Internationale IT-Projekte und Projektcontrolling - Planung und Durchführung 1
Planung und Durchführung von internationalen Projekten – Teil 1
Wie schon in Kapitel 1 ausgeführt, erfolgt das Management internationaler Projekte mit dem Einsatz der Prozesse und Methoden wie bei herkömmlichen Projekten. In jeder Projekt-Phase müssen die in Kapitel 2 ausführlich erläuterten Charakteristika internationaler Projekte von dem*der Projektmanager*in in der Analyse, Planung und Durchführung jeder einzelnen Projekt-Phase berücksichtigt werden.
In jeder Projekt-Phase sieht sich der*die Projektmanager*in mit unterschiedlichen Einflüssen dieser Charakteristika in unterschiedlicher Zusammensetzung konfrontiert. Obwohl dieser Einfluss in der Praxis vom Inhalt und von der Struktur des jeweiligen Projektes abhängig ist, wird in diesem Kapitel versucht, eine beispielhafte Struktur der Beeinflussung der fünf Charakteristika internationaler Projekte darzustellen. Dabei folgt das Kapitel dem Projekt-Prozess basierend auf dem IPMA-Projektmanagement-Standard.
Diese helfen Projektmanager*innen, sich mit den Besonderheiten internationaler Projekte auseinandersetzen und die nötigen Anpassungen und Ergänzungen des Verständnisses, der Prozesse und eingesetzten Methoden des herkömmlichen Projektmanagements zu planen und vorzunehmen.
Ausgangspunkt dieses Kapitels ist die Annahme, dass die Prozesse und Methoden des Managements herkömmlicher Projekte bekannt sind. Daher wird nur mehr auf spezielle Anforderungen und nötige Anpassungen im Kontext internationaler Projekte eingegangen. Es wird dabei von einem Projekt-Prozess basierend auf dem IPMA-Standard ausgegangen.
Am Ende eines jeden Abschnittes wird für jeden Teilprozess ein Überblick gegeben, ob und wie dieser von den in Kapitel 2 beschriebenen Charakteristika internationaler Projekte beeinflusst wird.
Projektauftrag in internationalen Projekten
Die Geburt eines Projektes kann unterschiedliche Gründe haben. Manchmal ist es eine Idee für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, das Aufkommen einer neuen Basistechnologie. Sobald eine Idee in einer Organisation soweit ist, dass sie potentiell zu einem Projekt führen könnte, durchläuft sie idealerweise einen vollständigen Projektbeauftragungs-Prozess.
Ergebnis dieses Prozesses ist ein formaler Projektauftrag, eine Business Case Analyse sowie der Beginn einer Projektmanagement-Dokumentation [1] .
Internationale Projekte sind komplexer und unterliegen meist höheren Risiken. Daher erfreuen sich diese besonderer Aufmerksamkeit der ausführenden Organisation. Daher ist dieser Phase entsprechendes Augenmerk zu schenken.
Ein Projektauftrag ist eine Zusammenfassung der Zielvereinbarungen zwischen dem*der Projektauftraggeber*in und dem Projektteam. Folgende Elemente sind typischerweise Inhalt eines Projektauftrags [2] :
- Projekt-Start- und End-Termin
- Projektziele und Nicht-Projektziele
- Hauptaufgaben/Projektphasen
- Projektkosten/Projekterträge
- Projektauftraggeber*in, Projektmanager*in, Projektteammitglieder
- Zusammenhang zu anderen Projekten
- Relevante Projektumwelten
Dafür werden, entsprechend dem IPMA Standard, folgende Projektmanagement-Methoden eingesetzt:
Projektabgrenzung
Projektkontextdefinition
Erstansätze von
Projektstrukturplan
Meilensteinplan
Projektzieleplan und
Projekt-Umwelt-Analyse/Stakeholder-Analyse
Definition von Zielen in internationalen Projekten
Aufgrund ihrer höheren Dynamik, Komplexität, Risiken und Diversität muss der*die internationale Projektmanager*in besonders auf die präzise Definition von Projekt-Zielen und Nicht-Projekt-Zielen achten.
Weil kulturelle und sprachliche Unterschiede leicht dazu führen können, dass vereinbarte Formulierungen und Definitionen missverstanden bzw. missinterpretiert werden können, sollte die Zieldefinition möglichst strukturell erfolgen.
So wie alle Elemente des Projektauftrages werden die Zieldefinitionen im Rahmen des Projektstart-Prozesses überarbeitet und erweitert. [3]
Analyse der Projekt-Umwelten bzw. Projekt-Stakeholder in internationalen Projekten
Die Projekt-Umwelten sind Teil des Kontextes und stellen die relevanten sozialen Umwelten des Projekts dar. Die Projekt-Stakeholder sind die einzelnen, relevanten Vertreter*innen der Projekt-Umwelten. Relevant sind sie dann, wenn sie den Erfolg des Projektes maßgeblich beeinflussen.
Die Analyse der Projekt-Umwelten und der Stakeholder ist der erste Schritt des Managements von Stakeholder in einem internationalen Projekt. Die meist hohe Anzahl und Diversität der Stakeholder von internationalen Projekten stellen hohe Anforderungen an das Stakeholder-Management.
Daher ist diesem Analyse-Schritt sowohl im Rahmen des Projektauftrag-Prozesses als auch des Projektstart-Prozesses hohe Priorität und ausreichend Zeit einzuräumen.
| Projektumwelt | Beispiele für Stakeholder in internationalen Projekten |
|---|---|
| Externe*r Kund*in |
|
| Führungsebene |
|
| Aktionär*innen/Teilhaber*innen |
|
| Abteilungen mit Interesse dem Projekt |
|
| Arbeitnehmer*innen |
|
| Benutzer*innen/Endkund*innen |
|
| Branchen |
|
| Kapitalgeber*innen |
|
| Regulierungsbehörden |
|
Beispielhafte Übersicht über Projekt-Umwelten und Projekt-Stakeholder internationale Projekte [4]
Wenn Projekte in bestimmten Geschäftsfeldern oder Branchen wiederholt durchgeführt werden, gibt es generische bzw. wiederkehrende Umwelten. Die spezifischen Stakeholder dieser Projekt-Umwelten sind jedoch für jeden Projektauftrag bzw. für jedes Projekt individuell zu identifizieren.
Im gewohnten Umfeld ist es für den*die Projektmanager*in einfacher die relevanten Stakeholder zu identifizieren. In internationalen Projekten ist das wesentlich schwieriger, weil die Stakeholder zu einem großen Teil in einem fremden Kontext gefunden werden müssen.
Hier kann eine multikulturelle Zusammensetzung des Projekt-Kernteams helfen. In dem Fall besteht die Chance, dass eines der oder die Mitglieder des Projekt-Kernteams in dem Umfeld der zu identifizierenden Stakeholder lokale Kenntnisse besitzt.
Sind alle Stakeholder identifiziert, muss der*die Projektmanager*in im Laufe des Projektes danach trachten, diese hinsichtlich des Projektes positiv zu stimmen bzw. deren Commitment zu den Projektzielen zu bekommen und im Projektverlauf zu erhalten.
Fordert dies schon in einem herkömmlichen Projekt die politischen Fähigkeiten des*der Projektmanager*in, so muss diese*r in einem internationalen Projekt auch noch die Fähigkeit haben, kulturübergreifend zu kommunizieren und zu überzeugen. [5]
Für den Projektauftrag wird meist eine erste Version einer Projekt-Umwelt-Analyse erstellt (typischerweise als Segment- oder Wolken-Grafik). In der folgenden Projektstartphase wird diese Analyse tiefer und detaillierter durchgeführt und die einzelnen Stakeholder der Projektumwelten identifiziert.
Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Projekt-Auftrags-Prozess.
Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die mit "x" markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess des Projektauftrages.
Natürliches Umfeld | |
|---|---|
|
x
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Kulturelles Umfeld |
|
x
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Internationale Handlungskompetenz |
|
x
|
Organisation |
|
x
|
Interkulturelle Kommunikation & Konflikte |
Einfluss der Charakteristika internationale Projekte auf den Teilprozess Projektbeauftragung [6]
Projektstart internationaler Projekte
Ziel des Projektstartprozesses ist es, das internationale Projekt als soziales System sowie die dafür nötige Kommunikation und Projektorganisation zu etablieren. Außerdem wird die initiale Projektplanung im Projektstartprozess durchgeführt und dokumentiert.
Der Projektstart ist einer der wichtigsten Teile des Projektmanagements. Das gilt insbesondere für internationale Projekte. Hier wird der Grundstein für Erfolg oder Misserfolg des Projektes gelegt.
Folgende Schritte sind im Rahmen des Projektstart-Prozesses eines internationalen Projektes üblicherweise durchzuführen.
Aufstellung des Projekt-Kernteams
Überarbeitung des Projektauftrags
Durchführung des Projektstart-Workshops
Finalisierung der Projektplanung
-
Aufstellung des Projekt-Kernteams
-
Meist ist schon mit dem Projektauftrag der wichtigste Teil des Projekt-Kernteams, der*die Projektmanager*in, festgelegt. Die Auswahl der richtigen Person für diese Rolle ist die wichtigste Personalentscheidung im Rahmen des Projektes.
Umfangreiches Wissen hinsichtlich der Gestaltung des gesamten Projektmanagement-Prozesses und die Beherrschung der entsprechenden Projektmanagement-Methoden ist Grundvoraussetzung und das erste Selektionskriterium.
Das zweite und entscheidende Kriterium ist eine möglichst hohe internationale Handlungskompetenz des*der Projektmanager*in. Das nötige Wissen, die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale sowie die Motivation des*der Idealkandidat*in (wie in Kapitel 2.3 dargestellt) ist entscheidend für die endgültige Auswahl.
Nach der Entscheidung für eine*n Projektmanager*in, stellt diese*r sein*ihr Projekt-Kernteam zusammen, das er*sie bei Durchführung des Projektstart-Prozesses und bei Beginn der Projektplanung unterstützt.
Im Idealfall ist schon das Projektteam international bzw. kulturübergreifend besetzt. Diese Personen sollten idealerweise eine hohe internationale Handlungskompetenz aufweisen. Das Projekt-Kernteam geht in weiterer Folge im Projektteam auf, wenn dieses final zusammengestellt ist.
Überarbeitung des Projektauftrags
Im Idealfall wird vor dem Start eines Projektes der obenstehende Projektauftrag-Prozess durchlaufen. Das Ergebnis des Prozesses ist ein formeller Projektauftrag.
Oft ist jedoch nicht die Zeit oder die organisatorische Möglichkeit dafür gegeben. Ein Beispiel aus der Praxis ist ein internationales Projekt, das aufgrund eines gewonnenen Angebots-Prozesses gestartet wird. Ein Zuschlag ist oft bis zur eigentlichen Unterschrift nicht hundertprozentig sicher. Nach Zuschlag erwarten sich Kund*innen aber meist einen schnellen Beginn der Erbringung der angebotenen Dienstleistungen.
Da in dem Fall die Durchführung eines kompletten Projektauftrags-Prozesses nicht möglich ist, müssen die obengenannten Elemente eines Projektauftrags in einem zyklischen Prozess der Konkretisierung des Projektauftrags im Rahmen des Projektstart-Prozesses durchgeführt werden [7] . Dies erfolgt durch den*die Projektmanager*in und idealerweise mit der Unterstützung seines*ihres Projekt-Kernteams.
Die Überarbeitung des formellen Projektauftrages ist die Grundlage für den weiteren Projektvorgang und zugleich Beginn und Teil der Projektplanung.
Zuerst erfolgt ein Check, ob alle benötigten Teile (siehe 3.1 Projektauftrag in internationalen Projekten) vorhanden sind. Außerdem müssen bei externen Projekten alle lieferrelevanten Projektverträge, Leistungsverzeichnisse etc. hinsichtlich deren Auswirkungen auf den Projektauftrag bzw. die Projektplanung gesammelt und zentral dokumentiert werden.
Folgende Elemente des Projektauftrages sind von dem*der Projektmanager*in und seinem*ihrem Projekt-Kernteam zu überarbeiten bzw. zu erweitern:
| Elemente des Projektauftrags | Einzusetzende Projektmanagement-Methoden nach IPMA [8] | Bereich der Projektplanung |
|---|---|---|
| Projekt-Start- und End-Termin |
|
Projektterminplanung |
|
Projektziele und Nicht-Projektziele Hauptaufgaben/Projektphasen |
|
Projektleistungsplanung |
| Projektkosten/Projekterträge |
|
Projektressourcen, Projektkosten und Projekterträge |
| Projektauftraggeber*in, Projektmanager*in, Projektteammitglieder |
|
Design der Projektorganisation |
|
Zusammenhang zu anderen Projekten Relevante Projektumwelten |
|
Gestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen |
Übersicht der Projekt-Management-Methoden für die Überarbeitung eines Projektauftrages [9]
Durchführung des Projektstart-Workshops
Im Rahmen des Projektstarts bereitet der*die Projektmanager*in und sein*ihr Projekt-Kernteam die Durchführung des Projektstart-Workshops, oft auch Projekt-Kickoff genannt, vor. Je nach Komplexität und Größe des Projektes kann dies auch in mehreren Workshops durchgeführt werden. Teilnehmer*innen des Projektstart-Workshops sind der*die Projektmanager*in, das Projekt-Kernteam, die vorher ausgesuchten Mitglieder für das Projektteam und idealerweise die projektrelevanten Vertreter*innen der identifizierten Projektumwelten.
Folgende Ziele hat die Durchführung des Projektstart-Workshops
- Initiales Team Building und Schaffung von Vertrauen
- Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses des Projektes und seiner Ziele sowie allgemeines Commitment zu den Projektzielen.
- Erarbeitung der fehlenden Grundlagen für Projektplanung und deren Dokumentation
Aufgrund der großen Anforderungen an Kommunikation und Interaktion an den Projektstart-Workshop, sollte dieser idealerweise face-to-face durchgeführt werden. In internationalen Projekten stellen dabei die meist vorhandenen geographischen Distanzen zwischen den Standorten der Projektteam-Mitglieder und der Vertreter*innen der Projektumwelten ein Problem – z.B. limitierte Reisebudgets - dafür dar. Trotzdem sollte der*die Projektmanager*in alles tun, um den persönlichen Rahmen dafür zu ermöglichen.
Alternativ ist eine Abhaltung des Projektstart-Workshops unter Einbeziehung von Kommunikationsmitteln virtueller Organisationen, wie z.B. Video-/Web-Conferencing möglich. Dies erschwert allerdings die Erreichung der Ziele des Workshops. In dem Fall muss von dem*der Projektmanager*in eine spezielle Gestaltung des Ablaufes des Projektstart-Workshops und der darin eingesetzten Kommunikations-Arten geplant werden.
Team Building und Schaffung von Vertrauen in internationalen Projekten
Das ideale Projektteam für ein internationales Projekt besteht aus Personen unterschiedlicher Kulturen, mit einem sich ergänzenden Skill-Set, die ein gemeinsames (Projekt-)Ziel verfolgen und sich gegenseitig vertrauen. Dessen Struktur, Entwicklungs-Muster und soziale Prozesse so zu beeinflussen, dass das Team produktiv zusammenarbeitet, ist die Aufgabe des*der Projektmanager*in [10] .
Dazu muss er*sie den Prozess des Team-Buildings initiieren und die Schaffung von gemeinsamen Vertrauen anregen.
Um das Team-Building zu starten, muss der*die Projektmanager*in entsprechende Vorarbeiten durchführen und die entsprechenden Inhalte und Maßnahmen des Projektstart-Workshops planen und setzen [11] :
Key Players interviewen
Der*die Projektmanagerin muss bestehende Probleme von bereits abgeschlossenen Projekten in der Organisation kennen. Durch Interviews von Mitgliedern des Projekt-Kernteams können diese identifiziert werden.
Schwerpunkt auf Schaffung zwischenmenschlicher Beziehungen und Vertrauen in face-to-face-Kommunikation
Vertrauen ist die Basis von Kooperation in Projekten. Menschen arbeiten nur dann zusammen, wenn sie einander vertrauen. Dies gilt besonders, aber nicht ausschließlich für beziehungsorientierte Kulturen. Daher muss ein Schwerpunkt auf die Förderung dieses Vertrauens gelegt werden. Trotz aller modernen Kommunikationstechnologie ist der persönliche Rahmen und face-to-face-Kommunikation die dafür am besten geeignete Methode.
Kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Projektteams identifizieren und offenlegen
Im Rahmen des Projektstart-Workshops müssen die einzelnen Team-Mitglieder die Gelegenheit haben, ihre Wahrnehmung der Eigenheiten ihrer jeweiligen Kultur (national wie organisatorisch) zu erklären. Es muss auch Raum für Feedback gegeben werden, ohne dass dieses als Kritik verstanden wird. Der*die Projektmanager*in muss hier auf Balance zu achten, damit keine der beteiligten Kulturen als dominant gesehen und empfunden werden.
Vereinbarung von Grundregeln für Zusammenarbeit und Kommunikation:
Nach Abschluss des Projektstart-Workshops sollten innerhalb des Projektteams Grundregeln für Zusammenarbeit und Kommunikation gemeinsam verstanden und vereinbart sein. Diese Grundregeln müssen im Projektablauf von den Teammitgliedern befolgt und gemeinsam weiterentwickelt werden.
Gemeinsames Vertrauen ist der Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Zusammenarbeit und Kommunikation des Teams eines internationalen Projektes.
Ob sich Menschen in einem Team vertrauen, wird von drei Faktoren bestimmt [12] :
- Individuelle Charakteristika: Gibt es gemeinsame Ähnlichkeiten?
- Qualität der Kommunikation: Kommunizieren sie mit einem Minimum an Verständnis regelmäßig untereinander?
- Breiter institutioneller Kontext: Agieren sie in einem gemeinsamen kulturellen Kontext, in dem vertrauensminderndes Verhalten als negativ gesehen und entsprechend sanktioniert wird?
All diese drei Faktoren sind zu Beginn eines internationalen Projektes schwach bis gar nicht ausgeprägt. Kein idealer Startpunkt zur Vertrauensbildung.
Projektmanager*innen müssen daher viel Vertrauen in kurzer Zeit aufbauen. Wenn auch Vertrauensbildung kein einmaliger Prozess ist, so muss dessen Beginn besonders intensiv durchgeführt werden.
Welche Aktivitäten kann also der*die Projektmanager*in setzen, um Vertrauen in einem internationalen Projekt aufzubauen und zu fördern [13] ?
Überwindung von Vorurteilen
Vorurteile und Stereotypen sind eine der größten Hindernisse für den Aufbau von Vertrauen in internationalen Projekten. Daher sollte ein Teil des Projektstart-Workshops speziell der direkten Ansprache und Konfrontation dieser gegenseitigen Vorurteile und Stereotypen gewidmet werden. Eine gute Methode ist die Aufforderung an die Teilnehmer*innen des Projektstart-Workshops, sich selbst über ihre eigenen Stereotypen lustig zu machen – z.B. „Ja, wir Österreicher*innen sind etwas gemütlicher als andere.“ Damit werden diese nicht-konfrontativ thematisiert und das gesamte Team wird sich seinen Vorurteilen bewusst.
In dem Zusammenhang dürfen kulturelle Unterschieden zwischen verschiedenen Organisationen bzw. Organisationsbereichen nicht vergessen werden. Speziell in größeren Organisationen können diese Differenzen besonders stark sein, vor allem, wenn Teile der Organisation von anderen Firmen gekauft wurden.
Möglichkeiten zur informellen Interaktion schaffen
Der Projektstart-Workshop ist nur der Start der Vertrauensbildung. Im Verlauf des internationalen Projektes muss Zeit und Gelegenheit für informelle Kommunikation und Interaktion gegeben werden. Ideal dafür ist die Schaffung von regelmäßigen face-to-face-Kommunikationsgelegenheiten z.B. im Rahmen von Projektmeetings beim Erreichen wichtiger Projekt-Meilensteine.
Schwierig sind dabei die oft geographisch verteilten Standorte des Projektes, des Projektteams oder der Stakeholder und der damit nötige Reise-Aufwand. Durch eine geographisch günstige Auswahl von Meeting-Orten kann dieser verringert werden. Wenn Reisen nicht möglich ist, müssen virtuelle Gelegenheiten bzw. Plattformen für informelle Interaktion und Kommunikation genutzt werden. Projektinternes Instant Messaging wie z.B. das Tool Slack (http://slack.com/) mit unterschiedlichen Kanälen bietet hier eine Möglichkeit.
Aber auch die Anregung, dass Projektteam-Mitglieder sich auf verschiedenen Social Networks wie Facebook, Twitter, Instagram & Co vernetzen, bietet hier eine Möglichkeit, zusätzliche Kanäle dafür abseits des Tagesgeschäftes zu schaffen.
Entdecken von Ähnlichkeiten
Egal wie groß die kulturellen Unterschiede oder geographische Entfernungen sind, es gibt immer Vorlieben und Hobbys, die auch auf globaler Ebene wiederkehrend sind. Diese zu finden, ist ein guter Startpunkt für den Aufbau von persönlichen Beziehungen und Vertrauen. Beispiele dafür sind ausgeübte Sportarten wie Laufen oder Fußballspielen, Vorlieben wie gutes Essen, oder gemeinsame Vorlieben für Filmgenres.
Schaffung eines „Wir-Gefühls“
Egal, wie heterogen ein Projektteam ist, wenn sich dessen Mitglieder beschützt und sich zum Team zugehörig fühlen, entsteht sehr schnell ein „Wir-Gefühl“, ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Hier ist vor allem das Verhalten des*der Projektmanager*in relevant. Wenn er*sie sich bei Problemen und Druck aus den Projektumwelten, speziell gegenüber dem*der Linien-Vorgesetzten, vor die Projekt-Team-Mitglieder stellt und diese damit abfängt und sie schützt, wird das von dem Projektteam mit gesteigerter Loyalität und mehr Vertrauen honoriert.
Kontext vermitteln
Vertrauen wird auch gefördert, wenn transparent der Kontext und Hintergrund-Informationen verschiedener Aufgaben und Herangehensweisen im Projekt an das Projekt-Team kommuniziert werden. Mit einem Mindestmaß an Hintergrundwissen werden Aufgaben motivierter erledigt und vereinbarte Richtlinien eher befolgt. Wenn der Kontext ihrer Tätigkeit allen Mitgliedern des Projekt-Teams bekannt ist, werden diese effizienter zusammenarbeiten. Auch Missverständnisse und potentielle Konflikt-Quellen werden damit schon im Ansatz reduziert bzw. vermieden.
Nach dem initialen Aufbau von Vertrauen, muss dieses kontinuierlich gepflegt werden. Dies wird allgemein durch folgende Einstellungen ermöglicht [14] :
Unterschiede akzeptieren und respektieren
Glaube an den guten Willen und Bereitschaft aller Stakeholder, auf ein gemeinsames Projekt-Ziel hin zu arbeiten
Schaffung und Pflege von Transparenz
Bereitschaft Kompromisse zu schließen
Bereitschaft Fehler (kulturell adäquat) einzugestehen
Finalisierung der Projektplanung
Im Rahmen des Projektstartes muss der*die Projektmanager*in mit Unterstützung des Projekt-Kernteams und zu guter Letzt des Projektteams und der Projekt-Stakeholder die Projektplanung finalisieren und diese entsprechend dokumentieren.
Die finalisierte Projektplanung ist in weiterer Folge die Grundlage für die laufende Projektkoordination, für das Projektcontrolling und im Bedarfsfall für die Bewältigung von Projektdiskontinuitäten.
Folgende Bereiche sind, analog zu herkömmlichen Projekten nach Gareis [15] im Rahmen der Projektplanung zu planen:
- Projektleistungsplanung
- Projektterminplanung
- Projektressource, Projektkosten und Projekterträge
- Gestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen
- Design der Projektorganisation
- Methoden zur Entwicklung der Projektkultur
- Methoden zum Projektrisikomanagement und zur Projektkrisenvermeidung und -vorsorge
In Ergänzung zur Überarbeitung des Projektauftrages werden in der Finalisierung der Projektplanung typischerweise folgende Planungs-Bereiche und Methoden nach Gareis eingesetzt:
| Bereich der Projektplanung | Einzusetzende Projektmanagement-Methoden nach IPMA [16] |
|---|---|
| Design der Projektorganisation |
|
| Entwicklung der Projektkultur |
|
| Projektrisikomanagement, Projektkrisenvermeidung und -vorsorge |
|
Übersicht der Projekt-Management-Methoden im Rahmen der Finalisierung der Projektplanung [17]
Besonderheiten in der Planung internationaler Projekte
Auch im Bereich der Projektplanung erfordern internationale Projekte Anpassungen der üblichen Planungs-Methoden und -Annahmen [18] :
Unbekannte Informationen – größerer Puffer
Außerhalb bekannter Länder und sozialer Umwelten gibt es immer einen Grad an „Nichtwissen“. Daher muss immer mit Problemen gerechnet werden, getroffene Planungs-Annahmen sind im internationalen Umfang oft zu optimistisch. Es muss daher mit mehr und längeren Puffer-Zeiten geplant werden.
Kulturelle unterschiedliche Einstellung zur Planung
Umfassende Planung ist entscheidend für das erfolgreiche Management von Projekten. Speziell für Projekte mit so einem komplexen und dynamischen Charakter wie internationale Projekte. Allerdings haben verschiedene Kulturen unterschiedliche Auffassungen und Einstellungen hinsichtlich des Einflusses von Planung auf menschliches Vorgehen.
Es gibt nationale Kulturen, die Planung als wenig effektiv ansehen, da höhere Kräfte wie Gott oder eine Vorsehung den Ablauf ihres Lebens beeinflussen (die arabische Redewendung/Einstellung „Inschallah – so Gott will“ ist ein gutes Beispiel dafür). Detaillierte menschliche Planung wird in dem Fall im besten Fall als sekundär, im schlimmsten Fall als sinnlos angesehen.
Extra-Zeit für Koordination, Kommunikation und Training
Je komplexer ein Projekt, desto mehr Zeit muss für Kommunikation und Koordination eingeplant werden. Art und Weise von Projekt-Kommunikation unterscheidet sich meist nicht von denen herkömmlicher Projekte. Aber es muss auch bei normalen Projekt-Meetings oder Treffen mit Stakeholdern mehr Zeit in internationalen Projekten eingeplant werden. In beziehungsorientierten Kulturen sind im Vergleich zu aufgabenorientierten Kulturen in der Regel mehr Personen in die Projekt-Kommunikation miteinzubeziehen. Auch wenn sie nicht direkt im Projekt tätig sind, so können sie beträchtlichen Einfluss auf das Projekt selbst haben und müssen daher regelmäßig in die Projektkommunikation miteinbezogen werden. Da die Teams internationaler Projekte meist wesentlich heterogener sind, ist meist auch der Ausbildungsstand unterschiedlich. Um das auszugleichen bzw. um den speziellen Wissens-Bedarf im Bereich Diversität zu decken, sind im Vergleich zu herkömmlichen Projekten ein Mehr an Zeiten für Training und Ausbildung einzuplanen.
Zusätzlicher Zeit-Bedarf für lokale Anpassungen
Verschiedene Projekt-Standorte bzw. -Märkte haben unterschiedlichen Anforderungen. Unterschiedliche rechtliche Vorschriften, Geschmäcker, Bedingungen können Anpassungen von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen des Projektes erfordern. Diese wiederum kosten Zeit, die in der Projektterminplanung zu berücksichtigen ist.
Zusätzlicher Zeit-Bedarf für Team Building
Wie bereits ausführlich erläutert, erfordern internationale Projekt-Teams ein Mehr an Team-Building-Maßnahmen, nicht zur zu Beginn, sondern auch im Verlauf des Projektes. Diese sind ebenfalls in der Projektterminplanung zu berücksichtigen.
Berücksichtigung unterschiedlicher Feiertage, Ruhezeiten und Kalendersysteme
Unterschiedliche Länder und Subkulturen haben unterschiedliche Feiertage, Ruhezeiten, Ferien und unterschiedliche Kalendersysteme (z.B. gregorianischer versus julianischer Kalender). Diese sind für die projektbegleitende Kommunikation und Zeitplanung zu beachten. Es sind aber auch kulturelle Annahmen von Aberglauben hinsichtlich bestimmter Daten, die als besonders glücklich oder unheilbringend (vor allem in China oder in Indien) gesehen werden, zu beachten.
Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter*innen
Vor allem das Projektteam und sonstiges Schlüsselpersonal sollte die gemeinsame Projektsprache entsprechend gut beherrschen. Formelle Ausbildungsstufen sind auch von Land zu Land verschieden und oft nur schwer zu vergleichen. Die aktuell vorhandenen Skills zu erheben und diese in der Planung der Projektressourcen zu berücksichtigen, ist daher für den*die Projektmanager*in in internationalen Projekten besonders herausfordernd.
Limitierte Mobilität und Flexibilität der Mitarbeiter*innen
Selbst wenn es Personal-Ressourcen in ausreichender Qualität und Quantität für das Projekt gibt, bedeutet das nicht unbedingt, dass sie an dem Projekt-Standort initial vorhanden sind, an dem sie gebraucht werden. Wenn es nicht sinnvoll oder möglich istm in virtuellen Strukturen zu arbeiten, müssen diese Mitarbeiter*innen ihren Standort wechseln. Dies kann aus rechtlichen Gründen (Visa, Arbeitserlaubnis) schwierig oder sogar unmöglich sein. Oft sind es aber persönliche Vorbehalte bzw. gefühlte Unsicherheiten der betroffenen Mitarbeiter*innen, die ihre Bereitschaft zum Ortswechsel behindern. Von einer vollkommen flexiblen Disponierung von Personal-Ressourcen kann daher bei der Planung von Ressourcen in internationalen Projekten nicht ausgegangen werden.
Verringerung von Schnittstellen für Arbeitspakete
Internationale Projekte sind per Definition komplexer. Arbeitspakete im Rahmen der Projektleistungsplanung sind daher so zu gestalten, dass weniger Schnittstellen nötig sind. Sie sollten daher so geplant werden, dass sie z.B. an einem Projektstandort und/oder innerhalb eines Sub-Teams erledigt werden können. Damit kann der*die Projektmanagerin die Komplexität verringern und damit das Projekt leichter beherrschbar machen.
Einfluss spezifischer Kosten auf Kostenplanung
Im Rahmen der Planung der Projektkosten muss der*die Projektmanager*in besonders auf spezifische Kosten von internationalen Projekten achten. Beispiele dafür sind Kosten, die auf Grund von Wechselkurs-Schwankungen entstehen können, oder Reisekosten. Trotz moderner Kommunikationstechnologien und deren verstärkter Nutzung im Rahmen virtueller Projektorganisationen muss in internationalen Projekten immer noch face-to-face-Kommunikation eingesetzt werden. Daher kommt es meist zu höherem Reiseaufwand, wenn verschiedene Projekt-Standorte bzw. relevante Stakeholder besucht werden müssen. Dies kann sehr schnell vorab kalkulierte Kostenpläne sprengen.
Spezifika des Risiko-Managements in internationalen Projekten [19]
In internationalen Projekten ist bei der Planung ein Schwerpunkt bei der Analyse und Einschätzung der Risiken zu legen, da diese wie schon ausgeführt durch höhere Komplexität und Risikoaffinität gekennzeichnet sind.
Für vorhersehbaren Risiken müssen Maßnahmen geplant werden, um diese Risiken zu vermeiden bzw. deren Einfluss auf das Projekt zu verringern. In internationalen Projekten gibt es im Vergleich zu herkömmlichen erfahrungsgemäß wesentlich mehr Unsicherheit in Bezug auf Risiken sowie eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass unvorhersehbare Risiken im Projektverlauf auftauchen.
Um unvorhersehbare Risiken besser bewältigen zu können, sollte der*die Projektmanager*in bei der Planung folgende Maßnahmen setzen:
- Förderung einer Risikokultur basierend auf kontinuierlichem Lernen und Verbesserung
- Gestaltung einer Projektstruktur, die eine kontinuierliche Interaktion mit den Projektumwelten erlaubt
- Gestaltung von Projektverträgen mit einem Schwerpunkt auf Flexibilität und Akzeptanz der Möglichkeit eines Risikoeintrittes
- Planung einer stärkeren Modularisierung von Prozessen und Dienstleistungen, um bei Risiken schneller reagieren zu können
Schwerpunkt auf symbolischem Management und visueller Charakter der Kommunikation
Internationale Projekte sind mit Schwierigkeiten beim Team- und Vertrauens-Building, mit der Zusammenarbeit in virtuellen Teams sowie bei der laufenden Projekt-Kommunikation aufgrund kultureller Unterschiede und geographischer Distanz konfrontiert.
Ein*e Projektmanager*in muss daher in seiner*ihrer Planung einen Schwerpunkt auf Maßnahmen im Bereich des symbolischen Managements setzen. Damit werden die Entwicklung einer starken Projektkultur und damit das Gefühl der Zusammengehörigkeit gefördert.
Dabei helfen Methoden zur Entwicklung der Projektkultur, wie z.B. die gemeinsame Findung eines Projektnamens, eines Projektlogos, eine Einrichtung eines eigenen Projekts „War“ Rooms" [20] oder das Einplanen von (auch virtuellen) projektspezifischen Veranstaltungen.
Verbale aber auch schriftliche Kommunikation in internationalen Projekten hat immer das Potential für Missverständnisse, die auch Ursache von Projektkonflikten sein kann. Eine Möglichkeit, Kommunikation zu vereinheitlichen und zu verstärken, ist Planung und Nutzung von visuellen Elementen zur Anreicherung der Projektkommunikation. Ein Beispiel aus der Praxis ist die Erstellung und Nutzung von sogenannten Sketchnotes (Notizen, die aus Text, Bild und Strukturen bestehen) zur begleitenden Dokumentation von Projekt-Meetings.
Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Projektstart-Prozess
Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die mit "x" markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess des Projektstarts.
| x | Natürliches Umfeld |
|---|---|
|
x
|
Kulturelles Umfeld |
|
x
|
Internationale Handlungskompetenz |
|
x
|
Organisation |
|
x
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Interkulturelle Kommunikation & Konflikte |
Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Projektstart-Prozess [21]
Projektkoordination internationaler Projekte
Projektkoordination beginnt mit dem Erteilen des Projektauftrags und endet mit der Abnahme des internationalen Projektes und ist damit die laufende Kern-Tätigkeit des*der Projektmanager*in im Gesamtprojekt.
Die Ziele dieses Teilprozesses sind die laufende Information aller Mitglieder der Projektorganisation, der Vertreter*innen der relevanten Projektumwelten sowie des relevanten Stakeholders, die Koordination aller eingesetzten Projektressourcen, das Sichern des laufenden Projektfortschrittes, der Qualität der erbrachten Arbeitspakete und das Projektmarketing.
Um diese Ziele zu erreichen, liegt der Schwerpunkt der Tätigkeiten des*der Projektmanager*in auf der intensiven Kommunikation und Abstimmung mit dem*der Projektauftraggeber*in, den Projektteammitgliedern und Projektmitarbeiter*innen sowie den Vertreter*innen der relevanten Projektumwelten. Darüber hinaus sichert der*die Projektmanager*in den laufenden Projektfortschritt durch das Controlling des Fortschrittes der einzelnen Arbeitspakete, die Koordination der Zusammenhänge zwischen den Arbeitspaketen und die Abnahme der Arbeitspakete. [22]
Erfolgreiche Projektkoordination ist damit untrennbar mit Kommunikation verbunden.
Internationale Projekte sehen sich allerdings mit besonderen Herausforderungen an deren Kommunikation konfrontiert. Dazu zählen kulturelle Unterschiede, unterschiedliche Projektstandorte – geographisch verteilt und mitunter verschiedenen Zeitverschiebungen unterworfen – diverse und heterogene Projektumwelten.
Der häufige Einsatz von virtuellen Strukturen in Form von virtueller Projektorganisationen oder virtuellen Projektteams erleichtert die benötigte Kommunikation im Rahmen der Projektkoordination ebenso wenig.
Der*die Manager*in internationaler Projekte muss daher im Rahmen der laufenden Projektkoordination besonderes Augenmerk auf die Gestaltung, Durchführung und Optimierung der Kommunikation, die eingesetzten Kommunikations-Arten und -Technologien innerhalb des Projektes legen.
Das Management der meist zahlreichen und heterogenen Projektumwelten bzw. Stakeholder des internationalen Projektes ist ebenfalls ein Schwerpunkt im Rahmen der Projektkoordination.
Welche Besonderheiten die Kommunikation in internationalen Projekten unterliegt, wurde in Kapitel 2 bereits erläutert.
Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess der Projektkoordination
Zusammenfassend beeinflussen typischerweise die mit "x" markierten Charakteristika internationaler Projekte den Teilprozess der laufenden Projektkoordination. Wie schon erläutert, sind insbesondere die Auswirkungen des kulturellen Umfelds bzw. von interkultureller Kommunikation & Konflikten in diesem Teilprozess zu beachten.
| Natürliches Umfeld | |
|---|---|
|
x
|
Kulturelles Umfeld |
|
x
|
Internationale Handlungskompetenz |
|
|
Organisation |
|
x
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interkulturelle Kommunikation & Konflikte |
Einfluss der Charakteristika internationaler Projekte auf den Prozess der Projektkoordination [23]
Inhaltliche Reflexion
Fassen Sie für sich selbst noch einmal den Projekt-Prozess und seine Teil-Prozesse des Projekt-Managements nach IPMA-Standard zusammen. Vergleichen Sie diesen Idealablauf mit Ihren beruflichen Erfahrungen.
Ist die beispielhafte Aufstellung von Projekt-Umwelten Ihrer Meinung nach umfassend? Wie würden sie diese ergänzen?
Fassen Sie die die üblichen Schritte des Projektstarts für sich zusammen.
Wie würden Sie die Wichtigkeit des Projektstarts in internationalen Projekten gegenüber einem*einer Projektmanagement-Laie*in erklären?
Mit welchen Argumenten würden Sie bei dem*der Auftraggeber*in eines internationalen Projektes für zusätzliches Reisebudget im Rahmen des Projektstarts argumentieren?
Rekapitulieren Sie für sich die im Studienheft erläuterten Maßnahmen für Team Building und zur Schaffung von Vertrauen in der Startphase eines internationalen Projektes. Kennen Sie noch andere Methoden?
Fassen Sie die Besonderheiten in der Planung internationaler Projekte noch einmal zusammen. Ist die Aufstellung im Studienheft Ihrer Meinung nach umfassend?
Welche Maßnahmen sollte der*die Manager*in in internationalen Projekten setzen, um das Projekt besser auf die Bewältigung unvorhersehbarer Risiken vorzubereiten?
Wie stehen Sie zu der Aussage im Studienheft, dass die Gestaltung der Kommunikation und der Beziehungen zu den Projekt-Umwelten der Schwerpunkt im Rahmen der Koordination internationaler Projekte sein muss?
- ↑ Vgl (Gareis, 2006, S. 172)
- ↑ Vgl. (Gareis, 2006, S. 283)
- ↑ Vgl. (Köster, 2009, S. 66f)
- ↑ (Köster, 2009, S. 75f)
- ↑ Vgl. (Köster, 2009, S. 74f)
- ↑ Vgl. (Cronenbroeck, 2004, S. 228ff)
- ↑ Vgl. (Gareis, 2006, S. 172)
- ↑ Siehe dazu (Gareis, 2006, S. 231 - 281)
- ↑ (Gareis, 2006, S. 231f)
- ↑ Vgl. (Köster, 2009, S. 239)
- ↑ Vgl. (Köster, 2009, S. 240f)
- ↑ (Köster, 2009, S. 282)
- ↑ Vgl. (Köster, 2009, S. 283ff)
- ↑ (Köster, 2009, S. 286)
- ↑ Vgl. (Gareis, 2006, S. 232)
- ↑ Siehe dazu (Gareis, 2006, S. 231 - 281)
- ↑ (Gareis, 2006, S. 232)
- ↑ Vgl. (Köster, 2009, S. 128ff)
- ↑ Vgl. (Köster, 2009, S. 123)
- ↑ (Williams, 2015)
- ↑ Vgl. (Cronenbroeck, 2004, S. 228ff)
- ↑ Vgl. (Gareis, 2006, S. 176)
- ↑ Vgl. (Cronenbroeck, 2004, S. 233ff)