MN436 - Gruppen- und Organisationsdynamik - Aufgaben

Einleitung

Dieses Skriptum hieß jahrelang „Change Management“. Das führte immer wieder zu Missverständnissen, weil die Erwartungen in Richtung „Change-Management-Techniken“ bzw. Prozessabläufen ging. Wir wollen uns dem Thema aber auf eine andere Art nähern und sehen uns die Strukturen an, die in einem Veränderungsprozess wichtig sind. Gegen Schluss gibt es aber auch praktische Modelle und Techniken für das Management von Veränderungen.

Veränderung erzeugt Widerstand und wer die Strukturen versteht, aus denen der Widerstand kommt, kann ihn leichter managen. Von dieser Annahme geht die Grundidee der folgenden Lektionen aus. Mit Gruppe und Hierarchie haben wir die beiden Organisationsformen, in denen wir leben und arbeiten. Diesmal beschäftigen wir uns speziell mit der Gruppe.

Dieses Skriptum unterscheidet sich in ein paar Punkten von anderen:

1. Es ist ein bunter Mix aus Theorien, Geschichten, Erläuterungen und Übungen.

2. Der wissenschaftliche Anspruch in der Gruppendynamik unterscheidet sich erheblich von naturwissenschaftlichen Ansätzen. Dort werden Hypothesen aufgestellt, überprüft und erlangen Geltung so lange, bis sie durch neue, bessere ersetzt werden. In dieser Zeit gelten sie als „Wahrheit“, zumindest innerhalb des wissenschaftlichen Rahmens. In der Gruppendynamik ist das anders. Hier entsteht „Wahrheit“ in der Interaktion, in der Kommunikation, als gemeinsame Vereinbarung, als aufeinander abgestimmte und in vielen Fällen ausgestrittene Übereinkunft. Sie ist hinterfragbar, bricht oftmals auf und muss neu gebaut werden. Selbstreflexion und Feedback spielen eine wichtige Rolle und Objektivität ist ein zu Recht angezweifelter Terminus.

3. Dies alles gilt auch für das didaktische Prinzip in der Gruppendynamik. Ich will nicht Wissen vermitteln, obwohl sich das sicherlich nicht vermeiden lässt, sondern vor allem zum Nachdenken anregen. Es ist nicht notwendig, alles selbst zu entdecken, nicht jede*r muss das Rad neu erfinden. Daher gibt es bereits fertige Modelle und Interpretationsvorschläge. Mein Fokus liegt woanders: Wo betrifft es Ihr Leben, wo gibt es Verbindungen zu Ihnen? Ich möchte das Lehrverständnis durch ein Lernverständnis ersetzen, das ich Ihnen anbiete – auch wenn ich mir der Untrennbarkeit von Lernen und Lehren bewusst bin.

4. Die Aufgaben am Schluss jeder Lektion funktionieren somit nicht nach dem Prinzip eines Tests oder einer Prüfung, sondern sollen zum Nachdenken über die eigene Situation dienen: Wie geht es mir eigentlich mit diesem Thema, inwiefern betrifft es mich? Wenn Sie in Zukunft als Führungskraft in einem Unternehmen oder auch selbständig tätig sind, dann spielen eigene Erfahrungen, Werte und Ansichten auch in Ihren Führungsstil mit hinein – unabhängig davon, ob Sie das wollen oder nicht. Ich sehe meine Aufgabe darin, Sie zum „Erwerben“ der Fähigkeit zu ermuntern, Ihre persönlichen Werte und Ansichten zu unseren sozialen Kontexten (insbesondere Gruppe und Organisation) zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Diese Arbeit haben jedoch Sie zu leisten.

5. Auch der Titel der Lehrveranstaltung ist nicht völlig ident mit dem Inhalt dieses Studienheftes. Menschen agieren miteinander, kommunizieren, verharren, entwickeln weiter, kurz: Sie sind in Bewegung, sie sind dynamisch, auch in ihren Organisationsformen Gruppe und Hierarchie, die wiederum einander nicht mögen und gerne aus der Balance geraten. Ich versuche eine Ausbalancierung und lade Sie dazu ein, mitzuarbeiten.

Nicht nur in der Organisationspraxis spielen die sozialen Systeme Gruppe und Organisation zusammen (oder gegeneinander). Auch historisch gehen die Konzepte der Gruppendynamik und der Organisationsentwicklung auf denselben Begründer zurück: den Sozialpsychologen Kurt Lewin (1890-1947). Lewin entwickelte in den „National Training Laboratories“ ab 1947 diese beiden Konzepte samt ihren Methoden-Baukästen. Lewin war dabei stets von der Ambition geleitet, dass Wissenschaft einen konkreten Nutzen für die Gesellschaft zu stiften hat. Dieser Nutzen liegt für ihn vor allem in der Erhellung jener sozialen Prozesse und Dynamiken, die uns Individuen umgeben, unbewusst beeinflussen und die wir steuern möchten. Auch der Prozess der Erkenntnisgewinnung trägt bereits zur Veränderung des sozialen Gefüges bei, das es zu erkennen gilt. Es gibt also in den Sozialwissenschaften keine neutrale, objektive Forschung, keine Trennung von Forscher*in und Beforschtem, sondern jeder Forschungsprozess beeinflusst bereits den Forschungsgegenstand. Dieses Forschungsverständnis nennt Lewin „Aktionsforschung“ .

Was ist „Gruppendynamik“?

Nach Durcharbeit dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein:

• den Unterschied zwischen sozial- und naturwissenschaftlichem Ansatz besser zu erkennen;
• einen Einblick in Geschichte und Definition von Gruppendynamik zu haben.

„Der gemeinsame Wille aller ist stets gut.“

Diese Erkenntnis von Immanuel Kant ist zwar nicht die Geburtsstunde der Gruppendynamik, weist aber auf ihre zentrale Stärke hin: eine Kraft zu sein, die nicht unterschätzt werden sollte.

In den 1950er Jahren wurden die ersten Experimente mit (Menschen-) Gruppen gemacht. Aus den Besonderheiten der Ergebnisse dämmerte den damals damit befassten Psycholog*innen und Soziolog*innen, dass hier Kräfte am Werk waren, die noch bei weitem nicht ausreichend und schon gar nicht wissenschaftlich untersucht waren.

Besonders hervorzuheben sind hier die Arbeiten des Amerikaners Kurt Lewin, den man quasi als „Vater der Gruppendynamik“ bezeichnen kann.

Im Zuge seiner Forschungen mit Studenten soll sich ungefähr folgendes zugetragen haben:

Kurt Lewin saß für ein Experiment hinter einer Holzwand und hörte zu, wie eine Gruppe von Studenten diskutierte. Irgendwann brauchten sie dann einen Rat vom Professor und ein Student holte ihn zur Gruppe. Es wurde weiterdiskutiert und nach einiger Zeit holte man Lewin noch einmal und dann noch einmal. Irgendwann kam die Erkenntnis: Eigentlich könnte er ja gleich sitzenbleiben, denn die Studenten wussten ohnehin, dass er nur wenige Meter entfernt hinter der Wand saß und ihnen zuhörte. So entstand – angeblich – die sogenannte „T- Gruppe“.

Auch wenn das „nur“ eine Geschichte ist, wir können daraus eine Menge lernen:

• Im Gegensatz zu naturwissenschaftlichen Experimenten widersetzen sich Menschen derjenigen Form von Beobachtung, die das Beobachtete unberührt lässt. Bei der Beobachtung und Erforschung eines Steinbrockens stellt uns diese (natur-)wissenschaftliche Forderung vor keine allzu großen Probleme (manche Expert*innen bezweifeln sogar das), sobald jedoch Menschen ins Spiel kommen, kann man den Ansatz schlicht und einfach ins wissenschaftliche Museum entsorgen. Daher gilt: Beobachtete Dinge verändern sich durch die Beobachtung. Das alleine wäre schon schlimm genug, wenn Menschen ins Spiel kommen, wird die Sache noch komplizierter: Sie verändern nicht nur ihr Verhalten, sondern beginnen auch mit dem*der Beobachter*in zu kommunizieren, was wiederum diese*n verändert. Kaum hat man einen Moment nicht aufgepasst, findet man sich schon in einer fröhlichen Interaktion zwischen allen Beteiligten und kann die „objektive Fernbeobachtung“ ins Reich der Wünsche transferieren.
• Lernen, wissenschaftliches Beobachten und Arbeiten umfasst also stets das Beobachtete, die Beobachter*innen und die Beobachtung selbst, die ihrerseits auch noch einmal beobachtet bzw. dokumentiert sein will. Wem das jetzt schon zu kompliziert ist, der möge sich einmal in eine so genannte „T-Gruppe“ setzen. Das Ergebnis wird ein gerütteltes Maß an Eigenverunsicherung sein, sicher jedoch auch einer der wertvollsten Lerneffekte des bisherigen Lebens. „T-Gruppe“ steht übrigens für „Trainings-Gruppe“, wenngleich auch dort Tee getrunken wird, zumindest wenn sie im Winter stattfindet. Diese Form der gruppendynamischen Arbeit ist in der heutigen Praxis der Organisationsentwicklung leider nicht mehr sehr häufig zu finden, weil der Trend zu einer ständigen Verkürzung und Komprimierung von Inhalten, aber auch den dazugehörigen Settings geht. Als Gruppendynamiktrainer*in kommt man mit großen Erwartungen zum*zur Auftraggeber*in und bekommt dann zu hören: „Könnten wir das Seminar, das Sie (ohnehin schon mit Ächzen und Stöhnen) auf drei Tage angesetzt haben, nicht in zwei Tagen machen – oder besser noch: in einem Tag, vielleicht aufgeteilt auf zwei Nachmittage?
• Wenn Sie das jetzt an das Design mancher Lehrgänge an einer Fachhochschule erinnert, dann nicht ganz zufällig. „Zeit sparen“ ist das Thema in der heutigen Wirtschaft, was in einem Tag zu schaffen ist, kann auch in einem halben erledigt werden. In der Gruppendynamik ist das anders, hier versucht man Lernprozesse zu beobachten und daraus zu lernen. Eine Erkenntnis besteht etwa darin, endlich den Spruch der alten Griechen zu verstehen, der da lautet:

„Du kannst noch so oft an der Olive zupfen, sie wird deswegen nicht früher reif.“

• Menschen brauchen Zeit, um zu lernen – die einen weniger, die anderen mehr. Wenn man versucht, diese Zeit zu ökonomisieren, dann tritt der Lerneffekt nicht ein oder mit erheblichen Abschlägen. Da diese Abschläge meist nicht sofort sichtbar sind, versuchen vor allem Ökonom*innen die Erkenntnisse der Gruppendynamik in das „Paperlapapp-Reich“ zu verdammen und sprechen gerne von „Soft Skills“. Sie meinen damit, dass die Gruppendynamik in eine Art „weichen“ Bereich gehört und somit eigentlich unwichtig ist, ersatzlos zu streichen quasi, im Gegensatz zu den „Hard Skills“, zu denen selbstverständlich ihre eigenen Bereiche gehören.

• Die leichte Polemik in den gerade eben getätigten Ausführungen entsteht nicht nur aus dem Frust der Gruppendynamiker*innen, die ihr wichtiges Fach nicht ausreichend verstanden und gewürdigt sehen, sondern hat auch Methode, die sozusagen aus der ihnen eigenen Methodik selbst stammt: In der Gruppendynamik überhöht man von Zeit zu Zeit Beobachtungen bzw. deren Rückmeldungen an die Gruppe, um sie leichter sichtbar zu machen. Diese Beobachtung wird dann von der Gruppe aufgenommen und diskutiert. Daraus entstehen neue Beobachtungen, die dann wieder rückgemeldet und diskutiert werden – inklusive der an sich selbst beobachteten Lerneffekte und Erkenntnisse, die ihrerseits wieder in Frage gestellt werden. Dann listet man sie auf und hat das Gefühl, sich selbst zwar nicht mehr so gut zu verstehen wie noch vor der Sitzung, aber dennoch etwas Wichtiges gelernt zu haben.

• Somit können wir uns einer ersten Definition von Gruppendynamik nähern: Es ist die Lehre von der Dynamik in Gruppen, also von all dem, was in Gruppen so passiert und daraus als Erkenntnis abzuleiten ist. Im Gegensatz zu anderen wissenschaftlichen Ansätzen ist Gruppendynamik jedoch mehr, sie unterscheidet sich in einem wesentlichen Punkt: Das Beobachtete fließt ständig in seine eigene Wissenschaft ein, es verändert die Gruppendynamik selbst, ist quasi eine Art institutionalisiertes, iteratives Lernen mit sich selbst, ein Dauerexperiment unter Beobachtung inklusive einer ordentlichen und der Methodik implizierten Portion Selbstreflexion.

• So wie diese Ausführungen, die Sie gerade lesen, ist die Gruppendynamik in sich oft unstrukturiert, weil sie auf die gerade auftretenden Bedürfnisse der in ihr Tätigen Rücksicht nehmen muss, weil genau diese der Gegenstand der Beobachtung sind. Die ständige wechselseitige Beeinflussung von Gegenstand und Wissenschaft ist selbst wiederum das Thema, das reflektiert werden muss.

• Selbstverständlich schert man da und dort einmal aus und fasst zusammen, stellt fest und kann sich auch einmal aus der Beobachtung herausnehmen (und sich einen Tee gönnen, außerhalb der T-Gruppe). Dies wird am Ende dieser Lektion passieren, wo die gerade hier und jetzt durchgeführten Erläuterungen zusammengefasst werden. Dann können Sie auch Ihren eigenen Senf dazugeben und sich mit eigenen Überlegungen einbringen, leider jedoch ohne sofortige Rückmeldung. Da das Design dieses Lehrgangs kein gruppendynamisches ist, fehlt diese Möglichkeit, wenngleich sie auch in den Online-Interaktionen ein wenig aufzublitzen vermag.

• In den Präsenzphasen sollen und dürfen Sie dann höchstpersönlich und voll physisch anwesend mitwirken. Auch dort wird die Möglichkeit entstehen, zu neuen, eigenen Erkenntnissen zu gelangen, idealerweise auch noch selbst gesteuert, etwa durch die Menge und Qualität des selbst Eingebrachten.

• Es gibt in der Gruppendynamik einige Grundthemen, Problemfelder sozusagen, die sich durch alle Bereiche hindurchziehen. Sie werden in den folgenden Lektionen im Zentrum der Betrachtung stehen. Eines davon ist der Widerspruch von männlich und weiblich, heute gerne „Genderproblematik“ genannt. Auch in diesem Skriptum tritt dieser Widerspruch auf und zeigt sich in der immer wieder ungelösten Frage, wie die Sprache zu strukturieren ist. Soll ein „Binnen-I“ den Frauen andeuten, dass auch sie gemeint sind, wenn die Männer geschlechterendungsmäßig benannt werden? Oder – wie oft gefordert – soll generell die weibliche Endung dominieren, weil die Frauen in der Realität unserer Gesellschaft ohnehin zu kurz kommen und ein wenig Kompensation nicht schaden kann, nein, sogar notwendig ist, eigentlich unumgänglich und: Wer jetzt von „Überkompensation“ spricht, gerät ins Kreuzfeuer weiblicher Schlagkraft? Oder soll man (frau...) gar versuchen, für alles „geschlechtsneutrale“ Formulierungen („Mensch“ statt „Mann“ und „Frau“, also etwa „jedermensch“) zu finden, bis die Köpfe rauchen? Wir haben uns entschieden, die Lesbarkeit in den Vordergrund zu stellen, jedoch von Zeit zu Zeit allen schnell Vergesslichen in Erinnerung zu rufen, dass das Thema ein für uns wichtiges ist, etwa indem wir immer wieder bewusst weibliche Endungen einflechten (siehe dazu auch den Abschnitt in der Einleitung).

• Gruppendynamik ist bunt, vielfältig, ständig in Veränderung und verändert ihrerseits wiederum diejenigen Interessierten, die sich mit ihr befassen. Sie steht in ständigem Kampf mit der Dominanz der hierarchischen Organisationsform („Hierarchie“ kommt von den griechischen Worten „arché“ und „hieros“, was so viel wie „Ordnung“ und „heilig“ bedeutet, also „heilige Ordnung“), die weltweit unsere Organisationen und Institutionen strukturiert und somit auch unser Denken.

• Der Gegenspieler ist also die Hierarchie. Als dominantes, wenngleich auch jüngeres Organisationsmodell war sie ja schon Thema im Kurs „Management und Organisation“. Sie dominiert als vorherrschende Organisationsform das Denken der Menschen und steht großteils in Widerspruch zur anderen Organisationsform, der Gruppe. Beide sind männlich dominiert bzw. sogar von Männern erfunden bzw. entwickelt worden – Frauen stehen eher für Familienverband bzw. Clan. Wenn man diese beiden Organisationsformen aneinander reibt, so sprühen die Funken. Das ist auch z. B. für Wirtschaftsinformatiker*innen relevant, weil sie in ihren Jobs auch mit beiden Organisationsformen konfrontiert werden und lernen müssen, mit dem Widerspruch sinnvoll umzugehen, vor allem als Führungskraft. Wie reagieren Sie, wenn Sie eine*n Außenseiter*in in der Gruppe haben? Was machen Sie, wenn Sie den Verdacht haben, dass sich ihre Mitarbeiter*innen gegen Sie zusammenrotten? Gibt es hier Modelle, nach denen man vorgehen kann oder obliegt das der persönlichen Intuition? Davon und mehr in den folgenden Lektionen.

• Gruppendynamik besteht zum Großteil aus Tun, die Theorie kann maximal erklären und hinterlegen und sie steht nie im Vordergrund. Daher ist es auch schwierig, ein entsprechendes Skriptum anzufertigen, denn eigentlich müsste man die Dynamik in Gruppen erleben, schon allein wegen der Frage nach der eigenen Reaktion in solchen Situationen. Das lässt das Setting eines FH-Lehrgangs nur sehr bedingt zu und somit sind wir gezwungen, zu improvisieren.

• In den folgenden Lektionen gibt es die vorhandene Theorie, die jedoch mit Vorsicht zu genießen ist. Erstens kann sie nie vollständig sein, zweitens ist sie erklärungsbedürftig und drittens nimmt sie jede*r Leser*in anders wahr. Damit sie stimmt (Wahrheitsanspruch), muss sie besprochen werden. Wahrheit entsteht nicht als von oben verordnete Doktrin oder Aussage oder Befehl, sondern induktiv durch das miteinander reden, durch das Ausstreiten, durch das Diskutieren. Das ist auch hier so und ein kleines Forum dazu bieten die Online-Abschnitte der Lehrveranstaltung bzw. die Präsenzphasen.

  Aufgaben

  Was habe ich damit zu tun?

  Nun wird es insofern schwierig, als Sie selbst mit der Reflexion beginnen müssen. Wie ist das bei mir selbst? Was habe ich in der Vergangenheit erlebt, wo betrifft das mein eigenes Leben?

  Denken Sie an den obigen Spruch:

  „Du kannst noch so oft an der Olive zupfen, sie wird deswegen nicht früher reif.“

  Finden Sie 1-3 Erlebnisse, wo Sie an der Olive gezupft haben. Was ist da passiert? Wo hat versuchte Beschleunigung letztendlich zu einer Verlangsamung geführt? Konnten Sie daraus etwas lernen, und wenn ja, dann was?

  Wie gehen Sie persönlich mit Veränderung und Ungeduld um? Schließlich sind wir bei einer Lehrveranstaltung zum Thema Change Management...

  Verwenden Sie dazu bitte das Handout, das Sie im Online-Forum zur Lektion 1 finden. Es ist im Word-Format, damit Sie es ausfüllen können. Dann machen Sie bitte ein PDF daraus und stellen es ins Forum.

  Es ist stets spannend zu sehen, welche Geschichten hier auftauchen. Wenn Ihre Geschichte zu persönlich für das Forum ist, dann können Sie diese auch per Mail an den*die LV-Leiter*in schicken. Das gilt übrigens auch für alle nachfolgenden Lektionen.