IT-Governance - Strategie

IT-Strategie

Ziele der Lektion

• Diskussion des Zusammenspiels der Geschäftsziele mit IT-Zielen

• Diskussion über die Überprüfung der Servicequalität

• Benennen und Einordnen von möglichen Messmethoden

• Grundsätzliche Anwendung der Messmethoden für konkrete IT-Governance-Aufgaben

Vision, Mission, Ziele

Das zentrale Element beim Aufsetzen eines Managements für eine Organisationseinheit ist die grundlegende Zielsetzung. Den Mitarbeiter*innen der Organisationseinheit muss klar werden, wofür ihre Organisationseinheit steht, welche Vision sie verfolgt (was?) und wie sie diese umsetzen möchte und was sich in der Mission (wie?) ausdrückt. Die Formulierung von Zielen dient dann in weiterer Folge dazu, den aufgezeigten Weg messbar zu machen und den Fortschritt zur Verwirklichung der Vision zu erkennen. Gerade bei den operativ orientierten Mitarbeiter*innen werden diese Themen nicht immer wertgeschätzt. Allerdings muss man erkennen, dass es langfristig von großem Vorteil ist, wenn das Management einen „roten Faden“ verfolgt. Ist dem nicht so, also z.B. wenn sich die Orientierung in viel zu kurzen Zeitabständen ständig ändert, werden die Mitarbeiter*innen mit der Zeit nicht mehr folgen können und das „gemeinsame Am-Strang-Ziehen“ geht verlustig. Die Organisationseinheit wird dann von außen auch als konfus und orientierungslos wahrgenommen und schwächt ihre Position innerhalb des Unternehmens.

Strategieerreichung

Ein ganz wesentlicher Aspekt bei Business-Alignment-Projekten ist das ständige Überprüfen der gesetzten Maßnahmen und damit letztlich die Strategieerreichung. Überhaupt ist es von entscheidender Bedeutung, allgemein aussagekräftige Maßzahlen zu definieren, diese zu messen, um so die Organisation steuern zu können. Gang und gäbe ist dabei die Steuerung nach finanzwirtschaftlichen Aspekten, also die simple Gegenüberstellung von Kosten und Ertrag in verschiedenen Detailtiefen. Naturgemäß ist die Finanzwirtschaft eine Kernfunktion jedes Unternehmens, nicht selten sind Finanzchef*innen die „eigentlichen“ Geschäftsführer*innen. Dennoch sollen andere – auf den ersten Blick weniger „greifbare“ – Aspekte ebenso berücksichtigt werden, um Aussagen möglichst ganzheitlich formulieren zu können. Diese können z.B. Innovationsgrad des Unternehmens, Nutzungsgrad der Skills der eingesetzten Mitarbeiter*innen, Prozessqualität, Durchlaufzeiten von Geschäftsfällen, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit etc. sein.

Überwachung und Messung beruhen auf vier Gründen. Zum einen sollen Konsequenzen von vorangegangenen Entscheidungen ausgewertet werden und Richtungsweisungen für Zielerreichungsaktivitäten gesetzt werden. Die Messergebnisse sollen dann sowohl für eine Rechtfertigung für angeordnete Aktivitäten dienen als auch die Möglichkeit bieten, rechtzeitig mit Korrekturmaßnahmen auf eine Änderung der bisherigen Aktivitäten einzuwirken [NIT08, Seite 130].

Es stellt sich dabei natürlich die Frage, wie die erforderlichen Maßzahlen definiert und wie sie gemessen werden, was die Ergebnisse aussagen (und was nicht) und welche Konsequenzen diese haben können. Der Zusammenhang Definition-Messung-Ergebnis-Interpretation sowie der Konnex zu der grundlegenden qualitativen Aussage muss dabei ständig kritisch hinterfragt werden.

Nicht selten bekommen Maßzahlen im Laufe ihres Einsatzes im Unternehmen eine gewisse Eigendynamik, indem die Erreichung der quantitativen Maßzahl im Vordergrund steht, aber die qualitative Aussage dahinter in den Hintergrund rückt oder gänzlich dem Blickfeld entschwindet. Einmal definiert und etabliert, wird mitunter auch eine Messung weitergeführt, obschon die Gründe für die damals eingesetzte Überwachung weggefallen sind. Simple Fragen können dabei helfen, diese Verbindung zu der eigentlichen Fragestellung aufrechtzuerhalten [NIT08, Seite 131]:

• Warum wird überwacht und gemessen?
• Wann soll die Überwachung und Messung beendet werden?
• Werden die gewonnenen Daten wirklich benötigt?
• Werden die Überwachung und Messung weiterhin benötigt?

Es gibt drei Arten, die im Unternehmen für Messgrößen herangezogen werden. Mit technischen Messgrößen sind technische Metriken gemeint, etwa Leistung, Verfügbarkeit, Erreichbarkeit. Prozess-Messgrößen orientieren sich an kritischen Erfolgsfaktoren oder an daraufhin definierten Key Performance Indicators (KPI). Service-Messgrößen betrachten die End-to-End-Kundensicht und setzen sich etwa aus mehreren Komponenten-Metriken zusammen. Sie spiegeln das Kundenerlebnis mit dem Service[NIT08, Seite 131].

Natürlich muss das erzielte Ergebnis auch hinterfragt werden. Was bedeutet es, wenn bei einer Maßzahl das Resultat 5 lautet? Wie wird das interpretiert? Und was bedeutet das Resultat 5 im Vergleich zum Resultat 10 mit einer Messung? Es müssen also Startwerte – sogenannte Baselines – für die Messung festgelegt werden, um später sinnvolle Vergleiche machen zu können. Ein Baselining kann auch sein, zuerst einmal Daten zu sammeln, auch wenn zunächst deren Integrität nicht sichergestellt ist. Sinnvoll ist folglich auch, Sollwerte zu formulieren, welches Ergebnis für diese Messung man anstrebt. Die Baselines liefern auch einen ersten Anhaltspunkt, ob das Service verbessert werden muss. Sie müssen auf allen Ebenen – strategisch, taktisch, operativ – formuliert werden [NIT08, Seite 131].

Wichtig zu erwähnen ist die Unterscheidung in quantitative und qualitative Maßzahlen. Quantitative Aussagen beziehen sich immer auf Menge, Anzahl oder Häufigkeit einer metrischen Größe. Sie können sowohl in Zahlen oder Verhältnissen ausgedrückt werden. Alle quantitativen Aussagen beziehen sich auf eine qualitative Größe, z.B. auf den qualitativen Begriff Verfügbarkeit oder Kundenzufriedenheit; oder auch, wenn ein bestimmter Wert in einem definierten Toleranz- oder Zielbereich liegt. Qualität ist somit eine Eigenschaft oder ein Zustand. Die Qualität im Sinne von Qualitätsmanagement gibt somit an, in welchem Maße ein Produkt oder Service gestellten Anforderungen entspricht. Eine quantitativ formulierte Aussage für den kritischen Erfolgsfaktor „Kostenreduktion“ kann z.B. sein: „Zehn Prozent Kostenreduzierung für Druckerentstörungen im Incident-Management-Prozess“. Eine qualitative Formulierung eines KPIs für den kritischen Erfolgsfaktor „Servicequalitätverbesserung“ lautet etwa „Zehn Prozent Verbesserung bei der Kundenzufriedenheitsbewertung im Incident Management in den nächsten sechs Monaten“. Im ersten Fall kann man konkret auf quantitativ messbare Werte rückführen, im zweiten ist eine qualitative Bewertung durch Kund*innen mithilfe eines Verfahrens erforderlich. Bei beiden Arten benötigt man den anfänglichen und den aktuellen Wert, um darauf die Informationsgewinnung stützen zu können [ISI07, Seite 62f].

Im Teil Continual Service Improvement (CSI) aus ITIL wird die Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell beschrieben. Auch hier soll die schematische Darstellung der Pfeile zurück zur jeweiligen Vorstufe den Blick zurück, das Hinterfragen des inneren Zusammenhangs mit den qualitativen Hintergründen, visualisieren.

Von der Vision zur Messung [ISI07, Seite 48]

Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI. Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT Business Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt. [ISI07, Seite 43ff].

Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess [ISI07, Seite 43]

Methoden

In der IT stehen durchaus einige Methoden für das Messen von IT-Prozessen zur Verfügung. Im Folgenden sollen einige davon vorgestellt und Vor- und Nachteile diskutiert werden.

In der Lektion zum Thema IT-Controlling wird die IT-Strategie dann im Zusammenhang mit dem IT-Budget betrachtet: von der Unternehmensstrategie wird eine IT-Strategie abgeleitet, dann ein Budget dafür aufgestellt (in COBIT 5 ein Teil von „Planen“) und während des Ablaufs und insbesondere am Ende des Planungszeitraums kann man dann mithilfe des IT-Controllings (in COBIT 5 ein Teil von Überwachen) messen, ob das Budget eingehalten und damit der finanzielle Aspekt der IT-Strategie erfüllt wird.

Wiederholungsaufgaben

1. Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?

Lösungen

Was ist CSI, welche Zielsetzung wird damit verfolgt und wie ist es strukturiert?

Im Teil Continual Service Improvement (CSI) aus ITIL v3 wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Verbindung von Strategie mit der Unternehmensvision bis zur konkreten Messung über ein Stufenmodell (Abb. 2.1) beschrieben. Die Gewinnung von Informationen im Rahmen der Messung bildet ein zentrales Element für den Sieben-Schritte-Verbesserungsprozess für CSI (Abb. 2.2). Durch die Interpretation der Messresultate können erst Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, was wiederum das IT Business Alignment unterstützt und eine Wissensspirale darstellt.