Management und Organisation - Kapitel 1

IT Management

Ziele der Lektion

• Begriffliche Einführung, Anforderungen und Aufgabe einer modernen IT
• Einbettung der IT in das Gesamtunternehmen

Für den Begriff „Management“ existiert keine wirklich exakte deutschsprachige Übersetzung, wahrscheinlich ist dies einfach auch dem neudeutschen Wirtschaftssprech geschuldet. Es klingt eben einfach kompetenter, wenn von einem „Sales Manager“ anstatt eines schnöden Verkäufers gesprochen wird. Es war vor allem in den 1980ern und 1990ern – sicher bedingt durch die diversen Internationalisierungen und Konzernwerdungen in der damaligen Unternehmenslandschaft – ein beliebter Sport, angelsächsische Begriffe einfach in die deutsche Sprache zu übernehmen. Dies hatte allerdings – gerade in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) – zur Folge, dass die deutsche Sprache zunehmend an Kompetenz verlor, Dinge zu beschreiben. Somit entstanden Zeitworte wie „managen“ oder Partizipien wie „gemanaged“ oder „gemanagt“. Nun muss man sich mit für Außenstehende durchaus unverständlichem Kauderwelsch herumschlagen, was auch als Sprachbarriere gereichen kann. Das englische Verb „to manage“ leitet sich vom italienischen Verb „maneggiare“ ab, was so viel wie „an der Hand führen“ bedeutet. Dieses Wort basiert auf dem lateinischen Hauptwort „manus“, die „Hand“. Die heute aus dem Englischen übernommene Bedeutung wurde im 17. und 18. Jahrhundert durch das französische „ménagement“ beeinflusst. Im Deutschen existieren mannigfaltige Übersetzungsversuche, wie Geschäftsleitung, Geschäftsführung, Unternehmensleitung, Verwaltung, Vorstand, Betriebsführung – also man weiß es offensichtlich nicht so genau. Der Begriff „Management“ bezeichnet heute sowohl Leitungsfunktionen in Unternehmen – stellt also die Aufgaben in den Vordergrund – als auch die Personen, die diese ausüben, wobei hier die Rollen im Fokus stehen. Daher wird auch vielfach in „unteres“, „mittleres“ oder „oberes“ Management unterschieden, je nachdem, wo diese Rolle in der Organisationspyramide angesiedelt ist. Management erfordert gewisse Fähigkeiten der Personen, die diese Aufgaben oder Rollen übernehmen. Daher umfasst Management die Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle. Dazu sind folgende Kompetenzen notwendig:

• technische: Kosten- und Investitionsrechnung, Kennzahlensysteme Projekt- und Qualitätsmanagement
• soziale: Kommunikation, Konfliktlösung, Motivation, Vorbildrolle
• analytische: Risikoeinschätzung, strategisches Denken, Problemlösungsorientierung, Verständnis über die Funktionsweise eines Unternehmens und seiner Teilbereiche

Management ist sehr stark mit Führung verwoben, eines kann ohne das andere nicht zufriedenstellend existieren. Ein Manager wendet verschiedene Führungsstile an, von denen als die bekanntesten der autokratische und der kooperative Führungsstil sowie der Laissez-faire-Führungsstil zu nennen sind. Führen bezeichnet dabei das Verhältnis des Managers zu seinen Mitarbeiterinnen. Von der Persönlichkeitsstruktur eines Managers her müssen folgende Qualifikationen vorhanden sein: fachlich ausreichend versiert (Sache), konzeptionelle Ideen (Zielsetzung), methodische Werkzeuge (Realisierung), kommunikative Möglichkeiten (Umgang mit Menschen), soziale Werte (Moral und Ethik). Entgegen der landläufigen Meinung muss ein Manager nicht notwendigerweise das aufbrausende Alphatier sein. Als wirklich wesentlich hat sich für einen Manager herausgestellt, über alle Hierarchiestufen und Stakeholdern vernetzt zu sein und zu kommunizieren sowie Probleme, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und darauf reagieren zu können. Manager müssen aber definitiv belastbare Persönlichkeiten sein, da sie innerhalb kürzester Zeit mit verschiedenen Themenstellungen konfrontiert sind. Als wichtiger Selbstschutz erscheint die Fähigkeit des Delegierens. Es liegt nahe, dass eine Person nicht alles alleine durchführen wird können. Oftmals sind Alleinverantwortliche langfristig gesundheitlich beeinträchtigt, da sie auch keine Ruhephasen mehr kennen. Sehr frappant ist dies bei den Ein-Personen-Unternehmen, bei denen sich der Geschäftsführer um wirklich alles kümmern muss, möglicherweise keine Wochenenden, Feiertage, geschweige denn Urlaub kennt. Informationstechnologie hat diesen Stress auch vielleicht noch verstärkt, da man über Mobiltelefon mit Email-Push-Funktion und Mobile Computing ja überall ständig online sein muss. Der Druck auf Manager kann demnach exorbitant hoch sein. Betrachtet man Management in Bezug auf die IT, wird klar, dass alle der hier angeführten Eigenschaften des Managements erforderlich sind, um auch diesen Unternehmensbereich zu leiten. IT Management ist also IT-Planung, IT-Organisation, IT-Führung, IT-Koordination und IT-Kontrolle. Diese Teilbereiche müssen aber konsistent zu den gesamtunternehmerischen Funktionen gebracht werden. Dabei geht es vor allem auch darum, die IT entsprechend den Geschäftszielen des Unternehmens auszurichten, also IT Business Alignment umzusetzen. Die IT soll die Geschäftsziele effizient und effektiv mit ihren Services unterstützen. Dementsprechend muss eine Kommunikationsinfrastruktur zwischen Geschäfts- und IT-Leitung eingerichtet sein, etwa in Form von regelmäßigen Jour Fixes, Gremien, Abstimmungen. Dadurch wird die Rolle der IT im Unternehmen gestaltet. Anders ausgedrückt, ist IT-Management das Management eines Unternehmens im Kleinen, was in der IT-Branche durch den hohen Grad an ausgelagerten IT-Dienstleistungen an spezialisierte Dienstleister ja sehr offensichtlich ist. Dabei ist der Begriff „Management“ natürlich kaskadierend zu verwenden, denn innerhalb der IT wird es wiederum Teilbereiche, wie etwa Applikations-Entwicklung, Infrastruktur-Betrieb, Qualitätsmanagement und Testcenter, Organisation, Security geben. Diese Teilbereiche müssen ebenso geplant, organisiert, koordiniert, geführt und kontrolliert werden.

Managementstrukturen in der IT

Es sind für die Umsetzung der Managementaufgaben Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle gewisse Strukturen zu implementieren, damit diese auch geordnet geplant, durchgeführt, überprüft und kontinuierlich verbessert werden können. Manche Unternehmen übernehmen diese Strukturen mehr oder weniger formalisiert, in größeren Unternehmen ist dies tendenziell stringenter. Es folgt eine kurze Vorstellung von hilfreichen Bausteinen für den Aufbau von Managementstrukturen, derer sich der IT-Manager bedienen, um eine IT leiten und führen zu können.

Kostenmanagement, Leistungsverrechnung

Eine der Aufgaben des Managers ist es, die Kosten gering zu halten und die Leistung entsprechend zu verbessern. Kosten, Ertrag, Leistungsverrechnung, Auslastung, Rentabilität sind diesbezügliche Stichworte. Dabei wird der Manager von Tools unterstützt, etwa Management-Informationssysteme (MIS), Business Intelligence (BI) oder schlicht einer Tabellenkalkulation, die aus verschiedenen Datenquellen Informationen in Pivot Tabellen einspeist und darstellt. Vom ersten Moment an muss der Manager seine Organisationseinheit rechtfertigen, deren Mehrwert konsequent darstellen und den optimalen Ressourceneinsatz nachweisen.

Kennzahlensysteme

Das Management ist sehr gefordert, auch den Output messbar in Form von Zahlen zu präsentieren. Dazu werden Balanced Scorecards (BSC) oder eine Sammlung von Key Performance Indicators (KPI) herangezogen. Ein wesentlicher Anteil der Arbeitszeit wird auf das Akquirieren, Darstellen, Präsentieren von quantitativen und qualitativen Kennzahlen verwendet. Dabei geht es immer um die Darstellung des Mehrwerts der verantworteten Organisationseinheit, etwas weiter gefasst als zuvor die Kosten und Leistung – eventuell aber auch gemeinsam mit diesen. Die Einbindung der Organisationseinheit in ein bestehendes Kennzahlensystem soll möglichst harmonisch erfolgen, das heißt, dass die gesetzten Ziele konsistent mit den Geschäftszielen und den Zielen der anderen Organisationseinheiten gestaltet werden muss. Die Gefahr besteht, dass nur mehr auf die Erfüllung von Kennzahlen hin gearbeitet wird und die eigentliche Bedeutung der Kennzahl – eigentlich das Erreichen des definierten Schwellwertes – verloren geht.

Servicemanagement

In den letzten Jahren ging der Trend in der IT ganz klar in Richtung Servicemanagement. Es geht dabei darum, die Organisation vollständig auf die Erbringung ihrer Services auszurichten und den Kundennutzen in den Vordergrund zu stellen. ITIL als Best-Practice-Sammlung in der IT hat sich nicht zuletzt deswegen stark etabliert, weil es diese Philosophie klar vertritt. Die Unternehmen kämpfen aber in vielen Fällen hier schon mit den Grundlagen, oft ist es nicht trivial, eine Servicestrategie oder einen daraus resultierenden Servicekatalog zu erstellen. Zumeist hat man sich auf die Implementierung eines konformen Incident-, Change- oder Release-Managements beschränkt. Aber auch hier wird die Linie vertreten, sich zuerst darüber klar zu werden, wofür die Organisation steht, was sie an Mehrwert liefert und dann in weiterer Folge sich so aufbau- und ablauforganisatorisch aufstellt, dass das Optimum an effizienten Ressourceneinsatz zur bestmöglichen Qualität der Services führt.

Servicekatalog

Eine der ersten Aktivitäten eines Managers ist es, herauszufinden, wofür die Organisationseinheit überhaupt steht, was eigentlich ihr Mehrwert für das Unternehmen ist. Sucht man darauf Antworten, kommt man schnell zu den Produkten dieser Organisationseinheit, den Services. Es gilt also, einen Katalog von Services zu erstellen, was die Organisationseinheit leisten kann und in welcher Zeit zu welchen Kosten sie diese erbringt. Hierin werden Service- und Supportzeiten, Prozessablauf, Inputs, Outputs, Umgang mit Fehlerfällen, Eskalationsstrukturen definiert. Leider existiert ein derartig umfassender Servicekatalog in einem Unternehmen nur selten, er würde aber ausgesprochen viel Transparenz hinsichtlich der eingesetzten Ressourcen und dem korrelierendem Ergebnis bringen. Ein Servicekatalog bildet gewissermaßen eine Art Speisekarte für den Kunden, wobei darin auch für interne Zwecke Rezept, Zutaten und Umsetzungsbeschreibung enthalten ist. Die Speisen können dann auch bepreist werden, sodass intern die Kosten abgedeckt und entsprechende Margen berücksichtigt werden können. Man kann sich zusätzlich auch noch mit der Konkurrenz vergleichen. Ein Servicekatalog ist eigentlich das Um und Auf für den Leiter der erbringenden Organisationseinheit, um überhaupt Kundenstrukturen, Schwächen, Stärken, Chancen und Risiken in seinen angebotenen Services zu erkennen.

Organisation

Ein Erfolgsfaktor beim Management einer Organisationseinheit ist es, die Organisation so effektiv und effizient auszurichten, dass die eingesetzten Ressourcen (Geld, Mitarbeiterinnen) einen optimalen Output (Services) erzeugen. Der Manager selbst muss sich intern also bestmöglich strukturieren. Auch hier gibt es Organisationstheorien, auf die man zurückgreifen kann. Es ist ihnen aber auch gemein, dass es keine allumfassend optimale Organisationsform für jede Anforderung gibt. Hierarchische Modelle erfordern zum Beispiel bei einer vertikalen Kommunikation von oben nach unten mitunter einen hohen Zeitaufwand, flache Hierarchien schaffen Probleme bei der Koordination diverser gleichgestellter Organisationseinheiten oder Matrixorganisationen haben ein inhärentes Konfliktpotential zwischen den hierarchischen und den inhaltlichen Beziehungen einer Organisationseinheit. Durch die Einbettung von Untereinheiten an bestimmten Stellen einer Organisation entstehen Kommunikationsbedarfe, Abstimmungserfordernisse, aber auch Konfliktmöglichkeiten, weswegen es sehr wohl darauf ankommt, wo eine Organisationseinheit eingeordnet ist. Es ist zu erwähnen, dass sich die Organisationseinheit erst über ihre Services im Klaren sein und erst danach ihre Organisation ausrichten sollte. Geschieht dies umgekehrt, ist die Organisation in vielen Fällen Selbstzweck und letzten Endes offensichtlich nicht auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet. Durch eine kluge Organisationsstruktur kann der Manager die Komplexität der Organisationseinheit und ihrer Abläufe bewältigen, aber auch bei schlechter Wahl ausufern lassen.

Politik

Nicht unerwähnt zu lassen sind auch diverse politische Strömungen innerhalb des Unternehmens, denn eine Managementposition setzt immer politisches Handeln voraus. Es gilt sich innerhalb der Organisation derart zu positionieren, sodass eine kluge gemeinsame Vorgehensweise und Beteiligung am internen Kräftespiel hilft, die eigenen Ziele möglichst optimal zu erfüllen. Es gilt, auch auf der Managementebene dasselbe wie bei den operativen Mitarbeiterinnen. Konfliktherde und Reibeflächen müssen möglichst gering gehalten und gelöst werden, die Ziele konsistent gehalten werden. Politische Strömungen und Partnerschaften sind nicht immer offensichtlich, sondern zeigen sich vielmehr in den Verhaltensweisen. Sie haben in den wenigsten Fällen etwas mit der Aufbauorganisation zu tun. Es gilt sich als Manager entsprechend zu wappnen und diese versteckten Strukturen zu erkennen und selbst daran teilzunehmen.

Kommunikation

Je größer ein Unternehmen ist, desto wichtiger wird die formale Kommunikationsinfrastruktur, sowohl nach intern als auch extern. Es muss dafür gesorgt sein, dass Managemententscheidungen transparent getroffen und an die Beteiligten – in vielen Fällen alle Mitarbeiterinnen – kommuniziert wird. Mitunter sind Geschäftsleitungsmeetings etabliert, in denen Vertreter (meist die Geschäftsbereichsleiter) jedes Unternehmensbereichs teilnehmen und für einen Informationsfluss von der Geschäftsleitung in ihren zuständigen Bereich sorgen. Dies kann dann kaskadierend weitergeführt werden, indem die Bereichsleiter ihrerseits Kommunikationsgremien oder -infrastrukturen etablieren, wo alle Abteilungsleiter vertreten sind. Diese tragen die Informationen wieder weiter in die operativen Einheiten, bis man zur kleinsten Organisationseinheit, üblicherweise Teams, vordringt. Auf der anderen Seite muss es für die Mitarbeiter der operativen Hierarchieebenen möglich sein, Themen auf Managementebene platzieren zu können, wobei man sich dieses kaskadierenden Kommunikationssystems bedienen kann. Die offensichtlichen Nachteile sind der erforderliche Zeitbedarf und die Gefahr einer Änderung der Informationen („Stille-Post-Syndrom“). Weit direktere Instrumente sind Mailings, etwa „(CEO- oder CIO-) Nachrichten“, Mitarbeiterinnenversammlungen oder – bei wichtigen aktuellen Themen und Aspekten – bilaterale Treffen zwischen Fachexperten und Management, etwa bei Projekten oder Task Forces bei aktuellen Problemstellungen. Die Kommunikation in die andere Richtung wird oft durch bestimmte Initiativen unterstützt, etwa Kommunikationsprogramme, Ideenwettbewerbe zur Effizienzsteigerungen oder ähnlichem. In Großunternehmen existieren für die Kommunikationsaufgaben eigene Kommunikationsabteilungen, die nur die formale Kommunikation als Aufgabe übernehmen, oft in Kombination mit der externen Kommunikation. Dadurch wird erreicht, dass das Unternehmen „mit einer Stimme“ spricht, die verlautbarte Information auch abgestimmt und autorisiert wird. Nichtsdestotrotz muss man der Realität ins Auge blicken, weil die formale Kommunikation immer durch die informelle Organisation flankiert wird. Gerade in sehr unüberschaubaren Organisationsstrukturen etablieren sich Informationskanäle quer durch die Hierarchieebenen, die zu nicht unwesentlichen Erfolgsfaktoren für jegliche Handlungen, die ein Unternehmen setzt, gereichen können. Als Beispiel gelten immer noch die klassischen „Raucherecken“, wo wichtige Informationen auf persönlicher Ebene – seien sie nun wahr oder nicht – ausgetauscht werden. Stimmungen, Atmosphäre, Unternehmenskultur basieren zu einem großen Teil auf informeller Kommunikation. Oft sind Unternehmensentscheidungen bereits auf diesem Wege verbreitet, bevor die offizielle Information erfolgt. Auch ist die offizielle Information darauf bedacht, diplomatische Aussagen ohne Gesichtsverlust zu treffen, wobei eine fristlose Kündigung dann zu einer „gemeinsamen Entscheidung über neue Herausforderungen“ mutiert. Dennoch kann eine kluge, proaktive und möglichst ehrliche formelle Information die informelle Kommunikation zumindest abfedern und letztere halbwegs kontrollierbar machen. Es ist die Kunst des Managers, sich innerhalb dieser Kommunikationsstrukturen zu bewegen und sich dieser zu bedienen.

Personalmanagement

Als wesentliche Managementaufgabe wird das Führen der Mitarbeiterinnen angesehen. Böse Zungen behaupten, dass Manager zwischen zwei Personengruppen zu unterscheiden haben: Jene, die mehr oder weniger mit Anweisungen und Arbeitsaufgaben angetrieben werden müssen und jenen, die sich intrinsisch motiviert kreativ selbst entfalten können und somit diesen nicht im Wege stehen soll. Es ist also die Kunst des Managers, zwischen diesen beiden Gruppen unterscheiden zu können. Da scheint schon etwas Wahres dran zu sein, da ein nicht unbeträchtlicher Teil der Arbeitszeit in Führungsaufgaben einfließt, mitunter sogar bis zu 80% – je nach Größe der zu leitenden Organisationseinheit. Auch ist es erforderlich, die richtigen Leute für den richtigen Job zu finden. Die notwendigen Skills, Interessen und Ansichten müssen im Einklang stehen mit den Arbeitsaufgaben, den Stellenbeschreibungen, den Funktionen innerhalb der Organisation. Auch müssen sie für die zu erbringenden Services relevant sein und so wiederum konsistent zur Geschäftsstrategie sein. Personen- und Unternehmenszertifikate sowie einen strukturierte Know-How-Weiterentwicklung stellen für das Unternehmen ein Asset dar, sie sind auch für die Außenwahrnehmung gegenüber dem Kunden sehr wichtig. Selten sind derartige Personalkonstellationen über weite Strecken stabil, insbesondere in jungen dynamischen Branchenumfeldern verändern sich ständig die Aufgaben, Anforderungen, Personen. Motivationsfaktoren – und das ist nicht nur die Entlohnung allein – müssen herausgearbeitet und so die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden. Eine Personalentwicklungsstrategie muss vom Manager aufgestellt und verfolgt werden, damit das Personalmanagement nicht als rein reaktives Ressourcenmanagement interpretiert wird. Nicht zuletzt sind es die kreativen und arbeitswütigen genialen Köpfe, die hinter dem Unternehmenserfolg stehen. Leider ist es aber auch Tatsache, dass – wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten kommt – zu allererst an den Mitarbeiterinnen gespart wird und es im Extremfall zu Personalkürzungen kommt. Personalkosten sind in der Regel immer der größte Kostenblock.

Wiederholungsaufgaben

1. Wie lauten die Teilbereiche des Managements?
2. Mit welchen Problemen hat eine IT als Organisation im Gesamtunternehmen möglicherweise zu kämpfen?
3. Nennen Sie mögliche Managementstrukturen, die ein Manager einem neu übernommenen Geschäftsbereich implementieren sollte!
4. Was muss ein Manager hinsichtlich des Personalmanagements beachten?
5. Mit welchen Mitteln stellt ein Manager seinen Bereich üblicherweise dar?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.