IKT-Forschung ab, sie werden von multinationalen Konsortien abgewickelt, die manchmal nicht ganz Europa abdecken oder sind spezialisiert z.B. auf Aspekte der Hochschulkooperation oder Entwicklung des Humankapitals.

Das vorliegende Lehrskript fokussiert in den weiteren Kapiteln schwerpunktmäßig „Horizon 2020“, welches für sich allein bereits äußerst umfassend ist und eine Vielzahl attraktiver Möglichkeiten zur Förderung von IKT-Projekten bereitstellt.

1. Die EU-Finanzierungsprogramme – Allgemeine Regeln zur Antragstellung

   1. Antragstellung

Die Programme sehen meist die Beantragung und Vergabe von Förderungen in Form von Finanzhilfen üblicherweise durch die Veröffentlichung von Aufforderungen zur Einreichung von Vorschlägen (Call for Proposals) durch die Kommission vor. Dies bedeutet, dass die Einreichung der Projektideen nach bestimmten Vorgaben und Vorlagen sowie zu einem bestimmten Stichtag zu erfolgen hat. Eine spontane Einreichung eines Antrags bei der Europäischen Kommission ist nicht möglich. Die Spezifizierung der Themen zu denen eingereicht werden kann, erfolgt nach ausführlichen Konsultationsprozessen in Form von Arbeitsprogrammen, wobei manche Programme politik-relevante spezifische Themen beschreiben, andere thematisch offen sind (top-down / bottom-up).

Nach Ablauf der Frist werden die eingereichten Vorschläge von einem Gutachterausschuss gemäß den in den spezifischen Programmen und den Arbeitsprogrammen angeführten Auswahl- und Förderkriterien evaluiert. Erhält eine projektkoordinierende Person den Bescheid über den Zuschlag zu einem Vorschlag, dann können im Rahmen der Verhandlungen zur Finanzhilfevereinbarung Modifikationen des Projekts erforderlich werden, z.B. im Hinblick auf die Budgetstruktur oder die geplanten Maßnahmen.

Neben den Aufforderungen zur Vorschlagseinreichung sind - wie bereits im vorigen Kapitel zu Horzion 2020 beschrieben - auch andere Interventionsmechanismen möglich (Kredite, Garantien, Preise, etc.).

Die Ausschreibungen werden meist auf der Website der jeweiligen Programme veröffentlicht und über verschiedene Internet-Seiten (inklusive Twitter, Facebook, LinkedIn, etc.) und direkte Quellen verbreitet:

• Horizon 2020 http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/
• Innovation Union http://ec.europa.eu/research/innovation-union/

Die zentrale Seite für Ausschreibungen und zum Management der eigenen Projekt-Teilnahmen ist das „Participant Portal“ , welches bereits für RP7 genutzt wird und nun auf Horizon 2020 übertragen wurde und für weitere Forschungs- und Innovationsprogramme ausgedehnt wird.

Networking-Platformen und Projekte wie IDEAL-IST und die bereits genannten Partnerschaften, die gefördert werden, um über spezifische IKT Forschungsthemen zu informieren können als direkte Quellen dienen. Besonders wichtig sind auch die nationalen Kontaktstellen (National Contact Points, NCP): In Österreich ist die nationale Kontaktstelle die Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft (FFG).

Das Prinzip der Kofinanzierung

Die meisten Förderprogramme der Europäischen Union sehen eine Kofinanzierung für Projekte und Maßnahmen vor. Dies bedeutet, dass der Förderempfänger (öffentliche Behörden, KMU, Forschungseinrichtungen etc.) in der Regel einen Teil der Kosten zu tragen hat. Die Kofinanzierung kann natürlich auch durch „eigene Mittel“ erfolgen. Wobei in den zentralen Programmen von Horizon 2020 eine Förderung von 100 % der direkten Kosten vorgesehen ist (70 % bei sehr markt-nahen Aktivitäten). Es werden auch 25 % der indirekten Kosten ersetzt, wobei die Kofinanzierung dann jenen Anteil der indirekten Kosten der Institution darstellen, die nicht abgedeckt werden.

Zu beachten ist, dass für die einzelnen Finanzierungsinstrumente individuelle Regeln im Hinblick auf förderfähige Kosten und die Kofinanzierung gelten. Auch wenn die Kofinanzierung desselben Projekts durch verschiedene EU-Programme nicht möglich ist, so besteht die grundsätzliche Möglichkeit, Mittel auf komplementäre, d.h. in sich ergänzender Weise zu kombinieren. So können unterschiedliche Finanzierungsinstrumente für unterschiedliche Maßnahmen genutzt werden, die miteinander in einem sinnvollen Zusammenhang stehen.

Beispielsweise könnte die Finanzierung für die Höherqualifikation von UniversitätsmitarbeiterInnen durch grenzüberschreitende Maßnahmen (etwa durch internationale Stipendien) unter Horizon 2020 beantragt werden, während Fortbildungsmaßnahmen in der Region durch die Mittel des Strukturfonds beantragt werden könnten. Eine Doppelfinanzierung ist natürlich jeweils auszuschließen.

Die Ausschreibungen

Zu jedem Arbeitsprogramm sind mehrere Ausschreibungen, d.h. Aufrufe zur Einreichung von Projektanträgen, vorgesehen. Die Aufforderungen zu Einreichung von Vorschlägen werden z.B. im Amtsblatt der Europäischen Union veröffentlicht und - im Falle von Horizon 2020 - am bereits erwähnten Participant Portal. Meist wird auch durch Newsletter der Nationalen Kontaktstellen über neue Ausschreibungen informiert.

Sämtliche für Projektanträge relevante Unterlagen (wie Call, Guide for Applicants, Work Programme, etc.) werden ebenfalls auf den Programm-Webseiten (z.B. am Participant Portal) meist in englischer Sprache bereitgestellt.

Ergänzend zu den Forschungsschwerpunkten, Themen und Forschungszielen, enthalten die Ausschreibungen meist Informationen über:

• Einreichfristen,

• das indikative Budget und seine Verteilung pro Instrument / Forschungsschwerpunkt und Thema,

• die Mindestteilnehmeranzahl für ein Projekt,

• spezifische Kriterien für die Teilnehmer,

• das Auswahlverfahren, d.h. ob es sich um ein einstufiges oder zweistufiges Evaluierungsverfahren handelt,

  Bei einem einstufigen Auswahlverfahren wird der vollständige Antrag übermittelt, während in einem zweistufigen Verfahren zunächst ein Kurzantrag – dessen Umfang vorgegeben ist – eingereicht wird. Nur jene Konsortien, deren Kurzanträge in dieser ersten Evaluierungsrunde positiv bewertet werden, erhalten eine Einladung zur Einreichung eines Vollantrags.

• spezifische Evaluierungskriterien

Projektvorschläge, die den formalen Kriterien nicht entsprechen – wie etwa eine Einreichung nach Fristablauf – werden disqualifiziert und keiner weiteren Evaluierung mehr unterzogen.

Förderformen

Welche Förderform möglich ist, wird – ebenso wie die Teilnahmebedingungen an den einzelnen Maßnahmen – in den Arbeitsprogrammen bzw. den veröffentlichten Aufforderungen zur Einreichung von Vorschlägen näher definiert. Sie können sich durch die Konsortialzusammensetzung, Projektgröße, Ko-Finanzierungsquoten und ähnliches unterscheiden. Beispielhaft genannt werden können:

Verbundprojekte / Collaborative Projects (CP): Es handelt sich hierbei um Forschungsprojekte, die von Konsortien mit Teilnehmern aus verschiedenen Ländern durchgeführt werden. Sie zielen darauf ab, neues Wissen, neue Technologien, Verfahren, Produkte, Dienstleistungen oder gemeinsame Ressourcen für die Forschung zu entwickeln.

Koordinierungs- und Unterstützungsmaßnahmen / Coordination and Support Actions (CSA): Ziel dieser Maßnahmen ist die Förderung von Aktivitäten, die der Vernetzung der Projektpartner (z.B. Konferenzen, Seminare, Studien, Analysen, gemeinsamen Initiativen, Erfahrungsaustausch, Entwicklung gemeinsamer Informationssysteme) dienen.

Spezifische Projektformen gibt es auch z.B. für die Marie Curie Projekte oder die Projekte, die durch den Europäischen Forschungsrat finanziert werden. In anderen Programmen kann es Projektformen geben die ausschließlich auf die Förderung der Netzwerke abzielen (COST zum Beispiel) oder solche, wo in dem transnationalen Projekt jede teilnehmende Institution einen einzelnen Vertrag mit dem nationalen Fördergeber hat.

Beteiligungsregeln

In den unterschiedlichen Programmen gibt es unterschiedliche Beteiligungsregeln. Normalerweise beziehen sie sich auf den Organisationstyp, den Standort (geographische Herkunft) und Anzahl bzw. Typ der Konsortialpartner.

Grundsätzlich gilt z.B. für Horizon 2020, dass sich Unternehmen (jeglicher Größe), Universitäten und Hochschulen, Forschungszentren oder andere Rechtspersonen, unabhängig davon wo sie ihren Sitz haben, an Projekten beteiligen können. Als Rechtspersonen gelten sowohl natürliche als auch juristische Personen, also auch Einzelpersonen.

Horizon 2020 ist geographisch sehr offen: Zu vollen Rechten nehmen Teilnehmer mit Sitz in einem EU Mitgliedsstaat oder einem sogenannten assoziierten Land teil. Nicht-EU-Mitgliedsländer, also Drittländer können ein internationales Assoziierungs-Abkommen mit der Gemeinschaft schließen, nach dessen Bestimmungen oder auf dessen Grundlage sie einen finanziellen Beitrag zum gesamten oder zu Teilen des Horizon 2020 Programmes leisten. Assoziierung ist auch während der Laufzeit von Horizon 2020 noch möglich, wie es z.B. für die Schweiz noch erwartet wird. In 2014 sind folgende Länder bereits assoziiert: Island, Norwegen, Albanien, Bosnien und Herzegowina, Mazedonien, Montenegro, Serbien, Türkei, Israel und Moldawien.

Auch Teilnehmer aus nicht assoziierten Drittländern können sich beteiligen unter der Voraussetzung, dass im Projekt die festgelegten Mindestteilnahmebedingungen erfüllt sind. Hierbei wird jedoch ein strategischer Zugang gewählt – es gibt einzelne Ausschreibungen zu denen bestimmte Länder speziell eingeladen werden. Die industrialisierten Länder (z.B. USA, Kanada, Australien) und die stark wachsenden Länder (wie z.B. China, Brasilien, Russland, Indien) werden in Horizon 2020 als Partner betrachtet, die an den Projekten teilnehmen können, allerdings ohne automatischen Zugang zur EU-Förderung, ihre Teilnahme soll durch deren nationale Beiträge gedeckt werden. In Ausnahmefällen bzw. wenn es spezifische Verträge mit den Ländern gibt, ist jedoch eine EU Förderung möglich.

Als Mindestteilnahmebedingung gilt für multilaterale Projekte oft, dass mindestens drei Rechtspersonen teilnehmen, die ihren Sitz jeweils in unterschiedlichen Ländern haben. Darüber hinaus, müssen alle drei Rechtspersonen untereinander voneinander unabhängig sein. Die Ausschreibungsunterlagen sollten immer ausführlich auf die Teilnahmevoraussetzungen hin überprüft werden. Projekte gehen meist über die Mindestteilnehmerzahl weit hinaus; typischerweise setzt sich ein gefördertes Projekt in Horizon 2020 (wie auch schon in RP7) oft aus 8-16 Partnern zusammen.

Evaluation und Projektauswahl

Vor Beginn der Evaluation wird ein sogenannter „eligibility check“ durchgeführt. Hier wird geklärt, ob die Anträge den allgemeinen Kriterien des Projekttyps entsprechen (z.B. mindestens 3 Projektpartner aus mindestens 3 Ländern nehmen teil oder ähnliches). Nur Projekte, die diesen ersten Schritt erfolgreich passieren, werden an die EvaluatorInnen weitergeleitet.

Meist wird die Evaluierung aller Projektanträge im so genannten „peer review“ Verfahren durchgeführt, d.h. es werden Personen aus dem wissenschaftlichen bzw. technologischen ExpertInnen-Umfeld zur Begutachtung der Projekte eingeladen.

Die Evaluierung wird oft zuerst als „remote evaluation“ praktiziert, d.h. die ausgewählten GutachterInnen erhalten eine Reihe von Anträgen elektronisch, welche sie sodann am Arbeitsplatz bzw. daheim lesen und über einen Evaluierungsbogen bewerten. Diese individuellen Bewertungen werden wiederum elektronisch übermittelt.

In einem zweiten Schritt erfolgt dann in den meisten Fällen ein Treffen der EvaluatorInnen. Bei diesem Treffen werden die verschiedenen Bewertungen der EvaluatorInnen verglichen, diskutiert und analysiert und schlussendlich eine Auswahl der zu fördernden Projekte getroffen. Anträge werden immer von mehreren Personen – mindestens drei, bei großen Projekten fünf und mehr – unabhängig voneinander gelesen und bewertet.

In manchen Fällen werden anonymisierte Projektanträge verlangt, so dass sogenannte Doppelblindgutachten erstellt werden, was bedeutet, dass für die Einreicher nicht bekannt ist, wer ihren Beitrag begutachtet, aber auch umgekehrt, es für den/die Gutachter/in unbekannt bleibt, wessen Beitrag er/sie bewertet.

Die Projektanträge werden nach bestimmten Kriterien evaluiert. Diese werden ebenfalls mit den Ausschreibungsunterlagen bekannt gegeben. Im Fall des Europäischen Forschungsrates (siehe Wissenschaftsexzellenz) wird z.B. nur ein einziges Kriterium herangezogen (eben wissenschaftliche Exzellenz). Andere Programme ziehen oft drei Kriterien heran, vergeben allerdings je nach den Programmzielen nach bestimmten Kriterien „Extrapunkte“ in irgendeiner Form (z.B. für die Teilnahme von JungforscherInnen, KMUs oder weibliche Forscherinnen). In unterschiedlichen Programmen werden die Kriterien z.B. mit bestimmten Punktezahlen bewertet, manchmal gewichtet und häufig gibt es eine Mindestanzahl an Punkten, die erreicht werden muss um gegebenenfalls in die nächste Antragsrunde oder zu Vertragsverhandlungen eingeladen zu werden (thresholds).

„Klassische“ Kriterien die in Horizon 2020 angewendet werden sind:

• Exzellenz

• Impact

• Implementierung

Beim Schreiben eines Projektantrages sollten diese Evaluationskriterien immer wieder reflektiert werden. In Bezug auf Horizon 2020 ist wichtig, dass die drei Kriterien gleichwertig nebeneinander stehen. Daher sollten auf keinen Fall die Teile des Projektantrages vernachlässigt werden, die die Implementierung des Projektes betreffen (Projektmanagement, Beschreibung der Projektpartner und des Konsortiums, Argumentation der Ressourcen- und Finanzplanung) sowie den Impact des Projektes (Verbreitung der Projektresultate, erwartete Veränderungen durch das Projekt in Relation zu den Erwartungen, die im Arbeitsprogramm gelistet wurden).

In spezifischen Fällen wird auch noch eine Ethikkommission mit der Bewertung des Projektes beschäftigt (z.B., wenn personenbezogene Daten im Projekt nicht anonymisiert verarbeitet werden).

Die Ergebnisse der Evaluation werden an die ProjektkoordinatorInnen übermittelt, wobei sie meist über die erreichten Punkte in den einzelnen Evaluationskriterien informiert werden und auch eine schriftliche Begründung erhalten. Daraus lassen sich auch bei einer Absage wichtige Schlüsse zur Verbesserung der Projektanträge ableiten. Bei einem erfolgreichen Projekt müssen alle Kritikpunkte, die in der Evaluation angesprochen werden vom Projektkonsortium beantwortet werden.

Eine Liste der positiv evaluierten Projekte („above threshold“) wird erstellt, die KoordinatorInnen der best-gereihten Projekte werden zu Vertragsverhandlungen eingeladen. Die innerhalb von 3 Monaten abgeschlossen sein sollten.

Mit dem Beginn des Projektes kann ca. 8 Monate nach dem Einreichtermin gerechnet werden. In RP7 lag die durchschnittliche Zeit zum Projektbeginn bzw. „time to grant“ bei 350 Tagen. Horizon 2020 soll dies um mindestens 100 Tage reduzieren (in spezifischen KMU-Maßnahmen sogar noch weiter). Es muss bei der Erwägung sich um eine europäische Förderung zu bemühen dennoch bedacht werden, dass nicht mit jedem Forschungsproblem 8 oder mehr Monate gewartet werden kann.

Gründe für und gegen eine Beteiligung

Wie bereits dargestellt, gibt es viele Gründe, die für und gegen eine Beteiligung in europäischen Forschungs-Programmen sprechen, welche wiederum oft abhängig sind von der Organisation und ihrer Strategie. Folgend werden einige Argumente für bzw. gegen eine Teilnahme genannt.

Zuerst müssen natürlich die Themen, die adressiert werden auch in die Zukunftsstrategie der Organisation passen. Es ist nicht zielführend sich um ein Projekt zu bewerben in einem Themenfeld, welches die Organisation nur am Rande betrifft, da das Projekt dann als Fremdkörper in die Organisationsabläufe nur schwer integriert werden kann. Die Organisation muss auch den Anspruch haben, in diesem Bereich eine europäische Themenführerschaft anzustreben und tatsächlich herausragende Ergebnisse in Forschung und Entwicklung für Europa zu liefern.

Horizon 2020 Projekte sind eine hervorragende Möglichkeit interdisziplinär europaweit mit anderen Top-Institutionen zu kooperieren, um Technologien und Standards zu entwickeln. Diese Kooperationen aus EU Projekten können auch für andere Bereiche interessante Möglichkeiten eröffnen: zum Beispiel Informationsbeschaffung oder Marktöffnung durch strategische Kooperationen entlang der Wertschöpfungskette, Kooperation mit (End-)Nutzern, also potentiellen Käufern von entwickelten Technologien, Übertragung von Technologien von bestehenden Märkten in neue Märkte, geografische Erweiterung der Beziehungen, Austausch von Technologien, etc.

Idealerweise ist die Förderung eine finanzielle Unterstützung für Aktivitäten mit denen die Organisation ohnehin beschäftigt ist, welche in der Form aber ohne die Förderung nicht durchgeführt werden könnten, z.B. aufgrund eines zu hohen finanziellen Risikos oder nicht vorhandener personeller Ressourcen. Es kann sich aber auch um eine Aktivität handeln, die von der antragstellenden Organisation ohnehin geplant war durchzuführen, auch ohne das Horizon 2020 Projekt. In diesem Fall ist es nur ein zusätzlicher finanzieller Anreiz oder ein Anreiz das Projekt z.B. vorzuziehen oder auf europäischem Niveau durchzuführen.

Es ist auch abzuwägen, ob das Zeitkorsett, welches durch Ausschreibung, Evaluation, Vertragsverhandlungen, Reportingpflichten und Laufzeit vorgegeben ist, auf die Bedürfnisse der Organisation passen. Gerade in der Hochtechnologie können hier Verzögerungen eintreten, die eher gegen eine Projektteilnahme sprechen.

Ein EU Projekt hat in den meisten Fällen aber auch positive Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen-Entwicklung. Die Internationalisierung und die Notwendigkeiten der professionellen Projektdokumentation und -abrechnung verbessern unter Umständen das Management in der Organisation (Managementkosten werden auch zu 100 % ersetzt), die technischen Abteilungen werden durch die Kooperationen und die neuen Forschungsaktivitäten gefordert, in manchen Projekten können auch spezifische Trainingsmodule vorgesehen werden. Manchmal können durch EU Projekte auch zusätzliche hochqualifizierte MitarbeiterInnen angestellt (oder im Falle einer Wirtschaftskrise gehalten) werden.

Eine weitere wichtige Frage, die sich stellt ist, ob die Organisation ein Projekt koordinieren sollte oder nicht. Typischweise entscheidet sich eine Organisation, die zum ersten Mal an einem Projektantrag teilnimmt, nicht dafür die Koordination zu übernehmen, aber natürlich sollte dies nicht ausgeschlossen werden. Es gibt viele Vorteile sich als Koordinator zu positionieren, aber auch viele Nachteile.

Zu den Vorteilen zählt, dass man das Projekt und seine Zielsetzungen in weiten Teilen bestimmen kann, dass man die jeweiligen Partnerorganisationen einladen, also auswählen kann, und dabei auch andere strategische Überlegungen berücksichtigen kann. Der Koordinator bzw. die Koordinatorin ist auch immer die Ansprechperson für die Europäische Kommission und hat daher auch gute Kommunikationskanäle, um über andere Projekte und Zukunftspläne zu erfahren. Der/die KoordinatorIn repräsentiert das Projekt nach außen, ist daher auch auf Messen oder Konferenzen eingeladen und repräsentiert dort nicht nur das spezifische Projekt, sondern auch die Organisation. Generell gibt es Öffentlichkeit und Sichtbarkeit, das Projekt wird oft mit der koordinierenden Organisation verknüpft.

Die Nachteile sind vor allem der durchaus hohe Aufwand des Managements und der Administration, vor allem bei größeren Projekten und Projekten mit weniger erfahrenen Organisationen. Ein Partner in einem Projekt zu sein ist nicht vergleichbar mit der Rolle des Koordinators, welcher für das Reporting und das day-to-day Management bedeutend mehr Ressourcen bereitstellen muss, die allerdings auch abgerechnet werden können.

2. Praxis zur Projekteinreichung

   1. Entscheidung zur Einreichung

Generell sollte klar sein, dass bei jedem Vorhaben sich an einem internationalen Programm zu beteiligen, alle wichtigen Unterlagen zum Programm recherchiert werden sollten. Die Praxis aus Projekt- und Programm-Evaluationen zeigt allerdings, dass schon dabei manche EinreicherInnen scheitern. Es ist zu klären, wo die Dokumente zur Verfügung gestellt werden, manchmal gibt es viele Detailregelungen, manchmal strenge Regeln für online-Einreichungen (z.b. maximale Zeichenanzahlen), manchmal sehr offene Formate (z.B. hochladen eines Videos).

Auch die Hintergründe, welche Ziele und Herausforderungen mit dem Programm adressiert werden sollen und die aktuellen politischen Strategien, etc. sind wichtig zu recherchieren. Schließlich werden hier Steuergelder zu einem bestimmten Zweck ausgegeben und es somit werden auch Programmdokumente angeboten, die die Hintergründe erklären, warum man sich entschieden hat, bestimmte Programme zu entwickeln (siehe Innovation Union, Digital Agenda, etc. für die europäische IKT Forschung). Ein Antrag sollte auch demonstrieren, dass die europaweiten Strategien bekannt sind und das Projekt zur Erreichung dieser politischen Ziele beitragen wird. Es ist immer abzuklären, in wie weit die eigene Projektidee auf die konkreten Ausschreibungen und dahinter stehenden Ziele passt. Dabei helfen auch die nationalen Kontaktstellen (FFG in Österreich), die hier Beratung anbieten. In den „bottom-up“ orientierten Programmen, sind themenoffen alle Projektideen zuerst einmal zugelassen. Allerdings sind dann meist bestimmte horizontale Zielsetzungen zu beachten: zum Beispiel hat eine themenoffene Ausschreibung im Bereich „Marie Curie“ das Ziel Mobilität und Karriereentwicklung zu fördern, sie müssen also stark auf die involvierten Personen und deren Gewinn aus dem Projekt in diesen Bereichen hinweisen, themenoffene Ausschreibungen des Europäischen Forschungsrates sollten wiederum weltweite Einzigartigkeit und Exzellenz aufweisen, andere zielen gezielt auf F&E in KMU etc.

In den „top-down“ orientieren Programmen geht es meist um Themen die kollaborativ von größeren Netzwerken und Teams bearbeitet werden müssen. In diesen Fällen ist es wichtig, die eigenen Kompetenzen genau zu definieren und zu analysieren, wie diese eingebettet werden können. Zum Beispiel nehmen wir an, Sie arbeiten in einer Institution die sich mit der Entwicklung von pädagogisch wertvollen Computerspielen beschäftigt und Sie testen die „full text search“ des Participant Portals z.B. mit dem Begriff „gaming“ – sie ärgern sich vielleicht zuerst, dass es in 2014 bereits einen für Sie passenden Call gab, der nun leider bereits geschlossen ist: „Advanced digital gaming/gamification technologies“

Dahinter verbirgt sich z.B. eine Zielbeschreibung wie folgende:

„Digital games and gamification mechanics applied in non-leisure contexts is an important but scattered industry that can bring high pay-offs and lead to the emergence of a prospering market. Digital games can also make a real change in the life of a large number of targeted excluded groups, enhancing their better integration in society. This requires however the development of new methodologies and tools to produce, apply and use digital games and gamification techniques in non-leisure contexts, as well as building scientific evidence on their benefits - for governments, enterprises and individuals. (…).” Sie lesen weiter und finden einen „Expected Impact“:

„·         Increase the number of collaborations between traditional digital game industry players and a broader research community (neurosciences, educational physiology, pedagogy, etc.), intermediaries (teachers, trainers) and users from a wide area of application contexts.

·         Increase the effectiveness of digital games for professionals and researchers, intermediaries and social actors dealing with people with disabilities or at risk of exclusion (socially, physically or technologically disadvantaged groups) and of those who consider themselves unsuited for education.“ Sie nehmen sich auf jeden Fall vor, zu recherchieren, welche Projekte hier gefördert wurden und was die Projektpläne hier beinhalten werden – vielleicht ergibt sich ja dann eine Option sich in die Netzwerke auch später noch einzuklinken.

Aktuell müssen sie aber weitersuchen und stellen nochmal fest, dass sie eigentlich spät dran sind (das nächste Arbeitsprogramm 2016/17 sollten Sie sich ansehen sobald es publiziert wird): es war auch eine „Pan European platform for serious gaming and training“ ausgeschrieben.

Aber schließlich werden sie doch noch fündig: New ICT-based solutions for energy efficiency mit folgender Herausforderung:

To motivate and support citizen's behavioural change to achieve greater energy efficiency taking advantage of ICT (e.g. personalised data driven applications, gaming and social networking) while ensuring energy savings from this new ICT-enabled solutions are greater than the cost for the provision of the services. 2 Millionen Euro sind ausgeschrieben, IKT Lösungen stehen im Fokus, aber definitive ist ein sehr interdisziplinäres Konsortium nötig mit unterschiedlichen Expertisen und dann sol les auch noch getestet warden in öffentlichen Gebäuden, was den Zugang dazu benötigt. Dann sollten sie sich in einem nächsten Schritt klar werden, welche spezifische Kompetenz ihr Unternehmen in so ein Projekt einbringen kann und welche Partner sie für die umfassende Bearbeitung brauchen (z.B. Experten in Energieeffizienz, Stakeholder der öffentlichen Hand, die das Testen in ihren Gebäuden ermöglichen, Programmierer, etc.)

Der Projekttyp ist eine Research & Innovation Action: Durch die Spezifizierung des Instruments wird klar, welcher Projekttyp gefördert wird – also z.B. ein großes Forschungsprojekt zu einem bestimmten Thema oder eine Unterstützungsmaßnahme die Stakeholder in dem Bereich zusammen bringen soll und vorrangig Konferenzen organisiert ohne selbst Forschungsleistung zu erbringen, etc. Eine Projekteinreichung muss darauf abgestimmt sein.

Ausschreibungen haben immer ein Publikationsdatum und eine Deadline. In diesem Fall ist die Deadline am 4. Juni 2015 um 17:00:00 (ja, auch eine Sekunde zu spät ist zu spät). Es ist also ausreichend Zeit sich in den entsprechenden Netzwerken oder Brokerage events zu positionieren und Vorgespräche bzw. Vorstudien bereits jetzt durchzuführen.

Die Themen, die „top-down“ ausgeschreiben werden, werden auch in dieser Form nur einmal ausgeschrieben (Sie sollten also nicht auf ein nächstes Mal warten). Ihr primäres Ziel, wenn Sie noch keine Erfahrung in europäischen Projekten haben, sollte zunächst also die Aufnahme als Partner in ein erfolgreiches Konsortium sein. Arbeiten Sie daher intensiv am Netzwerkaufbau für ihre Institution. Gleichzeitig evaluieren Sie die Möglichkeiten, selbst einen Projektantrag zu koordinieren, denn es gibt schließlich immer ein erstes Mal und mit Horizon 2020 beginnt 2014 für alle das Spiel neu. Die allgemeinen Regeln und Formulare werden sich zwischen 2014 und 2020 nicht allzu sehr ändern, es erscheint also als gute Investition, sich mit ihnen vertraut zu machen. Verfolgen Sie die Newsletter der Europäischen Kommission und der Nationalen Kontaktstellen um die Publikation der Calls, Info- und Networking Events nicht zu versäumen.

Innerhalb Ihrer Organisation werden nun die Gründe für und gegen eine Einreichung abgewogen, eine Beschreibung ihrer spezifischen Kompetenzen und eine Projektskizze entwickelt. Um für die Teilnahme gut vorbereitet zu sein und das Netzwerk auszuweiten, planen Sie einen Termin bei der nationalen Kontaktstelle und die Teilnahme an den zentralen Veranstaltungen zur europäischen IKT Forschung (zum Beispiel die „ICT“ Konferenz oder „e-challenges“, „ICT Proposers Day“), für diese Kontakte ist eine schriftliche Projektskizze sehr vorteilhaft.

Entwicklung einer Projektskizze

Der erste Schritt ist die inner-organisationelle Abstimmung einer kurzen Projektskizze. Auf wenigen Seiten soll zusammengefasst werden:

• Thema und Bezug auf die Ausschreibung: Nennen Sie in ihrer Projektskizze das Programm, auf das sie sich beziehen, die Ausschreibung, gegebenenfalls die Identifikationsnummer des Calls und den spezifischen Bereich unter dem das Projekt eingereicht werden soll.
• Vorläufiger Arbeitstitel: Erforderlich ist ein ausgeschriebener Projekttitel als auch ein Projekt-Kürzel (Akronym). Das Akronym kann beispielsweise aus den Anfangsbuchstaben des Projekttitels gebildet werden. Bedenken Sie jedoch, wenn das Projekt gefördert wird, werden Sie dieses Akronym einige Jahre lang verwenden, um sich mit Ihren KollegInnen laufend über das Projekt „PKITLLM“ zu unterhalten und um das Projekt „PKITLLM“ der Öffentlichkeit vorzustellen. Achten Sie deshalb darauf, dass dieses Akronym leicht zu merken ist, leicht ausgesprochen werden kann, gut klingt und wenn möglich auch einen Bezug zum Thema hat.
• Projektziele: z.B. geht es in einer Ausschreibung um Entwicklungen für bessere Antworten auf Klimaveränderungen – dann könnte Ihr Projektziel eine IT-Entwicklung sein, die sich mit Unwettern und vor allem Flutkatastrophen beschäftigt, das bedeutet, dass sie auf ein spezifisches Feld der Veränderungen fokussieren oder ähnliches.
• Projektresultate: Sie beschreiben auch die Forschungsfragen, die im Rahmen des Projektes beantwortet werden (oder das Produkt das neu entwickelt wird) und inwiefern Sie über den derzeitigen State-of-the-Art hinaus gehen (gegebenenfalls mit kurzen Referenz-Angaben).
• Vorläufige Projektstruktur: Skizzieren Sie einen groben Projektablauf, z.B. Sie wollen a) einen Überblick über IT-Applikationen für Desaster-Management geben (sie nennen vielleicht bereits einen bestimmten Katastrophentyp wie Hochwasser oder Sturmböen); b) einen Überblick über nationale/regionale Desaster-Management Strategien geben und eine Identifikation von Stakeholdern, die eingebunden sind und eine Erhebung mit welchen Mitteln diese während einer Katastrophe arbeiten können; c) auf Basis einer Analyse, welche Technologien auch während bzw. kurz nach einem Hochwasser funktionieren sollten und welche Programme entwickelt und getestet werden, die für das Desaster-Management genutzt werden können; d) auf Basis der Erhebungen soll ein e-learning Programm erstellt werden, welches spezifische Stakeholdergruppen auf Ihre Aufgabe während bzw. nach einer Katastrophe vorbereitet, etc. Hier können Sie Arbeitspakete skizzieren.
• Identifikation von potentiellen und benötigten Projektpartnern: Aus der groben Projektskizze und der Analyse ihrer eigenen Kontakte ergeben sich bereits einige Anforderungsprofile – so benötigen Sie, da Sie selbst in einer IT-Organisation arbeiten, Projektpartner, die sich mit Katastrophenschutz auseinandersetzen, und eventuell einen oder zwei Partner, die regional stark von Katastrophen bedroht sind, z.B. eine Gemeindeverwaltung in einem hochwassergefährdeten Gebiet Europas, eventuell eine internationale Katastrophenschutzorganisation mit großem Erfahrungsschatz mit Hochwasserproblemen, zudem einen Partner mit pädagogisch-didaktischen Know-how, der die Projektergebnisse am Ende in ein e-learning Programm umsetzt und ein Curriculum für verschiedene User-Gruppen erstellt, einen Partner mit einem breiten Erfahrungsschatz an Evaluierungsmethoden zur Überprüfung und Optimierung der User-Freundlichkeit, etc. Sie listen also bereits identifizierte potentielle Partnerorganisationen und beschreiben Kompetenzen, die noch durch bestimmte Partner abgedeckt werden sollten.
• Grober Zeitplan: Hier geben Sie nur einen ungefähren Projektrahmen an, denken Sie z.B. an ein eher kurzes 24-Monate Projekt oder an ein komplexeres 48-Monate Projekt; wann schätzen Sie dass das Projekt beginnen kann, etc.
• Kontaktdaten: Vergessen Sie nicht auf der Projektskizze auch Ihre eigenen Kontaktdaten anzugeben.

Nachdem diese Projektskizze innerhalb ihrer Organisation einige Feedback-Schleifen gezogen hat (zur Spezifikation des Projektablaufes, vielleicht fallen den KollegInnen ja noch weitere potentielle Projektpartner ein, etc.), dient dieses Dokument der direkten Ansprache potentieller Partnerorganisationen.

Partnersuche

Bereits bestehende Kooperationen und persönliche Kontakte sind natürlich von Vorteil. Die Projektskizze kann aber auch über Mailing-Listen zirkuliert werden oder an Nationale Kontaktstellen für das Rahmenprogramm als Partnersuche weitergeleitet werden.

Für den IKT Sektor gibt es zudem verschiedene Projekte, die sich auf Partnersuchanfragen spezialisiert haben, sowohl auf Ebene der Mitgliedsländer als auch für nicht-europäische Partner. Insbesondere sei hier das Projekt IDEAL-IST genannt, welches Partnersuchanfragen in einem bestehenden Netzwerk von vielen tausenden Kontakten europaweit zirkulieren kann.

Der Informationsdienst CORDIS bietet ebenfalls Möglichkeiten der Partnersuche. Wichtig ist jedoch auch die Möglichkeit, über eine Volltextsuche Projektbeschreibungen, Resultate (z.B. Projektberichte), Projektpartner oder Events uvm. zu durchsuchen, wodurch Institutionen identifiziert werden können, die z.B. in einem ähnlichen Feld bereits in EU-Projekten aktiv waren. Offizielle Informationsveranstaltungen der Europäischen Kommission sind ebenfalls gute Gelegenheiten, um potentielle Partner zu identifizieren.

Gemeinsam mit den potentiellen Partnern sollte dann die Projektidee weiter konkretisiert werden, Arbeitspaket-Verantwortliche werden festgelegt, die auch während der Antragsphase hier bereits Verantwortung tragen sollten; verlassen Sie sich aber nicht zu sehr darauf, erfahrungsgemäß ist die Hauptlast der Konzipierung und Planung bei der koordinierenden Institution.

In verschiedenen Durchgängen gehen Sie in der Folge immer wieder die Projektplanungsschritte durch und konkretisieren die Projektidee bis zum vollständigen Projektantrag: mehr dazu in Kapitel 2, Projektplanung.

Administrative Vorbereitung

Parallel dazu kämpfen Sie sich durch die Formulare für den Projektantrag, der aus einem administrativen Teil und einen inhaltlichen Teil besteht. Europäische Ausschreibungen werden eigentlich alle über elektronische Einreichsysteme administriert, mit dem man sich vertraut machen muss. Oft sind zeitige Registrierungen nötig.

In Horizon 2020 werden alle Kontakte zwischen der Europäischen Kommission und den Einreichern integriert über das „Research and Innovation Participant Portal“ administriert: von der Einreichung, den Services zur Registrierung der Organisationen und der Administrierung der Förderung bis zum Reporting und Einreichen der Reports und Projektresultate (Deliverables). Um Zugang zu den Diensten des Teilnehmerportals zu bekommen, müssen Sie sich zunächst ein Konto über das Authentifizierungssystem der Europäischen Kommission einrichten. Dies erfordert keine weiteren Aktivitäten, sondern kann direkt über das Internet durch Angeben von Namen, einem sicheren Passwort etc. erledigt werden.

Auf der administrativen Seite erkundigen Sie sich auch, ob Ihre Organisation bereits an einem Antrag teilgenommen hat. Dies ist nicht nur wichtig, um organisationsintern einen Erfahrungsaustausch zu ermöglichen, sondern auch weil sie wissen sollten, ob ihre Organisation bereits in der Datenbank registriert wurde (sie erhielt in RP7 dazu einen „Participant Identification Code“ (PIC), also eine einmalige Identifikationsnummer für die Datenbank der Europäischen Kommission hat), da dies ihre Einreichung vereinfacht. Durch diesen PIC werden die Informationen automatisch in die Datenbank geladen, die zu ihrer Organisation bereits validiert wurden. Die EK hat hierzu eine „Unique Registration Facility“ (URF), ein einheitliches Registrierungssystem, welches für die Validierung der Informationen sorgt. Informationen über eine Organisation sollen wiederum nur durch einen „Legal Entity Appointed Representative“ (LEAR), einen bestellten Vertreter der Rechtsperson, bereitgestellt oder verändert werden, also einer nominierten Person, die als Kontaktstelle für die Kommission betreffend aller administrativen Informationen zu einer Organisation zur Verfügung steht. Zur Validierung der Organisation müssen z.B. Gründungsdokumente, Jahresabschlüsse und ähnliches. Bezüglich genauer Informationen über benötigte Dokumente und Übermittlungsregelungen der Exekutivagentur für die Forschung der Europäischen Kommission sollten jeweils aktuell die Websites der Europäischen Kommission konsultiert werden.

Die Projekt-Einreichung erfolgt dann ebenfalls online. Diese Registrierung ist Aufgabe des Koordinators / der Koordinatorin, Partner bekommen allerdings auch Zugriff auf den Antrag, doch nur die koordinierende Person kann den Antrag schließlich auch „abschicken“.

Mit den zentralen Aspekten zur Projektplanung, die in europäischen Anträgen häufig abgefragt werden, beschäftigt sich das folgende Kapitel.

1. EU Finanzierung von IKT Forschung und Innovation

2. Projektplanung

   1. Forschungsprojektmanagement

Durch die wachsende Komplexität der Forschungsfragen, die in interdisziplinäre Teams, unter Einbindung von Nutzern und entlang der Wertschöpfungskette (z.B. durch Teilnahme auch von Industrie-Partnern oder potentiellen Kunden) und mit komplexen methodischen Ansätzen erarbeitet werden, ist eine Professionalisierung des Forschungsprojektmanagements unabdingbar.

Auch aufgrund der Entwicklung der Technik, insbesondere der neuen Informations- und Kommunikationssysteme, der Forschungslandschaft und der Märkte (Globalisierung, Dynamisierung, Dezentralisierung, etc.) hat sich auch das Projektmanagement in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt und verändert. Projekte im Allgemeinen sind zielorientiert, neuartig/riskant, komplex, dynamisch (in der Beziehung zur Projekt-Umwelt), abgrenzbar. Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in Ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. durch Zielvorgaben, durch zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, durch Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch projektspezifische Organisation.“ Projekte sind ein soziales System und als solches sind sie abgegrenzt, es gibt ein „Innen“ und „Außen“, also interne Strukturen mit einer Abgrenzung nach außen und eine Umwelt, einen Kontext in dem sich das Projekt befindet.

Zum Projektmanagement gehört die Planung, Kontrolle, Steuerung und Organisation von Projekten, die Koordination und Steuerung von Projektteams und das Lernen aus dem Projekt für sich selbst, für das Team und für die Organisation (z.B. mittels ex-post Bewertung). Nach Definition der Deutschen Industrie Norm (DIN) ist es „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“

Forschungs- und Innovationsprojekte haben darüber hinaus den Anspruch nicht nur einmalig und neuartig etwa innerhalb einer Organisation zu sein, sondern einmalig in der Geschichte sowie neuartig und unique weltweit. Um ein Projekt als Forschungsprojekt markieren zu können, muss als Grundvoraussetzung eines Projektantrags der aktuelle state-of-the-art der Forschung in seiner Breite und Tiefe bekannt, dokumentiert, referenziert, reflektiert und kommentiert werden. Die Forschungsfrage und deren Relevanz müssen klar erkennbar sein wie auch die Forschungsmethodik. Die angestrebte Forschungsmethodik muss gut begründet und dessen Mehrwert und die damit erhofften Forschungsergebnisse dargestellt werden. Für die Anforderungen wissenschaftlicher Arbeit lesen Sie bitte entsprechende Literatur, die auch im Internet umfassend und hochwertig zur Verfügung steht. Beachten Sie bitte auch das in Ihrem Fernstudienlehrgang relevante Skriptum zu „Wissenschaftstheorie und -methodik“.

In den folgenden Kapiteln werden soweit möglich internationale Forschungsprojekte mit öffentlicher Förderung durch die Europäische Union in den Mittelpunkt gestellt.

Projektplanungsphasen

Die Projektentwicklung erfolgt generell in mehreren Planungsschleifen, die unterschiedlichen Aspekte des Projektes werden kontinuierlich verfeinert. Bei der Planung und Entwicklung eines IKT Projektvorschlages / Project Proposals von der Idee bis zur Durchführung eines Projektes sind verschiedene Aspekte und Schritte zu beachten.


Projektphasen

Der Schritt von der Idee zum Proposal beinhaltet bereits wichtige Schritte zur Projektentwicklung (siehe auch Kapitel 1.7 Praxis zur Projekteinreichung).

• Identifizierung von Forschungsbereichen aus dem aktuellen Arbeitsprogramm die mit den Kompetenzen, Zielen und Strategien der eigenen Institution in Einklang stehen;

• Rechtzeitige Kontaktaufnahme mit anderen Organisationen zur Bildung von internationalen Konsortien (vgl. Beteiligungsregeln) und Abtesten, ob die Idee in einem Projektantrag realisiert werden kann;

• Zusammensetzung der internationalen Konsortialpartnerschaften je nach ausgewählter Förderform (Projekttyp), nach Möglichkeit sollte die Partnerschaft aus unterschiedlichen Organisationstypen wie Universitäten, KMUs, Bildungseinrichtungen, Industrieunternehmen bestehen, um einen Mix an Kompetenzen und Fertigkeiten für die Projektumsetzung und Erreichung der Projekt- bzw. Forschungsziele zu erreichen;

• Rechtzeitiges Vertrautmachen mit den von der Kommission vorgegebenen Regelungen, Vorlagen und Einreichfristen;

• Empfohlen ist auch ein Beratungsgespräch mit der Nationalen Kontaktstelle zur Frage, ob die Forschungs- bzw. Innovationsidee auch tatsächlich in das ausgewählte Horizon 2020 bzw. IKT Programm passt. Weiters könnten gemeinsam mit der Nationalen Kontaktstelle auch die Möglichkeiten der anderen Programme kreativ beleuchtet werden.

Manche Ziele können durch die Teilnahme an einem anderen (nationalen, bilateralen oder Europäischen) Programm (oder einer anderen Horizon 2020 Säule) besser erreicht werden.

Mit dem Abwägen der Vor- und Nachteile der Teilnahme als KoordinatorIn bzw. als PartnerIn) und der Identifikation einer passenden Ausschreibung, wird der erste Meilenstein erreicht – die interne Entscheidung, eine/einen fähigen MitarbeiterIn damit zu beauftragen, einen Projektantrag (Proposal) zu entwickeln bzw. dazu ein Team zusammen zu stellen:

• Detaillierte Planung der Ziele, Leistungen in Form von Arbeitspaketen, Termine und Zeitablauf des Projektes, Ressourcen und Kosten, Projektrollen, etc. und Ausarbeitung eines entsprechenden Projektvorschlags gemäß der in den Programm- und Ausschreibungsdokumenten angeführten Vorgaben und

• Sicherstellung einer fristgerechten Einreichung des Projektantrags bei der vorgegebenen Stelle.

Hierbei werden typischerweise folgende Schritte durchgeführt, die auf IKT-Forschungsprojekte die in anderen Förderprogrammen unterstützt werden übertragbar sind:

• Projektabgrenzung, Definition der Projektziele (und der Nicht-Ziele), Forschungsfrage bzw. Innovationsziele, Ergebnisplanung

• Grober Projektstrukturplan, Definition von Arbeitspaketen, Spezifikation dieser Arbeitspakete (Festlegung von Arbeitspaketverantwortlichen)

• Zeitplanung, grobes Balkendiagramm / Gantt Chart (Anpassung der Arbeitspakete aufgrund der Zeitplanung)

• Projektorganigramm, Festlegung der Projektrollen und -funktionen (Anpassung der Arbeitspakete in Zusammenarbeit mit den verantwortlichen ArbeitspaketleiterInnen und Task-LeiterInnen)

• Ressourcenplanung, Abschätzung von Zeitressourcen nötig zur Abarbeitung der Arbeitspakete basierend auf der Zeitplanung (in Abstimmung mit den Verantwortlichen Anpassung der Arbeitspakete und der Zeitplanung aufgrund der Ressourcenplanung)

• Kostenplanung, Abschätzung der Personalkosten auf Basis der Planung der Zeitressourcen, Abschätzung der sonstigen Kosten wie Reisekosten, Organisationskosten, Materialkosten, etc. (Anpassung der Arbeitspakete, Zeit- und Ressourcenplanung aufgrund der Kostenplanung, in Abstimmung mit den jeweils Verantwortlichen)

• Risikoanalyse, Festlegung der Kommunikationsstrategie (innerhalb des Projektes und Disseminierung nach außen)

Je nach Programm sind Informationen zu den unterschiedlichen Aspekten in unterschiedlichem Umfang im Projektantrag darzulegen. Aber auch wenn z.B. eine Risikoanalyse nicht explizit verlangt ist, so ist es sinnvoll, die Risiken eines Projektes abzuwägen und auch in wenigen Sätzen den EvaluatorInnen darzulegen, dass man sich potentieller Risiken bewusst ist. Ähnliches gilt für andere oben genannte Aspekte.

Planungselement Projektabgrenzung

Wie bereits erwähnt sind Projekte, je nach Größe, mehr oder weniger komplexe Vorhaben, bei denen innere und äußere Faktoren berücksichtigt werden müssen. So genügt es nicht, sich lediglich auf die folgenden drei Ziele zu beschränken:

• ein einfaches Sachziel (z.B. Entwicklung einer Software für das Patientenmanagement in einem Krankenhaus),

• ein Kostenziel (z.B. es wird maximal 45.000 Euro kosten) und

• ein Terminziel (z.B. es wird innerhalb von 12 Monaten ab Auftragserteilung implementiert sein)

Die Realität erfordert eine weitaus komplexere Herangehensweise. Wie Abbildung 3: Betrachtungsobjekte im Projektmanagement zeigt, sind Ziele sowie Nicht-Ziele festzulegen, der erwartete Impact zu definieren, ein gemeinsames Verständnis von Leistungen, Ergebnissen, jeweiligen Funktionen zu erzielen, Erwartungen abzuklären, etc. Hierfür ist es wichtig, den Kontext zu kennen, z.B. andere Projekte, bereits publizierte Dokumente und zentrale Stakeholder. Für das Projekt sind Verantwortlichkeiten, Leitungsstrukturen, Kontrollpunkte mit Terminen, Kommunikationsstrukturen, Dokumentationsstandards etc. festzulegen und eine Projektkultur für die Zusammenarbeit zu schaffen. Die Projektaktivitäten sind in kleinere Einheiten zu unterteilen, für die Zwischenziele, Meilensteine, Zwischenberichte etc. festzulegen sind. Im Bereich der Finanzen ist es nötig, ein Finanzcontrolling zu implementieren, zu unterschiedlichen Zeitpunkten ein Finanzreporting einzufordern und mit dem Projektfortschritt in Relation zu setzen.

Betrachtungsobjekte im Projektmanagement

Betrachtungsobjekte im Projektmanagement

Es ist essentiell das Projektvorhaben in dieser komplexen Gesamtheit zu betrachten und all diese Aspekte bereits in der Proposal-Phase zu berücksichtigen.

Die Ziele werden mit allen Projektpartnern gemeinsam diskutiert und erarbeitet. In der Regel wird hierbei zunächst eine Vielzahl an Möglichkeiten diskutiert. Die Vorstellungen und Expertisen der beteiligten Projektpartner müssen geklärt werden. Wichtig ist, dass die anfänglich noch diffuse Vorstellung, von dem was und wie etwas getan werden soll, abhängig von den jeweiligen Expertisen und dem Projektziel, zunehmend konkretisiert wird. Die definierten Projektziele müssen durch das Projekt auch tatsächlich erreicht werden können.

Aufgaben werden in verschiedene, ineinander greifende Arbeitspakete (workpackages) mit entsprechenden Zuständigkeiten unter den Projektpartnern aufgeteilt. Auf diese Weise kann die große Komplexität, mit der ein Projekt des EU Forschungsrahmenprogramms gekennzeichnet ist, reduziert werden und wird überschaubar. Bei der Unterteilung in einzelne Arbeitspakete, Zuständigkeiten, Teilzielen, Fristen etc. muss jedoch in jedem Fall sichergestellt werden eine ganzheitliche Projektsicht zu gewinnen.

Ein Projekt darf nicht unklar, zu eng oder zu weit abgegrenzt werden. Abbildung 4 illustriert auch, dass das Projekt nicht zu sehr unterteilt sein darf, so dass die Projektmitarbeiter das gemeinsame Projektziel nicht mehr verfolgen können.


Projektabgrenzung

Projektabgrenzung und -kontext

Ein gemeinsames Verständnis des Projektes und seines Kontexts ist essentiell für den Projekterfolg. Im Projektteam wird daher eine strukturierte Abstimmung vorgenommen, in der das Projekt durch zeitliche, sachliche und soziale Aspekte definiert und abgegrenzt wird. Abbildung 5 illustriert die Analyse von sechs Feldern:


Projektabgrenzung und -kontext

Zur Projektabgrenzung

Die zeitliche Abgrenzung definiert realistische Start- und Endereignisse und damit verbundene Termine. Projekte beginnen üblicherweise nach der Vertragsunterzeichnung mit einem Kick-off Workshop und enden auf Managementebene mit den Endberichten, auf inhaltlicher Ebene häufig mit einer Abschlusskonferenz, in der die Ergebnisse präsentiert werden.

Die sachliche Abgrenzung definiert die Gesamtziele und Teilziele (Objectives), die erreicht werden sollen, die Arbeitspakete (Workpackages), Arbeitsphasen bzw. Hauptaufgaben des Projektes und auch das ungefähre Budget. Bei der Formulierung der Projektziele ist immer darauf zu achten, dass sie auch evaluierbar und messbar (wenn möglich quantifizierbar) sind. Nicht-Ziele grenzen auf sachlicher Ebene Inhalte aus, die explizit nicht bearbeitet werden. In den Projektphasen werden die Arbeitsschritte festgelegt, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind. Sie werden in den Arbeitspaketen konkretisiert.

Die soziale Abgrenzung dient einer Abstimmung der Projektorganisation, wie die strategische Verantwortung von ProjektkoordinatorIn, operative Verantwortung von ArbeitspaketleiterInnen, MitarbeiterInnen in Arbeitspaketen und Tasks.

Zur Projektkontextanalyse

Die zeitliche Kontextanalyse dient der Betrachtung der Vor- und Nachprojektphasen. Vor allem die Vorprojektphase ist bei der Planung von großer Bedeutung: was geschah vor dem Projektstart? Welche Entscheidungen wurden bereits getroffen? Welche Dokumente wurden bereits erstellt? Wichtig ist es, die zentralen Dokumente der Europäischen Kommission, insbesondere die strategischen Ausrichtungen zu kennen (und in der Folge im Projektantrag auch zu referenzieren). Welche Projekte wurden bereits gefördert? Das Projekt muss sich von bereits geförderten Projekten klar abheben, es sollte die Ergebnisse von Vorgängerprojekten nutzen und jegliche Duplikation vermeiden. Die Nachprojektphase betrachtet die erwarteten Entwicklungen nach Ende des Projektes. Hier wird auch analysiert, was während der Projektimplementierung bereits vorbereitet werden muss, um eine erfolgreiche Nachprojektphase sicherzustellen (Wissensmanagement, Weitergabe gesammelter Daten, Weiterbestehen der Projektwebsite, Folgeprojekte, etc.)

Die sachliche Kontextanalyse betrachtet die Beziehungen des Projektes zu anderen Projekten im Unternehmen/Institut und zur Unternehmensstrategie und überlegt Maßnahmen diese Beziehungen zu gestalten: synergetisch z.B. durch Kooperation zur Verfolgung gemeinsamer Ziele, Nutzung von Ergebnissen, gemeinsame Disseminierung. Im Falle von Konflikten oder im Fall von Abhängigkeiten, muss überlegt werden wie diese vermieden oder möglichst produktiv gelöst werden können.

Die soziale Kontextanalyse identifiziert die Stakeholder und relevanten Umwelten. Hier steht im Mittelpunkt, welche relevanten Stakeholder zur Erreichung der Ziele eingebunden werden müssen und wie deren Akzeptanz für die Projektresultate erhöht werden kann.

Planungselement Projektstrukturplan


Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan gliedert das Projekt in einzelne plan- und kontrollierbare Arbeitspakete (Workpackages) und Teilaufgaben (Tasks) und stellt die Gliederung des Projekts graphisch dar. Abbildung 6 zeigt das grundlegende Schema. Bei der Erstellung ist es wichtig, sich am Projektablauf, an den Prozessen zu orientieren.

Der Projektstrukturplan wird häufig vom Projekt­koordinator bzw. der Projekt­koordinatorin entworfen und dann im Team diskutiert. Er stellt so auch ein Kommunikations­instrument dar und schafft ein gemeinsames Verständnis der Projektaufgaben im Projektteam.

Bei einem gemeinsamen Treffen ist eine Diskussion mit Hilfe von „post-its“ besonders hilfreich (siehe Abbildung 7), da diese gemeinsam leicht geordnet, umstrukturiert, erweitert oder ersetzt werden können bis alles passt und eine angemessene, sinnvolle und machbare Projektstruktur für alle Beteiligte ersichtlich ist.

Diese gemeinsame Arbeit hat den Vorteil, dass alle Projektpartner sich bereits in der Proposal-Phase angemessen einbringen und sich dadurch mit dem Projekt und ihren Verantwortlichkeiten auch tatsächlich identifizieren können.


Entwicklung eines Projektstrukturplans

Die Aufgaben werden meist in ca. 5 bis 10 Arbeitspakete (Workpackages) unterteilt, die jeweils ca. 4 bis maximal 10 Einzelaufgaben (Tasks) beinhalten. Zur Ergebnissicherung müssen weitere Spezifikationen vorgenommen werden (siehe nachfolgendes Kapitel 2.5).

Die Bezeichnung der Arbeitspakete soll Auskunft über die Aktivitäten geben. Ein Arbeitspaket zu „Project Management“ (mit Tasks wie z.B. Project Coordination and Communication, Project Controlling, Project Reporting and Communication with the European Commission, etc.) und „Dissemination and Exploitation“ (mit Tasks wie Website, Newsletter and Project Brochure, Final Project Conference, Outreach Workshops, Stakeholder Workshops, oder ähnlichem) sind meist elementare Bestandteile eines Projektes, welches z.B. im Forschungsrahmenprogramm beantragt wird.

Die Gliederung des Projektstrukturplans muss logisch und konsistent sein. Er stellt die Basis für die weiterführende Projektplanung (Terminplanung, Verteilung von Verantwortlichkeiten, Ressourcenplanung und Budgetplanung).


Beispiel aus einem Forschungsprojekt

Planungselement Spezifikation der Arbeitspakete

Jedes der im Projektstrukturplan festgelegten Arbeitspakete (Workpackages) muss im Weiteren spezifiziert werden. Für jedes Arbeitspaket werden Ziele (Objectives) festgelegt. Im Weiteren wird festgelegt und beschrieben wie diese Ziele erreicht werden sollen. Dazu wird das Arbeitspaket in Teilaufgaben (Tasks) unterteilt, wobei jede dieser Teilaufgaben zu spezifischen Ergebnissen führen müssen. Festzuhalten sind diese Ergebnisse in vertraglich festgelegten Dokumenten, den so genannten Deliverables. Für jedes Arbeitspaket wird eine durchnummerierte Liste der zu liefernden Dokumente erstellt, wobei jedes dieser Deliverables bereits einen aussagekräftigen Titel erhält. Der Titel jedes Deliverables soll eine konkrete Vorstellung über den Inhalt des Dokuments vermitteln. Für jedes Deliverable wird eine Frist festgelegt, bis wann dieses Dokument spätestens erstellt werden muss.

Die Gliederung des Projektes in Arbeitspakete und Teilaufgaben erleichtert die Beurteilung, wer was wann wie leisten soll. Diese Entscheidungen fließen in die Definition der Projektmanagementstruktur bzw. des Projektorganigramms ein (vgl. auch Kapitel 2.9). Die Ziele und Verantwortlichkeiten werden sowohl auf Workpackage- als auch auf Task-Ebene dargestellt.

Auf diese Weise kann bereits in der Projektplanungsphase dafür gesorgt werden, dass es zu einer engeren Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Institutionen kommt und nicht jeder Projektpartner bzw. jede beteiligte Institution unabhängig von den anderen Partnern und Arbeitspaketen vor sich allein hin arbeitet. Somit kann der Gefahr, dass die Ergebnisse einzelner Aufgaben zwischen den WPs nicht mehr ineinander greifen, frühzeitig entgegengewirkt werden.

Planungselement Meilensteinplanung

Meilensteine sind zentrale, terminkritische Ereignisse im Projektverlauf. Die Meilensteinplanung ergibt eine grobe Terminplanung für das gesamte Projekt und dient auch der Definition des Leistungsfortschrittes. Basis für die Meilensteinplanung ist der Projektstrukturplan.

Für Meilensteine sollte ein Zeitpunkt (meist relativ zum Projektbeginn, z.B. 6 Monate nach Projektstart ist der Task „Survey Design“ abgeschlossen mit dem Meilenstein „Survey Pre-Tested and Ready for Implementation“, das kann belegt bzw. verifiziert werden durch Vorlage des Surveys und durch eine Entscheidung der Projektverantwortlichen, dass die Pre-Test-Phase nun beendet ist und die vorliegende „Final-Draft“ Version nun den endgültigen Fragebogen für diesen Forschungsabschnitt darstellt. Ein Meilenstein hat keine Dauer, er bezieht sich auf einen Zeitpunkt, auf ein Ereignis, wird erreicht oder nicht erreicht.

Projektstart und Projektende sind erster bzw. letzter Meilenstein, dazwischen liegen meist 5 bis 10 Meilensteine, die meist Arbeitspakete beenden oder kritische Entscheidungspunkte im Projekt darstellen. Oft sind sie auch mit der Fertigstellung zentraler Projektdeliverables gekoppelt, die dann auch verifizieren, dass der Meilenstein erreicht wurde und ein wichtiger Projektabschnitt abgeschlossen wurde. Ihnen wird immer ein Termin zugeordnet. Im Projektcontrolling durch den Koordinator bzw. die Koordinatorin und durch die Europäische Kommission haben die Meilensteine auch eine zentrale Bedeutung.

Planungselement Balkendiagramm / Gantt Chart

Das Balkendiagramm bzw. Gantt Chart zeigt die Dauer und zeitliche Lage der Arbeitspakte in Form von Zeitbalken und die dazugehörigen Meilensteine, wodurch Durchlaufzeiten und Parallelitäten sichtbar werden. Die Basis für das Balkendiagramm ist ebenfalls der Projektstrukturplan. In einem vernetzten Balkendiagramm werden auch Abhängigkeiten dargestellt und der „critical path“, die Abfolge von Aktivitäten, deren Verzögerung sich kritisch auf die Folgeaktivitäten und auf das Projektende auswirkt.

Gantt Charts können durch Software unterstützt relativ einfach erstellt werden, als Beispiel seien „Microsoft Project“ bzw. „OmniPlan“ genannt. Er kann jedoch auch einfach mittels „MS Excel“ dargestellt werden und dort wiederum als Basis für die Kalkulation des Aufwandes genutzt werden.


Beispiel eines Gantt Charts aus dem Forschungs- und Entwicklungsprojekt iCamp © iCamp Konsortium, www.icamp.eu

Planungselement PERT Diagramm

Für einen Antrag im Forschungsrahmenprogramm wird auch ein sogenanntes PERT (von Program Evaluation and Review Technique) Diagramm verlangt. Dieses ist ein Netzplan, basierend auf dem Projektstrukturplan und stellt die Arbeitspakete und ihre Abhängigkeiten dar. Meist werden in den Projektanträgen keine „echten“ PERT Diagramme angeführt (diese fokussieren auf die Dauer für einzelne Arbeitsschritte zwischen den Meilensteinen und zeigen die zeitkritischen Abläufe der Projektabwicklung), sondern Diagramme, die auf die inhaltlichen Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen fokussieren.

Das PERT Diagramm dient vor allem der Illustration, wie die einzelnen Arbeitspakete aufeinander Bezug nehmen und ineinander fließen.


Beispiele von PERT Diagrammen in Forschungsprojekten © iCamp Konsortium und © ROLE Konsortium

Planungselement Projektorganigramm, Managementstrukturen

Ein zentraler Teil jedes Projektantrages ist die Beschreibung der Managementstrukturen im Projekt, der Entscheidungsfindungsprozesse und der Zuständigkeiten. Gerade in komplexen, transdisziplinären Forschungsprojekten ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis zu haben, welche Partnerorganisation wofür verantwortlich ist bzw. welche Funktionen definiert werden. Hierzu werden meist Arbeitspaketverantwortliche und Task-Verantwortliche definiert. Für die Abarbeitung wird ein Sub-Team festgelegt. Im Forschungsrahmenprogramm wird die Verantwortung im Allgemeinen auf Organisations-Ebene angegeben.

Dabei ist zu beachten, dass ein Projektpartner (Partner/Institution X), der ein bestimmtes Workpackage (WP) leitet nicht auch zwangsläufig die in diesem WP definierten Tasks leiten muss. Im Gegenteil, es ist sogar zu empfehlen, dass ein oder zwei anderer Projektpartner (Partner/Institution Z und Partner/Institution Y) die Leitung von jeweils einem Task dieses WPs übernehmen, wobei die Hauptverantwortlichkeit für eine angemessene und fristgerechte Durchführung dieser Tasks bei der WP-Leitung (Partner/Institution X) bleibt. Die WP-Leitung (Partner/Institution X) wiederum kann die Leitung von einem Task in einem anderen WP übernehmen, einem WP, dass nicht von Partner X selbst geleitet wird, sondern beispielsweise von Partner Y.

Ein Projektorganigramm ist die grafische Darstellung der Organisation des Projektes, es werden die Projektgremien (z.B. Project Steering Board, Advisory Group, Workpackage Teams, Task Teams, etc.) und deren Beziehungen zueinander bzw. Abhängigkeiten voneinander dargestellt. Für die einzelnen Gruppen und Rollen werden Rollen- und Funktionsbeschreibungen erstellt


Beispiel eines Projektorganigramms

Die Organisation des Konsortiums ist in den europäischen Forschungs- und Innovationsprogrammen nicht vorgegeben, es besteht die Möglichkeit unterschiedliche Beratungsgremien, Nutzergruppen, etc. zu definieren, die zur Erreichung der Ziele relevant sind. Der Koordinator repräsentiert das Konsortium gegenüber der Kommission. Manche Managementaufgaben oder die wissenschaftliche oder technische Leitung können jedoch sehr wohl auch von einem anderen Partner übernommen werden

Innerhalb der jeweiligen Partnerorganisationen gibt es meinst wiederum Projektteams, in denen spezifische Rollen verteilt werden (z.B. einen lokalen Projektleiter oder eine lokale Projektleiterin, jemanden, der für die Finanzen verantwortlich ist, ProjektmitarbeiterInnen, die einzelne technische Aspekte abwickeln, etc.). Die konkreten Aufgaben und Kompetenzen bleiben im Antrag bzw. dem Vertragstext oft vage bzw. ungeklärt, hier jedoch immer am aktuellen Stand zu bleiben, stellt eine der Herausforderungen für ein großes Forschungsprojekt dar: Man stelle sich vor, dass in manchen der Projekte 20 Partnerorganisationen involviert sind, die jeweils 3-5 Personen in die Projektaktivitäten involvieren. Im Laufe einer Projektlaufzeit von 3-5 Jahren kann es hier zu einigen Veränderungen kommen.

Da man als ProjektkoordinatorIn keinen direkten Einfluss auf die Personalauswahl der Projektpartner-Organisationen hat, sollten Kompetenzen, die im Projekt nötig sind und Resultate, die von den Partnern erwartet werden, möglichst klar formuliert sein.




Projektkosten und Aufwandschätzung

Finanzieller Beitrag der Gemeinschaft

Die Förderung individueller Maßnahmen beruht grundsätzlich auf dem Prinzip der Kofinanzierung (siehe Kapitel 1.5.2 Das Prinzip der Kofinanzierung). Das bedeutet, dass die Europäische Kommission (EK) durch Zuschüsse einen Teil der Gesamtkosten eines Projekts trägt, jedoch allgemein Forschung und technologische Entwicklung nicht durch die Vergabe von Verträgen bzw. durch Bezahlung erwirbt und daher auch nicht die vollständigen Kosten trägt. Die Förderempfänger müssen somit gewisse Eigenanteile übernehmen.

Einer der zentralen Unterschiede zwischen dem 7. Forschungsrahmenprogramm und Horizon 2020 ist die Vereinfachung der Förderraten. In vielen Programmen hängt der maximale Fördersatz von verschiedenen Faktoren ab, wie der Förderform, dem Förderinstrument, der Rechtsform oder Größe des Projektteilnehmers (z.B. AG, e.V., öffentliche Einrichtungen; KMU, Industrie) sowie der im jeweiligen Förderinstrument durchgeführten Aktivität (Forschungs-, Demonstrations- oder Managementaktivitäten). Innerhalb eines Projekts können somit unterschiedliche Fördersätze für die verschiedenen Aktivitäten zur Anwendung kommen. Hier geht Horizon 2020 in eine andere Richtung: die direkten Kosten für die Projekte werden zu 100 % ersetzt werden (nur für marktnahe Aktivitäten 70 %), die indirekten Kosten zu 25 %. Auch dies bedeutet, dass Organisationen einen Eigenanteil übernehmen, da die indirekten Kosten diesen Prozentsatz fast immer übersteigen.

Erstattungsfähige Kosten im Projekt

In den Programmen werden die sog. erstattungsfähigen Kosten definiert, die vollständig oder anteilsmäßig erstattet werden. Grundsätzlich ist es auch möglich, dass ein Pauschalbetrag oder eine Pauschalfinanzierung (lump sum financing) vereinbart wird oder dass ein „Preis“ vergeben wird für die erste Organisation, die ein bestimmtes Ergebnis erreicht (andere gehen dann leer aus).

Die Kostenschätzung beruht auf den Annahmen der Aufwandsschätzung, den durchschnittlichen Personalkostensätzen und weiterer Ressourcenabschätzung.

Für die exakte Abrechnung der Finanzhilfe sind von den TeilnehmerInnen genaue Aufzeichnungen zu führen (welcher Art diese zu sein haben, ist ebenfalls stark programmabhängig – z.B. waren in der Förderperiode 2007-2013 Projekte in der territorialen Kooperation mit einem extrem hohen Dokumentationsaufwand verbunden, RP7 war im Vergleich dazu sehr auf die „usual accounting practices“ abgestellt und somit ein reduzierter Aufwand für die Organisationen). Auch wenn es im Bereich Forschung eine große Diskussion zur Vereinfachung gibt und Intiativen unter dem Titel „trust researchers“, so ist es in den meisten Fällen so, dass nur die tatsächlich entstandenen und dokumentierten (auditierbaren) Kosten erstattet werden. In manchen Programmen werden z.B. nur Reisekosten ersetzt und dabei eine gewisse Pauschalierung erlaubt (z.B. COST), die meisten Programme erlauben aber die Abrechnung aller direkt für das Projekt notwendigen Ausgaben.

Für die Kostenplanung sind folgende Kategorien zu berücksichtigen

• Direkte Kosten
• Personalkosten (personnel costs)
• Reisekosten (travel costs)
• Untervergabekosten (subcontracting)
• Verbrauchskosten (consumable costs)
• Anschaffungskosten (equipment costs)
• Andere Kosten (other costs)
• Indirekte Kosten

Beispiel: Wenn Sie also in die Vorbereitungsarbeiten eines Projektes involviert sind, so ist es wichtig zu prüfen, ob sämtliche anfallende Kosten und damit verbundene Kostenarten (z.B. subcontracting/Unterverträge) im Budget bei der Projekteinreichung berücksichtigt wurden. Wenn Sie beispielsweise in RP7 für das Arbeitspaket „Disseminierung“ (Veröffentlichung und Verbreitung der Projektaktivitäten und -ergebnisse) zuständig waren, aber keinen professionellen Grafiker für die Erstellung einer grafisch ansprechenden Projektbroschüre im Haus haben, so ist bei der Budgetplanung z.B. ein Werkvertrag (subcontracting) mit einem entsprechenden Grafiker zu berücksichtigen. Es genügte nicht, dass Sie die Kosten für die Erstellung einer entsprechenden Projektbroschüre pauschal einkalkulieren. Sie mussten bereits in der Budgetplanung angeben, über welche Kostenart die jeweiligen Kosten abgerechnet werden. Falls in der Budgetplanung keine Werkverträge vorgesehen waren, Sie dann aber dennoch „unvorhergesehenerweise“ welche vergeben haben, kann es passieren, dass Sie diese Kosten nicht abrechnen können bzw. nicht anerkannt und erstattet werden. Solche „Spezialfälle“ sind in vielen Programmen möglich, es ist immer gut sich mit Personen zu unterhalten, die Erfahrung in dem Programm haben bzw. mit den Kontaktstellen.

Weitere Informationen zu erstattungsfähigen Kosten und Kostenabrechnung werden in Kapitel 3.8 dargestellt.

Planungselement Aufwandschätzung

Wie bereits geschildert, ergibt sich aus dem Projektplan (Projektstrukturplan, Gantt Chart sowie Spezifikation der Arbeitspakete) die Ressourcenplanung. Die Aufwandsschätzung sollte durch erfahrene MitarbeiterInnen erfolgen, die mit den jeweiligen Aufgaben bereits Erfahrung haben. In der Regel wird diese Schätzung von dem oder der Hauptkoordinator/in des Projekts in Zusammenarbeit mit allen Projektpartnern (Institutionen, Organisationen oder Unternehmen) erarbeitet. Die Schätzungen können in Arbeitstagen, Arbeitswochen oder Arbeitsmonaten erfolgen. In der Regel werden für einen Personenmonat in der Planung durchschnittlich 17,5 Personentage bzw. 140 Stunden angesetzt.

Tabelle 1: Beispielhafte Berechnung von produktiven Stunden pro Personenmonat

Produktive Stunden pro Jahr
Tage pro Jahr	365
Wochenenden (52) in Tagen	-104
Feiertage (mögl. Maximum in Wochentagen)	-12
Urlaub in Tagen	-25
Krankheiten/andere Abwesenheiten in Tagen	-14
Summe aller produktiven Tage pro Jahr	210
Tage pro Monat	17,5
Stunden pro Monat (Basis: 40 Std. pro Woche)	140

In Antragsformularen für komplexe Projekte werden allerdings meist die Personen-Monate (PM; person months) pro Arbeitspaket und pro Partner angegeben. Erfordert das Projekt in einem bestimmten Arbeitspaket die Expertise eines Projektpartners beispielsweise insbesondere im ersten Projekthalbjahr, aber nicht mehr im zweiten Projekthalbjahr, so muss entsprechend geplant werden: z.B. arbeiten im ersten Projekthalbjahr 2 Personen jeweils in Vollzeit an diesem Projekt, im zweiten Projekthalbjahr kann dieser Projektpartner dann zunächst eine Arbeitspause in diesem Arbeitspaket einlegen. Für die Aufwandsschätzung müssen somit 12 Personen-Monate (2 x 6 volle Monate) für das gesamte erste Projektjahr für diesen Projektpartner geplant werden.

Bereits bei der Aufwandsschätzung, also der Ressourcenplanung im Bereich der Personalkosten, sollte auch eine grobe Klärung der prinzipiellen Verfügbarkeit der Personen erfolgen. Wenn z.B. für eine bestimmte Expertise eine Vollzeit-Person bei einem Partner geplant ist und es gibt in dieser Organisation nur eine entsprechende Expertin, so sollte diese nicht bereits für drei andere Projekte im selben Zeitraum vorgesehen sein.

Personalkosten-Planung

Die Aufwandsschätzung (in Personen-Monaten) wird mit den entsprechenden Personalkosten/Monat multipliziert, um zu einer Personalkostenschätzung zu gelangen. Diese Berechnungen müssen grundsätzlich den Regeln der teilnehmenden Organisation entsprechen, aber auch den Programm-Regeln. Die sogenannte Personenmonatsrate zur Berechnung der Personalkosten muss jede Partnerorganisation zur Verfügung stellen. In der Regel ist dies ein Durchschnittssatz, der berücksichtigt, dass MitarbeiterInnen mit unterschiedlichem Gehalt am Projekt beteiligt sein werden.

Die Personalkosten (meist werden Stunden- oder Tagsätze berechnet und mit der Aufwandsschätzung multipliziert) setzen sich zusammen aus dem Bruttojahresgehalt sowie den ArbeitgeberInnenbeiträgen zur Sozialversicherung.

Bei länger laufenden Projekten kann es sinnvoll sein, eine jährliche Anpassung der Personenmonatsraten etwa in Höhe der zu erwartenden Inflation einzukalkulieren.

Tabelle 2: Beispiel Berechnung von Personalkostensätzen

Bruttogehalt (40 h)	Euro	€ 3.133,40
Jährliche Gehaltskosten	=Bruttogehalt*1,5*12	€ 56.401,20
Monatssatz	=Jährliche Gehaltskosten/12	€ 4.700,10
Tagessatz	=Monatssatz/17,5	€ 268,58
Stundensatz	= Tagessatz/8	€ 33,57

Wenn die Projektplanung also in Arbeitstagen erfolgt (z.B. kann es sinnvoll sein zu kalkulieren, dass Projektpartner 2 Tage für die Teilnahme an einem Meeting, 2 Tage zur Vor- und Nachbereitung und 10 Arbeitstage für die Erstellung eines bestimmten Reports, etc. benötigen. Bei einer solchen Kalkulation ist zu beachten, dass diese 14 Tage in einem bestimmten Task folglich als 0,8 Personen-Monate berechnet werden müssen.

Bei einem durchschnittlichen Personalkostensatz (brutto-brutto, inklusive Sozialabgaben und Steuern) von z.B. 5.000 Euro sind für diesen Task also 4.000 Euro zu budgetieren.

Reisekosten-Planung

Für Reisen, die im Projekt notwendig sind, können, falls im Ausschreibungstext so angegeben, auch allgemeine Standardsätze verrechnet werden. Diese sind festgelegt in Form einer daily allowance spezifisch für jedes Land, z.B. waren diese in RP7 für Österreich 95 Euro als Taggeld und 130 Euro für Hotelkosten angegeben. Für die Schätzungen kann allerdings jedes Projekt auch seine eigenen (geringeren) Regelungen festlegen, z.B. pro Nacht 120 Euro subsistence and accomodation costs. Solche Richtlinien für die Budgetierung von Reisekosten sollte man in jedem Fall verwenden, wenn die Wahl von Pauschalen nicht möglich ist.

Für die Reisekostenabschätzung ist wiederum ein detaillierter Projektablaufplan, in dem insbesondere Projekttreffen und Reisen, z.B. für Erhebungen oder die Durchführung von Tests, festgehalten sind von großer Bedeutung. Wenn z.B. ein Projekt-Kick-off-Meeting in Berlin geplant wird, so sind für alle „Nicht-Berliner“ Organisationen entsprechende Reisekosten zu budgetieren (ggf. in unterschiedlicher Höhe unter Berücksichtigung des Anreiseweges).

Im Idealfall sollte für jede geplante Besprechung bzw. jede Veranstaltung festgelegt werden, welcher Projektpartner (ggf. mit wie vielen Personen) daran teilnimmt. Nur diese Projektpartner erhalten dann das entsprechende Reisebudget zugeteilt. Beispielsweise sind bestimmte Treffen zur Vorbereitung eines Deliverables für eine kleine Gruppe von Projektpartnern sinnvoll.

Wenn relevante Personen/Projektpartner sich ohnehin z.B. auf einer gemeinsam besuchten Konferenz treffen, sollten allfällige Projekttreffen in diesem Zeitraum ressourcen-schonend aufeinanderfolgend geplant werden. Budgetrelevant kann dann beispielsweise eine zusätzliche Übernachtung werden.

Unteraufträge

Die Kosten für Unteraufträge (subcontracting) müssen mit besonderer Sorgfalt geplant werden. Alle Aufgaben, die nicht durch die Projektpartner selbst ausgeführt werden, sollen nach Möglichkeit bereits im Projektantrag erwähnt werden (genaue Aufgabenbeschreibung und Kostenschätzung). Wichtig ist eine schlüssige Erläuterung, warum diese Aufgaben an Dritte außerhalb des Konsortiums abgegeben werden. Zu beachten ist dabei unter anderem,

• dass ein Unterauftrag grundsätzlich nicht Kernaufgaben eines Projekts betreffen darf,

• dass verschiedene Vergleichsangebote eingeholt werden müssen,

• dass öffentliche Auftraggeber bei der Vergabe von Unteraufträgen, Ausschreibungen gemäß dem Vergabegesetz durchführen müssen, und

• dass die Vergabe von Unteraufträgen innerhalb des Konsortiums nicht möglich ist.

Das Management eines Projektes ist ebenfalls ein Kernelement, das nicht als Unterauftrag vergeben werden kann. Externe unterstützende Dienstleistungen können als Unterauftrag in Anspruch genommen werden, wenn diese nicht direkt von den Projektteilnehmern durchgeführt werden können, aber für die Projektleistung notwendig ist (z.B. Grafik und Layout für eine Projektbroschüre).

Kosten für Verbrauchsmaterial

In der Regel fallen in dieser Kategorie kaum Kosten an, da die entsprechenden Summen in den Organisationen meist unter indirekten Kosten verbucht werden (z.B. Kopierpapier, Postgebühren etc.). Ist dies nicht der Fall und können die Kosten genau identifiziert und dem Projekt zugeordnet werden, gehören sie in diese Kategorie. Da sich dies jedoch oft erst in bei der Abrechnung herausstellt, ist die Kategorie Kosten für Verbrauchsmaterial bei der Planung vernachlässigbar, es sei denn es gibt z.B. in naturwissenschaftlichen Projekten einen großen Bedarf an Labormaterial oder ähnlichem.

Anschaffungskosten

Soll in einem Projekt Ausrüstung angeschafft werden (z.B. Computer, bestimmte Maschinen zur Durchführung der geplanten Forschung, auch Software), ist diese in der Kostenkategorie Anschaffungskosten zu budgetieren. Sinnvollerweise ist zu überlegen, welcher Projektpartner wirklich z.B. einen Laptop für die Durchführung der Projektarbeit benötigt und nicht sowieso zur Verfügung hat.

Kosten für Veranstaltungen

Kosten für die Organisation von Veranstaltungen, Besprechungen, Treffen, Workshops, Konferenzen etc. werden in der Kategorie „Andere Kosten“ geplant. Darunter fallen beispielsweise Raummieten, Catering von Kaffeepausen und ggf. Mittagessen für die TeilnehmerInnen, technische Unterstützung, Shuttleservice, etc.. Um die Kosten hierfür entsprechend budgetieren zu können, muss im Projektablaufplan festgelegt werden, welcher Projektpartner welche Veranstaltung organisieren wird und wie viele Teilnehmer erwartet werden. Programmdokumente geben meist auch Beispiele dafür, welche Kosten in welchen Kategorien veranschlagt werden sollten. Auch die Nationalen Kontaktstellen (z.B. der Rechts- und Finanz-NCP an der FFG) können bei Fragen weiterhelfen.

Indirekte Kosten

Indirekte Kosten (Overheads, Gemeinkosten) sind jene Kosten, die im Zusammenhang mit den direkten Projektkosten entstehen, aber nicht einzeln zugewiesen werden können. Zu den indirekten Kosten zählen etwa Verwaltungsgemeinkosten, Raummieten, Strom- und Heizungskosten, Telefon- und Kopierkosten oder Aufwendungen für Reinigungsdienste der Förderempfänger.

Es können vereinfachte Verfahren zur Berechnung der indirekten Projektkosten – wie etwa als ein bestimmter Prozentsatz der direkten Projektkosten (mit Ausnahme von Kosten für Untervergaben) – vereinbart werden. Zu beachten sind hierfür die Vorgaben in den einzelnen Arbeitsprogrammen bzw. Ausschreibungsunterlagen. Indirekte Kosten können nach einer der folgenden Methoden ermittelt werden:

1. Berechnung auf der Basis der tatsächlichen indirekten Kosten. Dies setzt voraus, dass der Förderempfänger über ein analytisches Rechnungslegungssystem zur Ermittlung der indirekten Kosten verfügt;

2. Es wird ein pauschaler Prozentsatz von den gesamten erstattungsfähigen direkten Kosten angenommen,

Horizon 2020 hat hier im Allgemeinen den Zugang, eine Pauschale von 25 % auszuzahlen.

Praxis zur Projektplanung

In der Praxis ist die Projektplanung zu weiten Teilen Arbeit des Koordinators. Bereits hier zeigt sich aber, ob der Koordinator fähig ist, die Partner im Konsortium einzubeziehen und einzelne Abschnitte zu delegieren. Kurz gesagt: als Partner in einem Projektantrag, geben Sie so viel Unterstützung wie möglich und reagieren Sie auf Anfragen des Koordinators möglichst prompt und respektieren Sie die gegebenen Deadlines. Das Planen eines Projektes und Schreiben des Antrages ist zeitaufwändig und geschieht oft unter Druck, Projektpartner auf deren Feedback man sehr lange warten muss (und welches, wenn es dann kommt, z.B. unstrukturiert ist und trotzdem bereits Geplantes weitgehend in Frage stellt) sind nicht erwünscht. Als Koordinator versuchen Sie so weit wie möglich die Partner einzubeziehen, delegieren Sie die Vorbereitung der jeweiligen Arbeitspakete und Tasks auch an die jeweils verantwortlichen Projektpartner, erwarten Sie aber nicht zu viel und achten Sie streng darauf, dass die Teile zueinander passen und nicht abgegrenzt voneinander entwickelt werden.

Ein starker Koordinator mit einer eindeutigen Vision zum Projekt erhöht die Erfolgschancen eines Antrags, wenn es in der Darstellung keine Brüche gibt, das Projekt von der Idee zur Implementierung logisch und geschlossen wird, Begriffe eindeutig und einheitlich verwendet werden, der rote Faden durch den Projektantrag nicht unterbrochen wird.

Der Beginn mit einer guten Projektskizze, die zyklische Konkretisierung über Ablaufplanung, Ressourcenplanung, Kostenplanung, etc. wurden in diesem Kapitel bereits geschildert. Die Projektpartner sollten immer wieder die Möglichkeit haben, die Planungsschritte zu bewerten und zu kommentieren. Sie sollten niemals vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Allerdings sollte man sich auch nicht zu viel Feedback erwarten.

Einige weitere pragmatische Hinweise zur Nutzung der Planungsmethoden:

JedeR, der/die in einen Antrag involviert ist, sollte die zentralen Guidelines des Programmes lesen, ev. könnte der Koordinator die wichtigsten Aspekte für die Partner in einem Vademecum zusammenfassen und Checklists die zur Verfügung gestellt werden verteilen.

Bei sehr komplexen Projekten ist es sinnvoll in der koordinierenden Institution eine Person für den Inhalt und eine Person für die administrativen Teile verantwortlich zu machen. Auch wenn der wissenschaftlich / technische Teil natürlich der erste ist der evaluiert wird und ohne eine gute Idee kein Projekt gefördert wird (sollte ein Antrag im ersten Evaluationskriterium den Treshold nicht erreichen, so werden die weiteren Teile des Antrages auch nicht weiter evaluiert), so sind doch schließlich alle Teile gleichwertig. Sehr oft fokussieren AntragstellerInnen auf diesen Teil des Antrages und vernachlässigen die folgenden Teile. Es wird jedoch in der Evaluierung keine Gewichtung vorgenommen.

Zu Beginn des Projektantrages ist es wichtig, die EvaluatorInnen von der klaren Idee und den Zielsetzungen des Projektantrages zu überzeugen. Die Operationalisierung der Ziele soll bereits an dieser Stelle klar geschildert werden. In wenigen Sätzen soll der Nutzen formuliert werden.

Konkretisierungen sollten wenn möglich niedergeschrieben werden, z.B. statt „The Project ACRONYM will ensure user involvement by implementing test sessions.“ könnte man auch spezfizieren „The project ACRONYM will ensure user involvement through at least 4 test sessions in 4 different countries with at least 10 users each (well balanced in gender and age groups) to achieve the milestone ‚Programme tested’.“

Demonstrieren Sie, dass sie über die derzeitige Entwicklung, den neuesten Forschungsstand, bestehende Patente und die politischen Strategien assoziiert zu ihrer spezifischen Projektidee informiert sind und dieses Wissen auch in die Planung des Projektes eingeflossen ist, um einen wirklichen Innovationsschritt zu erreichen. Hier spielen Zitate und Referenzen eine wichtige Rolle, aber auch eine klare Formulierung, was das Einzigartige ist, das genau dieses Projekt erreichen kann.

Halten Sie Minimum- und Maximum-Seiten und Zeichenangaben strikt ein.

Diese Profile der Partnerorganisationen sollen bereits sehr früh im Laufe der Projektvorbereitung eingefordert werden. Es ist oft verblüffend, wie unklar diese Angabe, auch wenn direkt weitergeleitet für manche Kooperationspartner ist: sie schicken unspezifischen Standardtext aus einer Institutsbroschüre und sieben-seitige tabellarische Lebensläufe von MitarbeiterInnen mit jeweils seitenlangen Publikationslisten. Es ist also ratsam, als KoordinatorIn, den Partnerorganisationen bereits ein Template und/oder ein Beispiel zur Verfügung zu stellen, in welcher Form das Profil gestaltet werden soll. Also Organisation, die überlegt als Partner in einem Projekt teilnimmt, sollten Sie auch eine gut formulierte Profilseite vorbereitet haben – die dann jeweils noch an das spezifische Projekt und die Projektaufgaben angepasst wird.

Machen Sie deutlich wie sich das Konsortium ergänzt und komplementär ist. Manche Projekte sind so geplant, dass jede Partnerorganisation in jede Aktivität involviert ist. Dies ist nicht ratsam, die Kompetenzen der Projektpartner sollen klar definiert werden (z.B. in einer Kompetenz-Matrix) und daraus sollen sich die spezifischen Verantwortlichkeiten ableiten können.

Es wirkt viel überzeugender, wenn im Antrag geschrieben steht „The project will achieve ...“ und nicht „The project ACRONYM would achieve ...“ oder „... should achieve ...“.

Spezifizieren Sie so gut wie möglich, warum dieses Projekt auf europäischer Ebene bearbeitet werden muss und wie auch EU Mitgliedsstaaten die nicht direkt als Projektpartner vertreten sind auch von den Ergebnissen profitieren können; warum dieses Projekt nicht auf nationaler Ebene finanziert wird bzw. warum es Ihr Unternehmen nicht aus Eigenmitteln finanziert. Da der „europäische Steuerzahler“ (bzw. die europäische Steuerzahlerin) für die Projektkosten aufkommt, ist es wichtig, überzeugend zu sein, dass die Projektresultate nach bestem Wissen und Gewissen verbreitet und genutzt werden.




3. Projektdurchführung

   1. Verbindung zwischen Planungs- und Controlling-Instrumenten

Die in Lektion 2 geschilderten Planungsinstrumente sind auch während der Projekt­durchführung wichtig für das Projektcontrolling. Die Überprüfung und Kontrolle des Projektfortschrittes, der regelmäßige Vergleich zwischen Plan (=Soll) und Durchführung (=Ist) ist eine zentrale Aufgabe des Projektmanagements. Weiters sind die entwickelten Planungsinstrumente ein wichtiges Kommunikationsinstrument mit den Projektpartnern um ein einheitliches Verständnis zu erzeugen, etwa über die Erreichung der Projektziele oder die Einhaltung des Zeit- und Kostenplanes.

Generell ist Projektcontrolling ein zyklischer Prozess, der mehrmals während des Projektes durchlaufen wird: Planung Durchführung Kontrolle Steuerung (Neu)Planung Durchführung Kontrolle ... und so weiter. Auf diese Weise sollten Leistungen, Termine, Ressourcen und Kosten betrachtet werden, aber auch Projektumwelten und die Projektorganisation entsprechend bewertet werden.

Das Planungselement Projektstrukturplan dient dem Controlling, um das Reporting sinnvoll und einfach zu strukturieren. In regelmäßigen Projekttreffen (z.B. Videokonferenzen sowie Präsenztreffen) werden die jeweiligen Verantwortlichen der Arbeitspakete (als auch Task Leader) aufgefordert über den aktuellen Stand zu berichten. Zusätzlich können auch kurze, schriftliche Reports über den Projektfortschritt eingefordert werden. Das Thema Reporting wird in Kapitel 3.8 näher behandelt.

Das Planungselement Meilensteinplanung wird oft zur Kontrolle durch den Auftraggeber genutzt: Wurden die Meilensteine erreicht? Der Projektmanager bzw. die Projektmanagerin sollte die Meilensteinplanung daher genau im Auge behalten. Manche Programme können auch die Auszahlung von Förderraten an das Erreichen von Meilensteinen knüpfen.

Das Planungselement Balkendiagramm / Gantt Chart ist auch für die Projektdurchführung ein zentrales Instrument. In regelmäßigen Abständen sollte ein Gantt Chart aktualisiert werden um sichtbar zu machen, welche Aufgaben (Tasks) und Arbeitspakete (Workpackages) bereits erledigt sind, woran gerade gearbeitet wird und wo es ggf. zu Verspätungen kommt.

Das Planungselement PERT Diagramm hat für die Projektdurchführung und das Controlling eine relativ geringe Bedeutung. Es vermittelt jedoch einen schnellen grafischen Überblick über die Wechselbeziehungen und Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete. So dient diese Übersichtsgrafik insbesondere der Kommunikation, z.B. gegenüber neuen ProjektmitarbeiterInnen für eine schnelle Einarbeitung.

Das Planungselement Spezifikation der Arbeitspakete ist eines der wichtigsten Elemente des Projektmanagements. Die Arbeitspaketbeschreibungen sind sozusagen das Pflichtenheft für den Projektablauf. Auf diese Arbeitspaketbeschreibungen und die damit vorgeschriebenen, vertraglichen Verpflichtungen bezieht sich das Projektmanagement in der Projektimplementierung regelmäßig.

Das Planungselement Projektorganigramm, Managementstrukturen ist ebenfalls bedeutend für die Einführung neuer MitarbeiterInnen, die Klärung der Verantwortlichkeiten und das Urgieren der Erledigung von Aufgaben, eine wichtige Aufgabe des Managements. Zu Beginn der Projektimplementierung kann es in komplexen Projekten sinnvoll sein, wenn das Projektorganigramm noch weiter detailliert wird um die effektive Organisation des Projektes sicherzustellen. Es können (für das Projekt bzw. pro Projektpartnerorganisation) technisch, wissenschaftlich und administrativ Verantwortliche benannt werden oder noch detailliertere Listen mit Aufgaben und Zuordnungen der Verantwortungen erstellt werden. Weiters ist es wichtig, die Organe, die im Projektorganigramm beschrieben wurden in die Projektrealität zu übertragen. Die Aufgaben und Pflichten z.B. eines Steering Boards oder einer Advisory Group sind zu konkretisieren und mit den involvierten Partnern abzustimmen. Weitere Aspekte, die am besten schriftlich festgehalten werden sind die Entscheidungsbefugnisse der einzelnen Organe, Entscheidungsfindungsprozesse, Abstimmungsmodalitäten, Besetzung der Organfunktionen und Vertretungsregelungen und die Regelung des Informationsflusses.

Das Planungselement Aufwandschätzung führt ebenfalls zu wichtigen Aspekten in der Projektkoordination: In regelmäßigen Abständen müssen inhaltliche Reportings eingefordert werden und insbesondere Zwischenberichte über die bereits investierte Zeit und die damit verbundenen Ausgaben. Die bereits verwendete Zeit sowie Ausgaben sind dann in Relation zur Planung zu setzen und wenn nötig sind korrigierende Aktionen zu setzen.

Das Planungselement Kostenplanung ist entscheidend für die Finanzkontrolle. Es steht in enger Verbindung mit der Kontrolle über den Aufwand (der investierten Zeit). Die maximale Förderhöhe durch die Europäische Kommission kann nicht überschritten werden. Es ist möglich, dass manche Partner weniger Geld ausgeben als in ihrem Budget vorgesehen (auch, da es notwendig ist vorzufinanzieren), dann können andere Partner mehr ausgeben ohne die maximale Gesamtförderung zu überschreiten. Dazu ist jedoch ein gutes regelmäßiges Finanzcontrolling bei allen Partnern durchzuführen. Mehr dazu im Kapitel 3.8.

2. Vertragliche Regelungen

   1. Vertrag zwischen der Europäischen Kommission und den Projektteilnehmern

Nach der Begutachtung des Projektantrags und dem Vorschlag zur Förderung beginnt die Europäische Kommission (EK) mit dem Projekt-Konsortium umgehend Verhandlungen. Die Zeit der Vertragsverhandlungen umfasst wenige Wochen bzw. Monate und wird in Horizon 2020 ebenfalls durch das „Participant Portal“ unterstützt.

Die Vertragsverhandlungen können sich u.a. auf folgende Themen beziehen: Technischer Inhalt des Projekts bzw. der Arbeitspakete, Teilnehmer, Dauer und Beginn des Projekts, Berichtsperioden, Budget (in der Praxis kaum Spielraum), Vorfinanzierung, Sondervereinbarungen ("special clauses").

Der Vertrag wird in einem ersten Schritt zwischen der EK und dem koordinierenden Projektpartner abgeschlossen. In einem zweiten Schritt treten alle anderen Projektpartner bei und werden so ebenfalls unmittelbare Vertragspartner der Europäischen Kommission. Mitunter kommt es auch vor, dass weitere Projekt-Partner zu einem späteren Zeitpunkt diesem Vertrag beitreten. Das Datum der Unterzeichnung des Projektvertrages ist zumeist nicht das Datum des Projektstarts. In manchen Fällen kann die Vertragsunterzeichnung sogar nach dem Projektstart erfolgen, in der Regel ist jedoch im Vertrag ein Projektstarttermin nach der Vertragsunterzeichnung angegeben.

Meist gibt es einen Standardvertrag bzw. Hauptteil der um projektspezifische Aspekte ergänzt wird (Titel und Zweck des Projekts, Dauer und Beginn des Projektes, Konsortiumpartner, Berichterstattungszeiträume und -sprache, Geltungsbereich, Kosten und maximale finanzielle Zuwendung durch die EU, Vorfinanzierung, Zahlungsmodalitäten und ggf. spezifische Klauseln für Projektbesonderheiten, anwendbares Recht und zuständiger Gerichtsort). Der Vertrag entspricht einem Standard, der von der EK vorgegeben ist und regelt alle Rechte und Pflichten der beteiligten Parteien. Die projektspezifischen Teile entstehen direkt aus den Antragsteilen (Teile werden als Annex dem Vertrag beigefügt).

Der Konsortialvertrag / Consortium Agreement

Neben der Unterzeichnung des Fördervertrages mit dem Fördergeber ist meist auch der Abschluss eines Konsortialvertrages (Consortium Agreement) verlangt bzw. sinnvoll. In diesem werden detailliertere Regelungen der Beziehungen zwischen den Projektpartnern festgehalten. Dieser ist privatrechtlich und formfrei und wird zwischen den Vertragspartnern eines EU-geförderten Forschungsprojektes – ohne Beteiligung der Kommission selbst – geschlossen.

Der Konsortialvertrag darf den Regelungen des Fördervertrages nicht widersprechen, kann allerdings weit über diese Bestimmungen hinausgehen. Für Konsortialverträge gibt es modulare Musterverträge, die die Interessen der Konsortialpartner absichern .

Die Regelungen sind möglichst eindeutig und verständlich zu formulieren. Wesentliche Inhalte des Consortium Agreements (CA) sind zum Beispiel Zusammensetzung des Konsortiums, Rechte und Pflichten der Partner, Aufgabenteilung (der Projektpartner, des Koordinators bzw. Koordinatorin, der Geschäftsführung), Details der Managementstruktur und der Organe, Mechanismen der Konfliktlösung, Prozesse zur Entscheidungsfindung, Prozesse zur Besetzung von Funktionen und Vertretungsregelungen, Geistiges Eigentum (IPR), Festlegung der Aufteilung der pauschalen Finanzhilfe innerhalb des Konsortiums, anwendbares Recht und Gerichtsstandort, eventuelle Geheimhaltungsklauseln.

Der Konsortialvertrag ist rechtlich bindend und im Gegensatz zur Finanzhilfevereinbarung, die mit der Kommission abgeschlossen wird, mit allen Projektpartnern verhandelbar. Der Konsortialvertrag sollte möglichst schon vor der Unterschrift der Finanzhilfevereinbarung unterzeichnet werden. Es regelt das Innenverhältnis des Konsortiums. Deshalb sollte sich jeder Projektpartner in einem Konsortium mit den Details des vom Koordinator vorgeschlagenen Konsortialvertrages beschäftigen und klären, welche Bedeutung einzelne Klauseln für die Partnerorganisationen haben.

Regelungen zum geistigen Eigentum / Intellectual Property Rights

In IKT Forschungsprojekten ist es wichtig, Regelungen zum geistigen (Intellectual Properaty Rights, IPR) Eigentum zu vereinbaren. Kenntnisse, die im Rahmen eines EU-Projektes erworben werden, sind Eigentum der Vertragspartner, die diese Arbeiten durchgeführt haben. Dies sind nicht automatisch alle Projektpartner. Der Zugang zu den Kenntnissen ist jedoch anderen Partnern unentgeltlich zu gewähren, wenn sie für weitere Aufgaben in der Projektdurchführung nötig sind. Grundsätzlich gilt eine Verpflichtung der Vertragspartner, sich gegenseitig Zugang zu vorhandenem Wissen zu gewähren, es gibt allerdings die Möglichkeit, bestimmtes Wissen davon auszunehmen. Festgehalten wird dies in einem Annex zum Konsortialvertrag oder einer Sondervereinbarung.

Hierbei werden zwei Begriffe unterschieden: “Background” und “Foreground”.

Background entspricht „Pre-existing Know-How”, also Wissen und Rechte, die ein Partner vor Beitritt zum Zuwendungsvertrag hatte. Es beschränkt sich auf projektrelevantes Wissen. Parallel erworbenen Wissens wird allerdings nicht einbezogen (“Sideground”).

Foreground entspricht dem Wissen, welches im Rahmen des Projektes generiert wird. Hier ist festzuhalten, dass grundsätzlich jeder Teilnehmer das Wissen besitzt, das er generiert. Bei gemeinsamer Erfindung müssen sich die Partner, die das Wissen generiert haben, über die Verbreitung und Verwertung einigen. Bei Übertragung des generierten Wissens müssen die Projektpartner informiert werden. Die Kommission muss nur dann informiert werden, wenn dies in der Finanzhilfevereinbarung vorgesehen ist. Im Rahmen des Projektes generiertes, verwertbares Wissen (= Foreground) muss geschützt sowie genutzt und verbreitet werden. Jede Veröffentlichung und auch alle Patente müssen unter Angabe der Finanzhilfe der Kommission erfolgen. Eine Lizenzierung durch Exklusivlizenz ist möglich, wenn alle Partner auf ihre Rechte verzichten, wobei die Kommission bei ethischen oder wettbewerbsrechtlichen Bedenken Einspruch erheben kann.

Die Europäische Kommission hat für (potentielle) Teilnehmer an EU-geförderten Forschungsprojekten bereits 1998 eine Beratungsstelle zu Fragen des geistigen Eigentums eingerichtet, den sogenannten IPR Helpdesk. Die Aufgaben des Helpdesks beinhalten vor allem Erstinformation zu Fragen des geistigen Eigentums und Verbreitung von Information, wie wichtig Schutz und Verwertung geistigen Eigentums für Europa sind.

Zahlungsmodalitäten und Risikoabdeckungsmechanismus

In den vertraglichen Beziehungen sind auch die Regelungen für die Zahlung der Finanzhilfe festgehalten. Die Zahlung sämtlicher Projektgelder in einem europäischen Forschungsprojekt erfolgt von der Europäischen Kommission an den koordinierenden Projektpartner, der entsprechend der Entscheidung des Konsortiums das Geld unmittelbar nach Erhalt an seine Partner weiterleiten muss. Zu Beginn des Projektes wird ein Teil der Finanzhilfe als „Prefinancing“, also als Vorfinanzierung, an das Konsortium ausbezahlt. In der Folge werden alle weiteren Teilfinanzierungen, in periodischen Vorauszahlungen, jeweils nach Abnahme der inhaltlichen und finanziellen Berichtlegungen ausbezahlt. Eine letzte Rate wird erst nach Beendigung des Projektes ausbezahlt.

Es muss also jeder teilnehmenden Organisation klar sein, dass (neben den ohnehin erforderlichen Eigenleistungen; siehe Kapitel 1.5.2 Das Prinzip der Kofinanzierung) ein Teil der Aktivitäten aus eigenen Mitteln vorfinanziert werden muss und die Kosten erst im Nachhinein rückerstattet werden. Nur bei Abnahme des Projektes sowohl inhaltlich als auch finanziell werden alle Kosten anerkannt und erstattet.

Projektstart

Nachdem die Projektverträge unterzeichnet sind und noch bevor das offizielle Projektstart-Datum erreicht ist, sind weitere vorbereitende Aufgaben zu erledigen. Vor allem ist das Projekt-Start-Treffen (Kick-off Meeting) vorzubereiten. Allerdings können Personalkosten die vor dem offiziellen Projektstart-Datum anfallen nicht verrechnet werden. Das Projekt-Kick-off ist ein sehr wichtiges Treffen bzw. eine sehr wichtige Phase für jedes Projekt. Die Projektmitglieder sollen sich gegenseitig persönlich kennenlernen (falls das nicht im Rahmen der Projektvorbereitung geschah) und sich vor allem über das Projektziel verständigen. Es ist auch wichtig zu kommunizieren, welche Standards im Projekt angelegt werden, wie miteinander kommuniziert wird, welche Prioritäten gesetzt werden, also die „Spielregeln“ des Projektes.

Der Aspekt des persönlichen Kennenlernens ist sehr wichtig. Das Kick-off Meeting ermöglicht zudem die Erwartungen der Projektpartner zu diskutieren, über diese abzustimmen und gegebenenfalls Korrekturen vorzunehmen, insbesondere in Bezug auf die zugedachten Rollen im Projekt. Es muss klar sein, wer wofür Verantwortung tragen muss und in welcher Form bestimmte Aktivitäten zu erledigen sind. Die Projektmitglieder sollten möglichst einen gleichen, gemeinsamen Informationsstand haben. Daher sollte im Kick-off Meeting auch ausreichend Zeit sein, die Projektziele und Rahmenbedingungen zu diskutieren. Das Committment für die gemeinsame Projektarbeit, die über mehrere Jahre geplant ist; über ausreichende Ressourcen, mit denen in hoher Qualität an den Projektzielen und den Dokumenten gemeinsam gearbeitet werden kann, ist von äußerster Wichtigkeit.

Im Allgemeinen kann ein Ablauf eines Projekt-Kick-off wie folgt geplant werden: Der Projektleiter / die Projektleiterin eröffnet die Sitzung und stellt sich selbst und die inhaltlichen Projektziele vor; die Teammitglieder stellen ebenfalls sich selbst und ihre Erfahrungen und Erwartungen vor; der/die Projektleiter/in präsentiert weitere Details zum Projekt, die Projektaufgaben und Verantwortlichkeiten; gemeinsam werden die Spielregeln zur Zusammenarbeit festgelegt (sie müssen gemeinsam gelebt werden, dürfen also auf keinen Fall diktiert werden); die weitere Vorgangsweise und unmittelbare nächste Schritte werden vereinbart. Der Verlauf des Kick-off Meetings prägt den Arbeitsstil des Projektes, es muss daher inhaltlich und organisatorisch gut vorbereitet sein und eher straff durchführt werden, mit ausreichendem Freiraum für Diskussion. Wichtig ist auch, ein Protokoll mit den wichtigsten „To-Dos“ bzw. eine vollständige Dokumentation (Präsentationen) umgehend an die TeilnehmerInnen zu verteilen.

Management des Projektteams und interne Kommunikation

Das Management virtueller Teams, wie es in Projekten des Rahmenprogramms praktisch per Definition vorkommt, ist geprägt durch die geographische Ferne und verteiltes Arbeiten, verschiedene Muttersprachen (meist mit Englisch als Arbeitssprache), verschiedene Kulturkreise, verschiedene Zeitzonen und zeitliche Verfügbarkeiten, unterschiedliche Wissensstände, Erfahrungshintergründe und Kompetenzen (besonders bei interdisziplinären Teams).

Kommunikation in virtuellen Teams

In der nachfolgenden Tabelle sind Vor- und Nachteile von Kommunikationsmedien gelistet, welche besonders häufig im Management virtueller Teams und der virtuellen Zusammenarbeit genutzt werden. Es muss eine gute Balance geschaffen werden zwischen der Transparenz einzelner Tätigkeiten, Entscheidungen etc. für das gesamte Projektteam, so dass das gemeinsame Projektziel und die einzelnen Arbeiten sichtbar und kontrollierbar bleiben, und einer individuell optimalen Arbeitsumgebung.

Tabelle 3: Kommunikationsmedien in der Projektpraxis

Kommunikationsmedium	Einige Pros +	Einige Cons -
Face-to-Face-Meeting	Direkter Kontakt, motivierend, Führungsinstrument, für wichtige Projektentscheidungen	Aufwändig, teuer
Telefonkonferenz	Relativ günstig, wenig Organisationsaufwand	Technische Voraussetzungen und mögliche Übertragungsprobleme, weniger persönlich, geringere Aufmerksamkeitsspanne
Chat	Günstig, schnell, individuell, für kurze Konversationen und Senden von kurzen Informationen (Links, Textauszüge, Programmiercode)	Nachvollziehbarkeit (z.B. von Entscheidungen) für alle Projektbeteiligten schwierig; Kommunikationsstil (wenig verbindlich)
Videokonferenz	Präsenz sichtbar, einfache Aufzeichnung möglich	Technische Voraussetzungen/Probleme, Ausstattung nötig
E-Mail	Schnell, direkt, schriftliche Dokumentation	Überflutung, wenig transparent
Mailing Listen	Hohe Transparenz	Überflutung, wenig persönlich
Telefon	Schnell, direkt, für kurze Konversationen	Nicht transparent und nachvollziehbar
Skype	Schnell, direkt, Verfügbarkeit der Person ist sichtbar, persönlich, Voice und ggf. Video-Präsenz (Webcam) wird unterstützt durch Chatmöglichkeit und desktop- bzw. file-sharing	Nicht transparent und nachvollziehbar für alle Projektbeteiligten
Kollaborationsplattformen	Gemeinsame Ablage von Dokumenten, transparent	Kombination von unterschiedlichen Medien, die oft nicht einheitlich genutzt werden
Social Media	Informell und persönlich, je nach genutzter Plattform unterschiedliche Möglichkeiten	Datenschutz, Vermischung von beruflicher und privater Kommunikation

Projektmanagement-Handbuch und Kontaktlisten

Eine Zusammenfassung der wichtigen Vorgaben des Projektmanagements beinhaltet ein Projektmanagement-Handbuch und/oder ein Glossar. Diese dienen dazu, schriftlich festzuhalten wie bestimmte Begriffe zu verwenden sind, welche Formulare zu verwenden sind, Konventionen für den Austausch von Dokumenten bzw. der Ablagesystematik in einer Kollaborationsplattform, die Konventionen zum Berichtswesen und der Projektdokumentation, einheitliche Verwendung des Projektlogos und des Projektnamens, Festlegungen zur Projektkommunikation (z.B. Mailing-lists) etc. Dies kann als word-Dokument erstellt werden, aber auch z.B. als Wiki. Wichtig ist, dass ein Projektmanagement-Handbuch kurz und präzise formuliert und übersichtlich gestaltet ist. Das Projektmanagement-Handbuch ist ein wichtiges Instrument für die Qualitätssicherung im Projekt (siehe auch Kapitel 3.6 Qualitätssicherung im Projekt).

Den Projektmitgliedern ist zudem eine laufend aktualisierte Liste der anderen ProjektteilnehmerInnen zur Verfügung zu stellen, mit immer aktuellen Kontaktdaten und eventuell auch kurzen Profilen. Diese können über eine Kontaktliste, z.B. in tabellarischer Form oder über die Website („Our Team“) gemanagt werden. Eine Duplikation von zu vielen Kontaktlisten ist zu vermeiden, besser eine Liste mit verschiedenen Filterfunktionen einführen.

Konflikte und Eskalationsstufen

Verschiedenste Konflikte können im Laufe eines mehrjährigen, interdisziplinären Projektes auftreten, in das mehrere Organisationen und viele Personen involviert sind:

Es kann sich um einfache Missverständnisse handeln (durch „Aneinander vorbeireden“ aber auch durch Sprachprobleme), aber auch um Zielkonflikte (es fehlt das gemeinsame Ziel) oder Verteilungskonflikte (Konflikt um knappe Ressourcen), Kompetenzkonflikte (wer ist zuständig und verantwortlich), Konflikte um Entscheidungen bzw. Beurteilungen, Macht- und Durchsetzungskonflikte. Verschiedene Eskalationsstufen können beobachtet werden:

• Zuerst werden Spannungen bemerkbar und Standpunkte verhärten sich. In dieser Phase ist es wichtig, die Spannungen wahrzunehmen und aufzugreifen, Missverständnisse zu klären, einen Dialog in Gang bringen.

• In der nächsten Eskalationsstufe können die Dialoge statt zur Klärung beizutragen in eine Debatte münden in den Behauptungen und Provokationen die zentrale Rolle einnehmen. Zur Lösung können aktives Zuhören, Senden von positiven Ich-Botschaften und generell möglichst konstruktive Kommunikation beitragen.

• In der nächsten Stufe werden die Gespräche abgebrochen, Taten folgen den Worten und die Durchsetzung der Ziele gegen die Opposition wird zum strategischen Handlungsmotiv. Der Projektkoordinator bzw. Projektkoordinatorin sollte versuchen, die Konfliktpartner so zu moderieren, dass noch jeder gewinnen kann.

• In der Folge kann es (trotz moderierender Interventionen) dazu kommen, dass Verbündete für die Positionen gesucht werden und Koalitionen geschmiedet werden. Es wird versucht konkret gegen den „Gegner“ vorzugehen, ihn bloßzustellen, und zu gegenseitigem Misstrauen können weiters Drohungen kommen. Der Spielraum ist in dieser Eskalationsstufe bereits sehr eng.

• Täuschungen, Lügen etc. können zu einer weiteren Zersplitterung führen und das Projekt sehr gefährden. Bestenfalls kann dann noch besprochen werden, dass nur ein Teil des Projektes beendet oder reorganisiert wird.

Dem Projektleiter bzw. der Projektleiterin kommt hier eine wichtige Rolle zu, insbesondere muss eine klare Position bezogen werden und eine ausgleichende Funktion erfüllt werden. Schuldzuweisungen sollen vermieden und Missverständnisse geklärt werden.

Risikomanagement

Bereits für den Projektantrag werden die wichtigsten Risiken für das Projekt identifiziert und grob geschildert, oft wird der Aufgabe der Projektleitung ein aktives Risikomanagement zu betreiben nicht sehr viel Ressourcen gewidmet. Die wichtigsten Risiken für Zielerreichung, Qualität, Leistungen, Termine, Ressourcen und Kosten sollten jedoch immer im Auge behalten werden. Risiken können sich durch den Forschungsgegenstand ergeben bzw. durch das Umfeld, z.B. wenn wichtige Stakeholder im Projekt ihre Unterstützung zurückziehen oder wenn Konflikte auftreten (siehe auch Kapitel 3.4.3 Konflikte und Eskalationsstufen).

Die Risiken sollten auch bewertet werden nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit (nach Risikoklassen wie hoch/mittel/gering) und ihren möglichen Auswirkungen (hoch/mittel/gering). Darauf aufbauend kann die Projektleitung vorbeugende Maßnahmen ableiten. Es ist auch hilfreich für das Projektmanagement zu den entsprechenden Risiken korrektive Maßnahmen zu definieren. Das Monitoring der Risiken sollte auch in den Projektablauf integriert sein um eine veränderte Risikolage neu bewerten zu können.

Mögliche allgemeine Risiken im Projektablauf können veränderte Ansprüche von zentralen Stakeholdern sein, neue Forschungsergebnisse, die das Projekt direkt beeinflussen, Probleme im Zeitmanagement, Fluktuation, mangelnde Qualifikation oder Verfügbarkeit der Projekt-MitarbeiterInnen, veränderte Prioritäten bei Projektpartnern, finanzielle Engpässe, nicht adäquate Ressourcenschätzungen, nicht erfolgreiche Testreihen, Konflikte, etc.

Qualitätssicherung im Projekt

In jedem Projekt ist die Frage zu beantworten: Was ist Qualität? Es stellt sich die Frage, wann das Projekt als Erfolg gewertet werden kann und wann als Misserfolg. Aus Sicht der verschiedenen am Projekt beteiligten Stakeholdergruppen kann dies zu sehr unterschiedlichen Antworten führen kann (siehe auch Kapitel 3.9 Projektumfeldanalyse und externe Kommunikation).

Oft ist im Laufe der Projektimplementierung festzustellen, dass die ProjektteilnehmerInnen unterschiedliche Anforderungen bzw. Erwartungen an die Qualität des Projektoutputs haben. Die Klarheit und Deutlichkeit der Projektbeschreibungen in den Arbeitspaketen ist hier bereits ein wichtiger erster Schritt zur Qualitätssicherung:

• Wenn z.B. bei der Beschreibung von Trainingsaktivitäten bereits dabei steht „Evaluation-Forms for Trainees will be provided and results included in Deliverable x.x.“ dann ist es nicht mehr nötig darüber zu diskutieren, ob nun Evaluationsfragebögen für die Trainings erstellt werden oder nicht.

• Oder in der Projektbeschreibung ist festgehalten: „Conference Papers will be selected in a peer review process.“ Dann erübrigt sich jede Diskussion, ob nicht vielleicht doch einfach jeder Projektteilnehmer einen Speaker für die Projektkonferenz nominieren darf ohne, dass vorher papers eingereicht und reviewed werden müssen. Für den einen oder anderen Projektpartner mag es eine Selbstverständlichkeit sein, dass papers vorab reviewed und selektiert werden ehe die Autoren auch tatsächlich eingeladen werden zu einem Vortrag. Aber eben nicht für alle Projektpartner ist dies eine Selbstverständlichkeit. Ist es bereits im im Antrag festgeschrieben, können sich alle beteiligten Projektpartner ohne weitere Diskussionen entsprechend darauf einstellen und die Europäische Kommission erwartet das auch.

Ist ein Aspekt (z.B. Call for Papers; Konferenzorganisationen) zentraler Bestandteil des Forschungsprojekts, so ist es sehr ratsam detailliertere, qualitätssichernde Angaben bereits im Antrag festzulegen.

Im Antrag kann auch ein eigener Task für Qualitätssicherung und Qualitätssicherungsprozesse vorgesehen werden, welcher mit entsprechenden Ressourcen bewertet wird. Dies kann den Koordinator bzw. Koordinatorin oder die ArbeitspaketleiterInnen, welche sonst häufig Qualitätssicherung und Verbesserungen durchführen müssen (ohne dass die entsprechenden Ressourcen geplant wären), sehr entlasten. Für die Qualitätssicherung können bestimmte Prozesse vorgesehen werden, es können individuelle Verantwortlichkeiten einzelner Partner für die Qualität bestimmter Prozesse (Aufgaben/Tasks, Deliverables, Arbeitspakete, etc.) festgelegt werden, so dass alle – oder auch nur bestimmte – Aufgaben einem internen peer review unterliegen. Es können auch Externe, z.B. ein „Advisory Board“ in die Qualitätssicherung einbezogen werden bzw. kann ein einzelner Partner für spezifische Aspekte der Qualitätssicherung definiert werden.

Qualitätssicherung beginnt nicht erst nachdem ein Report, also ein Deliverable, abgeschlossen ist. Die Projektkoordination und die Arbeitspaketleitung sind jeweils auch in ihrer Rolle dafür verantwortlich entsprechende Unterstützung für die Partner zu geben und einen Überblick zu halten über die Aktivitäten und deren Umsetzung.

Wenn z.B. in einem Projekt eine User-Umfrage durchgeführt werden soll und die Qualitätssicherung setzt erst ein, wenn das Deliverable zwei Wochen vor der Abgabe an die EK steht, dann sind viele mögliche Quellen von Qualitätsproblemen nicht mehr zu korrigieren, z.B. Hypothesen-Definition, Fragebogen-Konstruktion, Frageformulierungen, Stichprobenziehung, Durchführung der Befragung, Codierung des Fragebogens, statistische Auswertung, Darstellung der Umfrageergebnisse. Im schlimmsten Fall sind die Ergebnisse völlig wertlos und die gesamte Forschungsarbeit umsonst gewesen. Es ist zwingend notwendig iterativ Qualitätssicherungsmaßnahmen durchzuführen. Die Arbeitspaketleiter müssen in ihrer Verantwortung die Planung der Tasks und die einzelnen Zwischenschritte im Auge behalten und ausführlich kommentieren. Die Task Leader wiederum sind verantwortlich die Arbeit der einzelnen Partner, die in den einzelnen Aufgaben involviert sind, zu organisieren und zu koordinieren und darauf zu achten, dass die Ergebnisse zum gemeinsamen Ziel führen.

Die Task Leader sind meist auch verantwortlich für die Erstellung der Deliverables, die innerhalb der Tasks geplant sind. Hierfür führen Sie die einzelnen Reportbeiträge der beteiligten Partner zu einem konsistenten Dokument zusammen. Dabei sind sie dafür verantwortlich, dass der Report wahrheitsgemäß, so ausführlich wie nötig und so kurz wie möglich, angefertigt wird.

Je nachdem wie die Qualitätssicherungsprozesse definiert sind, sollte der Report bzw. Deliverable in einer „pre-final version“ an den oder die ArbeitspaketleiterIn gesandt werden sowie an einen weiteren Partner zum Zweck eines Peer Reviews. Die Kommentare des Peer Reviews sind dann ebenfalls durch den Taskleader einzuarbeiten, eventuell sind weitere Änderungen an die Taskpartner zu delegieren. Es empfiehlt sich diese Verantwortlichkeiten in einem Dokument festzuhalten, z.B. in einem Projekthandbuch oder einem spezifischen Quality Assurance Plan. Sind verschiedene Partner in die Qualitätssicherung unterschiedlicher Teile des Projektes involviert, ist auch eine Quality Assurance Checklist empfehlenswert, um sicherzustellen, dass alle Peers in ihren Reviews auf die gleichen Aspekte achten.

Beim Peer Review sollten nicht ausschließlich aufgabenspezifische Aspekte berücksichtigt und bewerten werden, sondern auch allgemeine Aspekte, z.B. ob das einheitliche Projekt-Deliverable-Format eingehalten wurde oder ob das sprachliche Niveau angemessen ist. Bei der sprachlichen Formulierung sollte das Deliverable nicht einzig die wissenschaftliche Qualität im Auge haben. Im Peer Review sollte zudem zwingend überprüft werden, ob die Ergebnisse dem versprochenen Output und den angegebenen Zielen entsprechen.

Für die Erstellung der Reports müssen alle Taskpartner selbstverständlich die benötigten Informationen vollständig und nachvollziehbar liefern und ggf. dem Anhang beizufügen (Bibliographie, Quellen, Beschreibung der verwendeten Methoden, Listen von Interviewpersonen oder ähnliches). Auch wenn es in EU Projekten keine systematische Plagiatskontrolle von Seiten des Auftraggebers gibt, so muss es zum Standard eines Konsortiums gehören, jegliche unerlaubte Nutzung von Ergebnissen anderer auszuschließen.

Je nachdem wie die Prozesse der Qualitätssicherung im spezifischen Projekt geplant werden, ist es nötig allen Projektpartnern klar zu machen, dass ein Deliverable möglichst ein Monat vor Abgabe an die Europäische Kommission fertig gestellt werden sollte. Während der Weihnachtszeit und Urlaubszeiten im Sommer möglicherweise noch früher. Es muss sichergestellt werden, dass noch genügend Zeit bleibt für die Peer-Reviews und den daran anschließenden Überarbeitungsprozessen bis zur „final version“.

Projektdokumentation

Neben den vertraglichen Berichtspflichten entsprechend der Finanzhilfevereinbarung ist das Projekt zu dokumentieren. Es soll z.B. für neu einsteigende Projektmitglieder nachvollziehbar sein oder soll im Sinne des Wissensmanagements für die Organisation gespeichert werden.

In der Projektdokumentation ist einerseits das Projektmanagement zu dokumentieren (Projektcontrolling, Projektmanagementpläne), wichtiger aber noch ist die Dokumentation der Projektergebnisse, die alle relevanten inhaltlichen Resultate und Dokumente umfasst, insbesondere – aber nicht nur – die Deliverables. Eine zentrale Dokumentenablage wird in virtuellen Teams oft über eine Kollaborationsplattform, über ein Intranet oder ähnliches abgewickelt. Meist werden entsprechend der Arbeitspakete bzw. entsprechend des Projektstrukturplans Ablagestrukturen angelegt. Oft auch entlang der zentralen Projektmeetings, so dass alle Dokumente und Präsentationen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projekt (z.B. zum Steering Board Meeting) verteilt wurden, an einem Speicherort abrufbar sind.

Für die Versionskontrolle der diversen Dokumente in der gemeinsamen Ablagestruktur sollte festgelegt werden, welche Namenskonventionen für das Projekt gelten (gebräuchlich ist z.B. ein Format von dokument_name_2014-01-30). Über neue Dokumente sollten Projektmitglieder auch spezifisch informiert werden, z.B. mittels eMail mit einem direkten Link zum jeweiligen Dokument in der zentralen Ablage.

Deliverables enthalten in der Regel auch eine spezifische Versionskontrolle, eine Tabelle namens „Document Revision History“. Diese dokumentiert: Version; Date; Comments on Changes; Author(s). Üblich sollten auch Kopf- und Fußzeilen sein, welche z.B. Projektakronym, Dokumentennamen, Datum (Abgabe-Datum bzw. „Submission Date“), Arbeitspaket, Seitenzahlen (Seite x von y) darstellen. Das Format von Deliverables sollte möglichst einheitlich sein, d.h. für alle Reports sollte ein- und derselbe Formatvorlage verwendet werden. Formatvorlagen für Reports (doc) und Präsentationen (ppt) sollten daher unbedingt zu Beginn des Projektes angefertigt und von zentraler Stelle vorgegeben werden. Meist ist dies der Projektkoordinator bzw. Projektkoordinatorin; es kann aber auch von dem Partner sein, der für Qualitätssicherung oder für Disseminierung verantwortlich ist.

Berichtspflichten und Finanzcontrolling

Am Ende jeder festgelegten Berichtsperiode (meist 18 Monate, es können aber auch andere Perioden frei vereinbart werden) sind meist ein Fortschrittsbericht (progress report oder technical report) und eine Finanzabrechnung aller Projektpartner zu übermitteln. Erst nach Genehmigung der Berichte und der Kostenaufstellung durch die Kommission werden die dargelegten Kosten erstattet.

Zur Erstellung der Zwischen- und des Abschlussberichts sind die von der EU Kommission vorgegebenen Formatvorlagen / Templates zu verwenden.

Zwischenberichte

Das Projektkonsortiums hat der Kommission einerseits die Projektzwischenergebnisse / Deliverables wie im Vertrag festgelegt gemäß dem vereinbarten Zeitplan abzuliefern, sowie nach Ende eines Berichtszeitraums einen Zwischenbericht vorzulegen, der verschiedene Teile beinhaltet: einen schriftlichen Teil über die Fortschritte im Projekt (technical report) inklusive der zur Veröffentlichung geeigneten Zusammenfassung des Projektes, Informationen über Abweichungen vom Plan, erreichte Meilensteine, sowie Erläuterungen zur Ressourcennutzung (financial report) und eine Kostenaufstellung jedes Projektpartners zusammen mit einem zusammenfassenden Finanzbericht, der die von allen Projektpartnern geltend gemachten Beträge als Gesamtsumme darstellt.

Abschlussbericht

Nach Projektende hat das Projektkonsortium der Kommission einen schriftlichen Abschlussbericht vorzulegen. Dieser beinhaltet einen abschließenden Bericht (Final Summary Report, technical and financial) mit den Ergebnissen, Schlussfolgerungen und den sozio-ökonomischen Wirkung des Projekts und gegebenenfalls einen Bericht über die weiter gefassten gesellschaftlichen Auswirkungen des Projekts.

Der Projektkoordinator hat im Auftrag des Konsortiums der Kommission alle Berichte und Deliverables elektronisch zu übermitteln (mittels dafür zu Verfügung gestellter Online-Tools).

Kostenabrechnung / Finanzberichterstattung

Die Detailtiefe, die für die Darstellung des Ressourcenverbrauchs verlangt wird, hängt vom Programm und teilweise auch von dem mit dem Projekt befassten Financial Officer ab. Für professionelles Projektcontrolling ist es angeraten folgenden Detaillevel von den Partnern zu erheben:

• Personalkosten: Anzahl der Stunden pro Monat pro Arbeitspaket pro Mitarbeiter, dazu den Stundensatz (in der Regel wird dieser jedes Jahr neu berechnet) und die daraus resultierenden Gesamtpersonalkosten – pro Mitarbeiter und pro Projektpartner.
• Reisekosten: wer ist wann warum wohin gereist und für welches Arbeitspaket. Man sollte also pro Reise die den genannten Informationen erheben, dazu natürlich die Gesamtkosten der Reise (ev. exklusive der Mehrwertsteuer).
• Untervergabe: wer/welche Organisation hat wann in welchem Arbeitspaket welche Dienstleistung zu welchen Kosten erbracht.
• Verbrauchskosten: welche Art von Kosten sind in welchem Arbeitspaket wann angefallen.
• Anschaffungskosten: welche Art von Ausrüstung wurde zu welchem Preis (ev. exklusive Mehrwertsteuer) wann angeschafft. Nach welchen Regeln werden die Kosten abgeschrieben (Prozentsatz der Nutzung, Dauer der Abschreibung etc.).
• Andere Kosten: Welche Art von Kosten entstanden in welchem Arbeitspaket wann.

Erstattungsfähige Kosten setzen sich aus den direkten erstattungsfähigen Kosten und aus den indirekt erstattungsfähigen Kosten zusammen. Bei Kosten, die der Maßnahme unmittelbar zugerechnet werden können, handelt es sich um direkte Projektkosten, während jene Kosten, die zwar in unmittelbaren Zusammenhang mit der Maßnahme stehen, dieser aber nicht unmittelbar zugerechnet werden können, als indirekte Projektkosten bezeichnet werden (oder auch Gemeinkosten bwz. Overhead Costs). Indirekte Kosten werden über einen Prozentsatz der direkten Kosten erstattet, dieser Prozentsatz hängt ebenfalls vom jeweiligen Programm, gegebenenfalls von der Projektform und vom Organisationstyp ab.

Damit Kosten als erstattungsfähig berücksichtigt werden, gelten meist folgende grundsätzliche Kriterien:

• sie müssen tatsächlich entstanden sein - d.h. reale, keine fiktiven Kosten.
• sie müssen während der Laufzeit der Maßnahme angefallen sein (Ausnahme: Kosten im Zusammenhang mit der Erstellung von Endberichten, sofern in der Finanzhilfevereinbarung vorgesehen).
• sie müssen im Einklang mit den Rechnungslegungs- und Management­prinzipien und -praktiken der Förderempfänger ermittelt werden und den Rechnungslegungsregeln des Staates entsprechen, in dem der Empfänger seinen Sitz hat.
• sie müssen mit dem ausschließlichen Zweck der Erreichung des – in der Finanzhilfevereinbarung festgelegten – Maßnahmenziels entstanden sein.
• sie müssen in den Büchern der Förderempfänger ausgewiesen sein.
• sie müssen von den nichterstattungsfähigen Kosten unterschieden werden.
• sie müssen den Prinzipien der Sparsamkeit, Effizienz und Effektivität entsprechen.
• sie müssen im veranschlagten Projektbudget (estimated budget) des Grant Agreements angeführt sein

Als nicht erstattungsfähige Kosten gelten etwa:

• feststellbare indirekte Steuern einschließlich der Mehrwertsteuer
• Abgaben (Zölle etc.).
• Schulden und geschuldete Zinsen.
• Rückstellungen für eventuelle künftige Verluste oder Verbindlichkeiten.
• Wechselkursverluste, Kosten in Verbindung mit Kapitalerträgen.
• Kosten die im Rahmen anderer Gemeinschaftsprojekte angefallen sind (keine Doppelförderung!).
• Verbindlichkeiten und damit verbundene Zinsen.
• Überteuerte oder wirtschaftlich nicht vertretbare Ausgaben.

Einige praktische allgemeine Hinweise:

Personalkosten: Lediglich die tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden jener MitarbeiterInnen dürfen geltend gemacht werden, die unmittelbar Arbeiten im Rahmen des betreffenden Projekts durchgeführt haben. Weiters gilt, dass diese ProjektmitarbeiterInnen direkt beim Förderempfänger gemäß dem geltenden einzelstaatlichen Recht angestellt und unter der alleinigen fachlichen Aufsicht und Verantwortung des Förderempfängers tätig sein müssen sowie nach den üblichen Gepflogenheiten des Arbeitgebers entlohnt werden. Wenn der Fördernehmer normalerweise bestimmte Personalkosten (z.B. Sekretariat, EDV) als indirekte Kosten verbucht, können diese in den Projekten nicht als Personalkosten verrechnet werden. Dies entspricht dem Grundsatz der Übereinstimmung mit den üblichen Rechnungsführungs- und Managementprinzipien. Erforderlich für die Abrechnung von Personalkosten ist meist, dass die von den ProjektmitarbeiterInnen geleisteten Stunden per Zeiterfassung dokumentiert werden. Die Programme handhaben die Abrechnung sehr unterschiedlich. In RP7 gab es z.B. für die Zeitaufzeichnungen keine verbindlichen Vorlagen, nur Minimalkriterien, in der territorialen Kooperation jedoch zum Beispiel gab es sehr strenge Vorgaben zur Zeitaufzeichnung und Templates. Minimalanforderungen sind: Langname des Projektpartners (Organisation); Name des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin; Projekttitel und Vertragsnummer; Angabe des Zeitraums (z.B. Monat X); Anzahl der verrechneten Stunden pro Person; Name und Unterschrift des/der Vorgesetzten. Zusätzlich sinnvoll sind Aufzeichnungen über die geleisteten Aufgaben je Arbeitspaket, Anzahl der verrechneten Stunden pro Arbeitspaket, Unterschrift des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin. Die Zeitaufzeichnungen müssen fünf Jahre nach Projektende aufbewahrt werden.

Reisekosten: Eine wichtige Voraussetzung für die Abrechenbarkeit im Rahmen eines Projektes ist, dass die Reisekosten einen entsprechenden Projektbezug erkennen lassen. Reisekosten, Tagegelder und Verpflegungspauschalen sind nach den intern üblichen Abrechnungsregeln zu ermitteln, nicht erstattungsfähige Kosten wie z.B. Mehrwertsteuer, sind herauszurechnen. Es werden lediglich jene Reisekosten erstattet, die während der Projektlaufzeit anfallen.

Untervergabekosten: Falls erforderlich, können auch während der Projektlaufzeit kleinere Unteraufträge für sogenannte minor tasks oder geringfügige Aufgaben vergeben werden. Dies ist z.B. für das Catering einer Konferenz, Organisation der Räume für eine Besprechung oder Druck von Broschüren etc. möglich. Die Kosten können gegenüber der Kommission als erstattungsfähig geltend gemacht werden, obwohl diese minor tasks nicht im Vertrag angegeben sind (da ihre Bedeutung per Definition geringfügig ist). Auch die Vergabe von minor tasks muss nach dem best price-quality Verhältnis erfolgen. Minor tasks werden unter Subcontracting abgerechnet. Sobald ein Werkvertrag (contract for services) mit einem Dritten (Nicht-Projektpartner) abgeschlossen wurde, ist der Betrag unter Subcontracting abzurechnen. Die Kosten eines Werkvertrages können nie unter den Personalkosten abgerechnet werden.

Ausrüstungskosten: In manchen Programmen ist es möglich, die Abschreibung von im Projekt genutzter Ausstattung (die entweder neu angeschafft oder aber auch bereits vor Projektstart gekaufte wurde) abzurechnen. Erstattungsfähig sind die nach den internen Buchführungsregeln des Projektpartners ermittelten Abschreibungsraten, wobei der jeweilige Nutzungsanteil im Projekt berücksichtigt werden muss. Die Abschreibung wird auch „Absetzung für Abnutzung“ genannt. Generell sind die jeweils geltenden nationalen Richtlinien zu beachten. Darüber hinaus gibt es beispielsweise auch lineare und degressive Abschreibung.

Einige weitere Aspekte des Finanzmanagements, die sehr programm-abhängig sind, sollen hier nicht im Detail erläutert werden, dennoch soll darauf hingewiesen werden, dass es bei Förderungen häufig spezifische Regelungen gibt über die Abrechnung von Steuern, insbesondere Mehrwertsteuer (z.B. in RP7 nicht abrechenbar); man sollte darauf achten, dass manchmal auch gegebenenfalls Projekteinnahmen angegeben und dokumentiert werden müssen (z.B. finanzielle Zuwendungen von Dritten spezifisch für das Projekt, Sachmittel oder Einkünfte aus dem Konferenzgebühren oder ähnlichem; oder dass man darauf achten soll, welche Umrechnungsverfahren bei Kosten in anderen Währungen akzeptiert werden (z.B. Umrechnungskurs am Tag der Entstehung der Kosten nach Angaben der Europäischen Zentralbank); die Programme haben auch unterschiedliche Zugangsweisen zur Auditierung. Struktur- und Kohäsionsfonds sind sehr kompliziert in der Auditierung, RP7 und Horizon 2020 verlangen nicht von jedem Projektpartner für jede Ausgabe Prüfbescheinigungen.

Projektumfeldanalyse und externe Kommunikation

Für das allgemeine Beziehungsmanagement in einem Projekt ist grundsätzlich die Projektleitung zuständig, bestimmte Vereinbarungen können getroffen werden um die Projektleitung zu unterstützen, z.B. Verantwortlichkeit für Kommunikation auf der Website oder ähnliches.

Es ist wichtig, die formalen als auch die informellen Beziehungen zu analysieren und zu koordinieren, insbesondere eine Projektumfeldanalyse bzw. Stakeholder-Analyse sind für die Planung der Kommunikationsaktivitäten nötig. Die Projektumfeldanalyse soll es erlauben, relevante Umwelten zu identifizieren und sich dann auf wesentliche Umwelten zu konzentrieren. In der Folge sollen im Sinne eines strategischen Projektmanagements Pläne für die Gestaltung der Umweltbeziehungen entwickelt werden. Die Projektumfeldanalyse beginnt also mit der Identifizierung, also Auflistung von Umfeld- bzw. Interessensgruppen, dann der Explorierung der Ziele bzw. möglichen Strategien der Gruppe. Die Fragen, die gestellt werden müssen, sind jene nach dem Nutzen und den Nachteilen des Projektes für die Stakeholder. Was wollen Stakeholder von dem Projekt? Welche Befürchtungen könnten sie hegen? Was benötigt das Projekt von seinen Umwelten zum Gelingen? Was bzw. wer könnte das Projekt unterstützen oder hemmen/stören? Wann ist das Projekt in den Augen der Stakeholder ein Erfolg bzw. Misserfolg?

Als nächster Schritt werden Maßnahmen für die wichtigsten Chancen/Risiken definiert (wie können die Chancen gefördert werden und die Risiken abgewehrt). Aus diesen Maßnahmen können Aufgaben abgeleitet werden. In einer tabellarischen Form können für jede relevante Umweltgruppe Potentiale/Chancen – Konflikte/Risiken – Maßnahmen festgelegt werden. Soweit als möglich sollten auch die Zuständigkeiten und eventuell Termine festgelegt werden.

Zur Erstellung des Kommunikationsplans für das Projekt sollten folgende Fragen beantwortet werden:

• Wer muss welche Informationen haben und erhalten?

• Wann muss die Information wo sein?

• Wie erhalten die Beteiligten die Information? Welche Vorlieben in der Kommunikation gibt es im Projekt? Wer kommuniziert wie?

• Wer ist für was zuständig?

In vielen Projekten gibt es für manche Umwelten sehr konkrete Kommunikationspläne (vor allem für die externen Stakeholder und Zielgruppen von Disseminierungs- und Verwertungsaktivitäten), für andere Umwelten eher implizite Abläufe. Die Aufgabe des Koordinators ist es vor allem die internen Informationsflüsse zu koordinieren und den Stakeholdern das Gefühl zu geben, über die Projektaufgaben, den Projektfortschritt, die Rahmenbedingungen etc. ausreichend informiert zu sein.

Ziele der externen Kommunikation sind vor allem, das Projekt zu bewerben, den Projektfortschritt und die Projektergebnisse abzusichern, weitere Projekte anzubahnen, Ergebnisse zu verbreiten – in der scientific community aber auch bei anderen relevanten Umwelten.

Projektabschluss und Nachprojektphase

Die Projektberichte wurden bereits geschildert (vlg. Kapitel 3.8), sie stellen offiziell den wichtigsten Teil des Abschlusses des Projektes dar. Leider kann die Abnahme des Projektes durch die Europäische Kommission relativ lange dauern, so waren in RP7 Koordinatoren manchmal noch 2 Jahre nach dem offiziellen Ende des Projektes damit beschäftigt und die letzte Rate noch nicht überwiesen. An dieser Stelle nochmals der Hinweis, dass jede Organisation, die am Forschungsrahmenprogramm teilnimmt bereit und fähig sein muss, einen Teil der Projektkosten vorzufinanzieren bzw. auch die indirekten Kosten durch andere Einnahmen zu finanzieren.

Für den Projektabschluss müssen die diversen Projektdokumentationen auf einen Letztstand gebracht werden. Die Disseminierung aller Projektergebnisse sollte am Ende des Projektes nochmals im Fokus stehen, allerdings sollte auch die Nachprojektphase geplant werden. Gerade in Horizon 2020 sollen ja viele Projekte auf Wirtschaftswachstum ausgerichtet sein und nachhaltig Arbeitsplätze schaffen. Auch nach dem offiziellen Ende des Projektes, sollten die Ergebnisse verfügbar sein und soweit als möglich als „open access“ publiziert werden. Auf der Projektwebsite sollte ein Hinweis stehen, dass sie nicht mehr aktualisiert wird. Restaufgaben sollen noch aufgelistet werden und Verantwortlichkeiten definiert werden. Die Lessons Learnt aus dem Projekt sollten verschriftlicht werden und in das Wissensmanagement der Organisationen eingehen.

Ein Projektabschluss ist ein soziales Event, welches vorbereitet werden muss. Ein Abschluss-Workshop ist sehr wichtig, um nochmals die Zielerreichung zu besprechen und eventuelle Folgeprojekte. Es sollte insgesamt bewusst als „emotionaler Projektabschluss“ gestaltet sein.

Praxis zur Projektimplementierung

Wie bereits dargestellt, ist die Projektimplementierung eines EU Forschungsprojektes durchaus nicht konfliktfrei und insbesondere für das KoordinatorInnen-Team sehr aufwändig. Neben dem Koordinator bzw. der Koordinatorin sollte auch ein administrativer Projektmanager bzw. Projektmanagerin eingesetzt werden. Die verschiedenen Verantwortlichkeiten und Aufgaben müssen unbedingt klar aufgeteilt und während der Planungsphase klar definiert werden. Auf diese Definitionen ist auch während der Projektimplementierung immer wieder zurück zu kommen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Arbeitspaket-LeiterInnen mehr und mehr Aufgaben aus den Tasks übernehmen und der Koordinator bzw. die Koordinatorin mehr und mehr Aufgaben aus den Arbeitspaketen.

Gleichzeitig muss eine gewisse Flexibilität erhalten werden. Die Europäische Kommission ist auf dem Papier oft weniger flexibel als in der Praxis. Verschiebungen im Budget und in den Aufgaben sollten soweit wie möglich früh genug kommuniziert werden, werden allerdings bei entsprechend zufriedenstellendem Output durchaus akzeptiert. Generell ist davon auszugehen, dass MitarbeiterInnen der Kommission, die für das Projekt zuständig sind, das Projekt unterstützen wollen und es nach Möglichkeit vermeiden wollen, ein Projekt zu „terminieren“ oder einzelne Partner auszuschließen. Eher „unbeliebt“ sind jedoch „Amendments“, also Änderungen im Vertrag. Wie sich diese Praxis in Horizon 2020 verändert ist noch zu sehen.

Die Evaluation der Projekte durch die Europäische Kommission, meist durch den zuständigen Project Officer und unabhängige externe EvaluatorInnen, ist meist sehr produktiv, kann aber auch durchaus kritisch ausfallen. Das Konsortium sollte die Empfehlungen der Zwischen-Evaluation sehr ernst nehmen und als Chance sehen die Projektleistungen zu verbessern. Die Kommunikation mit der Europäischen Kommission sollte nicht vernachlässigt werden.

Interne und externe Projektkommunikation sind gleichermaßen wichtig. EU-Projekte sollten darauf achten, dass auch öffentlichkeitswirksame Kommunikationsmaßnahmen durchgeführt werden und die Förderung der Europäischen Union erwähnt wird.

Literaturverzeichnis

Next Level Consulting: “Let your projects fly“. Goldegg Verlag, Wien, 3. Auflage, 2006.

Patzak, G., Rattay, G., 1997, Projektmanagement – Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und Projektorientierten Unternehmen, Linde Verlag, Wien

Weiterführende Literatur zu Projektmanagement, Kommunikation und Umgang mit Krisen

Bartsch-Beuerlein, Klee Oliver: Projektmanagement mit dem Internet. Konzepte und Lösungen für virtuelle Teams. Wien, München 2001. Hanser Verlag. ISBN 3-446-21619-7

Beniers Cornelius: Managerwissen kompakt: Interkulturelle Kommunikation. München, Wien 2006. Hanser Verlag. ISBN 3-446-40220-9

Jalka Susanne: Konstruktiv streiten. Das Einmaleins der Konfliktintelligenz. Frankfurt. Eichbornverlag, 2001 (vergriffen)

Seifert Josef W.: Moderation und Kommunikation. Gruppendynamik und Konfliktmanagement in moderierten Gruppen. Offenbach, 2007. Gabal Verlag ISBN 978-3-89749-003-1

Simon, Walter: Gabals großer Methodenkoffer Managementtechniken. Offenbach, Gabal Verlag, 2005 (2. Auflage 2008) ISBN 978-3-8949-504-3

Simon, Walter: Gabals großer Methodenkoffer Grundlagen der Kommunikation. Offenbach, Gabal Verlag, 2004 (2. Auflage 2006) ISBN 3-89749-434-5

Verzuh Eric: The Fast Forward MBA in Project Management. New York, John Wiley &Sons, 1999 Inc. ISBN 0-471-32546-5

Veranstaltungen

Trainingsreihen zu Horizon 2020 werden regelmässig veranstaltet von der FFG, Bereich für Europäische und Internationale Programme: www.ffg.at

Internetquellen

Offizielles Informationsportal zur „Innovation Union“

http://ec.europa.eu/research/innovation-union

Offizielles Informationsportal der Europäischen Union zu europäischen Forschungsprojekten und deren Resultaten

http://cordis.europa.eu

Offizielle Informationsportal der Europäischen Union zur Digitalen Agenda

http://ec.europa.eu/digital-agenda

http://ec.europa.eu/digital-agenda/en/our-goals/pillar-v-research-and-innovation

http://ec.europa.eu/digital-agenda/en/information-and-communication-technologies-horizon-2020

Horizon 2020 Portal
http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/

Multiannual Financial Framework der Europäischen Union

http://ec.europa.eu/budget/mff/introduction/index_en.cfm

Horizon 2020. Self-evaluation form (03/2014)

http://ec.europa.eu/research/participants/data/ref/h2020/call_ptef/ef/h2020-call-ef-ria-ia-csa_en.pdf

Muster-Konsortialvertrag DESCA (Development of a Simplified Consortium Agreement) für Horizon 2020

http://www.desca-2020.eu/

A Strategy for ICT R&D and Innovation in Europe: Raising the Game (2009)

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2009:0116:FIN:EN:PDF

Österreichisches Portal zum Europäischen Forschungsraum

http://www.era.gv.at/

COST - Europäische Zusammenarbeit auf dem Gebiet der wissenschaftlichen und technischen Forschung

http://www.cost.eu

IKT-spezifische Informationen zum thematisch offenen Programm COST, mit Fokus auf Grundlagenforschung.

http://www.cost.eu/domains_actions/ict

http://www.cost.eu/domains_actions/ict/in_detail

Anmeldung des Beteilungsinteresses an einer genehmigten COST Aktion in Österreich

http://www.bmvit.gv.at/innovation/internationales/cost/beteiligung.html

Programm EUREKA für thematisch offene, markt-orientierte Forschung.

http://www.eurekanetwork.org/

Informationen zur EU Regionalpolitik mit thematisch offenen Programmen.

http://ec.europa.eu/regional_policy/index_de.cfm

Details zur Initiative i2010 – Eine europäische Informationsgesellschaft für Wachstum und Beschäftigung

http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/job_creation_measures/index_de.htm

International ICT partner search network

http://www.ideal-ist.net/

Eurojargon

http://europa.eu/abc/eurojargon/index_en.htm

Zertifizierungsstellen

Projektmanagement Austria: http://www.p-m-a.at

PMI Austria: http://www.pmi-austria.org