Internationale IT-Projekte und Projektcontrolling - Gesamt

Nachdruck – auch auszugsweise –, Weitergabe an Dritte und Benutzung für die Erteilung von Unterricht nur mit ausdrücklicher Zustimmung der Ferdinand Porsche Fernfachhochschule GmbH.

Es wird ausdrücklich erklärt, dass alle Angaben trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen und eine Haftung des Autors/der Autorin oder des Verlegers/der Verlegerin ausgeschlossen ist.

Medieninhaberin (Verlegerin):

Ferdinand Porsche Fernfachhochschule GmbH

Ferdinand Porsche Ring 3

2700 Wiener Neustadt

Austria, Europe

---

Mag. Manuel Aghamanoukjan

Hat Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien mit den Schwer-punkten Informationswirtschaft, Produktionsmanagement und Projektmanagement absolviert. Er hat in den letzten Semestern seines Studiums im WU-Institut für Projektmanagement bei Prof. Gareis seine Diplomarbeit zum Thema „Infrastruktur projektorientierter Unternehmen“ verfasst.  und war dort auch unterstützend im Lehrbetrieb im Rahmen des Wahlfaches „Projektmanagement“ tätig.

Seit 2003 ist er in der IT-Branche im Projektmanagement, Beratung, Verkauf und Account Management tätig. Praktische Erfahrungen im internationalen Projektmanagement in Zentral- und Ost-Europa, USA und den Nahen Osten sammelte er bei seinen beruflichen Tätigkeiten bei Rewe International, Gentics Software GmbH, im Rahmen des internationalen Open-Source Projektes „Aloha Editor“ sowie aktuell bei der APA-IT Informations Technologie GmbH. Er hofft an der FFH die Studentinnen für die herausfordernde, aber spannen-de Arbeit in internationalen IT-Projekten begeistern zu können und praktische Erfahrungen mit ihnen auszutauschen.

---

Einleitung_

„In Globalization 1.0, which began around 1492, the world went from size large to size medium. In Globalization 2.0, the era that introduced us to multinational companies, it went from size medium to size small. And then around 2000 came Globalization 3.0, in which the world went from being small to tiny.“

Thomas Friedman, Korrespondent und Kommentator der New York Times

Die Welt ist zusammengerückt. Wirtschaft und Gesellschaft sind globalisierter als je zuvor. Speziell in der IT-Branche.

Neue Märkte, neue Partner, neues Wissen, neue Möglichkeiten finden sich schon lange nicht mehr im Heimat-Land oder im Heimat-Markt

Die Konkurrenz mit ihren Produkten und Dienstleistungen sind oft nur einen Mausklick entfernt. Auch wenn sie am anderen Ende der Welt zu Hause ist.

Immer kürzere Innovationszyklen und das dafür nötige Experten-IT-Wissen, das immer komplexer und umfangreicher wird, tun ihr Übriges dazu, die nationalen Grenzen enger und enger werden zu lassen.

Um in diesem Spannungsfeld nicht nur zu bestehen, sondern auch erfolgreich zu expandieren, entwickeln sich IT-Unternehmen verstärkt projektorientierten Organisationen. Per Definition sind in diesen projektorientierten Organisationen Projekt-Management-Erfahrung, Wissen und Prozesse vorhanden und etabliert.

Der Schritt aus dem nationalen Umfeld geschieht daher folgerichtig meist in Form internationaler IT-Projekte. Damit sehen sich die Organisation und ihre Vertreter*innen, allen voran deren Projektmanager*innen, aber neuen Herausforderungen entgegen.

Internationale, heterogene Projekt-Team-Mitglieder und Stakeholder, Unterschiede in Sprache, Kultur und Sozialstrukturen, große geographische Distanzen und Zeitverschiebungen und nicht zuletzt andersartige Umgangs- und Kommunikationsformen sind nur einige von neuartigen Herausforderungen, die internationale IT-Projekte zum Prüfstein der Projekt-Kompetenz einer Organisation und ihrer Mitglieder macht.

Nicht umsonst wird daher das Projektmanagement internationaler Projekte als Evolutions-Stufe des Projektmanagements bezeichnet

Es gilt an dieser Evolution teilzunehmen, diese neuartigen Herausforderungen zu erkennen, internationale Projekte entsprechend zu konzipieren, zu planen, durchzuführen und erfolgreich abzuschließen. Nicht nur das ungleich höher Gewinn- und Entwicklungs-Potential internationaler IT-Projekte, sondern auch die Notwendigkeit jedes Mal die eigene persönliche und professionelle Komfort-Zone als Projekt-Manager*in zu verlassen, macht das Management internationaler IT-Projekte für Projektmanager*innen zur ganz speziellen Herausforderung.

Das vorliegende Studienheft soll Ihnen einen Überblick über die Herausforderungen und Charakteristika des Managements internationaler IT-Projekte geben. Ausgangspunkt ist dabei das Einmaleins des Wesens und der Methoden des Projektmanagements, welches Sie vor Studium des Studienhefts kennen und beherrschen sollten.

Dafür folgt das Studienheft größtenteils dem Ansatz der IPMA (International Project Management Association). In der Praxis kommt es meistens zu einer gemischten Anwendung von Standards und Methoden. Daher werden auch Elemente aus anderen Projektmanagement-Standards, sofern sinnvoll und passend, berücksichtigt.

Anhand eines typischen Ablaufes eines internationalen IT-Projektes wird Ihnen das Studienheft einen Einblick in die einzelnen Besonderheiten jeder Phase geben. Mit Beispielen aus der Praxis und einzelnen Methoden für das Management von einzelnen Projekt-Phasen werden diese Einblicke abgerundet.

In einem Exkurs soll Ihnen das Studienheft zu guter Letzt auch einen kurzen Überblick in das Arbeiten in rein virtuellen Teams geben. Eine Organisationsform die in internationalen IT-Projekten mittlerweile schon Normalität darstellt.

Internationale IT-Projekte – eine Einführung und Abgrenzung

Was ist ein Projekt?

Gemeinsames Verständnis schaffen: das ist einer der wichtigsten Aufgabe beim Start eines Projektes. Daher beginnt das Studienheft folgerichtig mit einer Definition des Begriffes Projekt.

Je nach Projektmanagement-Standard bzw. -Ansatz werden Projekte verschieden definiert und betrachtet. Dieses Studienheft folgt hier dem Standard ICB (IPMA Competence Baseline) der IPMA (International Project Management Association) bzw. deren österreichischen Vertreterin der pma (Projekt Management Austria). Dieser definiert „Projekt“ wie folgt:

„Ein Projekt ist eine temporäre Organisation eines projektorientierten Unternehmens zur Durchführung eines relativ einmaligen, kurz- bis mittelfristigen, strategisch bedeutenden Prozesses mittleren oder großen Umfangs“

Im Gegensatz zu anderen, traditionelleren, methodenorientierten Projektmanagement-Ansätzen werden Projekte hier nicht als eine Abfolge von Aufgaben, sondern als temporäre Organisationen und soziale Systeme wahrgenommen.

Prozesse die in Form von Projekten abgewickelt werden sind typischerweise

• (relativ) einmalig
• von kurzer bis mittlerer Dauer,
• von mittlerer bis hoher strategischer Wichtigkeit mit
• mittlerem bis großem Umfang .

Um diesem speziellen Charakter zu entsprechen, sollte mit der Einstufung von Prozessen als Projekte in Organisation sorgsam umgegangen werden. Denn Projekte müssen, gemäß ihrem Zweck und Charakter von Organisationen mit entsprechender Management-Aufmerksamkeit und –Augenmerk behandelt werden.

Der bekannteste Projektmanagement Standard bzw. Ansatz für den methodenorientierten Ansatz des Projektmanagements ist PMBOK (Project Management Body of Knowledge) des PMI (Project Management Institute).

Exkurs: Was ist ein IT-Projekt?

IT ist die Abkürzung für Informationstechnologie bzw. umfasst in einer weiteren Interpretation Informations- und Telekommunikationstechnologie und damit sowohl Software- als auch Hardware-Themen. Damit ergibt sich ein weites Spektrum von IT-Projekten, deren Ziele sich in diesem Spektrum bewegen.

Häufige Anwendungsgebiete von IT-Projekten können sich unter anderem hier finden  :

• Entwicklung von Anwendungssystemen
• Einführung neuer Informationssysteme
• Ablösung von Eigenentwicklungen durch Standard-Software
• Umsetzung der Prozessorientierung über Workflow-Systeme
• Umsetzung von Rightsizing oder Outsourcing
• Entwicklung neuer Hardware-Projekte
• Aufbau überbetrieblicher Netzwerke
• Vernetzung von IT-Systemen
• Erweiterung der bestehenden Infrastruktur
• Einsatz neuer Sicherheitssysteme
• Umstrukturierung der Abteilungen
• Forschung im Bereich neuer IT-Technologien

Im Wesentlichen unterscheiden sich IT-Projekte aus Projektmanagement nicht von anderen Projekten. In verschiedenen Aspekten gibt es doch Unterschiede. Ein Beispiel dafür sind spezifische Risiken von IT-Projekten wie das „first time/first use“- Risiko, bei ein ganzes IT-Projekt durch die erstmalige Nutzung neuer Technologien gefährdet werden kann.

Soweit sich bei internationalen IT-Projekten Besonderheiten identifizieren lassen, werden diese im Studienheft bei den entsprechenden Bereichen erwähnt.

Was ist Projektmanagement?

Um mit Projekten als besondere Organisationsform entsprechend umzugehen, gibt es einen besonderen Prozess: Projektmanagement. Dieser wird wie folgt definiert:

„Projektmanagement ist ein Prozess projektorientierter Organisationen, der die Teilprozesse Projektstart, laufende Projektkoordination, Projektcontrolling und Projektabschluss beinhaltet. Das Projektmanagement beinhaltet auch die Bewältigung von Projektdiskontinuitäten in Form von Projektkrisen, Projektchancen und strukturell bedingten Projektidentitätsänderungen“

Projektmanagement Teilprozesse

Diese Definition ist Grundlage des IPMA/pma – Ansatz zu Projektmanagement. Dieser folgt einer systemischen bzw. prozessorientierten Sichtweise.

Die Betrachtungsobjekte des Dreiecks des traditionellen Projektmanagements: Leistungen, Termine und Kosten, müssen dabei um

• Ziele
• Termine
• Ressourcen
• Kosten/Erträge
• Risiken
• Organisation
• Kultur und
• Kontext

des Projektes erweitert werden.

Durch die Wahrnehmung als temporäre Organisation werden, vor allem der Gestaltung der Phasen Projektstart und Projektabschluss, besonderes Augenmerk geschenkt. Die Bildung und Weiterentwicklung einer projektspezifischen Kultur – wie z.B. durch Nutzung eines eigenen Projektnamens, Logo etc. – wird damit gefördert.

Wenn Projekte als soziale Systeme verstanden werden, müssen diese „systemisch“ gemanagt werden. Die Konstruktion von Projektgrenzen und Projektkontext, der Aufbau und Abbau von Projektkomplexität sowie das Management von Projektdynamik ergänzen bzw. ersetzen herkömmliche Projektmanagement-Funktionen.

Bei diesem prozessorientierten Ansatz, Projektmanagement zu verstehen, stehen nicht, wie in methodenorientierten Ansätzen üblich, die Nutzung von Projektmanagement-Methoden im Mittelpunkt. Stattdessen rücken die Teilprozesse des Projektmanagements rücken in den Fokus.

Erfolgreiche Projektmanager*innen und ihre Teams werden dabei nicht mehr nur nach ihrer Kompetenz der Durchführung von Projektmanagement-Methoden beurteilt. Sie müssen vielmehr die Kompetenz und die Erfahrung besitzen, die einzelnen Teilprozesse des Projektmanagements und deren Abhängigkeiten untereinander erfolgreich zu gestalten.

Projektmanagement-Methoden sind dabei Mittel zum Zweck, die einzelnen Teilprozesse durchzuführen. Diese professionell einsetzen zu können, ist daher auch in diesem Projektmanagement-Ansatz von hoher Bedeutung.

Im Laufe des Studienhefts wird das Projektmanagement internationaler (IT-) Projekte mit seinen spezifischen Charakteristika und Anforderungen als Evolutionsstufe des Projektmanagements definiert werden.

Der Autor des Studienhefts hat dabei die Erfahrung gemacht, dass der systemische und prozessorientierte Ansatz des Projektmanagements mit seiner erweiterten Betrachtungsweise von Projekten und Projektmanagement, Projektmanager*innen bei der Planung und dem Management von internationalen IT-Projekten weiterhelfen kann.

Daher wird in weiterer Folge dieser Ansatz als Grundlage für die weiteren Ausführungen genutzt. Einen ausführlichen und guten Überblick in den IPMA/pma Projektmanagement-Ansatz bietet sowohl eines der Standard-Werke der Projektmanagement-Literatur „Happy Projects“ von Roland Gareis als auch die pm baseline von Projekt Management Austria (zurzeit in Version 3.0 zum Download unter www.p-m-a.at verfügbar).

In der Praxis – insbesondere bei internationalen Projekten - kommt meist eine Mischung verschiedener Projektmanagement-Ansätze zur Anwendung.

Daher werden in diesem Skript auch einzelne Projektmanagement-Methoden nicht zu kurz kommen und einzelne Elemente und Sichtweisen von traditionellen, methodenorientierten Projektmanagement-Methoden berücksichtigt werden.

Was ist ein internationales Projekt?

Verschiedene Projektmanagement-Ansätze betrachten und behandeln naturgemäß Projekte unterschiedlich. Verschiedene Definitionen eines Projektes sind Ausdruck dieser Unterschiede.

Beim Versuch den Begriff „Internationales Projekt“ zu präzisieren, findet sich in der einschlägigen Literatur sogar noch mehr Variationen.

Als Beispiel hier eine kleine Auswahl:

„Von einem internationalen Projekt kann gesprochen werden, wenn der Auftraggeber eines Projektes international ist und/oder Projektleitung oder –gruppe international zusammengesetzt ist und/oder wesentliche Projektleistungen im Ausland erbracht werden“

In dieser Definition wird auf die Nationalität der einzelnen Stakeholder bzw. dem Ort der erbrachten Leistungen abgestellt. Kulturelle Unterschiede werden in dieser Definition ausgenommen. Auch der Ort der erbrachten Projektleistungen sind nicht für die Internationalität der entsprechenden Projekte immer von Bedeutung.

Gerade bei IT-Projekten, insbesondere bei Online-Projekten, können die wesentlichen Projektleistungen zum größten Teil im Inland erbracht werden und sich trotzdem in einem internationalen Rahmen mit all seinen Besonderheiten bewegen.

International projects are reaching beyond national boundaries, usually in terms of the project purpose or nationality of stakeholders… International projects typically are simultaneously multicultural projects relating to diverse cultures, be it national, organizational or functional cultures“

Bei dieser Definition wird der grenzüberschreitende Charakter als Voraussetzung für ein internationales Projekt wesentlich breiter gefasst. Dies entspricht auch der Realität. Sobald auch nur in einigen Bereichen eines Projektes, sei es bezüglich der Projekt Stakeholder, beim Projekt-Team, bei der Infrastruktur des Projektes oder aber bei der Zielgruppe bzw. Zielmärkte geographische Grenzen überschritten werden, unterliegt es den Besonderheiten internationaler Projekte.

Wie in späteren Abschnitten des Studienhefts ausgeführt, sind kulturelle Unterschiede eines der wichtigsten und herausforderndsten Charakteristika internationaler Projekte. Die Einbeziehung dieser Unterschiede in der Definition von internationalen IT-Projekten scheint daher unerlässlich.

Für dieses Studienheft soll daher von folgender Definition eines internationalen Projektes ausgegangen werden:

„Ein internationales Projekt ist eine temporäre Organisation eines projektorientierten Unternehmens zur Durchführung eines relativ einmaligen, kurz- bis mittelfristigen, strategisch bedeutenden Prozesses mittleren oder großen Umfangs. Es werden dabei nationale und/oder kulturelle Grenzen, insbesondere bei der Definition der Projektziele und den sozialen Umwelten des Projektes, überschritten.“

Diese Definition ist mit Absicht weiter gefasst. Damit wird die Schwelle zwischen herkömmlichen und internationalen Projekt niedriger.

„Normale“ Projekte versus Internationale Projekte

So wie sich Projekte durch die Abgrenzung zu ihrer Umwelt definieren lässt, hilft uns die Abgrenzung zu einem herkömmlichen Projekt für das bessere Verständnis des Wesens eines internationalen Projektes.

So kann auch ein herkömmliches Projekt mit einem multinationalen bzw. multikulturellen Projektteam – wie es insbesondere bei Software-Entwicklungs-Projekten gang und gäbe ist – zu besonderen Herausforderungen kommen, die für ein internationales Projekt typisch sind.

Internationale Projekte unterscheiden sich in vielen Aspekten – Wesen der Organisation Länge, Branche etc. - nicht so stark von herkömmlichen Projekten. Erfahrungsgemäß gibt es aber auch deutliche Unterschiede insbesondere hinsichtlich

• Projekt-Ziele
• Projekt-Umfang
• Stakeholder und
• Risiko-Intensität

von internationalen Projekten.

Projekt-Ziele internationaler Projekte

Typische Ziele internationaler Projekte

Internationale Projekte haben verschiedenste Ziele. Die folgenden Beispiele geben aber einen guten Überblick über typische Ziele von internationalen Projekten:

Etablierung einer neuen geographischen Präsenz:
Internationale Projekte sollen der ausführenden Organisation helfen, den eigenen Markt zu verlassen und damit neue Potentiale erschließen. Dies kann durch Gründung von Verkaufs-Niederlassungen und/oder durch Gründung von Tochtergesellschaften oder durch das Suchen von internationalen Vertriebs- oder Kooperationspartner*innen passieren.

Steigerung des globalen Marktanteils:
Ist das Wachstumspotential im heimischen Markt erschöpft, so kann ein Wachstum des Marktanteils nur mehr außerhalb des Marktes. Dies gilt insbesondere, wenn die ausführende Organisation ein spezialisierter Nischenanbieter ist.

Effizienzsteigerung:
Das ist ein Ziel, das insbesondere bei IT-Projekten oft verfolgt wird. Outsourcing von Ressourcen und Knowhows in Ländern mit geringerem Lohn-Kosten erlauben Lösungen und Produkte zu geringeren Kosten und damit effizienter zu entwickeln bzw. zu produzieren.

Zugang zu seltenen oder einzigartigen Ressourcen:
Produktlebens- und Innovations-Zyklen werden immer kürzer. Daher sehen sich viele Organisationen, speziell in der IT, gezwungen, immer schneller innovative neue Services und Produkte zu produzieren um einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu haben. Dazu sind aber oft einzigartiges Fähigkeiten und Wissen nötig. Dieses ist oft nur außerhalb des eigenen Landes zu finden. Insbesondere im Rahmen der Software-Entwicklung werden oft multinationale Teams von Expert*innen eingesetzt.

Reduktion von Risiken:
Risk Sharing zwischen internationalen Projekt-Partner*innen kann insbesondere bei großen Projekten helfen, die Risiken für die einzelnen Teilnehmer*innen in einem verträglichen Rahmen zu halten.

Umfang internationaler Projekte

Schon per Definition übersteigt der Umfang eines internationalen Projektes den eines herkömmlichen. Jedes internationale Projekt sprengt die Grenzen des bekannten bzw. nationalen Rahmens, in dem sich die beteiligten Organisationen bewegen. Sei es durch verschiedene geographische Lokationen der Projekt-Stakeholder, oder weil internationale Projekte in Unternehmen organisationsintern meist eine gesteigerte Bedeutung haben und damit im Vergleich zum alltäglichen Geschäft stärker sichtbar sind.

So hat schon manches Gelingen oder das Scheitern eines internationalen Projektes (wie z.B. Expansion durch Niederlassungsgründung) über die Zukunft eines Unternehmens entschieden. Mit einem größeren Projekt-Umfang ist praktisch immer eine höhere Komplexität verbunden.

Stakeholder internationaler Projekte

Ein wesentlicher Unterschied von internationalen versus herkömmlichen Projekten ist die Tatsache, dass internationale Projekte praktisch immer internationale, oftmals sehr heterogene Stakeholder aufweisen. Meist wird hier sofort an Kund*innen gedacht, die Stakeholders sind, aber sehr oft internationale Mitglieder des Projektteams selbst, externe Vertriebs-Partner*innen, ausgelagerte Entwicklungs-Teams oder in- wie ausländische Behörden.

Risiko-Intensität internationaler Projekte

Üblicherweise sind internationale Projekte durch höhere Projekt-Risiken und Unsicherheiten charakterisiert. Dafür gibt es mehrere Gründe – zwei davon die oben erwähnte höhere Komplexität und/oder die internationalen Stakeholder - auf die im Verlauf des Studienhefts weiter eingegangen wird.

Typen internationaler Projekte

Internationale Projekte können ähnlich wie herkömmliche Projekte unzählige unterschiedliche Inhalte haben. Es gibt daher auch sehr viele verschiedene Systematiken zur Klassifizierung von Typen internationaler Projekte. Cronenbroeck hat dabei in seinem Handbuch eine einfache aber aussagekräftige Einteilung vorgeschlagen.

Dabei nimmt er die Einteilung von internationalen Projekten wird nach der Positionierung der Auftraggeberin vor.

Internationale Projekte werden dabei in

Interne internationale Projekte:

Auftraggeber ist die projektausführende Organisation und

Externe internationale Projekte:

Auftraggeber ist außerhalb der eigenen Organisation und außerhalb der Landesgrenzen eingeteilt.

Interne internationale Projekte werden meist auf Basis von strategischen Entscheidungen der Organisationen initiiert, gestartet und durchgeführt.

Für externe internationale Projekte muss zuerst außerhalb des eigenen Heim-Markts aktiv passende Geschäftsmöglichkeiten gefunden werden. Typischerweise sind das neu akquirierte Kunden*innen oder Vertriebs-Partner*innen im Ausland.

Ein Sonderfall sind hier öffentliche Ausschreibungen die auch für ausländische Teilnehmer*innen offen sind. Ein Beispiel dafür ist die gesetzliche Verpflichtung zur EU-weiten Ausschreibung öffentlicher Aufträge bei Erreichen festgesetzter Schwellenwerte des ausgeschriebenen Auftragswertes. Der relevante Schwellenwert für die meisten internationalen IT-Projekte beträgt beispielsweise derzeit € 207.000

Dafür sind im Vergleich zu internen Projekten wesentlich höhere Aufwände erforderlich. Dafür muss erst ein Markteintritt erfolgen und entsprechende Geschäftsmöglichkeiten durch entsprechende Marketing- und Sales-Aktivitäten gefunden und bearbeitet werden.

Damit ist erkennbar, dass das Starten von externen internationalen Projekten meist durch höhere Aufwände und Komplexität (insbesonders in der Startphase) und damit auch ein anderes Vorgehen in deren Projektmanagement verlangen.

Auch bei der Auswahl des*der Projektmanager*in und dessen*deren Projektteam sind diese Unterschiede zu beachten.

Beispiele für interne internationale Projekte sind

• Aufbau einer Verkaufs-Niederlassung bzw. Online-Präsenz/Plattform im Ausland
• Outsourcing von Software-Entwicklung oder Hardware-Erzeugung bzw. Assembling

Beispiele für externe internationale Projekte sind

• Aufbau und Lieferung von IT-Infrastruktur im Ausland
• Individual-Softwareentwicklung für eine*n ausländische*n Kund*in
• Lieferung und Customizing von Standard-Software
• IT-Consulting von Projekten im Ausland

In der Praxis gibt es auch Mischformen von internen und externen Projekten. Ein gutes Beispiel ist der Aufbau eines Projektbüros vor Ort im Zuge eines Abschlusses eines*einer Kund*in im Ausland.

Hier wird sowohl ein internes Projekt (Aufbau des Projektbüros) als auch ein externes Projekt (Erbringung von Dienstleistung für eine*n ausländische*n Kund*in)

Hier kommt es häufig zu Abgrenzungs-Problemen zwischen Projektdurchführung und laufenden Betrieb bzw. dem dann folgenden Tagesgeschäft.

Daher ist hier auf eine saubere Definition, Abgrenzung und Abschlusses des Projektes zu achten. Auch eine saubere Differenzierung und Kompetenzen-Aufteilung zwischen Projektleiter*in und dem*der Verantwortlichen für den Betrieb bzw. Tagesgeschäft ist hier wichtig um Konflikte zu vermeiden.

In der Projektmanagement-Literatur wird oft nur das externe Projekt als Betrachtungsobjekt des internationalen Projektmanagements genutzt. Mittlerweile werden vermehrt interne internationale Projekte von Organisationen durchgeführt.

Was ist internationales Projektmanagement?

Wie Dörrenberg/Jeebe so treffend in ihren „Reflexionen zu internationalem Projektmanagement“ erkennen, wird in der relevanten Projekt-Management-Literatur zwar viel über Besonderheiten und Eigenheiten des internationalen Projektmanagements geschrieben. Genaue Definitionen finden sich selbst in den Referenzwerken der zwei gängigsten Projektmanagement-Ansätzen dem PMBOK von PMI oder dem ICB der IPMA (pma) nicht.

Für dieses Studienheft soll daher eine Definition bzw. Abgrenzung versucht werden, die sich auf die oben erwähnten Unterschiede zwischen nationalen und internationalen Projekten stützt.

„Internationales Projektmanagement ist die grenzüberschreitende Abwicklung von internationalen Projekten unter besonderer Berücksichtigung der höheren Risiken und spezifisch multi- und interkulturellen Bezüge.“

Diese folgt der Definition von internationalen Projekten in Kapitel 1.3, und umfasst dabei ebenfalls sowohl die Überschreitung nationaler als auch kultureller Grenzen.

Projektmanager*innen müssen sich in internationalen Projekten, neben der Zielerreichung an sich, insbesondere auf den Umgang mit allen Aspekten der nationalen und kulturellen Grenzüberschreitung konzentrieren. Daraus folgt, dass zu den allgemeinen des herkömmlichen Projektmanagements, zusätzliche Problemfelder und damit verbundene Risiken auf den*die Projektmanager*in zukommen.

Erfolgsfaktoren des internationalen Projektmanagements

Internationales Projektmanagement weist, wie schon ausgeführt, höhere Komplexität und Risiken auf. Unser grundlegendes Verständnis, was Projekte sind, wie sie funktionieren und mit welchen Prozessen und Methoden diese am besten abgewickelt werden, ist die Basis, muss aber im internationalen Kontext angepasst und auf eine höhere Stufe gebracht werden.

Was sind die Faktoren für erfolgreiches Projektmanagement bei grenzüberschreitenden Projekten? Sind diese ident mit herkömmlichem Projektmanagement oder gibt es hier gänzlich andere?

Beides ist der Fall, Erfolgsfaktoren für nationales Projektmanagement gelten in den meisten Fällen auch für internationale Projekte. Einige müssen aufgrund der meist höheren Komplexität und der höheren Risiken besonders beachtet werden. Es kommen aber natürlich auch neue, für internationale Projekte spezifische, hinzu. Was letztlich zum Projekterfolg beiträgt, ist natürlich letztlich vom spezifischen Kontext und Inhalt internationaler Projekte abhängig.

Diese Erfolgsfaktoren gelten meist auch analog für IT-Projekte, insbesondere auf methodischer Ebene sind aber hier branchenspezifische Eigenheiten zu beachten.

In der einschlägigen Literatur gibt es eine Vielzahl an Auflistungen von Erfolgsfaktoren von Projektmanagement. Diese Liste wurde aufgrund deren Relevanz für internationales Projektmanagement zusammengestellt und ist nicht als abschließende Aufzählung zu verstehen .

Erfolgsfaktoren des internationalen Projektmanagements

Rechtliche und finanzielle Klarheit schaffen:

Schon vor Beginn des Projektes müssen rechtliche und finanzielle Bedingungen geklärt werden. Insbesondere fremde und ungewohnte Rechtslagen in anderen Ländern und finanzielle Eigenheiten wie Finanzierungs- und Wechselkurs-Risiken erfordern Klärung. Vertragsverletzungen können im internationalen Kontext schwerwiegendere Konsequenzen haben.

Recherche und Analyse der Kultur von beteiligten Ländern und Organisationen:

Menschen und ihre Art zu denken, kommunizieren und zu arbeiten, werden stark von ihren Herkunftsländern und den Organisationen bestimmt, in denen sie arbeiten. Sich über die jeweiligen Kulturen zu informieren, ist für den*die Projektmanager*in eine Voraussetzung für die erfolgreiche Planung und Durchführung von Projekten

Offene und unterstützende Projekt-Kultur:

Innerhalb eines Projektes sollten keine der beteiligten Kulturen als bevorzugt betrachtet werden. Eine unterstützende Projekt-Kultur erlaubt es, Elemente und Gebräuche verschiedener Kulturen zu nützen, sofern diese den Projekterfolg unterstützen. Diese Offenheit und Respekt allen Kulturen unterstützt auch die Vertrauensbildung innerhalb des Projekt-Teams.

Schnell Vertrauen aufbauen:

Mitglieder von internationalen Projekten sind oft geographisch verteilt und arbeiten daher seltener persönlich miteinander. Gewohnte Abstimmungs- und Kontrollmechanismen bzw. Schaffung von Verbindlichkeit in der persönlichen Interaktion wie z.B. Gesprächen sind daher nur bedingt möglich. Höheres Vertrauen auf das vereinbarte Handeln ist daher zwischen Projektmanager*in und ihren Mitarbeiter*innen nötig. Daher ist einer der ersten Schritte bei Projektstart der schnelle und umfassende Aufbau von persönlichem Vertrauen. Ist einmal Vertrauen da, kann auf dessen Basis einfacher (auch virtuell) in weiterer Folge miteinander gearbeitet werden.

Balance zwischen Methodik und Flexibilität:

Die höhere Dynamik fordert häufig flexible und schnelle Entscheidungen. Die höhere Diversität eines internationalen Projektes – nicht zuletzt durch die meist eher heterogene Struktur der Stakeholder - hingegen kann nur durch eine durchgehende, abgestimmte und im Projekt festgelegte Projektmanagement-Methodologie (wie z.B. einem zentralen Projektplan) bewältigt werden. Der*die Projektmanager*in muss auf Basis dessen aber jederzeit fähig und bereit sein, bei Problemen schnell von der originalen Projektplanung abzuweichen bzw. diese dahingehend zu adaptieren.

Nachhaltiges Management und Beziehungspflege zu Stakeholdern:

Internationale Projekte weisen meist eine höhere Anzahl von Stakeholdern auf, die oft auch eine größere Diversität aufweisen. Außerdem weisen internationale Projekte größere Unterschiede zur Stammorganisation auf. Daher ist ein umfangreicheres und nachhaltigeres Management der Stakeholder (inklusive der Stammorganisation) durch den*die Projektmanager*in notwendig, um deren Interessen im Sinne des Projektzieles zu managen und bei Bedarf nötige Unterstützung bei Projektkrisen zu erhalten.

Klare Projekt-Ziel-Formulierung und Ziel-Verbindlichkeit:

Es ist im Angesicht der kulturellen und kommunikativen Unterschiede besonders wichtig, dass Ziele klar formuliert und von jedem Projekt-Mitglied auch wirklich verstanden werden. Bei der oft längeren Dauer von internationalen Projekten ist es wichtig, die Verbindlichkeit im Zeitablauf aufrechtzuerhalten.

Eine Abweichung von den Projektzielen bzw. eine Änderung im Projektverlauf ist bei internationalen Projekten ein häufig auftretendes Phänomen. Ist dies sachlich begründet (z.B., wenn sich die Bedürfnisse eines*einer Software-Kund*in im Projektablauf ändern) können Ziele adaptiert werden. Dann muss aber sofort von dem*der Projektmanagerin ein gemeinsames Verständnis und Verbindlichkeit im Projektteam und bei den Stakeholdern für die angepassten Ziele geschaffen werden.

Fähigkeiten und Engagement des Projekt-Teams:

Neben den technischen Fähigkeiten, die eingesetzte Kommunikations-Infrastruktur nutzen zu können, müssen Mitglieder des Projektes, insbesondere die Projektmanager*in, besondere Soft Skills, vor allem im Bereich des interkulturellen Managements und im Umgang mit Diversität aufweisen. Internationale Projekte fordern auch das persönliche Engagement der Projekt-Mitglieder. Bereitschaft zum Ortswechsel zur ständigen Weiterbildung (z.B. Sprachen) und das Einlassen auf fremde Kulturen sind da nur einige dieser Anforderungen an dieses Engagement.

Gemeinsame Sprache, Kommunikations-Infrastruktur und -Standards schaffen:

Überschreitungen von geographischen, kulturellen und organisatorischen Grenzen fordern die schnelle Etablierung einer gemeinsamen Sprache die jedes Projekt-Mitglied ausreichend gut beherrscht. Eine moderne IT- und Telekommunikations-Infrastruktur muss jedem Projekt-Mitglied zur Verfügung stehen, damit alle nötigen Kommunikations-Kanäle effizient genutzt werden können (Nicht jede Projekt-Location ist beispielsweise mit Breitband-Internet-Zugang ausgestattet. Das kann mitunter auch innerhalb in Österreich ein Problem sein ). Da keine direkte Kommunikation „zwischen Tür und Angel“ möglich ist, muss auch formell vereinbart werden, in welcher Form und in welchen Abständen Berichte, Dokumentationen und Abstimmungen innerhalb des Projektes zu erfolgen haben.

Zusammenfassung

Schon in diesem einleitenden Kapitel werden die Unterschiede zwischen herkömmlichen und internationalen Projekten und dem dafür notwendigen Projektmanagement deutlich sichtbar.

Höhere Dynamik und Komplexität bei ständiger geographischer und kultureller Grenzüberschreitungen machen klar warum internationales Projektmanagement als nächste Evolutionsstufe des Projektmanagements bezeichnet werden kann.

Die Unterschiede und Besonderheiten im Management eines internationalen Projekts sind stark von den inkludierten Ländern und Kulturen abhängig. Diese ganz spezifischen Ausprägungen je Land und Kultur zu beschreiben, würde den Umfang dieses Studienhefts sprengen.

In weiterer Folge soll Ihnen dieses Studienheft allgemeine Besonderheiten des internationalen Projektmanagements aufzeigen und in Vergleich zu herkömmlichem Projektmanagement stellen.

Im nächsten Kapitel (Kapitel 2) des Studienhefts wird daher auf die Charakteristika internationaler Projekte eingegangen. Diese helfen Projektmanager*innen, sich vor dem Projektstart mit den Besonderheiten internationaler Projekte auseinandersetzen und die nötigen Anpassungen und Ergänzungen des Verständnisses, der Prozesse und eingesetzten Methoden des herkömmlichen Projektmanagements zu planen und vorzunehmen.

Inhaltliche Reflexion

1. Wie werden Projekte im systemischen und prozessorientierten Projektmanagement-Ansatz definiert und verstanden? Wo liegt der Unterschied zum traditionellen, methodenorientierten Projektmanagement-Ansatz?
2. Welche Teilprozesse des Projektmanagements identifiziert der systemische Projektmanagement-Ansatz?
3. Wie können internationale Projekte definiert werden? Ist diese Definition nach Ihrer Meinung und Berufserfahrung ausreichend?
4. Inwiefern können internationale Projekte von herkömmlichen Projekten abgrenzt werden? Kennen Sie noch weitere typische Projektziele internationaler Projekte?
5. Wie würden Sie Ihnen bekannte internationale IT-Projekte nach der hier skizzierten Art und Weise in die jeweiligen Typen einteilen?
6. Was ist der Hauptunterschied in der Definition von internationalen Projektmanagement zu herkömmlichem Projektmanagement? Unter welchen Voraussetzungen sollte ein Projekt, das nie geographische Grenzen verlässt, auf Basis dieser Definition als internationales Projekt betrachtet werden?
7. Was sind die Erfolgsfaktoren von internationalen Projektmanagement? Gibt es hier überhaupt Unterschiede zu jenen für her Projekte? Welche Erfolgsfaktoren fehlen Ihnen hier?

Charakteristika internationaler Projekte

Im ersten Kapitel haben wir gemeinsames Verständnis des Projektes und Projektmanagement sowie deren Evolutionsstufen, dem internationalen Projekt und dessen Management geschaffen.

Was hier klar wurde ist, dass internationale Projekte besonderen Rahmenbedingungen unterliegen. Daher müssen Projektmanager*innen diese Unterschiede in jeder Phase des Projektmanagements beachten und ihre Planungen, ihre gewohnten Ansichten, Erfahrungen und Projektmanagement-Methoden dahingehend anpassen.

Doch wie können diese Unterschiede und Einflussfaktoren in eine Struktur gebracht werden? Die Projektmanagement-Literatur bietet dazu viele Ideen und Möglichkeiten. Das 6-Charakteristiken-Modell, das Cronenbroeck in seinem Handbuch entwickelt ha,t ist aus Meinung des Autors ein guter Ansatz . Daher soll dieser, reduziert auf fünf Charakteristika, modifiziert und um zusätzliche Inputs modifiziert, in diesem Studienheft genutzt werden.

Modell der fünf Charakteristika internationaler Projekte

Dieses Modell bietet dem*der Projektmanager*in eine Möglichkeit, die spezifischen Anforderungen seines*ihres internationalen Projektes strukturiert zu analysieren und in seinen*ihren Planungen zu berücksichtigen. Dabei muss sich ein*e Projektmanager*in klar sein, dass nicht jedes internationale Projekt von jedem hier genannten Charakteristikum in derselben Intensität betroffen ist.

Wenn sich der*die Projektmanager*in dazu entschließt dieses Modell anzuwenden, sollten folgende Schritte schon bei Erstellung des Projektauftrages, spätestens aber im Zuge des Projektstartes durchlaufen:

Schritt 1: Analyse des internationalen Projektes hinsichtlich der Frage, welche der fünf Charakteristika in welchem Ausmaß beachtet werden

Schritt 2: Welche einzelnen Faktoren der in Schritt 1 als wirksam identifizierten Charakteristika des internationalen Projekts sind zu berücksichtigen

Schritt 3: Recherche der benötigten Informationen bzw. Analyse der in Schritt 2 definierten Faktoren

Schritt 4: Setzung bzw. Anpassung von entsprechenden Planungs- und Durchführungs-Maßnahmen in den jeweils betroffenen Projekt-Phasen um den Anforderungen der Charakteristika zu entsprechen

Natürliches Umfeld

Internationale Projekte haben in den meisten Fällen unterschiedliche Standorte. Das können ganz klassisch Standorte von Niederlassungen oder Projektbüros sein, neue Märkte, Standorte von Sub-Teams und/oder Projektressourcen (wie z.B. in Software-Projekten ausgelagerte Entwicklungs-Ressourcen in Ländern mit geringerem Gehaltsniveau) oder relevante Projekt-Stakeholder.

Folgende Faktoren sind in Rahmen des natürlichen Umfelds zu analysieren

• Räumliche Distanz und Zeitverschiebungen

• Geografische und klimatische Gegebenheiten sowie deren

• Einflüsse auf Mensch und Projekt

Räumliche Distanz und Zeitverschiebungen

Die geografische Entfernung zwischen relevanten Projekt-Standorten ist für viele Projektmanager*innen einer der Einflussfaktoren, die ihnen sofort in den Sinn kommen, wenn sie an internationalen Projekten denken. Selbst bei IT-Projekten, die hauptsächlich mit virtuellen Teams arbeiten, sind räumliche Distanzen eine Erschwernis bei Planung und Durchführung von Projekten.

Der nötige zeitliche und finanzielle Zusatzaufwand, um diese Distanzen zu überwinden, ist sowohl in der Ressourcen- als auch in der Finanzplanung zu berücksichtigen. Für die Planung relevante Distanzen sind in Zeiten von Google Maps und Co einfach und schnell zu recherchieren

distancecalculator.net – Beispiel für Online-Tool zur Entfernungs-Messung

Neben der reinen Kilometerzahl einer Distanz sind hier Faktoren wie Nähe zu Flughafen, Zustand des Straßennetzes, Qualität des öffentlichen Verkehrs für die reale Reisezeit zwischen Projekt-Standorten schlussendlich entscheidend.

Reisezeiten sind in den meisten Fällen nicht-produktive Zeiten, die Projektmanager*innen in ihrer Planung berücksichtigen müssen.

Direkte Folge von geographischen Distanzen sind dadurch entstehende Zeitverschiebungen, wenn Standorte in unterschiedlichen Zeitzonen in Projekten zusammenarbeiten müssen.

Zeitverschiebungen wirken sich dabei auf die Planung und Durchführung der Projektkommunikation sowie auf die Zeit- und Ressourcen-Planung aus.

Diese Auswirkungen müssen aber nicht immer negativ sein. Es gibt auch günstige Kombinationen von verschiedenen Zeitzonen. Ein gutes Beispiel ist eine Zusammenarbeit eines österreichischen mit einem an der US-Ostküste befindlichen Projektstandort. Endet in Österreich der Arbeitstag, so beginnt dieser erst in den USA. Die Zeitverschiebung mit 6 Stunden ist dabei so günstig, dass ein ausreichend großer, gemeinsamer Termin-Slot zur synchronen Abstimmung zur Verfügung steht.

zeitzonen.de – Beispiel für eine günstige Zeitverschiebung

Abgesehen von der Verschiebung aufgrund der bekannten Zeitzonen sind weitere, kulturell bedingte Zeitverschiebungen zu beachten. Diese werden allzu gerne übersehen. Beispiele dafür sind

• Länderspezifische Feiertage: Jedes Land hat eine unterschiedliche Anzahl an Feiertagen, an denen arbeitsfrei ist. Gutes Beispiel sind unterschiedliche Wochenenden. Ist in Europa der traditionelle Ruhetag der Sonntag, ist es der Freitag in islamischen Ländern oder der Samstag in Israel.

• Länderspezifischer Arbeits-Rhythmus: Jedes Land hat einen unterschiedlichen Arbeits-Rhythmus. In Österreich wird oft sehr früh zu arbeiten begonnen, dafür auch entsprechend früher Schluss gemacht. In Südeuropa wird oft später begonnen, eine längere Mittagspause gemacht, dafür aber erst später das Büro verlassen.

• Unterschiedlicher Kalender: In Russland wird der julianische, im restlichen Europa und Amerika der gregorianische Kalender verwendet. Diese Kalender weisen eine Differenz von 13 Tagen auf. Diese wirkt sich insbesondere zu Weihnachten und Ostern und den entsprechenden arbeitsfreien Zeiten zu diesen Gelegenheiten aus.

Geografische und klimatische Gegebenheiten

Diese Faktoren betreffen vor allem geografische und klimatische Gegebenheiten einzelner Standorte von Sub-Teams, Projektressourcen oder Standorten von Niederlassungen oder Standorte von Kunden.

Bei IT-Projekten haben diese Gegebenheiten vor allem Einfluss auf das dort tätige Personal und bei der Konzeption, Lieferung und Aufbau von IT-Infrastruktur (insbesondere von Server-Räumen).

So ist außerhalb gemäßigter Klimazonen eine ausreichend dimensionierte Klimatisierung Pflicht für eine produktive Arbeitsumgebung bzw. die Sicherstellung der Funktionsfähigkeit von IT-Infrastruktur.

Wird ein internationales Projekt von diesen Gegebenheiten beeinflusst, müssen diese von dem*der Projektmanager*in vorab recherchiert und berücksichtigt werden.

Klima-Informationen weltweit können auf entsprechenden Web-Portalen wie z.B. http://de.climate-data.org/ oder http://klimadiagramme.de/ gefunden werden. Bei relevanten Projektstandorten macht es durchaus Sinn, sich als Projektmanager*in vor Ort über das gefühlte Klima einen Eindruck zu verschaffen. Die subjektive Wahrnehmung von Klima kann von den reinen Daten durchaus abweichen.

Einflüsse auf Mensch und Projekt

Räumliche Distanz, Zeitverschiebungen sowie geografische und klimatische Gegebenheiten beeinflussen sowohl das Projekt selbst, aber auch die im Projekt tätigen Personen.

Wie das Projekt beeinflusst wird: Reisezeiten und Zeitdifferenzen wirken sich auf Ressourcen- und Zeitplanung sowie in der Gestaltung der Projekt-Kommunikation aus. Auch die Wahl und Ausgestaltung von Standorten muss dahingehend abgestimmt werden.

Wie die Menschen im Projekt beeinflusst werden: Lange Reisen zwischen Projektstandorten, Umstellung auf ein ungewohntes Klima, längerer Aufenthalt fernab von gewohntem sozialem Umfeld wie Familie und Freunde sowie reduzierte Möglichkeiten persönlicher face-to-face Projektkommunikation aufgrund Entfernung und Zeitdifferenzen bedeuten eine erhöhte physische und psychische Belastung für die im Projekt tätigen Personen.

Hier ist der*die Projektmanager*in eines internationalen Projekts gefordert, nicht nur seine*ihre Planungen entsprechend anzupassen, sondern auch verstärkt auf sein*ihr Projektteam zu achten und bei Bedarf auf Wohlbefinden und Gesundheit einzelner Projektteam-Mitglieder zu achten.

Kulturelles Umfeld

In der Definition von internationalen Projekten in Kapitel 1 ist die Überschreitung kultureller Grenzen eines der wichtigsten Kriterien.

Der Grund dafür ist der große Einfluss des kulturellen Umfelds auf praktisch allen Phasen und Teilprozessen internationaler Projekte.

Harald Meier zitiert dazu eine Umfrage der Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (www.gpm-ipma.de). Dabei wurden Projektmanager*innen zu den Herausforderungen internationaler Projekte befragt. Kulturelle Differenzen wurden dabei mit Abstand als größter Unterschied zwischen herkömmlichen und internationalen Projekten genannt

Projektmanager*innen müssen sich daher intensiv in Projektplanung und -durchführung mit dem kulturellen Umfeld befassen. Auch der eigene persönliche Umgang mit und die persönliche Einstellung zu abweichenden kulturellen Einstellungen, Werten und Traditionen müssen Projektmanager*innen internationaler Projekte hinterfragen, um sich damit auch selbst als Kriterium für Erfolg oder Misslingen des Projekts verstehen.

Was ist Kultur?

Für den Kulturbegriff gibt es eine Unzahl an Erklärungs- und Definitionsansätzen. Im Bereich von interkulturellem Management wird in der relevanten Literatur sehr häufig die Definition von Geert Hofstede, einem niederländischer Experten für Kulturwissenschaften mit Fokus auf Organisationskultur. Diese soll daher auch in diesem Studienheft genutzt werden.

Hofstede definiert Kultur als

“Collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others”

Ebenen mentaler Programmierung

Wie aus der oberen Abbildung ersichtlich wird Kultur erlernt, sie ist keinem Menschen angeboten. „Kultur“ wird sowohl von der „menschlichen Natur“, als auch von der individuellen „Persönlichkeit“ umschlossen.

Die ererbte „menschliche Natur“ ist für jeden Menschen gleich, egal welche Nationalität. Sie umfasst alle menschlichen Funktionsweisen und Fähigkeiten. „Persönlichkeit“ lässt jeden Menschen als einzigartig erscheinen. Sie umfasst teilweise ererbte als auch erlernte Charaktereigenschaften. Die erlernten Eigenschaften stammen teils von einzigartigen, persönlichen Erfahrungen und teils durch Einfluss kollektiver Programmierung = Kultur.

Die individuelle mentale Programmierung eines jedes Menschen ist die Kombination dieser drei Ebenen.

Das Erlernen von Kultur erfolgt bei jedem Menschen meist in der Kindheit bzw. Jugend (wenn wir noch leicht zu erziehen sind). Daher bleibt Kultur und deren Einfluss auf uns in unserem Unterbewusstsein verankert. Solange wir keiner anderen Kultur begegnen, erscheint uns unsere eigene daher als Maßstab des „Normalen“.

Wenn das Überschreiten kultureller Grenzen als eines der definierenden Kriterien eines internationalen Projekts ist, liegt es auf der Hand, dass diese Einstellung – „ethnozentrisch“ genannt – eher kontraproduktiv ist.

Jedes Projektteammitglied und idealerweise auch alle Projekt-Stakeholder sollten sich ihrer eigenen Kultur bewusst sein und unterschiedliche Kulturen auch als unterschiedlich wahrnehmen.

Dabei sollte keine Kultur als besser oder schlechter wahrgenommen werden. Diese Einstellung wird „ethnorelativ“ bezeichnet. Eine ethnorelative Projekt- bzw. Unternehmens-Kultur sind ideale Voraussetzungen für den Erfolg internationaler Projekte.

Doch aus welchen Elementen besteht Kultur? Dem Kulturansatz von Hofstede folgend, können 6 Kulturdimensionen in seinem 6D-Modell unterschieden werden.

Kulturdimension	Definition	Beispiele für unterschiedliche Ausprägungen von Kulturdimensionen in Privatleben, Arbeitsplatz und Staat
Machtdistanz	Ausmaß der Akzeptanz ungleicher Machtverteilung innerhalb einer Gesellschaft durch einzelne, weniger mächtige Individuen	Geringe Machtdistanz: Eltern behandeln Kinder als gleichwertig Chef*innen vertrauen ihrer eigenen Erfahrung und ihren Mitarbeiter*innen Geringere Einkommensunterschiede, Reduzierung wird durch Umverteilung angestrebt	Hohe Machtdistanz: Eltern erziehen Kinder zu Gehorsamkeit Chef*innen vertrauen ihren Vorgesetzen und formellen Regeln Große Einkommensunterschiede, weitere Verstärkung durch ungleiches Steuersystem
				Unsicherheitsvermeidung	Ausmaß der Akzeptanz von Unsicherheit innerhalb einer Gesellschaft	Schwache Unsicherheitsvermeidung Schnelle Akzeptanz neuer Technologien wie Web, E-Mail & Co Häufigere Arbeitsplatzwechsel Kurze Verfahrensdauern im Justiz-Bereich	Starke Unsicherheitsvermeidung Skepsis gegenüber neuen Technologien Weniger Arbeitsplatzwechsel Lange Verfahrensdauern im Justiz-Bereich
								Individualismus versus Kollektivismus	Ausmaß der Akzeptanz und Förderung Entscheidungen und Aktionen von Individuen in einer Gesellschaft	Individualistische Gesellschaft Erwachsene Kinder ziehen früher von zu Hause aus Vertrags-Beziehung zwischen Arbeitgeber*in und Arbeitnehmer*in Autonomie ist das Ideal des Staates	Kollektivistische Gesellschaft Erwachsene Kinder ziehen erst zu spät von zu Hause aus Arbeitgeber-Arbeitnehmer- Beziehung eher familiär Patriotismus ist das Ideal des Staates
Maskulinität versus Femininität	In maskulinen Kulturen gilt das soziale Ideal der „Leistung“, in femininen Kulturen das Ideal des „sozialen Wohls“.	Maskuline Gesellschaft Männer und Frauen teilen Unterhalts- und Erziehungs-Rollen Management-Stil eher konsensual und intuitiv Sozialstaat wird als Ideal angesehen	Feminine Gesellschaft Mann hat Unterhalts-, Frau Erziehungs-Rolle Management-Stil eher bestimmend und aggressiv Leistungsgesellschaft wird als Ideal angesehen
				Langfristige versus. kurzfristige Ausrichtung	Ausmaß der langfristigen Orientierung bzw. Planung einer Gesellschaft im Gegensatz zu einer eher kurzfristig ausgeprägten Orientierung	Langfristige Ausrichtung Kleine Kinder sollen bei ihren Müttern bleiben Freizeit ist unwichtig Lernen von anderen Ländern	Kurzfristige Ausrichtung Kleine Kinder können in Kinderbetreuungseinrichtungen betreut werden Freizeit ist wichtig Stolz auf das eigene Land
								Nachgiebigkeit versus Beherrschung (Indulgence vs. Restraint)	Erreichen von Glück durch die Wahrnehmung von Kontrolle über das eigene Leben und die Wichtigkeit von Freizeit und Muße	Nachgiebigkeit Höherer Prozentsatz von Bürger*innen, die sich gesund fühlen Internet und E-Mail werden für private Kommunikation genutzt Anteil Polizeibeamten an Gesamtbevölkerung geringer	Beherrschung Geringerer Prozentsatz von Bürger*innen, die sich gesund fühlen Internet und E-Mail werden für private Kommunikation weniger genutzt Anteil Polizeibeamten an Gesamtbevölkerung höher

Übersicht über das 6D-Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede

Wie helfen diese Kulturdimensionen einem*einer Projektmanager*in eines internationalen Projektes?

Sie helfen ihm*ihr, kulturelle Unterschiede, insbesondere im Rahmen einer Stakeholder-Analyse in der Startphase eines Projekts, zu recherchieren und zu analysieren.

Hofstede und seine Kolleg*innen haben in umfangreichen empirischen Studien Ausprägungen dieser Kulturdimension für viele Länder weltweit analysiert und zusammengestellt. Diese stehen in einer Basisversion zum Teil kostenfrei zur Verfügung. Für intensivere Recherchen können zusätzliche Daten käuflich erworben werden.

Vergleich Kulturdimensionen Polen vs. Österreich – Screenshot von geert-hofstede.com

Eine zweite bekannte Studie zur Vergleich unterschiedlicher Kulturen ist die sogenannte GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Studie). Im Rahmen dieser Studie werden Daten über den Zusammenhang zwischen Gesellschaftskultur, Unternehmenskultur und Führungsstilen gesammelt. Seit 1991 erfasst das Team aus 170 Management- und Sozialwissenschaftler*innen die Daten von 17 370 Manager*innen des mittleren Managements aus 951 Unternehmen und 62 Ländern.

Dabei wird zwischen nach außen sichtbarem Handeln (practises) und nicht sichtbaren Einstellungen und Werte (values) unterschieden. Resultat dieser Studie sind neun Kulturdimensionen sowie die Bildung von (bisher) zehn Kultur-Cluster mit ähnlichen kulturellen Eigenheiten .

Ergebnis der GLOBE Studie 2004 - neun Kulturdimensionen der USA – Screenshot von globe.bus.sfu.ca

Auch diese Studie kann bei der Analyse kultureller Eigenheiten helfen, wobei auch hier die Ergebnisse nicht zu 100% die Realität abbilden. Genauere Infos zu der Studie und der Ergebnisse finden sie unter anderem online unter http://globe.bus.sfu.ca/.

Projektmanager*innen müssen dabei berücksichtigen, dass der immer schneller werdende gesellschaftliche Wandel die Aktualität und Genauigkeit dieser empirisch erhobenen Daten erheblich beeinflusst. Gesellschaften wie Unternehmen weisen auch Subkulturen auf, deren kulturelle Dimensionen sich vom „Mainstream“ mitunter wesentlich unterscheiden.

Wie können Projektmanager*innen das kulturelle Umfeld von internationalen Projekten in der Praxis angemessen berücksichtigen?

Cronenbroeck hat in seinem Handbuch folgende Informationsstruktur zur weitergehenden Analyse vorgeschlagen

• Allgemeine länderspezifische Merkmale
• Werte und Normen
• Unternehmens- und Projekt-Kultur
• Politische, rechtliche, vertragliche und finanztechnische Rahmen-Bedingungen für Projekte

Diese Struktur bildet Kultur-Elemente ab, die typischerweise internationale Projekte beeinflussen. Daher folgt dieses Studienheft diesem Ansatz von Cronenbroeck.

Allgemeine länderspezifische Merkmale

Diese Merkmale sind Eigenschaften, die Länder aller an einem internationalen Projekt beteiligten Standorte charakterisieren. Dabei sind alle beteiligten Standorte zu berücksichtigen, seien es Niederlassungen, Projektbüros, neue Märkte, Standorte von Sub-Teams und/oder Projektressourcen oder Standorte relevanter Projekt-Stakeholder.

Diese Information können in folgende Cluster eingeteilt werden:

Landesüberblick	Geschichtlicher Überblick Sprachen Fläche und Regionen Bevölkerung und Verteilung
Staat und Gesellschaft	Staatsform Parteiensystem Militär Diplomatische Beziehungen zu Ländern beteiligter Standorte
Wirtschaft und Entwicklung	Wirtschaftliche Kenndaten Währung Außenhandelsregelungen und -vereinbarungen zu Ländern beteiligter Projektstandorte
Gesellschaft und Kultur	Religion Bildungssystem Umgangsformen Essensgewohnheiten Feiertage
Ergänzende Informationen	Diplomatische und wirtschaftliche Vertretungen Wichtige Telefonnummern Zeitzonen Verkehrsinfrastruktur

Überblick landesspezifische Merkmale

Je nach Art und Struktur des internationalen Projektes muss den einzelnen Clustern unterschiedliche Beachtung geschenkt bzw. die relevanten Merkmale ausgesucht werden.

Diese Merkmale können recht einfach von Projektmanager*innen selbst bzw. in deren Auftrag recherchiert werden. Online gibt es dazu gute Informationsquellen wie z.B.:

• Statistische Länderprofile der Wirtschaftskammer Österreich: https://www.wko.at/Content.Node/Interessenvertretung/ZahlenDatenFakten/Laenderprofile_weltweit.html
• Statistische Länderprofile des Deutschen Statistischen Bundesamts: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Internationales/Laenderprofile/Laenderprofile.html
• World DataBank der World Bank: http://databank.worldbank.org/

Trotz aller Quellen und Literatur ist insbesondere bei Projekten mit internationalen Niederlassungen oder Projektbüros ein persönlicher Besuch des*der Projektmanager*in in relevanten Ländern zur Abrundung der Informationsgewinnung zu empfehlen.

Werte und Normen

Werte und Normen sagen uns, wie wir uns als Menschen verhalten sollen. Sie werden von Menschen geschaffen und sind daher je nach Kultur und Land unterschiedlich. Aber auch innerhalb eines Landes oder Organisationen – Stichwort - sind Werte und Normen nicht einheitlich.

Zu Werte und Normen gehören religiöse Inhalte, ethische Vorstellungen, überlieferte Verhaltensvorschriften sowie individuelle Motive und Ziele.

Die Bildung von Werten und Normen entsteht durch Sozialisation, sei es durch die Erziehung, durch den Kontakt mit individueller Leitfiguren, oder durch politische Indoktrination. Religionen sind eine relevante Quelle für die Bildung von Werten und Normen. Die Rolle von Religion dafür ist dabei verschieden stark ausgeprägt. In West-Europa beeinflussen Konfessionalitäten das Arbeits- und Sozialverhalten weniger stark als in beispielsweise in Lateinamerika (Christentum), im Nahen und Mittleren Osten (Islam) oder in Südostasien (Buddhismus).

Für Projektmanager*innen internationaler Projekte sind vor allem Werte und Normen am Arbeitsplatz sowie im sozialen Umfeld relevant.

Werte und Normen unterliegen auch einem Wertewandel. Insbesondere die stärker werdende Globalisierung und die leichtere Verfügbarkeit globaler Kommunikation verstärken diesen Wandel. Dieser Wertewandel ist ebenfalls zu berücksichtigen.

Werte und Normen am Arbeitsplatz

Wir verbringen den meisten Teil unserer wachen Lebenszeit am Arbeitsplatz. Dementsprechend bestimmen Werte und Normen unser Verhalten am Arbeitsplatz. Wie auch im Privatleben gibt es im hier große kulturelle Unterschiede, die im internationalen Projektmanagement zu beachten sind.

Einstellung zu Zeit und Arbeit

Die Einstellung zu Zeit und damit eng verbunden zur Arbeit einzelner Menschen beeinflussen die Zusammenarbeit kulturell heterogener Teams und Organisationen sehr stark.

In der industrialisierten Welt wird Arbeit als ganz selbstverständliche Grundlage der Sicherung von Existenz und Lebensstandard gesehen. In vielen Gesellschaften der Dritten Welt hingegen wird Arbeit vorrangig als Mittel zum Zweck d.h. zur Befriedigung von Bedürfnissen wie Nahrung, Kleidung, Wohnen und der Teilnahme an gesellschaftlichen Ereignissen gesehen.

Auch das Verständnis von Zeit ist hier unterschiedlich. Es wird zwischen einem linearen und zyklischen Zeitverständnis unterschieden.

In der westlichen Welt herrscht ein lineares und zielorientiertes Zeitverständnis. Dabei wird Zeit als ein fortschreitender Strom verstanden, der irgendwo seinen Anfangspunkt hat und sich kontinuierlich auf seinen Endpunkt zubewegt. Zeitpläne und Pünktlichkeit sind hier sehr wichtig.

Im anderen Kulturen, wie z.B. im Mittleren und Nahen Osten, finden wir das zyklische Zeitverständnis. Dabei geht es um die ständige Wiederkehr von Ereignissen. Der Rhythmus der Arbeit orientiert sich dabei vorwiegend am Tag/Nacht Wechsel, dem Wechsel der Jahreszeiten sowie der Abfolge von Mahlzeiten. Beim zyklischen Verständnis von Zeiten werden Wartezeiten oder Leerlaufzeiten als weniger problematisch gesehen, weil Handlungen und Abläufe auf einen späteren Zyklus verschoben werden können, ohne darin ein Problem zu erkennen.

Nach außen hin manifestiert sich dieses Zeitempfinden als ein sehr entspanntes Verhältnis zu Pünktlichkeit. Genaue Zeitpläne werden als weniger sinnvoll erachtet. Für formelle Gespräche und Verhandlungen muss auch wesentlich mehr Zeit eingeplant werden, weil es unpassend ist, gleich zur Sache zu kommen. Deadlines zu setzen ist vor allem im Mittleren Osten oft unpassend. „Morgen“ kann bei zyklischem Zeitverständnis alles, aber nicht den nächsten Tag bedeuten.

Wenn dann ein*e Projektmanager*in mit linearem Zeitverständnis auf Projektmitglieder oder Stakeholder aus Kulturen mit zyklischen Zeitverständnis trifft, können diese Unterschiede in der Einstellung zu groben Missverständnissen und Problemen führen. Nur durch Akzeptanz und Berücksichtigung dieser Unterschiede werden diese vermieden.

Religiöse Einflüsse

Beispiel für Einfluss des Ramadans auf ein internationales Projekt, der EURO 2016

Werte und Normen am Arbeitsplatz werden durch Religionen stark beeinflusst. Einerseits internalisiert in der persönlichen Einstellung zur Arbeit, andererseits direkt durch die direkte Beeinflussung der Arbeit durch religiöse Pflichten und Feiertage.

Beispiel Islam: Im Islam ist das Prinzip der göttlichen Vorsehung stärker – Stichwort „Inschallah, so Gott will“ – daher kann es in kritischen Situationen eher dazu kommen, dass ein*e Mitarbeiter*in weniger eigene Verantwortung zum eigenen Handeln sieht. Die islamische Fastenzeit Ramadan kann bei strenger Auslegung starke Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit einzelner Individuen haben, weil Essen und Trinken zwischen Sonnenaufgang und -untergang nicht erlaubt ist.

Solche Beispiele gibt es aber auch für andere Religionen. Deren Auswirkung auf die Arbeit kann dabei stärker und schwächer sein und müssen mit Hilfe des Wissens, Verständnis und Offenheit des*der internationalen Projektmanager*in berücksichtigt und behandelt werden.

Werte und Normen im sozialen Umfeld

Auch die Werte des sozialen Umfelds von Projektmitgliedern und Projekt-Stakeholdern abseits des Arbeitsplatzes wirken sich auf deren Verhalten in internationalen Projekten aus

Unterschiedliche Kulturkreise

In verschiedenen Kulturkreisen werden verschiedene Wertvorstellungen als erstrebenswert gesehen. Diese Unterschiede machen es dem*der internationalen Projektmanager*in schwer, jederzeit die richtige Einschätzung zu finden. Je nachdem, welcher Standort eines Projektes im Zuge des Handelns des*der Projektmanager*in betroffen ist, gelten verschiedene Werte bzw. verschiedene Prioritäten von Werten. Damit werden gesetzte Maßnahmen jeweils unterschiedlich gesehen.

In der relevanten Literatur wird als Orientierungshilfe immer wieder der Versuch der Aufstellung einer Rangfolge von Wertvorstellungen in einzelnen Kulturen unternommen.

Rang	Amerikaner	Japaner	Araber
1	Freiheit	Zugehörigkeit	Familiensicherheit
2	Unabhängigkeit	Gruppenharmonie	Familienharmonie
3	Selbststärke	Gruppenstärke	Seniorität
4	Gleichheit	Alter	Alter
5	Individualität	Gruppenkonsens	Autorität
6	Wettbewerb	Zusammenarbeit	Kompromiss
7	Effizienz	Qualität	Zuneigung
8	Zeitbewusstsein	Geduld	Viel Geduld

Beispielhafte Rangfolge von Wertvorstellungen in verschiedenen Kulturkreisen

Um ein internationales Projekt erfolgreich zu managen, muss ein*e Projektleiter*in insbesondere im emotionalen Bereich Werte ansprechen, die in dem jeweils betroffenen Kulturkreis als wichtig anerkannt werden.

Soziale Bindungen

Jedes Mitglied eines internationalen Projektes hat als Privatperson soziale Bindungen und ist Mitglied seiner sozialen Umwelt. Im Rahmen dieser gibt es Erwartungen, die Auswirkungen auf die Person haben. Um mit seinem*ihrem sozialen Umfeld in Harmonie zu bleiben, (was ein menschliches Grundbedürfnis ist) versucht jede*r, diesen Erwartungen gerecht zu werden.

Diese je nach Kultur verschiedenen soziale Bindungen und die Bemühungen aller Projektmitglieder, diese zu erfüllen, haben Auswirkungen auf deren Arbeit in internationalen Projekten. Internationale Projektmanager*innen müssen das verstehen, um die unterschiedlichen Auswirkungen im Projekt zu antizipieren.

Ein gutes Beispiel ist die Erwartung des sozialen Umfelds in einigen Gesellschaften (wie z.B. in Österreich im Gegensatz zur USA), dass Frauen nach der Geburt längere Zeit zu Hause bleiben. Von weiblichen Projektmitgliedern hier Gegenteiliges zu verlangen, (z.B. für eine Österreicherin zu verlangen, schneller wieder zum Arbeitsplatz zurückzukehren) ist hier nur schwer bis gar nicht möglich, da dies vom sozialen Umfeld der betroffenen Mitarbeiterin als negativ angesehen werden könnte.

Stellung der Frau in Familie und Gesellschaft

Aber auch die kulturellen Unterschiede in der grundlegenden Stellung der Frau in verschiedenen Gesellschaften haben Auswirkungen auf Personalstruktur und Ablauf in internationalen Projekten.

Diese Stellung wird durch das jeweilige Weltbild, kulturell bedingte Wertvorstellungen und durch vorherrschende Religionen in einer Gesellschaft (vor allem wenn die Trennung Religion/Staat gering ist) bestimmt.

Bei dem Einsatz von und Umgang mit Frauen in internationalen Projekten ist daher vorab die unterschiedliche Stellung der Frau in Familie und Gesellschaft in den beteiligten Kulturen zu erheben und zu beachten. Auch bei der Auswahl und Zusammensetzung von Projekt-Teams und Sub-Teams ist dies zu berücksichtigen.

Hilfe bei der Recherche und Analyse können entsprechende Daten geben. Beispiele sind dafür der SIGI (Social Institutions & Gender) Index der OECD oder der Gender Equality Index der EU, der von EIGE (European Institute for Gender Equality) herausgegeben wird.

Gender Equality Index der EU-28 Länder 2012. Je höher der Index, desto höher ist der Grad an Gleichstellung Frauen/Männer

Struktur und Bedeutung der Familie

Noch dominiert im Gegensatz zu Industrieländern im Rest der Welt die Form der Großfamilie. Hier herrscht oft ein soziales Gebot der Hilfeleistung unter Berücksichtigung dieser Familienstruktur. Oft werden in solchen Kulturen bei Stellenbesetzungen oder Lieferantenauswahl familiäre Verbindungen bevorzugt. Europäisch orientierte Kulturen ordnen dies manchmal vorschnell als Vetternwirtschaft oder Korruption ein. Oft ist dies aber eine besondere Form des Aufbaus und der Pflege von Netzwerken bzw. eine Möglichkeit, schneller und leichter Vertrauen und Commitment zwischen Geschäftspartner*innen aufzubauen. Dies sollte internationalen Projektmanager*innen bewusst sein, um hier nicht vorschnell falsch zu urteilen und diese Möglichkeiten der Vernetzung nutzen zu können.

Extreme Sozialstrukturen

Hin und wieder treffen internationale Projekte auf Kulturen mit extremen Sozialstrukturen, die sehr stark von der Kultur des*der Projektmanager*in bzw. der ausführenden Organisation abweichen. Ein gutes Beispiel aus der Welt internationaler IT-Projekte ist Indien, ein Land mit einem Kasten-System. Kasten sind eine Form einer strikten sozialen Einteilung, die mehr als 3000 soziale Gruppierungen kennt. Diese Einteilung hat in Indien bis heute kulturelle und soziale Auswirkungen auf viele Lebensbereiche und kann das Verhalten der Kastenangehörigen in diesen Bereichen prägen.

Bei der Personalauswahl bzw. Zusammenstellung von Projekt- und Sub-Teams ist dieses Kasten-System zu beachten .

Unternehmens- und Projekt-Kultur

In internationalen Projekten treffen verschiedene Unternehmens- und Projekt-Kulturen aufeinander. Seien es Projektteams, die aus verschiedenen Unternehmen kommen oder die verschiedene Projekt-Kulturen gewohnt sind. Es können aber auch Kulturen der in einem internationalen Projekt meist sehr diversen Projekt-Stakeholder. Nicht zu vergessen ist, dass es auch innerhalb eines Unternehmens zu Kultur-Unterschieden zwischen einzelnen Bereichen oder Teams kommen kann.

Erfahrungsgemäß unterscheiden sich beispielsweise IT-Betriebsbereiche kulturell stark von Software-Entwicklungsbereichen oder gar vertriebsgetriebenen Abteilungen.

Der folgende Versuch, Unternehmens- und Projektkulturen nach ihren Merkmalen zu kategorisieren, kann Projektmanager*innen dabei unterstützen, diese Eigenheiten im internationalen Projekt zu berücksichtigen.

	Zwischenmenschliche Beziehungen	Unternehmens- strukturen	Aufgabenzuweisung	Austauschverhältnis Arbeitgeber*in/Arbeit-nehmer*in	Kommunikation
Firmenkultur	Enge direkte Beziehungen zwischen Mitarbeiter*innen selbst und Mitarbeiter*innen und Vorgesetzten Es gilt Senioritätsprinzip	Verantwortungs- und Entscheidungs-Kompetenzen eindeutig verteilt. Autoritäre Konflikt-Bewältigung durch Vorgesetzte.	Personengebunden, je nach Stand der persönlichen Beziehung Mitarbeiter*innen/Vorgesetzte*r.	Unternehmen bietet „familiären Schutz“, eventuell bis ins Private Loyalität und Akzeptanz der Hierarchie wird erwartet	Stark kontextgebunden, d.h. Firmengeschichte muss gekannt werden, um Kommunikation zu verstehen.
Leistungskultur	Fokus auf Aufgabenerfüllung, reduziert auf Arbeitsverhältnis	Zentrales, definiertes, schmales Machtzentrum mit starker Abstufung der Entscheidungsebenen Konflikte werden autoritär aufgrund Entscheidungskompetenz weniger gelöst	Nach Leistungsprinzip. Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ist entscheidend.	Pflichtbewusste und korrekte Aufgabenerfüllung wird gegen sachliche Bewertung von Mitarbeiterleistung getauscht Aufstieg basiert auf Leistung	Kommunikation Top-Bottom entsprechend Funktion und Stellung Stark rational

Unternehmens- und Projekt-Kulturen nach Merkmalen – Teil 1

	Zwischenmenschliche Beziehungen	Unternehmens- strukturen	Aufgabenzuweisung	Austauschverhältnis Arbeitgeber*in/Arbeit-nehmer*in	Kommunikation
Expertenkultur	Rationale, funktionale, kooperative Beziehungen Vorgesetzte bündeln Ergebnisse	Flache, funktionale Hierarchien Aufgabenorientierte Organisation Problemlösung und Entscheidungskompetenz auf Team/Bereichsebene	Erfolgt orientiert am Arbeitsziel nach Leistungs- und Expertenprinzip	Erbringung hoch qualifizierter Leistungen wird gegen Möglichkeit selbstständiger, zielorientierter und hoher Entlohnung getauscht	Fachjargon und gering kontextgebundene Kommunikation vorherrschend
Kreativitätskultur	Enge Beziehungen, für gegenseitige Inspiration und Motivation für Innovationen und zur persönlichen Weiterentwicklung	Kaum feste Arbeitsstruktur, Hierarchien sind ungeeignet, gegenseitige konstruktive Kritik ist angebracht	Nach Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter*innen Individuelle Ideen werden selbstständig in Innovationen umgesetzt	Raum und Infrastruktur für persönliche Entfaltung wird gegen Produkt- und Prozess-Innovation und -Verbesserung getauscht	Dient zum Austausch von Erfahrung, Kritik und Inspiration. Erfolgt auf fachlicher und emotionaler Ebene

Unternehmens- und Projekt-Kulturen nach Merkmalen – Teil 2

Wie aus der ersten und zweiten Tabelle ersichtlich, unterscheiden sich die verschiedenen Unternehmens- und Projektkulturen zum Teil sehr stark. Wenn diese in einem internationalen Projekt aufeinandertreffen, kann es daher hier zu Kommunikationsproblemen, Missverständnissen und Reibungsverlusten kommen.

Insbesondere ist das der Fall, wenn sehr unterschiedliche Kulturen zusammenkommen. So werden sich beispielsweise Projektmitglieder einer Firmenkultur in der Struktur einer möglichen Kreativitätskultur eines Projektes ohne Hierarchien und genau festgelegte Arbeitsstrukturen eher verloren fühlen.

Aufgabe des*der Projektmanager*in eines internationalen Projektes ist es daher, diese Unterschiede bewusst wahrzunehmen. Als Ausweg sollte zumindest eine gemeinsame Kommunikationsebene, noch besser aber eine eigene gemeinsame Projektkultur geschaffen werden.

Dies kann z.B. durch entsprechendes symbolisches Management ermöglicht werden. Ein gemeinsam gefundener Projektname, Projekt-Logo (idealerweise auch in verschiedenen Formen wie Kaffeetassen, T-Shirts etc. manifestiert), eigene Räumlichkeiten, eigene Rituale … helfen neben der gemeinsamen Kommunikationsebene dabei, eine gemeinsame, neue Kultur für das Projekt zu schaffen. Damit wird auch erreicht, dass sich Projektmitglieder mit dem Projekt schneller und besser identifizieren.

Politische, rechtliche, vertragliche und finanztechnische Rahmen-Bedingungen für Projekte

Rahmen-Bedingungen, die jedes Unternehmen und jedes Projekt betreffen, sind politische, rechtliche, vertragliche und finanztechnische Rahmen-Bedingungen, die jede geschäftliche Aktivität in ihrem Verlauf beeinflussen.

Internationale Projekte werden dadurch noch stärker beeinflusst, weil hier meist Rahmenbedingungen unterschiedlicher Projekt-Standorte aufeinandertreffen. Diese können sich wesentlich zu denen des gewohnten Umfelds der Projektorganisation unterscheiden. Andere Rahmenbedingungen treten überhaupt erst im internationalen Umfeld in bestimmten Konstellationen auf. Ein gutes Beispiel ist die Wechselkursproblematik außerhalb des EURO-Raums.

Eine gute Informations- und Beratungsquelle dafür sind Institutionen wie die Außenwirtschaft Österreich (http://www.advantageaustria.org/), die Österreichische Kontrollbank (http://www.oekb.at/). Es gibt auch auf die Beratung internationaler Projekte spezialisierte Unternehmen, die im Rahmen von Coaching oder Projektbegleitung unterstützen können.

Politische Rahmenbedingungen

Internationale Projekte können durch lokale politische Rahmenbedingungen mitunter stark beeinflusst werden. Abhängig ist das oft von politisch sensiblen Bereichen – z.B. Umsetzung von E-Government-Services, Lieferung und Aufbau von IT-Infrastruktur für staatlich kontrollierte Organisationen etc. – oder wenn staatliche Organisationen Teil des Projektteams oder Stakeholder eines internationalen Projekts sind.

Manchmal können internationale Projekte auch zum Spielball außenpolitischer Absichten werden.

Ein gutes Beispiel dafür ist die österreichische Archäologie-Grabung in der Türkei, die im Spätsommer 2016 nach 120 Jahren Dauer wegen außenpolitischer Verstimmung zwischen Österreich und Türkei unterbrochen wurde.

Nachricht über Abbruch Grabungsprojekt Ephesos

In solchen Fällen kann ein*e Projektleiter*in kaum diese Risiken selbst vollständig beherrschen und managen. Er*sie kann nur versuchen, diese Risiken in seine*ihre Risikoanalyse aufzunehmen und abzuschätzen.

Rechtliche Rahmenbedingungen

Projekte, so wie alle andere geschäftlichen Aktionen, bewegen sich im Rahmen einer staatlichen Rechtsordnung. Die Rechtsordnung ist die Gesamtheit der Regeln, die für das Zusammenleben der Menschen in einer Rechtsgemeinschaft (z.B. Staat) gelten. Sie ist mit verbindlicher Wirkung ausgestattet und ihre Einhaltung kann durch Staatsorgane erzwungen werden .

Internationale Projekte sind durch ihre Standorte in unterschiedlichen Ländern von mehreren Rechtsordnungen betroffen.

Probleme ergeben sich dabei nicht nur durch Sprachunterschiede, sondern auch durch grundlegende Unterschiede von Rechtssystemen verschiedener Länder bzw. Regionen. Durch diese Unterschiede ergeben sich auch Differenzen im Rechtsbewusstsein in den Ländern der verschiedenen Standorte eines internationalen Projektes.

So ist beispielsweise die Auffassung von Verträgen und ihren Bedingungen im geschäftlichen Umfeld national durchaus unterschiedlich.

Ein abgeschlossener Vertrag gilt in der USA als unverletzlich, während in asiatischen Ländern oft das „persönliche Wort“ wichtiger als der offizielle Vertragstext ist. In arabischen Ländern werden oft mündliche Vereinbarungen als bindend erachtet, ein schriftlicher Vertragstext wird daher nur mehr als Formsache gesehen .

Folgende Rechtsbereiche sind in den meisten Fällen für ein internationales Projekt zu beachten

• Handels- und Wirtschaftsrecht
• Recht des Währungs- und Kreditwesens
• Gesellschafts- und Unternehmensrecht
• Arbeits- und Sozialrecht
• Wettbewerbsrecht
• Steuerrecht

Für IT-Projekte können auch folgende IT-spezifische Rechtsbereiche schlagend werden

• IT-Vertragsrecht
• E-Commerce-Recht
• Telekommunikationsrecht
• Datenschutzrecht
• Domainrecht
• Urheberrecht
• Recht des E-Government

Juristische*r Expert*in muss ein*e Projektmanager*in internationaler Projekte nicht sein. Das Bewusstsein, dass verschiedene Rechtsordnungen das Projekt beeinflussen, muss aber vorhanden sein. Im Vorfeld ist eine entsprechende juristische Analyse und Begleitung durch Rechts-Expert*innen – insbesondere Expert*innen für fremde Rechtsordnungen – für den Erfolg von internationalen Projekten relevant.

Vertragliche Rahmenbedingungen

Meist sind Projektverträge in verschiedenen Formen Basis bzw. Rahmen für Projekte. Die ist auch in internationalen Projekten so. Allerdings ist dabei ein Projektvertrag über seinen eigentlichen Zweck hinaus ein interkulturelles Symbol für die Geschäftsbeziehung.

Wie schon in Kapitel 2.2.4.2 kurz angerissen, haben verschiedene Kulturen unterschiedliche Zugänge und einen anderen Umgang mit Verträgen.

Die Bandbreite kann von Vereinbarungen per Handschlag bis hin zu Verträgen mit notarieller Beurkundung reichen. Geht es um die Einhaltung und Durchsetzung von Verträgen, gibt es ebenso große kulturelle Unterschiede.

In sogenannten partikularistischen Kulturen wie Frankreich oder Polen werden Ausnahmen von abgeschlossenen Projektverträgen akzeptiert, wenn sich die Situation im Projekt ändert. In universalistischen Kulturen wie USA, Kanada, Australien, und Großbritannien wird die Einhaltung von vertraglichen Regelungen als unveränderlich angenommen, eine situative Abweichung davon wird nicht ohne Konsequenzen akzeptiert.

Bei internationalen Projektverträgen sind darüber hinaus folgende Besonderheiten zu beachten  :

• Wahl der Rechtsordnung
• Auswahl von Schiedsgerichten versus staatliches Gericht im Fall von Vertragsstreitigkeiten
• Import- und Exportbeschränkungen (können insbesondere bei IT-Projekten bei Software und Hardwaretechnologie aus den USA gelten)
• Genehmigungs-, Zoll und Devisenvorschriften
• Angebots-, Leistungs- und Rückzahlungsgarantien
• Währungsrisiko
• Transferrisiko (Was ist der Zahlungsort)
• Kostenänderungen

Spezielle Bereiche in IT-Projekten, die oft zu regeln sind, sind Lizenz-, Wartungs- und Subskriptions-Verträgen für Software bzw. Betriebs- und Wartungsverträge bzw. Service Level Agreements für Hardware.

Finanztechnische Rahmenbedingungen

In den meisten internationalen Projekten gibt es grenzüberschreitende Zahlungsströme. Sei es von Zahlungen durch den*die Projektauftraggeber*in, Zahlung von Gehältern von Projektmitgliedern in verschiedenen Standorten oder lokalen Partner*innen und Lieferant*innen.

Meist gibt es zwei Problembereiche für internationale Projekte und ihre Manager*innen:

Wechselkursschwankungen

Oft muss schon vor Start von internationalen Projekten (z.B. bei Angebotslegung) Auftragswert und Projektwährung festgelegt werden. Ebenfalls oft genug kann nicht frei die Projektwährung gewählt werden. In dem Fall wird dafür der zu diesem Zeitpunkt relevante Wechselkurs für die Kalkulation verwendet. Dieser kann sich im Projektverlauf ändern und damit Kosten- und Budgetkalkulation verändern. Dies kann in ungünstigen Konstellationen ein ernsthaftes Projekt-Risiko darstellen.

Wechselkursschwankungen sind schon lange ein Problem, daher haben sich hier viele Gegenmaßnahmen dazu entwickelt. Beispiele dafür sind

• Vereinbarung einer Kurssicherungsklausel
• Vereinbarung einer vorgezogenen oder verspäteten Zahlung, um Phasen von ungünstigen Wechselkursschwankungen zu umgehen
• Abschluss einer staatlichen Exportversicherung (in Österreich ist die Österreichische Kontrollbank die Anlaufstelle siehe http://www.oekb.at/de/exportservice/absichern/exportgarantien/produkte-services/exporteure/seiten/default.aspx)

Probleme bei Zahlungsabwicklung

Im Gegensatz zum Heimmarkt liegen im internationalen Geschäftsverkehr die Schwierigkeit bei Zahlungsabwicklungen einerseits die räumliche Distanz zwischen Zahlenden und Zahlungsempfänger*in. Andererseits sind auch die sonst einzuholenden Infos über Zuverlässigkeit und Kreditwürdigkeit von Geschäftspartner*innen schwerer zu beschaffen.

Aber auch der*die Auftraggeber*in sieht sich Schwierigkeiten gegenüber z.B. in der Abwicklung von Lieferungen.

Um diese Probleme zu lösen wurden verschiedene, durch internationale Konventionen abgesicherte Systeme zur Zahlungsabwicklung entwickelt.

Beispiele dafür sind

• ERI – Einheitliche Richtlinien für das Inkasso von Handelspapieren
• ERA – Einheitliche Richtlinien und Gebräuche für Dokumentenakkreditive

Diese sollen beide Geschäftspartner*innen gegen bekannte oder unerwartete Einflüsse absichern.

SWIFT - Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication - ist dagegen für die Standardisierung des internationalen Zahlungsverkehrs entwickelt worden. Damit können Banküberweisungen zwischen Ländern in den jeweiligen Landeswährungen durchgeführt werden. Bei der Bank des*der Zahlungsempfänger*in wird dann der Betrag automatisch in die Zielwährung konvertiert.

Ein spezielles Faktum, das vor allem uns Europäer*innen immer wieder verwundert, ist nachwievor die Tatsache, dass Unternehmen in den USA selbst große Beiträge noch per Scheck und Postversand bezahlen.

Projektmanager*innen sollen sich hier der Besonderheiten bewusst sein. Detaillierte Regelungen sollten hier Rechts- und Finanzierungs-Expert*innen überlassen werden.

Internationale Handlungskompetenz

Unter internationaler Handlungskompetenz versteht man die Fähigkeit im internationalen Projektumfeld effizient und effektiv zu handeln .

Alle Mitglieder eines internationalen Projektteams sollten eine derartige Handlungskompetenz aufweisen; der*die Projektmanager*in sollte hier jedoch hier den höchsten Grad davon aufweisen.

In welcher Ausprägung diese Handlungskompetenz idealerweise vorhanden ist, ist in letzter Konsequenz von den Zielen, Inhalten und Umwelten eines internationalen Projektes abhängig. Es können jedoch allgemeine, erfolgsrelevante Elemente der internationalen Handlungskompetenz identifiziert werden. Eine gute Systematik hat Kathrin Köster in ihrem Buch zusammengestellt .

Die internationale Handlungskompetenz eines*einer internationalen Projektmanager*in setzt sich zusammen aus seinem*ihrem

• Wissen und ihren Fähigkeiten, seinen*ihren
• Persönlichkeitsmerkmalen, Einstellungen und Verhaltensweisen sowie seiner*ihrer
• Motivation

Es ist Aufgabe der projektausführenden Organisation, durch entsprechendes Recruiting, Weiterbildung, Coaching und Mentoring Projektmanager*innen mit dieser Handlungskompetenz zu finden bzw. die Entwicklung von bestehendem Personal in diese Richtung zu fördern.

Die Vorbereitung von bestehenden internationalen Projektmanager*innen sollte sowohl auf betrieblicher als auf privater Ebene konsistent betrieben werden. Auf betrieblicher Ebene kann eine Organisation ihre Projektmanager*innen mit entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen (Diversity-Trainings, interkulturelle Management-Kurse etc.), Coachings, Teilnahme an Mentoring-Programmen unterstützen.

Auf privater Ebene können Projektmanager*innen sich Kenntnisse hinsichtlich neuer Sprachen und/oder kultureller Eigenheiten von potentiellen Projektstandorten aneignen. Aber auch Vorab-Reisen in ein Land eines neuen potentiellen Projektstandortes, um sich vorab ein erstes Bild zu machen, ist bei internationalen Projekten mit einem längeren Aufenthalt im Ausland eine gute Idee. Dabei ist aber zu beachten, dass Urlaub und Arbeiten in einem Land sich hinsichtlich kultureller Differenzen grundsätzlich unterscheiden.

Wissen und Fähigkeiten internationaler Projektmanagerinnen

Globale Organisationsfähigkeiten

Noch mehr als bei herkömmlichen Projekten, müssen Projektmanager*innen im internationalen Umfeld strategisch und projektpolitisch denken und handeln. Von Anfang an müssen sie Einfluss auf die Stakeholder nehmen, um sie vom Projekt und dessen Zielen über die ganze Projektdauer zu überzeugen. Der Aufbau und die Pflege eines Netzwerkes sind hier von hoher Wichtigkeit. Nicht zu vergessen ist hier die Wichtigkeit von informellen Verbindungen abseits von offiziellen Strukturen und Prozessen.

Fachkenntnisse

Gerade in der Projektmanagement-Literatur wird gerne darauf hingewiesen, dass Projektmanager*innen Expert*innen auf ihrem Gebiet sein müssen, nicht aber Fachleute in dem eigentlichen Inhalt des Projektes. Weil internationale Projekte per Definition komplexer und dynamischer sind, müssen deren Manager*innen zwar keine fachliche Expert*innen sein, die Grundlagen des Projektgegenstandes aber sehr wohl kennen und ein fachliches Grundgefühl dafür entwickeln. So können Entscheidungen besser getroffen oder hinterfragt werden bzw. potentielle Risiken besser erkannt werden.

Interkulturelle Fähigkeiten

Umfangreiche Kenntnisse über verschiedene Kulturen gehören zu den benötigten Fähigkeiten. Das Wissen alleine reicht allerdings nicht. Der*die Projektmanager*in muss auch die Fähigkeiten haben, sich an solche Unterschiede anzupassen. Typischerweise werden solche Fähigkeiten bei längeren Aufenthalten im Ausland (idealerweise im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses) erlernt.

Internationale Kommunikations-Kompetenz

Ein*e internationale*r Projektmanager*in sollte neben mehreren Sprachen – zumindest (verhandlungssicheres) Englisch – auch den Umgang mit verschiedenen modernen Kommunikationstechnologien wie Dokument-Sharing, Instant Messaging etc. beherrschen.

Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen internationaler Projektmanagerinnen

Basierend auf relevanter Projektmanagement- und internationaler Management-Literatur und verschiedenen Interviews mit erfahrenen internationalen Projektmanager*innen hat Köster folgende Auswahl an erfolgsrelevanten Persönlichkeitsmerkmalen, Einstellungen und Verhaltensweisen internationaler Projektmanager*innen zusammengestellt  :

Anpassungsfähigkeit

Um effektiv arbeiten zu können, muss ein*e internationale*r Projektmanager*in sein*ihr Verhalten an lokale Gebräuche und Bedürfnisse der beteiligten Projektstandorte anpassen können.

Authentizität

Trotz aller Anpassungsfähigkeit müssen Projektmanager*innen sich selbst treu und damit authentisch bleiben. Sie müssen in ihrem Verhalten konsistent bleiben und sich nicht in einer Überanpassung an einer oder mehrere Kulturen der Projektstandorte verlieren.

Empathie

Egal, aus welcher Kultur eine Person kommt, möchte sie immer als menschliches Wesen wahrgenommen und behandelt werden. Wenn dies generell positiv durch den*die Projektmanager*in passiert, kann diese Einstellung wesentlich einfacher gezeigt und authentischer wahrgenommen werden.

Sensitivität für Kontext und Kultur

Internationale Projektmanager*innen müssen in der Lage sein, Vertrauen zu Projektteammitgliedern und Stakeholdern auf verschiedene Art und Weise zu etablieren.

Mut

Trotz aller Sensitivität und Empathie erfordert die Dynamik und die Risiken internationaler Projekte Persönlichkeiten, die Situationen schnell analysieren und den Mut haben, auf Vorschläge ihrer Teams zu hören, um dann schnell und effektiv Entscheidungen zu treffen.

Enthusiasmus

Egal, was und wie, solange ein*e Projektmanager*in es mit dem entsprechenden Enthusiasmus tut. Mit dem Wissen und dem Selbstbewusstsein, die eigenen und die Projekt-Ziele erreichen zu können, kann er*sie sein*ihr Team noch besser führen und motivieren.

Initiative und Innovationsfähigkeit

Die Dynamik und die Komplexität von internationalen Projekten erfordert von deren Manager*innen oft schnelles und beherztes Eingreifen. Um Probleme zu lösen, müssen sie dabei oft die gewohnten Wege verlassen und neue Ideen schnell gefunden und umgesetzt werden.

Persönliche Stabilität

Aus den bisher erläuterten einzigartigen Charakteristika internationaler Projekten ist klar, dass wesentlich höhere Anforderungen an deren Manager*innen und deren Stresslevel gestellt werden. Nur Persönlichkeiten, die in sich ruhen und eine stabile Persönlichkeit haben, können in so einem Umfeld auf Dauer erfolgreich arbeiten.

Offenheit

Internationale Projektmanager*innen müssen jederzeit dazu bereit sein, neue Dinge zu lernen und bei Bedarf ihr persönliches Verhalten zu ändern. Manchmal müssen sie auch dazu bereit sein, ihre eigene Komfortgrenze zu überschreiten, um Vertrauen mit Teammitgliedern oder Stakeholdern unterschiedlicher Kulturen aufzubauen. Gutes Beispiel sind hier gemeinsames Essen mit lokalen Spezialitäten, die sonst nicht unbedingt auf dem persönlichen Speiseplan stehen.

Geduld und Beharrlichkeit

Erfolgreiche Projektmanager*innen arbeiten sehr zielorientiert. Internationale Projekte machen es ihnen aber meist aufgrund zahlreicher Herausforderungen nicht leicht, diese Projektziele schnell zu erreichen.

Internationale Projektmanager*innen müssen ihre Zielorientierung daher mit einem nicht geringen Anteil an Geduld paaren. Verzögerungen aufgrund räumlicher Distanz oder kulturellen Eigenheiten wie längeren Mittagspausen, lokalen Feiertagen etc. dürfen sie nicht aus dem Konzept bringen.

Diese nötige Geduld darf allerdings nicht ohne die entsprechende Beharrlichkeit, die Projektziele trotz aller Verzögerungen und Hindernisse konsistent zu verfolgen, auskommen

Respekt für Unterschiede

„It is not our differences that divide us. it is our inability to recognize, accept & celebrate those differences.“

Das Zitat fasst perfekt einer der wichtigsten Eigenschaften eines*einer internationalen Projektmanager*in zusammen. Jedes Mitglied eines Projektteams, jeder Stakeholder eines Projektes hat Stärken und Schwächen. In internationalen Projekten mit ihren kulturellen Unterschieden und Heterogenität umso mehr. Der*die Projektmanager*in muss diese erkennen und respektieren, um diese für den Erfolg des Projektes nutzen zu können.

Motivation internationaler Projektmanager*innen

Die Motivation, in internationalen Projekten arbeiten zu wollen, ist prinzipiell dem obenstehenden Kapitel „Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen internationaler Projektmanager*innen“ zuzuordnen.

Der Autor dieses Studienheftes schließt sich nach seiner beruflichen Erfahrung der Meinung von Cronenbroeck an, dass diese Motivation des*der Projektmanager*in ein entscheidender Faktor für den Erfolg internationaler Projekte ist.

Nicht immer wird die Tätigkeit im internationalen Projektmanagement entsprechend gewürdigt. Insbesondere in Organisationen, in denen internationale Projekte nicht an der Tagesordnung stehen bzw. dem Kern der Organisation entsprechen.

Was motiviert dann eigentlich potentielle internationale Projektmanager*innen?

• Möglichkeit, eine interessante Tätigkeit auszuüben

• Verbesserung der eigenen Projektmanagement-Fähigkeiten und -Methoden

• Sammeln internationaler Erfahrung

• Erweiterung es eigenen Aufgabenspektrums

• Verbesserung der beruflichen Qualifikation bzw. des beruflichen Standings

• Verbesserte Aufstiegsmöglichkeiten

• Finanzielle Anreize (Projektprämien, Reisekostenpauschalen …)

• Neue persönliche Herausforderungen & Abenteuer

Organisation

Organisation und Struktur ist helfen mit der erhöhten Dynamik und Komplexität von internationalen Projekten umzugehen.

Folgende Betrachtungsobjekte werden hier unterschieden

• Organisationsformen internationaler Projekte

• Organisation von internationalen Projektteams

• Organisation der Umwelten internationaler Projekte

Organisationsformen internationaler Projekte

Wie sieht der Idealfall aus? Die Organisationsform der Projekt-Struktur leitet sich von den zu erreichenden Projektzielen ab. Der*die Projektmanager*in kann die ideale Form für sein*ihr internationales Projekt selbst ohne Einschränkung wählen.

In der Realität ist die Wahl der Projekt-Struktur leider beschränkt. Organisatorische und budgetäre Vorgaben sowie Einschränkungen der Entscheidungskompetenz verhindern, dass Projektmanager*innen die ideale Organisations-Form wählen können.

In dem Fall müssen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Organisations-Möglichkeiten bekannt sein, um sich darauf einstellen bzw. in der Stamm-Organisation für Änderungen in die richtige Richtung anstoßen oder zumindest dafür lobbyieren zu können.

Die Organisationsformen von internationalen Projekten entsprechen denen herkömmlicher Projekte. Die sind jene, die in der gängigen Projektmanagement-Literatur behandelt werden. Einen guten Überblick bietet dazu beispielsweise Gareis in seinem Buch „Happy Projects“

Grundlegend werden Projektorganisationen danach unterschieden, wer Weisungsbefugnisse hat; der*die Projektmanager*in oder der*die Linien-Vorgesetzte des*der Manager*in bzw. der Projektteam-Mitglieder.

Einfluss-Projektorganisation

Einfluss-Projektorganisation

Diese Organisationsform wird erfahrungsgemäß am häufigsten eingesetzt. Der*die Projektmanager*in hat hier meist eine Form von Stabsfunktion und damit oft keine formelle Weisungsbefugnis. Die Projektteam-Mitglieder bleiben in ihren Linien-Positionen innerhalb der Organisation. Sie unterliegen damit auch der formellen Weisungsbefugnis ihrer Linienvorgesetzten. Diesen obliegt meist auch die eigentliche Projekt-Koordination.

Projektmanager*innen haben hier tendenziell geringe formale Autorität und können daher selten die Verfügbarkeit von Ressourcen direkt beeinflussen. Außerdem tendieren solche Projektorganisationen dazu, bürokratisch und langsam zu sein. Sie sind daher zur Abwicklung von internationalen Projekten nicht geeignet und daher zu vermeiden.

Reine Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Im Rahmen dieser Projektorganisation hat der*die Projektmanager*in alle formellen Weisungsbefugnisse gegenüber den Projektteam-Mitgliedern. Damit agiert diese Organisationsform als von der Linien-Organisation unabhängigen Einheit. Wie die Schnittstelle zur reinen Projektorganisation gestaltet ist, hängt von der jeweiligen Linien-Organisation ab. Hier kann es zu Reibungsverlusten bis hin zu Konflikten kommen.

Reine Projektorganisationen kommen erfahrungsgemäß – vor allem im IT-Bereich - eher seltener vor. Am ehesten findet man sie noch bei internationalen Projekten ab einer bestimmten Größe oder bei bestimmten rechtlichen Konstellationen (z.B., wenn eine selbstständige Arbeitsgemeinschaft gebildet wird). Ein internationales Projekt in Form einer reinen Projektorganisation hat den Vorteil, dass hier der*die Projektmanager*in durch Schaffung der Organisations-Struktur auf die Besonderheiten, die Dynamik und Komplexität seines*ihres Projekts reagieren kann.

Matrix-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

In dieser Projektorganisation sind die Weisungsbefugnisse zwischen Projektmanager*in und dem*der Linienvorgesetzten der Projektteammitglieder aufgeteilt. In der Praxis sind internationale Projekte – insbesondere IT-Projekte- meist in Matrix-Form organisiert. Grund dafür ist die höhere Dynamik und Komplexität von internationalen Projekten.

Je nach Grad der Aufteilung der Befugnisse zwischen Projektmanager*in oder Linienvorgesetzt*er unterscheiden wir zwischen einer schwachen (Linienvorgesetzte*r hat mehr Befugnisse) oder starken Matrix-Projektorganisation (Projektmanager*in hat mehr Befugnisse).

Eine starke Matrix-Projektorganisation ist gekennzeichnet durch

• Höhere Autorität des*der Projektmanager*in
• Projektmanager*in berichtet direkt zu hierarchisch höherstehenden Personen
• Projektteam-Mitglieder arbeiten örtlich im Umfeld des*der Projektmanager*in, nicht in ihren Linien-Abteilungen
• Leistungsbeurteilung der Projektteam-Mitglieder erfolgt überwiegend durch Projektmanager*in

Ob eine Matrix-Projektorganisation erfolgreich ist, hängt von deren Implementierung ab. Die Problematik der Doppelunterstellung - Linie versus Projekt - von Projektteammitgliedern muss durch entsprechende Organisation und Ausbildung der handelnden Personen beherrschbar gemacht werden.

Virtuelle Projektorganisation

Das Konzept der virtuellen Projektorganisationen wurde als Antwort auf komplexere und dynamischere Projekte und deren Anforderungen geboren. Mit ihnen können organisatorische, geographische und kulturelle Grenzen organisatorisch überwunden werden. Virtuelle Projektorganisationen sind gekennzeichnet durch

• Teammitglieder auf verschiedenen Standorten, ohne gemeinsamen Arbeitsplatz
• Zusammenarbeit basierend auf dem Einsatz von kollaborativer Informationstechnologie
• Mangel an persönlicher und informeller Kommunikation

Vor allem in IT-Projekten sind virtuelle Projektorganisationen mittlerweile üblich. Ausgelagerte Software-Entwicklungs-Teams (Stichwort Outsourcing) oder Sublieferant*innen, die Teile von zu liefernder Hardware vorassemblieren, sind gute Beispiele. Virtuelle Projektorganisationen ergänzen oft herkömmliche Projektorganisationen.

Wahl der richtigen Projektorganisation für internationale Projekte

Folgende sieben Faktoren eines Projektes sind bei der Wahl der richtigen Projektorganisation für ein internationales Projekt zu beachten  :

• Größe und Dauer
• Strategische Wichtigkeit
• Neuheitswert und Innovationsbedarf
• Bedarf nach Integration (wie viele Abteilungen sind involviert)
• Komplexität der Projekt-Umwelten
• Kosten-, Zeit- und Ressourcen-Beschränkungen
• Projektstandort(e)

Internationale Projekte haben meist einen großen Umfang, dauern länger und sind oft strategisch für das ausführende Unternehmen überaus wichtig. Sie weisen einen hohen Integrationsbedarf und eine hohe Komplexität und Diversität der Projekt-Umwelten auf und arbeiten mit geographisch und organisatorisch verteilten Sub-Teams und Stakeholdern.

In der Praxis ist in den meisten Fällen für internationale IT-Projekte der Einsatz einer starken Matrix-Projektorganisation, ergänzt und kombiniert durch eine virtuelle Projektorganisation, die beste Organisationsform.

Diese Empfehlung ist allerdings nur dann umsetzbar, wenn die im internationalen Projekt vorhandenen kulturellen Differenzen diese Form der Projektorganisation erlauben.

Eine Matrix-Projektorganisation hat nur dann eine Chance auf Erfolg, wenn die betroffenen Kulturen folgende Ausprägungen entsprechend der Tabelle 1: Übersicht über das 6 D Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede aufweisen  :

• Geringe Machtdistanz
• Geringe Unsicherheitsvermeidung
• Individualismus
• Starke Aufgabenorientierung
• Starke Zielorientierung
• Sequentielles Arbeiten

Zur praktischen Orientierung können Projektmanager*innen davon ausgehen, dass bei der Beteiligung von Kulturen des arabischen und asiatischen Raumes, in Lateinamerika sowie in Süd- und Ost-Europa Matrix-Projektorganisationen kulturellen Schwierigkeiten begegnen werden, da diese Kulturen nicht die oben erwähnten Ausprägungen der Kulturdimensionen aufweisen.

In diesen Kulturen können Loyalitäten und Reporting – wir für Matrix-Organisationen nötig - nicht gesplittet werden. Tendenziell hat hier der*die örtlich nähere Vorgesetzte und damit meist der*die Linien-Vorgesetzte Vorrang.

Organisation von internationalen Projektteams

Neben der Wahl der richtigen Organisation eines Projektes ist vor allem der Aufbau sowie die Bildung und Führung des Projektteams für den Erfolg eines internationalen Projektes relevant.

Aufbau von internationalen Projektteams

Hinsichtlich des Recruitings von Projektteammitgliedern können grundlegend die gleichen Methoden und Prozesse wie bei herkömmlichen Projekten genutzt werden. Diese werden meist von den projektausführenden Organisationen vorgegeben und sind damit für diese spezifisch. Für internationale Projekte sind auch hier wieder folgende Eigenheiten zu beachten:

Schwerpunkt auf internationaler Handlungskompetenz:

Nicht nur der*die Projektmanager*in, sondern auch die Projektteammitglieder eines internationalen Teams müssen zusätzlich zu ihren fachlichen Fähigkeiten internationale Handlungskompetenz (wie in Kapitel 2.3 beschrieben9 aufweisen. Die Auswahlkriterien bzw. die Instrumente (Inserate, Auswahlverfahren etc.) bei der Personalsuche müssen diese Faktoren daher unbedingt berücksichtigen.

Recruiting außerhalb organisatorischer und kultureller Grenzen:

Um geeignetes Personal für internationale Projekte zu finden, müssen meist öfters als gewohnt die Grenzen des sonst üblichen Recruiting-Felds verlassen zu werden. So ist beispielsweise Personal mit Erfahrung an neuen Projekt-Standorten oder Märkten naturgemäß oft nur schwer in der neuen Organisation bzw. sogar im eigenen Land zu finden.

Dabei haben suchende Organisationen oft Probleme aufgrund fehlenden Zugangs zum Personalmarkt und aufgrund der höheren Schwierigkeiten, Informationen über potentielle Kandidat*innen über Ausbildung, Skill-Level etc. zu erhalten.

Hier müssen oft eigene Recruiting-Dienstleister*innen mit internationaler Ausrichtung bzw. Niederlassungen oder Partner*innen in den jeweiligen Ländern zur Unterstützung beauftragt werden.

Bei der Auswahl und Zusammenstellung von Projektteams sind auch die kulturellen Unterschiede und Einschränkungen (wie in Kapitel 2.2 beschrieben) zu beachten sind. So gibt es zum Beispiel in einigen Kulturen Schwierigkeiten mit gemischtgeschlechtlichen Teams oder Teams aus unterschiedlichen Subkulturen (z.B. unterschiedliche Kasten in Indien).

Bildung und Führung von internationalen Projektteams

Wenn alle Mitglieder des internationalen Projektteams rekrutiert wurden, muss der*die Projektmanager*in als nächsten Schritt alle Mitarbeiter*innen zu einem Team formen. Grundlegend gelten hier dieselben Mechanismen wie in herkömmlichen Projektteams. Einen schönen Überblick dazu bieten Patzak/Rattay in ihrem Buch „Projektmanagement“ .

Erfahrungsgemäß muss in interkulturellen, internationalen Projektteams im Vergleich Aufwand in die Teambildungs-Phase investiert werden.

Die Durchführung eigener Teambuilding-Workshops mit Schwerpunkt auf Diversität (idealerweise mit externer, professioneller Begleitung) sind zu Beginn für die Bildung internationaler Projektteams sehr zu empfehlen.

Speziell interkulturelle Teams sind hier verstärkt zu unterstützen, weil deren Mitglieder bisher oft viele Jahre mit ihren Einstellungen und Verhaltensweisen beim Lösen von Problemen in ihren eigenen Kulturen und Organisationen Erfolg hatten . Sie davon zu überzeugen, in einem gemischten Projektteam davon abzuweichen, ist der Schlüssel zur effizienten Zusammenarbeit als Team.

Ergänzt können einmalige Workshops durch begleitendes Coaching und/oder Monitoring der Projektteammitglieder durch externe Expert*innen oder erfahrenen Kolleg*innen aus der Organisation werden.

Führungsstile in internationalen Projekten

Nach Bildung des internationalen Projektteams hat der*die Projektmanager*in im Zuge des Projektes die Aufgabe, dieses erfolgreich zu führen.

Bei der Führung von internationalen Projekten sieht sich der*die Projektmanager*in mit der Herausforderung konfrontiert, Projektteammitglieder von verschiedenen Kulturen zu führen. Führung inkludiert dabei die Notwendigkeit Personen zu motivieren, zu beeinflussen und sie zu aktivieren.

„Beeinflussung“ steht hier in Beziehung zu Führungs- und Entscheidungs-Stilen, „Aktivierung“ in Beziehung zu Feedback und Entscheidungs-Stilen.

Forschung und Studien in dem Bereich lassen den Schluss zu, dass Kulturen einen starken Einfluss auf Führungs-Stile und -Verhalten haben und dabei unterschiedliche Ausprägungen davon bevorzugen. Das in Kapitel 2.2.1 bereits erwähnte GLOBE- Projekt hat auf Grund seiner umfangreichen Studien zu dem Thema unter anderem die Erkenntnis gebracht. Ein*e Projektmanager*in muss sich daher dieser unterschiedlichen Erwartungen und Anforderungen an seinen*ihren Führungs-Stil und seinem*ihrem Führungs-Verhalten bewusst sein. Die folgende Aufstellung gibt einen Überblick über die GLOBE-Kulturdimensionen, die Führungs-Stil, Motivation, Feedback und Entscheidungs-Verhalten beeinflussen .

Gleichberechtigt orientiert	Hierarchisch orientiert
Führungskräfte agieren bevorzugt als „wohlwollende*r Alleinherrscher*in“ mit absoluter Autorität und Entscheidungs-Kraft.	Führungskräfte bevorzugen partizipativen Führungsstil mit Verantwortungs-Teilung und Einbeziehung der Team-Mitglieder
Individualistisch orientiert	Kollektivistisch orientiert
Führungskräfte: bevorzugen Rolle eines*einer Coach*in unterstützen Mitarbeiter*innen in ihrer Entwicklung treffen bevorzugt Entscheidungen basierend auf Informationen, die vom gesamten Team gesammelt werden	Führungskräfte bevorzugen „väterlichen“ Führungsstil, geben den Geführten ein Gefühl der (emotionalen) Sicherheit Belohnungen erfolgen team- oder gruppenorientiert Entscheidungen werden bevorzugt auf Basis der Meinungen der wichtigsten Stakeholder getroffen
Konfliktorientiert	Konsensorientiert
Führungskräfte motivieren zu offener Diskussion, wenn sie Feedback geben. Brainstorming wird zur konstruktiven Konfliktlösung genutzt.	Führungskräfte bevorzugen den Aufbau eines Netzwerkes, das sie zur Erzielung von Kompromissen nutzen. Sie bevorzugen das Geben von indirektem Feedback, um ihre Mitarbeiter*innen nicht vor den anderen bloß zu stellen.
Aufgabenorientiert	Beziehungsorientiert
Führungskräfte sehen Projektteams rein als temporäre Organisation, um ein Projekt abzuwickeln.	Gute Beziehungen innerhalb des Projektteams werden von Führungskräften als Schlüssel zum Erfolg des Projektes gesehen und haben daher Priorität.
Leistungsorientiert	Statusorientiert
Führungskräfte bevorzugen die Beurteilung der eigenen und der Team-Leistung auf Basis von Ziel-Erreichung. Bevorzugter Führungsstil ist „Management by objectives“.	Führungskräfte bevorzugen die Konzentration auf „Networking“ mit wichtigen Projekt-Stakeholdern, um ihren Status abzusichern. Sie tendieren zu einer subjektiven Führung.

Kulturelle Dimensionen und deren Einfluss auf Führungs-Stil, Motivation, Feedback und Entscheidungs-Verhalten

Dieser Zusammenstellung folgend erwarten sich unterschiedliche Kulturen unterschiedliches Verhalten von Führungskräften. In einem interkulturellen Projektteam prallen diese Erwartungen aufeinander. Der*die internationale Projektmanager*in muss daher bei der Wahl seines*ihres Führungs-Stiles und seines*ihres Führungs-Verhaltens auf diese unterschiedlichen Erwartungen Rücksicht nehmen.

Welche Führungs-Stile kann ein*e Projektmanager*in einsetzen? Welche werden von unterschiedlichen Kulturen überhaupt gutgeheißen? Gibt es den einen Führungsstil, der alle zufriedenstellt?

Eine mögliche Antwort gibt hier wieder die Ergebnisse der GLOBE-Studie. Im Rahmen der Studie wurden sechs unterschiedliche global akzeptierte Dimensionen von Führung identifiziert  :

1. Charismatische/wertorientierte Führung: Führungskraft inspiriert mit ihrem Enthusiasmus, agiert als Vorbild und motiviert Mitarbeiter*innen, aktiv zum Erfolg der Organisation beizutragen
2. Teamorientierte Führung: Führungskraft hat eine integrative Vorbildwirkung mit einer kollaborativen Grund-Einstellung. Sie agiert diplomatisch und wohlwollend.
3. Partizipative Führung: Führungskraft delegiert so viel wie möglich an ihr Team, ermuntert es zu Unabhängigkeit und Autonomie. Alle Team-Mitglieder werden in den Entscheidungs-Prozess involviert.
4. Menschengerechte Führung: Führungskraft agiert mit Schwerpunkt auf Empathie und Mitgefühl, basierend auf einer persönlichen Einstellung der Zurückhaltung.
5. Autonome Führung: Führungskraft agiert individualistisch, unabhängig und autonom.
6. Führung zum Selbstschutz: Führungskraft orientiert sich an ihrem Status, Formalitäten und Prozessen. Sie ist sich auch der Wichtigkeit bewusst, jederzeit ihr Gesicht zu wahren.

Entsprechend der GLOBE-Studie sind die obenstehenden Führungs-Stile in den verschiedenen Kultur-Clustern unterschiedlich effektiv. Ein weiterer Beweis dafür, dass sich ein*e internationale*r Projektmanager*in bei der Wahl *seines*ihres Führungs-Stils an den kulturellen Hintergrund seiner*ihrer Projektteammitglieder orientieren muss. Basierend auf der Studie wurde der charismatische/wertorientierte Führungsstil als die beste Alternative identifiziert, wenn es um die Führung von kulturübergreifenden, internationalen Projektteams geht .

Welches Wissen und Fähigkeiten bzw. welche Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen und Motivation ein*e Projektmanager*in aufweisen sollte, um einen passenden Führungsstil für ein internationales Projekt zu wählen und aktiv umzusetzen, wurde bereits in den Kapiteln 2.3.1, 2.3.2 und 2.3.3 erläutert.

Eine spezielle Herausforderung an den Führungsstil ergibt sich bei der Arbeit in virtuellen Strukturen. In diesen ist der Großteil der Interaktionen technologie-basierend. Daher muss sich auch die Führung daran anpassen. Spezifische Anforderungen an Führung und Kommunikation in virtuellen Strukturen werden im Detail im Exkurs im Studienheft erläutert.

Organisation der Umwelten internationaler Projekte

Wie in allen Projekten, ist auch in internationalen Projekten die Organisation der Projekt-Umwelten bzw. das Management der Projekt-Stakeholder eine wichtige Aufgabe im Rahmen des Projektmanagements.

Im Unterschied zur Projektorganisation und der Organisation des Projektteams hat der*die Projektmanager*in weniger Einfluss auf die initiale Ausgestaltung der Organisations-Struktur der Beziehungen des Projektes zu seinen Umwelten bzw. Stakeholder. Typischerweise werden diese meist durch bereits vorgegebenen vertraglichen Beziehungen vorgegeben. Ein gutes Beispiel dafür ist die vertraglich gestaltete Auftragsbeziehung zwischen dem wohl wichtigsten Auftraggeber eines Projektes, des Kunden. Ähnliche Verträge bestehen meist auch zwischen Projekt-Partner*innen oder ausgelagerten Entwicklungsteams, bevor das eigentliche Projekt startet.

Das bedeutet aber nicht, dass ein*e Projektmanager*in diesen Teil der Organisation vernachlässigen sollte. Ganz im Gegenteil. Im Rahmen dieser Rahmenbedingungen – die der*die Projektmanager*in vorab genau studieren sollte – ist es deren Aufgabe, zu Beginn des Projektes Vertrauen in das Projekt und Commitment zu den Projektzielen zu bzw. von allen Projekt-Umwelten bzw. Stakeholdern aufzubauen und sicherzustellen.

Basierend auf diesem Grundvertrauen und auf dem Commitment muss der*die Projektmanager*in dann laufend die Beziehungen zu den Projekt-Umwelten und -Stakeholdern pflegen und gestalten.

Wie schon mehrfach erwähnt, ist hier die für internationale Projekte typische Diversität und Heterogenität der Projekt-Umwelten und -Stakeholder besonders zu beachten.

Interkulturelle Kommunikation & Konflikte

Von den all bisher erwähnten kulturellen Elementen, die internationalen Projekte beeinflussen, ist die Kommunikation und deren Sonderform, die Bewältigung von Konflikten, eine besondere Herausforderung, die in diesem Abschnitt näher beleuchtet werden soll.

Kommunikation in internationalen Projekten

Allgemein wird Kommunikation als Prozess gesehen, bei dem eine Idee über einen Kanal von dem*der Sender*in zum*zur Empfänger*in übertragen wird. Der*die Absender*in codiert diese Idee in eine Nachricht (verbal oder nonverbal), der*die Empfänger*in muss diese wieder decodieren um die Idee zu verstehen. Typischerweise sendet der*die Empfänger*in Feedback an den*die Empfänger*in. Zu beachten ist, dass Umgebungsrauschen die Übertragung in beide Richtungen stört.

Interkulturelles Kommunikationsmodell nach Gudykunst und Ting-Tomey 1988

 

Bei interkultureller Kommunikation ist der Prozess vollständig im kulturellen Kontext eingebettet, sei es im nationalen, organisatorischen oder professionellen Kontext (oder wie so oft in allen zusammen). Spannend daran ist, dass dieser Mechanismus den am interkulturellen Kommunikations-Prozess Beteiligten nicht bewusst ist. Ihnen ist nicht bewusst, dass eigene kulturelle Normen, Werte und Ansichten ihre Assoziation hinsichtlich des Kommunikations-Prozesses bestimmen.

Das ist für internationale Projekte und deren Kommunikation von höchster Bedeutung. Alle Projekt-Stakeholder und das Projektteam – und hier vor allem der*die Projektmanager*in - müssen für die Wichtigkeit und kulturelle Einbettung von Kommunikation in einem internationalen Projekt sensibilisiert werden. Nur so ist eine möglichst reibungslose Kommunikation im Projektverlauf möglich.

Sprache und Kommunikation

Wenn jemand gefragt wird, wo die Schwierigkeit in einem internationalen Projekt liegen wird die erste Antwort in den meisten Fällen „Die Sprachbarriere“ sein. Eine zutreffende, wenn auch eine (wie sie hoffentlich jetzt schon wissen) verkürzte Ansicht.

Sprachunterschiede sind in der Tat einer der größten, wenn auch nicht die einzige Herausforderung für die Kommunikation in internationalen Projekten.

Ohne Transport-Kanal gibt es keine Kommunikation. Sprache ist dieser Kanal. Die Heterogenität in internationalen Projekten äußert sich in unterschiedlichen natürlichen und funktionalen Sprachen. Damit müssen internationale Projektmanager*innen gezwungenermaßen umgehen.

Auswirkungen unterschiedlicher Sprachen auf ein internationales Projekt  :

• Unzureichendes Sprach-Niveau: Es wird gerade aus europäischer Planungssicht oft vorschnell angenommen, dass alle beteiligten Projektteam-Mitglieder und –Stakeholder eine Sprache – meist Englisch –gemeinsam haben. Dies ist aber nicht immer der Fall, schon in Ost-Europa kann das der Fall sein. Englischkenntnisse müssen auch ein gewisses Mindest-Niveau haben, insbesondere im IT-Bereich mit seinen fachlichen Anforderungen
• Geschwindigkeitsverlust: Wenn Projekt-Stakeholder die Projekt-Sprache nicht ausreichend beherrschen ist der Einsatz von Übersetzer*innen nötig. Das verlangsamt die Kommunikation, aber auch die Zeit, die benötigt wird, um Entscheidungen abzustimmen und zu kommunizieren. Auch die Dauer von Projektmeetings wird dadurch erhöht.
• Kreativitätsverlust: Die Qualität von Ideen und Verbesserungs-Vorschlägen, die vom Projektteam eingebracht werden, leidet, wenn sie diese nicht ausreichend gut in der gemeinsamen Projektsprache kommunizieren können. Daher macht es Sinn, Sub-Teams untereinander in ihrer gewohnten Sprache kommunizieren zu lassen. Es müssen nur relevante Teile davon übersetzt werden und die gemeinsame Projekt-Sprache wird nur für die schriftliche Kommunikation genutzt. In dem Fall wird mündliche Kommunikation in anderen Sprachen erlaubt.
• Fehleinschätzungen und falsche Nutzung von Ressourcen: Oft wird die Einschätzung von Kompetenz und Intelligenz von dem Grad der Beherrschung der gemeinsamen Projektsprache abhängig gemacht. Können sich Expert*innen nicht ausreichend gut in der Projektsprache verständigen, kann es passieren, dass ihre Expertise im Projekt unterschätzt und nicht ausreichend genutzt wird. Diesen Projektteammitgliedern sollte ausreichend Zeit und Wertschätzung für die Kommunikation ihrer Ideen gegeben werden.
• Unerwartete Missverständnisse: Selbst, wenn alle Projektteammitglieder die gemeinsame Projektsprache ausreichend beherrschen, kann es zu unerwarteten Missverständnissen kommen. Englisch ist eine Sprache in der ein Wort oder eine Redewendung unterschiedliche Dinge bedeuten können. Wenn Non-Native-Speaker in Englisch kommunizieren, werden oft englische Wörter oder Redewendungen falsch verwendet. Ein Beispiel dafür: ein französisches Projektteammitglied bittet mit den Worten „I´m demanding a meeting“ um ein Meeting. Für eine*n Native-Speaker*in ist das semantisch fast schon ein Ultimatum. Seine*ihre Kollegin hat aber nur das französische Wort „demander“ 1:1 übersetzt, was in ihrer Muttersprache ein normales, höfliches Anliegen umschreibt.

Was tun als Projektmanager*in? Ein offensichtlicher Ausweg aus diesem Dilemma ist das Setzen von Ausbildungs-Maßnahmen zur Verbesserung der Sprachkenntnisse des Projektteams.

Das alleine reicht aber nicht. Der*die Projektmanager*in muss trotzdem bei der Wahl der gemeinsamen Projektsprache diese skizzierten Problemfelder berücksichtigen. Sinnvolle Ausnahmen, wie z.B. Muttersprachen von Sub-Teams unter bestimmten Voraussetzungen zu erlauben, sind zu überdenken. In der Zeit- und Ressourcenplanung sind entsprechende Pufferzeiten einzuplanen, um einer nötigen Übersetzungsunterstützung bzw. der geringeren Geschwindigkeit von Kommunikation zwischen Non-Native-Speakern in der gemeinsamen Projektsprache genug Zeit einzuräumen.

Auswirkungen technischer und funktionaler Sprachen

Internationale Projekte überschreiten nicht nur geographische Grenzen, sondern meist auch organisatorische und funktionelle Grenzen. Organisationen und Arbeitsbereiche haben in der Regel ihre eigenen Sprachen.

Als klassisches Beispiel werden sehr unterschiedliche Bereiche wie Marketing und IT genannt. Aber auch innerhalb unterschiedlichen Disziplinen der IT wird ein Fachbegriff – z.B. zwischen der Software-Entwicklung und Betriebs-Abteilung - unterschiedlich verstanden.

Abkürzungen haben ihren Ursprung und Erklärung oft in der Stamm-Organisation oder Stamm-Bereich. Außerhalb des gewohnten Kontexts verliert eine Abkürzung im besten Fall ihre Bedeutung, im schlechtesten Fall wird sie von der Gegenseite komplett falsch verstanden.

Genauso wie für die natürliche Sprache ist hier eine gemeinsame Projektsprache zu schaffen. Dies kann z.B. mit der Einrichtung eines mitwachsenden Projekt-Wörterbuches für relevante Begriffe unterstützt werden.

Kulturelle Unterschiede im Kommunikations-Stil

Auch wenn die Sprachunterschiede in der Kommunikation internationaler Projekte beherrscht werden; dieselbe Nachricht kann unterschiedliche ausgedrückt werden, auch wenn der*die Absender*in die idente nationale, organisatorische oder funktionale Sprache dafür nutzt.

Die Differenz ist den unterschiedlichen Kommunikations-Stilen geschuldet, die je nach Kultur unterschiedlich sind.

Hinsichtlich des Einflusses auf den Kommunikationsstil werden Kulturen in Low-Context und High-Context unterschieden. In High-Context-Kulturen werden Gefühle und Gedanken nicht explizit in der Kommunikation ausgedrückt, um Harmonie zu bewahren und den*die Empfänger nicht vor den Kopf zu stoßen.

Um den eigentlichen Inhalt aus dem Kontext der der Kommunikation heraus zu verstehen, muss der*die Empfänger*in also „zwischen den Zeilen“ lesen können.

In Low-Context-Kulturen hingegen ist Kommunikation wesentlich expliziter, die mitschwingenden Gedanken und Gefühle, der Kontext also, sollen so klar wie möglich in der Kommunikation selbst ausgedrückt werden.

Eine charakteristische Ausprägung von Kommunikation in High-Context-Kulturen ist die Vermeidung, ein direktes „Nein“ zu sagen, stattdessen werden weichere Varianten der Verneinung bevorzugt genutzt.

Beispiele für Low-Context-Kulturen sind Deutschland, Schweiz, Skandinavien, Nord-Amerika und andere zentral- und nordeuropäische Länder. High-Context-Kulturen finden sich in Japan, im arabischen Raum, im mediterranen Raum, in Lateinamerika, Südasien, China und südeuropäischen Ländern .

Die Unterteilung in Low-Context- und High-Context-Kulturen ist etwas vereinfachend und dient nur zur groben Orientierung eines*einer internationalen Projektmanager*in.

Ergänzt werden sollte sie durch die Betrachtung weiterer kultureller Einflüsse auf den Kommunikationsstil wie sie der folgenden Auflistung entnehmen können:

Gleichberechtigt orientiert	Hierarchisch orientiert
Personen kommunizieren offen negative Informationen an ihre Vorgesetzten. Fokus auf Inhalt der Nachricht, nicht auf Person des*der Empfänger*in	Mit Vorgesetzten wird nur mit Verzögerung kommuniziert, insbesondere bei negativen Nachrichten. Kommunikationsstil je nach Person des*der Empfänger*in angepasst
Individualistisch orientiert	Kollektivistisch orientiert
Tendenziell werden nur wenige Personen an Kommunikationen (z.B., CC in email) beteiligt, die davon nicht direkt betroffen sind.	Tendenziell werden mehrere Personen an Kommunikationen (z.B. CC in email) beteiligt, die davon nicht direkt betroffen sind. Tendenziell kategorisieren Personen dazu, ihre Kommunikation zu kategorisieren, insbesondere, ob diese Kommunikation ihre Gruppe verlässt oder nicht.
Konfliktorientiert	Konsensorientiert
Tendenziell werden Konflikte in der Kommunikation offen unter Verwendung direkter Sprache adressiert.	Tendenziell soll Kommunikation positive Atmosphäre schaffen, Konflikte werden nur indirekt angesprochen
Aufgabenorientiert	Beziehungsorientiert
Tendenziell liegt der Schwerpunkt der Kommunikation auf den zu erledigenden Aufgaben.	Der Schwerpunkt der Kommunikation liegt auf Vertiefung der interpersonellen Beziehungen und weist vielfältige Themen auf.

Kulturelle Dimensionen mit Auswirkungen auf Kommunikations-Stil

Diese erweiterte Betrachtungsweise der kulturellen Auswirkungen auf den Kommunikations-Stil innerhalb eines internationalen Projektes hilft dem*der Projektmanager*in und seinem*ihrem Team, potentielle Probleme auf Basis unterschiedlicher Kommunikations-Stile zu erkennen. Gegenmaßnahmen dafür sind vor allem die Durchführung entsprechender Trainings und die Vereinbarung von Kommunikations-Richtlinien im Projekt.

Auswahl der Kommunikationsarten

Neben der Berücksichtigung der sprachlichen und kulturellen Unterschiede in der Kommunikation ist die passende Auswahl der genutzten Kommunikationsarten ein weiterer Puzzle-Stein auf dem Weg zur reibungslosen Projektkommunikation.

Der Grund liegt wie so oft in der Eigenschaft internationaler Projekte, Grenzen auf vielfältigste Weisen zu überschreiten. Dass hier die Projektkommunikation in einem Projektbüro zwischen nahe nebeneinanderstehenden Schreibtischen face-to-face passiert, ist verständlicherweise nur in einem kleinen Ausmaß zutreffend.

Internationale Projekte sind daher in einem großen Ausmaß von elektronischer Kommunikation abhängig.

Die unterschiedlichen Kommunikations-Arten und –Technologien, die zur Verfügung stehen, müssen von dem*der Projektmanager*in und seinem*ihrem Team systematisch ausgesucht werden, um deren Vorteile zur bestmöglichen Gestaltung der Projektkommunikation zu nutzen bzw. deren Nachteile im Gesamtkontext auszugleichen.

Köster schlägt in ihrem Buch eine systematische Auswahl der Kommunikationsarten nachfolgenden Kriterien vor  :

• Verbal versus schriftlich
• Persönlich versus virtuell
• Einweg- (nur Information) versus Mehrweg-Kommunikation (Information + Dialog + Interaktion)
• Synchron versus asynchron

Neben diesen Kriterien müssen aber auch kulturell unterschiedliche Präferenzen für die unterschiedlichen Kommunikationsarten beachtet werden.

Low-Context-Kulturen bevorzugen schnelle explizite Kommunikationsarten, High-Context-Kulturen hingegen nutzen hingegen lieber mündliche bzw. persönliche Kommunikation, da diese Kommunikations-Arten mehr an Kontext transportieren können.

	Verbal traditionell	Schriftlich traditionell	Verbal virtuell	Schriftlich virtuell
	Synchron	Asynchron	Synchron	Synchron	Asynchron
Einweg 1: Viele	Projekt-Konferenz Roadshow	Projekt-Magazin, Manual, Prozessbeschreibungen, Newsletter, Memos	Internet, Webcast		Internet-Video, Online-Newsletter, Webcast, Online-Umfragen/-Votings
						1: Wenige	Team-Briefing/-Meeting	Fax
Mehrweg 1:1	Persönlicher Dialog	Brief	Telefonat	Chat, Instant Messaging	E-Mail
						Wenige: Wenige	Workshop	Flipchart	Video-Konferenz, Audio- Konferenz	Chat, Instant Messaging	Online-Team-Spaces
Wenige: Viele oder Viele: Viele	Projekt-Party			Chat, Instant Messaging	Intranet/Extranet Internet Online-Foren

Kategorisierung von Kommunikationsarten

In der Projektpraxis sind die Kommunikationsarten selten komplett frei wähl- und gestaltbar.

Budgetbeschränkungen, die z.B.: häufiges Reisen für face-to-face Meetings verbieten, oder große oder ungünstige Zeitdifferenzen zwischen Projektstandorten, die eine synchrone Kommunikation unmöglich machen, beschränken die Wahl der Kommunikationsarten.

Die Wahl der Kommunikationsarten bestimmt in weiterer Folge in den meisten Fällen auch den Einsatz der dafür nötigen Kommunikationstechnologien. Ein Spezialfall dafür ist die Kommunikation in virtuellen Teams, die im Exkurs zu virtuellen Teams im Detail behandelt wird.

Konflikte in internationalen Projekten

Die häufigsten Konfliktursachen in internationalen wie auch herkömmlichen Projekte sind

• Unklare Projekt-Ziele
• Zu geringe Entscheidungsbefugnis des*der Projektmanager*in
• Ressourcen
• Ausrüstung und Standorte
• Kosten
• Auseinandergehende Fachmeinungen
• Unterschiedliche Prioritäten
• Administrative Prozesse
• Zeitplanung
• Verantwortlichkeiten
• Persönliche Auseinandersetzungen

In diesem Studienheft interessiert uns aber wieder die Frage, welche Konfliktursachen spezifisch für internationale Projekte sind .

Verdeckte Strategien

Häufig sind verdeckte Strategien oder abweichende persönliche Interessen von Projekt-Stakeholdern Ursache von Konflikten. Angesicht der meist zahlreichen, diversen Projekt Stakeholder in internationalen Projekten ist mit dieser Konflikt-Ursache mit höherer Wahrscheinlichkeit zu rechnen. Solche abweichenden Interessen haben ihren Ursprung oft auch innerhalb von Teilen derselben Organisation.

Missverständnisse

Konflikt starten typischerweise mit einem Missverständnis oder mit einer falschen Interpretation von unklaren Information oder aufgrund von kulturell bedingten Unterschieden in Kommunikations-Stilen.

Unterschiedliche Werte und Normen

Viele Konflikte in internationalen Projekten sind in letzter Konsequenz in den unterschiedliche Werten und Normen der Kulturen der jeweiligen Projekt Stakeholder begründet. Menschen beurteilen „korrektes“ Verhalten immer auf Basis ihrer eigenen, gewohnten Werte und Normen.

Wahrgenommene Diskriminierung

Das Gefühl, in einem internationalen Projekt diskriminiert zu werden, ist eine häufige Ursache von Konflikten. Mitglieder von Projektteams können sich nicht ernst genommen fühlen, weil sie einer ethnischen oder sozialen Minderheit zugehörig fühlen, weil sie Probleme haben, sich in der gemeinsamen Projektsprache hinreichend gut auszudrücken, oder weil sie im Vergleich zu anderen Projektteammitgliedern unter schlechteren finanziellen oder sozialen Bedingungen arbeiten müssen.

Gerade in internationalen Projekten ist die Herausforderung groß, die eigentlichen Ursachen von Konflikten zu identifizieren. Sind diese in kulturellen Unterschieden, im kulturellen Kontext oder in persönlichen Gründen -Geschlecht, Persönlichkeit etc. - der einzelnen handelnden Personen zu finden?

Meist sind es mehrdimensionale Ursachen die oft in nationalen oder organisatorischen kulturellen Unterschieden liegen. Daher ist der Erfolg von Konfliktmanagement in internationalen Projekten von kulturellen Differenzen abhängig.

Einstellungen zu Konflikten

Unterschiedliche Kulturen nehmen Konflikte auf verschiedene Art und Weise wahr. Konflikte können als kreative Chance für neue Ideen und Strukturen oder als destruktiv und entzweiend wahrgenommen werden. Manche Kulturen reagieren situativ und flexibel auf Konflikte, andere haben festgeschriebene Vorgehensweisen zur Konfliktlösung.

Je nach Sichtweise auf Konflikte haben Kulturen unterschiedliche Einstellungen zu Konflikten. Diese sind aber nicht nur kulturell, sondern auch von anderen Faktoren wie der Persönlichkeit der beteiligten Individuen abhängig

Vermeidung

Eine Person verweigert die Wahrnehmung. Sie setzt keine aktiven Maßnahmen zur Bewältigung des Konflikts. Diese Einstellung findet sich eher in High-Context-Kulturen und ist oft im Bedürfnis nach Harmonie bzw. nach Aufrechterhaltung von bestehenden Beziehungen begründet.

Nachgiebigkeit

Person kommt der anderen Partei bei der Konfliktlösung entgegen. Wird dann gewählt, wenn die eigenen Interessen weniger wichtig als die des*der Konfliktgegner*in wahrgenommen werden. Kommt meist in High-Context-Kulturen mit hoher Macht-Distanz und ausgeprägtem Kollektivismus vor.

Kampf

Die eigenen Interessen werden als wesentlich wichtiger als die des*der Konfliktgegner*in wahrgenommen.

Kompromiss

Dieser Stil kommt dann zur Anwendung, wenn beide Konfliktparteien dazu bereit sind, Teile ihrer Interessen aufzugeben, um zu einer gemeinsamen Vereinbarung zu kommen.

Zusammenarbeit

Der kreativste Stil des Umganges mit Konflikten. Personen bieten zusätzliche Themen oder Anreize zur Diskussion an, um eine Lösung für den Konflikt zu finden, der üblicherweise für beide Seiten in einer Win-Win-Situation resultiert.

In internationalen Projekten müssen sich alle Stakeholder dieser unterschiedlichen Einstellungen zu Konflikten bewusst sein. Projektmanager*innen müssen diese Unterschiede akzeptieren und aktiv managen. Diese Unterschiede sollten so früh wie möglich, idealerweise während des Projektstarts, thematisiert werden sowie gemeinsames Verständnis und Regeln für den Umgang mit und Lösung von Konflikten festgelegt werden.

Strategien zur Lösung von Konflikten

In internationalen Projekten finden grundlegend dieselben Lösungsstrategien wie in herkömmlichen Projekten Anwendung. Welche Strategien zum Einsatz kommen ist vom Kontext, den beteiligten Personen sowie von den kulturellen Unterschieden abhängig.

Konfliktlösungsstrategien können basierend auf diesen Dimensionen kategorisiert werden:

1. Direkte oder indirekte Konfliktlösung
2. Unilaterale oder bilaterale Konfliktlösung: Gibt die stärkere Konfliktpartei die Lösung vor oder sind beide Konfliktparteien bei der Lösung involviert?

Folgende Konfliktlösungsstrategien werden typischerweise in internationalen Projekten eingesetzt

Überzeugung (basierend auf Erfahrung) – bilateral und direkt: Erfahrung wird besonders in beziehungs-orientierten Kulturen mit hoher Macht-Distanz als wichtig eingeschätzt. Mit dem Verweis auf die eigene Erfahrung kann daher in solchen Konstellationen Konflikte gelöst werden. Durch die Entwicklung und Kommunikation von Szenarios erfolgt Überzeugung.

Offene und direkte Diskussion – bilateral und direkt: Alle involvierten Personen diskutieren den Konflikt offen und direkt. Diese Lösungsstrategien ist nur in Low-Context-Kulturen möglich.

Zwang oder Drohung – unilateral und direkt: Dabei wird die Konfliktlösung von einer allgemein anerkannten Autorität durchgeführt. Diese Strategie hat nur dann Erfolg, wenn die Autorität allgemein von allen Konfliktparteien als solche wahrgenommen wird und ihr zugetraut wird, dass von ihr Bestrafungsmaßnahmen im Fall des Zuwiderhandelns gesetzt werden. Eine derartige Lösung widerspricht der generellen Empfehlung der Teilung von Verantwortlichkeiten in internationalen Projekten, daher sollten Konflikte auf diese Art und Weise gelöst werden, wenn dies absolut notwendig ist.

Mediation durch Dritte – bilateral und indirekt: Dabei wird eine dritte, unbeteiligte, von allen Konfliktparteien anerkannte Institution zur Lösung von Konflikten herangezogen. Durch die Einschaltung einer dritten Partei werden direkte Kontakte zwischen den Beteiligten vermieden. Der*die Mediator*in versucht, die Gründe für den Konflikt zu erheben und zu erklären, um eine für beide Lösungen akzeptable Lösung zu finden und vorzuschlagen. Durch den direkten Ansatz vermieden, dass einer der Konfliktparteien ihr Gesicht verliert. Mediation wird damit meist in High-Context-Kulturen mit hoher Machtdistanz, Risikovermeidung und einer kollektivistischen Orientierung genutzt.

Inhaltliche Reflexion

8. Rufen Sie sich noch einmal das Modell der 5 Charakteristiken ins Gedächtnis, die internationale Projekte beeinflussen.

9. Reflektieren die sie unterschiedlichen Arten an Zeitverschiebungen. Finden Sie negative und positive Auswirkungen auf ein Projekt.

10. Warum ist das kulturelle Umfeld ein sehr wichtiges Charakteristikum eines internationalen Projekts?

11. Reflektieren Sie das Pyramidenmodell mentaler Programmierung. Sehen Sie sich so „programmiert“?

12. Wie würden Sie einem*einer Kolleg*in aus der Praxis die Kulturdimensionen nach Hofstede erklären? Wie kann diese Theorie einem*einer Projektmanager*in in der Praxis helfen?

13. Wie würden Sie kulturelle Unterschiede recherchieren? Welche Quellen können Ihnen dabei helfen?

14. Nach welchen Informationsgruppen würden Sie Informationen strukturieren, die Sie im Rahmen allgemeiner länderspezifische Merkmale sich beschafft haben?

15. Was sind die Quellen von Werten und Normen, die auf Personen in internationalen Projekten wirken?

16. Welche Kulturen, abseits von den nationalen, spielen in internationalen Projekten eine Rolle? Wie stark können sich Kulturunterschiede innerhalb verschiedener Teile derselben Organisation, basierend auf ihrer beruflichen Erfahrung, auswirken?

17. Reflektieren Sie die unterschiedlichen Organisations-Kulturen. Welche haben Sie schon in ihrer beruflichen Laufbahn kennengelernt?

18. Inwieweit beeinflussen politische, rechtliche, vertragliche und finanztechnische Rahmen-Bedingungen internationale Projekte? Inwiefern kann und soll hier ein*e Projektmanager*in aktiv gestalten oder diese Fragen lieber unterschiedlichen Expert*innen überlassen?

19. Sind aus Ihrer Erfahrung alle spezifischen IT-Rechtsgebiete in der Aufzählung inkludiert? Wenn nein, welche fehlen?

20. Welche finanztechnischen Rahmenbedingungen internationaler Projekte haben Ihrer Meinung nach den größten Einfluss auf internationale Projekte?

21. Nehmen Sie sich Zeit für eine kurze Selbsteinschätzung. Auf einer Skala von 1-10, wie hoch würden Sie Ihre eigene internationale Handlungskompetenz einschätzen? (1 nicht vorhanden, 10 Perfektion)? Welches Wissen und Fähigkeiten fehlen Ihnen noch oder sind ausbaufähig?

22. Welche der aufgelisteten Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen internationaler Projektmanager*innen können Sie sich selbst zu schreiben?

23. Kennen Sie noch andere Motivationsfaktoren für internationale Projektmanager*innen als die hier aufgelisteten?

24. Rufen Sie sich wieder die verschiedenen Möglichkeiten von Projektorganisationen und deren Unterschiede ins Gedächtnis. In welchen haben Sie schon gearbeitet?

25. Sehen sie die Auflistung der Auswahlkriterien für die Form der Projektorganisation als vollständig? Wenn nein wie würden Sie diese ergänzen?

26. Rekapitulieren sie den Einfluss kultureller Dimensionen auf Führungs-Stil, Motivation, Feedback und Entscheidungs-Verhalten.

27. Teilen Sie die Schlussfolgerung aus dem Studienheft, dass der charismatische/wertorientierte Führungsstil die beste Alternative für kulturübergreifende, internationalen Projektteams darstellt? Wenn nein, welchen Führungsstil sehen sie als besser geeignet?

28. Wo sehen Sie den größten Einfluss von interkulturelle Kommunikation in Vergleich zur herkömmlicher Kommunikation?

29. Kennen Sie noch weitere Auswirkungen unterschiedlicher Sprachen auf ein internationales Projekt als die hier aufgelisteten?

30. Wie klassifizieren Sie Österreich - als Low- oder High-Context-Kultur? Welche Argumente würden Sie zur Verteidigung Ihrer Einschätzung verwenden?

31. Welche Kommunikationsarten haben Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn schon genutzt? Kennen Sie noch weitere Beispiel für einzelne Kommunikationsarten?

32. Reflektieren Sie Ihre eigene Einstellung zu Konflikten und Ihre bevorzugten Konfliktlösungs-Strategien. Gibt es Unterschiede zu Ihrem Privat- und Berufsleben?

Planung und Durchführung von internationalen Projekten – Teil 1

Wie schon in Kapitel 1 ausgeführt, erfolgt das Management internationaler Projekte mit dem Einsatz der Prozesse und Methoden wie bei herkömmlichen Projekten. In jeder Projekt-Phase müssen die in Kapitel 2 ausführlich erläuterten Charakteristika internationaler Projekte von dem*der Projektmanager*in in der Analyse, Planung und Durchführung jeder einzelnen Projekt-Phase berücksichtigt werden.

In jeder Projekt-Phase sieht sich der*die Projektmanager*in mit unterschiedlichen Einflüssen dieser Charakteristika in unterschiedlicher Zusammensetzung konfrontiert. Obwohl dieser Einfluss in der Praxis vom Inhalt und von der Struktur des jeweiligen Projektes abhängig ist, wird in diesem Kapitel versucht, eine beispielhafte Struktur der Beeinflussung der fünf Charakteristika internationaler Projekte darzustellen. Dabei folgt das Kapitel dem Projekt-Prozess basierend auf dem IPMA-Projektmanagement-Standard.

Projektmanagement Teilprozesse

Diese helfen Projektmanager*innen, sich mit den Besonderheiten internationaler Projekte auseinandersetzen und die nötigen Anpassungen und Ergänzungen des Verständnisses, der Prozesse und eingesetzten Methoden des herkömmlichen Projektmanagements zu planen und vorzunehmen.

Ausgangspunkt dieses Kapitels ist die Annahme, dass die Prozesse und Methoden des Managements herkömmlicher Projekte bekannt sind. Daher wird nur mehr auf spezielle Anforderungen und nötige Anpassungen im Kontext internationaler Projekte eingegangen. Es wird dabei von einem Projekt-Prozess basierend auf dem IPMA-Standard ausgegangen.

Am Ende eines jeden Abschnittes wird für jeden Teilprozess ein Überblick gegeben, ob und wie dieser von den in Kapitel 2 beschriebenen Charakteristika internationaler Projekte beeinflusst wird.

Projektauftrag in internationalen Projekten

Die Geburt eines Projektes kann unterschiedliche Gründe haben. Manchmal ist es eine Idee für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, das Aufkommen einer neuen Basistechnologie. Sobald eine Idee in einer Organisation soweit ist, dass sie potentiell zu einem Projekt führen könnte, durchläuft sie idealerweise einen vollständigen Projektbeauftragungs-Prozess.

Ergebnis dieses Prozesses ist ein formaler Projektauftrag, eine Business Case Analyse sowie der Beginn einer Projektmanagement-Dokumentation .

Internationale Projekte sind komplexer und unterliegen meist höheren Risiken. Daher erfreuen sich diese besonderer Aufmerksamkeit der ausführenden Organisation. Daher ist dieser Phase entsprechendes Augenmerk zu schenken.

Ein Projektauftrag ist eine Zusammenfassung der Zielvereinbarungen zwischen dem*der Projektauftraggeber*in und dem Projektteam. Folgende Elemente sind typischerweise Inhalt eines Projektauftrags  :

• Projekt-Start- und End-Termin
• Projektziele und Nicht-Projektziele
• Hauptaufgaben/Projektphasen
• Projektkosten/Projekterträge
• Projektauftraggeber*in, Projektmanager*in, Projektteammitglieder
• Zusammenhang zu anderen Projekten
• Relevante Projektumwelten

Dafür werden, entsprechend dem IPMA Standard, folgende Projektmanagement-Methoden eingesetzt:

• Projektabgrenzung

• Projektkontextdefinition

• Erstansätze von

  • Projektstrukturplan

  • Meilensteinplan

  • Projektzieleplan und

  • Projekt-Umwelt-Analyse/Stakeholder-Analyse

Definition von Zielen in internationalen Projekten

Aufgrund ihrer höheren Dynamik, Komplexität, Risiken und Diversität muss der*die internationale Projektmanager*in besonders auf die präzise Definition von Projekt-Zielen und Nicht-Projekt-Zielen achten.

Weil kulturelle und sprachliche Unterschiede leicht dazu führen können, dass vereinbarte Formulierungen und Definitionen missverstanden bzw. missinterpretiert werden können, sollte die Zieldefinition möglichst strukturell erfolgen.

So wie alle Elemente des Projektauftrages werden die Zieldefinitionen im Rahmen des Projektstart-Prozesses überarbeitet und erweitert.

Analyse der Projekt-Umwelten bzw. Projekt-Stakeholder in internationalen Projekten

Die Projekt-Umwelten sind Teil des Kontextes und stellen die relevanten sozialen Umwelten des Projekts dar. Die Projekt-Stakeholder sind die einzelnen, relevanten Vertreter*innen der Projekt-Umwelten. Relevant sind sie dann, wenn sie den Erfolg des Projektes maßgeblich beeinflussen.

Die Analyse der Projekt-Umwelten und der Stakeholder ist der erste Schritt des Managements von Stakeholder in einem internationalen Projekt. Die meist hohe Anzahl und Diversität der Stakeholder von internationalen Projekten stellen hohe Anforderungen an das Stakeholder-Management.

Daher ist diesem Analyse-Schritt sowohl im Rahmen des Projektauftrag-Prozesses als auch des Projektstart-Prozesses hohe Priorität und ausreichend Zeit einzuräumen.

Projektumwelt	Beispiele für Stakeholder in internationalen Projekten
Externe*r Kund*in	Ausländische Firmen oder Non Profit Organisationen Ausländische Regierungsorganisationen
Führungsebene	Geschäftsführung Vorstand Bereichsleitung
Aktionär*innen/Teilhaber*innen	Aktionär*innen oder Teilhaber*innen mit Stimmenmehrheiten haben direkten Einfluss auf das Projektportfolio und auf die Strategie des Unternehmens
Abteilungen mit Interesse dem Projekt	Abteilungen, die zum Projekt-Budget beitragen Abteilungen, die Support für das Projekt leisten wie z.B. Marketing, Forschung etc.
Arbeitnehmer*innen	Mitglieder des Projektes, insbesondere der*die Projektmanager*in und das Projekt-Kernteam
Benutzer*innen/Endkund*innen	Nutzer*innen des Produktes oder der Dienstleistungen oder einer neuen Infrastruktur
Branchen	Subunternehmer*innen Lieferant*innen oder Service Provider*innen Joint Venture- oder Allianz-Partner*innen Andere Kooperations-Partner*innen Konkurrent*innen
Kapitalgeber*innen	Finanzunternehmen Außerbörsliche Kapitalgeber*innen
Regulierungsbehörden	Für die Branche relevante Ministerien oder Behörden. Für die IT-Branche sind das meist Telekommunikations-Regulierungs-Behörden

Beispielhafte Übersicht über Projekt-Umwelten und Projekt-Stakeholder internationale Projekte

Wenn Projekte in bestimmten Geschäftsfeldern oder Branchen wiederholt durchgeführt werden, gibt es generische bzw. wiederkehrende Umwelten. Die spezifischen Stakeholder dieser Projekt-Umwelten sind jedoch für jeden Projektauftrag bzw. für jedes Projekt individuell zu identifizieren.

Im gewohnten Umfeld ist es für den*die Projektmanager*in einfacher die relevanten Stakeholder zu identifizieren. In internationalen Projekten ist das wesentlich schwieriger, weil die Stakeholder zu einem großen Teil in einem fremden Kontext gefunden werden müssen.

Hier kann eine multikulturelle Zusammensetzung des Projekt-Kernteams helfen. In dem Fall besteht die Chance, dass eines der oder die Mitglieder des Projekt-Kernteams in dem Umfeld der zu identifizierenden Stakeholder lokale Kenntnisse besitzt.

Sind alle Stakeholder identifiziert, muss der*die Projektmanager*in im Laufe des Projektes danach trachten, diese hinsichtlich des Projektes positiv zu stimmen bzw. deren Commitment zu den Projektzielen zu bekommen und im Projektverlauf zu erhalten.

Fordert dies schon in einem herkömmlichen Projekt die politischen Fähigkeiten des*der Projektmanager*in, so muss diese*r in einem internationalen Projekt auch noch die Fähigkeit haben, kulturübergreifend zu kommunizieren und zu überzeugen.

Für den Projektauftrag wird meist eine erste Version einer Projekt-Umwelt-Analyse erstellt (typischerweise als Segment- oder Wolken-Grafik). In der folgenden Projektstartphase wird diese Analyse tiefer und detaillierter durchgeführt und die einzelnen Stakeholder der Projektumwelten identifiziert.

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Projekt-Auftrags-Prozess.

Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die mit "x" markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess des Projektauftrages.

	Natürliches Umfeld
x	Kulturelles Umfeld
x	Internationale Handlungskompetenz
x	Organisation
x	Interkulturelle Kommunikation & Konflikte

Einfluss der Charakteristika internationale Projekte auf den Teilprozess Projektbeauftragung

Projektstart internationaler Projekte

Ziel des Projektstartprozesses ist es, das internationale Projekt als soziales System sowie die dafür nötige Kommunikation und Projektorganisation zu etablieren. Außerdem wird die initiale Projektplanung im Projektstartprozess durchgeführt und dokumentiert.

Der Projektstart ist einer der wichtigsten Teile des Projektmanagements. Das gilt insbesondere für internationale Projekte. Hier wird der Grundstein für Erfolg oder Misserfolg des Projektes gelegt.

Folgende Schritte sind im Rahmen des Projektstart-Prozesses eines internationalen Projektes üblicherweise durchzuführen.

1. Aufstellung des Projekt-Kernteams

2. Überarbeitung des Projektauftrags

3. Durchführung des Projektstart-Workshops

4. Finalisierung der Projektplanung

   1. Aufstellung des Projekt-Kernteams

Meist ist schon mit dem Projektauftrag der wichtigste Teil des Projekt-Kernteams, der*die Projektmanager*in, festgelegt. Die Auswahl der richtigen Person für diese Rolle ist die wichtigste Personalentscheidung im Rahmen des Projektes.

Umfangreiches Wissen hinsichtlich der Gestaltung des gesamten Projektmanagement-Prozesses und die Beherrschung der entsprechenden Projektmanagement-Methoden ist Grundvoraussetzung und das erste Selektionskriterium.

Das zweite und entscheidende Kriterium ist eine möglichst hohe internationale Handlungskompetenz des*der Projektmanager*in. Das nötige Wissen, die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale sowie die Motivation des*der Idealkandidat*in (wie in Kapitel 2.3 dargestellt) ist entscheidend für die endgültige Auswahl.

Nach der Entscheidung für eine*n Projektmanager*in, stellt diese*r sein*ihr Projekt-Kernteam zusammen, das er*sie bei Durchführung des Projektstart-Prozesses und bei Beginn der Projektplanung unterstützt.

Im Idealfall ist schon das Projektteam international bzw. kulturübergreifend besetzt. Diese Personen sollten idealerweise eine hohe internationale Handlungskompetenz aufweisen. Das Projekt-Kernteam geht in weiterer Folge im Projektteam auf, wenn dieses final zusammengestellt ist.

Überarbeitung des Projektauftrags

Im Idealfall wird vor dem Start eines Projektes der obenstehende Projektauftrag-Prozess durchlaufen. Das Ergebnis des Prozesses ist ein formeller Projektauftrag.

Oft ist jedoch nicht die Zeit oder die organisatorische Möglichkeit dafür gegeben. Ein Beispiel aus der Praxis ist ein internationales Projekt, das aufgrund eines gewonnenen Angebots-Prozesses gestartet wird. Ein Zuschlag ist oft bis zur eigentlichen Unterschrift nicht hundertprozentig sicher. Nach Zuschlag erwarten sich Kund*innen aber meist einen schnellen Beginn der Erbringung der angebotenen Dienstleistungen.

Da in dem Fall die Durchführung eines kompletten Projektauftrags-Prozesses nicht möglich ist, müssen die obengenannten Elemente eines Projektauftrags in einem zyklischen Prozess der Konkretisierung des Projektauftrags im Rahmen des Projektstart-Prozesses durchgeführt werden . Dies erfolgt durch den*die Projektmanager*in und idealerweise mit der Unterstützung seines*ihres Projekt-Kernteams.

Die Überarbeitung des formellen Projektauftrages ist die Grundlage für den weiteren Projektvorgang und zugleich Beginn und Teil der Projektplanung.

Zuerst erfolgt ein Check, ob alle benötigten Teile (siehe 3.1 Projektauftrag in internationalen Projekten) vorhanden sind. Außerdem müssen bei externen Projekten alle lieferrelevanten Projektverträge, Leistungsverzeichnisse etc. hinsichtlich deren Auswirkungen auf den Projektauftrag bzw. die Projektplanung gesammelt und zentral dokumentiert werden.

Folgende Elemente des Projektauftrages sind von dem*der Projektmanager*in und seinem*ihrem Projekt-Kernteam zu überarbeiten bzw. zu erweitern:

Elemente des Projektauftrags	Einzusetzende Projektmanagement-Methoden nach IPMA	Bereich der Projektplanung
Projekt-Start- und End-Termin	Projektmeilensteinplan Projektbalkenplan Netzplan	Projektterminplanung
Projektziele und Nicht-Projektziele Hauptaufgaben/Projektphasen	Projektzieleplan Betrachtungsobjekteplan Projektstrukturplan Arbeitspaketspezifikationen	Projektleistungsplanung
Projektkosten/Projekterträge	Projektressourcenplan Projektkostenplan Projektertragsplan	Projektressourcen, Projektkosten und Projekterträge
Projektauftraggeber*in, Projektmanager*in, Projektteammitglieder	Projektorganigramm Projektrollenbeschreibung	Design der Projektorganisation
Zusammenhang zu anderen Projekten Relevante Projektumwelten	Projekt-Umwelt-Analyse/Stakeholder-Analyse Adaption der Business-Case-Analyse Projekte-andere-Projekte-Analyse Vor-Nach-Projektphase-Analyse	Gestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen

Übersicht der Projekt-Management-Methoden für die Überarbeitung eines Projektauftrages

Durchführung des Projektstart-Workshops

Im Rahmen des Projektstarts bereitet der*die Projektmanager*in und sein*ihr Projekt-Kernteam die Durchführung des Projektstart-Workshops, oft auch Projekt-Kickoff genannt, vor. Je nach Komplexität und Größe des Projektes kann dies auch in mehreren Workshops durchgeführt werden. Teilnehmer*innen des Projektstart-Workshops sind der*die Projektmanager*in, das Projekt-Kernteam, die vorher ausgesuchten Mitglieder für das Projektteam und idealerweise die projektrelevanten Vertreter*innen der identifizierten Projektumwelten.

Folgende Ziele hat die Durchführung des Projektstart-Workshops

• Initiales Team Building und Schaffung von Vertrauen
• Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses des Projektes und seiner Ziele sowie allgemeines Commitment zu den Projektzielen.
• Erarbeitung der fehlenden Grundlagen für Projektplanung und deren Dokumentation

Aufgrund der großen Anforderungen an Kommunikation und Interaktion an den Projektstart-Workshop, sollte dieser idealerweise face-to-face durchgeführt werden. In internationalen Projekten stellen dabei die meist vorhandenen geographischen Distanzen zwischen den Standorten der Projektteam-Mitglieder und der Vertreter*innen der Projektumwelten ein Problem – z.B. limitierte Reisebudgets - dafür dar. Trotzdem sollte der*die Projektmanager*in alles tun, um den persönlichen Rahmen dafür zu ermöglichen.

Alternativ ist eine Abhaltung des Projektstart-Workshops unter Einbeziehung von Kommunikationsmitteln virtueller Organisationen, wie z.B. Video-/Web-Conferencing möglich. Dies erschwert allerdings die Erreichung der Ziele des Workshops. In dem Fall muss von dem*der Projektmanager*in eine spezielle Gestaltung des Ablaufes des Projektstart-Workshops und der darin eingesetzten Kommunikations-Arten geplant werden.

Team Building und Schaffung von Vertrauen in internationalen Projekten

Das ideale Projektteam für ein internationales Projekt besteht aus Personen unterschiedlicher Kulturen, mit einem sich ergänzenden Skill-Set, die ein gemeinsames (Projekt-)Ziel verfolgen und sich gegenseitig vertrauen. Dessen Struktur, Entwicklungs-Muster und soziale Prozesse so zu beeinflussen, dass das Team produktiv zusammenarbeitet, ist die Aufgabe des*der Projektmanager*in .

Dazu muss er*sie den Prozess des Team-Buildings initiieren und die Schaffung von gemeinsamen Vertrauen anregen.

Um das Team-Building zu starten, muss der*die Projektmanager*in entsprechende Vorarbeiten durchführen und die entsprechenden Inhalte und Maßnahmen des Projektstart-Workshops planen und setzen  :

Key Players interviewen

Der*die Projektmanagerin muss bestehende Probleme von bereits abgeschlossenen Projekten in der Organisation kennen. Durch Interviews von Mitgliedern des Projekt-Kernteams können diese identifiziert werden.

Schwerpunkt auf Schaffung zwischenmenschlicher Beziehungen und Vertrauen in face-to-face-Kommunikation

Vertrauen ist die Basis von Kooperation in Projekten. Menschen arbeiten nur dann zusammen, wenn sie einander vertrauen. Dies gilt besonders, aber nicht ausschließlich für beziehungsorientierte Kulturen. Daher muss ein Schwerpunkt auf die Förderung dieses Vertrauens gelegt werden. Trotz aller modernen Kommunikationstechnologie ist der persönliche Rahmen und face-to-face-Kommunikation die dafür am besten geeignete Methode.

Kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Projektteams identifizieren und offenlegen

Im Rahmen des Projektstart-Workshops müssen die einzelnen Team-Mitglieder die Gelegenheit haben, ihre Wahrnehmung der Eigenheiten ihrer jeweiligen Kultur (national wie organisatorisch) zu erklären. Es muss auch Raum für Feedback gegeben werden, ohne dass dieses als Kritik verstanden wird. Der*die Projektmanager*in muss hier auf Balance zu achten, damit keine der beteiligten Kulturen als dominant gesehen und empfunden werden.

Vereinbarung von Grundregeln für Zusammenarbeit und Kommunikation:

Nach Abschluss des Projektstart-Workshops sollten innerhalb des Projektteams Grundregeln für Zusammenarbeit und Kommunikation gemeinsam verstanden und vereinbart sein. Diese Grundregeln müssen im Projektablauf von den Teammitgliedern befolgt und gemeinsam weiterentwickelt werden.

Gemeinsames Vertrauen ist der Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Zusammenarbeit und Kommunikation des Teams eines internationalen Projektes.

Ob sich Menschen in einem Team vertrauen, wird von drei Faktoren bestimmt  :

• Individuelle Charakteristika: Gibt es gemeinsame Ähnlichkeiten?
• Qualität der Kommunikation: Kommunizieren sie mit einem Minimum an Verständnis regelmäßig untereinander?
• Breiter institutioneller Kontext: Agieren sie in einem gemeinsamen kulturellen Kontext, in dem vertrauensminderndes Verhalten als negativ gesehen und entsprechend sanktioniert wird?

All diese drei Faktoren sind zu Beginn eines internationalen Projektes schwach bis gar nicht ausgeprägt. Kein idealer Startpunkt zur Vertrauensbildung.

Projektmanager*innen müssen daher viel Vertrauen in kurzer Zeit aufbauen. Wenn auch Vertrauensbildung kein einmaliger Prozess ist, so muss dessen Beginn besonders intensiv durchgeführt werden.

Welche Aktivitäten kann also der*die Projektmanager*in setzen, um Vertrauen in einem internationalen Projekt aufzubauen und zu fördern  ?

Überwindung von Vorurteilen

Vorurteile und Stereotypen sind eine der größten Hindernisse für den Aufbau von Vertrauen in internationalen Projekten. Daher sollte ein Teil des Projektstart-Workshops speziell der direkten Ansprache und Konfrontation dieser gegenseitigen Vorurteile und Stereotypen gewidmet werden. Eine gute Methode ist die Aufforderung an die Teilnehmer*innen des Projektstart-Workshops, sich selbst über ihre eigenen Stereotypen lustig zu machen – z.B. „Ja, wir Österreicher*innen sind etwas gemütlicher als andere.“ Damit werden diese nicht-konfrontativ thematisiert und das gesamte Team wird sich seinen Vorurteilen bewusst.

In dem Zusammenhang dürfen kulturelle Unterschieden zwischen verschiedenen Organisationen bzw. Organisationsbereichen nicht vergessen werden. Speziell in größeren Organisationen können diese Differenzen besonders stark sein, vor allem, wenn Teile der Organisation von anderen Firmen gekauft wurden.

Möglichkeiten zur informellen Interaktion schaffen

Der Projektstart-Workshop ist nur der Start der Vertrauensbildung. Im Verlauf des internationalen Projektes muss Zeit und Gelegenheit für informelle Kommunikation und Interaktion gegeben werden. Ideal dafür ist die Schaffung von regelmäßigen face-to-face-Kommunikationsgelegenheiten z.B. im Rahmen von Projektmeetings beim Erreichen wichtiger Projekt-Meilensteine.

Schwierig sind dabei die oft geographisch verteilten Standorte des Projektes, des Projektteams oder der Stakeholder und der damit nötige Reise-Aufwand. Durch eine geographisch günstige Auswahl von Meeting-Orten kann dieser verringert werden. Wenn Reisen nicht möglich ist, müssen virtuelle Gelegenheiten bzw. Plattformen für informelle Interaktion und Kommunikation genutzt werden. Projektinternes Instant Messaging wie z.B. das Tool Slack (http://slack.com/) mit unterschiedlichen Kanälen bietet hier eine Möglichkeit.

Aber auch die Anregung, dass Projektteam-Mitglieder sich auf verschiedenen Social Networks wie Facebook, Twitter, Instagram & Co vernetzen, bietet hier eine Möglichkeit, zusätzliche Kanäle dafür abseits des Tagesgeschäftes zu schaffen.

Entdecken von Ähnlichkeiten

Egal wie groß die kulturellen Unterschiede oder geographische Entfernungen sind, es gibt immer Vorlieben und Hobbys, die auch auf globaler Ebene wiederkehrend sind. Diese zu finden, ist ein guter Startpunkt für den Aufbau von persönlichen Beziehungen und Vertrauen. Beispiele dafür sind ausgeübte Sportarten wie Laufen oder Fußballspielen, Vorlieben wie gutes Essen, oder gemeinsame Vorlieben für Filmgenres.

Schaffung eines „Wir-Gefühls“

Egal, wie heterogen ein Projektteam ist, wenn sich dessen Mitglieder beschützt und sich zum Team zugehörig fühlen, entsteht sehr schnell ein „Wir-Gefühl“, ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Hier ist vor allem das Verhalten des*der Projektmanager*in relevant. Wenn er*sie sich bei Problemen und Druck aus den Projektumwelten, speziell gegenüber dem*der Linien-Vorgesetzten, vor die Projekt-Team-Mitglieder stellt und diese damit abfängt und sie schützt, wird das von dem Projektteam mit gesteigerter Loyalität und mehr Vertrauen honoriert.

Kontext vermitteln

Vertrauen wird auch gefördert, wenn transparent der Kontext und Hintergrund-Informationen verschiedener Aufgaben und Herangehensweisen im Projekt an das Projekt-Team kommuniziert werden. Mit einem Mindestmaß an Hintergrundwissen werden Aufgaben motivierter erledigt und vereinbarte Richtlinien eher befolgt. Wenn der Kontext ihrer Tätigkeit allen Mitgliedern des Projekt-Teams bekannt ist, werden diese effizienter zusammenarbeiten. Auch Missverständnisse und potentielle Konflikt-Quellen werden damit schon im Ansatz reduziert bzw. vermieden.

Nach dem initialen Aufbau von Vertrauen, muss dieses kontinuierlich gepflegt werden. Dies wird allgemein durch folgende Einstellungen ermöglicht  :

• Unterschiede akzeptieren und respektieren

• Glaube an den guten Willen und Bereitschaft aller Stakeholder, auf ein gemeinsames Projekt-Ziel hin zu arbeiten

• Schaffung und Pflege von Transparenz

• Bereitschaft Kompromisse zu schließen

• Bereitschaft Fehler (kulturell adäquat) einzugestehen

Finalisierung der Projektplanung

Im Rahmen des Projektstartes muss der*die Projektmanager*in mit Unterstützung des Projekt-Kernteams und zu guter Letzt des Projektteams und der Projekt-Stakeholder die Projektplanung finalisieren und diese entsprechend dokumentieren.

Die finalisierte Projektplanung ist in weiterer Folge die Grundlage für die laufende Projektkoordination, für das Projektcontrolling und im Bedarfsfall für die Bewältigung von Projektdiskontinuitäten.

Folgende Bereiche sind, analog zu herkömmlichen Projekten nach Gareis im Rahmen der Projektplanung zu planen:

• Projektleistungsplanung
• Projektterminplanung
• Projektressource, Projektkosten und Projekterträge
• Gestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen
• Design der Projektorganisation
• Methoden zur Entwicklung der Projektkultur
• Methoden zum Projektrisikomanagement und zur Projektkrisenvermeidung und -vorsorge

In Ergänzung zur Überarbeitung des Projektauftrages werden in der Finalisierung der Projektplanung typischerweise folgende Planungs-Bereiche und Methoden nach Gareis eingesetzt:

Bereich der Projektplanung	Einzusetzende Projektmanagement-Methoden nach IPMA
Design der Projektorganisation	Finaler Projektauftrag Finaler Projektauftrag Projektorganigramm Projektrollenbeschreibungen Projektfunktionendiagramm Projektkommunikationsplan Projektregeln
Entwicklung der Projektkultur	Projektname Projektlogo Projektspezifische, „soziale“ Veranstaltungen
Projektrisikomanagement, Projektkrisenvermeidung und -vorsorge	Projektrisikoanalyse Projekt-Szenario-Analyse & Projekt-Alternativplanung

Übersicht der Projekt-Management-Methoden im Rahmen der Finalisierung der Projektplanung

Besonderheiten in der Planung internationaler Projekte

Auch im Bereich der Projektplanung erfordern internationale Projekte Anpassungen der üblichen Planungs-Methoden und -Annahmen  :

Unbekannte Informationen – größerer Puffer

Außerhalb bekannter Länder und sozialer Umwelten gibt es immer einen Grad an „Nichtwissen“. Daher muss immer mit Problemen gerechnet werden, getroffene Planungs-Annahmen sind im internationalen Umfang oft zu optimistisch. Es muss daher mit mehr und längeren Puffer-Zeiten geplant werden.

Kulturelle unterschiedliche Einstellung zur Planung

Umfassende Planung ist entscheidend für das erfolgreiche Management von Projekten. Speziell für Projekte mit so einem komplexen und dynamischen Charakter wie internationale Projekte. Allerdings haben verschiedene Kulturen unterschiedliche Auffassungen und Einstellungen hinsichtlich des Einflusses von Planung auf menschliches Vorgehen.

Es gibt nationale Kulturen, die Planung als wenig effektiv ansehen, da höhere Kräfte wie Gott oder eine Vorsehung den Ablauf ihres Lebens beeinflussen (die arabische Redewendung/Einstellung „Inschallah – so Gott will“ ist ein gutes Beispiel dafür). Detaillierte menschliche Planung wird in dem Fall im besten Fall als sekundär, im schlimmsten Fall als sinnlos angesehen.

Extra-Zeit für Koordination, Kommunikation und Training

Je komplexer ein Projekt, desto mehr Zeit muss für Kommunikation und Koordination eingeplant werden. Art und Weise von Projekt-Kommunikation unterscheidet sich meist nicht von denen herkömmlicher Projekte. Aber es muss auch bei normalen Projekt-Meetings oder Treffen mit Stakeholdern mehr Zeit in internationalen Projekten eingeplant werden. In beziehungsorientierten Kulturen sind im Vergleich zu aufgabenorientierten Kulturen in der Regel mehr Personen in die Projekt-Kommunikation miteinzubeziehen. Auch wenn sie nicht direkt im Projekt tätig sind, so können sie beträchtlichen Einfluss auf das Projekt selbst haben und müssen daher regelmäßig in die Projektkommunikation miteinbezogen werden. Da die Teams internationaler Projekte meist wesentlich heterogener sind, ist meist auch der Ausbildungsstand unterschiedlich. Um das auszugleichen bzw. um den speziellen Wissens-Bedarf im Bereich Diversität zu decken, sind im Vergleich zu herkömmlichen Projekten ein Mehr an Zeiten für Training und Ausbildung einzuplanen.

Zusätzlicher Zeit-Bedarf für lokale Anpassungen

Verschiedene Projekt-Standorte bzw. -Märkte haben unterschiedlichen Anforderungen. Unterschiedliche rechtliche Vorschriften, Geschmäcker, Bedingungen können Anpassungen von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen des Projektes erfordern. Diese wiederum kosten Zeit, die in der Projektterminplanung zu berücksichtigen ist.

Zusätzlicher Zeit-Bedarf für Team Building

Wie bereits ausführlich erläutert, erfordern internationale Projekt-Teams ein Mehr an Team-Building-Maßnahmen, nicht zur zu Beginn, sondern auch im Verlauf des Projektes. Diese sind ebenfalls in der Projektterminplanung zu berücksichtigen.

Berücksichtigung unterschiedlicher Feiertage, Ruhezeiten und Kalendersysteme

Unterschiedliche Länder und Subkulturen haben unterschiedliche Feiertage, Ruhezeiten, Ferien und unterschiedliche Kalendersysteme (z.B. gregorianischer versus julianischer Kalender). Diese sind für die projektbegleitende Kommunikation und Zeitplanung zu beachten. Es sind aber auch kulturelle Annahmen von Aberglauben hinsichtlich bestimmter Daten, die als besonders glücklich oder unheilbringend (vor allem in China oder in Indien) gesehen werden, zu beachten.

Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter*innen

Vor allem das Projektteam und sonstiges Schlüsselpersonal sollte die gemeinsame Projektsprache entsprechend gut beherrschen. Formelle Ausbildungsstufen sind auch von Land zu Land verschieden und oft nur schwer zu vergleichen. Die aktuell vorhandenen Skills zu erheben und diese in der Planung der Projektressourcen zu berücksichtigen, ist daher für den*die Projektmanager*in in internationalen Projekten besonders herausfordernd.

Limitierte Mobilität und Flexibilität der Mitarbeiter*innen

Selbst wenn es Personal-Ressourcen in ausreichender Qualität und Quantität für das Projekt gibt, bedeutet das nicht unbedingt, dass sie an dem Projekt-Standort initial vorhanden sind, an dem sie gebraucht werden. Wenn es nicht sinnvoll oder möglich istm in virtuellen Strukturen zu arbeiten, müssen diese Mitarbeiter*innen ihren Standort wechseln. Dies kann aus rechtlichen Gründen (Visa, Arbeitserlaubnis) schwierig oder sogar unmöglich sein. Oft sind es aber persönliche Vorbehalte bzw. gefühlte Unsicherheiten der betroffenen Mitarbeiter*innen, die ihre Bereitschaft zum Ortswechsel behindern. Von einer vollkommen flexiblen Disponierung von Personal-Ressourcen kann daher bei der Planung von Ressourcen in internationalen Projekten nicht ausgegangen werden.

Verringerung von Schnittstellen für Arbeitspakete

Internationale Projekte sind per Definition komplexer. Arbeitspakete im Rahmen der Projektleistungsplanung sind daher so zu gestalten, dass weniger Schnittstellen nötig sind. Sie sollten daher so geplant werden, dass sie z.B. an einem Projektstandort und/oder innerhalb eines Sub-Teams erledigt werden können. Damit kann der*die Projektmanagerin die Komplexität verringern und damit das Projekt leichter beherrschbar machen.

Einfluss spezifischer Kosten auf Kostenplanung

Im Rahmen der Planung der Projektkosten muss der*die Projektmanager*in besonders auf spezifische Kosten von internationalen Projekten achten. Beispiele dafür sind Kosten, die auf Grund von Wechselkurs-Schwankungen entstehen können, oder Reisekosten. Trotz moderner Kommunikationstechnologien und deren verstärkter Nutzung im Rahmen virtueller Projektorganisationen muss in internationalen Projekten immer noch face-to-face-Kommunikation eingesetzt werden. Daher kommt es meist zu höherem Reiseaufwand, wenn verschiedene Projekt-Standorte bzw. relevante Stakeholder besucht werden müssen. Dies kann sehr schnell vorab kalkulierte Kostenpläne sprengen.

Spezifika des Risiko-Managements in internationalen Projekten

In internationalen Projekten ist bei der Planung ein Schwerpunkt bei der Analyse und Einschätzung der Risiken zu legen, da diese wie schon ausgeführt durch höhere Komplexität und Risikoaffinität gekennzeichnet sind.

Für vorhersehbaren Risiken müssen Maßnahmen geplant werden, um diese Risiken zu vermeiden bzw. deren Einfluss auf das Projekt zu verringern. In internationalen Projekten gibt es im Vergleich zu herkömmlichen erfahrungsgemäß wesentlich mehr Unsicherheit in Bezug auf Risiken sowie eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass unvorhersehbare Risiken im Projektverlauf auftauchen.

Um unvorhersehbare Risiken besser bewältigen zu können, sollte der*die Projektmanager*in bei der Planung folgende Maßnahmen setzen:

• Förderung einer Risikokultur basierend auf kontinuierlichem Lernen und Verbesserung
• Gestaltung einer Projektstruktur, die eine kontinuierliche Interaktion mit den Projektumwelten erlaubt
• Gestaltung von Projektverträgen mit einem Schwerpunkt auf Flexibilität und Akzeptanz der Möglichkeit eines Risikoeintrittes
• Planung einer stärkeren Modularisierung von Prozessen und Dienstleistungen, um bei Risiken schneller reagieren zu können

Schwerpunkt auf symbolischem Management und visueller Charakter der Kommunikation

Internationale Projekte sind mit Schwierigkeiten beim Team- und Vertrauens-Building, mit der Zusammenarbeit in virtuellen Teams sowie bei der laufenden Projekt-Kommunikation aufgrund kultureller Unterschiede und geographischer Distanz konfrontiert.

Ein*e Projektmanager*in muss daher in seiner*ihrer Planung einen Schwerpunkt auf Maßnahmen im Bereich des symbolischen Managements setzen. Damit werden die Entwicklung einer starken Projektkultur und damit das Gefühl der Zusammengehörigkeit gefördert.

Dabei helfen Methoden zur Entwicklung der Projektkultur, wie z.B. die gemeinsame Findung eines Projektnamens, eines Projektlogos, eine Einrichtung eines eigenen Projekts „War“ Rooms" oder das Einplanen von (auch virtuellen) projektspezifischen Veranstaltungen.

Verbale aber auch schriftliche Kommunikation in internationalen Projekten hat immer das Potential für Missverständnisse, die auch Ursache von Projektkonflikten sein kann. Eine Möglichkeit, Kommunikation zu vereinheitlichen und zu verstärken, ist Planung und Nutzung von visuellen Elementen zur Anreicherung der Projektkommunikation. Ein Beispiel aus der Praxis ist die Erstellung und Nutzung von sogenannten Sketchnotes (Notizen, die aus Text, Bild und Strukturen bestehen) zur begleitenden Dokumentation von Projekt-Meetings.

Beispiel für visuelle Kommunikation – Sketchnotes

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Projektstart-Prozess

Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die mit "x" markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess des Projektstarts.

x	Natürliches Umfeld
x	Kulturelles Umfeld
x	Internationale Handlungskompetenz
x	Organisation
x	Interkulturelle Kommunikation & Konflikte

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Projektstart-Prozess

Projektkoordination internationaler Projekte

Projektkoordination beginnt mit dem Erteilen des Projektauftrags und endet mit der Abnahme des internationalen Projektes und ist damit die laufende Kern-Tätigkeit des*der Projektmanager*in im Gesamtprojekt.

Die Ziele dieses Teilprozesses sind die laufende Information aller Mitglieder der Projektorganisation, der Vertreter*innen der relevanten Projektumwelten sowie des relevanten Stakeholders, die Koordination aller eingesetzten Projektressourcen, das Sichern des laufenden Projektfortschrittes, der Qualität der erbrachten Arbeitspakete und das Projektmarketing.

Um diese Ziele zu erreichen, liegt der Schwerpunkt der Tätigkeiten des*der Projektmanager*in auf der intensiven Kommunikation und Abstimmung mit dem*der Projektauftraggeber*in, den Projektteammitgliedern und Projektmitarbeiter*innen sowie den Vertreter*innen der relevanten Projektumwelten. Darüber hinaus sichert der*die Projektmanager*in den laufenden Projektfortschritt durch das Controlling des Fortschrittes der einzelnen Arbeitspakete, die Koordination der Zusammenhänge zwischen den Arbeitspaketen und die Abnahme der Arbeitspakete.

Erfolgreiche Projektkoordination ist damit untrennbar mit Kommunikation verbunden.

Internationale Projekte sehen sich allerdings mit besonderen Herausforderungen an deren Kommunikation konfrontiert. Dazu zählen kulturelle Unterschiede, unterschiedliche Projektstandorte – geographisch verteilt und mitunter verschiedenen Zeitverschiebungen unterworfen – diverse und heterogene Projektumwelten.

Der häufige Einsatz von virtuellen Strukturen in Form von virtueller Projektorganisationen oder virtuellen Projektteams erleichtert die benötigte Kommunikation im Rahmen der Projektkoordination ebenso wenig.

Der*die Manager*in internationaler Projekte muss daher im Rahmen der laufenden Projektkoordination besonderes Augenmerk auf die Gestaltung, Durchführung und Optimierung der Kommunikation, die eingesetzten Kommunikations-Arten und -Technologien innerhalb des Projektes legen.

Das Management der meist zahlreichen und heterogenen Projektumwelten bzw. Stakeholder des internationalen Projektes ist ebenfalls ein Schwerpunkt im Rahmen der Projektkoordination.

Welche Besonderheiten die Kommunikation in internationalen Projekten unterliegt, wurde in Kapitel 2 bereits erläutert.

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess der Projektkoordination

Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die mit "x" markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess der laufenden Projektkoordination. Wie schon erläutert, sind insbesondere die Auswirkungen des kulturellen Umfelds bzw. von interkultureller Kommunikation & Konflikten in diesem Teilprozess zu beachten.

	Natürliches Umfeld
x	Kulturelles Umfeld
x	Internationale Handlungskompetenz
	Organisation
x	interkulturelle Kommunikation & Konflikte

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess der Projektkoordination

Inhaltliche Reflexion

33. Fassen Sie für sich selbst noch einmal den Projekt-Prozess und seine Teil-Prozesse des Projekt-Managements nach IPMA-Standard zusammen. Vergleichen Sie diesen Idealablauf mit Ihren beruflichen Erfahrungen.

34. Ist die beispielhafte Aufstellung von Projekt-Umwelten Ihrer Meinung nach umfassend? Wie würden sie diese ergänzen?

35. Fassen Sie die die üblichen Schritte des Projektstarts für sich zusammen.

36. Wie würden Sie die Wichtigkeit des Projektstarts in internationalen Projekten gegenüber einem*einer Projektmanagement-Laie*in erklären?

37. Mit welchen Argumenten würden Sie bei dem*der Auftraggeber*in eines internationalen Projektes für zusätzliches Reisebudget im Rahmen des Projektstarts argumentieren?

38. Rekapitulieren Sie für sich die im Studienheft erläuterten Maßnahmen für Team Building und zur Schaffung von Vertrauen in der Startphase eines internationalen Projektes. Kennen Sie noch andere Methoden?

39. Fassen Sie die Besonderheiten in der Planung internationaler Projekte noch einmal zusammen. Ist die Aufstellung im Studienheft Ihrer Meinung nach umfassend?

40. Welche Maßnahmen sollte der*die Manager*in in internationalen Projekten setzen, um das Projekt besser auf die Bewältigung unvorhersehbarer Risiken vorzubereiten?

41. Wie stehen Sie zu der Aussage im Studienheft, dass die Gestaltung der Kommunikation und der Beziehungen zu den Projekt-Umwelten der Schwerpunkt im Rahmen der Koordination internationaler Projekte sein muss?

Planung und Durchführung von internationalen Projekten - Teil 2

Projektcontrolling in internationalen Projekten

Ein guter Projektstart und eine sorgfältige Projektplanung sind eine gute Basis für den Erfolg eines internationalen Projektes. Da internationale Projekte typischerweise mit schnell ändernden Umwelten konfrontiert sind, muss der*die Projektmanager*in dafür bereit sein bzw. regelrecht davon ausgehen, dass es im Projektverlauf zu Abweichungen vom Projektplan kommen kann.

Diese Abweichungen machen es notwendig, ein periodisches Projektcontrolling zu planen und im Rahmen des Projektablaufes zu installieren.

Das Projektcontrolling bezieht sich auf alle Betrachtungsobjekte des Projektmanagements. In internationalen Projekten darf sich diese Betrachtung nicht nur auf die harten Fakten wie Projektleistungen, Projekttermine und die Projektkosten beschränken. Insbesondere das sogenannte „Social“ Controlling mit seinen Betrachtungsobjekten Projektorganisation, Projektkultur sowie allen Beziehungen zu den relevanten Projektumwelten sind dem Contro.

Grundlegend unterscheidet sich der Ablauf des Projektcontrollings internationaler Projekt nicht von dem eines herkömmlichen Projekts  :

• Definition von relevanten Leistungskennzahlen / Key-Performance-Indikatoren (KPI) und deren Messung
• Planung, Organisation und Durchführung der Sammlung der relevanten Daten und der dafür nötigen Prozesse und Infrastruktur
• Soll-/Ist Vergleich der KPIs und Analyse möglicher Abweichungen
• Planen und Durchführen von korrigierenden Maßnahmen

In internationalen Projekten sind allerdings kulturelle Einflussfaktoren zu beachten, die den Controlling-Prozess mitunter wesentlich beeinflussen können.

Kultureller Einfluss auf das Projektcontrolling

Risikofreudig	Risikoavers
Wichtige Entscheidungen aufgrund von Veränderungen werden schneller getroffen, Controlling aufgrund kürzerer Reaktionszeit ist effektiver	Wichtige Entscheidungen aufgrund von Veränderungen benötigen mehr Zeit, da mehr Details verlangt werden Zeitverzögerung kann Effektivität des Controllings verringern
Individualistisch orientiert	Kollektivistisch orientiert
Bevorzugen Interviews und Fragebogen ohne Anonymität Bevorzugen Messung der persönlichen Performance	Bevorzugen anonyme Interviews und Fragebogen Bevorzugen Messung der Team-Performance
Theoretisch	Pragmatisch
Genaue und ausführliche Analyse der Ursachen für Plan-Abweichungen wird bevorzugt	Schnelles Setzen von Aktionen und Gegenmaßnahmen werden bevorzugt
Sequentiell	Synchron
Priorisierung von Tasks bei Ressourcenknappheit fällt eher leichter	Priorisierung von Tasks bei Ressourcenknappheit fällt eher schwerer
Aufgabenorientiert	Beziehungsorientiert
Höhere Wahrscheinlichkeit, dass virtuelles Reporting gute Ergebnisse bringt	Können Schwierigkeiten haben, Probleme zu berichten, um die Beziehung zum*zur Empfänger*in des Berichts nicht zu gefährden
Leistungsorientiert	Statusorientiert
Projektmanager*innen tendieren dazu, regelmäßig Zeit und Aufwand in Messung zu investieren, um schnell Gegenmaßnahmen setzen zu können	Projektmanager*innen tendieren dazu, regelmäßig Zeit und Aufwand in vordergründig lohnendere Tätigkeiten wie Networking oder interne Politik zu stecken

Kultureller Einfluss auf das Projektcontrolling

Definition von relevanten Leistungskennzahlen

Für die Definition relevanter KPIs muss der*die Manager*in eines internationalen Projektes analysieren, welche Bereiche das Projektcontrolling erfassen soll. Im Vergleich zu einem herkömmlichen Projekt müssen wesentlich mehr Bereiche überwacht werden.

Der*die Projektmanager*in muss nicht nur jene Bereiche überwachen, die direkt zum Erfolg des Projektes beitragen, sondern auch jene, die zur Zufriedenheit der Umwelten bzw. Stakeholder der Projekte beitragen. Beide tragen zum Erfolg des internationalen Projektes bei.

Zu überwachende Bereiche eines internationalen Projektes

Ja nach Zielen, Struktur und Inhalt des Projektes muss der*die Projektmanager*in die Bereiche, die im Rahmen des Projektcontrollings beobachtet werden sollen, festlegen. Im nächsten Schritt definiert er*sie dann die einzelne KPIs für die gewählten Bereiche.

Planung, Organisation und Durchführung der Sammlung der benötigten Daten

Nach Festlegung der zu messenden KPIs muss der*die Projektmanager*in entscheiden, mit welchen Methoden und Prozessen die dafür nötigen Daten gesammelt werden.

Das können Daten sein, die strukturiert in Informationssystemen vorhanden sind. Beispiele in IT-Projekten sind dafür Anzahl an Software-Releases, Verfügbarkeit von IT-Infrastruktur, Frequenz und Dauer von Ausfallszeiten. Das können aber auch Dokumentationen von formaler und informeller Kommunikation in Projekt-Wikis, Chats etc. sein.

Wenn es für Bereiche keine strukturierten, dokumentierten Daten gibt, können diese durch Umfragen, Interviews etc. erhoben werden. Dies ist insbesondere für Bereiche des „Social“ Controllings relevant.

Die Sammlung von Daten in internationalen Projekten ist besonders herausfordernd. Kulturelle Einflüsse, der höhere Grad an Heterogenität des internationalen Projektes und die meist höhere Anzahl an Stakeholdern führt zu einer höheren Fehleranfälligkeit bei der Datensammlung durch Subjektivität und Erhebungsfehlern.

Daher muss in internationalen Projekten der Prozess der Datenerhebung im Rahmen des Projektcontrollings regelmäßig kritisch überprüft und gegeben falls korrigiert werden.

Soll-/Ist Vergleich der KPIs und Analyse möglicher Abweichungen

Der Soll-Ist-Vergleich der gesammelten Daten und die Analyse von Abweichungen, wenn diese eine vorher definierte Schwelle überschreiten, ist der eigentliche Kern des Controlling-Prozesses. Dafür können aus der Betriebswirtschaft bekannte Controlling-Tools und Techniken genutzt werden. Welche Controlling Tools der*die Projektmanager*in einsetzt, ist vor allem von dem Grad der Komplexität des Projektes abhängig:

Controlling-Tools und Komplexitätsgrad von internationalen Projekten

Projekt-Ampel

Dieses Controlling-Tool eignet sich aufgrund seines visuellen Kommunikationsansatzes für den Einsatz in internationalen Projekten. Analog zu einer Verkehrsampel werden einzelnen Projektzuständen Farben zugeordnet.

Grün	Projekt-Aktivität oder Meilenstein ohne Abweichung vom Plan
Gelb	Projekt-Aktivität oder Meilenstein mit hoher Wahrscheinlichkeit für zeitliche Verzögerung oder Kostenüberschreitung
Rot	Aktivitäten mit Verzögerung, nicht erreichte Meilensteine, sonstige Show Stopper des Projektes

Beispiel einer Projektampel

Die Projekt-Ampel konzentriert sich auf die Visualisierung des Controlling-Status und sollte daher mit anderen Controlling-Tools, wie z.B. einer Meilenstein-Analyse, kombiniert werden.

Meilenstein-Analyse

Wenn in der Planung vorab definierte Meilensteine erreicht werden, werden im Rahmen der Meilenstein-Analyse Review-Meetings durchgeführt. Dafür müssen vorab für jeden Meilenstein Erfolgs-Kriterien definiert werden. Controlling erfolgt durch den Vergleich des Ist-Stands des Meilensteines mit den Erfolgs-Kriterien sowie den dafür nötigen Kosten und Ressourcen. Die Review-Meetings werden zusätzlich dazu genutzt, Konsequenzen von Verzögerungen, Kostenüberschreitungen, Probleme mit Kommunikation oder in Beziehungen mit Projektumwelten zu thematisieren.

Der Vorteil für den Einsatz dieses Controlling-Tools ist die Möglichkeit, hier alle Projekt-Umwelten laufend einbeziehen und auf dem aktuellen Stand halten zu können. Außerdem ist mit dieser Anwendung dieses Ansatzes für alle Mitglieder Projektorganisation leicht zu erlernen.

Earned-Value-Analyse (EVA)

Dieses Controlling-Tool soll helfen, die Beziehung zwischen Leistungsfortschritten, Kosten und Terminen betrachten. Sie kann für das Gesamtprojekt, aber auch für einzelne Projektphasen oder Arbeitspakete durchgeführt werden.

Der Earned Value (der meist mit „Fertigstellungswert“ übersetzt wird) ist die zentrale Kennzahl der EVA für die geleistete Arbeit und beantwortet die Frage: „Was hat der*die Kund*in bekommen und was hat er dafür bezahlt?“

Der Wert „Actual Cost of Work Performed“ (ACWP) zeigt die für diese Arbeiten tatsächlich angefallenen Kosten (Actual Cost). Der Vergleich EVA und ACWP gibt darüber Auskunft, wie kostenbewusst das Projekt durchgeführt wird. Der zweite Vergleichswert „Budgeted Cost of Work Scheduled“ (BCWS) beschreibt den Kostenverlauf, wie er sich aus der Projektplanung ergibt.

Der Vergleich EVA und BCWS gibt darüber Auskunft, wie die zeitliche Erfüllung des Projekts ist.

Die Earned Value Analyse stellt damit ein erweitertes Tool für das Projekt-Controlling zur Erfolgsmessung von Projektfortschritten dar, welches über die üblichen verbreiteten Kosten-/Budgetaspekte hinausgeht.

Um die EVA anwenden zu können müssen folgende Informationen verfügbar sein

• Budgetierte Kosten
• Zeitplan
• Aktuelle Kosten
• Start und Fertigstellung von einzelnen Tasks
• Status der Meilensteine

Die EVA eignet sich gut für komplexere, länger dauernde internationale Projekte, weil es verschiedene Parameter nutzt. Damit sie effizient eingesetzt werden kann, muss in internationalen Projekten vor allem auf die Verfügbarkeit der benötigten Information sowie auf einen entsprechenden Kenntnisstand für die Nutzung der EVA in der Projektorganisation geachtet werden .

Balanced Score Card

Aufgrund der Komplexität von internationalen Projekten muss deren Performance aus verschieden Perspektiven systematisch einem Controlling unterzogen werden. Da das Controlling-Tool „Balanced Score Card“ genau das leisten kann, ist dessen Einsatz ideal für internationale Projekte.

Es werden damit nicht nur vergangene Aktivitäten betrachtet, sondern auch Feedback aus verschiedenen Bereichen gesammelt, um die Performance des internationalen Projekts zu verbessern.

Folgende Perspektiven/Bereiche werden im Rahmen der Balanced Score Card betrachtet  :

• Finanzielle Perspektive: Wirtschaftliche & finanzielle Ziele und Rentabilität
• Kundenperspektive: Kundentreue, Marktanteil, Kundenzufriedenheit,
• Prozessperspektive: Prozesse mit Einfluss auf Kundenzufriedenheit und finanzielle Unternehmensziele
• Mitarbeiter- bzw. Potenzialperspektive: Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation, kontinuierliche Weiterbildung und Mitarbeiterentwicklung

Um das dafür nötige Feedback zu erhalten, werden Methoden wie Umfragen, Interviews, Fokus-Gruppen etc. eingesetzt. In internationalen Projekten muss vor allem darauf geachtet werden, dass alle Bereiche, insbesondere die Bereiche des „Social“ Controllings durch die Balanced Score Card umfasst werden, da diese meist in einer engen Wechselwirkung zueinanderstehen.

Planen und Durchführen von korrigierenden Maßnahmen

Auf Basis der Resultate der Analyse der Abweichungen und deren Ursachen mit Hilfe der eingesetzten Controlling-Tools muss der*die Projektmanager*in mit seinem*ihrem Team und in Abstimmung mit den Vertreter*innen der relevanten Projekt-Umwelten entsprechende Gegenmaßnahmen planen, über deren Einsatz entscheiden und sie dann durchführen. Viele dieser Maßnahmen fallen in die Bereiche Change- und Claim-Management.

Change Management

Changes können geplant oder ungeplant sein. Sollten für die Veränderungen nicht schon im Rahmen der Risiko-Analyse entsprechende Planungs-Vorkehrungen getroffen worden sein, muss dafür von dem*der Projektmanagerin improvisiert werden.

Egal, ob geplant oder ungeplant, um systematisches Change Management betreiben zu können, sollte in einem internationalen Projekt eine genaue Dokumentation der Changes geführt werden. In Software-Projekten wird das oft in Ticket-Systemen oder Request-Trackern verfolgt. Diese Dokumentation sollte für die gesamte Projektorganisation transparent und leicht zugänglich sein,

Speziell in internationalen Projekten mit ihrer verteilten und heterogenen Struktur muss darauf geachtet werden, dass die Autorität, den Projekt-Plan als Reaktion auf Changes modifizieren zu können, zentralisiert ist und bleibt. Idealerweise sollte sie bei dem*der Projektmanager*in bzw. im Projektteam konzentriert bleiben.

Eigene Change-Management-Guidelines für die gesamte Projektorganisation, auf deren Einrichtung und Einhaltung der*die Projektmanager*in achten sollte, sichern den Erfolg im Projekt.

Claim Management

Egal, wie genau ein Projekt, seine Ziele und sein Umfang auch definiert werden. Im Laufe eines Projektes kommt es zu Änderungen, deren Ursprung in zusätzlichen oder geänderten Anforderungen meist von internen oder externen Kund*innen des Projektes liegen.

Projektmanager*innen müssen sich daher in nahezu jedem Projekt mit dem Umgang dieser Claims, dem Claim Management, befassen.

Grundlegend läuft dieses in zwei Schritten ab

1. Identifizierung der Claims in Bezug auf Ursachen und Kosten
2. Übermittlung der Claims an den*die Kund*in

In internationalen Projekten kommt es aufgrund deren Komplexität – insbesondere im Vertragsbereich – sowie aufgrund größerer Diversität der Projektumwelten erfahrungsgemäß zu mehr Changes.

Die Übermittlung der Claims an den*die Kund*in geschieht meist in der speziellen Kommunikationssituation „Verhandlung“, in der die Spezifika der interkulturellen Kommunikation – wie in Kapitel 2 erläutert - verstärkt auftreten. Für Verhandlungssituation im interkulturellen Umfeld müssen sich Projektmanager*innen speziell vorbereiten. Eigene Unterstützung bzw. Coaching ist im Vorfeld speziell für Verhandlungssituationen sehr zu empfehlen.

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf das Projektcontrolling

Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die blau markierten Charakteristika internationaler Projekte das Projektcontrolling.

	Natürliches Umfeld
x	Kulturelles Umfeld
	Internationale Handlungskompetenz
x	Organisation
x	Interkulturelle Kommunikation & Konflikte

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf das Projektcontrolling

Bewältigung von Projektdiskontinuitäten in internationalen Projekten

Unter dem Begriff der Projektdiskontinuität versteht man eine Phase der Instabilität in einem Projekt, die zu einer entscheidenden Änderung eines Projektes führen kann. Dies kann eine Projektkrise sein, die das Projekt existentiell gefährden kann oder eine Projektchance mit dem Potential einer Weiterentwicklung eines Projektes.

Beispiele von Projektdiskontinuitäten in einem internationalen Software-Projekt:

• Projektkrise: Die Änderung der Lizenzierung einer Hauptkomponente eines Open-Source-Software-Projektes verhinderte den weiteren Einsatz der bisher benutzten Basistechnologie und erforderte einen Technologiewechsel.
• Projektchance: Eine vorzeitige Veröffentlichung einer neuen Version einer genutzten Software-Komponenten ermöglichte mit neuen Funktionen die schnellere Fertigstellung der damit erstellten Benutzeroberfläche einer CMS-Software bei geringeren Entwicklungs-Kosten.

Auch in herkömmlichen, vor allem aber auch in internationalen Projekten, stößt das konventionelle Risiko-Management schnell an seine Grenzen. Dieses geht von einer kontinuierlichen Entwicklung in Projekten aus. In der Realität kommt es in internationalen Projekten oft zu diskontinuierlichen Entwicklungen und damit zum Eintreten von Projektdiskontinuitäten.

Diese müssen durch entsprechendes Projekt-Diskontinuitäten-Management behandelt werden. Dabei werden Projektentwicklungen in der Bandbreite zwischen einem negativen und positiven Projektszenario betrachtet.

Die Bewältigung einer Projektdiskontinuität läuft typischerweise wie folgt ab  :

1. Definition einer Projektdiskontinuität – Sicherung organisatorischer Aufmerksamkeit
2. Planung & Umsetzung von Sofortmaßnahmen
3. Ursachenanalyse
4. Planung alternativer Bewältigungsstrategien – Re-Design, Abbruch oder Unterbrechung des Projekts
5. Planung & Umsetzung von Zusatzmaßnahmen
6. Beendigung der Projektdiskontinuität als Akt des symbolischen Managements
7. Organisation und Kommunikation zur Bewältigung der Projektdiskontinuität

In internationalen Projekten sind es insbesondere kulturelle Unterschiede, die die Bewältigung von Diskontinuitäten beeinflusst. Der*die Projektmanager*in ist gefordert, bei der Gestaltung und Durchführung des Prozesses darauf Rücksicht zu nehmen.

Schon der erste Schritt, die Bestätigung der Wahrnehmung einer Projekt-Diskontinuität durch deren offizielle Definition, wird je nach Kultur zu spät oder vielleicht sogar gesetzt.

In Kulturen mit der Ausprägung einer hohen Risikovermeidung werden ungewohnte und mehrdeutige Situationen gemieden. Daher wird so lange wie möglich versucht, die Existenz einer Projektdiskontinuität zu ignorieren.

In kollektivistisch orientieren Kulturen müssen hingegen erst Gruppen und Netzwerke konsultiert werden, bevor die Entscheidung zur Setzung von Maßnahmen zur Bewältigung gesetzt werden. Dann kann es aber auch schon wieder zu spät sein. Dann eskaliert eine Projektkrise oder verschwindet eine Projektchance, ohne je genutzt zu werden.

Nicht zuletzt ist auch die Projekt-Organisation dafür entscheidend, welche Maßnahmen gesetzt werden bzw. wie die bestehenden Strukturen die Findung und Setzung nötiger Maßnahmen zur Bewältigung erlauben.

Der Teilprozess der Bewältigung von Projektdiskontinuitäten stellt hohe Anforderungen an Umfang und Qualität der Kommunikation des*der Projektmanager*in mit seinem*ihrem Projektteam und den Projektumwelten. Diese unterliegt den bereits bekannten Herausforderungen internationaler Projekte und muss daher entsprechend geplant und gestaltet werden.

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess der Bewältigung von Projektdiskontinuitäten

Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die blau markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess der Bewältigung von Projektdiskontinuitäten.

	Natürliches Umfeld
x	Kulturelles Umfeld
	Internationale Handlungskompetenz
x	Organisation
x	Interkulturelle Kommunikation & Konflikte

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess der Bewältigung von Projektdiskontinuitäten

Projektabschluss und Projektabnahme in internationalen Projekten

Projekte, insbesondere internationale, sind intensive und temporäre Unternehmungen. Der Teilprozess des Projektabschlusses hat dabei den inhaltlichen und den emotionalen Abschluss eines Projektes zum Ziel. Die formale Projektabnahme bildet den Abschluss des Teilprozesses „Projektabschluss“.

Diese Ziele sollen durch folgende Maßnahmen erreicht werden  :

• Planung und Durchführung der offenen Restarbeiten
• Gestaltung der Umweltbeziehungen
• Planung der Nachprojekt-Phase
• Knowhow-Transfer in projektausführende Organisation bzw. andere Projekte
• Symbolische Handlungen zum Projektabschluss
• Durchführung Endabnahme

Aufgrund der meist höheren Anzahl an Projektumwelten bzw. ihrer Diversität ist der Gestaltung der Umweltbeziehungen beim Abschluss internationaler Projekte besonderes Augenmerk zu schenken. Die komplexen und diversen Beziehungen zu diesen Umwelten müssen im ersten Schritt professionell aufgelöst werden.

Gerade in internationalen Projekten kommt es häufig zum erstmaligen Kontakt mit Projektumwelten. Daher gibt es gesteigertes Interesse bzw. gesteigerten Nutzen für die Knüpfung von längerdauernden Beziehungen aufgrund der vorhergehenden Zusammenarbeit in dem Projekt. Das ist insbesondere bei einem erstmaligen Markteintritt günstig, wenn damit lokale Partner*innen oder Kund*innen gewonnen bzw. gehalten werden können.

In internationalen Projekten wird aufgrund ihrer inhärenten Dynamik und Komplexität meist mehr Wissen bei dem*der Projektmanager*in und seinem*ihrem Projektteam bzw. in der projektausführenden Organisation gesammelt. Diesen Wissens-Transfer für andere Projekte der Organisation bzw. für die ausführende Organisation zu planen und durchzuführen ist daher im Vergleich mit mehr Aufwand, aber auch mit mehr Nutzen verbunden und sollte daher mit entsprechender Priorität behandelt werden.

Bei der Wahl von Kommunikationsmethoden bzw. eingesetzter Kommunikationstechnologie im Rahmen des Projektes kann schon im Rahmen der Projektdurchführung die mitlaufende Dokumentation von Wissen unterstützt werden.

Ein gutes Beispiel aus Software-Projekten ist die Praxis, ein Projekt-Wiki des Projektteams zu führen, mit dem Ziel, niederschwellige Real-Time-Dokumentation zu erleichtern. Solch ein Projekt-Wiki kann nach Abschluss dem*der Kund*in als Produkt/Service-Dokumentation übergeben werden bzw. zur Archivierung des gesammelten Knowhows genutzt werden.

Wie auch schon in der laufenden Projekt-Kommunikation sind speziell Maßnahmen des symbolischen Managements im Rahmen des Projektabschlusses effektiv und daher deren Einsatz durch den*die Projektmanager*in zu empfehlen.

Eine Abschlusspräsentation, bei der das gesamte Projektteam sowie alle Vertreter*innen der relevanten Projektumwelten persönlich anwesend sind – was in vielen internationalen Projekten oft das erste Mal beim Projektabschluss passiert – ist eine typische Maßnahme des symbolischen Managements und damit ein wichtiges Zeichen und Ritual, das die Wichtigkeit eines sauberen Abschlusses (inhaltlich wie emotional) widerspiegelt.

Kleine oder symbolische Geschenke – wie lokale Spezialitäten, Urkunden, gerahmte Team-Fotos etc. – helfen dabei, die interpersonalen und emotionalen Beziehungen positiv zu lösen.

Neben den sozialen Aspekten des Projektabschlusses sollte ein wichtiger Punkt, die formelle und rechtliche Durchführung einer Endabnahme, in dem Zusammenhang nicht vergessen werden. Ganz im Gegenteil, gerade im internationalen Projektumfeld ist die Durchführung der Endabnahme besonders sorgfältig vorzubereiten und durchzuführen.

Da in internationalen Projekten oft spezielle Projektverträge bestehen und verschiedene Rechtsordnungen zusammentreffen, sollte der*die Projektmanager*in auf ein besonders professionelles und formales Vorgehen bei der Endabnahme achten .

In der Projektpraxis wird gerne der Projektabschluss aus Zeit- und Budget-Gründen verkürzt bzw. nur Teile davon durchgeführt. Projektmanager*innen sehen sich am Ende des Projektes mit höherem Druck aus der projektdurchführenden Organisation und/oder von dem*der Projektauftraggeber*in konfrontiert, einen schnellen Projektabschluss durchzuführen.

Sie sollten diesem Druck aber widerstehen, um im Sinne ihres Projektteams, der Projektmitarbeiter*innen und nicht zuletzt für sich selber ihr internationales Projekt vollständig und sauber zu beenden.

Damit wird der erste Grundstein für den erfolgreichen Start ihres nächsten internationalen Projektes zu gelegt.

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess des Projektabschlusses und der Projektabnahme

Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die blau markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess der Bewältigung von Projektdiskontinuitäten.

	Natürliches Umfeld
x	Kulturelles Umfeld
x	Internationale Handlungskompetenz
	Organisation
x	Interkulturelle Kommunikation & Konflikte

Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess des Projektabschlusses und der Projektabnahme

Inhaltliche Reflexion

42. Wiederholen Sie für sich selber den grundlegenden Ablauf von Controlling in Projekten.

43. Rekapitulieren Sie die Aufstellung der kulturellen Einflüsse auf das Projektcontrolling. Stimmen Sie den Aussagen zu den kulturellen Einflüssen zu?

44. Versetzen Sie sich in die Rolle eines*einer Manager*in eines internationalen Projektes. Welche Controlling-Tools würden Sie auswählen und einsetzen? Welche Argumente pro/contra (speziell hinsichtlich ihrer Eignung für internationale Projekte) würden Sie in einer Diskussion mit Ihrem*Ihrer Auftraggeber*in anbringen?

45. Reflektieren Sie die grundlegenden und für internationale Projekte spezifischen Anforderungen an Change- und Claim-Management.

46. Wie würden Sie die Bewältigung von Projektdiskontinuitäten von herkömmlichen Risikomanagement in Projekten abgrenzen?

47. "Internationale Projekte benötigen einen intensiven und gut geplanten Projektabschluss". Wie würden Sie diese Aussage untermauern?

Literaturverzeichnis

Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH. (2016). Projektcontrolling 2 Earned-Value-Analysis (EVA). Abgerufen am 6. Oktober 2016 von Die Akademie - Seminare für Fach- und Führungskräfte: https://www.die-akademie.de/fuehrungswissen/lexikon/projektcontrolling-2-earned-value-analysis-eva

APA. (5. September 2016). derstandard.at. Abgerufen am 18. September 2016 von Ephesos-Grabungsleiterin hofft auf Weiterführung 2017: http://derstandard.at/2000043862256/Nach-Einstellung-der-Grabungen-Fassungslosigkeit-und-Empathie

Beckstedde, M., & Drolshagen, M. (23. Jänner 2009). WinfWiki. Abgerufen am 18. August 2016 von WinfWiki: http://winfwiki.wi-fom.de/index.php/Arten_von_IT-Projekten_und_ihre_Besonderheiten

Breitbandbüro, B. (Mai 2016). Breitband in Österreich. Abgerufen am 3. September 2016 von bmvit.gv.at: https://www.bmvit.gv.at/service/publikationen/telekommunikation/downloads/evaluierung2015.pdf

cala media GbR. (2012). zeitzonen.de. Abgerufen am 12. September 2016 von zeitzonen.de: http://www.zeitzonen.de

centre hofstede. (18. September 2016). Poland - Geert Hofstede. Abgerufen am 18. September 2016 von Geert Hofstede - Geert Hofstede: https://geert-hofstede.com/poland.html

Cronenbroeck, W. (2004). Handbuch Internationales Projekt-Management. Berlin: Cornelson Verlag Scriptor GmbH & Co KG.

Die Presse. (8. Juni 2016). DiePresse.com. Abgerufen am 19. September 2016 von Europameisterschaft im Ramadan: Siegen oder fasten?: http://diepresse.com/home/sport/fussball/euro/5007304/Europameisterschaft-im-Ramadan_Siegen-oder-fasten

DistanceCalculator.net. (2015). DistanceCalculator.net. Abgerufen am 12. September 2016 von DistanceCalculator.net.

Dörrenberg, F. E., & Jeebe, H.-J. (2014). Reflexion der Praxiserfahrungen. In F. E. Dörrenberg, H.-J. Jeebe, J. Passenberg, S. Rietz, & L. Schneider, Internationales Projektmanagement in der Praxis Berichte Erfahrungen, Fallbeispiele (S. 285-323). Düsseldorf: Symposion Publishing GmbH.

European Institute for Gender Equality, E. (2012). Gender Equality Index | EIGE. Abgerufen am 18. September 2016 von EIGE | European Institute for Gender Equality: http://eige.europa.eu/gender-statistics/gender-equality-index

Friedman, T. L. (5. Jänner 2005). Wired Magazine. Abgerufen am 24. August 2016 von Wired Magazine: http://www.wired.com/2005/05/friedman-2/

Gareis, R. (2006). Happy Projects! Wien: Manz´sche Verlags und Universitätsbuchhandlung GmbH.

GLOBE Foundation . (2016). Results - USA GLOBE Project. Abgerufen am 2016. September 2016 von GLOBE Project: http://globe.bus.sfu.ca/results/countries/USA?menu=country

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures an Organizations: software of the mind: intercultural cooperation and its importance for survival. McGraw Hill.

ITWissen.info. (05. September 2016). Rightsizing. Abgerufen am 05. September 2016 von ITWissen.info: http://www.itwissen.info/definition/lexikon/Rightsizing-rightsizing.html

Karavul, B. (2016). PMH – Handbuch – Projektrealisierung – Projektcontrolling. Abgerufen am 7. Oktober 2016 von Projektmanagementhandbuch: http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektrealisierung/projektcontrolling/

Köster, K. (2009). International project management. London [u.a.]: SAGE Publ.

Lorde, A. (1994). Our Dead Behind Us: Poems. W. W. Norton & Company.

Marcachi, C.-O. (2016). itrecht freiburg. Abgerufen am 21. September 2016 von IT-Recht/Internetrecht: http://itrecht-freiburg.de/rechtsgebiete/it-recht/

Meier, H. (2015). Internationales Projektmanagement. NWB Verlag GmbH & Co KG.

Patzak, G., & Rattay, G. (2004). Projektmanagement. Wien: Linde Verlag.

Vereinigung der österreichischen Richterinnen und Richter. (2016). Stufenbau der Rechtsordnung. Abgerufen am 21. September 2016 von richtervereinigung.at: https://richtervereinigung.at/justiz/rechtssystem/stufenbau-der-rechtsordnung/

Williams, P. R. (2015). Visual Project Management – Project “War” Rooms. Abgerufen am 25. September 2016 von Think For A Change: http://www.thinkforachange.com/blog/visual-project-management-project-war-rooms/?doing_wp_cron=1475558563.3520328998565673828125

wko.at. (1. Jänner 2014). Neue Schwellenwerte für EU-Ausschreibungen ab 1. Jänner 2014 gültig. Abgerufen am 2. September 2016 von wko.at - Website der Wirtschaftskammern Österreich: https://www.wko.at/Content.Node/Service/Wirtschaftsrecht-und-Gewerberecht/Vergaberecht/Rechtsschutz-im-Vergaberecht/Neue_Schwellenwerte_fuer_EU-Ausschreibungen.html