MN 411 - Gesprächsführung, Verhandeln und Konfliktlösung - Kapitel 3

Konfliktlösung

„Achte auf deine Gedanken, denn sie werden zu deinen Worten;

Achte auf deine Worte, denn sie werden zu deinen Taten;

Achte auf deine Taten, denn sie werden zu deinem Charakter;

Achte auf deinen Charakter, denn er wird zu deinem Schicksal.“

Sind Konflikte etwas Schicksalhaftes, dem man ausgeliefert ist oder sind es schwierige Situationen, an denen man geistig und seelisch wachsen kann, so man sich ihnen, so gut es geht, stellt?

Dieser Frage widmet sich diese Lektion. Sie soll Hintergrundinformationen über das Thema „Konflikte“ liefern und in praktischen Ansätzen gipfeln, wie man Konflikten begegnen kann, damit sie beendet oder gewendet werden können.

Nach Durcharbeitung dieser Lektion sollten Sie in der Lage sein:

• zu erkennen, was ein Konflikt ist und dessen Erscheinungsformen

• die Eskalationsstufen von Konflikten zu bestimmen

• Vor-, Nachteile und Verschärfungsmodi von Konflikten zu erkennen

• Werkzeuge zu deren Lösung anzuwenden

Begriffsbestimmung

„Confligere“ kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „zusammenstoßen“. Das impliziert Energie und es braucht immer mindestens zwei dazu. Eine Abweichung dazu sind die sogenannten „psychischen Konflikte“, die wir mit uns selbst austragen:

Wir fernsehen, obwohl wir uns eigentlich vorgenommen haben, zu lernen. Wenn wir uns entscheiden, den Fernseher abzudrehen, einige Seiten durcharbeiten und dann wieder fernsehen, haben wir den Konflikt gewonnen. Falls wir allerdings mit schlechtem Gewissen weiter fernsehen, leiden wir mehr oder weniger unter diesem psychischen Konflikt.

Diese psychischen Konflikte gibt es in privaten und beruflichen Kontexten. Die vorliegende Lektion befasst sich mit den sozialen Konflikten zwischen Individuen, die von den folgenden Faktoren gekennzeichnet sind  :

Mindestens 2 Personen agieren in einer Situation

Das heißt, mit anderen im Konflikt zu stehen, impliziert, dass die andere Partei schuld bzw. zumindest daran beteiligt sei, analog zu dem Motto, dass alleine streiten (außer bei psychischen Konflikten) nicht möglich ist.

Jede Partei verfolgt eigene Ziele und Interessen

Obwohl man in einem Konflikt meist der Meinung ist, dass die anderen einen schlicht und ergreifend ärgern möchten, so ist es dennoch möglich, dass sie einfach „nur“ eigene Interessen und Ziele verfolgen.

Die Parteien sind voneinander abhängig

Einerseits entstehen keine Konflikte, wenn zwei Menschen in einer Situation nicht voneinander abhängig sind, andererseits eskalieren Konflikte umso schneller, je größer die Abhängigkeit und je kleiner der Handlungsspielraum ist:

Es existiert ein Handlungsspielraum, in dem Parteien eigene Entscheidungen treffen können

Zum Beispiel werden wir uns während eines Staus weniger über das direkt vor uns fahrende Auto ärgern, da wir wissen, dass es dem*der Lenker*in genauso geht wie uns. Da gibt es keine Wahl, keinen eigenen Handlungsspielraum.

Diese Faktoren lassen die Machtspiele erkennen, deren sich Konflikte bedienen, das Ausspielen von Abhängigkeiten und Handlungsspielräumen.

Arten von Konflikten

Dieses Kapitel soll auf einige zentrale Unterschiede zwischen Konflikten hinweisen. Die Literatur bietet unzählige Einteilungsformen. Die wichtigsten und gängigsten wurden hier zusammengefasst mit der Intention zu helfen, die Entstehung von Konflikten besser zu verstehen und auch geeignete Werkzeuge zu deren Lösung zu finden und auszuwählen.

Zielkonflikte

Menschen, im privaten oder beruflichen Kontext, verfolgen unterschiedliche, konkurrierende Ziele, die daher nicht miteinander vereinbar sind.

Möchte zum Beispiel eine Abteilungsleiterin ihre Mannschaft zu herausfordernden Leistungen bewegen, die vermehrten Einsatz benötigen, während aber gerade mehrere ihrer Mitarbeiter*innen zurückstecken möchten, um sich mehr auf ihr Privatleben zu konzentrieren. Oder,

der Vertriebschef möchte die Lieferzeit für seine Kund*innen reduzieren, was aber die Lagerkosten erheblich ansteigen ließe und daher in Konflikt mit den Vorgaben der Lagerleitung treten würde. Oder,

der Ehemann möchte im Urlaub gerne ausgedehnte Bergtouren machen, während die Ehefrau einen Entspannungsurlaub am Meer anpeilt.

Methodenkonflikte

Hier sind die Ziele übereinstimmend, aber es herrscht Uneinigkeit über die Wege zur Zielerreichung.

Nach der Fertigstellung einer umfassenden Corporate Identity möchte die Geschäftsführung, dass bei jedem Kund*innengespräch die neuen Broschüren übergeben werden. Die Abteilungsleiter*innen finden das übertrieben und möchten selbst entscheiden, wann es passend ist, den Kund*innen die Broschüren zukommen zu lassen. Oder,

die Eltern möchten gerne zu Fuß den Berg erklimmen, die Kinder möchten mit der Zahnradbahn fahren.

Wertekonflikte

Hier stehen verlangte Handlungen im Konflikt mit den Werten des Betroffenen.

Zum Beispiel wird von einem Projektleiter einer Eventagentur verlangt, einen neuen Geschäftszweig, der sich mit der Veranstaltung von „Scheidungsparties“ beschäftigt, aufzuziehen. Der Projektleiter ist aber tief katholisch und lehnt Scheidungen von Grund auf ab. Oder,

in einer Abteilung wird vor dem Abschluss eines Projektes für einen bestimmten Zeitraum Mehrarbeit an Samstagen verlangt. Mehrere Mitarbeiter*innen wehren sich, weil sie an Samstagen immer ehrenamtliche Tätigkeiten verrichten.

Bewertungs- bzw. Beurteilungskonflikte

Die Parteien kommen in ihren Überlegungen zwar zu ähnlichen Schlüssen, bewerten diese Ergebnisse bzw. Auftretenswahrscheinlichkeiten aber unterschiedlich.

Zwei Forscher, die am gleichen Projekt arbeiten, bewerten die Eintretungswahrscheinlichkeiten von bestimmten Features während der Versuchsreihe unterschiedlich hoch und zusätzlich deren Wichtigkeit auf den Fortschritt der Untersuchung unterschiedlich stark.

Rollenkonflikte

Das Eingespanntsein einer Person in unterschiedliche Erwartungshaltungen, die aus verschiedenen Rollen resultieren, nennt man Rollenkonflikte.

Die typische „Sandwichfunktion“ einer Führungskraft kann hier als Beispiel angeführt werden, wo sie gleichzeitig Vorgesetzte*r, Mitarbeiter*in und Kolleg*in ist und in alle Richtungen möglichst erwartungsgerecht handeln möchte.

Verteilungskonflikte

entstehen bei der Vergabe von Unteilbarem, sei es ein Arbeitsbereich, eine Führungsposition, ein Themengebiet, eine Rolle oder Ähnlichem. Der Gewinn des einen bedeutet den Verlust des anderen.

Wirkung von Konflikten

Sei es ein Krieg oder ein relativ kleiner Streit zwischen zwei Freund*innen, man hat das Gefühl, dass Spannungen und Reibungen in unserer Zeit im Steigen begriffen sind und vor allem die Menschen diesen Situationen relativ hilflos gegenüberstehen. Die Folge davon ist, dass auch Organisationen in ihren unterschiedlichsten Ausprägungen nicht ausreichend für die konstruktive Bearbeitung bzw. Vermeidung von Konflikten ausgestattet sind.

Konfliktscheu oder streitlustig?

Oftmals kann man bei Menschen zwei Extremhaltungen in Konfliktsituationen beobachten: sie sind entweder konfliktscheu oder streitlustig:

	konfliktscheu	streitlustig
Persönliche Haltung	Fluchttendenz: Die Person räumt das Feld; Wertet sich selbst ab; Ordnet eigene Interessen denen der anderen unter;	Aggressionstendenz: Die Person verletzt und beleidigt; Ist egozentrisch und verfolgt nur eigene Interessen; Ist draufgängerisch und überheblich
Organisationskultur	Eher formeller Umgang; Distanzfördernde Strukturen und Prozesse; Systemmacht durch Normen und Positionen ist vorrangig;	Eher informeller Umgang; Konfrontationsfördernde Strukturen und Prozesse; Persönliche Macht ist vorrangig;
Wirkung in der Gemeinschaft	„Kalte Konflikte“; energielähmend; statisch und schwerfällig; Tod durch Erstarren;	„Heiße Konflikte“; hektisch und überdynamisch; oberflächlich; Tod durch Anarchie - Selbstauflösung

Treten diese Phänomene in der Gemeinschaft auf, so kann die konfliktscheue Haltung zu Konfliktunterdrückung führen, die in der Folge erstarrend wirkt und Freude, Kreativität und Lebendigkeit verschwinden lässt.

Ist die streitlustige Haltung vorherrschend und über alles heftig gestritten, so kann dies jegliche Gemeinsamkeit zerstören.

Es sei darauf hingewiesen, dass es sich bei den hier angeführten Beschreibungen um einseitige Ausprägungen handelt, die selten in dieser reinen Form auftreten.

Da Konflikte immer menschenoriginär sind, wäre die Methode zur Besserung im ersten Schritt die Steigerung der persönlichen Konfliktfähigkeit, welche aus den folgenden Komponenten besteht:

• Frühe und deutliche Wahrnehmung von Konfliktphänomenen in einem selbst bzw. in Ihrer Umgebung;
• Verständnis, welche Mechanismen zur Intensivierung von Konflikten und deren Verstrickung beitragen;
• Anwendung von vielfältigen Methoden, um das eigene Anliegen zum Ausdruck zu bringen ohne die Situation wesentlich zu verschlimmern;
• Anwendung von Mitteln und Wegen, die zur Klärung von Standpunkten und Situationen beitragen;
• Erkennen von eigenen Grenzen, was Wissen und Können betrifft und daher zur Beiziehung von Hilfe von außen führen sollte;

Ein ansteigender Grad an Konfliktfähigkeit der Menschen in einer Organisation oder Gruppe führt gleichzeitig zu einem Ansteigen der „Konfliktfestigkeit“ derselben. Das heißt, die Gemeinschaft ist fähig, Diskrepanzen konstruktiv zu bearbeiten, damit sie nicht entscheidungsblockierend oder zerstörerisch wirken. Ähnlich wie bei Maschinen mit geringer „Störanfälligkeit“ mit der gleichzeitigen Möglichkeit, sie nach Beseitigung einer doch auftretenden Störung, sie wieder in Bewegung setzen zu können.

Das Problem bei vielen Gruppierungen, sei es nun privater oder beruflicher Natur ist, dass sie nur bei „Sonne“ gut funktionieren – bei Änderung der Wetterlage werden sie schnell schwer beschädigt oder brechen gar zusammen.

Im Folgenden werden vergleichend die Grundannahmen der beiden extremen Konflikthaltungen zu jenen der Konfliktfähigkeit angeführt  :

konfliktscheu	konfliktfähig	streitlustig
„Konflikte kosten nur Kraft – Hände weg davon!“	„Aggressionen sind Energie – positiv umleiten!“	„Konflikte steigern meine Vitalität!“
„Offene Konflikte zerstören vieles unnötig!“	„Konflikte helfen, sich von Überkommenem zu lösen!“	„Nur aus Chaos entsteht Neues!“
„Konflikte vertiefen nur die Gegensätze, die im Grunde nicht lösbar sind!“	„Unterschiede sind lebensnotwendig, das Arbeiten an Differenzen bereichert!“	„Konsens ist Illusion – der Krieg ist Vater aller Dinge!“

Vorteile und Nachteile von Konflikten 

Eng verbunden mit den genannten Grundhaltungen sind nun die positiven bzw. negativen Auswirkungen von Konflikten. Ob ein Mensch eher konfliktscheu oder streitlustig ist, hängt ganz von seinem Charakter, von seinen Lebenserfahrungen, seiner Erziehung und seinem gesellschaftlichen, kulturellen und religiösen Umfeld ab. Dementsprechend zeigt es sich auch, ob jemand einem Konflikt hoffnungsvoll oder ängstlich gegenübersteht.

Die folgende Abbildung ist eine Auflistung von möglichen Gefahren und Nutzen von Konflikten für zwischenmenschliche Beziehungen, wobei vorab darauf hingewiesen wird, dass dies nicht allgemeingültig ist, sondern vielmehr abhängt von:

• der Situation, in der sich die Gemeinschaft vor dem Konflikt befindet und
• von der Heftigkeit, in der eine Haltung praktiziert wird.

Exkurs: Ausprägungen von Merkmalen/Eigenschaften

Verschiedene Grade von Ausprägungen von Merkmalen bzw. Eigenschaften können unterschiedlich positiv bzw. negativ wirken, z. B. die Eigenschaft „Flexibilität“ führt bei maximaler Ausprägung zu chaotischem Verhalten, bei minimaler Ausprägung zu Erstarrung.

Merkmalsausprägungen am Beispiel „Flexibilität“

Das heißt:

• Bei einseitiger oder übertriebener Ausprägung werden Extreme gebildet.
• Wenn eine Ausprägung anfangs hilfreich gewirkt hat, so kann sie bei unmäßiger Verstärkung neue Probleme aufwerfen.
• Eine Ausprägung kann in einer Situation problemhaft, in einer anderen aber durchaus problemlösend wirken.

Mit diesem Wissen über die Wirkungsweise von Merkmalsausprägungen sind die folgenden Ausführungen über Vor- und Nachteile von Konflikten zu lesen  :

Situation	Ein Konflikt könnte der Vorteil bringen, dass ..	Ein Konflikt könnte die Gefahr bergen, dass ..
In der Gemeinschaft/Organisation bestehen diffuse Standpunkte.	... endlich klare Positionen eingenommen werden.	... sich übertriebene und erstarrte Standpunkte bilden.
Menschen zeigen bei Auseinandersetzungen kein Profil.	... Personen deutlich sichtbar und spürbar sind.	... Menschen extreme und fanatische Züge zeigen.
Das Gemeinschaftsleben ist lustlos.	... es zu intensiven Emotionen kommt und Energie geweckt wird.	... Emotionen überwiegen und zu Unsachlichkeit führen.
Bestehende Strukturen sind erstarrt und wirken behindernd.	... starre Formen radikal aufgelöst werden.	... jegliche Form zerstört wird und Chaos und Anarchie bleiben bzw. um sich greifen.
Alte Denkgewohnheiten sind tief verwurzelt.	... alte Prinzipien und Gewohnheiten hinterfragt werden.	... totale Verunsicherung auftritt und jeder Halt verloren geht.
Bestehende Machtstrukturen unterdrücken Innovationen.	... es zu Machtwechsel und Erneuerungen kommt.	... Macht und Gegenmacht einander zerstören.

Konfliktphasen

Es gibt unterschiedliche Einteilungen betreffend Konfliktphasen, mir erscheint jene nach Glasl am deutlichsten und ausführlichsten .

Der Nutzen, den man hat, wenn man über die verschiedenen Phasen Bescheid weiß, ist, dass man

• weitere unerwünschte Eskalationsphasen verhindern kann.
• den Konflikt bewusst weiter eskalieren lassen kann.
• aufgrund der Erkenntnis der Stufe und der Tatsache, dass man die Probleme selbst nicht mehr im Griff hat, Hilfe von außen suchen kann.

Die Grundfrage, die zuerst gestellt werden muss, ist, ob die betroffenen Personen einen Konflikt haben oder der Konflikt die Personen „hat“. Solange die Personen einen Konflikt haben, besitzen sie noch Selbstkontrolle und Selbstführung, das heißt, sie haben das Geschehen (noch) im Griff.

Falls die Situation kippt, und Selbstkontrolle und –führung verloren gehen, dann handeln die Personen fremdgesteuert, eigene Ziele und Verhaltensmöglichkeiten werden eingeschränkt:

Macht des Konflikt

Die untere zeigt im Überblick die neun Eskalationsstufen nach Glasl  :

In der Verstärkungsstufe kommt es immer häufiger zu Kommunikationsstörungen und Verkrampfungen. Die Gespräche drehen sich im Kreis, es gibt kaum mehr nennenswerte Ergebnisse. Entscheidungen werden in Frage gestellt, Diskussionen laufen zum Teil chaotisch ab.

In der Stufe „Debatte und Polemik“ wird der eigene Standpunkt immer wichtiger – wird fast gleichrangig mit der inhaltlichen Auseinandersetzung. Die unterschiedlichen Meinungen sorgen immer weniger für Kreativität und Aufbruch, stattdessen greift Polarisierung um sich. Es wird nach Schwächen und Fehlern gesucht und als Kampfmittel eingesetzt:

• die Diskussion wird auf Themen gelenkt, in denen man sich sicher und überlegen fühlt
• Argumente werden gesucht, um die Gegenpartei seelisch-emotional zu verunsichern; Ober- und Untertöne sind im Missklang; Argumente und Gegenargumente erfolgen im Ping-Pong-Stil. Es wird polemisiert und versucht, zu imponieren und Unbeteiligte auf die eigene Seite zu ziehen
• Zeitliche Abfolgen werden mit kausalen Verknüpfungen (absichtlich) verwechselt und als Kampfmittel eingesetzt (in dieser Stufe sind die Erklärungsmodelle der Transaktionsanalyse besonders sichtbar – siehe Lektion 1)

Wenn die Stufe „Taten statt Worte“ erreicht ist, dann ist man der Meinung, dass Diskussionen nur mehr verwirren und nur mehr Taten das Geschehen beeinflussen können. Der Argwohn steigt und es wird vermehrt auf die Diskrepanz zwischen verbalem und non-verbalem Ausdrucksverhalten geachtet. Cliquenbildung, Parteiergreifung, interner Gruppendruck und Konformitätsdruck sind Phänomene dieser Phase.

Der seelische Abstand der Konfliktparteien beginnt in der Phase „Images und Koalitionen“ dramatisch zuzunehmen. (Positive) Eigenbilder und (negative) Fremdbilder werden entworfen und stark fixiert. Der psychologische Effekt der „selbsterfüllenden Prophezeiung“ greift hier, ohne dass die Parteien durchschauen, dass sie sich damit in extreme Rollen drängen, die sie eigentlich gerade bekämpfen. Es werden „paradoxe Beziehungen“ hergestellt, das heißt, das „Feindbild“ wird bewusst in der Nähe behalten, um es bekämpfen bzw. als Blitzableiter verwenden zu können.

Die Phase „Gesichtsverlust“ ist sehr „enttäuschend“. Man meint, die wahren Absichten der Gegner*innen zu durchschauen. Es werden nur noch die gefährlichen Seiten gesehen, mögliche positive Anschauungen werden ausgefiltert oder verdrängt.

Eskalationsstufen nach Glasl

1.Verstärkung	2.Debatte, Polemik	3.Taten statt Worte	4.Images und Koalitionen	5.Gesichtsverlust	6. Drohstrategien	7.Begrenzte Vernichtung	8.Zersplitterung	9.Gemeinsam in den Abgrund
Standpunkte ver- härten zuweilen und prallen aufeinander	Polarisieren im Denken, Fühlen, Wollen	Reden hilft nicht mehr – also Taten! Strategie der vollendeten Tatsachen	Stereotype Images, Klischees bezüglich Wissen und Können, Imagekampagnen. Gerüchte	Öffentliche und direkte persönliche Angriffe – moralische Integrität geht verloren	Spirale von Drohung und Gegendrohung	Denken bewegt sich nur noch in „Ding – Kategorien“	Den Zusammenbruch des feindlichen Systems bewirken	Kein Weg mehr zurück
Zeitweilige Ausrutscher und Verkrampfung	Schwarz-Weiß-Denken	Diskrepanzen zwischen verbalem und non-verbalem Verhalten, Nonverbales dominiert	Parteien manövrieren einander in negative Rollen und bekämpfen diese	Inszenierte Demaskierungs-aktionen als Ritual: „Entlarvung führt zu Enttäuschung“, Aha Erlebnis ?	Droh – Dreieck: Entsprechung von Forderung/ Bestrafung/ Strafmöglichkeit; Glaubwürdigkeit durch Proportionalität	Keinerlei menschliche Qualitäten mehr gültig	Vitale Systemfaktoren oder Organe zerstören, dadurch das System unsteuerbar machen	Totale Konfrontation
Bewusstsein der bestehenden Spannung bewirkt Krampf	Taktiken: So tun, als ob rational argumentiert würde; verbale Gewalt	Fehldeutung der Taten	Werben um Anhänger, Bedarf an Stütze aus Schwäche	Bild: Engel – Teufel Doppelgänger	Selbstbindungsaktivitäten („Stolperdrähte“)	Begrenzte Zerstörungen als „passende Antwort“ (Vermeiden von überproportionalen Gegenschlägen)	Abschnüren der „Frontkämpfer von ihrem Hinterland“	Vernichtung des Feindes zum Preis der Selbstvernichtung
Überzeugung herrscht vor, Spannung sei durch Gespräch lösbar	Reden zur Tribüne: Über Dritte Punkte gewinnen	Pessimistische Erwartung aus Misstrauen bewirkt Konflikt-beschleunigung	Selbsterfüllende Prophezeiung durch Fixierung auf Bilder	Ekel, ausstoßen, verbannen	Sich selbst in Handlungszwang manövrieren, Verlust der Initiative	Umkehren der Werte und Tugenden ins Gegenteil: Relativ kleiner Schaden wird als „Gewinn“ betrachtet	Gänzliche Zerstörung: physisch – materiell (wirtschaftlich) und / oder seelisch – sozial und / oder geistig	Lust an Selbstvernichtung – wenn nur der Feind zugrunde geht!
Noch keine Starren Parteien und Lager	Zeitliche Gruppierungen bilden sich um Standpunkte herum	Gruppenhaut, Meinungsdruck, „Gleich und gleich gesellt sich gern“, Rollenkristallisation	Verdecktes schwer nachweisbares Reizen, Sticheln, Ärgern	Verlust der Außenwahrnehmung, Isolation in „Echo – Höhle“	Stress gesteigert durch Ultimata und Gegenultimata, Scherenwirkung			Bereitschaft mit einem Untergang auch die Umgebung bzw. Nachkommen nachhaltig zu schädigen
	Diskrepanz Oberton-Unterton	Einfühlungs-vermögen geht ganz verloren	Doppelte Bindung durch paradoxe Aufträge	Ideologie, Werte, Prinzipien!	Beschleunigung
	Kampf um Überlegenheit (TA-Modell)			Rehabilitierung angestrebt

Bei großflächigen Konflikten ist es diese Phase, in der die „Dämonisierung“ von Menschen oder ganzer Gruppen stattfindet. Dieser Schritt der Eskalation drückt sich immer in radikaler und schonungsloser Sprache aus, Personen oder Gruppen werden ausgestoßen und/oder ignoriert. Die Gegenpartei sinniert über Gegenangriff, um den Ruf zu wahren beziehungsweise zurück zu gewinnen.

Falls noch keine Mittel und Wege zur Konfliktlösung gefunden wurden, tritt der Konflikt in die Phase „Drohstrategien und Erpressung“ ein. Die Parteien möchten einander zum Nachgeben zwingen. Es werden negative Sanktionen angedroht, vor dem Hintergrund, diese auch tatsächlich wahr zu machen, sollte der*die Gegner*in nicht nachgeben wollen. Die bedrohte Partei entscheidet, ob sie die Drohung ernst nimmt. In dieser Phase bestimmen Drohungen und Gegendrohungen die Situation. Der Zeitdruck steigt, Folgen von Drohungen und Erpressungen greifen um sich, Über-Reaktionen treten auf und der Konflikt zieht immer größere Kreise.

Ab der Stufe „Begrenzte Vernichtungsschläge“ werden Drohungen in Taten umgesetzt. Es herrscht das Bewusstsein, dass es nichts mehr zu gewinnen gibt, außer der Tatsache, dass der Verlust der gegnerischen Seite größer sein soll, als der eigene. Schadenfreude, List und Lüge sind an der Tagesordnung, bevor in der nächsten Stufe „Zersplitterung“ das wirtschaftliche, materielle, psychische und/oder geistige Dasein des*der Gegner*in vernichtet werden soll. Bei einer Organisation wäre das zum Beispiel der Angriff auf Systeme, wie Qualitätskontrolle, Zeitkontrolle, Kostenkontrolle usw. Es sollen wichtige Funktionen lahm gelegt werden, um die Regenerierung des Feindes zu verhindern.

In der letzten Stufe sehen die Parteien keinen Weg mehr zurück. Die Konfrontation zielt auf die Vernichtung der Gegner*innen, im Notfall wird auch die Selbstvernichtung nicht gescheut.

Mittel und Wege zur Konfliktlösung

Der Startpunkt auf dem Weg zur Konfliktlösung liegt in der Fähigkeit, Konflikte überhaupt zu erkennen bzw. zu erspüren. Wie man in den vorhergegangenen Kapiteln gesehen hat, beginnen Konflikte selten mit einem Knall, sondern bahnen sich allmählich an und steigern sich in Stufensprüngen.

Grundsätzlich ist in der Anfangsphase beziehungsweise auch zur Konfliktvorbeugung der Einsatz der im Kapitel 1.2 behandelten psychohygienischen Verhaltensmerkmale von Vorteil, da es sich empfiehlt, rasch nach der Wahrnehmung eines Konfliktes mit dem Gegenüber darüber zu sprechen.

Das zentrale Element eines solchen Gespräches sollten die Ich-Botschaften sein (vgl. Kap. 1.4.3), da sie zuverlässig dafür sorgen, nicht ein Verhalten oder eine Eigenschaft meines Gegenübers anzuprangern und damit womöglich gleich den Konflikt anzuheizen. Zusätzlich dazu kann die Methode des „aktiven Zuhörens“ positive Ergebnisse und Verstärkungen bieten. Auch die aktive Trennung von Sach- und Beziehungsebene verbunden mit verbalisieren und paraphrasieren leistet hier gute

Dienste.

Das heißt, dass sämtliche Methoden zur Kommunikationsverbesserung, wie sie in Lektion 1 beschrieben sind, hier zur Konfliktvermeidung bzw. -lösung einen beträchtlichen Anteil an positivem Weiterkommen bieten können.

Zur Übung zur Konflikterkennung empfiehlt Glasl folgende Fragenkaskade:

1. Welche Hauptmerkmale eines Konfliktes sind für mich direkt erkennbar? Worauf gibt es klare Hinweise?

2. Bei welchen Punkten bin ich mir nicht sicher und muss Vermutungen anstellen? Schreiben Sie die Vermutungen klar nieder.

3. Überprüfen Sie die Situation nochmals: was spricht für, was gegen Ihre Vermutungen? Fallen Ihnen jetzt noch weitere Symptome auf?

4. Versuchen Sie, Prognosen zu machen. Wie könnte der Konflikt weitergehen? Welche Alternativen gibt es? Was wären mögliche Folgen des Konfliktverlaufes?

5. Stellen Sie Überlegungen über die Eskalationsstufe an, in der sich der Konflikt gerade befinden könnte.

6. Ist der Konflikt noch in der Phase, in der die Parteien einen Konflikt haben oder hat der Konflikt bereits die Kontrolle übernommen? (vgl. Abb. 15 in Kap. 3.4)

Wenn man sich so in der Konflikterkennung übt und fähig wird, bereits schwache Signale zu orten, kann man schon die ersten Mittel einsetzen und Wege beschreiten, dem aufkeimenden Konflikt zu begegnen.

Aufgabe 6: Konfliktanalyse Wählen Sie einen Artikel aus einem Medium Ihrer Wahl aus, der einen Konflikt zum Thema hat. Lesen Sie diesen aufmerksam durch und analysieren Sie den Konflikt schriftlich anhand der oben angeführten sechsteiligen Fragenkaskade zur Konflikterkennung nach Glasl.

Selbsthilfe und gegenseitige Hilfe („Nachbarschaftshilfe“)

Analog zur Abbildung 16 argumentiert Glasl , dass in den ersten drei Eskalationsstufen durch Zuhilfenahme von den hier im folgenden beschriebenen Methoden der Selbsthilfe bzw. „Nachbarschaftshilfe“ Lösungen gefunden werden können, dann aber eine klare Grenzziehung erfolgt.

In den darüberhinausgehenden Stufen ist professionelle Hilfe von außen gefragt, wie Prozessberatung und -begleitung, Vermittlungsmethoden bis zu Schiedsverfahren und endlich Machteingriffe.

Sämtliche Kommunikationserheller beschrieben in Lektion 1 sind klassische Instrumente der Selbsthilfe und sind sowohl bei Konflikten in der Zweierbeziehung als auch in der Gruppe anwendbar.

Sehr wirkungsvoll kann auch die Methode des „Konsenses über die unerwünschte Zukunft“ sein. Mit dem Vermitteln meiner Grenzziehung, über welches Stadium ich auf keinen Fall den Konflikt kommen lassen möchte, kommuniziere ich, wie wichtig es mir ist, die Situation nicht abdriften zu lassen. Z.B.: „Ich möchte keinesfalls, dass dieser Konflikt die gute Beziehung unserer Unternehmen zerstört“.

Auch die Methode der „Prolepsis“ kann einer Eskalation so manchen Wind aus den Segeln nehmen. Hier versucht man, Einwände bevor sie kommen, abzufangen, zu diskutieren und ihn so zu entschärfen. Eine dementsprechende Formulierung könnte folgendermaßen lauten: „Es wäre möglich, dass Sie hier einwenden, dass….“.

Grundsätzlich ist es bei sämtlichen Methoden absolut notwendig, dass man fähig und willig ist, Gefühle auszusprechen und mit den Gefühlen anderer umzugehen. In Gruppen, wo die Stimmung laufend konfliktgeladen ist, herrscht oftmals eine Kultur, wo es nicht möglich oder üblich ist, wertschätzend Gefühle zu thematisieren. Die Schaffung einer Kultur, wo dies möglich ist, wäre ein erster Schritt in Richtung Konfliktvermeidung bzw. -lösung.

Wenn es leichter fällt, Befindlichkeiten schriftlich statt mündlich auszudrücken, dann kann man die Methode des „rollierenden Tagebuches“ anwenden. Dabei werden Gesprächsrunden unterbrochen, um reihum schriftlich Eindrücke des bisher Gesprochenen und Erwartungen des weiteren Gesprächsverlaufes anonym niederzuschreiben. Die Ergebnisse werden dann laut vorgelesen, um Hinweise auf vorliegende Spannungen oder Irritationen zu erhalten.

Foren für Problemmeldungen einzurichten, sind bewährte Methoden in Organisationen, um Konflikte bzw. Konfliktpotentiale zu orten: Ombudsmänner bzw. -frauen, Vertrauenskreise oder auch Konflikt-Coaches können diese Funktion übernehmen.

Es sei an dieser Stelle hingewiesen, dass jede Führungskraft die Konfliktortung, -vermeidung und -bewältigung als zentrales Element ihrer täglichen Führungsarbeit sehen sollte. Nicht nur das Mitarbeiter*innengespräch in seiner strukturierten Form, auch die alltägliche Kommunikation sollte konfliktvermeidende Elemente enthalten und die Möglichkeit bieten, aufkeimende Konflikte zu bearbeiten und nicht eskalieren zu lassen.

Unter „Nachbarschaftshilfe“ ist die Beiziehung von unbeteiligten Dritten zu verstehen, die nicht als professionelle Konfliktberater ausgebildet sind. Voraussetzungen dafür sind, dass die Konfliktparteien zu diesen Personen Vertrauen fassen und jene fähig sind, als kollegiale Dritte Kenntnis über Kommunikationsmechanismen und deren Möglichkeiten haben.

Das können Führungskräfte genauso sein, wie Kolleg*innen, unbeteiligte Partner*innen oder sonstige Personen, die sich bereit erklären, konflikterhellend zu agieren und die eine oder andere oben genannte Methodik anzuleiten oder anzuregen.

Immer aber ist es oberstes Gebot, ein Auge auf mögliche Grenzüberschreitungen durch Selbst- oder Nachbarschaftshilfe zu haben.

Konfliktgespräche

Egal, ob man an einem Konflikt direkt oder „nur“ indirekt beteiligt ist: das Konfliktgespräch stellt die Königsdisziplin der schwierigen Gespräche dar. Einleitend ist auf die Methodik der Vorbereitung von schwierigen Gesprächen nach dem 4-Seiten-Modell von Schulz von Thun (Kap. 1.4.5) und das Stufenmodell der Gesprächsvorbereitung hinzuweisen.

Auch die Bewusstmachung, ob das Gespräch „auf Augenhöhe“ (z.B. Kolleg*in) stattfinden wird, oder Rahmenbedingungen oder Einflüsse herrschen, die das Gegenüber bildlich nach „oben“ (z. B. Vorgesetzte*r, Respektsperson) oder „unten“ (z. B. Mitarbeiter*in, Kind) transferieren, ist wesentlich.

Sei es nun, dass man Kritik (fair) äußern möchte, dass ein für das Gegenüber unangenehmes Anliegen platziert werden muss, dass schlechte Nachrichten überbracht werden müssen oder ganz allgemein schwierige Themen, verbunden mit der Gefahr, beträchtlichen Einfluss auf Emotionen zu nehmen, angesprochen werden müssen – die sorgfältige Vorbereitung und Besinnung auf kommunikationserhellende Methoden tragen wesentlich zum Erfolg bei.

Positiv wirkt nachweislich die Übung in schwierigen Gesprächen. Man wird mit verschiedenen Techniken vertraut, kann ihre Wirkung einschätzen, die eigene Selbstbehauptung steigern und zusätzlich dazu stärken Erfolge den Rücken für kommende Ereignisse.

Schlichtungsgespräche

Das klassische Schlichtungsgespräch wird von Personen geführt, die in einem anstehenden Konflikt nicht oder „nur“ indirekt beteiligt sind. Sie fungieren als eine Art „Zwischeninstanz“, die zum gegenseitigen Verständnis der Gegenparteien und somit zur Konfliktbehebung führen soll.

Dabei werden in zwei getrennten Vier-Augen-Gesprächen mit den Konfliktbeteiligten erst Fragen zur Entstehung, der aktuellen Situation des Konfliktes und zur zukünftigen Situation geklärt.

Falls es nach diesen Gesprächen nicht möglich ist, dass die beiden Konfliktpartner*innen direkt miteinander reden, findet das dritte Gespräch mit allen dreien, nach klarer Terminvereinbarung, statt.

Zu Beginn findet die Klärung über die Rolle der Schlichtungsperson und die Rahmenbedingungen des Gespräches statt:

• Die Schlichtungsperson agiert allparteilich.
• Das Gespräch sollte sehr eng geführt werden – also nach dem Bild eines gleichseitigen Dreiecks.
• Die beiden Konfliktparteien sprechen nicht direkt miteinander, sondern ausschließlich mit der Schlichtungsperson, um die Gefahr einer Eskalation so deutlich zu verringern.
• Wenn mit einem der beiden gesprochen wird, dreht man sich dieser Person voll und ganz zu, sodass der*die andere Konfliktbeteiligte ein Stück außen vor bleibt und zuhören kann.
• Die Schlichtungsperson bestimmt die Länge der Redezeiten.
• Das Gespräch wird so lange geführt, bis es zu einem befriedigenden Ergebnis geführt hat. Es soll weder unterbrochen, noch vertagt werden.

In weiterer Folge erläutert jeder der Konfliktpartner*innen seine*ihre Sichtweise im Zweiergespräch mit der Schlichtungsperson in abwechselnder Reihenfolge. Fokus ist, die verschiedenen Sichtweisen, deren Subjektivitätsgrad ja sehr hoch ist, zu verstehen. Wenn die Inhaltsebene klar und verständlich wird, sollte man auf die Beziehungsebene übergehen und nach den wechselseitigen Gefühlen fragen.

Nachdem die Sichtweisen klar sind, kann in die Annäherungsphase übergegangen werden. Es sollte nun wesentlich entkrampfter und entspannter sein. Danach schließt die Lösungsphase an, in der man mit lösungsorientierten Fragetechniken arbeiten kann, wie z.B. „Was ist denn bisher gut gelaufen? Was möchten Sie denn gerne beibehalten?“, um die positiven Seiten hervorzukehren und als Basis für weitere Lösungen nutzen zu können. Weiters können Fragen, wie: „Stellen Sie sich vor, Ihr Problem wäre über Nacht weggezaubert – was wäre dann morgen für Sie anders?“

Diese Fragetechniken bewirken eine Umkehr im Denken. Sie bringen die Leute zum Nachdenken, weil nicht so schnell geantwortet werden kann, wie bei den uns üblicherweise bekannten Fragetechniken. Es ist ein Unterschied, ob ich frage: „Was haben denn ihre Mitarbeiter*innen dazu zu sagen?“ oder ob ich frage: „Woran werden denn Ihre Mitarbeiter*innen erkennen, dass Sie eine gute Führungskraft sind?“

Stellt man sich ein Bild eines beschwerlichen Wanderweges vor, auf dem man sich befindet und man sich gerade etwas entmutigt fühlt, den Gipfel auch wirklich zu erreichen, so kann der lösungsorientierte Ansatz folgendermaßen unterstützen:

Würdigung der bisherigen Leistung (wertschätzendes Feedback)

Er lässt die Wanderer sich vorstellen, wie es sein wird, wenn sie schon auf dem Gipfel wären und das Panorama und das stolze Gefühl genießen könnten (Ziel- und Zukunftsfragen)

Überlegung, was wohl die anderen sagen, wenn sie von ihrem Erfolg erzählen (zirkuläre Fragen)

Einschätzung, wie weit sie schon gekommen sind (Skalenfragen)

Hilfreiche Unterstützung, auf Erfolge bei ähnlichen Wanderungen zu schauen (erfolgreiche Ausnahme)

Sich die Ressourcen, die sie noch haben, ins Gedächtnis zu rufen (Ressourcenfragen)

Unterteilung des Weges in überschaubare Etappen, sodass der nächste Schritt entspannt getan werden kann (der nächste Schritt)

Weglenkung der Aufmerksamkeit von den Schmerzen zu anderen Dingen, um das Ziel (leichter) erreichen zu können. (Defokussierung)

Die Lösungsphase sollte die Schlichtungsperson unter das Motto stellen:

„Es ist wichtiger, Fragen stellen zu können, als auf alles eine Antwort zu wissen“.

Es kann auch passieren, dass die Konfliktpartner*innen nach der Annäherungsphase und einer erfolgreichen Anleitung zur Lösungsfindung lieber direkt miteinander sprechen möchten. Das sollte zugelassen werden, aber nicht ohne auf die damit einhergehende Rollenänderung der Schlichtungsperson hinzuweisen: ab nun ist Zurückhaltung angesagt und vor allem keine Einmischung bei der Lösungsfindung. Die Aufgabe der beiden Parteien ist es nun, selbst das zarte Pflänzchen der Annäherung weiter zu pflegen.

Das Schlichtungsgespräch sollte nicht beendet werden, ohne konkrete, weitere Schritte festgelegt zu haben – sowohl für die Lösungsfindung in dieser konkreten Situation, aber auch eventuell für die zukünftige Vermeidung des Wiederauftretens.

Professionelle Hilfe

Ab Stufe 4 der Eskalation empfiehlt Glasl Beratung bzw. Begleitung durch externe professionelle Berater*innen oder Mediator*innen . Das können verschiedene Ansätze der Konfliktbegleitung oder des Konfliktmanagements sein oder auch Varianten der modernen Mediation.

Die Auswahl von externen Begleiter*innen

Im Folgenden sind Hilfestellungen für die Auswahl von externen Begleiter*innen eines Konfliktes dargestellt. Eine der wichtigsten Komponenten für eine erfolgreiche externe Begleitung ist die „stimmige Chemie“ zwischen Konfliktparteien gegenüber den Externen. Ein Kennenlerngespräch kann dies abklopfen. Außer man hat schon Erfahrung in der Zusammenarbeit oder kennt sich von anderen Anlässen her. Selbst eine Empfehlung birgt keine 100%ige Garantie, denn was für den einen gepasst hat, muss nicht unbedingt für den anderen passen.

Grundsatz ist auf jeden Fall, dass beide Konfliktparteien zustimmen, überhaupt externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Dieses Agreement kann schon schwierig sein, besonders wenn sie sich schon auf einer fortgeschrittenen Eskalationsstufe bewegen. Da wird oft externe Hilfe erstmal vehement abgelehnt. Um für Akzeptanz einer externen Begleitung zu „werben“, macht es Sinn, eine Kontakt- oder Resonanzgruppe zu bilden, welche dann auch, bei positiver Entscheidung, den Kontakt der Konfliktparteien mit den Externen in geordnete Bahnen lenkt:

1. Jede Konfliktpartei delegiert autonom zwei Personen in die Gruppe.
2. Als Entsandte werden solche Personen gewählt, die schon Anzeichen einer Vermittlungsbereitschaft gezeigt haben und als solche anerkannt sind, unabhängig davon, ob sie inhaltlich extreme Standpunkte einnehmen oder nicht.
3. Die Resonanzgruppe ist kein Entscheidungsorgan, sondern dient nur zur Kommunikation und als Partner*innen für die Externen.
4. Die Mitglieder der Kontaktgruppe ermöglichen den Externen den Zugang zu ihrer Konfliktpartei.
5. Offiziell abzugebende Informationen werden vor der Freigabe von den Kontaktgruppen mit den eigenen Parteien abgestimmt.
6. Die Kontaktgruppe überprüft mit den künftigen, externen Begleiter*innen deren Vorschläge, ob sie überhaupt durchführbar sind.
7. Die Kontaktgruppe bereitet das Abstimmungsverfahren vor, mit dem über den Auftrag an die Externen entschieden werden soll.
8. Die Kontaktgruppe hat eine „Ombudsmann*fraufunktion“ und dient daher als Anlaufstelle für Beschwerden bezogen auf den Schlichtungsprozess.

Bevor es nun zu einem konkreten Auftrag für eine externe Beratung bzw. Begleitung kommt, sollte folgende Checkliste dabei helfen, alle wichtigen Punkte abzuklären, um Klarheit zu schaffen und Offenheit zu gewährleisten. Mögliche auftretende Störungen im Konfliktberatungsprozess sollten dadurch weitgehend verhindert werden, um auch hier einen möglichen Konflikt über die Konfliktlösung zu vermeiden.

1. Rollendefinition: sowohl die Rollen der Externen, als auch der Konfliktparteien werden im Vorhinein festgelegt. Die zu übernehmenden Aktivitäten durch die Konfliktparteien werden beschrieben und die Externen legen darüber hinaus fest, welche Rollen bzw. Aktivitäten sie NICHT übernehmen werden.

2. Entwickeln von Spielregeln während des Konfliktlösungsprozesses

3. Bekanntgabe von

4. ethischen Prinzipien der Externen und verbindliche Erklärung, diese auch einzuhalten.

5. Festlegung eines Beschwerdeverfahrens und eventuellen Sanktionen, falls die Externen gegen Spielregeln und/oder ethische Prinzipien verstoßen sollten.

6. Vorgehensplan in Etappen mit genau beschriebenen Meilensteinen, wann was erreicht werden soll (kann manchmal nur vage beschrieben werden).

7. Art der Bewertung der erreichten Zwischenergebnisse bzw. Entscheidungsverfahren über ein darauf aufbauendes Fortfahren der Beratung und ein eventuelles Ausstiegsszenario.

Meditation

Mediation ist einer der wichtigsten professionellen Konfliktlösungsbegleitungen. Sie ist eine gute Alternative, wenn die Selbsthilfe oder Nachbarschaftshilfe nicht mehr greift und man aber den Rechtsweg (noch) nicht beschreiten möchte.

Die Mediation unterliegt dem Prinzip des Empowerments. Das heißt, den Konfliktparteien werden keine Lösungsmöglichkeiten präsentiert, sondern sie werden zur Eigenverantwortung angeregt und bei der kooperativen Lösungsentwicklung unterstützt, um möglichst Win-Win-Situationen zu erzielen.

Sie setzt auf Gewaltfreiheit und Vernunft und ist in erster Linie dazu da, Kommunikationsbarrieren auszuräumen und den Weg für kreative Lösungsansätze frei zu machen.

Mediator*innen sind Profis im Konfliktmanagement und methodisch darauf geschult, eine klare Sicht auf die Dinge zu bekommen und so eine gemeinsame Ausrichtung für beide Konfliktparteien zu ermöglichen.

Im Laufe der Mediation kann es immer wieder zu heftigen Emotionsausbrüchen kommen, die darauf hinweisen, dass man einen wichtigen, sensiblen Punkt getroffen hat. Mediator*innen können mit diesen Emotionen umgehen und lenken diese Energien in richtige Bahnen.

Mediator*innen sind durch einen Ehrencode verpflichtet, bestimmte Haltungen einzunehmen und zu leben:

• Sie müssen allparteilich sein, d.h. sich gleichermaßen in alle Konfliktparteien einzufühlen.
• Sie müssen überparteilich sein, d.h. die Interessen und Bedürfnisse der Stakeholder berücksichtigen.
• Sie müssen transparteilich sein, d.h. sie verschaffen sich gleichen Zugang zu allen Konfliktparteien, um eine Öffnung zu erwirken.
• Sie müssen unparteilich sein, d.h. sie verfolgen keinerlei Eigeninteressen mit der Lösung. Ihr einziges Ziel ist, die Mediation erfolgreich durchzuführen.
• Sie müssen neutral sein, d.h. sie garantieren unbedingte Gleichbehandlung der Konfliktparteien und dürfen keine Methoden anwenden, die eine Partei begünstigen oder benachteiligen würde.

Die folgende Tabelle zeigt anschaulich die verschiedenen Ausprägungen der Aktivitäten der Mediatoren und der Konfliktparteien:

Die Mediatoren …	… und die Konfliktparteien …
… schlagen Verhaltensregeln bzw. -prinzipien vor	… akzeptieren und vereinbaren Verhaltensregeln / -prinzipien
… stellen Methoden für Kommunikation und Problemlösung zur Verfügung	… akzeptieren angebotene Methoden der Kommunikation und Problemlösung und führen sie aus
… steuern den Gesprächsverlauf	… geben den Mediator*innen die Autorität zur Steuerung des Verlaufs und respektieren deren Eingriffe
… haben Verantwortung für den Gesprächsverlauf, aber keine inhaltliche Ergebnisverantwortung	… haben Ergebnisverantwortung
… suggerieren keine inhaltlichen Problemlösungen	… suchen und finden selbst Lösungen für ihre Probleme
… signalisieren und reflektieren Störungen in der Kommunikation	… stellen sich den signalisierten Störungen und nehmen an der Reflektion aktiv teil
… fassen zusammen, zu welchen Themen bereits Konsens und zu welchen noch Differenzen bestehen	… überprüfen die Zusammenfassung der Konsens– und Differenzpunkte
… stehen beratend für Fragen zur Verfügung, die sich während der Umsetzung ergeben können	… setzen die vereinbarten Lösungen eigenständig um
… unterstützen den Gesprächsverlauf durch Visualisierungen	… überprüfen und korrigieren die Visualisierungen der Mediator*innen
… schlagen Formulierungen für die Schlussvereinbarung vor und berücksichtigen die Änderungsvorschläge der Konfliktpartner	… überprüfen und verbessern die Formulierungen für die Änderungsvorschläge und unterfertigen die gemeinsam gefundenen Ergebnisse

Weitere Techniken der professionellen Hilfe

Die Prozessberatung lenkt den Blick auf eingefahrene Muster, sei es im Verhalten oder in der Rollenverteilung und bietet so eine Möglichkeit zu deren Auflösung. Wenn tiefer eingreifende Ansätze von Nöten sind, weil viel Misstrauen, Angst und erschüttertes Vertrauen bearbeitet werden muss, nennt man die Prozessberatung „sozial-therapeutisch“.

Um die eigene Selbststeuerung zurück zu gewinnen, bietet sich die GRIT-Methode (Osgood 1966) an. Sie arbeitet mit einseitigen Beiträgen zum schrittweisen Abbau von Spannungen und wirkt hochgradig vertrauensbildend.

Rückblickend darf es nicht verwundern, dass die Kommunikation die Urquelle des Verständnisses zwischen Menschen, aber auch der Missverständnisse ist.

Rückblickend darf es nicht verwundern, wenn eine Studie besagt, dass 99 % der Flugzeugabstürze aufgrund von Kommunikationsschwierigkeiten passiert sind.

Rückblickend darf es nicht verwundert, dass auch wenn wir uns als Opfer sehen und reaktiv verhalten, es doch dann auch wir sind, die durch Verhaltensänderung proaktiv beträchtliche Wendungen zum Positiven bewirken können.

Zum Abschluss ist es ein Spruch von J.W. Goethe, der es auf den Punkt bringt:

„Behandle die Menschen so als wären sie, was sie sein sollten und

du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können.“

Zusammenfassung

Konflikte sind an der Tagesordnung. Man braucht nur die Zeitungen aufzuschlagen oder sich nur sein berufliches und privates Umfeld anzusehen – sie sind überall und beeinflussen unser Leben beträchtlich.

Was kann man tun, um Konflikte zu lösen bzw. noch besser, sie von vornherein, zu vermeiden?

Auch hier ist der erste Schritt jener, sich Wissen über die Phänomene und Grundlagen über das Konfliktgeschehen anzueignen. Schon die unterschiedlichen Arten von Konflikten können zum besseren Verständnis beitragen. Es macht einen großen Unterschied, ob zum Beispiel Uneinigkeit über die zur erreichenden Ziele herrscht oder „nur“ über die Methodik, wodurch man zu einem grundsätzlich übereinstimmenden Ziel gelangt. Es macht weiters einen großen Unterschied, ob es um verschiedene grundlegende Werteinstellungen oder „nur“ um Bewertungen geht.

Die zweite wichtige Erkenntnis ist jene zu verstehen, welche Wirkung Konflikte haben können, hier auch wieder je nach Einstellung verschieden. Ist ein*e Gesprächspartner*in eher als konfliktscheu oder als streitlustig einzuschätzen?

Nicht zu vergessen ist die Tatsache, dass Konflikte nicht immer negativ sein müssen, sondern auch manchmal wichtige Veränderungen einleiten können bzw. Altlasten aufbrechen und Platz für Neues schaffen können.

Wenn es um die Konfliktlösung geht, dann sind die Eskalationsstufen in einem Konfliktverlauf wesentlich, um die richtige Lösungsmethode zu finden. Steht man eher am Anfang und hat man den Konflikt „im Griff“ ist es eventuell möglich, selbst einzugreifen und eine weitere Eskalation zu verhindern bzw. den Konflikt zu lösen. „Kippt“ aber die Situation und man sieht sich damit konfrontiert, dass man von dem Konflikt bereits eingenommen wurde, so steigt der Grad der persönlichen Hilflosigkeit und man sollte sich Hilfe von außen holen. Das kann durch Außenstehende passieren, die einfach durch ihren externen Status helfen können oder aber durch Professionist*innen, die speziell in Konfliktlösung ausgebildet sind und gezielt unterschiedliche Methoden einsetzen. Die Palette reicht vom moderierten Streitgespräch über Prozessberatung, Mediation bis zum Schiedsgericht.

Grundsätzlich sei nicht vergessen, dass, egal, ob es sich um ein privates Gespräch, eine Verhandlung oder um ein schwerwiegendes Konfliktgespräch handelt, die grundlegenden Kommunikationserheller immer helfend wirken und das Eingehen auf die Gesprächspartner*innen zentral für eine fruchtbringende Gesprächsführung ist.

Reflexionsfragen

Konfliktlösungstechniken und -hilfestellungen Beschreiben Sie, welche Konfliktlösungstechniken bzw. -hilfestellungen Glasl im Hinblick auf die von ihm beschriebenen Eskalationsstufen empfiehlt. Konflikte 1. Überlegen Sie, zu welcher Grundhaltung Sie selbst gegenüber Konflikten tendieren. 2. Beschreiben Sie drei aus den sechs beschriebenen Konfliktarten.

Erklärungen zu den Aufgaben

Aufgabe 1: Beispiel zum Verbalisieren:

Antwort 1: Keine annehmbare Antwort, da die Aussage analysiert wird, bevor richtiges Verständnis überprüft wurde.

Antwort 2: Keine annehmbare Antwort, da ihm das Recht auf eine eigene Meinung bzw. auf eigene Gefühle abgesprochen wird.

Antwort 3: Passende Antwort, da die Gefühlslage mit eigenen Worten wiedergegeben wird.

Antwort 4: Keine annehmbare Antwort, eher ein billiger Rat.

Aufgabe 2: Analyse der eigenen Antworttendenzen

Markieren Sie nun Ihre Antwortnummer pro Fall in dieser Tabelle, ohne sich um die Buchstaben der obersten Zeile zu kümmern:

	A	B	C	D	E	F
Fall 1	2	4	6	1	3	5
Fall 2	1	3	5	4	6	2
Fall 3	5	1	6	3	4	2
Fall 4	6	5	1	3	2	4
Fall 5	6	2	5	1	4	3
Fall 6	2	6	4	5	1	3
Fall 7	5	1	3	6	2	4
Fall 8	3	4	6	1	5	2
Fall 9	4	2	1	5	6	3
Fall 10	3	4	5	6	2	1
Häufigkeit summarisch _ mal

Nun markieren Sie jenen Buchstaben, in dessen Spalte Sie am häufigsten geantwortet haben: dominierende Spalte

Nun markieren Sie jenen Buchstaben, in dessen Spalte Sie am seltensten geantwortet haben: schwächere Spalte

Und schließlich betrachten Sie die „isolierten“ Fälle, d.s. Antworten, die allein in einer Spalte stehen bzw. eine geringe Häufigkeit aufweisen (1 bis 2 mal)

Mit diesen Informationen kehren Sie bitte wieder in den Text des Studienheftes zurück (Ende des 10. Falles).

Aufgabe 3: Pseudo-Ich-Botschaften

Diese Botschaften beginnen zwar mit dem Wort „Ich“, werden aber dann von einer Aussage gefolgt, die wie ein ausgestreckter Zeigefinger wirkt, also eine verkappte Sie/Du-Botschaft darstellt.

Individuell zu lösen:

Aufgabe 4: Vorbereitung einer Gesprächssituation

Aufgabe 5: Gespräch in nächster Zukunft

Aufgabe 6: Konfliktanalyse