Management und Organisation - Kapitel 7

Führung von IT-Bereichen

Ziele der Lektion

• Kennenlernen der Ziele, Aufgaben und Stile der Führung von IT-Bereichen
• Kennenlernen der Phasen der Teamentwicklung
• Kennenlernen von Motivationsfaktoren

Potentiale wecken oder einsetzen, um die Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen. Das kann als primäre Aufgabe von Führung verstanden werden. Ziel der Führungsaktivitäten sollte es sein, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihr Bestes für das Unternehmen zugeben, die ihnen übertragenen Aufgaben mit Freude zu erfüllen und die Mitarbeiter anzuleiten, Ziele gemeinsam zu erreichen. Dazu müssen natürlich die Rahmenbedingungen so gestaltet sein, dass die Mitarbeiter effektiv arbeiten können. Führungskräfte sind dabei mit einigen Herausforderungen konfrontiert, wie beispielsweise

• Strategien erarbeiten
• Vision / Mission des IT-Bereichs klären
• die besten Mitarbeiter an das Unternehmen binden
• Motivieren der Mitarbeiter
• Produktivität und Kundenorientierung erhöhen
• Prozesse verbessern und effizienter gestalten
• Einsparungen erzielen
• etc.

Die Führung des IT-Bereichs ist den Einflüssen aus den Veränderungen des Unternehmensumfelds, sowie Veränderungen innerhalb des Unternehmens unterworfen. Als Führungskraft trägt man die Verantwortung für eine Reihe an Aufgaben, die in letzter Konsequenz die Effektivität des Unternehmens betreffen. Klar definierte Ziele und Ergebnisse reichen dafür allein nicht aus. Als Führungskraft muss man vielmehr als Persönlichkeit überzeugen, sodass die Mitarbeiter aus Überzeugung folgen. Es gilt also, ein professionelles Führungsverhalten zu etablieren, damit Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit voll entfalten und im Team erfolgreich zusammen arbeiten können. Es muss von Anfang an festgelegt werden, wofür und für wen die Führungskraft verantwortlich ist und welche Entscheidungsbefugnisse die Führungskraft besitzt. Die übertragene Autorität muss allerdings mit fachlicher und sozialer Kompetenz ergänzt werden. Eine Orientierung an klaren Grundsätzen hier ist von Vorteil [TIE09, S381ff].

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Klare Grundsätze für Führungskräfte [nach TIE09, S383]

Wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Führung sind der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zu jedem anvertrauten Mitarbeiter und die Wertschätzung der Mitarbeiter. Produzieren von Emotionen gehört ebenso zu einer erfolgreichen Führung (Sympathie weckt Sympathie, Begeisterung reißt mit usw.), wie Mut für die Zukunft zu machen [TIE09, S386].

Führungsaufgaben

Als typische Führungsaufgaben können folgende Aufgaben beispielhaft genannt werden [TIE09, S383]:

• Motivation einzelner Mitarbeiter fördern
• Personalentwicklung unterstützen
• Mitarbeitergespräche durchführen und Ziele vereinbaren
• Teambildung und Teamführung
• Organisatorischen Änderungen mit optimalen Change Management begegnen
• Konfliktmanagement

Folgende Bereiche, die ebenfalls typische Führungsaufgaben sind, sollten von Führungskräften gewissenhaft wahrgenommen und auf mögliche Verbesserungen hin geprüft werden [TIE09, S383f]:

• Motivieren: Die Führungskraft sollte eigene Maßstäbe setzen, die zur Motivation der Mitarbeiter beitragen.
• Koordinieren: Die Führungskraft sollte gewährleisten, dass die nötigen Tätigkeiten nach Priorität mit minimaler gegenseitiger Behinderung ausgeführt werden.
• Personalauswahl: Die Führungskraft muss bei der Zusammensetzung des Teams maßgeblich mitwirken oder zumindest Einfluss nehmen können
• Delegieren: Übertragbare Aufgaben und Zuständigkeiten sollten von der Führungskraft unter der Vorgabe von Zielen deren Kontrolle an Teammitglieder delegiert werden.
• Lenken: Die Führungskraft sollte bei der Ausführung von Aufgaben eine Unterstützungsfunktion einnehmen, um sicherstellen zu können, dass die Aufgaben zeit- und qualitätsgerecht erfüllt werden.
• Personalentwicklung: Die Führungskraft sollte dafür sorgen, dass die Mitarbeiter entsprechend ihrer Aufgaben ausreichend und zielgerichtet geschult werden.

Eine wesentliche Aufgabe der Führung stellt die dauerhafte Motivation der Mitarbeiter dar. Dazu müssen wichtige Einflussfaktoren beachtet werden, deren Vernachlässigung zu Demotivation führt. Informationsverhalten im Unternehmen und Fach- und Führungskompetenz sind zwei Beispiele solcher Einflussfaktoren. Wenn sich Mitarbeiter über wichtige Belange nicht ausreichend informiert fühlen, besteht die Gefahr, dass sie recht schnell die Lust an der Arbeit verlieren. Umgekehrt wird eine ausreichende Informationsweitergabe als selbstverständlich gesehen. Mitarbeiter fordern von der Leitung Fach- und Führungskompetenz. Das Engagement der Mitarbeiter sinkt erheblich, wenn Weisungen von vermeintlich „unfähigen“ Führungskräften entgegen genommen werden müssen. Als weitere wesentliche Führungsaufgabe gilt die Personalentwicklung. Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, mit denen Mitarbeiter Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhalten erwerben, um die übertragenen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Teilaufgaben der Personalentwicklung sind:

• Schaffen von Rahmenbedingungen, damit Lernen möglich ist
• Mitarbeiter fordern und fördern
• Vorbild sein die Bedeutung von Lernen im Beruf und im Projekt unterstreichen
• Verantwortung für die Mitarbeiter übernehmen
• Strategien und Grundsätze umsetzen

Führungsstile

Führungskräfte müssen ein professionelles Führungsverhalten etablieren, um als Führungspersönlichkeit überzeugen zu können. Dazu muss jede Führungskraft muss ihren individuellen, adäquaten Führungsstil finden. In der Praxis häufig anzutreffende Führungsstile sind in nachfolgender Tabelle nach dem Grad der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung skizziert [TIE09, S387].

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Führungsstile nach Grad der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung [nach TIE09, S387]

Es gibt keinen generell richtigen Führungsstil, vielmehr muss der geeignete Stil situationsbedingt und authentisch sein, sowie permanent weiterentwickelt werden. Der situative Führungsstil wird von einigen Faktoren beeinflusst. Die Einflussfaktoren eines, für die jeweilige Situation, adäquaten Führungsstils umfassen

• Persönlichkeit der Führungskraft
• Persönlichkeit der Mitarbeiter
• Beziehungen zwischen Mitarbeiter, Führungskraft und Kunden
• Ziele und Aufgaben der Organisationseinheit
• Organisatorische Rahmenbedingungen

In der nachfolgenden Tabelle werden sechs verschiedene Stile beschrieben, wobei zwischen den Ausprägungen gegenseitige Abhängigkeiten bestehen [TIE09, S387f].

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Führungsstile, Merkmale und deren Anwendung [TIE09, S388]

Führungsinstrumente

Durch Kommunikation werden Entscheidungen erleichtert und es können Konflikte einfacher gelöst werden. Darüber hinaus werden durch Kommunikation Informationen beschafft und Wissen verfügbar gemacht. Eine funktionierende Kommunikation in Management- und Führungsprozessen ist essentiell. Nicht nur Teambesprechungen, sondern vor allem das persönliche Gespräch ist ein wichtiges Instrument, um zu erfahren, wie die Zusammenarbeit im Team oder die aktuelle Motivationslage beurteilt wird. Durch ein persönliches Gespräch lassen sich auch Befürchtungen oder Konflikte aufdecken. Die im Folgenden beschriebenen Führungsinstrumente sind durch Kommunikationsanforderungen an die Führungskräfte geprägt [TIE09, S389].

Zielvereinbarungen

Durch Zielvereinbarungen werden verbindliche Vereinbarungen über zu erreichende Ergebnisse oder zu erbringende Leistungen für einen definierten Zeitraum getroffen. Mit Zielvereinbarungen werden zwei wesentliche Funktionen verfolgt. Einerseits stellen Zielvereinbarungen ein Instrument dar, um Ergebnis- oder Prozessziele zu einer Tätigkeit zu definieren und andererseits fördern sie die Mitarbeitermotivation. Die Definition und Vereinbarung von Zielen schafft eine verlässliche Arbeitsgrundlage zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Führungskraft und Mitarbeiter erarbeiten durch die Zielvereinbarung eine detaillierte Vorstellung von den Aufgaben und es wird die Identifikation mit den Aufgaben erleichtert. Weiters kann durch klar definierte Ziele die Aufgabenerfüllung gesteuert werden [TIE09, S389f]. Es gibt einige Regeln zu beachten, wenn Ziele im Rahmen einer Zielvereinbarung festgelegt werden. Ziele müssen

• genau definiert und messbar sein
• durch konkrete Aktivitäten umsetzbar sein
• zeitlich und inhaltlich begrenzt sein
• herausfordernd, aber nicht unrealistisch sein
• aus übergeordneten Zielen ableitbar oder zumindest mit diesen vereinbar sein
• ohne Wiederspruch zu anderen Zielen sein
• in Hinblick auf die individuellen Fähigkeiten annehmbar sein

Mitarbeitergespräch

Beim Mitarbeitergespräch handelt es sich um ein regelmäßig durchgeführtes, vertrauliches Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten. Im Rahmen des Mitarbeitergesprächs kann wechselseitiges Feedback über erwartetes und erlebtes Verhalten und über die Vorstellungen zu den vereinbarten Zielen gegeben werden. Somit besteht auch die Möglichkeit, die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter zu verbessern. Das Mitarbeitergespräch soll die Transparenz der Arbeit verbessern, potentielle Konflikte oder Probleme aufdecken, Missverständnisse beseitigen und die Entwicklung des Mitarbeiters und der Führungskraft fördern. Der Rahmen des Mitarbeitergesprächs soll folgende Themen umfassen [TIE09, S390f]:

• Zusammenarbeit und Führung
• Arbeitsumfeld
• Aufgaben
• Rahmenbedingungen
• Berufliche Förderung
• Persönliche Entwicklung
• Zielvereinbarungen

Der Gesprächsverlauf und das Verhalten der Gesprächspartner kann durch eine Reihe an Faktoren beeinflusst werden. Diese Faktoren sollten vor einem Gespräch berücksichtigt werden [TIE09, S391].

• Stimmungsschwankungen
• Private Situation
• Verhalten und Meinung von Vorgesetzten und Kollegen
• Unternehmenskultur
• Rechtliche Regelungen
• Vorgegebene Verfahren

Führung von Teams

Teamentwicklungsprozess

Die Entwicklung eines Teams kann als Prozess mit mehreren Phasen angesehen werden.

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Phasen der Teamentwicklung

In der Anfangsphase der Formierung (Formierungsphase) formiert und orientiert sich das Team. Hinsichtlich der Regeln der Zusammenarbeit und der konkreten Zielsetzungen herrscht noch Unsicherheit. Die Phase ist geprägt durch ein eher höfliches Verhalten und mitunter gespannter Stimmungslage der Teammitglieder mit dem Ziel, sich gegenseitig kennenzulernen. In der Konfliktphase treten Konflikte und Machtkämpfe im Team an die Oberfläche, die im Verlauf der Zusammenarbeit auftreten. Diese Konflikte müssen bewältigt und klare Regeln festgelegt werden, damit in dieser Phase das Ziel der Teamarbeit nicht gefährdet wird. Geprägt ist diese Phase durch Cliquenbildungen (Schulterschlüssen) und mühsames Vorwärtskommen. Die ersten unterschwelligen Konflikte brechen auf und Ziele, sowie die Sache an sich werden in Frage gestellt. In der Normierungsphase (Stabilisierungsphase) bilden sich klare Teamregeln heraus und es entwickelt sich das Gruppengefühl. Gegenseitige Unterstützung und Offenheit prägen diese Phase. In der Leistungsphase wird die Energie für eine effektive Teamarbeit eingesetzt. Die Aufgaben werden bearbeitet, die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse laufen geregelt ab. Die Phase ist geprägt von engagierten und leistungsorientierten Verhalten der Teammitglieder. Ziel- und Ergebnisorientierung stehen im Vordergrund. In der letzten Phase, der Abschlussphase, findet nach dem Ende der gemeinsamen Arbeiten, die Auflösung des Teams statt. Auflösungserscheinungen prägen diese Phase [TIE09, S394]. In der Praxis werden diese Phasen nicht immer nacheinander durchlaufen. Es kommt immer wieder zu Situationen, in denen ein Team (wieder) in eine Konfliktphase gerät, obwohl die Leistungsphase bereits erreicht war. In manchen Fällen kann das sogar eine neue Formierung des Teams bedeuten. Die Motivation der Teammitglieder kann im Laufe der Zeit schwanken. Um eine Demotivation und mögliche Konflikte zu vermeiden, sollten Symptome erkannt, deren Ursachen untersucht und Maßnahmen ergriffen werden. In der Zusammenarbeit in Teams finden sich immer wieder typische Symptome. Aufgaben werden ohne Interesse bearbeitet und Ziele werden nicht konsequent verfolgt. Die Teammitglieder sind in Meetings unzureichend vorbereitet, die Diskussionen liefern kaum Beitrag zur Zielerreichung und Entscheidungen werden aufgeschoben. Die Übernahme von Verantwortung fehlt und es herrscht Unentschlossenheit bei der Entscheidungsfindung. Diskussionen in Teammeeting finden auf theoretische Ebene statt, konkrete Lösungsvorschläge bleiben aus. Es herrscht eine gewisse Angst vor den Folgen einer Entscheidung und Teammitglieder zögern bei der Übernahme von Verantwortung. Konflikte im Team äußern sich meist dadurch, dass in Teammeetings eine angespannte oder sogar aggressive Stimmung herrscht. Argumente werden äußerst emotional vorgetragen und mitunter werden Teammitglieder persönlich angegriffen. Diese Konfliktsituationen müssen geklärt und gelöst werden, um wieder zu einer konstruktiven Teamarbeit zurückkehren zu können [TIE09, S394f]. Wenn Symptome erkannt werden, gilt es, die Ursachen für die Störungen in der Zusammenarbeit des Teams zu untersuchen. Mögliche Ursachen sind [TIE09, S395]:

• Kompetenzprobleme: Wenn die Teammitglieder über höchst unterschiedliche Kenntnisse oder Fachkompetenzen verfügen, können keine Synergieeffekte bei der Teamarbeit erzielt werden.
• Entscheidungsprobleme: Notwendige Entscheidungen werden nicht getroffen, weil sich das Team zu den Entscheidungen nicht durchringen kann.
• Kommunikationsprobleme: Es herrscht Unklarheit über erwartete Ergebnisse und Ziele der Zusammenarbeit bei den Teammitgliedern.
• Informationsprobleme: Ein optimaler Informationsaustausch zwischen allen Teammitgliedern ist ein kritischer Faktor für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
• Organisationsprobleme: Zeit- und Aktivitätspläne für die Erfüllung von Aufgaben müssen vorhanden sein oder gegebenenfalls nachgereicht werden.
• Rollenkonflikte: Verantwortungen und Kompetenzen müssen klar festgelegt sein. Wenn Rollen nicht eindeutig definiert und zugewiesen sind, muss das Rollenkonzept überarbeitet werden.
• Beziehungsprobleme: Beziehungsprobleme zwischen Teammitgliedern führen zu Konflikten, bei denen sachliche Argumente keinen Platz mehr haben. Beziehungsprobleme dürfen keinesfalls ignoriert werden.

Wenn die Ursachen für die Störungen in der Zusammenarbeit untersucht wurden, sollten Maßnahmen zur Behebung der Störungen ergriffen werden. Geeignete Maßnahmen bestehen in erster Linie in einem optimalen Beziehungsmanagement gegenüber allen Beteiligten und effektiven Informationsaustausch [TIE09, S395f].

• Die Führungskräfte haben Vorbildwirkung und sollten demnach die Merkmale von guten Teams vorleben.
• Teammitglieder sollten (zumindest versuchen) eine gemeinsame Wellenlänge mit dem Kooperationspartner zu erreichen. Dazu sind einerseits Einfühlungsvermögen und ein Repertoire an Verhaltensalternativen nötig. Beides kann durch Trainings erlernt werden.
• Teammitglieder sollten erkennen, dass die Wirkung, die sie beim jeweiligen Gegenüber erzeugen, eine Spiegelung ihres eigenen Verhaltens darstellt. Wenn die Teammitglieder das zur Kenntnis nehmen und die Bereitschaft existiert, neue Verhaltensweisen zu erlernen, kann die eigene Persönlichkeit weiter entwickelt werden.
• Teilergebnisse und -lösungen, sowie die zugrundeliegenden Arbeitsschritte sind regelmäßig dahingehend zu überprüfen, ob sie dem gemeinsamen Ziel entsprechen. Gegebenenfalls muss die Art der Zusammenarbeit, wie z.B. Rollen- und Aufgabenverteilung, Kompetenzaufteilung etc., und die Art des Vorgehens überdacht und angepasst werden.

Teamkultur

Bei der Zusammenarbeit in Teams ist es wichtig, eine Teamkultur aufzubauen und diese zielorientiert weiter zu entwickeln. Ein kritischer Erfolgsfaktor für ein funktionierendes Team ist die Orientierung an den gemeinsamen Zielen. Dieser Teamgeist sollte immer an erster Stelle stehen und muss durch die Führungskraft durch entsprechende Aktivitäten positiv beeinflusst werden. Das Team sollte eine Mission haben. Dafür müssen strategische Richtlinien vorgegeben werden. Das Team muss auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet werden und die Führungskraft muss dem Team zu Erfolgen verhelfen. Erfolge motivieren und zeigen, dass die gesteckten Ziele erreichbar sind. Der Qualitätsgedanke sollte fest im Team verankert sein und das Team bei jeder Aktivität begleiten. Die Zusammensetzung des Teams sollte möglichst wenig verändert werden. Dabei gilt der Grundsatz: „Never change a winning team“ [TIE09, S396]. Vertrauen stellt ein weiteres wichtiges Element der Teamkultur dar. Das Vertrauensverhältnis spielt in der Zusammenarbeit in Teams eine wesentliche Rolle, da sich innerhalb eines Teams jeder auf jeden verlassen können muss. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung für ein motivierendes Miteinander. Es gibt einige Grundsätze, die befolgt werden sollten, um Vertrauen aufzubauen und zu erhalten

• Vertrauen entsteht durch die Übernahme von Verantwortung
• Versprechen müssen eingehalten werden – Handschlagqualität erzeugt Vertrauen
• Meinungen sollten ehrlich und offen geäußert werden
• Pünktlichkeit bei Terminen erzeugt Vertrauen
• Wenn als Führungskraft Vertrauen im Team geschaffen werden soll, muss man den Teamitgliedern selbst ebenfalls vertrauen.
• Die richtige Kommunikation kann Brücken zwischen Menschen bauen und somit Vertrauen schaffen.
• Teammitgliedern kann manchmal mehr Verantwortung zugetraut werden. Das fördert eine vertrauensvolle Beziehung.
• Für begangene Fehler muss auch die Verantwortung übernommen werden. Abschieben von Fehlern auf andere schafft Misstrauen.
• Im Fall eines international orientierten Teams müssen die verschiedenen kulturellen Aspekte berücksichtigt und akzeptiert werden.

Motivation und Motivationsfaktoren

Motivation kann als Voraussetzung für ein zielorientiertes Handeln angesehen werden. Die Beeinflussung der Mitarbeitermotivation liegt damit im Fokus der Aufgaben einer Führungskraft um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern. Motivation kann in intrinsische Motivation und extrinsische Motivation geteilt werden.

Intrinsische und extrinsische Motivation

Als intrinsische Motivation wird jene Motivation bezeichnet, die eine Person aus einer Tätigkeit selbst, also von „innen“, erhält. Eine nachhaltige Motivation für das Tätigkeitsumfeld kann immer nur aus der Tätigkeit selbst entstehen. Nachhaltig motivierte Mitarbeiter engagieren sich „um der Sache willen“ mit ihrem ganzen Wissen und ihrer gesamten Fähigkeit für das Unternehmen. Intrinsische Motivation kann auch mit den Satz „Eine Person tut etwas, weil sie es von sich aus selbst tun will.“ beschrieben werden. Eigenschaften von Mitarbeitern, wie beispielsweise Kreativität, Engagement, Eigenverantwortung und Zuverlässigkeit sind immer intrinsisch motiviert, da sie auf der Freude am Tun selbst beruhen. Intrinsische Motivationsfaktoren lassen sich nur ändern, wenn man die Arbeitsaufgabe selbst verändert. Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation versteht man unter der extrinsischen Motivation, die von „außen“ zugeführte Motivation. Die extrinsische Motivation entsteht nicht aus der Aufgabe selbst, sondern durch „externe“ Anreizfunktionen. Bei diesen Anreizfunktionen handelt es sich beispielsweise um die Entlohnung (Gehalt), Provisionen, Incentives, Sonderurlaube usw. Durch extrinsische Anreize bei intrinsisch motivierten Handlungen besteht die Gefahr, dass sich der Impuls für die Durchführung einer Tätigkeit von innen nach außen verschiebt und die intrinsische Befriedigung des Mitarbeiters sinkt. Wird beispielsweise eine Person für eine Tätigkeit entlohnt, die sie zunächst ohne extrinsische Anreize allein um ihrer selbst willen durchgeführt hat, wird diese Tätigkeit nach dem Absetzen der Entlohnung nicht mehr oder nur in beschränktem Umfang ausgeübt. Die intrinsische Motivation wurde im Zuge der Entlohnung durch eine extrinsische Motivation ersetzt. Nach dem Wegfall der extrinsischen Motivation besteht dann kein intrinsischer Handlungsanreiz mehr. Eine Gefahr des Verlustes an intrinsischer Motivation besteht bei impliziten Abkommen oder Vereinbarungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, bei denen die Leistung des Mitarbeiters durch Vertrauen und entsprechende Wertschätzung honoriert wird. Diese Beziehung kann durch den Einsatz extrinsischer Anreize dann gestört werden, wenn sich Mitarbeiter durch diese Anreize kontrolliert oder unter Druck gesetzt fühlen [INT10].

Motivationstheorien

Es gibt eine Vielzahl von Motivationstheorien. Zwei gängige Theorien sollen im Folgenden vorgestellt werden „Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow“ und „Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg“. Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow Das in der Managementliteratur durchaus populäre Modell des amerikanischen Psychologen Abraham Maslow unterscheidet fünf allgemeine Klassen von Bedürfnissen, die im Hinblick auf ihre Dringlichkeit hierarchisch geordnet sind.

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Bedürfnispyramide nach Maslow

Die fünf Bedürfnisklassen nach Maslow können folgendermaßen charakterisiert werden (von der Basis zur Spitze):

1. Physiologische Grundbedürfnisse (V) umfassen elementare Bedürfnisse wie Essen, Trinken, Kleidung und Wohnung. Sie haben naturgemäß Vorrang gegenüber den übrigen Bedürfnisarten.
2. Sicherheitsbedürfnisse (IV) drücken sich aus in dem Verlangen nach Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Unfall, Beraubung, Krankheit etc.), die die Befriedigung der Grundbedürfnisse gefährden können.
3. Soziale Bedürfnisse (III) umfassen das Streben nach Gemeinschaft, Zusammengehörigkeit und befriedigenden sozialen Beziehungen.
4. Wertschätzungsbedürfnisse (II) spiegeln den Wunsch nach Anerkennung und Wertschätzung wieder. Dieser Wunsch bezieht sich sowohl auf Anerkennung von anderen Personen als auch auf Selbstachtung und Selbstvertrauen. Es ist der Wunsch nützlich und notwendig zu sein.
5. Als letzte und höchste Klasse werden die Selbstverwirklichungsbedürfnisse (I) genannt. Damit ist das Streben nach Unabhängigkeit und nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit gemeint.

Die Anordnung der Bedürfnisklassen in einer Pyramide soll einerseits ausdrücken, dass die „unteren“ Bedürfnisse im Entwicklungsprozess früher in Erscheinung treten, sondern auch, dass sie in einem engeren Sinne physiologisch bestimmt sind und deshalb auch weniger individuelle oder soziale Ausdrucksvarianz kennen. Der Ansatz von Maslow baut auf den zwei Thesen des Defizitprinzips und des Progressionsprinzips auf. Das Defizitprinzip besagt, dass Menschen danach streben, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Ein befriedigtes Bedürfnis hat keine Motivationskraft mehr. Das Progressionsprinzip besagt, dass das menschliche Verhalten grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Das bedeutet, dass der Mensch zunächst versucht, seine Grundbedürfnisse zu befriedigen. Befriedigte Bedürfnisse stellen allerdings keinen Handlungsanreiz mehr da. Im Motivationsprozess werden deshalb die nächsthöheren Motive, die Sicherheitsbedürfnisse, aktiviert. Dieser Prozess setzt sich fort bis zum Bedürfnis Selbstverwirklichung. Selbstverwirklichungsbedürfnisse können allerdings nicht zur Gänze befriedigt werden, was Maslow durch einen eigenen Typ, dem Wachstumsbedürfnis im Unterschied zu den Defizitbedürfnissen ausdrückt. Der Lauf der Motiventwicklung wird gestoppt, sobald auf einer der Ebenen keine Befriedigung des Bedürfnisses erfolgt. Das nächsthöhere Bedürfnis wird dann nicht verhaltensbestimmend [INT10]. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist das am öftesten genannte Motivationsmodell in der Managementliteratur. Herzberg leitet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie die Vorstellung ab, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht mehr länger als Extrempunkte gesehen werden dürfen, sondern als zwei unabhängige Dimensionen. Unzufriedenheit wird durch (extrinsische) Faktoren der Arbeitsumwelt hervorgerufen. Zu den wichtigsten Faktoren der Unzufriedenheit, auch Dissatisfier oder Hygiene-Faktoren genannt, zählen: Entlohnung, Personalpolitik, Arbeitsbedingungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen etc. Eine positive Ausprägung dieser Faktoren verhindert zwar die Entstehung von Unzufriedenheit, trägt aber nicht zur Zufriedenheit bei bzw. erzeugt keine Zufriedenheit. Eine positive Ausprägung wird meist als selbstverständlich betrachtet, bei negativer Ausprägung wird dies allerdings als Mangel empfunden. Unzufriedenheit entsteht beispielweise, wenn die Zusammenarbeit mit anderen nicht funktioniert oder die Unternehmensstruktur inakzeptabel angesehen wird. Wenn diese extrinsischen Faktoren gut ausgeprägt sind, entsteht allerdings keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand (Gleichgültigkeit), der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird. Positiv ausgeprägte Hygiene-Faktoren machen also nicht glücklich, sie machen nicht unglücklich. Durch diese Theorie kann auch erklärt werden, warum man bei einem (gefühlt) zu niedrigen Gehalt unzufrieden bzw. unglücklich ist, die Motivation und Zufriedenheit allerdings nicht über das Gehalt allein unbegrenzt und nachhaltig gesteigert werden kann. Zufriedenheit kann nur über (intrinsische) Faktoren erreicht werden, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen. Die wichtigsten Zufriedenheitsfaktoren, auch Satisfier oder Motivatoren genannt, sind: Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis, Anerkennung für geleistete Arbeit, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstieg, Möglichkeit zur Persönlichkeitsentfaltung. Motivatoren verändern die Zufriedenheit, wobei ihr Fehlen aber nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit führt. Herzberg hat aus diesen Erkenntnissen und seinen Untersuchungen den Schluss gezogen, dass nur solche Faktoren eine wirkliche Motivationskraft freisetzen können, die sich auf den Arbeitsinhalt und auf die Befriedigung persönlicher Wachstumsmotive beziehen. Ohne diese Faktoren (Motivatoren) kann es keine wirkliche Zufriedenheit und damit Motivation geben [INT10, WIH10].

Formen der Arbeitsstrukturierung

Aufgrund der Aussagen in der Herzbergischen Motivationstheorie hinsichtlich des Arbeitsinhalts als bedeutendste Motivationsquelle, liegt die Überlegung zu Formen der Arbeitsstrukturierung nahe. In weiterer Folge sollen vier arbeitsorganisatorische Maßnahmen vorgestellt werden. Job-Rotation Bei dem Modell der Job-Rotation wechseln die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze. Das erfolgt nach vorgeschriebenen oder selbst gewählten Zeit- und Reihenfolgen bis hin zu einem totalen Rundumwechsel. Auf diese Weise wird für die wechselnden Personen die Aufgabenvielfalt erhöht, was Monotonie vorbeugen soll, Kreativität fordert und gleichzeitig für abwechslungsreiche Arbeitsaufgaben sorgt. Job-Rotation hat den Vorteil, dass jeder Mitarbeiter, der an diesem Modell teilnimmt, jedes Aufgabengebiet bearbeiten kann. Bei Urlaub oder Krankheit eines Mitarbeiters können so Wissenslücken vorgebeugt werden. Anwendungsgebiete in der IT finden sich beispielsweise bei einem rotieren Service Desk, bei dem Mitarbeiter des Betriebs oder der Anwendungsentwicklung zeitweise die Aufgabe eines Service Desk Agents übernehmen. Neben einer Abwechslung zur üblichen Entwicklungs- oder Betriebstätigkeit, kommen die Mitarbeiter so mit Anwendern in Kontakt und lernen auch die größeren und kleineren Sorgen kennen [INT10]. Job-Enlargement Job-Enlargement (Arbeitsvergrößerung) soll ebenfalls zu einer größeren Aufgabenvielfalt führen. Job-Enlargement stellt im Gegensatz zur Job-Rotation einen gestalterischen Eingriff in den Arbeitsplatz und den Arbeitsablauf dar. Es werden strukturell gleichartige aber stark zersplitterte und über mehrere Mitarbeiter verstreute Tätigkeiten, an einen Arbeitsplatz zusammengefasst. Ein Mitarbeiter, der bislang beispielsweise auf eine Tätigkeit beschränkt war, führt nun mehrere verschiedene Tätigkeiten mit demselben Anforderungsniveau durch. In diesem Zusammenhang wird auch von horizontaler Umstrukturierung gesprochen [INT10]. Job-Enrichment Unter Job-Enrichment versteht man allgemein, den Mitarbeitern mehr Verantwortung zuzuteilen und ihre Tätigkeiten eigenverantwortlicher zu verrichten. Die bisherige Tätigkeit eines Mitarbeiters wird um Arbeitsumfänge auf höherem Anforderungsniveau erweitert. Eine Ausweitung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums des Mitarbeiters ist eine notwendige Bedingung, wenn man von Job-Enrichment sprechen will. In diesem Zusammenhang wird auch von vertikaler Umstrukturierung gesprochen [INT10]. Teilautonome Arbeitsgruppen - Teams Selbststeuernde Arbeitsgruppen sind Kleingruppen im Unternehmen, deren Mitglieder zusammenhängende Aufgaben gemeinsam und eigenverantwortlich zu erfüllen haben. Dafür müssen die Mitglieder über entsprechende, möglicherweise vorher auf höheren Ebenen angesiedelte, Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen verfügen. Ziel ist es, im Team alle Fähigkeiten und Kompetenzen zusammenzufassen, die für die Erfüllung der Aufgabe erforderlich sind. Je nach den Aufgabenbereichen, die der Arbeitsgruppe zur eigenverantwortlichen Durchführung übertragen werden, werden verschiedene Grade der Selbststeuerung unterschieden [INT10].

Motivationsstrategien

Jeder Mensch muss individuell geführt und motiviert werden, wobei allerdings darauf geachtet werden muss, dass alle Mitarbeiter gleich fair behandelt werden. Einzelne Mitarbeiter lassen unterschiedlich stark durch verschiedene Motivationsstrategien motivieren. Im Folgenden werden fünf Motivationsstrategien vorgestellt und erläutert, auf welchen Typ Mensch sie am besten anzuwenden sind [INT10].

• Anerkennung: Mitarbeiter, die über ein geringes Selbstwertgefühl verfügen und von ihrer sozialen Umwelt (Kollegen, Bekannte) eher mit geringer Wertschätzung beachtet werden, können durch Anerkennung besonders motiviert werden. Insbesondere wenn die Anerkennung in aller Öffentlichkeit ausgesprochen wird, kann sich dies auf diesen Menschentyp besonders motivierend auswirken.
• Herausforderung: Das Bewältigen herausfordernder Aufgaben kann eine äußerst positive intrinsische Motivation bewirken. Bei der Vergabe solch schwieriger Aufgaben ist allerdings auch darauf zu achten, dass der Mitarbeiter nicht überordert wird. Ein Scheitern kann nämlich dann durchaus auch negative Auswirkungen auf die Motivation haben.
• Risiko: Der Unternehmertyp zeichnet sich durch Risikobereitschaft und Abenteuerlust aus. Er handelt gerne auf eigene Verantwortung, möchte für gute Leistungen auch entsprechend belohnt werden und muss immer mit dem Scheitern seines Vorhabens rechnen.
• Macht und Einfluss: Alleine der Machtzuwachs gegenüber anderen Mitarbeitern aber auch gegenüber unternehmensexternen Konkurrenten kann motivieren. Diese Motivationsstrategie kann typischerweise für Manager, die nach Macht und Einfluss streben, angewandt werden.
• Altruismus: Der Altruist bezieht seine Motivation allein dadurch, dass er anderen Menschen etwas Gutes tut. Er fühlt sich selbst gut, wenn er sieht, dass andere sich an seiner Arbeit erfreuen.

Ein Mitarbeiter entspricht nicht genau einem Menschentyp, somit kann auch nicht genau eine Motivationsstrategie auf einen Mitarbeiter projiziert werden. Es muss vielmehr ein individueller Motivationsmix ist für jeden Mitarbeiter gefunden und angewendet werden.

Wiederholungsaufgaben

1. Beschreiben Sie den Unterschied zwischen intrinsischen und extrinsischen Motivationsfaktoren!
2. Nennen und erklären Sie die fünf Bedürfnisklassen von Maslow!
3. Nennen und beschreiben Sie fünf Ursachen für die Störungen in der Zusammenarbeit innerhalb eines Teams!
4. Erläutern Sie die Phasen der Teamentwicklung!
5. Was muss bei der Festlegung von Zielen im Rahmen einer Zielvereinbarung beachtet werden?

Die Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben finden Sie im Anhang.