Knowledge Management Instruments und Enterprise Knowledge Infrastructures - Wissensmanagementsysteme

Wissensmanagement-Modell: Integrierte Wissensmanagement-Sys­teme

Ziele der Lektion:

• Beschreibung von Wissen und Wissenskommunikation
• Darstellung der Zielebenen Strategie, Prozesse und Systeme
• Kennenlernen der Handlungsfelder und Ansatzpunkte für Wissensmanage­ment
• Vorstellen der Architektur integrierter Wissensmanagement-Systeme
• Darstellen der Wissensmanagement-Prozesse und der unterstützenden Sys­teme

Im Abschnitt über implizites Wissen wurde bereits auf den Nutzen von Modellen für den Transfer von Wissen hingewiesen (vgl. Abschnitt 1.2.1). Ein sehr anschauliches und durchgängiges Modell für Wissensmanagement im Unternehmen hat Gernot Riempp mit seinem Werk „Integrierte Wissensmanagement-Systeme“ erschaffen, in dem er die Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen anhand einer Architektur beschreibt. Riempp definiert Wissensmanagement durch seine Unterstützungsfunktion bei der Durchführung der Geschäftsprozesse in Organisati­onen. Seine Absicht war die Erschaffung eines Architekturmodells, das nicht auf einzelne Aspekte von Wissensmanagement beschränkt bleibt und einseitig soziale, organisatorische oder technische Maßnahmen aufgreift, sondern die Erschaffung eines umfassenden, integrierten Systems. Die Anforderungen an ein solches Sys­tem ergeben sich aus der Geschäftsstrategie, aus der die operativen Tätigkeiten und Prozesse folgen, die durch Wissensmanagement unterstützt werden sollen (vgl. Riempp 2004, S. 3).

Riempp baut auf dem Drei-Ebenen-Modell des Business Engineering nach Österle auf. Dieses bringt die drei Gestaltungsfelder Strategie, Prozesse und Informations­systeme in eine hierarchische Ordnung, anhand derer sich die Wechselwirkungen und Zusammenhänge darstellen lassen. Mit Hilfe der Geschäftsstrategie definieren Unternehmen ihre Geschäftsfelder. Damit legen sie fest, auf welchen Märkten sie sich engagieren und welche Marktleistungen sie produzieren wollen. Außerdem le­gen sie auf dieser Ebene fest, welche Struktur ihre Aufbauorganisation hat, bilden ein Führungssystem aus und geben ihm die notwendigen Führungsinstrumente. Auf der Ebene der Prozesse werden die Produkte und Leistungen konkretisiert, mit de­nen die Marktleistung erbracht wird. Die Prozesse fassen die einzelnen Aufgaben zusammen, die zu ihrer Produktion notwendig sind.

Metamodell des Business Engineering

 Die obere Abbildung zeigt, wie diese Aufgaben auf der Ebene der Informationssysteme durch Funktionen unterstützt werden, welche durch Applikatio­nen und ihre Daten­bestände erbracht werden (vgl. Riempp 2004, S. 49).

Gegenstandsbestimmung

Wissen wird von Riempp anhand seiner Relevanz für ein betriebswirtschaftlich ori­en­tiertes Wissensmanagement definiert (vgl. Riempp 2004, S. 63–64):

• Wissen ist das Produkt sensorischer Erfahrungen, mittels derer Menschen ihre Umwelt wahrnehmen und verstehen. Die menschliche Fähigkeit zur Aufnahme und zum Verstehen dieser Umwelt ist dabei individuell ausgeprägt und damit mehr oder weniger begrenzt.
• Menschen machen sich ein Bild von ihrer Umwelt, die sie in Form von menta­len Modellen abbilden. Diese Modelle sind ein Produkt kognitiver An­strengungen, unterliegen aber auch emotionalen und sozialen Einflüssen. Mentale Modelle sind daher kein exaktes Abbild der Umwelt. Sie sind ebenso ein Ausdruck von Phantasie und Kreativität und werden durch sozi­ale Aushandlungsprozesse verändert. Sie sind tief in ihren Träger*innen verankert und nur zum Teil bewusst, daher sind sie auch nur bedingt explizierbar.
• Soziale Gemeinschaften beruhen auf geteilten mentalen Modellen. Die ge­meinsamen Vorstellungen sind der soziale Konsens, der die Abstimmungs­prozesse innerhalb einer Gemeinschaft vereinfacht und damit koordiniertes Handeln möglich macht.
• Wissen erlangt seinen Wert im unternehmerischen Kontext durch seine Eig­nung zur Lösung konkreter Problemstellungen. Es erlangt seine Wahrheit durch Bewährung und nicht durch eine objektiv-wissenschaftliche Richtigkeit. Aus diesem Anspruch folgt der handlungsleitende Aspekt von Wissen, das seinen Wert erst in der Anwendung erhält. Die Kompetenz eines Menschen bemisst sich daher nicht allein aus seinem Wissen. Sie beruht auf Kennen, Können und angemessenem Entscheiden.
• Wissen und mentale Modelle sind an ihre*n Träger*in gebunden. Nur diese*r kann angemessen entscheiden und handeln. Daher ist Wissen nicht unab­hängig von seinem*seiner Träger*in und damit nicht unmittelbar managebar. Wissen kann aber ausschnittsweise abgebildet und in Form von Informationsobjek­ten externalisiert werden. Mit Hilfe dieser Informationsobjekte und ergänzen­der Kontextinformation kann das Wissen von einem Menschen zu einem an­deren übertragen werden.

Kommunikationsmodell für den Wissenstransfer

Diese Definition von Wissen lässt bereits die Probleme erahnen, welche die Über­tragung von Wissen zwischen zwei Personen gefährden. Anhand eines Modells für den Austausch von Wissen durch dessen Abbildung in Informationsobjekten und de­ren Rezeption durch eine*n Empfänger*in werden die Faktoren deutlich, die diesen Prozess beeinflussen. Das im Weiteren beschriebene Kommunikationsmodell ist in der unteren Abbildung dargestellt (Riempp 2004, S. 69).

Die im Rahmen einer Kommunikation ausgetauschten Informationen werden durch eine Reihe von Filtern reduziert, die bei Sender*in und Empfänger*in wirken. Der emotio­nale Ausgangsfilter (EAF) beruht auf der Tatsache, dass sich Kommunikation nicht ausschließlich auf der Sachebene abspielt. Jede zwischenmenschliche Kommuni­kation wird durch das Verhältnis auf der Beziehungsebene beeinflusst. Positive Emotionen regen den Austausch an, während negative Emotionen die Kommunika­tion beschränken oder verhindern. Der soziale Ausgangsfilter (SAF) wird durch die kulturellen Umgebungsbedingungen bestimmt, deren Normen und Werte darüber bestimmen, welche Informationen anerkannt und richtig sind und ob ihr Austausch sozial erwünscht ist. Die Explikationsfähigkeit (EF) ist Ausdruck der Kompetenz des*der Sender*in. Sie entscheidet darüber, in welchem Umfang und mit welcher Qualität die Abbildungsversuche des mentalen Modells erbracht werden. Die Empfänger-Kon­text-Antizipation (EKA) ist die Einschätzung hinsichtlich der zu erwartenden Verste­hensfähigkeit des Gegenübers und der Versuch, die Kommunikation an diese anzu­passen.

Bei dem*der Empfänger*in wirken ähnliche Mechanismen. Die Kontext-Bewältigungsfähigkeit (KBF) bestimmt, in welchem Ausmaß der*die Empfänger*in die Informationen und den ihn*sie umgebenden Kontext aufnehmen und mittels seines*ihres eigenen mentalen Modells in­terpretieren und reflektieren kann. Der Relevanzfilter (RF) wird durch das Interesse des*der Empfänger*in bestimmt, das diese*r an den übertragenen Informationsinhalten hat.

Wissenskommunikation

Nur wenn diese für ihn*sie bedeutsam sind, wird er*sie die Anstrengung unternehmen, sie aufzunehmen und zu verarbeiten. Der soziale Eingangsfilter (SEF) ist durch die Kultur determiniert, die darüber bestimmt, ob Einzelleistung oder Teamarbeit, indivi­duelle Schöpfung oder gemeinsame Wissensentwicklung geschätzt und belohnt werden. Schließlich wirkt bei dem*der Empfänger*in auch noch der emotionale Eingangsfilter (EEF). Die Gefühle gegenüber dem*der Kommunikationspartner*in tragen entweder dazu bei, die Kommunikation zu fördern, oder verhindern diese durch Flucht- und Ab­wehrverhalten (vgl. Riempp 2004, S. 69–70).

Anhand des Kommunikationsmodells ist ersichtlich, dass es eine Reihe von Voraus­setzungen gibt, die für einen erfolgreichen Austausch von Information notwendig sind (vgl. Riempp 2004, S. 70–71):

• Die beiden Kommunikationspartner*innen müssen eine gemeinsame Sprache spre­chen. Die Kenntnis von kulturellen Eigenheiten wie Ausdrucksweisen, Gestik und Mimik unterstützt die Kommunikation und erleichtert die Inter­pretation des Kontextes.
• Eine Übereinstimmung hinsichtlich der verwendeten Terminologie beschleu­nigt die Kommunikation. Ohne diese müssen die beiden Kommunikations­partner*innen die verwendeten Begriffe erst aushandeln, bevor sie verwendet wer­den können.
• Die Kommunikation zwischen zwei Individuen setzt voraus, dass es einen ge­meinsamen Raum gibt, innerhalb dessen sie stattfinden kann. Diese Räume können reale physische Stätten sein, aber auch rein virtuell existie­ren. Dabei ist zu beachten, dass es räumliche und zeitliche Nähe den Kom­munikationspartner*innen ermöglicht, das Verhalten des Gegenparts zu beobach­ten und daraus Rückschlüsse zu ziehen. Damit wird die Kommunikation durch Kontextinformationen bereichert, die die Integration der Informationen in die bestehenden mentalen Modelle erleichtern.

Handlungsfelder im Wissensmanagement

Dieses Modell für den Wissensaustausch verdeutlicht, welche Elemente für einen gelungenen Wissenstransfer berücksichtigt werden müssen. Gleichzeitig zeigt es auf, wo es zu Problemen kommen kann, die durch Managementmaßnahmen korri­giert werden müssen. Aus dem Modell lassen sich die Handlungsfelder bestimmen, die durch Wissensmanagement bearbeitet werden müssen (vgl. Riempp 2004, S. 71–72). Als Merkhilfe kann man sich die Begriffe im Englischen als die vier Cs ein­prägen (Competence, Content, Cooperation und Culture):

1. Kompetenz: Menschen besitzen Fähigkeiten und Kenntnisse, die sie zur Erfül­lung von Aufgaben einsetzen. In diesen Handlungen und Entschei­dungssituationen entsteht Wissen darüber, was sich bewährt und was nicht. Die Kompetenz einer Person entsteht demnach durch die Anwendung von Wissen in praktischen Anwendungsfällen. Bezogen auf das Unternehmen, entscheidet sich die Kompetenz eines*einer Mitarbeiter*in durch seine*ihre Fähigkeit, sein*ihr Wissen zur Erreichung organisationaler Ziele einzusetzen.
2. Inhalt und Kontext: Der Wissensaustausch zwischen mehreren Personen pas­siert über die teilweise Abbildung der mentalen Modelle mit Hilfe von In­formationsobjekten. Eine Kombination verschiedener Verfahren (z.B. Text, Bild, Grafik, Animation, Video, etc.) führt zu einer reichhaltigeren Ab­bildung, in der neben der reinen Information auch Kontextinformationen ent­halten sind. Dadurch fällt es dem*der Empfänger*in leichter, die empfangenen In­formatio­nen in sein*ihr eigenes mentales Modell einzuordnen. Die Kombination von In­halt und Kontext wird als Content bezeichnet.
3. Zusammenarbeit: Diese ist die Voraussetzung von Wissensarbeit, da die zu­nehmende Tiefe der einzelnen Wissensgebiete dazu führt, dass das Wissen mehrerer Spezialisten kombiniert werden muss, um ein wissensintensives Produkt zu erstellen. Die Zusammenarbeit findet in physischen und virtuellen Räumen statt. In physischen wie auch in virtuellen Räumen müssen Werk­zeuge bereitstehen, die die Abbildung der Informationsobjekte unterstützen.
4. Kultur: Die Bereitschaft, Wissen auszutauschen, steht und fällt mit der Kultur, die die emotionalen und sozialen Voraussetzungen dafür schafft. Eine för­derliche Umgebung ermutigt Menschen, ihr Wissen zu explizieren und ande­ren mitzuteilen und motiviert sie umgekehrt auch, fremdes Wissen zu suchen und aufzunehmen.

Ansatzpunkte für Wissensmanagement-Maßnahmen

Analog zu den Handlungsfeldern lassen sich die Ansatzpunkte bestimmen, an de­nen Wissensmanagement-Aktivitäten ansetzen können. Die Entsprechungen zu den Handlungsfeldern Kompetenz, Inhalt und Kontext sowie Zusammenarbeit sind (vgl. Riempp 2004, S. 76):

• Human-orientiertes Wissensmanagement: Ansatzpunkt ist der Mensch mit sei­nen Kompetenzen. Deren Entwicklung muss durch Lernen und praktische Erfahrungen gefördert werden. Gibt es vorrangig Aktivitäten zu diesem An­satzpunkt, wird eine Personalisierungsstrategie verfolgt. Dabei werden die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter*innen gefördert und zur Lösung neuarti­ger Problemstellungen eingesetzt.
• Technik-orientiertes Wissensmanagement: Im Mittelpunkt steht die Unterstüt­zung des Menschen bei der Erzeugung von Informationsobjekten sowie bei deren Speicherung, Verteilung und Nutzung. Wissensmanagement-Aktivitäten in diesem Bereich sind ein Hinweis für die Kodifizierungsstrategie. Deren Merkmal ist die Wiederverwendung von Wissen durch Standardisie­rung von Abläufen und Dokumenten, um damit gleichartige Dienstleistungen mit hoher Qualität zu erbringen.
• Interaktions-orientiertes Wissensmanagement: Der Aufbau und die gemein­same Anwendung von Wissen stehen hier im Vordergrund. Wissen wird so­zialisiert und tief im Gedächtnis aller Mitarbeiter*innen verankert. Die breite Vertei­lung des Wissens berechtigt zu sagen, dass das Wissen in der Organisation selbst verankert wird, es kommt zum organisationalen Lernen. Das Bild der lernenden Organisation ist durchaus angemessen. Zwar bleibt das Wissen an den Menschen gebunden, jedoch führt normalerweise nur die Schließung des Betriebes dazu, dass alle Mitarbeiter*innen mit einem Schlag das Unterneh­men verlassen und dieses Wissen damit verloren geht.

Drei-Ebenen-Gliederung

Ausgehend von der Gliederung des Drei-Ebenen-Modells des Business Engineering verortet Riempp Wissensmanagement-Aktivitäten auf den Ebenen Strategie, Pro­zesse und Systeme (vgl. Riempp 2004, S. 77–91).

Strategieebene

Beim Strategie-orientierten WM stehen die ökonomischen Ziele im Vordergrund, die durch eine geeignete Wissensmanagement-Strategie unterstützt werden sollen. Die Untersuchung von Hansen et al. hat den Zusammenhang der WM-Strategie mit den IT-und HR-Strategien gezeigt, sowie deren Ausrichtung an der Unternehmensstra­tegie (vgl. Abschnitt 2.1). Im Gegensatz zur operativen Planung mit ihren weitge­hend quantitativen Zielen ist es bei der Strategieplanung schwieriger, Ziele, kritische Erfolgsfaktoren, sowie Mess- und Führungsgrößen zu definieren. Je nach Unter­nehmensstrategie wird die Wissensmanagement-Strategie einen der Ansatzpunkte Mensch, Organisation oder Technik bevorzugen. Meist wird diese außerdem eine der Aktivitäten Erfassen, Schaffen, Verteilen oder Nutzen von Wissen besonders betonen. Auf der Basis der von ihm durchgeführten Workshops und einer Auswer­tung der verfügbaren Literatur definiert Riempp die folgenden Ziele für Wissensma­nagement (vgl. Riempp 2004, S. 132):

• Transparenzierung des in der Organisation vorhandenen Wissens
• Förderung des Austausches von Wissen
• Steuerung der Wissensentwicklung für aktuelle und künftige Anforderun­gen
• Sicherstellen der Effizienz von Wissensmanagement und Wissensnutzung

Ausgehend von den Zielen müssen die kritischen Erfolgsfaktoren bestimmt werden, ohne die die Ziele nicht erreicht werden können. So ist es beispielsweise bei der Personalisierungsstrategie notwendig, dass die Mitarbeiter*innen über die notwendige Ex­pertise verfügen. Ohne diese bereits im Vorfeld aufgebaut zu haben, kann diese Strategie nicht verfolgt werden. Zur Ausgestaltung des Messsystems müssen die Ziele operationalisiert werden. Auf der Ebene der Informationssysteme finden sich viele Messgrößen, wie etwa Anzahl der Zugriffe auf Dokumente, Anzahl der Zu­griffe auf das System, Anzahl der Suchvorgänge, das Nutzungsverhalten der Benutzer*innen etc. Bei den Prozessen wird es schon schwieriger, hier könnten die Anzahl der do­kumentierten Prozesse sowie ihre Aktu­alität gemessen an der Zeitspanne zum letzten Review herangezogen werden. Das Messen der Kompetenz stellt in dieser Hinsicht die Königsklasse dar, da sie sich erst in ihrer Anwendung zeigt. Betrachtet man die Maßnahmen zur Evaluierung von Personalentwicklungsmaßnahmen in der Praxis, so beschränken sich die meisten Unternehmen darauf, die Zufriedenheit der Teilnehmer*innen direkt nach der Schulung zu erheben. Eine langfristige Beobachtung der Effektivität von Weiterbildungsmaß­nahmen ist dagegen in der Praxis selten.

Prozessebene

Beim Prozess-orientierten Wissensmanagement liegt der Fokus auf den Aktivitäten, die im Zusammenhang mit Wissen stehen. Diese stehen in direktem Zusammen­hang mit den vier strategischen Zielebenen (vgl. Riempp 2004, S. 81-82):

• Am Begin steht das Lokalisieren und Erfassen von implizitem Wissen, das in Form von Kompetenz bei den Mitarbeiter*innen im Unternehmen vorhanden ist, sowie von explizitem Wissen, dessen Inhalt und Kontext in Informationsob­jekten abgebildet wurde.
• Der Austausch von Wissen zwischen seinen Träger*innen erfolgt in gemeinsamen Räumen. Diese können die Form von physischen Orten haben oder auch rein virtuell existieren. Voraussetzung für den direkten Austausch ist die Kenntnis von Personen, die die gesuchte Expertise haben. Hinweise dafür bieten beispielsweise Yellow Pages und ähnliche Kataloge, die die Kompe­tenz der Mitarbeiter*innen erfassen. Das Pendant zum Austausch impliziten Wis­sens ist die Verteilung der Informationsobjekte, in denen explizites Wissen festgehalten wurde.
• Das Wissen für zukünftige Produkte ist oft noch nicht vorhanden und kann auf­grund seiner Neuartigkeit auch nicht auf Märkten erworben werden. Es muss daher im Unternehmen selbst entwickelt werden. Wissen kann durch zielgerichtete Forschung, aber auch durch Lernprozesse entwickelt werden, die im Arbeitsprozess laufend stattfinden. Qualitätszirkel und kontinuierliche Verbesserungsprozesse sind ein Beispiel dafür, wie Wissen auch in Unter­nehmen geschaffen wird, die keine Forschung betreiben.
• Die Nutzung des Wissens ist schließlich der eigentliche Zweck aller Wissens­management-Aktivitäten. Wissen wird in den Geschäftsprozessen eingesetzt und leistet damit einen Beitrag zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens.

Systemebene

System-orientiertes Wissensmanagement hat die Informationssysteme zum Gegen­stand, die die Werkzeuge zur Umsetzung von Strategie und Prozessen bereitstellt. Je nach Handlungsfeld gibt es unterschiedliche Werkzeuge. Kompetenz wird durch Lernen entwickelt, das mit E-Learning unterstützt werden kann. Kompetenzprofile und –raster unterstützen den*die Personalentwickler*in bei der Planung von Schulungs­maßnahmen und sind die Grundlage für die Suche nach Wissensträger*innen über Kom­petenzverzeichnisse. Kreativwerkzeuge wie Mind-Mapping Tools unterstützen die Entwicklung von Ideen, die mit Multimedia-Werkzeugen und Textverarbeitungswerk­zeugen in Bild, Text, gesprochener Sprache usw. festgehalten werden. Die so er­stellten Inhalte werden durch Dokumenten- und Content-Management-Systeme verwaltet und den Mitarbeiter*innen zur Verfügung gestellt. Die Zusammenarbeit wird durch die virtuellen Räume von Community-Management-Systemen unterstützt. IT-Systeme stellen Werkzeuge zum Lokalisieren von Wissensträger*innen, zum Kontaktie­ren dieser Personen, zum gemeinsamen Arbeiten an Aufgaben und zum Abwickeln von Prozessen zur Verfügung. In diesen Bereich fallen Instrumente zur Kommuni­kation wie Instant Messaging, Mail, Foren, Terminplanung, sowie Werkzeuge für Prozessmanagement. Die elektronische Datenhaltung begünstigt außerdem die Suche und Navigation, da sie die Daten strukturiert und mit Hilfe von Taxonomien zugänglich macht (vgl. Riempp 2004, S. 85-86).

Metamodell

Das Metamodell von Riempp basiert im Wesentlichen auf den oben beschriebenen Grundlagen. Im Zentrum stehen die drei Ebenen des Business Engineering: Sys­teme, Prozesse und Strategie. Zu diesen ergänzt er die Organisation als Mittel zur Umsetzung der Aktivitäten. Dazu kommt die Ausrichtung auf die zu unterstützenden Kundenprozesse als Ziel und Ausgangspunkt der Leistungserstellung. Den letzten wesentlichen Baustein bilden die Handlungsfelder für Wissensmanagement, die sich aus dem Kommunikationsmodell für Wissensmanagement ergeben (vgl. Riempp 2004, S. 120–121). Die untere Abbildung zeigt, wie Riempp aus diesen Grundlagen ein Metamodell formt, das nach Ebe­nen gegliedert ist, den Kundenprozess als Aus­gangspunkt für die Marktleistung dar­stellt und die Handlungsfelder für Wissensma­nagement abbildet (Riempp 2004, S. 123).

Der Kreislauf dieses Modells beginnt beim Kundenprozess, in dem ein Bedarf nach einer Leistung oder an einem Produkt entsteht. Dadurch entsteht die Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen eine Strategie entwickelt, welchen Markt es bearbeiten soll und welche Marktleistung erbracht werden soll. Wissensmanagement-Ziele ste­hen in einer Zweck-Mittel-Relation zu den Unternehmenszielen, folglich leitet sich die Wissensmanagement-Strategie aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Beiden Zielen ist gemein, dass ihr Erreichen von kritischen Erfolgsfaktoren ab­hängt. Deren Ausprägung wird in Mess- und Führungsgrößen operationalisiert, an denen die Ergebnisse der Prozesse gemessen werden. Folgt man der Grafik zu­nächst weiter zur Organisation, gelangt man zur Führungsorganisation, die sich der Führungsgrößen bedient, um damit die Organisationseinheiten zu leiten und die in ihnen eingegliederten Mitarbeiter*innen mit Anreizen zu führen. Die Organisation besitzt eine eigene Kultur, die die Umwelt für die Mitarbeiter*innen bildet. Diese bildet den Rah­men für Netzwerke, an denen die Mitarbeiter*innen teilnehmen und ihr Wissen austau­schen. Mitarbeiter*innen besitzen verschiedene Rollen, die durch Aufgabenbündel cha­rakterisiert sind. Durch diese Aufgaben nehmen sie an der Durchführung von Ge­schäfts- und Unterstützungsprozessen teil. Die Systemebene unterstützt die ande­ren Ebenen durch verschiedene Elemente. Es integriert Funktionen in Portalen, die den Mitarbeiter*innen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben in den Prozessen zur Verfügung gestellt werden. Diese Funktionen werden durch Anwendungen und ihre Daten rea­lisiert. Die Daten werden in den Speichern der Informationssysteme verwaltet und struktu­riert. Zu diesen Daten kommen die Kompetenzprofile der Mitarbeiter*innen, sowie die In­formationsobjekte, in denen sie ihr Wissen abgebildet haben. Eine Taxonomie gibt allen Objekten eine gemeinsame Struktur, die die Navigation und die Suche in den Beständen erleichtert. Durch die Kommunikationstechnik schafft die System­ebene Räume für die Zusammenarbeit der Mitarbeiter*innen. Neben den virtuellen Räu­men bietet die IT auch Werkzeuge zur medialen Unterstützung, welche die direkte Kommunikation in physischen Räumen erleichtern (vgl. Riempp 2004, S. 123–124).

Metamodell für integrierte Wissensmanagement-Systeme

Architektur

Auf der Grundlage dieses Metamodells formt Riempp eine Architektur für integrierte Wissensmanagement-Systeme, in dem die Handlungsfelder in Form von drei Säulen und der alles umgebenden Kultur repräsentiert werden. Wie in folgender Abbildung zu se­hen ist, ist auch die Architektur in die Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme untergliedert (Riempp 2004, S. 126).

Strategie und Führung werden durch ein Messsystem unterstützt, in dem die Aus­prägung der kritischen Erfolgsfaktoren durch Indikatoren messbar gemacht wird. Mit ihrer Hilfe kann der Führungsprozess die Zielerreichung feststellen und Maßnahmen ableiten.

Architektur für integrierte Wissensmanagement-Systeme

Auf der Ebene der Prozesse befinden sich die zentralen Geschäftsprozesse, in de­nen die Produkte und Dienstleistungen erzeugt werden, sowie Entwicklungs- und CRM-Prozesse. Ergänzt werden diese Kernprozesse durch die Unterstützungspro­zesse, zu denen die Prozesse von IT, HR und Finance zählen. Auch die Wissens­management-Prozesse sind nach ihrem Wesen nach Unterstützungsprozesse. Sie wurden nur zur besseren Verdeutlichung aus diesen herausgehoben und getrennt dargestellt. Dem Businessmodell des Informationszeitalters folgend sind die Pro­zesse eines Unternehmens Teil einer größeren Prozesskette, die jene von Liefe­rant*innen und Kund*innen einschließt. Diese Prozesse werden durch Portale verbunden, in denen die beteiligten Systeme über Schnittstellen gekoppelt werden. Durch den intensiven Einsatz von IT-Systemen können die Koordinationskosten niedrig gehal­ten werden. Neben den offenkundigen Funktionen eines Systems bei der Bewälti­gung der Aufgaben in den internen Prozessen, bemisst sich sein Wert an den Schnittstellen zu Fremdsystemen. Auch die Mensch-Maschine-Schnittstelle zu den Mitarbeiter*innen ist idealerweise durch ein Portal realisiert. Für den*die Mitarbeiter*in sollte es nicht wichtig sein, welche Anwendung welche Funktion realisiert und welche Kunst­griffe notwendig sind, diese Funktionen zur Erfüllung seiner*ihrer Aufgaben einzusetzen. Die Prä­sentation der Funktionen sollte einheitlich und aufgabenbezogen sein. Das Set der angebotenen Funktionen sollte sich überdies durch ein Rollenmodell an die Anfor­derungen des*der einzelnen Mitarbeiter*in anpassen lassen. Dadurch wird die Kom­plexi­tät der einzelnen Produkte zumindest aus Sicht des*der Anwender*in reduziert.

Die in den Portalen angebotenen Funktionen werden von einem Informationssystem bereitgestellt. Die unterschiedlichen Erfordernisse an die Systeme entstehen aus den Handlungsfeldern, die durch Säulen dargestellt sind. Die traditionellen Funktio­nen etwa von ERP-Systemen werden in der Säule „Transaktionen“ realisiert. Hier werden die Aufgaben der Kernprozesse erbracht, wie Auf­träge, Bestellungen, Bu­chungen, Lagerbewegungen, etc. Diese Aufgaben stellen nicht den Kernbereich von Wissensmanagement dar, müssen jedoch bei der Ge­staltung von Wissensma­na­gement einbezogen werden. Schließlich sind es diese Prozesse, für die Wis­sens­management Unterstützung leisten soll. Die Säule „Inhalte“ beschreibt die Funk­tio­nen, die zum Erstellen, Verteilen und Nutzen von Inhalten notwendig sind. Unter Inhalten werden hier die eigentlichen Inhalte sowie Kontext­informationen verstan­den, die durch den Begriff Content zusammengefasst werden. In der Säule „Kom­petenz“ werden jene Aktivitäten erbracht, die zum Erstellen von Kompetenzprofilen notwendig sind, sowie die Entwicklung der Kompetenz der Mit­arbeiter*innen durch berufli­che Aus- und Weiterbildung. Die Säule „Zusammenarbeit“ stellt die virtuellen Räume bereit, in denen Mitarbeiter*innen gemeinsam Aufgaben bearbeiten und Prozesse abwi­ckeln. Auch die medialen Werkzeuge in physischen Räumen fallen in diese Säule. In der Säule „Orientierung“ sind alle Funktionen zur Navigation und Suche angeord­net, sowie Hilfsfunktionen zur Administration und Authentifizie­rung der Benutzer*innen und zur Pflege von Rollen und Benutzerprofilen.

Über diesen Säulen wird ein Ordnungssystem aufgespannt, das durch eine zent­rale Taxonomie für eine Terminologie sorgt, die von allen Mitarbeiter*innen verstanden wird. Durch die Vereinheitlichung der Begrifflichkeiten werden die Informationsob­jekte, Kompetenzprofile und Daten strukturiert. Dadurch kann eine einheitliche Na­vigation und Suche quer über die Säulen realisiert werden. Die Darstellung macht deutlich, dass die Integration essenziell für den Erfolg der IT-Unterstützung ist. Dies wird auch an den darunterliegenden Schichten deutlich. Die Integration der einzel­nen spezialisierten Applikationen, sowie ihrer Daten auf der Systemebene, schafft die Voraussetzung für eine optimale Unterstützung der Anwender*innen der IT-Systeme. Wie bereits bei den Portalen beschrieben, sollten die Anwender*innen nicht Spezialist*innen für die von ihnen genutzten Anwendungen werden müssen, um ihre eigentlichen Aufgaben zu erfüllen. Eine aufgabenorientierte Anordnung der Funktionen in einem Portal mit einer einheitli­chen Benutzeroberfläche befähigt die Anwender*innen, diese Aufgaben schneller zu erfül­len, da sie sich auf die inhaltlichen Fragen konzentrieren können.

Die Kultur umrahmt alle Ebenen des Modells, um zu verdeutlichen, dass sie den Rahmen für alle Aktivitäten bildet. Änderungen an der Unternehmensstrategie müs­sen mit der vorherrschenden Kultur kompatibel sein. Wenn ein Unternehmen von einer Kodifizierungsstrategie zu einer Personalisierungsstrategie übergeht, müs­sen die Aktivitäten in den einzelnen Säulen anders gewichtet werden. Die Kodifizie­rungsstrategie betont die Säule „Inhalte“ und macht Investitionen beispielsweise in Content-Management-Systemen notwendig. Der Wechsel zur Personalisierungsstra­tegie verlagert den Schwerpunkt auf die Säulen „Kompetenz“ und „Zusammenarbeit“. Die Aktivitäten verlagern sich damit auch von der IT Abteilung zur HR, die für die Kompetenzentwicklung zuständig ist (vgl. Riempp 2004, S. 125–128).

Strategische Ebene

Vor der Ausbildung eines Messsystems zur Unterstützung der Führung steht die Definition der Ziele und der kritischen Erfolgsfaktoren, die für deren Erreichung not­wendig sind. Die folgende Aufstellung nennt zu jedem der vier grundlegenden Ziele von Wissensmanagement Beispiele für die Säulen „Inhalt und Kontext“, „Zusammen­arbeit“, „Kompetenz“, „Orientierung und Kultur“  (vgl. Riempp 2004, S. 133-134):

1. Transparenzierung des in der Organisation vorhandenen Wissens:

   • Erschließung der Inhalte durch die strukturierte Ablage in einem Con­tent-Management-System.

   • Dokumentation der Aufgaben und Zuständigkeiten durch die Erfas­sung der Prozesse.

   • Sichtbarmachen der Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen durch Kompetenzpro­file.

   • Suche nach kompetenten Mitarbeiter*innen in Yellow Pages.

   • Fördern des Erfahrungsaustausches durch Einsatz der Methode Story Telling.

2. Förderung des Austausches von Wissen zwischen den Mitarbeiter*innen:

   • Abonnieren von Newslettern und RSS Feeds.

   • Etablieren von Communities und Netzwerken, Schaffen von Räumen zur Zusammenarbeit.

   • Sicherung der Erfahrungen in Projekten in Lessons-Learned-Work­shops und schriftlicher Dokumentation. Dokumentation und Transfer von Best-Practices. Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen mit Patensyste­men und Aufbau von Nachwuchsführungskräften durch Mentoring.

   • Systemunterstützung bei der Verwaltung von Communities, Netzwer­ken und Räumen zur Zusammenarbeit. Unterstützung bei der Ter­minplanung und –koordination.

   • Ermöglichen der Kommunikation durch die räumliche Gestaltung der Arbeitsumgebung. Freiräume und Events schaffen, bei denen auch informelle Gespräche stattfinden können.

3. Entwicklung des aktuell und zukünftig benötigten Wissens:

   • Standards für die Dokumentation der Arbeitsvorgänge festlegen. Siche­rung der Ergebnisse von Arbeitsgruppen in Protokollen. Erwei­tern der Zielvereinbarungen mit den Mitarbeiter*innen um individuelle Wis­sensziele.

   • Einrichten von unternehmensweiten Arbeitsgruppen. Zusammenar­beit mit Forschungseinrichtungen und anderen Unternehmen.

   • Entwicklung der Wissensbasis durch Mitarbeiterentwicklung und Re­cruiting.

   • Schaffen von Kompetenzrastern und –skalen, anhand derer die Ent­wicklung des Mitarbeiterstamms gemessen und gesteuert werden kann.

   • Schaffen von Anreizen für Innovation und Prozessverbesserungen. Fördern der Teamarbeit durch geeignete Ziele und Anerkennung für gemeinsame Leistung.

4. Effizienten Umgang mit Wissen durch Wissensmanagement sicherstellen:

   • Integration der Funktionen zur Erstellung und Nutzung der Inhalte in die zur Erfüllung der Geschäftsprozesse benutzten Werkzeuge.

   • Befragen der Anwender*innen und Untersuchung der Usability der angebote­nen Kommunikationswerkzeuge.

   • Evaluation der Mitarbeiterentwicklung anhand der Veränderung der Kompetenzprofile.

   • Anwenderbefragung zur Usability der Navigations- und Suchfunktio­nen. Einführung eines Bewertungssystems für Suchergebnisse.

   • Erheben der Einstellungen der Mitarbeiter*innen und des Arbeitsklimas in Mit­arbeiterbefragungen.

Prozessebene

Wissensmanagement gehört zu den Unterstützungsprozessen, die Leistungen für die Geschäftsprozesse erbringen. Bezogen auf die Säulen des Architekturmodells sind dies das Management der Inhalte, das Management der Kompetenzen, das Management der Zusammenarbeit und das Management der Orientierungsfunktion.

Management der Inhalte

Gegenstand des Content-Managements sind die Informationsobjekte, mit deren Hilfe das explizierte Wissen abgebildet wird. Der Content- Managementprozess umfasst die Aktivitäten Erstellung, Klassifizierung, Freigabe, Publikation, Nutzung und Aktualisierung. Diese Kernaktivitäten werden ergänzt, um die Syndizierung von fremden Inhalten, die Archivierung von obsoleten oder veralteten Inhalten sowie der Weitergabe von Inhalten an andere Systeme. Durch die Weitergabe der Inhalte wird der Kreis der Adressat*innen sukzessive erweitert. Falls der Umfang und die Darstel­lung der Inhalte nicht bereits bei der initialen Erstellung für die unterschiedlichen Adressat*innen vorbereitet wurde, müssen sie im Zuge der Weitergabe überarbeitet werden. Faktoren, die dabei berücksichtigt werden müssen, sind die Kenntnisse der Zielgruppe und die Sensibilität der Inhalte. Speziell bei der Weitergabe an Unter­nehmensexterne sind die Informationsobjekte genau zu überprüfen, damit keine geheimen Informationen nach außen dringen. Durch die Überarbeitung wird der unten beschriebene Kernprozess auf einer höheren Ebene erneut angestoßen.

Die Erstellung eines Informationsobjektes durch eine einzelne Person, oder im Team wird durch Werkzeuge zur Abbildung der Informationen unterstützt, etwa durch Mind-Mapping Tools, Grafik- und Office-Anwendungen usw. Verbunden damit ist die Speicherung der Inhalte in elektronischer Form, sowie die Klassifizierung mittels Metadaten und Schlagworten. Die Verwendung von Taxonomien führt zu einer ein­heitlichen Terminologie, was die Suche und Navigation in den Informationsbestän­den erleichtert. Der Speicherung durch den Ersteller folgt ein redaktioneller Prozess, in dem die Inhalte einer formellen und inhaltlichen Prüfung unterzogen werden. Nachdem gegebenenfalls Korrekturen eingearbeitet worden sind, wird das Doku­ment für einen berechtigten Benutzerkreis freigegeben. Im Zuge der Nutzung der Informationsobjekte oder schlicht durch Zeitablauf kann eine Überarbeitung und Aktualisierung der Informationsobjekte notwendig werden. Die Nutzung liefert auch Hinweise auf ungedeckten Bedarf, der die Erstellung weiterer Informationsobjekte auslöst. Mit den aktualisierten und zusätzlich geschaffenen Informationsobjekten beginnt der Kreislauf erneut bei der Speicherung (vgl. Riempp 2004, S. 144–147). Die untere Abbildung zeigt, wie bei der Weitergabe des Content an andere Systeme und Nutzergruppen der Content den Kreislauf erneut durchläuft (vgl. Riempp 2004, S. 145).

In der Praxis ist Content-Management das am häufigsten genutzte Wissensmana­gement-Werkzeug. Ein Grund für die Dominanz dieses Prozesses in den Wissens­management-Aktivitäten vieler Unternehmen ist sicher die Tatsache, dass die not­wendigen Werkzeuge in größeren Unternehmen oft schon vorhanden sind, da mit ihnen die Unternehmensintranets aufgebaut wurden. Die Grundfunktionen für Con­tent-Management sind in gängigen Open Source CMS, aber auch in verbreiteten Lösungen kommerzieller Anbieter*innen abgebildet (vgl. Riempp 2004, S. 150). Dabei sollte auch nicht übersehen werden, dass Unternehmen nicht gerne von ihren Mit­arbeiter*innen abhängig sind. Unternehmen sind bestrebt diese Abhängigkeit aufzulösen, indem sie das Wissen ihrer Mitarbeiter*innen in den unternehmenseigenen Datenbestän­den abbilden.

Content-Management-Lebenszyklus

Management der Kompetenzen

Die Kompetenz eines Menschen ist die Summe seines impliziten und expliziten Wissens, welches in Form von mentalen Modellen gespeichert ist. Dieses Wissen besteht aus Kenntnissen und praktischen Fertigkeiten, die die Basis zur Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit bilden. Neben der Fachkompetenz benötigen die Mitar­beiter*innen soziale Kompetenz im Umgang mit Kolleg*innen, Selbstkompetenz für zielstrebi­ges motiviertes Vorgehen und Führungskompetenz für die Leitung von Teams und Projekten. Ein Handlungsfeld des Kompetenzmanagements ist damit der*die einzelne Mitarbeiter*in. Darüber hinaus sind jedoch noch die auf Team-, Abteilungs- und Be­reichsebene, sowie auch die über die gesamte Organisation aggregierten Kompe­tenzen zu betrachten (vgl. Riempp 2004, S. 151). Aufgabe des Kompetenzmana­gements ist es, die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen sichtbar zu ma­chen und gemäß den Zielen der Organisation zu entwickeln. Daraus resultieren die fol­genden zwei Bereiche als Handlungsfelder des Kompetenzmanagements (vgl. Riempp 2004, S. 151):

• Transparenzierendes Kompetenzmanagement erfasst die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen in Kompetenzprofilen. Dadurch wird die individuell vorhandene Kompetenz über Abteilungsgrenzen hinweg sichtbar.
• Entwickelndes Kompetenzmanagement hat die Aufgabe, die Differenz zwi­schen den vorhandenen Kompetenzen und den aktuell oder zukünftig benö­tigten Kompetenzen zu überwinden, indem es die Mitarbeiter*innen fördert und entwickelt.

Das transparenzierende Kompetenzmanagement bildet die Grundlage für das ent­wickelnde Kompetenzmanagement. Erst durch die Identifikation der individuellen Kompetenzen und durch deren Lokalisierung wird es möglich, die Kompetenzen zu aggregieren und damit eine Planung für die gesamte Organisation zu erstellen. Auf individueller Ebene wird das Kompetenzprofil als Grundlage für die Karriereplanung der Mitarbeiter*innen verwendet. Kompetenzmanagement ist primär die Aufgabe der Per­sonalentwickler*innen und damit der HR-Abteilung. Ein*e Wissensmanagement- Verantwort­liche*r muss die strategischen Aspekte in diesen Prozess einbringen und dafür sor­gen, dass die Kompetenzprofile auch für andere Aufgaben verfügbar sind.

Das Kompetenzmanagement bedient sich eines Kompetenzrasters, um die Kom­petenzen nach verschiedenen Dimensionen zu kategorisieren. Die Gliederung kann nach Fach- und Methodenkenntnis, Branchenrelevanz, Führungserfahrung und ähnlichen Aspekten erfolgen. Durch dieses Raster schafft eine Organisation eine Taxonomie für Kompetenzen. Diese sichert eine organisationsweit einheitliche Ver­wendung von Begriffen für Kompetenz. Die Ausprägung der individuellen Kompe­tenzen wird durch eine Kompetenzskala klassifiziert. Erst durch diese Skala werden die Bewertung und der Vergleich von Kompetenz möglich. Basierend auf der Be­wertung können Entscheidungen über die Entwicklung eines*einer Mitarbeiter*in getroffen werden. Sie ermöglicht auch die Zuordnung von Aufgaben und durch Aggregation die langfristige Planung der Personalentwicklung. Durch die Zuordnung der im Kompetenzraster vorhandenen Kompetenzen und einer Einordnung der jeweiligen Ausprägung anhand der Skala wird das Kompetenzprofil eines*einer Mitarbeiter*in erstellt. Auf der Basis des Kompetenzrasters können Soll-Profile erstellt werden, die für das Recruiting, aber auch für die Karriereplanung verwendet werden. Die einzelnen Kompetenzprofile werden in Kompetenzverzeichnissen zusammengefasst, die für verschiedene Zielgruppen im Unternehmen zugänglich gemacht werden können. Eine zentrale Anwendung sind Yellow Pages, in denen Mitarbeiter*innen nach Kolleg*innen suchen können, die über Kompetenzen verfügen, die sie selber nicht besitzen. Bei der Zusammensetzung von Projektteams können die Profile verwendet werden, um das Team mit allen benötigten Kompetenzen auszustatten. Personalentwickler*innen kön­nen durch Aggregation der Profile Personalentwicklungsmaßnahmen planen und deren Erfolg der individuellen Weiterentwicklung anhand der Skalen messen (vgl. Riempp 2004, S. 152–153).

Dem Idealbild der Transparenzierung von Kompetenz stehen in der Praxis ver­schiedenste Widerstände entgegen. Mitarbeiter*innen möchten die Vergleichbarkeit mit Kolleg*innen vermeiden. Abteilungsleiter*innen möchten die Kompetenz ihrer Mitarbeiter*innen ver­stecken, damit diese nicht für andere Aufgaben im Unternehmen abgeworben wer­den. Auch Betriebsräte können Projekte wie Yellow Pages behindern oder sogar gänzlich zu Fall bringen. Es ist daher schon in der Planungsphase eines Kompe­tenzmanagement-Projektes notwendig, die Unterstützung aller Beteiligen zu gewin­nen und sich auf eine gemeinsame Zielsetzung zu einigen.

Der Nutzen eines Kompetenzverzeichnisses hängt von der Aktualität seiner Inhalte ab. Wie das Content-Management benötigt daher auch Kompetenzmanagement einen Ablauf, der die einzelnen Aktivitäten koordiniert und die Verantwortlichkeiten regelt. Initial müssen die Kompetenzen durch die Mitarbeiter*innen selbst, oder durch de­ren Führungskräfte erfasst und bewertet werden. Nach der Erstellung müssen die Profile geprüft und gegebenenfalls zur Nutzung freigegeben werden. Personalent­wickler*innen, Führungskräfte und Wissensmanager*innen aggregieren die Profile und stellen dem die Anforderungen gegenüber. Dadurch können sie die Differenz zwischen Bedarf und den vorhandenen Kompetenzen bestimmen und Entwicklungsmaßnah­men planen. Da Lernen nicht erzwungen werden kann, müssen die Entwicklungs­maßnahmen zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen vereinbart werden. Dafür bieten sie die regelmäßigen Mitarbeitergespräche an, in denen Ziele vereinbart wer­den, bzw. deren Erreichung überprüft wird. Zu diesen Zielen zählen auch die Ent­wicklungsziele der Mitarbeiter*innen. Die Führungskräfte müssen demnach an verschie­denen Stellen des Prozesses beteiligt werden. Darauf muss auch auf Systemebene Rücksicht genommen werden, etwa bei der Authentifizierung und beim Design der Userinterfaces. Die individuelle Entwicklung wird durch Seminare, arbeitsintegriertes Lernen und E-Learning realisiert. Unter Umständen wird es auch notwendig, den Bedarf durch die Aufnahme neuer Mitarbeiter*innen zu decken. Bei der Bewertung und Auswahl der Bewerber*innen werden die Soll-Profile verwendet. Durch die Entwicklung verändern sich die Kompetenzen, weshalb die Profile der Mitarbeiter*innen stetig aktuali­siert werden müssen. Akutalisierung kann auch durch das Entfernen von nicht mehr benötigten Kompetenzen aus dem Raster und durch Archivierung von Profilen aus­geschiedener Mitarbeiter*innen erfolgen (vgl. Riempp 2004, S. 154–155). Die Schritte des transparenzierenden und entwickelnden Kompetenzmanagements zeigt die folgende Abbildung (vgl. Riempp 2004, S. 154).

Kompetenz-Management-Lebenszyklus

Management der Zusammenarbeit

Die Zusammenarbeit ist vom Standpunkt des Wissensmanagements aus betrachtet ein ganz zentrales Element. Sie dient einerseits dazu, das Wissen verschiedener Spezialist*innen zu kombinieren und damit Leistungen zu erstellen, die ein*e Einzelne*r nicht zustande brächte. Andererseits kann Wissen nur durch eigene Erfahrung er­lernt werden. Beim gemeinsamen Arbeiten machen die Mitarbeiter*innen neue Erfahrun­gen und tauschen diese untereinander aus. Zusammenarbeit ist daher immer auch ein gemeinsamer Lernprozess. Dabei darf nicht übersehen werden, dass dieser Prozess auch dysfunktionale Lernerfahrungen hervorbringen kann. Die Rahmenbe­dingungen der Zusammenarbeit werden durch zwei Faktoren bestimmt (vgl. Riempp 2004, S. 158):

• Das Vorhandensein von physischen oder virtuellen Räumen ist notwendig, da­mit Mitarbeiter*innen miteinander in Kontakt treten können.
• Die Organisationsform legt die Kommunikationswege fest, in denen Informatio­nen durch das Unternehmen fließen. In hierarchischen Organisati­onen fließt sie hauptsächlich entlang der Linie. Flache und flexible Strukturen sollen die Grenzen beseitigen und den Informationsfluss anregen. Durch die Orientierung an Prozessen sollen Kompetenzkonflikte und Abteilungsgren­zen überwunden werden, die den Wissensfluss unterbrechen.

Ergänzend zu diesen räumlichen, systemischen und organisatorischen Gestal­tungsmöglichkeiten kann Wissen in temporären Formen der Zusammenarbeit aus­getauscht und entwickelt werden. Eine Möglichkeit zur Flexibilisierung von hierar­chisch organisierten Organisationen ist die Projektorganisation. Projekte sind fla­che, unbürokratische Parallelorganisationen, in denen Informationen rasch trans­portiert und Wissen leicht zwischen den Mitarbeiter*innen ausgetauscht werden kann. Weniger stark formalisiert sind Communities und Netzwerke. Communities haben informellen Charakter und verfolgen die Ziele ihrer Mitglieder. Die Mitglieder von Communities of Interest finden sich aufgrund gemeinsamer Interessen zusammen, währen bei der Community of Practice der Austausch von Erfahrung aus gleicharti­gen Aufgabenfel­dern im Vordergrund steht. Netzwerke werden gebildet, um die Ziele der Organisa­tion zu verfolgen, etwa indem sie eine praktische Problemstellung be­arbeiten. Auch hinsichtlich der Zusammenstellung der Teilnehmer*innen unterscheiden sich Netzwerke von Communities. In Netzwerken werden Personen mit ausgewie­sener Expertise zusammengebracht. Das Ziel ist vorrangig die Lösung des Organi­sationsproblems und nicht die Lernerfahrung der Teilnehmer*innen (vgl. Riempp 2004, S. 158–159). Der geringe Formalisierungsgrad von Communities macht eine organi­satorische Absi­cherung des generierten Wissens notwendig. Im Community-Mana­gement-Zyklus sind das, wie folgende Abbildung zeigt, die Aktivitäten Festhalten und Weitergabe der Ergebnisse und Maßnah­men, die den späteren Kontakt der Teilnehmer*innen aufrecht erhalten und damit die Weiterverwendung des generierten Wissens ermöglichen (vgl. Riempp 2004, S. 160).

Community-Management-Lebenszyklus

Management der Orientierungsfunktion

Ab einer mittleren Organisationsgröße wächst die Zahl der Informationsobjekte, der Räume für Zusammenarbeit und der Kompetenzträger*innen rapide an. Um den Mitarbei­ter*innen einen raschen Zugriff auf benötigte Informationen zu verschaffen, müssen die In­halte durch Such- und Orientierungsfunktionen erschlossen werden. Vorausset­zung für eine effiziente Suche ist eine einheitliche Terminologie. Diese dient dazu, die Inhalte einheitlich zu kategorisieren und definiert die Begriffe, anhand derer die Be­stände durchsucht werden können. Nur wenn alle Mitarbeiter*innen Begriffe gleich inter­pretieren und verwenden, können sie die gesuchte Information aus den Beständen herausfiltern. Bei Unkenntnis der zur Klassifizierung verwendeten Fachbegriffe, oder bei unterschiedlicher Verwendung und Interpretation der Begriffe, werden die Mitar­beiter*innen die gesuchten Informationen nicht finden, auch wenn diese in den Systemen abgelegt wurden. Die Terminologie kann den Mitarbeitern*innen in einem Glossar zur Verfügung gestellt werden, das die zu verwendenden Begriffe erläutert. Eine andere Möglichkeit stellt die Taxonomie dar. Diese ordnet die Begriffe und zeigt ihre Bezie­hung untereinander auf. Während das Glossar primär dazu dient, die einheitliche Verwendung der Terminologie sicherzustellen, ermöglicht die Taxonomie die Klassi­fizierung und Strukturierung der Information.

Das Terminologie-Management ist da­mit ein zentraler Bestandteil des Manage­ments der Orientierungsfunktion. Die Er­stellung einer Terminologie muss mit der gesamten Organisation abgestimmt wer­den. Änderungsanforderungen, die bei der Nutzung entstehen, müssen konsolidiert und eingearbeitet werden. Mit der dabei entstandenen Terminologie können Infor­mati­onsobjekte und Kompetenzprofile klas­sifiziert und strukturiert werden. Zur durch­gängigen Orientierung für den*die Benut­zer*in wird die Terminologie für die Struktu­rierung der Navigation verwendet. Durch die Indizierung der Informationsobjekte anhand der Terminologie wird die Suche für die von den Mitarbeiter*innen verwendeten Such­terme optimiert (vgl. Riempp 2004, S. 165–166). Wie die folgende Abbildung zeigt, kann der Aufbau der Terminologie durch Zukauf einer Branchenterminologie reali­siert werden, wodurch die Aufbauphase stark ver­kürzt werden kann (vgl. Riempp 2004, S. 166):

Terminologie-Management-Lebenszyklus

Systemebene

Die Systemebene beschreibt die Struktur der Informationssysteme. Sie illustriert, wie mit Applikationen und den zugehörigen Daten Funktionen realisiert werden, um die durch die Strategie vorgegebenen Prozesse zu unterstützen. Im Idealfall werden diese Funktionen weitgehend abstrahiert und in einem Portal zusammengefasst. Die Funktionen werden dadurch nicht nach Anwendungen organisiert, sondern nach dem Verwendungszweck. Die Elemente der Informationssysteme können in Schichten angeordnet werden, die den steigenden Abstraktionsgrad repräsentieren. Außerdem können die Elemente und Funktionen anhand der Ebenen und Säulen der Architektur für integrierte Wissensmanagement-Systeme aufgegliedert werden, wie die untere Abbildung zeigt (Riempp 2004, S. 171).

Über der Hardwareschicht liegen die Datenspeicher der Anwendungen. In natürlich gewachsenen Umgebungen sind die Datenmodelle der einzelnen Anwendungen unterschiedlich, was einen direkten Austausch oder die gemeinsame Nutzung der Daten auf dieser Ebene verhindert. Über der Datenschicht ist daher eine Integrati­onsschicht angeordnet, in der die Daten aus den unterschiedlichen Quellsystemen aufbereitet werden. Die darüber liegende Applikationsschicht verwendet die inte­grierten Daten, um eine höhere Informationsqualität zu erzielen. Über den Anwen­dungen liegt eine weitere logische Schicht, in der ein Ordnungsrahmen über die zu präsentierenden Informationsobjekte und Funktionen gelegt wird. Die einzelnen Funktionen werden im Idealfall in einem Portal zusammengefasst, wobei die Benut­zer*innen abhängig von ihrer Rolle nur jene Funktionen sehen, die sie tatsächlich benöti­gen. Die Funktionen können noch weiter in primäre und sekundäre Funktionen un­terteilt werden. Die primären Funktionen realisieren die Unterstützung der Kern­pro­zesse, während die sekundären Funktionen der Administration der Systeme die­nen (vgl. Riempp 2004, S. 170–171). In den folgenden Abschnitten werden die zent­ra­len Funktionen der Systemebene, gegliedert nach den Säulen „Content“, „Kompe­tenz“ und „Zusammenarbeit“, genauer vorgestellt.

Systemarchitektur im Detail

Content-Management-Systeme

Gegenstand des Content-Managements sind Informationsobjekte im Sinne von elektronischen Abbildungsversuchen des in mentalen Modellen gespeicherten Wis­sens. Die Systemebene stellt Funktionen für die verschiedenen Phasen (Erstel­lung, Syndizierung, Klassifizierung, Speicherung, Freigabe, Bereitstellung, Überar­beitung und Nutzung) des Content-Lebenszyklus zur Verfügung. Diese primären Funktionen werden durch sekundäre Funktionen ergänzt. Dazu zählt beispielsweise die Archivierung obsoleter Informationsobjekte, Workflow-Management, Erinne­rungsfunktionen für die Überarbeitung und Kontrolle der Aktualität usw. Durch Log­ging und Reporting können die Zugriffe auf die Informationsobjekte erfasst werden. Anhand der Zugriffsstatistik können Rückschlüsse auf die Nutzung der Inhalte ge­zogen werden. Ein kritischer Aspekt ist die leichte Bedienbarkeit und die Integration der Funktionen. Das Design der Benutzerschnittstellen muss an dieser Anforderung ausgerichtet werden und damit schon vor der Implementierung erfolgen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass das Systemdesign die Möglichkeiten der später entwickel­ten Benutzeroberfläche einschränkt. Anwender*innen müssen die Funktionen dann so benutzen, wie sie das System bereitstellt, anstatt dass das System den*die Anwender*in dort unterstützt, wo er*sie Hilfe benötigt. Im Idealfall können die Anwender*innen für die Er­stellung und Pflege der Inhalte die gewohnten Benutzeroberflächen benutzen, wie etwa Office Anwendungen. Content-Management-Systeme müssen daher in der Lage sein, die gängigsten Dateiformate zu lesen, um den Inhalt für die Indizierung und für andere Darstellungsformen zu erschließen.

Der Ordnungsrahmen hilft dabei, die Informationsobjekte einheitlich zu strukturieren und für die schnelle Navigation und Suche vorzubereiten. Das wird durch einheitli­che Vorlagen und Datenstrukturen, durch eine Taxonomie für die Klassifizierung und durch Suchindizes erreicht. Die durchgängige Datenstruktur sorgt dafür, dass ein einheitliches Subset an Metainformationen zur Verfügung steht, die um objekt-spezifische Metainformationen ergänzt werden. Ein Dokument und ein Foto teilen sich Metadaten wie den*die Ersteller*in und das Erstellungsdatum, haben aber auch indi­viduelle Metadaten wie Auflösung, GPS Daten des Aufnahmeortes beim Foto, oder Anzahl der Zeichen und Schlagworte beim Dokument. Auch auf der Ebene der Me­tadaten ist auf Integration und Benutzerfreundlichkeit zu achten. Daten zu Ersteller*in und Bearbeiter*in können ebenso wie Zeitstempel der Bearbeitungen automatisch auf­gezeichnet werden. Durch die Struktur des CMS können Vorschläge für Kategorien und Schlagworte vorgeschlagen werden, sodass der*die Benutzer*in nicht sämtliche Me­tadaten eingeben muss. Zwischen der Anwendungsschicht und der Datenschicht ist eine weitere Integrationsebene, welche die Daten der einzelnen Anwendungen und jene aus weiteren internen wie externen Quellen zusammenfasst (vgl. Riempp 2004, S. 172–179). Die folgende Abbildung zeigt die Architektur für Content-Management-Sys­teme im Detail (Riempp 2004, S. 173).

Kompetenzmanagement-Systeme

Mittels der Kompetenzmanagement-Systeme werden Funktionen für die zentralen Aufgaben Transparenzierung und Entwicklung realisiert. Transparenzierendes Kompetenzmanagement identifiziert die Wissensträger*innen und macht deren Kompe­tenz in der Organisation sichtbar, indem die individuellen Kompetenzen der Mitar­beiter*innen in Profilen erfasst werden. Auf dieser Grundlage kann eine Suchfunktion für Kompetenzen realisiert werden, die für die Zusammenstellung von Projektteams, oder für die Suche nach einem Kollegen mit bestimmten Fähigkeiten in Yellow Pa­ges genutzt werden kann. Durch die Aggregation der Profile und Aufbereitung der Abweichungen kann die Personalabteilung Entwicklungsmaßnahmen planen oder sich für den Zukauf von fehlender Kompetenz am Arbeitsmarkt entscheiden. Über die Planungsunterstützung hinaus unterstützt die Systemebene interne Entwick­lungsmaßnahmen durch E-Learning-Anwendungen und Community-Funktionen, die eine Koordination und Zusammenarbeit der Mitarbeiter*innen im Lernprozess ermöglichen.

Systemarchitektur für Content-Management im Detail

Die oben genannten Funktionen werden durch sekundäre Funktionen unterstützt, die analog zu jenen des Content-Managements administrative Aufgaben abdecken. Workflow-Management stellt die zeitgerechte Aufgabenerfüllung durch die beteilig­ten Mitarbeiter*innen sicher. Durch die Planung von Kontrollterminen werden die Mitar­beiter*innen regelmäßig an die Aktualisierung, bzw. Archivierung der Profile erinnert. Der*die Kursleiter*in einer E-Learning-Veranstaltung kann den Teilnehmer*innen Zugriff auf Lern­unterlagen geben, für Foren und Wikis freischalten, Aufgaben publizieren und deren Abgabe überwachen. Die Authentifizierung und Rechtevergabe sind aufgrund der sensiblen Personaldaten zentrale Funktionen, die von einem Kompetenzmanage­ment-System geboten werden müssen. Können diese nicht fein abgestuft werden, können die Profilinformationen nicht ausreichend differenziert werden, was eine breite Nutzung im Unternehmen verhindert. Den Ordnungsrahmen des Kompe­tenzmanagements bildet die Taxonomie als Grundlage für Indizierung und Struktu­rierung der Profile und E-Learning-Inhalte, sowie das Kompetenzraster in Kombina­tion mit den Kompetenzskalen zur Erfassung der Kompetenzprofile (vgl. Riempp 2004, S. 181–188).Folgende Abbildung zeigt die Architektur für Kompetenzmana­gement-Systeme im Detail (Riempp 2004, S. 182).

Systemarchitektur für Kompetenzmanagement im Detail

Community-Management-Systeme

Die Aufgabe von Community-Management-Systemen ist die Bereitstellung von vir­tuellen Räumen für die Zusammenarbeit. In diesen können die Community-Mitglie­der Informationen mittels synchroner oder asynchroner Kommunikation austau­schen und gemeinsam an der Erfüllung von Aufgaben arbeiten. Die Resultate der Zusammenarbeit werden in elektronischer Form gespeichert, was durch die Integra­tion der Content-Management-Funktionen erreicht wird.

Zu den primären Funktionen gehört die Suche nach kompetenten Personen, die Kontaktaufnahme, die Zusammenarbeit zur Erfüllung von Aufgaben, die Speiche­rung der erstellten Informationsobjekte, sowie die Navigation und Suche in den In­formationsbeständen. Zu den aus den anderen Säulen bekannten sekundären Funktionen kommt die Administration der virtuellen Räume hinzu, mit der neue Räume angelegt und Berechtigungen für den Zutritt vergeben werden. Spezifisch für Community-Management-Systeme sind Anwendungen für die direkte Kommunika­tion (Video Conferencing, Instant Messaging, Application Sharing), wie für die indi­rekte Kommunikation (E-Mail, Foren, Wikis) sowie Planungsinstrumente (Gruppen­terminplanung und Ressourcenplanung). Das Telefon wird durch Anwendungen wie Instant Messaging, Desktop und Application Sharing und Video Conferencing weit­gehend verdrängt. Durch die Integration der Systeme sieht der*die Benutzer*in den Ver­fügbarkeitsstatus des*der Kommunikationspartner*in und kann den geeigneten Kanal wählen.

Systemarchitektur für Community-Management im Detail

Der entscheidende Faktor vom Wissensmanagement-Standpunkt aus ge­sehen ist die höhere Informationsqualität, die durch Video-Konferenzen und die Desktopfrei­gabe erreicht wird. Die Teilnehmer*innen nehmen die Informationen mit mehre­ren Sinnen war und erhalten zusätzliche Kontextinformationen durch den Klang der Stimme, den Ausdruck und die Gestik der Kommunikationspartner*innen (vgl. Riempp 2004, S. 189–197). Die obere Abbildung zeigt die Architektur für Community-Mana­gement-Sys­teme im Detail (Riempp 2004, S. 191).

Systeme für Orientierung und Suche

Navigation und Suche sind zentrale Bausteine eines integrierten Wissensmanage­ment-Systems. Die Orientierungsfunktion erschließt die Inhalte der Säulen „Content“, „Kompetenz“ und „Zusammenarbeit“ und gehört dort zu den primären Funktionen. Mit ihrer Hilfe finden die Mitarbeiter*innen rasch jene Informationen oder Ansprechpartner*innen, die sie gerade im Arbeitsprozess benötigen. Nur durch eine durchdachte Ausgestaltung der Orientierungsfunktion kann eine effiziente Nutzung des im Unternehmen ver­fügbaren Wissens sichergestellt werden. Aus diesem Grund wird sie in der Archi­tektur als eigene Säule dargestellt, obwohl sie ohne die Integration in die anderen Säulen nicht existieren würde. Durch einen einheitlichen Seitenaufbau wird die Na­vigation für den*die Anwender*in er­leichtert, da er*sie sich beim Wechsel zwischen verschie­denen Aufgaben nicht umge­wöhnen muss. Gleichermaßen wichtig ist, dass sich das Design an gängigen De­signstan­dards orientiert. Die Navigation verteilt sich in der Regel auf eine Top Level Naviga­tion am oberen Rand und eine Second Level Navi­gation am linken Rand. Damit bleibt für die Anwendungen nur der Raum unterhalb und rechts dieser Navi­gations­frames frei. Unterhalb der Top Level Navigation wird auf Webseiten oft noch eine Orientierungshilfe durch sogenannte Breadcrumbs an­geboten. Generell gilt für die Gestaltung eines webbasierten Portals, dass die Kon­ventionen des Webdesigns eingehalten werden sollten, da die Anwender*innen sich da­durch nicht umgewöhnen müs­sen.

Zu den primären Funktionen gehört neben Navigation und Suche die Personalisie­rung. Diese wird durch Benutzerrollen realisiert, die mit der Hilfe von User-Profiling definiert werden. Abhängig von ihrer Rolle erhalten Benutzer*innen nur auf jene Informati­onen und Funktionen Zugriff, für die sie berechtigt sind, bzw. die sie für die Erfüllung ihrer Aufgabe benötigen. Der Zugang wird nicht nur wegen sensibler Daten be­schränkt, sondern auch, um die Komplexität der Systeme für den*die Benutzer*in zu redu­zieren und ihn*sie nicht mit Dingen zu belasten, die er*sie für die Erfüllung seiner*ihrer Aufgaben nicht benötigt. Zur weiteren Erleichterung für den*die Benutzer*in sollten die Funktionen in Portalen zusammengefasst und einheitlich präsentiert werden. Die Funktionen wer­den durch den Ordnungsrahmen in eine logische Struktur gebracht und im Portal angeordnet. Auf der Anwendungsebene dieser Säule sind besonders die Portal Server hervorzuheben, mit deren Hilfe sich die in Portlets gekapselten Funktionen organisieren lassen (vgl. Riempp 2004, S. 198–204). Die erste der beiden Abbildungen zeigt die Archi­tektur für Orientierungsmanagement-Systeme im Detail (Riempp 2004, S. 199). Die Orientierungsfunktion kann durch visuelle Hilfsmittel angereichert werden, mit denen die Zusammenhänge zwischen den Informationen dargestellt werden.

Systemarchitektur für Orientierungs-Management im Detail

Concept Map

Taxo­nomien lassen sich mit Topic Maps darstellen, die die Beziehungen zwischen den Termen aufzeigen. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt Mind Mapping, mit dem Gedan­ken in eine Struktur gebracht werden können. Zur Darstellung komplexer Konzepte werden Concept Maps verwendet. Die obere Abbildung zeigt einen Ausschnitt einer Con­cept Map zum Thema Mapping (vgl. Döbeli Honegger).

Organisation und Kultur

Die Aufgaben in Wissensmanagement-Prozessen werden in Rollenbündeln zusam­mengefasst. Abhängig von der Intensität, mit der Wissensmanagement betrieben wird, können die Rollen zur Ausbildung von Positionen führen, die ausschließlich Wissensmanagement-Aufgaben übernehmen, oder als zusätzliche Aufgabe von Personen in der bestehenden Organisation übernommen werden. Die Rollen kön­nen anhand der Architektur in einer Ebene und einem Handlungsfeld positioniert werden, wie die untere Abbildung zeigt (Riempp 2004, S. 211).

Wissensmanagement-Rollen

Der Chief Knowledge Officer hat die Aufgabe, Wissensmanagement strategisch in der Organisation zu verankern. Er tut dies, indem er dem Führungssystem Wissens­ziele und ein Messsystem zur Verfügung stellt. Wissensarbeiter*innen nutzen das Wis­sensmanagement-System zur Erledigung ihrer Aufgaben in den Geschäftsprozes­sen. Auch bei der Wissensnutzung entstehen neue Informationsobjekte. Die

Wissenssarbeiter*innen sind daher nicht nur Konsument*innen von Information, sondern auch aktiv am Wissensmanagement-Prozess beteiligt. Sponsor*innen übernehmen die Mittlerrolle zwischen Strategie- und Prozessebene. Sie initiieren neue Projekte und statten diese mit den notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen aus. Expert*innen stellen ihre Kompetenz bei Bedarf zur Verfügung. Wenn sie ihr Wissen in Informati­onsobjekten festhalten, übernehmen sie die Autorenrolle. Themenverantwortliche sind für bestimmte Wissensgebiete zuständig und verfolgen selbständig deren Weiterentwicklung. Qualitätsmanager*innen sichern die Einhaltung der Standards, bei­spielsweise hinsichtlich des Informationsgehalts von Dokumenten. Researcher*innen su­chen im Auftrag der Wissensnutzer*innen in internen und externen Quellen nach Informa­tion und bereiten diese auf. Knowledge Networker*innen initiieren die Bildung von Netz­werken und Communities. Ähnlich wie Sponsor*innen müssen sie über gute Kontakte und Reputation verfügen, um Teilnehmer*innen zu gewinnen. Moderator*innen übernehmen die Leitung der Communities. Sie helfen dabei, Konflikte zu bearbeiten und Themen weiterzuentwickeln. Auch Boundary Spanner müssen über gute Kontakte verfügen. Ihre Aufgabe ist die Verbindung der einzelnen Communities und Netzwerke. Durch sie knüpfen Mitarbeiter*innen Kontakte im gesamten Unternehmen, was den informellen Wissensfluss anregt. Die Kompetenz der Mitarbeiter*innen wird durch die Personalent­wickler*innen gemäß den strategischen Zielen entwickelt und durch Gutachter*innen gemessen und beurteilt. Terminolog*innen pflegen die Taxonomie und sorgen für eine einheitliche Verwendung der Begriffe in allen Unternehmensbereichen.

Auf der Systemebene gibt es verschiedene Rollen, die Unterstützungsleistungen erbringen. Durch diese Einteilung ist jedoch nicht festgelegt, dass diese Rollen in eigenständigen Stellen zusammengefasst sind. Jede dieser Rollen kann von Mitar­beiter*innen zusätzlich zu ihren Aufgaben in den Geschäftsprozessen übernommen wer­den. Content Manager*innen veröffentlichen Informationsobjekte und sind bei der Bear­beitung und Konvertierung behilflich. Designer*innen erarbeiten ein einheitliches Erschei­nungsbild für Dokumente und Benutzeroberflächen. Redakteur*innen überar­beiten Infor­mationsobjekte für die Publikation in internen und externen Systemen. Template-Redakteur*innen erstellen Vorlagen für Dokumente und Webseiten. Archivar*innen müssen veraltete Informationen aus dem System nehmen und ablegen. Die Zu­sammenar­beit in Projekten und Communities muss durch Project-Officer mittels Terminpla­nung und Dokumentation unterstützt werden. Skill Manager*innen erstellen ein Kompe­tenzraster, das die strategisch wichtigen Kompetenzen erfasst. In Zusam­menarbeit mit den Gutachter*innen entwickeln sie eine Skala zur Messung der individuel­len Aus­prägungen von Kompetenz. Webmaster*innen pflegen die Infrastruktur für die Be­reitstel­lung der Portale. Search Manager*innen betreiben Suchmaschinen und optimieren deren Effizienz durch fortlaufende Entwicklung der Suchalgorithmen. Portal-Archi­tekt*innen entwerfen die Struktur und das Layout, sowie die Navigation der Portale (vgl. Riempp 2004, S. 83–84; Riempp 2004, S. 147; Riempp 2004, S. 155; Riempp 2004, S. 160; Riempp 2004, S. 166–167).

Die Kultur wird in der Architektur für integrierte Wissensmanagement-Systeme als Rahmen für alle anderen Elemente des Systems dargestellt. System, Organisation, Prozesse und Systeme sind gleichsam in das kulturelle Umfeld eingebettet und in ihrer Ausgestaltung durch die Kultur vorbestimmt. Die Kultur findet ihren Ausdruck im Leitbild und den Zielen einer Organisation. Sie ist die Grundlage für das vorherr­schende Menschenbild, Annahmen über die Motivation der Mitarbeiter*innen und die damit verbundenen Führungsgrundsätze. Die Aufnahme neuen Wissens durch Lernen und die Bereitschaft Wissen mit anderen zu teilen, hängen von den Einstellungen der Mitarbeiter*innen ab, die durch die Normen und Werte der Unternehmenskultur maß­geblich beeinflusst werden. Eine für Wissensmanagement förderliche Kultur beruht auf den Werten Vertrauen, Offenheit, Fairness, Gegenseitige Anerkennung und Mo­tivation (vgl. Riempp 2004, S. 212–213).

Um die angestrebte Kultur in einem Unternehmen zu schaffen, können die Werte durch verschiedene Maßnahmen beeinflusst werden, einer direkten Steuerung ent­zieht sich die Kultur aufgrund ihres diffusen Charakters. Die Führungsorganisation ist der zentrale Ansatzpunkt für Gestaltungsmaßnahmen, da sie die Beziehung der Mitarbeiter*innen zum*zur Vorgesetzten und dem durch ihn*sie repräsentierten Unternehmen be­stimmt. Qualifizierte Mitarbeiter*innen möchten an den Führungsentscheidungen beteiligt werden, daher ist die Führung nach den Grundsätzen der Partizipation zu gestalten. Dies kann beispielsweise im Rahmen von Mitarbeitergesprächen geschehen, in de­nen Ziele vereinbart und die Erreichung vergangener Zielvereinbarungen beurteilt werden. Die Motivation zur Erreichung von Zielen wird durch Anreiz Systeme unter­stützt, die monetäre und non-monetäre Belohnungen versprechen. Die Gestaltung der Systeme und Prozesse, wie auch der Räume für Zusammenarbeit ist ebenfalls Ausdruck der Kultur. Sie spiegelt das vorherrschende Menschenbild und legt fest, wie und in welchem Ausmaß Kommunikation stattfinden kann. Neben diesen As­pekten der formalen Organisation kann die Kommunikation auch durch Communi­ties und Netzwerke stimuliert werden, oder durch Veranstaltungen wie World-Cafés und Wissensmärkte (vgl. Riempp 2004, S. 213–215).

Einführung von Wissensmanagement-Systemen

Entsteht in einem Unternehmen der Bedarf für Wissensmanagement, liegt das meist am ineffizienten Umgang mit Wissen. Dieser sorgt bei Mitarbeitern und Führungs­kräften zunehmend für Unzufriedenheit. Wenn der Leidensdruck zu groß wird, wer­den Mittel bewilligt, um die Lage zu verbessern. In dieser Situation ist die Gefahr groß, dass voreilige und punktuelle Maßnahmen gesetzt werden, die keine nachhal­tige Wirkung erzielen. Dies ist nur durch ein strukturiertes und überlegtes Vorgehen zu erreichen, das die Gesamtzusammenhänge im Blickfeld behält. Wissensmana­gement erfordert daher die Unterstützung des Top Managements, da die Wissens­strategie gemeinsam mit der Unternehmensstrategie geplant werden muss. Initiati­ven auf darunter liegenden Managementebenen fehlt es an dieser strategischen und ganzheitlichen Perspektive, daher sind Einzelinitiativen aus der Sicht der Ge­samtorganisation weniger wirkungsvoll. Es ist jedoch ebenso notwendig, sich die Akzeptanz der späteren Benutzer zu sichern. Die Projekte müssen daher in kurzer Zeit sichtbare Erfolge erzielen, etwa indem sie eine für den Benutzer wahrnehmbare Arbeitserleichterung bewirken. Für die Einführung von Wissensmanagement be­deutet das, dass die Planung Top-Down erfolgen muss. Beim Implementieren ein­zelner Maßnahmen sollte bei den dringendsten Problemen begonnen werden. Durch deren Beseitigung gewinnt man die Akzeptanz und das Vertrauen der Mitar­beiter. Auf diesem Weg wird das Wissensmanagement-System in kleinen Schritten aufgebaut und erweitert. Jeder einzelne Schritt folgt jedoch der vorgegebenen Linie und trägt zur Gesamtstrategie bei.

Bei der Einführung von Wissensmanagement ist jedoch nicht nur darauf zu achten, dass alle Maßnahmen mit den Unternehmenszielen abgestimmt werden, sondern dass diese auch mit der vorherrschenden Kultur harmonieren müssen. In einer Kul­tur, in der schriftliche Dokumentation und deren Publikation durch Anreize und einen Zuwachs an Ansehen begünstigt werden, muss der Schwerpunkt auf der Säule „In­halt und Kontext“  liegen. Wenn die vorherrschende Kultur dagegen die Kommunika­tion und den direkten Austausch von Wissen bevorzugt, müssen die Maßnahmen primär entlang der Säule „Zusammenarbeit“ stattfinden. In Organisationen mit einem hohen Expertenanteil stehen die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Mitar­beiter im Vordergrund. Die Wissensmanagement-Aktivitäten müssen dann verstärkt beim Kompetenzmanagement ansetzen (vgl. Riempp 2004, S. 215–216).

Nachdem die Strategie und die vorrangigen Handlungsfelder feststehen, müssen Maßnahmen für die einzelnen Wissensziele überlegt werden. Die Reihenfolge, in der diese Ziele verfolgt werden, ist zumindest bei der Einführung von Wissensma­nage­ment nicht beliebig. Wissensmanagement- Projekte sollen Defizite im Umgang mit Wissen beseitigen (vgl. dazu die strategischen Ziele in Abschnitt 4.7.1). An ers­ter Stelle steht dabei oft das Problem, dass es keinen Überblick über Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und die Informationsbestände gibt. Das erste Ziel ist es daher, Transparenz hinsichtlich des vorhandenen Wissens zu schaffen. Mit dem notwendigen Überblick über das vorhandene Wissen können im nächsten Schritt Maßnahmen zur Förderung des Austausches und der Entwicklung von Wissen ge­setzt werden. Die Sicherstellung der Effizienz von Wissensmanagement kann erst nach der Etablierung von Wissensmanagement im Unternehmen gemessen wer­den. Die Voraussetzungen dafür müssen allerdings bereits bei der Konzeption ge­schaffen werden, da ohne geeignete Indikatoren und Messsysteme eine spätere Bewertung nicht möglich ist. Der Ablauf bei der Umsetzung der Wissensziele ist daher nicht so linear, wie in diesem Ablauf beschrieben. Tatsächlich werden die einzelnen Ziele sowohl zyklisch, als auch gleichzeitig verfolgt, da die Maßnahmen zu den Säulen der Architektur in mehreren parallelen Projekten implementiert wer­den.

Einführung von Wissensmanagement

Wiederholungsaufgaben

1. Beschreiben Sie Hindernisse für den Wissensaustausch.
2. Nennen Sie die Voraussetzungen für Kommunikation in Stichworten.
3. Welche Handlungsfelder für Wissensmanagement leiten sich aus dem Kom­munikationsmodell für den Wissensaustausch ab?
4. Beschreiben Sie kurz die drei Ebenen für Wissensmanagement.
5. Geben Sie Beispiele für die vier grundlegenden Wissensziele im Handlungs­feld Kompetenz.
6. Beschreiben Sie die Content-Management-Aktivitäten anhand des Content-Le­benszyklus.
7. Beschreiben Sie die zwei wesentlichen Bereiche des Kompetenzmanage­ments.
8. Beschreiben Sie Möglichkeiten zur Unterstützung und Förderung der Zusam­menarbeit.
9. Beschreiben Sie das Management der Orientierungsfunktion.
10. Diskutieren Sie kritische Aspekte bei der Implementierung eines Content-Ma­nagement-Systems.
11. Nennen Sie zwei Systeme, die das Kompetenzmanagement unterstützen und beschreiben Sie deren Funktionen kurz in Stichworten.
12. Beschreiben Sie, welche Funktionen von Community-Management die Zu­sammenarbeit räumlich getrennter Mitarbeiter*innen ermöglichen.
13. Beschreiben Sie die Vorteile der Personalisierung von Informationssyste­men.
14. Beschreiben Sie anhand eines Beispiels, wie sich organisatorische Maßnah­men auf die Kultur auswirken.
15. Beschreiben sie grob die Abfolge bei der Einführung von Wissensmanage­ment.

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Lösungen

Beschreiben Sie Hindernisse für den Wissensaustausch.

Voraussetzung für erfolgreiche Kommunikation ist eine intakte Beziehungs­ebene. Positive Emotionen begünstigen die Bereitschaft zur Wissensteilung, während Abneigung und Ängste die Kommunikation im Keim ersticken. Das soziale Umfeld beeinflusst die Einstellungen der Kommunikationspartner*innen und damit indirekt die Relevanzkriterien für Information und welcher Wert dem Austausch und der gemeinsamen Nutzung von Wissen beigemessen wird. Wenn der*die Sender*in nicht in der Lage ist, sein*ihr Wissen zu artikulieren, scheitert der Wissensaustausch. Andererseits scheitert er auch, wenn die Inhalte gut aufbereitet sind, aber bei dem*der Empfänger*in nicht auf Interesse stoßen. Annah­men des*der Sender*in über die Aufnahmefähigkeit des*der Empfänger*in und dessen*deren tatsächliche Aufnahmefähigkeit entscheiden über die übertragenen Inhalte. Der Wissensaustausch kann daher sowohl daran scheitern, dass zu wenig Information übertragen wird, als auch durch die mangelnde Interpretations­leistung des*der Partner*in.

Nennen Sie die Voraussetzungen für Kommunikation in Stichworten.

Raum für Kommunikation, gemeinsame Sprache und übereinstimmende Terminologie.

Welche Handlungsfelder für Wissensmanagement leiten sich aus dem Kom­munikationsmodell für den Wissensaustausch ab?

Wissen muss für den Austausch expliziert und in die Form von Inhalt und Kontextinformation gebracht werden. Letztere bereichern den Inhalt mit zu­sätzlichen Informationen und erleichtern damit die Interpretation der Inhalte. Inhalt und Kontext werden als Content bezeichnet.

Kompetenz ist die Summe des Wissens und der Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen. Kompetenz ist daher die Basis für den Austausch von Wissen.

Wissensarbeit und Wissensschaffung im Unternehmenskontext setzt die Zu­sammenarbeit mit anderen voraus.

Kultur wirkt auf das soziale Umfeld und auf Einstellungen und Emotionen der Mitarbeiter*innen. Damit bestimmt sie Art und Umfang der Kommunikation und des ausgetauschten Wissens.

Beschreiben Sie kurz die drei Ebenen für Wissensmanagement.

Auf der Strategieebene werden die Grundlagen geschaffen, damit Wis­sensmanagement die Geschäftsprozesse optimal unterstützen kann. Dies wird durch den Abgleich der geschäftlichen Ziele und Strategien mit jenen von Wissensmanagement erreicht. Nur durch die Top-Down Planung passen sich die Wissensmanagement-Prozesse und -Systeme später in die beste­hende Umgebung ein. Die zweite Top-Management-Aufgabe ist der Entwurf eines Mess- und Bewertungssystems. Damit wird das darunter liegende Füh­rungssystem mit den notwendigen Kontroll- und Steuerungsinstrumenten ausgestattet.

Die Wissensmanagement-Prozesse unterstützen die Geschäftsprozesse, in­dem sie den Mitarbeiter*innen das notwendige Wissen situations- und zeitgerecht zur Verfügung stellen. Bestandteile des Wissensmanagement-Prozesses sind das Lokalisieren und Erfassen von Informationsobjekten und Wissens­träger*innen, der Austausch von Wissen, die Wissensentwicklung und die effi­zi­ente Nutzung von Wissen.

Die Systemebene stellt Infrastruktur, Datenbanken und Systeme bereit. Dar­auf werden Anwendungen betrieben, die Funktionen zur Erledigung der Auf­gaben in den Geschäfts- und Unterstützungsprozessen bereitstellen. CMS verwalten die Inhalte und bereiten diese für die effiziente Navigation und Su­che auf. HR Software erfasst die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen, die in Ver­zeichnissen veröffentlicht werden, um die Suche nach kompetenten Mitar­beiter*innen und Kolleg*innen zu ermöglichen. Groupware und Community-Manage­ment-Systeme unterstützen die Zusammenarbeit. Die Kommunikation wird durch E-Mail, Instant Messaging und Video Conferencing unterstützt.

Geben Sie Beispiele für die vier grundlegenden Wissensziele im Hand­lungs­feld Kompetenz.

Transparenzierung: Veranstaltung von Wissensmärkten zur Sichtbarma­c­hung der Kompetenz einzelner Mitarbeiter*innen und von Abteilungen.

Förderung des Austausches: Einrichten von Qualitätszirkeln und Erfah­rungsaustauschgruppen.

Entwicklung: Etablieren eines E-Learning-Systems zur Vermittlung von un­ternehmensspezifischem Anwendungs- und Prozesswissen.

Sicherstellen der Effizienz: Durchführen von Mitarbeiterbefragungen zur Er­mittlung der Zufriedenheit hinsichtlich Führung und Weiterbildung.

Beschreiben Sie die Content-Management-Aktivitäten anhand des Con­tent-Le­benszyklus.

CMS unterstützen Anwender*innen bei der Erstellung und gemeinsamen Bearbei­tung von Dokumenten. Diese werden mit Metadaten angereichert, klassifi­ziert und strukturiert abgelegt. Vor der Freigabe für einen größeren Benut­zerkreis werden die Inhalte redaktionell überprüft. Danach werden die Do­kumente gegebenenfalls noch einmal überarbeitet oder gleich publiziert. Damit steht der Inhalt zur allgemeinen Nutzung bereit. Aus dieser kann sich der Bedarf für weitere Überarbeitungen, Aktualisierungen und Ergänzungen ergeben. Durch die Weitergabe der Inhalte an andere Systeme werden grö­ßere Nutzerkreise erschlossen. Diese stellen andere Anforderungen an die Informationen. Regelmäßig wird man der breiteren Öffentlichkeit au­ßerdem bestimmte Informationen vorenthalten wollen, etwa sensible Daten oder ge­schäftskritische Informationen. Die Inhalte müssen daher überarbei­tet wer­den, wodurch der Zyklus aus Speichern und Klassifizieren, Prüfen und Frei­geben, Publizieren, Nutzen und Überarbeiten erneut durchlaufen wird. Ver­bunden mit der Aktualisierung der Inhalte ist die Archivierung obsoleter Do­kumente.

Beschreiben Sie die zwei wesentlichen Bereiche des Kompetenzma­nage­ments.

Das transparenzierende Kompetenzmanagement erfasst die in der Organi­sation vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter*innen anhand eines einheitlichen Rasters, in dem alle für das Unternehmen maßgeblichen Kompetenzen auf­geführt sind. Die Bildung von Skalen ermöglicht die Messung der individuel­len Ausprägungen. Auf dieser Grundlage kann für jede*n Mitarbeiter*in ein Kompetenzprofil erstellt werden. Dieses ist die Basis für die Lokalisierung des Wissens im Unternehmen. Durch Aggregation der Profile wird das ge­samte im Unternehmen verfügbare Wissen erfasst und kann den Wissens­zielen gegenübergestellt werden. Die Abweichung zwischen den beiden Größen bildet die Grundlage für Maßnahmen des entwickelnden Kompetenzmanagements. Auf der Organisationsebene geht es um die Entwicklung der aggregierten Größe Mitarbeiterkompetenz. Dazu gehört neben der Perso­nalentwicklung auch die Aufnahme neuer Mitarbeiter*innen, die anhand von Soll­profilen beurteilt werden. Auf der individuellen Ebene müssen die Kompeten­zen der Mitar­beiter*innen durch Personalentwicklung gefördert werden.

Beschreiben Sie Möglichkeiten zur Unterstützung und Förderung der Zusam­menarbeit.

Das Ausmaß der Zusammenarbeit wird durch die Organisation vorgegeben. Die Orientierung an Prozessen und die Projektorganisation begünstigen die unmittelbare Zusammenarbeit und verkürzen die Kommunikationswege. Durch bauliche Maßnahmen kann ein offenes Umfeld mit Räumen zur Be­gegnung und Zusammenarbeit geschaffen werden. Große Distanzen zwi­schen den Mitarbeiter*innen können durch virtuelle Räume der Zusammenarbeit überbrückt werden. Community-Management-Systeme erleichtern die Kom­munikation, Tracken offener Aufgaben und unterstützen die Workflows. Communities und Netzwerke bringen Mitarbeiter*innen auf der Basis gemeinsamer Interessen oder Aufgaben zusammen. Dort können Sie ihre Erfahrungen einbringen und von denen der anderen Teilnehmer*innen profitieren. Netzwerke verbinden ihre Mitglieder über längere Zeiträume hinweg. Damit sichern sie spätere Zugriffsmöglichkeiten auf benötigtes Wissen.

Beschreiben Sie das Management der Orientierungsfunktion.

Die Klassifizierung und Strukturierung von Inhalten setzt einen durchgängi­gen Gebrauch von Begriffen voraus. Zu diesem Zweck wird eine Terminolo­gie erstellt, deren Verwendung für die Mitarbeiter*innen verbindlich ist. Die einzel­nen Terme werden in einem Glossar erläutert, damit deren Bedeutung von allen Mitarbeiter*innen gleich interpretiert wird. Eine Taxonomie bringt die Terme in eine hierarchische Ordnung und ermöglicht damit eine Klassifizierung und Strukturierung von Information. Dies ist die Basis für die Navigation und die Suche, da die Mitarbeiter*innen bei der Erstellung und Ablage die gleichen Begriffe verwenden, wie später bei der Suche.

Diskutieren Sie kritische Aspekte bei der Implementierung eines Con­tent-Ma­nagement-Systems.

Im Hinblick auf die Unterstützungsfunktion muss der Zugriff für den*die Anwen­der*in schnell und einfach sein. Die Benutzeroberfläche muss sich an der Logik der Anwender*innen orientieren, damit diese an jenen Stellen Unterstützung be­kommen, wo sie sie brauchen. Die Suche nach Information ist ein zeitrau­bender Prozess – Zeit, die für die Erledigung der Aufgaben in den Geschäfts­prozessen abgeht. Eine effiziente Suche und Orientierung in den Informati­onsbeständen ist daher kritisch, wenn die Systeme für den*die Anwen­der*in von Nutzen sein sollen.

Nennen Sie zwei Systeme, die das Kompetenzmanagement unterstüt­zen und beschreiben Sie deren Funktionen kurz in Stichworten.

E-Learning-Systeme: Verwalten der Kursteilnehmer*innen, Unterlagen bereitstel­len, Terminkoordination, Zusammenarbeit der Teilnehmer*innen, Prüfungen ab­halten.

Kompetenz-Verzeichnisse: Pflege der Kompetenzprofile, Berechtigungssys­tem für Pflege und Zugriff, Suche nach Kompetenzen.

Beschreiben Sie, welche Funktionen von Community-Management die Zu­sammenarbeit räumlich getrennter Mitarbeiter ermöglichen.

Community-Management-Werkzeuge koordinieren die Aufgabenerledigung verteilter Teams durch gemeinsame Terminplanung, Workflows und Aufga­ben-Tracking. Entscheidend ist auch die Bereicherung der Kommunikations­wege, die durch Desktop Sharing in Verbindung mit Telefon und Video-Kon­ferenzen möglich wird. Die Kommunikation wird damit effektiver, als jene über einen einzelnen Kanal, weil neben den Sachinhalten zusätzliche Kon­textinformationen übertragen werden.

Beschreiben Sie die Vorteile der Personalisierung von Informationssys­te­men.

Personalisierung bedeutet, dass die Informationssysteme dem*der Anwender*in nur jene Informationen und Funktionen anbieten, die für ihn*sie relevant sind. Der*die Anwender*in kommt so rascher an sein*ihr Ziel und wird auf seinem*ihrem Weg nicht un­nötig belastet. Die bei der Suche und Orientierung im System eingesparte Zeit steht für die Erledigung der Aufgaben im Geschäftsprozess zur Verfü­gung.

Beschreiben Sie anhand eines Beispiels, wie sich organisatorische Maßnah­men auf die Kultur auswirken.

Die Führung von Mitarbeiter*innen mit Zielen fördert ihre Eigeninitiative und gibt ihnen den notwendigen Freiraum, um ihre Aufgaben eigenständig zu planen und Verbesserungspotential zu nutzen. In der Zielvereinbarung können Wis­sensziele aufgenommen werden, wie etwa die Dokumentation der Prozess­verbesserungen oder deren Weitergabe an andere Mitarbeiter*innen. Ohne Wis­sensziele würde der*die Mitarbeiter*in seine*ihre Arbeitsprozesse vermutlich auch opti­mieren, um seine*ihre operativen Ziele zu erreichen, das Wissen stünde der Or­ganisation jedoch nicht zur Verfügung und ginge verloren, wenn der*die Mitar­beiter*in das Unternehmen verlässt. Das Anreizsystem muss die verschiedenen Zielebenen berücksichtigen und neben der Erreichung der operativen Ziele auch jene der Wissensziele belohnen.

Beschreiben sie grob die Abfolge bei der Einführung von Wissensma­nage­ment.

Zunächst muss die oberste Führungsebene die Wissensstrategie und die Wissensziele festlegen, die sie für die Realisierung ihrer Geschäftsstrategie benötigt. Die Wissensstrategie ist auf Vereinbarkeit mit der Unternehmens­kultur zu prüfen. Gegebenenfalls müssen zusätzliche organisatorische Maß­nahmen ergriffen werden, um die Veränderungsprozesse zu unterstützen. In der Regel wird ein Wissensmanagement-Projekt primär bei einem Hand­lungsfeld ansetzen. Solange dabei die spätere Integration und Schnittstellen zu anderen Systemen im Auge behalten werden, ist das kein Problem. Am Beginn eines Wissensmanagement-Projektes muss ein Überblick über das vorhandene Wissen, über Kompetenzen, Systeme, Prozesse und Informati­onsbestände hergestellt werden. Nachdem diese erschlossen wurden, kann sich das Projekt dem Aspekt der Verteilung widmen. Durch die Transparenz hinsichtlich des vorhandenen Wissens werden auch die Lücken sichtbar, die durch Wissensentwicklung beseitigt werden müssen. Die Sicherstellung der Effizienz ist eigentlich kein eigenständiges Ziel, sie gilt für sämtliche Maß­nahmen auf allen Zielebenen.