Marktorientierte Unternehmensführung - Gesamt

Nachdruck – auch auszugsweise –, Weitergabe an Dritte und Benutzung für die Erteilung von Unterricht nur mit ausdrücklicher Zustimmung der Ferdinand Porsche Fernfachhochschule GmbH.

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Medieninhaberin (Verlegerin):

Ferdinand Porsche Fernfachhochschule GmbH

Ferdinand Porsche Ring 3

2700 Wiener Neustadt

Austria, Europe

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Studierte an der Universität Wien Publizistik & Kommunikationswissenschaften und an der Wirtschaftsuniversität Handelswissenschaften. Nach Abschluss der Studien war DDr. Kickinger in Handel und Industrie in verschiedenen Funktionsbereichen des Marketings tätig. Heute ist DDr. Kickinger als zertifizierter Wirtschaftstrainer vor allem im Marketing als Berater und Trainer aktiv. Weiterer Schwerpunkt ist die Beschäftigung mit Entwicklungen der Generation 50+. DDr. Kickinger ist in verschiedenen Institutionen der Erwachsenenbildung, unter anderem als Lektor an der Fachhochschule Technikum Wien, Lektor an der FernFH Humboldt, tätig.// Darüber hinaus ist er Mitglied und Vorsitzender der Gewerbeprüfungskommission bzw. Prüfer und Vorsitzender in Bachelor- und Master-Studien. DDr. Kickinger ist Verfasserdiverser Marketing- und Kommunikationsskripten bzw. von Fachartikeln zu den Themen Marketing, Sponsoring, Product Placement und Merchandising.

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Theoretische wissenschaftliche Grundlagen

Definitionen zum Begriff Marketing

Aus historischer Sicht hat das Marketing in unseren Breiten mit der einsetzenden Werbung in den 50er Jahren begonnen. Vor allem wurden auf Grund der neuen Drucktechniken Plakate gestaltet, in den Folgejahren auch in 4 Color. Weiters hatte es Fortschritte in der Fernsehtechnik gegeben und erstmals wurden Kurzfilmmosaike produziert und ausgestrahlt. Da sich in den weiteren Jahren immer mehr neue Kommunikationskanäle entwickelten, war man generell auf der Suche nach neuen übergeordneten Begriffen. So wurde in den 70er Jahren aus der absatzpolitischen Unterstützung des Verkaufs der Begriff „Marketing“ entwickelt. Vor allem, weil man in den USA begonnen hatte, sich wissenschaftlich mit Marketing zu beschäftigen. Wissenspionier war damals Philip Kotler, der heute auch als „Marketingguru“ bezeichnet wird. Seither hat sich der Begriff immer weiter entwickelt, sodass unterschiedliche Ansätze zu unterschiedlichen Definitionen führten und heute Gültigkeit haben. Grund war, dass sich der „Markt“ als Grundbegriff des Marketings von einem Verkäufer*innenmarkt zum Käufer*innenmarkt wandelte.
Verkäufer*innenmarkt heißt, dass einzelne Anbieter*innen sich einer großen Nachfrage gegenüber gestellt sahen, die individuelle leistbare Bedürfnisse hatten und somit ein grundlegender Bedarf entstand. Daher konnten folglich Verkäufer*innen erfolgreich prosperierend agieren. Das führte in der Folge auch zu höheren Preisen und monopolähnlichem Verkäufer*innenverhalten.
Da nachfolgend Mitbewerber*innen in den Markt eintraten, kam es zum „Wettbewerb“, was dazu führte, dass die Nachfrage sich verteilte und somit der Käufer*innenmarkt entstand. Das heißt, die Zahl der Mitbewerber*innen stieg und die Kundschaft konnte entscheiden, welches Produkt/welche Dienstleistung ihre Bedürfnisse am geeignetsten zufriedenstellen konnte.
Produzent*innen/Händler*innen mussten neue Konzepte, z.B. neue Produkteigenschaften, weitere Dienstleistungen (z.B. Homeservice) entwickeln, um sich vom Mitbewerb zu unterscheiden. Somit steht heute, im modernen Ansatz, die Kundin und der Kunde im Mittelpunkt sämtlicher Aktivitäten von Unternehmen.

MERKE: Ein Verkäufer*innenmarkt (Angebot  Nachfrage) wird zum Käufer*innenmarkt (Angebot  Nachfrage). Moderne Produktionstechnologien führen immer zu verkäufer*innenähnlichen Marktsituationen. Treten Mitbewerber*innen in großer Zahl in den Markt, steigt der Wettbewerb - käufer*innenähnliche Marktsituation

Im Zentrum des heutigen Marketing-Netzwerks steht die Kundschaft als Ausgangspunkt der unternehmerischen Überlegungen. Damit wird das Denken von außen nach innen übergeführt.
Die Kundschaft ist nicht mehr König, sondern Partnerschaft. Die detaillierten Kenntnisse des Kund*innenprofils sind ein wesentliches Kriterium im Wettbewerb. Je besser wir die Kundschaft kennen, desto besser können wir ihr das maßgeschneiderte Produkt anbieten und verkaufen (Mass Customizing). Nur ein echt partnerschaftliches Verhältnis zwischen dem Unternehmen und den Kund*innen, das auf einer langfristigen Zwei-Gewinner-Strategie (Win-Win- Prinzip) aufgebaut wird, hat zukunftsorientierte Erfolgschancen.

MERKE: Die Kundschaft ist Teil der Marktpartnerschaft

Marketing heute ist eine Managementmethode/Orientierungsmuster, das eine wesentliche Variable in der Unternehmensphilosophie darstellt. Wenn die Führungsebene den Mechanismen des Marketings vertraut, findet das Marketing im unternehmerischen Denken und Handeln auch operativ statt. Marketing artikuliert und/oder verstärkt die Vision und die Botschaften eines Unternehmens, seiner Produkte bzw. Dienstleistungen, somit ist der wichtige Stellenwert des Marketings in Wissenschaft und Praxis definiert und festgelegt.

Definitionen (auszugsweise)

• Marketing ist marktgerichtete und damit marktgerechte Unternehmensführung.
• Marketing stellen die Kund*innen und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt, mit gleichzeitiger Gewinnausrichtung für das Unternehmen (Win-Win-Prinzip).
• Marketing heißt, die Bedürfnisse der Kund*innen zu erkennen, zu befriedigen und gleichzeitig Profit für das Unternehmen zu erwirtschaften.
• Nach Kotler: Marketing ist Analyse, Planung, Organisation und Kontrolle von Prozessen, die das Ziel haben, gewünschte Austauschvorgänge in ausgewählten Märkten vorzunehmen.

Weiterentwicklung des Marketingbegriffs

Ein Blick in die gängige Marketing-Literatur zeigt, dass der Begriff Marketing unterschiedlich definiert wird. Daraus kann geschlossen werden, dass einerseits die Wertvorstellungen, die hinter diesen verschiedenen Definitionen stehen, vielschichtig sind, und andererseits die betriebswirtschaftlichen Sachverhalte, die mit einem bestimmten Begriff erfasst werden sollen, unterschiedlich sind. Grundsätzlich können dem Marketing 2 Bedeutungen zugeordnet werden:

• Erstens versteht man darunter eine bestimmte Denkhaltung, die im betrieblichen Handeln zum Ausdruck kommt.
• Zweitens will man damit einen betriebswirtschaftlichen Aufgaben- oder Problembereich abgrenzen. Es handelt sich dabei um eine unternehmerische Funktion wie beispielsweise die Produktion oder Finanzierung.

MERKE: Marketing ist eine analytisch strukturierte Denkhaltung (Philosophie) Marketing ist eine Planungshilfe Marketing ist ein Funktionsbereich in der Betriebsorganisation Marketing ist ein Komplex von systematischen Handlungsanweisungen zur Optimierung der eingesetzten Handlungsinstrumente (Marketing-Mix).

Marktorientierte Unternehmensführung

Das Konzept der marktorientierten Unternehmensführung war in den letzten Jahrzehnten einer auch heute andauernden Weiterentwicklung unterworfen. Marktorientierte Unternehmensführung bedeutet, dass sich sämtliche Marktteilnehmer*innen den Gegebenheiten des Marktes wie Wettbewerb, rechtliche Rahmenbedingungen, Kund*innenverhalten unterordnen und akzeptieren. Monopolartige Tendenzen, kartellrechtliche Formen werden von den Wettbewerbshüter*innen genau geprüft und gegebenenfalls zerschlagen.
Marketing wird als Unternehmensführung im vernetzten System (Mitbewerber*innen, öffentliche Institutionen, Banken, etc.) betrachtet. Dies bedeutet auch, ein gutes Image am Arbeitsmarkt zu entwickeln, um den Nachwuchs an Fach-/Arbeitskräften und Führungskräften sicherzustellen, permanent gute Beziehungen zu unterschiedlichsten Interessensgruppen zu pflegen, über das Tagesgeschäft hinausgehend einen qualitativ guten Kontakt zu Lieferant*innen und Kund*innen zu halten (Relationshipmanagement).
Von Marktorientierung wird gesprochen, wenn das Wissen über einen Markt genutzt wird, um eine Unternehmensstrategie zu bestimmen und die Kund*innen in ihrer Kaufentscheidung zu beeinflussen.

Marketing-Orientierungshilfe

Konzeptfrage:   Wie bringen wir Kund*innen dazu, zu kaufen, wenn sie kaufen, dann bei uns?

MERKE: Denken aus Sicht der Kund*innen bedeutet unter Anderem sich zu fragen: Warum sollte die Kundschaft unsere Leistungen kaufen? Welche Vorteile bieten wir im Vergleich zum Mitbewerb? Eine marktorientierte Unternehmensführung ist kund*innenorientiertes Denken und Handeln ist, sich des Mitbewerbs bewusst zu sein heißt, den Markt zu kennen Denken und fühlen wie die Kundschaft ist das Managementprinzip!

Marktorientierte Unternehmensführung bedeutet somit, dass sich das Unternehmen konsequent den Marktverhältnissen anpasst und somit alle Marktpartner (Lieferant*innen, Kund*innen, Mitbewerb, sonstige Rahmenbedingungen) akzeptiert, unter Einbeziehung der Umweltbedingungen bzw. unter Beobachtung der bestehenden Marktsituation bzw. der Marktentwicklung entsprechend der Trends, um Unternehmensziele zu verwirklichen ( Marketing Research, Marketingtrends)

Das magische Dreieck der marktorientierten Unternehmensfuhrung

Der Wandel im Marketingdenken beschleunigt sich durch zunehmende Digitalisierung der Abläufe und manifestiert sich in immer kürzeren Lebenszyklen am Markt. Marketing ist folglich Innovationstreiber/-verstärker für neue Wirtschaftszweige. Marketing wird immer mehr zur Managementfunktion, Marketing implementiert unternehmensorientiertes Prozessdenken.

MERKE: „Ohne Marketing keine POP-Art“

Marktorientierte Unternehmen müssen sich zukünftig immer stärker den aktuellen Herausforderungen wie

• politisch/gesellschaftliche Einflüsse
• wirtschaftlichen Änderungen
• technologischem Wandel
• ökologischen veränderten Rahmenbedingungen
• Auswirkung auf das Verhalten aller Markteilnehmer*innen

stellen und ihre strategischen Pläne situationselastisch anpassen (PESTLE-Analyse)

Marktorientiertes Prozessdenken

Die Marketingwelt wird immer mehr als komplexes System („Systemorientierter Marketingansatz“) verstanden. Dazu zählen:

Marketing als Organisationssystem

Üblicherweise ist Marketing ein Funktionsbereich, d.h. Teil der Linienorganisation. Aber die unternehmerische Integration kann vor allem in Markenartikelkonzernen projektorientiert, bei technischen Unternehmen kund*innenorientiert, aber auch prozessorientiert in Form einer Matrixorganisation ausgerichtet sein. Konsequenterweise finden sich auch Mischformen wie

• Produktmanagement (Hersteller)
• Key-Account Management (Hersteller*innen, Händler*innen)
• Category Management (Händler*innen)
• Station Management (Händler*innen)

Wenn häufigere Datenaufbereitungen, Dateninterpretationen, Statistiken, Auswertungen, etc. durchgeführt werden, kann es auch vorkommen, dass Marketing eine Stabsfunktion einnimmt.

Marketing als Informationssystem

(= nicht Teil dieses Skriptums)
Grundlage aller Handlungen ist die Suche, Auswertung und Interpretation von Zahlen, Daten und Fakten. Sie sind wichtige Basis, um effiziente und effektive Entscheidungen zu treffen.
Voraussetzung: Analytisches strukturiertes Denken und systematisch optimiertes Handeln! Dazu Methoden der Informationsbeschaffung sind:

• Marktforschung
• Meinungsforschung
• Motivforschung

Marketing als Kontroll- und Steuerungssystem

Bei der Umsetzung der Marketingpläne müssen die Schritte prozessorientiert aufeinander abgestimmt sein. Zeit- und Kostenkontrolle begleiten die Umsetzung. Definierte Kennzahlen dienen dazu, Planungsaufgaben nach dem Abschluss messbar zu machen, d.h. diese in Form eines Soll-/Ist-Vergleichs entsprechend zu überprüfen (Marketingcontrolling).

Marketing als Planungssystem

Inhalt des Planungssystems ist das Marketingkonzept, das sich in Form eines Marketingregelkreises darstellt.

Der Marketingplanungsprozess

Das marktorientierte Prozessdenken (= Denken in Abläufen) und einzelner Prozessschritte bezieht sich nicht nur auf die Aufgaben der Zeit- und Kostenkontrolle, sondern auch auf die Optimierung der Abläufe in Bezug auf Zeit und Kosten (siehe Effizienz, Effektivität). Der Marketingplanungsprozess kann als System, aber auch als wesentlicher Parameter bei der Erstellung eines Marketingkonzeptes herangezogen werden.

MERKE: Marketingkonzept als Output des Marketingplanungsprozesses

Unternehmerisches Marketingplanungsystem

Strategische Marketingplanung

Die strategische Marketingplanung ist eine Führungsaufgabe. Sie dient dazu, die strategischen Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten, zu bewerten und entsprechend notwendige Handlungsanweisungen zu geben, diese „operativ“ vom Management umsetzen zu lassen.
Dazu sind folgende Fragen zu beantworten:

• Was sind die treibenden Kräfte der Entwicklung? (Marktkräfte, Kund*innenbedürfnisse, Mitbewerber*innen)
• Welche Analysemethoden sollen angewendet werden?
• Welche Ziele sollen gesetzt werden?

Dabei ist der Faktor „Zeit“ in die Planung einzubeziehen, wie

• kurzfristige taktische Planung (1 Jahresplan)
• mittelfristige operative Planung ( 3 Jahresplanung)
• langfristige strategische Planung (10 Jahresplanung)

Welche Risikofaktoren beeinflussen das unternehmerische Handeln?
Dabei ist zu beachten, dass mit zunehmendem Zeithorizont die Handlungsperspektive retrograd abnimmt. Doch bei grundlegenden technologischen (z.B. E-Mobilität) gesellschaftspolitischen, konsumorientierten Änderungen ist es notwendig, die Risikofaktoren bzw. Einflussgrößen zu analysieren (Szenario Methode), zu bewerten, zu gewichten und rechtzeitig zu minimieren (Nutzwertanalyse).

Was sind die entsprechenden Lösungsansätze?
Dazu hat die Wissenschaft zahlreiche Modelle erarbeitet, die Grundlage unternehmerischer Entscheidungshilfen sein können (z.B. 5 Forces nach PORTER).

MERKE: Die richtigen Dinge tun – Effektivität Die Dinge richtig tun – Effizienz

Sämtliche zu treffenden Entscheidungen bezogen auf Zeit und Kosten sollen effektiv und effizient umgesetzt werden.
Wie schon im Kapitel Marketing als Planungssystem dargestellt, sind bei der Erstellung von Studien etc. schematisch, logisch strukturierten Prozessschritten zu folgen und erfordern entsprechende Methodenkompetenz.
Der konzeptive Prozess umfasst nachfolgende Parameter:

1. Analysen
Feststellung der Ausgangssituation (IST-Zustand) bezogen auf

• Unternehmerische Umfeldfaktoren - Methode: PESTLE-Analyse
• Unternehmerische Leistungsfähigkeit – Methode: SWOT-Analyse
• Unternehmerisches Leistungsprogramm – Methode: Portfolio Analyse
• Unternehmerische Marktentwicklung – Methode: Produktlebenszyklus-Analyse, Branchenanalyse

2. Prognose/Diagnose
Welche wichtigen Wirkungen und Folgen haben Änderungen auf das Unternehmen bzw. die Nachfrage?

3. Zielsetzung (SOLL)
Wie hoch ist im Rahmen der Veränderung der Zielerreichungsgrad? (Zielpyramide, SMART-Prinzip)

Marketing Zielpyramide

Nichtsdestotrotz sollen Ziele mit Hilfe des SMART-Prinzips formuliert werden.

SMART Ziele

Beispiel: Wir wollen unseren Marktanteil innerhalb eines Jahres (Terminisierung) um 10% (Messkriterium) steigern.
Durch die Einbeziehung der SMART-Meter kann der Zielerreichungsgrad bei der Evaluierung besser überprüfbar gemacht werden. Wer sich zu hohe Ziele setzt, ist ambitioniert, aber nicht realistisch.

MERKE: Wer die Ziele nicht SMART formuliert, hat keine Überprüfungsmöglichkeit des Zielerreichungsgrades.

Ergibt sich bei der Evaluierung eine Differenz, hat das Unternehmen 2 Möglichkeiten:

• Änderung des nachfolgenden Zielerreichungsgrades
• Änderung der Maßnahmen

4. Strategien/Lösungen

• Auf welchem Weg sollen die ermittelten strategischen bzw. operativen Ziele erreicht werden?
• Welche richtungsweisenden Entscheidungen müssen getroffen werden?

5. Planung

• Wie kann rechtzeitig auf Veränderungen reagiert und das Programm angepasst werden? (Produktplanung, Organisationsplanung, Kund*innenplanung)

6. Umsetzung im definierten Handlungszeitraum
7. Kontrolle (SOLL/IST-Vergleich, Erfolgsmessung, Evaluierung)
Dazu werden zahlreiche Messkennzahlen (Benchmarks) herangezogen, u.a.

• Ökonomisch/betriebswirtschaftliche Parameter (Umsatz/Absatz/Gewinn/Wachstum, etc.)
• Nicht ökonomische/außerökonomische Parameter (Aufmerksamkeit, Kund*innenzufriedenheit, Qualität, Image, Vertrauen, etc.)
  

MERKE: Die Messung des Zielerreichungsgrades erfolgt über quantitative bzw. qualitative Messkriterien

Das Grundziel des Unternehmer*innentums ist nicht Umsatz/Gewinn (kurzfristig), sondern die Sicherung des Bestehens/Überlebens in der Zukunft (langfristig) – daher Wachstum.
Dazu hat die Wissenschaft umfangreiche Wachstumsstrategien erforscht und einen Zusammenhang zwischen unternehmerischem Leistungsprogramm und der Marktsituation erkannt.

Wachstumsstrategien nach ANSOFF

Beispiel: Marketing als Planungssystem

A. Marketinganalyse: Marktanalysen in sämtlichen Zielmärkten – Feasibility Study

B. Marketingziele: Festlegen von strategischen und operativ quantitativen und qualitativen Marketingzielen (Zielpyramide)

C. Marketingstrategie

• Portfolio spezifisch
  

Weiterentwicklung des Programms in Breite und Tiefe (Diversifikation/ Differenzierung)

• Vertrieb spezifisch
  

Auf- bzw. Ausbau von Standorten (Expansion)

• Kund*innen spezifisch
  

Verstärkte Betreuung von Schlüsselkund*innen (Key Accounting)

Operative Marketingplanung

Die Operative Marketingplanung obliegt der/dem Marketingbeauftragten im Unternehmen. Meistens ist das „operative Marketing“ organisatorisch dem Verkauf zugeordnet (marketing & sales). Es ist jedoch auch möglich, dass die Marketing beauftragte Person eine Stabstellenfunktion innehat, da sie ausschließlich mit einer unterstützenden/beratenden Funktion der Geschäftsleitung betraut ist. Das ist dann der Fall, wenn sich die Stelle hauptsächlich mit der Sammlung/Aufbereitung und Interpretation von Markt-/Kund*innen-/Konkurrenzdaten beschäftigt ( Markt-/ + Meinungsforschung). Die operative Marketingplanung umfasst den Einsatz sämtlicher Instrumente des Marketings (Marketing-Mix), um zielorientiert und erfolgreich die festgelegte Marketingstrategie umzusetzen. Die marketingpolitischen Gestaltungsparameter als Herz der operativen Marketingarbeit wurden im Laufe der Jahre zusammengefasst und nach KOTLER dargestellt, das im Prinzip auch heute Gültigkeit hat. Die Marketinginstrumente nach KOTLER umfassen (4 + 3 Ps):

Product

Produktgestaltung des Herstellers, Sortimentsgestaltung des Handels. Damit ist Produktprogramm, Sortiment, Marke, Kund*innendienst/Service, die Innovations- und Profilierungskraft innerhalb der Produkt- und Sortimentsgestaltung gemeint.

Price

Preisgestaltung/Preismanagement

Place

Vertriebsgestaltung/Distributionsmanagement Hierbei werden die einzelnen Absatzkanäle, die Organisation des Vertriebspersonals, aber auch Logistik (Lagerhaltung, Transport, Lieferzeit) und der persönliche Verkauf festgelegt.

Promotion

Kommunikationsmanagement

Hier sind die Instrumente Werbung im klassischen Sinn (Above-the-Line-Marketing), Dialogmarketing, Verkaufsförderung (Sales Promotion), Eventmarketing und Sponsoring, sowie Online-Marketing, Social Media-Marketing gemeint. Kotler hat noch weitere Instrumente hinzugefügt, sodass wir heute von 7 Ps sprechen.

Public Opinion

Öffentliche Meinungsbildung

Ein Unternehmen sollte in dieser turbulenten Umwelt, in der es tätig ist, auf Öffentlichkeitsarbeit ein besonderes Augenmerk legen. Welche Personen beeinflussen die öffentliche Meinung? (Influencer Marketing)

Process Management

Das ist die Forderung an das Unternehmen, gestalterisch im gesamten Marktgeschehen mitzuwirken.

Physical Facility

Ausstattung der Verkaufsräume

Marketing-Mix - Instrumentarium

Die operative Marketingplanung geht im Wesentlichen der Frage nach, welches Produkt bzw. welche Dienstleistungen der Kundschaft wie, zu welchem Preis, mit welcher kommunikativen Unterstützung, in welchen Vertriebskanälen angeboten werden. Daher sollen die einzelnen Instrumentenparameter optimal aufeinander abgestimmt sein.
Der Marketing-Mix ist eine ausgewogene Mischung von Marketing-Instrumenten, um den Verkauf entsprechend der Zielsetzung zu gestalten und zu fördern. Bei der Gestaltung des Marketing-Mix geht es um eine

• sinnvolle Auswahl und Abstimmung der Instrumente
• richtige Verteilung der Budgets
• ständige Erfolgskontrolle der gesetzten Maßnahmen und gegebenenfalls Durchführung notwendiger Anpassungen
• flexible Reaktion in Ausnahmefällen (z.B.: bei drohender Abwanderung von Groß-Kund*innen)

Mit den Marketinginstrumenten werden die grundsätzlichen absatzpolitischen Aktivitäten festgelegt, mit denen am Markt agiert und auch reagiert wird. Der Einsatz einzelner Marketinginstrumente bringt nur dann Erfolg, wenn alle Marketinginstrumente miteinander abgestimmt sind und sie ein gemeinsames Ziel verfolgen. Jedem Unternehmen steht dazu eine Vielzahl von möglichen Marketing Subinstrumenten zur Verfügung.

Unternehmensprofil nach Leistungskriterien

'MERKE':
Produktmanagement	Preismanagement	Vertriebsmanagement	Kommunikationsmanagement
Welches Produkt biete ich an?	Welchen Preis setze ich fest? Was ist die Kundschaft bereit zu zahlen?	Wie setze ich mein Produkt ab?	Wie kommt die Kundschaft zur Information?
Product	Price	Place	Promotion

Unternehmensstrategien

Als Unternehmensstrategie werden langfristige Lösungsansätze bezeichnet, die dazu dienen, das Überleben eines Unternehmens zu sichern bzw. gesetzte Wachstumsziele zu erreichen. Die Parameter der Unternehmensstrategie sind:

• Corporate Vision
• Corporate Mission
• Corporate Identity

MERKE: Parameter einer Unternehmensstrategie sind Vision – Mission – Leitbild

Vision

Am Anfang eines Entwicklungsprozesses steht immer eine Geschäftsidee. Die technologische, digitale Weiterentwicklung macht es möglich, dass jährlich eine große Zahl an Patenten weltweit angemeldet wird, welche durch zahlreiche Start-ups hervorgebracht werden. Ideen sind dann erfolgreich, wenn sie andere Unternehmen unterstützen, Zeit und Kosten zu sparen (z.B. Roboter unterstützte die Fertigung). Aber auch Ideen, die Konsumgewohnheiten beeinflussen (z.B. veganes Körperbewusstsein). Verbraucher*innen wollen nicht nur konsumieren, sie wollen ihr Wohlbefinden durch den Konsum verbessern (Global Well-being).

Die Vision eines Unternehmens

• ist Ursprung und Leitprinzip der unternehmerischen Tätigkeit
• manifestiert sich in einem definierten Verhaltenskodex, wo und wofür das Unternehmen steht
• ist eine positiv formulierte Vorstellung des Zustandes, den das Unternehmen erreichen will

Beispiel einer Leitidee:
Microsoft 1975 - „Auf jedem Schreibtisch und in jedem Haushalt soll ein Computer stehen“.

Eine Unternehmensvision kann explizit oder implizit formuliert werden. Eine explizite Vision zeichnet sich dadurch aus, dass sie in Form eines Dokuments niedergeschrieben wird. Auf Inhalt und sorgfältige Formulierung wird großer Wert gelegt. Eine implizite Vision ist Idee/Wunschvorstellung des Verhaltens. Das Ziel einer Unternehmensvision ist das Aufspüren von „Marktlücken“, also die Zufriedenstellung von schlecht oder gar nicht befriedigtem Mangelzustand (z.B. Mobilitätsmangel im Straßenverkehr).

Corporate Mission (Unternehmensphilosophie)

Die Business Mission (Unternehmensphilosophie) manifestiert sich in formulierten Leitsätzen (Mission Statements), die die Unternehmensvision darstellen sollen und gibt Antwort auf folgende strategische Fragen:

• Was ist der Sinn unserer Geschäftstätigkeit?
• In welchem Geschäftszweig sind wir tätig?
• Wie gehen wir mit unseren Mitarbeiter*innen um?
• Wie wollen wir mit Marktpartner*innen umgehen?
• Wo wollen wir in Zukunft stehen?
• Welche Marktposition streben wir an?
• Wie sichern wir das Wachstum?

Beispiel Mission Statements
„Unsere Vision ist es, ein kompetenter Partner für unsere Kund*innen zu sein, sowie durch unsere innovativen Produkte einen hochwertigen Nutzen für die Kund*innen zu schaffen. Wir wollen der beste Partner für unsere Kund*innen im Bereich „Smart Computing“ sein.“ Mission Statements sind also Glaubenssätze/Werte, die sich entweder „neutral“ oder „persönlich“ formulieren lassen. Sie sollen Image bilden/verfestigen, Vertrauen und Sympathie aufbauen/stabilisieren. Werte sind im Wettbewerb ein wesentliches Unterscheidungskriterium (USP). Vgl. Vertiefende Beispiele dazu im Anhang

MERKE: Mission Statements sind formulierte Glaubenssätze, die die Wertehaltung/Wertekodex eines Unternehmens ausdrücken und in einem Manifest festgeschrieben sind. In Glaubenssätzen können auch Produkte bzw. Dienstleistungen einbezogen oder auch getrennt formuliert werden.

Corporate Identity (Unternehmensleitbild)

Der formulierte Wertekodex wird im Unternehmensleitbild zusammengefasst und umfasst:

• Corporate Design (Farbe/Schriftart/-type, Architektur, z.B. ÖKO-BILLA)
• Corporate Behaviour (Unternehmensverhalten nach innen und außen, z.B. AUA-Kleidung)
• Corporate Wording (einheitliche Sprachformulierung, Tonalität und Stil von Texten)
• Corporate Social Responsibility (nachhaltige Verantwortung)

Die Corporate Identity unterstützt langfristig die gewünschte Profilierung eines Unternehmens im Wettbewerb. Der Begriff subsummiert sämtliche Unternehmensaktivitäten zur Identifizierung gegenüber der gesamten Öffentlichkeit, die sich im

• Verhalten
• Kommunikation
• Erscheinungsbild

ausdrückt. Beabsichtigt wird der „Goodwill-Transfer“ von Produkt Image/Dienstleistungen bzw. auch gesamte Programmsparten eines Unternehmens.

MERKE: Verhalten, Kommunikation, Erscheinungsbild, Nachhaltigkeit sind Parameter der Corporate Identity

Unternehmerischer Denkprozess

Unternehmen, die Strategien entwickeln, formulieren, überprüfen und laufend anpassen, minimieren das unternehmerische Risiko und sichern so das Wachstum. Betrieblicher Erfolg ist immer das Ergebnis entschlossener, visionär orientierter Führung, motivierter und qualifizierter Mitarbeiterschaft sowie klar formulierter Ziele (SMART-Prinzip). Es gilt das unternehmerische Portfolio (Leistungsprogramm) festzulegen, rollierend genaue Analysen der internen und externen Schlüsselfaktoren vorzunehmen und auf Veränderungen rasch zu reagieren.

Konzeptfragen: Was bieten wir an/was ist unser wirtschaftlicher Antrieb? Wodurch unterscheiden wir uns vom Mitbewerb? Wer soll unsere Leistung kaufen? Welche Kund*innen sprechen wir an? Wie können wir die Kund*innen an uns binden? Wie wollen wir wahrgenommen werden? Was sind die Trends in der Branche?

Unternehmerisches Leistungsprogramm

Programmgestaltung

Bei der Festlegung des Leistungsprogramms (Portfolio) gibt es 2 Ansätze der Ausrichtung:

• Produktzentriertes Denken

Dabei wird das Programm entsprechend der Geschäftsidee ausgerichtet und versucht, Kund*innen zu gewinnen. Dieser Ansatz ist zeit- und kostenintensiv.
Beispiel: Sie kaufen ein Zinshaus, renovieren es und versuchen, Kund*innen in Form von Kommunikationsmittel zu gewinnen.

• Kund*innenzentriertes Denken

Dabei wird das Programm nach Kund*innenwünschen ausgerichtet und somit Zeit und Kosten gespart.
Beispiel: Sie kaufen ein Zinshaus, haben bereits vorgemerkte Kund*innen, die auch Mitsprache bei der Raumgestaltung haben.
Bei der Portfolioplanung ist auch zu überlegen, ob Produkte (Herstellung), Artikel (Handel) oder Dienstleistungen angeboten werden. Folgende Unterstützungskriterien sind zu beachten:

 

Produkte	Dienstleistungen
sind physisch angreifbar	sind immateriell
brauchen ein Lager	sind nicht lagerfähig
werden oft transportiert	sind nicht transportierbar
sind selbsterklärend	sind ein Versprechen
Beispiel: jedes Produkt spricht für sich	Beispiel: Leistungen einer Versicherungspolizze werden erklärt

Da Unternehmen wachstumsorientiert sind, wurde es mit zunehmender Produktvielfalt im Zeitverlauf notwendig, bei der Produktgestaltung Produktsparten/Produktgruppen/ Produktlinien (product lines)/Produktfamilien/Produktkategorien/Division (synonym) zu bilden. Dadurch konnte

• eine bessere Übersicht geschaffen
• Verantwortliche bestimmt
• gezieltere Kommunikationsmaßnahmen gesetzt
• Kosten zugeordnet
• die Wirtschaftlichkeit verbessert ( Deckungsbeitrag)

werden.

Leistungsprogramm-Management/allgemein

Die Breite des Leistungsprogramms umfasst sämtliche Produktgruppen. Die Tiefe des Leistungsprogramms umfasst sämtliche Einzelprodukte in allen Variationen/Sorten innerhalb einer Produktgruppe
Beispiel: Individuelle Produktentscheidung/spezifisch

Portfoliovariationen Coole Shakes

Da grundsätzlich jedes Unternehmen wachstumsorientiert ausgerichtet ist (vgl. ANSOFF Marktwachstumsstrategien) ist es auch möglich, sein Produkt-Portfolio entsprechend der Wachstumsstrategie weiterzuentwickeln:

• Produktdiversifikation ist die Erweiterung des Programms in die Breite um weitere Sparten z.B. LED-Lampen
• Produktdifferenzierung ist die Erweiterung des Programms in die Tiefe um weitere Einzelprodukte innerhalb einer Produktgruppe

Strategisch hat jedes Unternehmen auch die Möglichkeit, Einzelprodukte/ Produktgruppen aus dem Portfolio zu nehmen = Produktelimination
Individuelle Produktentscheidungen Individuelle Produktentscheidungen beziehen sich jeweils auf ein einzelnes Produkt.

Diese Entscheidungen sind in folgender Abbildung dargestellt.

Individuelle Produktentscheidungen

Produktattribute/-eigenschaften
Durch Marktforschung kann der Marketier herausfinden, welche Produktattribute von den Käufer*innen (eines bestimmten Marktsegments) gewünscht werden. Dabei spielen nicht nur die Produktfeatures, sondern bei vielen Produkten auch das Design eine wichtige Rolle. Nehmen wir an, Sie kaufen ein Ferienhaus, das Sie wochenweise an Feriengäste vermieten möchten. Zum einen müssen Sie sich überlegen, welches der optimale Mix an Annehmlichkeiten ist, den Sie Ihren Gästen zu einem bestimmten Preis anbieten. Ein Heimkino oder doch besser einen Billardtisch? Ein Spielzimmer für Kinder oder aber eine kleine Ferienbibliothek? Die Entscheidung wird von der anvisierten Zielgruppe, dem damit verbundenen Qualitätsniveau sowie ihren eigenen Ressourcen abhängen. Darüber hinaus ist auch das Design von Bedeutung: Richten Sie Ihr Ferienhaus im tropischen Stil ein, sollte es minimalistische Eleganz ausstrahlen oder ein praktisches, unkompliziertes Ambiente bieten?

Verpackung und Etikettierung
Viele Produkte benötigen eine Verpackung. Die Verpackung schützt das Produkt nicht nur, sondern sie ist auch ein wichtiges Kommunikationsinstrument. Bis zu 80% aller Kaufentscheidungen werden direkt am Point of Sale (POS), also im Verkaufslokal getroffen. Die Verpackung spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle, um ungeplante Spontankäufe bei Konsument*innen auszulösen. Durch die richtige Farb-gestaltung, Form, Größe und Produktabbildungen lässt sich die Aufmerksamkeit der Konsument*innen auf das Produkt lenken. Innovative Verpackungen (wie etwa die WC-Ente, siehe Abbildung) tragen darüber hinaus auch zur Funktionalität des Produkts bei. Bei der Etikettierung sind eine Reihe gesetzlicher Richtlinien (Angabe von Inhaltsstoffen, etc.) zu beachten.

Innovative Verpackung ”WC Ente“ Henkel (China) Investment Co., Ltd (2009)

Produktmarke/Markenbildung

Eine Marke entsteht als Bild im Kopf der Kundschaft. Sie beschreibt die dazugehörende Markenwelt und deren Charakteristika. Dieses eigenständige und unverwechselbare Markenbild bzw. –image verkörpert den USP (Unique selling proposition) gegenüber dem Mitbewerb. Die Stärke der Marke zeigt sich u.a. durch den Bekanntheitsgrad, Loyalität und das Vertrauen, dass sie seitens der Zielgruppe genießt. Eine Marke gibt der Kundschaft Sicherheit, bürgt für gewohnte Qualität, schafft und stärkt das Vertrauen, beim Kauf die richtige und beste Wahl getroffen zu haben. Dies gilt umso mehr, je unverwechselbarer und vertrauenswürdiger die Marke ist. Das Vertrauen in die Marke muss strategisch über einen langen Zeitraum hinweg aufgebaut werden.
Parameter der Markenentwicklung dabei sind:

• Kreative Namensfindung (mit Hilfe der 6-3-5-Methode)
• Markenbedeutung in allen Sprachen gleich, nicht missverständlich
• Kurzbezeichnung des Eigenschaftsprofils
• Überprüfung des Markenschutzregisters, ob die Marke bereits registriert ist ®

Starke Marken werden über einen längeren Zeitraum auch zu generischen Marken. Marken als stellvertretende Produktbezeichnung, z.B.: UHU, Stollwerk, Walkman, Tixo, Tempo, Fön, Post-it, Pampers, Labello, Aspirin, Google, etc.

Funktionen von Marken

• Marken übernehmen eine Kommunikations- und Identifikationsfunktion. Sie bieten Orientierungshilfe, fungieren als Qualitätssignal und geben somit Hilfestellung und Unterstützung beim Kauf. Marken erleichtern es den Konsument*innen, Informationen über Produkte besser zu interpretieren und zu verarbeiten.
• Die Marke fördert die Markentreue und die Kund*innenbindung. Besonders starke Marken können ein Preispremium am Markt durchsetzen und die Reaktion von Konsument*innen auf Preisveränderungen verringern. Gerade markenorientierte Käufer*innen, für die die Marke und nicht der Preis im Vordergrund steht, sind besonders bei Veränderungen der Wettbewerbssituation belastbarer und somit die loyaleren Kund*innen, da sie weniger sensibel auf Preisanpassungen reagieren.
• Die Reduktion des wahrgenommenen Kaufrisikos baut ein Vertrauensverhältnis zwischen Kundschaft und der Marke auf. Es entsteht eine Beziehung, im besten Fall eine Bindung zwischen beiden. Die daraus resultierende Markenloyalität ist ein wesentlicher Bestandteil des Markenwertes.
• Starke Marken werden von der Kundschaft explizit nachgefragt und werden daher vom Handel eher gelistet. Dadurch bieten diese Marken konstante Umsätze und Marktanteile und verringern deutlich die Abhängigkeit von kurzfristigen Sonderaktionen.
• Schließlich bieten Marken zusätzlich ein Potenzial zur Profilierung und Differenzierung gegenüber dem Mitbewerb. Besonders starke Marken können das Floprisiko bei der Produktneueinführung verringern und als Plattform für ein erfolgreiches Markenstretching eingesetzt werden.

Eine starke und gepflegte Marke bildet somit einen dauerhaften Wert für ein Unternehmen. Investitionen in die Marke sind deshalb Investitionen in die Zukunft und in den bedeutendsten Wert eines Unternehmens.

MERKE: „The brand (Marke) ist the message“

Markenzeichen
Eine Marke kann aus einer Vielzahl komplexer Einzelteile (Markenelemente) bestehen. Dazu gehören Name, Bezeichnung, Zeichen, Symbol, definiertes Design oder eine Kombination dieser Elemente. Diese dienen zur Identifikation der Produkte und Dienstleistungen eines Anbieters und zu ihrer Differenzierung von jenen des Mitbewerbs.

Beispiele: Name: Hugo Boss, Walt Disney Bezeichnung: Libopay, Mexalen, U2 Zeichen: Nike Swoosh Symbol: Mercedes Stern, Lufthansa Kormoran, Red bull Stier, Lila von Milka, Magenta von T-Mobile Design: Coca Cola Schriftzug

Marken können auch durch Stellvertreter verkörpert werden (z.B.: Meister Proper).

Markenführung
Eine Marke lebt von ihrer Darstellung in der Öffentlichkeit und des daraus resultierenden Images. Somit befasst sich die Markenführung mit der Betreuung der Marke im öffentlichen Raum. Dabei geht es unter anderem um die Eingliederung in den Markt, die Positionierung der Marke, Verkaufsstrategien und gesetzte Kommunikationsmaßnahmen.

Ziele der Markenführung

• Differenzierung & Identifikation
• Kommunikationsinstrument
• Aufbau langfristiger Kund*innenbeziehungen
• Steigerung des Absatzes
• Schaffung eines preispolitischen Spielraums

Die Führung einer Marke erfordert eine langfristige und vorausschauende Strategie, wie die Marke am Markt positioniert werden soll und wie sie im Unternehmen eingegliedert werden kann.

Die drei Formen der Markenstrategien

• Einzelmarken-/Monomarkenstrategie
• Dachmarkenstrategie
• Multimarkenstrategie

Bei den Brand-Strategien muss man grundsätzlich berücksichtigen, von welcher Ebene man ausgeht. Zum Beispiel muss man zwischen Produkt- und Unternehmensmarke (Hersteller- bzw. Handelsmarke) unterscheiden, (Unternehmensmarke Procter&Gamble, Handelsmarke BILLA, Produktmarke Blend-a-med).

Einzelmarkenstrategie
Unternehmen treten mit verschiedenen Einzelmarken auf, die jeweils über einen:

• eigenständigen Markennamen, ein
• einzigartiges Markenzeichen und eine
• einzigartige Handelsmarke (registriert)™

verfügen und daher einzigartige, eigenständige, unverwechselbare Marken sind.

Vorteile

• Zielgerichtete Kommunikationspolitik in Hinblick auf das Zielgruppensegment
• Punktgenaue Findung des Markennamens (Vöslauer – Bad Vöslau, Nuts - Nüsse)
• Reduziertes Risiko bei Misserfolg und Krise einer Marke auf andere Marken des Unternehmens

Dachmarkenstrategie
Das Unternehmen legt eine Marke über ein breites Produktportfolio. Entweder eine Dachmarke über alle Produkte des Unternehmens (Kellogg´s, Milka) oder verschiedene Dachmarken für verschiedene Positionierungen (Eigenmarken von Billa: Ja! Natürlich, Clever). Innerhalb der Dachmarke sollten alle Produkte auf dem gleichen Qualitätsniveau sein.

Vorteile

• Kosteneffizienz (weniger Einführungswerbung nötig, da die Dachmarke schon etabliert ist)
• Gemeinsames Konzept und gemeinsame Gestaltungselemente

Nachteile

• Zu viele Marken verschiedener Qualitäten und Positionierungen strapazieren das Markendach (Spar: Von der billigen Kochschokolade bis zum qualitativen Olivenöl).
• Ist ein Produkt in der Krise, färbt dies auf die gesamte Markenfamilie ab.

Dachmarkenstrategie

Multimarkenstrategie
Dabei werden mindestens zwei voneinander differenzierte und konkurrierende Marken von einem Unternehmen am Markt angeboten.

Vorteile

• Eigenkonkurrenz vor Fremdkonkurrenz (z.B.: Henkel Waschmittel: Persil, Dixan, Fewa, Silan)
• Bearbeitung von verschiedenen Marktsegmenten(z.B.: VW: VW, Audi, Porsche, Skoda)
• Mehr Spielraum und Abwechslung in der Aktionspolitik

Die Markenführung kann je nach Markenstrategie und Unternehmensorganisation als Profit Center oder Strategische Geschäftseinheit (SGE) erfolgen. Vor allem größere Markenkonzerne schaffen somit eigene, unabhängige Units, die frei von Interessenskonflikten eigenständig operieren können.

MERKE: Marken sollen das Eigenschaftsprofil kurz, prägnant, übervereinfacht vermitteln, um Vertrauen und Sympathie aufzubauen Marken signalisieren den Wettbewerbsvorteil

Beispiel: Eigenschaftsmerkmale von Marken

• Bei Margarine
  • gesund - ungesund
  • billig - teuer
• Bei Waschmitteln
  • Waschkraft
  • moderne Frische
  • Waschmaschineneignung
• Bei Automobilen
  • Sportlichkeit
  • Prestigewert
  • Wirtschaftlichkeit
  • Wiederverkaufswert
  • Schnelligkeit
  • Bequemlichkeit
  • Sicherheit

Beispiel: Marken-Kernwerte

Markenname	Markenwert	Markenclaim
Audi	progressiv	Vorsprung durch Technik
Dr. Best	nachgebend	Die klügere Zahnbürste gibt nach
Easycredit	Fairness	Einfach. Fair.
Google	einfach	-
Red Bull	Energie	Red Bull verleiht Flüüüügel

MERKE: Marken sind Orientierungs-/Entscheidungshilfe beim Kauf von Produkten Wortbildmarken (Name + Symbol) sind wesentliche Unterscheidungskriterien im Wettbewerb ( Kampf um Bilder im Kopf des Kund*innen)

Ziel
Austauschbarkeit von Wort und Symbol = Wiedererkennungswert
Der Punkt Kund*innen Service wird hier nicht behandelt.

Produktprofilierung

Produkte sind alle Sachleistungen und/oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen am Markt anbietet. Das Produkt eines Unternehmens kann dabei verschiedene Formen annehmen.
Es kann aus einer reinen Sachleistung, aus einer reinen Dienstleistung oder aus einer Kombination von Sach- und Dienstleistungen bestehen.

Der Wert eines Produkts wird von folgenden Faktoren beeinflusst:

• Produktinhalt (z.B. Geschmacksstoffe, Erdbeeren, ..)
• Produktdesign (Autokarosserie)
• Qualitätsmerkmale (Gütesiegel, vom Gesundheitsministerium empfohlen)
• Produkteigenschaften
• Produktfunktionalität (Trinkverschluss)
• Verpackung (UV-strahlungssicher, erhöhte Haltbarkeit)
• Kund*innendienst (technischer Support, After Sales Support)
• Garantieleistungen (Frischegarantie, Mobilitätsgarantie, etc.)

Produktbegriff nach Meffert

Produktbegriff nach Kotler

Unternehmen streben stets nach der Einzigartigkeit des Produkts. Was kann das Produkt anders, besser als jenes der Mitbewerber*innen. Jedes Unternehmen ist auf der Suche nach dem natürlichen Vorteil, der sich darstellt in der Funktionalität oder Eigenschaft des Produkts.
Ist ein natürlicher Vorteil nicht ersichtlich, muss versucht werden, einen Produktvorteil zu konstruieren (USP). Im wirtschaftlichen Sinn wird eine Vielzahl von verschiedenen Produktbegriffen verwendet.
Man unterscheidet dabei:

• nach dem Verwendungszweck

Konsumgüter
sind entweder als Verbrauchsgüter zur einmaligen Verwendung (z.B. Nahrungsmittel) oder als Gebrauchsgüter zur mehrmaligen Verwendung (z.B.: Kühlschrank, Auto) bestimmt

Investitionsgüter
dienen zur Erzeugung von Produkten (z.B.: Drehbank, Schweißgerät)

• nach der Zahl der Nachfrager

Massengüter
werden für eine Vielzahl an Personen angefertigt (z.B.: Herrensocken, Brot)

Individualgüter
werden nach einer zwischen Käufer*innen und Hersteller vereinbarten Spezifikation gefertigt (z.B.: Maßanzug, Haus, Einrichtung)

• nach Art der Nachfrage

Convenience goods
werden vom Konsument*innen häufig und mit einem minimalen Aufwand gekauft (z.B.: Lebensmittel, Zeitung, Zigaretten, Modeaccessoires).

Shopping goods
werden seltener und erst nach sorgfältigem Vergleich von Preis und Qualität gekauft (z.B.: HiFi-Geräte, Bekleidung, Möbel).

Speciality goods
werden in größeren Abständen gekauft und befriedigen spezielle Bedürfnisse. Vor dem Kauf werden umfangreiche Informationen eingeholt (z.B.: Eigentumswohnung, Auto). Damit Produkte somit erfolgreich in den Markt eingeführt werden, ist es strategisch sinnvoll, ein geeignetes Eigenschaftsprofil zu erstellen. Innovative Produkte/Dienstleistungen, also Produkte, die es noch nicht gibt, haben größere Chancen, am Markt erfolgreich zu sein.

• Sie sind einzigartig, haben einen klaren natürlichen USP (unique selling proposition)
• Innovative Produkte erleichtern Verbraucher*innen*innen durch Ersparnis von Zeit und Kosten beispielsweise die Produktion (5G Robotechnik) bzw. dem Handel die Verrechnung (NFC Technologie) bzw. dem Konsumierenden das Leben (Therapietechnologie)
• Der Mitbewerb ist noch nicht präsent

Andererseits sind z.B. Substitutionsprodukte, vor allem in gesättigten Markten, oft eine „Quasi“-Innovation in Form von

1. Produktvariation (das „neue“ Produkt tritt an die Stelle eines alten Produktes). Fälschlicherweise wird hier oft von Relaunch eines Produkts gesprochen. Ein echter Produkt Relaunch ist jedoch, wenn das Produkt vom Markt genommen wurde und nach einem gewissen Zeitabstand wieder in den Markt eingeführt wird (z.B. VW Beatle, Frucade, etc.)
2. Produktmodifikation (z.B. Verpackungsänderungen), d.h. leicht erkennbare Produktveränderungen (facelifting).
   

Hier muss ein USP (einzigartiges Verkaufsversprechen), wie gesagt, konstruiert werden, um der Kundschaft ein Profil/Geheimnis zu vermitteln (storytelling)

MERKE: USP ist das einzigartige und unverwechselbare Kaufversprechen, um sich deutlich vom Wettbewerb zu differenzieren. Wir unterscheiden natürliche Alleinstellungsmerkmale konstruierte Alleinstellungsmerkmale

Auf der Suche nach Produktprofilierungsfaktoren ist es sinnvoll, die Nutzentheorie miteinzubeziehen; die Nutzentheorie geht von verschiedenen Nutzenkategorien aus, nach der ein Produkt-/Kund*innenvorteil künstlich konstruiert werden kann, falls kein natürlicher Produkt-USP besteht.
Nutzenkategorien sind

1. Grundnutzen
2. Zusatznutzen
3. Psychologischer (Zusatz-, Erlebnis-) Nutzen
4. Prestigenutzen (Marke)
5. Sozialer Nutzen (unternehmerische Verantwortung und somit ökologischer/ ethischer Beitrag in der Welt)

Beispiele

Produkt	Grundnutzen	Zusatznutzen	Psychologischer (Zusatz-, Erlebnis-) /Prestigenutzen
Radio-Recorder	tragbar, Musik hören	Super Sound ähnlich wie HiFi	Gefühl, das Topmodell unter den Tragbaren zu haben
Müsli-Riegel	essen	gesünder ernähren	bewusst leben „Ich bin ich“
Coke-Getränk	Durst löschen	schmackhaft	jung zu sein und zur neuen Generation zu gehören
Auto	fahren	sportlich	Gefühl, elegant und innovativ zu sein, zur Elite zu gehören

Nutzenversprechen beschreibt die Fähigkeit eines Produktes, Nutzen zu stiften und Bedürfnisse der Kundschaft zu befriedigen.

• Grundnutzen

Der Grundnutzen befriedigt das eigentliche oder ursprüngliche Bedürfnis der Kund*innen.

• Zusatznutzen

Der Zusatznutzen befriedigt ein Bedürfnis, welches mit dem Grundnutzen in engem Zusammenhang steht und sich zumeist auf eine Produkteigenschaft (z.B.: Geschmack) bezieht. Mit dem Grundnutzen eng verbunden sind beispielsweise Bedürfnisse, die auch als persönlicher Stil der Käufer*innen bezeichnet werden. So wird sich jemand, der sich gerne sparsam gibt, ein Auto mit geringem Treibstoffverbrauch kaufen. Jemand, der gerne sportlich auftritt, wird für die Befriedigung desselben Grundbedürfnisses ein Cabriolet bevorzugen.

• Psychologischer /Prestigenutzen

Der Konsument bezieht die Markenwelt, das Image des gewünschten Produktes und seinen persönlichen Lifestyle in seine Kaufentscheidung mit ein (Prestigedenken). Vor allem Marken-Produkte zeigen auf dieser Ebene ihre Stärken. Die Positionierung und das klare Produktprofil sind dabei ausschlaggebend. Wichtig ist es, ein Profil anzustreben, das die Kund*innengruppe vom Produkt und dem Unternehmen erwartet und das glaubwürdig wirkt.

• Sozialer Nutzen

Welchen Beitrag leistet das Unternehmen für lokale, regionale und globale Probleme in der Welt (Corporate Social Responsibility – „CSR“) Die Chance für ein Unternehmen, sich eindeutig zu profilieren und Stellung zu beziehen, sprich, sich am Markt zu positionieren, läuft hauptsächlich über den Zusatz- und den psychologischen Nutzen. Die nutzenorientierte Betrachtung kann aber noch um die folgenden 5 Konzeptionsebenen erweitert werden:

Schalenmodell nach Kotler

• Kernnutzen

Der Kernnutzen ist der wesentlichste Nutzen, den das Produkt oder die Dienstleistung für den Käufer*innen bietet. Im Falle eines Autos ist Transport der Kernnutzen. Bei einem Hotelzimmer ist der Kernnutzen ein Platz zum Schlafen. Es ist wichtig zu verstehen, dass der Kernnutzen natürlich auch von anderen Produkten oder Dienstleistungen erbracht werden kann. Auch ein Fahrrad oder ein Flugzeug kann als Transportmittel dienen. Statt in einem Hotel kann man auch am Campingplatz übernachten. Marketer dürfen nicht den Fehler begehen, die Konkurrenz nur in der eigenen Branche zu suchen. Vielmehr stellen alle Leistungen, die den gleichen Kernnutzen erbringen, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Branche, Konkurrenz dar. Man spricht in diesem Zusammenhang von generischer Konkurrenz.

• Basisprodukt

Transport alleine ist natürlich noch kein Auto und ein Platz zum Schlafen noch kein Hotel. Von einem Auto kann man sprechen, wenn es zumindest einen Motor, vier Räder, etc. besitzt. Ein Hotelzimmer benötigt zumindest ein Bett, Zimmerwände und ein Dach.

• Erwartetes Produkt

Das erwartete Produkt stellt jenes Produkt dar, das sich Konsument*innen (in einem bestimmten Marktsegment) üblicherweise erwarten. Beachten Sie, dass das erwartete Produkt nicht konstant bleibt sondern, dass sich auch die Erwartungen und Ansprüche der Konsument*innen verändern und üblicherweise im Laufe der Zeit steigen. So zählt mittlerweile eine Klimaanlage zur Standardausstattung eines Pkws. Vor einigen Jahren war das noch nicht der Fall. Auch in einem durchschnittlichen Hotelzimmer erwartet sich der Gast in der heutigen Zeit ein Fernsehgerät.

• Augmentiertes Produkt

Das augmentierte Produkt geht über die Erwartungen der meisten Käufer*innen hinaus. Durch zusätzliche Funktionalitäten und Dienstleistungen ist es dem Marketer möglich, sich vom Mitbewerb abzuheben. Eine Automarke kann sich beispielsweise durch zusätzliche Dienstleistungen oder technische Neuerungen vom Mitbewerb abheben. Ein Hotelzimmer kann durch ein Jacuzzi augmentiert werden. Dieser Aspekt des Produkts ist sicherlich für das Marketing der wichtigsten, da die Auswahl der passenden zusätzlichen Features und Dienstleistungen häufig über den Erfolg und Misserfolg eines Produkts entscheidet. Allerdings ist die Entscheidung nicht immer leicht: kann ein Auto noch durch ein Navigationssystem aufgewertet werden oder wird dies von den Kund*innen ohnehin schon erwartet? Ist Internet im Hotelzimmer noch etwas Besonderes oder ohnehin schon eine Selbstverständlichkeit? Die Beantwortung dieser Frage hängt häufig von Segment ab, das bearbeitet wird. Marktforschung hilft dabei meist weiter.

• Potenzielles Produkt

Das potenzielle Produkt ist all das, was das Produkt in der Zukunft noch sein kann. Es weist darauf hin, dass Produkt- und Dienstleistungseigenschaften nie statisch sind, sondern immer noch weiterentwickelt werden können bis sie zu einem „Geheimnis“ werden. Das Produktprofil lässt sich grafisch in Form eines Perceptual Map semantisches Spinnennetz)

Semantisches Netz/Vitaminpraparat (Internes Produktprofil)

MERKE: Produktpositionierung heißt, sich über das Eigenschaftsprofil mit dem Mitbewerb zu vergleichen. ACHTUNG! Der Preis ist bei der Produktprofilierung nicht inkludiert (Marktpositionierung).

Unternehmensanalysen

Der Ansatz der „marktorientierten Unternehmensführung“ verpflichtet das Management zur kontinuierlichen

• Überprüfung der Branchen-/Wettbewerbsverhältnisse
• Überprüfung der eigenen Marktstellung
• Überprüfung der Gesamtentwicklung im Zeitverlauf

Dabei unterstützen zahlreiche Analysemethoden die Entscheidungshilfe (Marketing Research Methoden)

SWOT-Analyse

Die Überwachung/Steuerung des IST-Zustandes ist ein rollierender Prozess, der sich auf die SWOT-Analyse als Basis stützt. Die SWOT-Analyse dient dazu, die erfolgskritischen Faktoren aufzuzeigen und in Folge zu minimieren.

MERKE: Schwächen minimieren, d.h. die Schwächen von heute sind die Ziele von morgen bzw. Stärken noch verstärken (Zielformulierung)

Beispiel SWOT-Analyse

Externe Analysen dienen dazu, Diskontinuitäten, also unvorhersehbare Ereignisse festzustellen, die das Unternehmensrisiko erhöhen oder Trendchancen erkennen lassen.
Bei der Durchführung von SWOT-Analysen ist zu beachten, nicht in die Methodenfalle zu gleiten. Formuliert werden in Analysen Strategien/Lösungsansätze und keine Ziele bzw. Maßnahmen.

• Innenanalysen beziehen sich auf Organisation/Personal/Programm/Finanzierung etc.
• Außenanalysen beziehen sich auf Branche/Wettbewerb bedingte Faktoren, aber auch auf die Kund*innenbeziehungen sowie gesetzliche Rahmenbedingungen.

MERKE: Es kann auch zusätzlich eine eigene Risikoanalyse in Form der Nutzwertanalyse durchgeführt werden (Balance Scorecard)

Mit Hilfe der SWOT-Analyse sollen unternehmerische Strategiepotenziale erkannt werden, um rascher auf Veränderungen reagieren zu können. Wo eine Stärke (intern) auf eine Chance (extern) im Markt trifft, führt das zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil, aber auch umgekehrt.

PESTLE-Analyse

Die PESTLE-Analyse ist ein Modell der unternehmensexternen Umfeldanalyse. Dabei werden jene Einflussfaktoren ermittelt, die die unternehmenspolitischen Entscheidungen beeinflussen. Das rechtzeitige Erkennen dieser Faktoren ist eine wesentliche Aufgabe der „marktorientierten Unternehmensführung“. Die definierten Parameter sind die treibenden Kräfte von Veränderung.

MERKE: Die PESTLE-Analyse beeinflusst durch ihre Parameter die marktorientierte Unternehmensführung.

Die PESTLE-Analyse ist Ausgangspunkt für weitere Analysen (Wettbewerbs-/Branchenanalysen, 5-Forces-Analyse nach Porter)

Branchenstruktur-Analyse

Die Ergebnisse einer Branchenstruktur-Analyse zeigen die Wettbewerbssituation, die treibenden Kräfte des Erfolges bzw. die plagiative Entwicklung einer Branche. Chinesische Unternehmen beispielsweise überließen seinerzeit die Produktentwicklung der westlichen Konkurrenz, bemächtigten sich der Produktionspläne und verbesserten die Produkte weiter. In der Praxis hat sich das Branchen-Struktur-Analyse-Modell nach Porter durchgesetzt, deren Parameter den Markt beeinflussen wie

• Verhandlungsmacht der Lieferant*innen
• Verhandlungsmacht der Kundschaft
• Bedrohung durch neuen Wettbewerb
• Bedrohung durch Ersatzprodukte
• Wettbewerbsintensität in der Branche

Grundlage des Modells von Porter ist der Ansatz der Industrieökonomik. Er geht davon aus, dass die Attraktivität einer Branche für ein darin tätiges Unternehmen durch die Marktstruktur bestimmt wird, da diese das Verhalten der Markteilnehmer beeinflusst. Zur Bestimmung der Branchenattraktivität sind die 5 Komponenten der Branchenstruktur, die sogenannten „Five Forces“ zu überprüfen.
Das Branchenstrukturmodell bietet ein Analyseraster, mit dem die Struktur einer Branche und die Wettbewerbssituation systematisch untersucht werden können. Aus der Entwicklung der Wettbewerbssituation in einer Branche lässt sich ableiten, ob diese für das Unternehmen attraktiv ist, also eine langfristig profitable Entwicklung ermöglicht.

MERKE: Die Branchenstrukturanalyse dient der Bestimmung der Attraktivität einer Branche. Hierzu werden die 5 Komponenten der Branchenstruktur („Five Forces“) analysiert und bewertet. Das Branchen-Prinzip: Denke groß, teste klein, lerne schnell

Five-Forces-Modell nach Porter

MERKE: Je höher die Hürde für den Markteintritt vom Mitbewerb und je geringer die Kopierbarkeit, desto höher sind die Überlebenschancen (Marktwachstum) Kürzere Lebenszyklen zwingen zu schnellerer Produktenwicklung bzw. Produktsubstitution.

Kund*innenanalyse

Im Rahmen der kund*innenorientierten Unternehmensführung steht die Kundschaft im Mittelpunkt sämtlicher verkaufs- und serviceorientierten Handlungen.
Wie schon ausgeführt, will die Kundschaft ihren Nutzen maximieren, d.h., entweder einen Mehrwert oder einen Vorteil erreichen (Nutzentheorie). Die Kundschaft vergleicht und bewertet in einer Käufer*innenmarktsituation die unterschiedlichen Angebote durch Gegenüberstellung ihrer „Werte“ und ihrer Kosten und wählt jenes mit dem besten Kosten-Nutzen-Verhältnis (höchster Wertgewinn) aus.
Zum Beispiel: Audi vs. Opel, VW vs. Skoda.
Die Kaufentscheidung zugunsten eines Produktes wird daher oft unbewusst durch dessen gebotenen Mehrwert beeinflusst. Der Mehrwert kann durch Ersparnis (Kosten, Zeit), durch den Innovationsgrad, durch deren zusätzliche Funktionalität und durch zusätzliche Serviceleistungen begründet sein. (Mehrwertprinzip)

Beispiele:

• Ersparnis
  • Kosten (Auto zu teuer, Straßenbahn billiger)
  • Zeit (Mit dem Auto erreiche ich mein Ziel schneller)
• Innovationsgrad
  • Mehrwert aufgrund einer echter Innovation, die Produkte revolutioniert und die Nutzung verändert (z.B.: Handykamera)
• Funktioneller Zusatznutzen
  • Das Produkt erfüllt mehrere Funktionen (z.B.: Regenmantel – wendbar, 2 Designs, Rückblendestreifen; Nutella Glas – Trinkglas, Trinkflaschen mit Trinkverschluss)
• Zusatzleistungen
  • z.B.: Kopierer – 1 Jahr gratis Papier, Wartungsvertrag; Auto – Autoradio, Winterreifen

Kann das Produkt keine Problem-/Kostenlösung bieten (key buying factor), so muss versucht werden, ein Vorteilsprogramm zu entwickeln, um die Kundschaft zu gewinnen/zu „binden“ (Incentiveprogramme). Meist definiert sich der Kund*innenvorteil im Preis (z.B. Bonussystem) und/oder Serviceleistung , z.B. Zustellservice (selektiver Kund*innennutzen)
Motto: „Spüren und Fühlen wie ein Kunde/eine Kundin“

MERKE: Die Kundschaft sucht nach der Produktproblem- bzw. Kostenlösungen (überlegener Kund*innennutzen)

Kund*innensegmentierung

Die Kund*innenorientierte Unternehmensführung selektiert die Kundschaft nach Kund*innengruppen und ermittelt in der Folge die Zielgruppen. Homogene Kund*innengruppen definieren sich über Gemeinsamkeiten wie gleiche Eigenschaften, gemeinsame Interessen bzw. sonstige Gemeinsamkeiten. Um Kund*innengruppen zu identifizieren, ist im ersten Schritt eine Grobselektion notwendig.
B2B – Kund*innengruppe
Business-to-Business (Kund*innengruppe: Unternehmen)
B2C – Kund*innengruppe
Business to Consumer (Kund*innengruppe: End/Verbraucher*innen)
B2A – Kund*innengruppe

Business to Administration (Kund*innengruppe: Unternehmen der Öffentlichen Hand)

Grobsegmentierung B2B+B2C+B2A

Beispiel: Möbelerzeugung

B2B Bedürfnisgruppen z.B. Bauträger AGs mit einem Umsatz von 50 Mio Euro in Wien und Umgebung

B2C Bedürfnisgruppen

• LOHAS (Lifestyle of Health and Sustainability)
• DINKS (Double Income, no Kids)
  

Männlich/weiblich, mit 2 Kindern, mit einem Haushaltseinkommen von 100.000 Euro, Hausbauer in NÖ ( bestimmter Zielmarktkriterien)

• Generation XYZ
• Patchwork Familien

B2A Bedürfnisgruppen z:B. öffentliche Schulen, Kommunen/Behörden, Kirchen, öffentliche Krankenhäuser

Die Grobsegmentierung dient dazu, die Bedürfnisse der unterschiedlichen Kund*innengruppen zu identifizieren, um ihnen das richtige Angebot zu machen.

Konzeptfragen: Wer soll unser Produkte kaufen? Wer trifft die Kaufentscheidung? Wer kauft? Warum soll unser Produkt gekauft werden? Wer ist unsere ideale Kundschaft? Wie gewinnen wir die Kundschaft? Wie „binden“ wir unsere Kundschaft?

Ist eine Grobsegmentierung gemacht, erfolgt im nächsten Schritt eine Feinsegmentierung mit Hilfe einer Unzahl von Segmentierungskriterien (Zielgruppenbestimmung)

B2B-Kriterien sind
Rechtsform, Betriebsgröße, Branche, Mitarbeiterzahl, Umsatz, Kund*innenstock, Lieferservicegrad, etc.

B2C-Kriterien sind
Alter, Geschlecht, Beruf, Haushaltseinkommen, Religionsbekenntnis, Familienstand, Ausbildungsgrad ( demoskopisch/demografische Kriterien), Einstellung, Erfahrung, Lebensstil, Innovationsbereitschaft, Leistungsmotive (psychografische Kriterien) PrestigeKäufer*innen, PremiumKäufer*innen, PromotionKäufer*innen, Schnäppchenjäger (Segmentierung nach Shoppertypen) Bei der Feinsegmentierung ist zu beachten, dass zusätzlich eine geografische Eingrenzung vorzunehmen ist, z.B. Bezirk/Region/Bundesland/Gesamtgebiet (Einzugsgebiet)

MERKE: B2C heißt nicht Business to Customer, sondern Business to Consumer!!!

Zielgruppenbildung

Bei der psychografischen Segmentierung kommen weniger leicht beobachtbare, dafür aber mit dem Kaufverhalten meist stärker korrelierte Variablen zu Anwendung. Zu den psychographischen Segmentierungsvariablen zählen der Lebensstil und die Persönlichkeit des Konsument*innen. Während Persönlichkeitsvariablen eher selten für die Segmentierung herangezogen werden, sind Lebensstile eine sehr populäre Methode zur Gruppierung von Konsument*innen. Zur Bestimmung des Lebensstils werden die Aktivitäten, Interessen und Meinungen von Konsument*innen herangezogen und miteinander verknüpft (Sinus-Milieus).
Dabei wurde die z.B. deutsche Bevölkerung nach zwei Dimensionen, nämlich der wertmäßigen Grundorientierung und der sozialen Lage in 10 Marktsegmente gegliedert. Beachtet man die unterschiedlichen Größen der einzelnen Segmente, z.B. gibt es 14 % Traditionsverwurzelte, aber nur 5 % Konservative. Um die Sinus-Milieus im Marketing einsetzen zu können, benötigt man natürlich noch weitere Informationen über die einzelnen Segmente, insbesondere wie wir diese medial erreichen können, also welche Zeitungen und Zeitschriften sie etwa lesen, welche Fernsehsendungen sie sehen usw. Diese sind vom Herausgeber der Studie, Sinus Sociovision, gegen Bezahlung erhältlich.

Kund*innengruppen nach Sinus Milieus

MERKE: Mit Hilfe von Klassifizierungen ist es möglich, Zielgruppen zu definieren ihnen ein maßgeschneidertes Angebot zu erstellen die Streuverluste zu minimieren Präferenzbildung bei Kaufentscheidungen zu fördern in Folge Kund*innenloyalität herzustellen ( Kund*innenloyalitätsleiter)

Kund*innenbearbeitung

Der Kund*innenbearbeitungeitungsprozess umfasst:

• die Identifizierung der Kund*innengruppen
• die Segmentierung der Kund*innengruppen mit Hilfe von Segmentierungskriterien
• die Entwicklung von Kund*innentypspezifischen Angeboten
• die Kund*innenspezifische Erfolgskontrolle (Pareto-Prinzip)

In diesem Zusammenhang sind 3 Kund*innen-/Marktbearbeitungsstrategien bekannt:

• Undifferenzierte Marktbearbeitungsstrategie

Mit einem Produktportfolio und einer Kommunikationsstrategie wird der Gesamtmarkt bearbeitet (keine Segmentierung). Es wird versucht, die Produktions- und Absatzkosten so niedrig wie möglich zu halten. Die absatzpolitischen Bemühungen konzentrieren sich auf die Gemeinsamkeiten (nicht die Unterschiede) in den Bedürfnissen und Verhaltensweisen der Kund*innen. Wird diese Strategie von mehreren Unternehmen in derselben Branche verfolgt, so sind ein harter Konkurrenzkampf und ein hohes Kommunikationsbudget die Folge. (Produktlebenszyklus)

• Differenzierte Marktbearbeitungsstrategie

Das Unternehmen versucht, durch den unterschiedlichen Einsatz der Marketinginstrumente alle attraktiven Marktsegmente eines relevanten Produktmarktes mit segmentspezifischen Marktleistungen zu versorgen. Diese Strategiealternative kommt nur für größere Unternehmen in Frage, da mit zunehmendem Differenzierungsgrad der Aktivitäten hohe finanzielle, produktionstechnische und verwaltungsmäßige Ressourcen erforderlich machen.

• Selektive Marktbearbeitungsstrategie

(starke Stellung in nur einem Marktsegment)
Das Unternehmen konzentriert sich mit seinen Marketingaktivitäten auf ein besonders lukratives Marktsegment und bemüht sich damit, eine starke Marktstellung auf einem Teilmarkt bzw. in einer Marktnische zu gewinnen.
Diese Strategie hat den Vorteil, dass sich das Unternehmen mit seinem Produkt und seinem Marketingprogramm optimal auf die Wünsche und Bedürfnisse des ausgewählten Marktsegments einstellen kann. Ein Nachteil besteht darin, dass eine Risikostreuung nicht möglich ist (Unternehmenserfolg hängt von der Nachfrageentwicklung eines einzigen Kund*innensegments ab).

Massenmarkt- und Segmentierungsstrategie

Mit zunehmender Produktvielfalt, aber auch mit zunehmendem Wettbewerb in sämtlichen Vertriebskanälen wird es vor allem im B2C Bereich immer schwieriger, zielgerichtete Angebote zu erstellen ( Vertriebsplanung). Die notwendige Folge ist der Trend zur Differenzierungsstrategie, d.h. Kund*innendifferenzierung – Produktdifferenzierung – Preisdifferenzierung – alternative Vertriebskanäle – mit unterschiedlichen Kommunikationsmitteln.

MERKE: Differenzierungsstrategie bedeutet, dass unterscheidbare Kund*innengruppen, unterschiedliche Produktangebote zu unterschiedlichen Preisen, in den jeweiligen Vertriebskanälen erhalten und mit differenzierten Werbemitteln darüber informiert werden, obwohl es sich lediglich um Produktvariationen handelt.

Kund*innenerfolgsmessung

Die wichtigsten Erfolgsmesszahlen der marktorientierten Unternehmensführung sind

• Absatz = Stückzahl (kumulierte mengenmäßige Betrachtung)
• Umsatz = verkauftes Volumen (kumulierte wertmäßige Betrachtung)

Formel: Stückzahl/Menge x kalkulierter Verkaufspreis

Die oben genannten Messzahlen werden auch eingesetzt, um die Kund*innenprofitabilität festzustellen, die Kund*innen zu klassifizieren, und die damit zusammenhängenden Kosten zu gewichten (Pareto Prinzip).

MERKE: Das Pareto Prinzip wird auch als 20:80 Regel bezeichnet. Mit 20% der Kund*innen erwirtschaften wir 80% Umsatz (Mini/Max-Prinzip)

Das Pareto Prinzip dient in der Kund*innenorientierten Unternehmensführung dazu, den unternehmerischen Aufwand pro Kund*in zu ermitteln und zu optimieren.

Beispiel:

• A Kund*innen werden vom Verkaufsaußendienst 1x pro Woche besucht.
• B Kund*innen wird ein Verkaufskatalog zugeschickt
• C Kund*innen ( = below zero Kund*innen) werden auf das Bestellformular im Internet verwiesen. (Key Account Management)
  

Durch die Ermittlung einzelner Zielgruppen/Marktsegmente wird es einem Unternehmen möglich, sein Portfolio marktgerichtet und somit marktgerecht zu gestalten bzw. marktorientiert zu handeln (Clienting).
Ziel: Kund*innenmanagement statt Produktmanagement und Schlüsselkund*innenbetreuung statt Massenmarketing, um den langfristigen Erfolg – durch Kund*innenbindung – durch Erschließung gemeinsamer Erfolgspotenziale – und dadurch bedingte Kostensenkung zu sichern (Kund*innenorientierte Unternehmensführung).
Zusammenfassendes Beispiel Beleuchtungskörper
2 Parameter Möglichkeiten:

• nach Portfolio
• nach Kund*innengruppen

Beispiel Portfolio/Leistungsprogramm

Bietet ein Unternehmen spezifische Produkte an, dann wird das Portfolio nach Kundengruppen ausgerichtet, z.B. Profilhersteller.

Zusammenhang Portfolio und Kund*innengruppen

Marktanalyse

Marktorientierte Unternehmensführung heißt, dass sämtliche Marktteilnehmer*innen (Unternehmer*innen/Mitbewerb/Kundschaft) die Rahmenbedingungen bzw. Mechanismen des Marktes anerkennen und keine Unternehmenskonzentration (Monopolisierung) vornehmen. Strategische Entscheidungen sind immer unternehmenspolitische Entscheidungen und als solche

• langfristig geplant
• schwer änderbar
• daher immer unschärfer, je weiter der Horizont in die Zukunft reicht

Sie betreffen darüber hinaus den gesamtbetrieblichen Rahmen der Aktivitäten. Zu den strategischen, unternehmenspolitischen Entscheidungen gehören:

• Entscheidungen über die Geschäftsfelder bzw. Geschäftseinheiten, die bearbeitet werden sollen
• Entscheidungen über das Produktions- und Handelsprogramm
• Entscheidungen über die Märkte (Kund*innengruppen und Regionen), die beliefert werden sollen
• Entscheidungen über den Standort/die Standorte
• Entscheidungen über Kapazitäten
• Entscheidungen über Investitionen bzw. Desinvestitionen
• Entscheidungen über die Rechtsform und die finanziellen Rahmenbedingungen
• Entscheidungen über die Grundsätze der Unternehmensorganisation

Konzeptfragen: In welcher Branche sind wir tätig? Welche Teilsegmente umfasst der Gesamtmarkt? Wer ist unser Mitbewerb? In welchem Teilmarkt? Welches Marktprofil/Image haben wir? Wie ist die Marktsituation?

Unter Berücksichtigung oben genannter Entscheidungsparameter ist es im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung notwendig, seinen Mitbewerb zu kennen, über Branchenkenntnisse zu verfügen und vor allem zu wissen, was der Gesamtmarkt ist, in dem das Unternehmen tätig ist.

Marktsegmentierung

Von Marktsegmentierung in engerem Sinne spricht man dann, wenn ein definierter heterogener Gesamtmarkt sich als Summe homogener Teilmärkte darstellt. Die Marktsegmentierung als Analyseinstrument beschäftigt sich mit statistischen Daten (Absatz/Umsatzzahlen im Branchenvergleich).
Ziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad zwischen angebotenem Leistungsprogramm und den Kund*innenbedürfnissen herzustellen.
Die Marktsegmentierung im engeren Sinn dient der Marktidentifizierung wie

• Gesamtmarkt
• Relevanter Teilmarkt
• Subsegmente innerhalb eines Teilmarktes
• Ermittlung des Anteils am Gesamt- bzw. Teilmarkt
• Auffinden möglicher Marktnischen

Kriterien der Marktsegmentierung können sein:

• Vollkommenheitsgrad
• Anzahl und Größe der Marktteilnehmer*innen
• Verhalten der Marktteilnehmer*innen
• Intensität der Wettbewerbsbeziehungen

In letztgenanntem Fall werden oft Absatz/Stückzahl bzw. Umsatzgröße herangezogen, um Mengen-/Umsatzanteile, aber auch die Branchenentwicklung feststellen zu können. ( Marktanteil).

Die Marktsegmentierung in weiteren Sinn bezieht zusätzlich die Kund*innensegmente mit ein (Kund*innenanalyse).

Marktsegmentierung als Prozess

MERKE: Das STP-Prinzip besagt, dass ein Unternehmen seine Marktstellung identifiziert (segmentation), eine Zielmarktauswahl nach Attraktivität und Wachstumschancen vornimmt (targeting) und Kund*innen in der Handlungsentscheidung (Kauf/Verbrauch)  positiv beeinflusst (positioning).

Beispiel: Musikträgermarkt in Österreich

Musiktragermarkt in ¨ Osterreich

Es ist erkennbar, dass sich der österreichische Musikmarkt seit 2016 stark verändert. Das digitale Angebot gewinnt zunehmend an Bedeutung. Kriterien der statistischen Datenaufbereitung sind Branchen-Absatz und Branchen-Umsatz (Gesamtmarkt/ Teilmärkte), die über einen Zeitraum bis zu +/- 5 Jahre verglichen werden. Entwicklungen/Tendenzen/Veränderungen lassen sich aus diesem Branchenradar ablesen und sind unternehmerische Entscheidungshilfen.

MERKE: Das Arbeiten mit Statistiken/Forschungsdaten ist eine managementpolitische Aufgabe.

Paketzustellmarkt in Wien (gesamt)

Lebensmitteleinzelhandel - Marktanteile (umsatzbezogen):

Gesamtmarkt nach Dachmarken

Teilmarkt Schaumduschen(Category Management im Handel)

Die oben angeführten Beispiele zeigen, welchen prozentuellen Marktanteil (umsatz- bzw. absatzbezogen) die einzelnen Teilsegmente/Unternehmen am Gesamtmarkt (umsatz- bzw. absatzbezogen) haben bzw. wie sich die Wettbewerbsstruktur im Zeitablauf verändert.

Weiters lässt sich eine hypothetische Marktstruktur ablesen, wer

• Marktführer*in
• Marktherausforderer*in
• Marktmitläufer*in (me-too)

ist.

Hypothetische Marktstruktur

• Ziel des marktführenden Unternehmens ist, Marktführer*in zu bleiben (Unternehmensstrategie der Marktführerschaft)
• Ziel des Marktherausforderer*in ist, Marktführer*in zu werden (Marketing-strategie des Marktherausforderer*in)

MERKE: Gesamtmarktanalysen/Studien führen extern beauftragte Partner*innen durch (Verband der Marktforschungsinstitute, vgl. www.vmoe.at)

Marktgrößen

Um den Markt effizient zu beobachten (monitoring), ist es hilfreich, definierte Kerngrößen zu berechnen bzw. abzuschätzen. Sie drücken das Geschehen am Markt in Zahlen, Veränderungen in Prozent aus. Sie sind Grundlage für strategische Unternehmensentscheidungen.
Eine zentrale Herausforderung der marktorientierten Unternehmensführung ist die vorausschauende Beurteilung von Marktgrößen (Marktpotenzial, Marktvolumen, Marktanteil). Für z.B. eine Prognose des Marktvolumens dienen innerbetriebliche Kennziffern wie Umsatzentwicklung der letzten Jahre, Mitbewerbsgespräche, aber auch objektive externe Daten, wie Importstatistiken, Ziffern aus dem österreichischen Statistischen Jahrbuch, sowie Informationen von externen Marktforschungsinstituten, wie Nielsen, Market, GfK, IMAS und andere mehr (vgl. VMOE).
Die Bestimmung von Marktgrößen insbesondere kleinerer und mittlerer Unternehmen bereitet schon deshalb erhebliche Probleme, da die Bestimmung des Marktpotenzials als Bezugsgröße schwierig ist (z.B. Marktanteil eines Bäckereibetriebes in einem Bezirk von Wien). Hier sind entweder Schätzung anzustellen bzw. der Markt ist so zu wählen, dass der Marktanteil zumindest größenordnungsmäßig bestimmt werden kann.
Im Gegenteil kann es sogar irreführend sein, den Marktanteil zu schätzen: Geht man in einem bestimmten Markt von einem Marktpotenzial von z.B. 100 Mio € aus, so lassen sich gerade Gründungsunternehmen zur Aussage verleiten: „Wir wollen dabei nur 1% erreichen – das müsste doch drinnen sein!“
Hier wird scheinbar leicht Erreichbares vermittelt. Die Realität sieht dann oft gänzlich anders aus.
Gerade kleine und mittlere Unternehmen sollten dennoch folgende Überlegungen anstellen:

• In welchem Markt ist das Unternehmen tätig?
• Wie groß ist dieser Markt, welche Größenordnung weist er auf?
• Wer, wo und wie sind die Kund*innen definiert?
• Wer sind die Teilnehmer*innen, die das Marktgeschehen bestimmen oder mit beeinflussen?

Die folgenden drei Marktgrößen stellen jene Kerngrößen dar, die jedes Unternehmen für seine täglich zu treffenden Entscheidungen benötigt.

I. Das Marktpotenzial (= Schätzgröße)

• stellt die maximale Aufnahmefähigkeit eines Marktes dar (Kapazitätsgrenze des Marktes)
• ist die theoretische Absatzmenge innerhalb eines bestimmten Teils der Bevölkerung.

Formel:

Die Kaufkraft ist eine volkswirtschaftliche Verbraucher*innenkennzahl, die den relativen Anteil an Verbrauchsausgaben, d.h. das frei verfügbare Einkommen, definiert. Sie ist regional von Gemeinde zu Gemeinde, von Bezirk zu Bezirk und von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich. 1 stellt den Durchschnittswert der österreichischen Kaufkraft dar und ist der Ausgangswert, an dem alle Regionen gemessen werden. Die Kaufkraftdaten werden laufend, zumindest jährlich veröffentlicht (Nielsen, Statistik Austria).

II. Das Marktvolumen (= Branchenvolumen Umsatz/Absatz)
ist der erreichte oder vorausberechnete tatsächliche Branchen-Umsatz (bzw. Branchen-Absatzmenge) einer Produktkategorie oder einer Leistung pro Periode (1 Jahr) auf einem geographisch abgegrenzten Markt ( tatsächlich realisiertes Branchenvolumen)

MERKE: Marktvolumen = Summe aller Unternehmensumsätze bzw. Summe der Stückzahlen für ein Produkt/eine Dienstleistung auf einem festgelegten Markt in einer Periode.

Beispiel: Spritverbrauch von PKW in Deutschland

1. Ermittlung einzelner Komponenten, aus denen sich das Marktvolumen zusammensetzt:

• Anzahl der PKW
• durchschnittliche Laufleistung/Jahr
• Durchschnittsverbrauch (Liter/100km)

2. Schätzung der Komponenten

• 40 Mio PKW in Deutschland
• 15.000 km durchschnittliche Laufleistung/Jahr
• 10 Liter/100 km Durchschnittsverbrauch

3. Schätzung des Marktvolumens

Entlang des Produktlebenszyklus sind die Volumina leicht abzulesen, da die jeweilige Marksituation einen wesentlichen Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen hat. Dazu folgende Interpretationen:

a. Gesättigte/stagnierende Märkte
Das Marktvolumen bleibt stabil. Kein Wachstum. Hoher Sättigungsgrad des Marktes. Tritt häufig dann ein, wenn das Marktpotenzial ausgeschöpft ist.

b. Rückläufige Märkte
Das Marktvolumen eines rückläufigen Marktes wird im Laufe der Zeit geringer. Der Absatz (und auch Umsatz) geht zurück.

c. Steigende Märkte
Märkte mit einer positiven (wachsenden) Entwicklung.

d. Wachsende/boomende Märkte
Überproportional hohes Wachstum, meistens verursacht durch Produktinnovation oder Trends. ( Produktlebenszyklusanalyse)

III.Der Marktanteil

Ist der prozentuelle Anteil eines Unternehmens am gesamten Branchenvolumen in einem abgegrenzten Gebiet in einer Periode (absatz-/umsatzbezogen)

Da es also 2 Marktanteilsberechnungen gibt, kann es sein, dass ein Unternehmen einen höheren umsatzbezogenen Marktanteil als einen absatzbezogenen Marktanteil hat.

Interpretation
Es werden in der festgelegten Periode (meist 1Jahr) weniger Stück, jedoch mit einem höheren Preis verkauft.

MERKE: Der Marktanteil = der prozentuelle Anteil des Unternehmensumsatzes oder des        Unternehmensabsatzes am Branchenvolumen eines Marktes.

Darstellung der Marktgroßen

Marktpotenzial = Obergrenze der ermittelten Gesamtnachfrage

Zusammenhang Marktpotenzial / Marktvolumen

Im Fall, dass das Marktpotenzial (Kapazitätsgrenze) durch das Marktvolumen erreicht wird, müssen rascheste Strategien gesetzt werden, um die beiden Marktgrößen zu verändern, und zwar durch:

• Produktinnovation
• Vertriebsexpansion
• Änderung des Kaufverhaltens
• Kund*inneneinstellungsänderung (z.B. täglich Zähne putzen statt 1x/Woche)

Beispiel:

Beispiel Marktpotenzial

Ein Schätzbeispiel
Wie hoch ist der Tagesverbrauch von Papierwindeln in der Österreich heute? Mögliches Vorgehen:

• Basis: Bevölkerung von Österreich: 8 Millionen - Statistik Austria
• Annahme: Das Durchschnittskind trägt 2 Jahre lang Windeln - Elternbefragung
• Basis: Die durchschnittliche Lebenserwartung in Österreich beträgt 75 Jahre - Sterbetafel
• Berechnung: Die Zahl Windel tragender Kinder = 2,7% der Bevölkerung oder 190.000.
• Verfeinern der Annahme: die Bevölkerung ist altersmäßig nicht gleich verteilt (Zwiebelfunktion), d.h., einerseits nimmt die Zahl der Menschen pro Jahrgang mit zunehmendem Alter ab, andererseits ist die Geburtenrate zurzeit sehr klein (ca. 78.000). Nehmen wir an, die beiden Effekte gleichen sich in etwa aus, die Unsicherheit dokumentieren wir mit der Bandbreite von 170.000 - 210.000 Windelträger*innen.
• Annahme: Windelverbrauch pro Tag – lt. Befragung (5-7 Windeln)
• Resultat: geschätzter täglicher Windelverbrauch in Österreich = 0,9-1,5 Mio.
• tatsächlicher Wert: 1,15-1,25 Mio

Folgen:

• Produktion/Stückzahl
• Umsatzerwartung/-entwicklung

Beispiel: Marktentwicklung

Beispiel Marktentwicklung mengenmaßig (links) und wertm ¨ aßig ¨ (rechts)

Marktpositionierung

Eine der wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens ist es, seine Produkte, sein Portfolio oder sein Unternehmen am Markt zielgruppengerichtet oder am Massenmarkt zu platzieren. Die richtige Positionierungsstrategie zu definieren, hängt im Wesentlichen von der zugrundeliegenden Marketingstrategie ab.

Ziel dieser langfristigen Strategie ist es, ein mystisches Bild, ein unverwechselbares Profil festzulegen, welches eine wesentliche Orientierungshilfe für Kund*innen und deren Kaufentscheidung bietet ( Motiv, Erlebnis, Gefühl). Wie kann ich welche Botschaft im Kopf des Kund*innen platzieren, damit er im richtigen Augenblick die für uns richtige Kaufentscheidung trifft (Neuromarketing).
Zum Beispiel ist Volvo als „sicheres Auto“ positioniert. Die Positionierung bezieht sich also darauf, wie eine Marke im Vergleich zur Konkurrenz besser oder schlechter wahrgenommen wird.

MERKE: Unter Marktpositionierung versteht man die Darstellung einer Marke am Markt und den aktiv kommunizierten Teil der Markenidentität (Profil). Je exakter und bestimmter die Positionierung erfolgt, umso leichter sind der Aufbau einer starken Markenpersönlichkeit und die Erhebung der Marke zum Mythos (Red Bull, Römerquelle, Marlboro, Ferrari, Nike).

Neben den externen Parametern wie Zielgruppen und Mitbewerber*innen spielen aber auch Profilierungsfaktoren wie Produkteigenschaften, Produktfunktionalität, Wertewelt, Markenloyalität eine Rolle (USP). Positionierung allgemein heißt Differenzierung im Gedächtnis des Kund*innen:

• über ein Attribut

Silhouette – die leichteste Brille (Titan)

• neues Produktionsverfahren

Notwendigkeit der magischen Zutat, z.B.: Panasonic Digitalfernsehgerät

• der Erste am Markt

Red Bull – der Energydrink

• das Neueste

Tablet von Samsung

• Leadership

Beweisführung zur Absicherung der Marke, Marktführerschaft, Technologieführerschaft, Kostenführerschaf

• Tradition

Produktvertrauen, z.B.: Nivea

• Bevorzugung

Me too-Effekt

• Sortimentstiefe

Category Optimierung

• Spezialisierung

Experte*in, z.B. Schlüssel Werhan

In Bezug auf ein Produkt kann der Markt zuerst einmal grob selektiert werden, wobei die folgenden Selektionskriterien festgelegt werden nach:

• Preis: hochpreisiges Produkt
• Qualität: hochwertiges innovatives Produkt
• Nachhaltigkeit: recycelbares Produkt
• Herkunft: überregionales Produkt in Europa
• Marke: Markenprodukt

Mit Hilfe einer Positionierungsmatrix kann die Kund*innenwahrnehmung festgestellt werden. Jede Achse im Koordinatensystem wird dabei mit den wichtigsten Merkmalen der Differenzierung dargestellt. So können im Koordinatensystem das eigene Produkt, aber auch Produkte des Mitbewerbs errechnet und in Quadranten eingezeichnet werden. Auch lassen sich unbesetzte Felder ermitteln (Marktnische)

Beispiel Fiktive Positionierungs-Matrix

Ziel der Marktprofildarstellung ist die Differenzierung zum Mitbewerb in Form eines einzigartigen, unverwechselbaren Markenprofils (Name + Symbol) mit einzigartigem Nutzenversprechen, verstärkt durch einen Slogan (USP).

MERKE: Während die Differenzierung im Sinne der Produktpositionierung beim Eigenschaftsprofil eines Produkts ansetzt, zielt die angestrebte Marktpositionierung auf die Verankerung eines Markenprofils im Bewusstsein/Kopf der Verbraucher*in ab (Kommunikationsstrategie)

Markt-/Imagepositionierung
Bei der Imagepositionierung ist vor allem das Image (Imagefaktoren) des Unternehmens, seine Produkte/Dienstleistungen wichtig. Unter Image versteht man das Wechselverhältnis von Selbstbild zu Fremdbild. Im Idealfall ist es identisch. Bei Abweichungen ist eine Ursachenforschung vorzunehmen (Meinungsforschung). Ein Markenimage besteht aus mehreren Imagefaktoren, durch welche die Marke am Markt positioniert und von Kund*innen wahrgenommen wird. Dadurch erhält die Marke Profil und hebt sich entscheidend vom Mitbewerb ab ( Markenpositionierung)

Attribute der Imagepositionierung

Beispiele: Imagewerte SUVs: z.B. rebellisch, jugendlich, robust, aktiv
Manner: z.B. traditionell, wienerisch, familiär, gemütlich
Red Bull: z.B. sportlich, abenteuerlich, jung, rebellisch
Meinl am Graben: z.B. exklusiv, traditionell, qualitativ hochwertig

Berücksichtigt man also die psychologischen Treiber aufseiten der Verbraucher*innen wie Motive, Erlebnisse, Assoziationen der Bilder sowie Gefühle, die bei Nutzung des Produkts entstehen, sollten folgende Fragen gestellt werden:

• Fühlen sich die Verbraucher*innen durch das Produkt anders?
• Wie können sich die Verbraucher*innen durch die Nutzung von ihren Mitmenschen unterscheiden?

Bei allen Faktoren, die bei der Imagepositionierung eine Rolle spielen, muss ein Faktor immer bestimmend bleiben, und das ist die Produktqualität. Sie muss unbedingt mit der geplanten Positionierung übereinstimmen. Wird dies nicht erreicht, so kommt es zur Produkt-Enttäuschung (intrinsische Satisfaktion). Enttäuschte Verbraucher*innen versuchen es das nächste Mal woanders – und noch schlimmer, sie reden öffentlich darüber. Damit verlieren Unternehmen Wiederholungskäufer*innen, also die Sicherung einer stabilen Marktposition bzw. Marktwachstum. Beispiel:
Imageprofilvergleich

Image-Polaritatsprofil

Marktforschungsinstitute erstellen auf Auftrag mit Hilfe von Befragungen Polaritätsprofile, aus denen wesentliche Wettbewerbsvorteile in Bezug auf Sympathie, Kompetenz, Prestige, Mainstream etc. abgeleitet werden können ( Imageanalyse).

Übervereinfachte Positionierung
Die übervereinfachte Positionierung wird über Text und Bild, vor allem mittels

• Verbraucher*innenwerbung
• PR-Arbeit
• POS-Werbung (Point of Sale = Verkaufspunkt/Verkaufsort)

als zentrale Botschaft transportiert. Ziel ist die Übereinstimmung von Bild, Marke und Assoziation (UAP/ Unique Advertising Proposition)

MERKE: Jede Positionierungsstrategie muss: einen klaren Fokus haben und einzigartig sein – nur so kann man sich abgrenzen für die Zielgruppe relevant sein, das heißt auf echte (bewusste oder unbe­wusste) Bedürfnisse reagieren glaubwürdig, realistisch & nachvollziehbar sein verständlich & klar formuliert sein

Konzeptfragen: Wie bringen wir die Kund*innen dazu, zu kaufen? Warum sollen die Kund*innen gerade unser Produkt kaufen? Worin liegt der Vorteil/Kund*innennutzen? Wie animieren wir die Kund*innen zum Wiederkauf? Was sind unsere Differenzierungsmerkmale gegenüber dem Mitbewerb?

Jede Positionierungsstrategie muss:

• einen klaren Fokus haben und einzigartig sein – nur so kann man sich abgrenzen
• für die Zielgruppe relevant sein, das heißt auf echte (bewusste oder unbewusste) Bedürfnisse reagieren
• glaubwürdig, realistisch & nachvollziehbar sein
• verständlich & klar formuliert sein

Marktanalyse-Modelle

Marktanalyse-Modelle unterstützen Unternehmen bei marktpolitischen Entscheidungen sowie Wachstumsstrategien. Strategien sind alternative Lösungen auf Fragen der

• Unternehmensführung
• Zielfestlegung
• Methoden auf dem Weg zum Ziel

Unternehmerische Grundsatzstrategien richten sich oft nach Geschäftsfeldern/-einheiten, Produkt-Portfolios, Kund*innengruppen, technologischem Innovationsgrad und Marktentwicklung.

I. Produktlebenszyklus-Analyse

Sämtliche Unternehmens-Portfolios, aber auch Märkte sind einem Lebenszyklus unterworfen. Das Problem aus heutiger Sicht ist, dass die Zyklen immer kürzer werden und folglich Unternehmen zu immer rascherer Weiterentwicklung zwingen. Produkte, Märkte, Konjunkturen durchlaufen in der Zyklusperiode mehrere Phasen. Jede Phase bewirkt andere Handlungsentscheidungen, um das unternehmerische Überleben zu sichern.

Gründe für das „Aussterben“ von Produkten sind:

• Bessere Produkte kommen auf den Markt
• Neue Angebote bieten den gleichen oder höheren Nutzen zum gleichen Preis
• Die Einstellungen der Konsument*innen ändern sich
• Neue Fertigungsverfahren ermöglichen eine bessere Produktion

Prozessphasen der Marktentwicklung (Quelle: Meffert, H. (1999))

1. Einführungsphase (hört da auf, wo der Umsatz beginnt, die Kosten zu übersteigern)

• Umsatz: steigend auf geringem Niveau
• Gewinn: negativ wegen hoher Forschungs- und Entwicklungskosten
• Kosten: Einführungswerbung
• Marketinginstrument: Produktqualität
• Ziel: Übergang zur nächsten Phase ( Erreichen der Gewinnschwelle)

Marketingstrategie: Marktpenetration
2. Wachstumsphase

• Umsatz: stark steigend, höchste Zuwachsraten
• Gewinn: positiv steigend
• Kosten: sinken, da Produkte beginnen, sich selbst zu verkaufen
• Marketinginstrument: Werbung, um Produkt bekannt zu machen

Ziel: Übergang zur nächsten Phase ( Maximum des Umsatzzuwachstums) Marketingstrategie: Marktabsicherung

3. Reifephase

• Umsatz: leicht steigend, Zuwachsrate abnehmend
• Gewinn: positiv, jedoch sinkende Preise
• Kosten: gering
• Marketinginstrument: Preisdifferenzierung, um Mitbewerb den Markteintritt zu erschweren ( USP), Differenzierungswerbung

Ziel: Übergang zur nächsten Phase ( Verflachung der Umsatzkurve, Investition in Forschung und Entwicklung)  Marketingstrategie: Marktdifferenzierung

4. Sättigung und Degeneration (hohe Wettbewerbsintensität)

• Umsatz: erreicht Maximum
• Gewinn: positiv
• Kosten: steigend
• Marketinginstrument: Produktvariation, aggresive Durchsetzungswerbung

Ziel: Übergang zur nächsten Phase (weiteres Absinken des Umsatzes verhindern,Erreichen des Break-Even-Punkts)
Marketingstrategie: Marktverdrängung (Diversifikation/Differenzierung/Expansion)

5. Schrumpfungsphase

• Umsatz: rückgängig
• Gewinn: weiter abnehmend, negativ
• Marketinginstrument: Werbung, um ggf. letztmögliche Gewinne zu erzielen

Ziel: Überleben
Marketingstrategie: Marktausstieg

MERKE: Der Produktlebenszyklus weist mehrere „Lebens­phasen“ auf. Preise, Umsätze, Cash-Flow, Kommunikationsmaßnahmen unter­liegen größeren Veränderungen, die jedoch immer wieder bestimmte Gesetz­mäßig­keiten aufweisen, die von der Phase in der Produktlebenskurve abhängen. Die Lebens­zyklus-Analyse soll helfen, ein Produkt in die jeweilige Phase einzu­ordnen und darauf basierend die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Die Zyklenanalyse wird begleitet vom Kund*innenlebenszyklus (Customer Lifetime Value), denn in jeder Phase der Marktentwicklung brauchen Unternehmen entsprechende Käufer*innen.

Kund*innenakzeptanz in den Marktentwicklungsphasen

• Die erste Phase ist geprägt durch frühe Käufer*innengruppen (SNOB-Effekt)
• Die weiteren Phasen sind geprägt durch Käufer*innen, die Nachahmer*innen sind, um dabei zu sein ( me too-Effekt/ Mitläufer*innen)
• Für die späten Käufer*innenschichten ist die Standardisierung und der Preis für die Kaufentscheidung wichtig (VEBLEN-Effekt).

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II. Die Portfolio-Analyse wird vom Betriebsberatungsunternehmen Boston Consulting Group (BCG) in ihren Beratungsleistungen eingesetzt, um Entwicklungen einerseits am Markt, andererseits im Wettbewerb ableiten zu können. Sie bezieht sich auf die Korrelation von Marktwachstum und den sich verändernden Marktanteil.

4-Felder-Matrix (Marktwachstum – Marktanteils-Matrix)

Portfolio-Matrix der BCG

Neben der 4 Felder-Matrix wurde vom Beratungsunternehmen McKinsey eine spezifische 6 Felder-Matrix (relative Marktattraktivität/Wettbewerbsvorteils-Matrix) entwickelt. (wird hier nicht behandelt)

Lieferant*innen-Portfolio versus Kund*innen-Portfolio

Die Portfolio-Analyse ist ein Controlling-Instrument, um Unternehmen in unterschiedlichen Wettbewerbssituationen bzw. unterschiedlichen Märkten beurteilen und steuern zu können.

MERKE: Ziel der begleitenden Zyklenanalysen ist die Verlängerung des Produktlebenszyklus über die Gewinnschwellengrenze hinaus durch: Quasiinnovation Differenzierung Diversifikation Variation/Substitution Der Produktlebenszyklus ist eng mit dem Kund*innenlebenszyklus verbunden, denn ohne Erstkäufe keine Innovation ohne Spätkäufe kein Überleben ohne Substitution kein Wachstum

Unternehmerischer Handlungsprozess

Der Unternehmerische Handlungsprozess wird modern auch als Entrepreneurship bezeichnet. Im Sinn der marktorientierten Unternehmensführung wird dieser Prozess als Mix der Marketinghandlungsinstrumente

• Produktmanagement
• Preismanagement
• Vertriebsmanagement
• Kommunikationsmanagement

interpretiert.

Der Marketing-Mix (absatzpolitisches Instrumentarium) wird als „Herz des Marketings“ bezeichnet, da mit Hilfe dieser Instrumente Markt-/Kund*innenstrategien konzeptiv erarbeitet werden (Operatives Marketing). Mitberücksichtigt werden muss der festgelegte Zeithorizont (kurz-/mittel-/langfristig). Die Konzeption bezeichnen wir auch als taktischen Unternehmensplan mit den Prozessfaktoren

• Maßnahmenplan
• Kostenplan
• Zeitplan
• Ressourcenplan

Welche Art der Gewichtung vorgenommen werden soll, hängt von den Variablen Wichtigkeit, Dringlichkeit, Machbarkeit der Aufgaben ab (ABC-Faktoren). Der operative Marketingplan umfasst somit

• Produktplanung
• Preisplanung
• Vertriebsplanung
• Kommunikationsplanung

Um festgelegte Entscheidungen treffen zu können, sind die o.g. Handlungspläne rollierend vom Marketing Management umzusetzen und zu steuern (Marketing Controlling)

Preismanagement

Unter Preismanagement versteht man alle Strategien und unternehmerische Entscheidungen, um zielorientiert

• den Gegenwert eines Produkts/einer Leistung festzulegen
• vor allem in gesättigten Marktsituationen Wettbewerbsvorteile zu erzielen (USP)
• Umsätze und Gewinne zu steigern
• Marktanteile zu vergrößern
• Image aufzubauen und zu pflegen

Der vom Käufer*innen wahrgenommene Wert des Produktes ist meist die Obergrenze des im Markt erzielbaren Preises, d.h. den der Käufer*innen bereit ist, zu bezahlen (Käufer*innenmarkt). Untergrenze des Preises sind die zu ermittelnden Kosten.
4 Sub-Mixes bestimmen den Preis-Mix:

• Preisfindung/Preisbildung
• Preismaßnahmen (z.B. Preisnachlass, Abverkaufspreis, Aktionspreis, Diskontpreis)
• Zahlungs-/Liefer-/Kreditierungsbedingungen
• Maßnahmen der Preisdurchsetzung am Markt

MERKE: Die Instrumente des Preismanagements sind auf die Marketingziele abzustimmen

Dem Preis von Produkten und Dienstleistungen kommt in der heutigen globalisierten Welt eine besondere Bedeutung zu, denn

• in vielen Branchen wird der Wettbewerb häufig ausschließlich über den Preis geführt
• Käufer*innen*innen vergleichen immer öfter die Preise über Online-Plattformen (Preistransparenz)
• Käufer*innen*innen haben ein höheres Preisbewusstsein

Bei der Preisfestsetzung hat das Marketing Management 3 Möglichkeiten:

• kostenorientiert (Kostenzuschlagskalkulation)
• wettbewerbsorientiert (Mitbewerbs-/Branchenvergleich)
• Kund*innenorientiert (Wertschätzung „Daumen x ${\textstyle \pi }$“)

zu handeln.

Preisfestsetzung

I. Kostenorientierte Preisfestsetzung
Mit Hilfe der Kostenanalyse wird berechnet, wie hoch die Kosten für die Produktion eines Produkts sind. Um dies zu ermitteln, müssen die variablen Herstellkosten und die Gemeinkostenzuschläge ermittelt werden. Daraus lassen sich dann die Einstandskosten/Kosten der Produktion erfassen. Für die Kalkulation müssen weiters auch noch Schätzungen der Auslastung der Maschinen, der Transport- und Produktionszeiten durchgeführt werden.

Beispiel: Kostenerfassung/Tablet

Kostenart	Kosten in EUR
Entwicklungskosten	475
Produktionskosten	300
Verpackungskosten	50
Vertriebskosten	75
Gesamtkosten pro Tablet	900

Daraus ergeben sich die variablen Kosten und Gemeinkosten:

• Eigenkosten pro Tablet: 900 EUR
• Variable Kosten: 775 EUR
• Gemeinkosten: 125 EUR

II. Konkurrenzorientierte Preisfestsetzung
Wenn man die eigenen Preise ermittelt, dann sollte man auch die Preise des Mitbewerbs am Markt näher betrachten. Man unterscheidet hierbei zwischen dem Endverbraucher*innenpreis und jenen Kosten, die im Wettbewerb tatsächlich anfallen. Die Preise des Mitbewerbs liegen zwischen 500 EUR und 1200 EUR inklusive UST. Der durchschnittliche Preis beträgt daher rund 800 EUR im Segment für Premiumtablets Apple Pad (2016) / Samsung Tablets (2016) / Lenovo Tablets (2016). Wenn man annimmt, dass die Hersteller ca. 30% Gewinnaufschlag auf die tatsächlichen Kosten zuzahlen, dann kommt man auf einen durchschnittlichen Preis inklusive UST von 560 EUR. Bei der Kosten-/Preiskalkulation unterscheiden wir 2 Analyse-/Berechnungsmethoden:

• Break-Even-Analyse
• Deckungsbeitragsrechnung

Bei der Break-Even-Analyse (= Gewinnschwellenanalyse) wird jener Umsatz ermittelt, bei dem sich die Gesamterlöse und Gesamtkosten decken bzw. gleich hoch sind. Hierbei wird weder ein Verlust noch ein Gewinn erzielt (Kostendeckung).

Konzeptfragen: Welche Menge muss ein Unternehmen zum kalkulierten Verkaufspreis absetzen, um bei gegebener Kostensituation Break-Even zu sein? Wie viel Umsatz muss erzielt werden, damit die Nutzenschwelle erreicht wird, also der Erfolg gleich null ist?

Break-Even-Analyse

Legende:

Unter der Nutzenschwelle liegt ein Verlust vor und darüber ein Gewinn.
Voraussetzung: Kosten müssen in variable und fixe Kosten unterteilt werden (Teilkostenrechnung). Neben den variablen und fixen Kosten ist auch der Deckungsbeitrag zu ermitteln. Er ist die Differenz aus dem Nettoerlös und den variablen Kosten (Deckungsbeitragsrechnung).
Die dazugehörige Formel lautet:
Variable Kosten
+ Fixe Kosten
= Selbstkosten
+ Erfolg (Gewinn oder Verlust)
= Nettoerlös
Nettoerlös (Umsatz)
- Variable Kosten
Deckungsbeitrag ( = Kostendeckung)
- Fixe Kosten
Erfolg (Gewinn oder Verlust)
Mit folgender Formel wird dann der Break-Even-Point berechnet:

Fixkosten: 28.000.000
Break-Even-Point: 73.684.211 (28.000.000*100) / 38
Jener Umsatz, bei dem die Gesamtkosten (Fixkosten und variable Kosten) gerade gedeckt sind. Wenn der Umsatz bei 100.000.000 liegt, dann besteht kein Problem, die Gesamtkosten zu decken. Dies liegt daran, weil bereits bei einem Umsatz von 73.684.211 Euro die Gesamtkosten gedeckt sind.

Mengenmäßiger Break-Event-Point: 58.947 Einheiten (28.000.000 / 475)
Es müssen also mehr als 58.947 Stück pro Jahr produziert und abgesetzt werden, um in die Gewinnzone zu gelangen.
28.000.000 / 58.947 = 475 EUR
variable Kosten / Tablet = 775 EUR
Break-Even-Preis: 475 + 775 = 1.250 EUR

MERKE: Der Break-Even-Point in der Formel 1 gibt an, ab welcher Absatzmenge die Umsatzerlöse die fixen und variablen Kosten decken. Die Formel 2 gibt die zur Deckung der fixen und variablen Kosten notwendigen Umsatzerlöse an. Im Break-Even-Point entsteht weder Gewinn noch Verlust. Der Deckungsbeitrag je Stück errechnet sich aus Verkaufspreis je Stück minus variable Stückkosten. Die Deckungsquote je Stück errechnet sich aus Deckungsbeitrag je Stück/Verkaufspreis je Stück. Mit der Break-Even-Analyse lassen sich Gewinnauswirkungen infolge von Umsatz- und Kostenänderungen berechnen. Formel: G = (P - Kv)x – Kf wenn G = 0

III. Kund*innenorientierte Preisfestsetzung
Diese Art der Preisfestsetzung basiert auf dem vom Käufer*innen empfundenen Wert für ein Produkt und ist somit die konsequente Fortführung des modernen Marketinggedanken. „Was ist der Käufer /die Käuferin bereit zu zahlen?“.

Nicht mehr primär die Kosten, sondern vielmehr der Wert, den die Kund*innen dem Produkt beimessen, bestimmt den Preis. Beispiel: Die Herstellungskosten eines Parfums liegen bei € 10, der Verkaufspreis hingegen bei € 90. Die Preisfestsetzung nach dem Wertempfinden der Kund*innen ist allerdings komplizierter als die beiden anderen besprochenen Ansätze, da es schwieriger ist, den von den Kund*innen einem Produkt beigemessenen Wert zu bestimmen als dessen Kosten oder die Vergleichspreise der Konkurrenz.
Unter anderem bestehen folgende Möglichkeiten: Preisexperimente: Der Preis eines Produktes wird in Testmärkten verändert, um die Reaktion der Käufer*innen darauf zu untersuchen.
Direkte Befragung: Konsument*innen werden befragt, wie viel sie für ein Produkt zu zahlen bereit wären.
Produktvergleich: Die Konsument*innen werden gebeten, auf einer Skala anzugeben, um wie viel mehr oder wenig wert ihnen ein neu entwickeltes Produkt im Vergleich zu einem anderen Produkt derselben Kategorie (z.B. Marktführer) erscheint. Daraus lässt sich der Verkaufspreis für das neue Produkt errechnen.

MERKE: Die Preise sollten nie unter die Kostengrenze fallen (Gewinnschwellenpunkt) bzw. nicht so hoch gestaltet werden, dass die Kund*innen nicht mehr bereit sind, zu kaufen (Preisreduktionsmaßnahmen).

Preisdifferenzierung

Die Preisdifferenzierung ist ein Parameter der modernen marktorientierten Unternehmensführung ( Differenzierungsstrategie) und umfasst 5 Möglichkeiten:

1. Zeitlich

• z.B. günstige Mittagsmenüs in Restaurants
• Haupt-, Zwischen-, und Nebensaisonpreise im Tourismus
• Happy Hours in Bars und Diskotheken (Yield Management)

2. Geografisch

• Unterschiedliche Preise in unterschiedlichen Regionen/Gebieten
• z.B. Preise für Zeitungsabonnements im In- und Ausland
• z.B. Mc Donald´s in Asien und Europa

3. nach Vertriebsart

• Geringere Kontokonditionen bei Online-Banken ohne Niederlassung

4. nach Käufergruppen

• z.B. unterschiedliche Eintrittspreise für Kinder, Studierende, Erwachsenen, Familien, Senior*innen in Museen oder Verkehrsbetriebe
• Flugpreise für Geschäftsreisende und Urlaubsreisende

5. nach Abnahmemenge

• Günstiger Preis pro Kilo bei größeren Packungen
• z.B. Jahreskarten im Vergleich zu Einzelfahrscheinen
• z.B. 3 Paar Schuhe zum Preis von 2 Paar

Ziel: Durch flexible Preisoptimierung die Nachfrage steuern (Revenue Management)

„Prinzip der Preisflexibilisierung“

Preisstrategien

Wird ein Produkt neu in den Markt eingeführt, orientiert sich die marktorientierte Unternehmensführung an folgenden Möglichkeiten einer Preisstrategie:

Penetrationspreisstrategie:
Zunächst wird das neue Produkt zu einem niedrigen Preis angeboten, um dadurch rasch Marktanteile zu gewinnen. In weiterer Folge wird der Preis dann erhöht.

Premiumpreisstrategie
Relativ hohe Preise für qualitativ hochwertiges Produkt und exklusives Vertriebssystem (z.B. Boutique) unterstützt von intensiver Werbung.
Abschöpfungsstrategie: (Skimming-Preis) Bei der Einführung wird das Produkt zunächst zu einem hohen Preis angeboten. Dies dient dazu, Marktsegmenten, die das Produkt unbedingt sofort haben möchten, zu einem möglichst hohen Preis zu verkaufen. Im Laufe der Zeit wird der Preis dann gesenkt, um auf Käufer*innengruppen anzusprechen, für die das Produkt einen geringeren Wert hat.
Achtung! Wird die „Abschöpfung zu weit getrieben, kann dies auch zu Problemen für das Unternehmen führen. Als Beispiel dient das Apple iPhone, dessen Preis innerhalb kürzester Zeit um $ 200 gesenkt wurde, was zu Protesten unter Apple-Fans führte, die das Produkt zuvor teuer gekauft haben.
Dauertiefpreisstrategie: (Diskontpreis) Dauerhaft gesenkte Preise „Diskonter“ z.B. KIK

Promotionspreisstrategie (kurzfristig)

Preisstrategien

Preisstrategien sind die Voraussetzung, um Preismaßnahmen zu entwickeln. Dazu gibt es Preismaßnahmegruppen wie folgt:

Preismaßnahmenmoglichkeiten

MERKE: Das Internetzeitalter beeinflusst auch die Praxis der Preisfestsetzung. Informationen über Preise stehen für Kund*innen und Konkurrenten quasi rund um die Uhr zur Verfügung. Eigene Preisvergleichs-Portale haben sich etabliert und erfreuen sich regen Zuspruchs. Preisanpassungen sind in vielen Bereichen zu jeder Zeit möglich.

Preismaßnahmen

Preispolitische Maßnahmen werden in der marktorientierten Unternehmensführung eingesetzt, um Kund*innen zu gewinnen, zu pflegen (Incentives) und verlorene Kund*innen vom Mitbewerb zurückzugewinnen.

MERKE: Preispolitische Maßnahmen dienen dazu, die Kundschaft anzureizen, durch unternehmerische  Ideen der Preisgestaltung das Kaufverhalten zu beeinflussen, indem sie shopping goods (Verbrauchsgüter) rascher kaufen/in Anspruch nehmen (Bonus-programme) bzw. bei convenience goods (Gebrauchsgüter) ihre Überlegungszeit reduzieren und ihre Kaufentscheidung beschleunigen (z.B. booking.com).

Der Preis wird oft als Faktor der Marktpositionierung unterschätzt. Mit der Festsetzung eines bestimmten Preises kommuniziert man auch Produktwertigkeiten. Qualitätswahrnehmung steht oft in direktem Zusammenhang mit dem Preis bzw. der Wahrnehmung des Preis-Leistungs-Verhältnisses ( Marktpositionierung). Der Endverbraucher*innenpreis orientiert sich aber auch an der Kaufkraft bzw. nach Art der Zielgruppe und Kund*innenloyalität, auch an der Markenbindung. Ausschlaggebend sind:

• Preisklasse
• Preisvorstellung
• Preisbewusstsein
• Preisbereitschaft
• Preisimage
• Qualitätsbewertung

MERKE: Der Preis ist der wichtigste Faktor, um die Nachfrage zu steuern. Wird der Preis erhöht, sinkt die Nachfrage und umgekehrt. Es kann auch passieren, dass der Preis steigt und trotzdem die Nachfrage steigt (z.B. Verknappung, Qualitätsverbesserung)

Vertriebsmanagement

Vertrieb und Distribution umfasst Aufgaben, die dazu dienen, Produkte zu vertreiben und zu verteilen. Dazu zählen:
Vorbereitende Aufgaben (Sub-Mix Akquisitorische Distribution)

• Festlegen der Absatzkanäle/-wege
• Klärung des Vertriebssystems
• Auswahl des Absatzpersonals/Absatzpartner*innen
• Standortwahl
• Bestimmung der Absatzmenge

Operative Aufgaben (Sub-Mix Physische Distribution)

• Lagerhaltung
• Transport (wie kommt das Produkt zum Kund*innen?)
• Lieferservice/-leistungsgrad (Logistik)
• Versandarten

Aufgabe der Distribution ist es daher:

• die richtige Menge
• am richtigen Ort
• zum richtigen Zeitpunkt
• zu den günstigsten Kosten

zum Verkauf zu bringen
Nachfolgende Variable beeinflussen die Abwicklung:

• örtliche, sprachliche Faktoren
• zeitliche Rahmenbedingungen
• quantitative Lieferungen
• qualitative Faktoren (z.B. Haltbarkeit)

= Just-in-time-Prinzip
Zu den wesentlichen Absatzpartnern zählen:

• Hersteller
• Absatzmittler (Händler*innen)
• Distributionshelfer (Opinion Leader, Handelsvertreter, Kommissionäre, Makler)
• Nachfrager (Konsument*innen)

MERKE: Vertriebsmanagement als Prozess besteht aus einer Folge von strategi­schen Entscheidungen der Unternehmensleitung, auf welche Weise Produkte bzw. Dienstleistungen bis zu den Endabnehmern gelangen sollen und den auf diesen Entscheidungen beruhenden Aktivitäten. Sie zielt darauf ab, die Kund*innen (Verbraucher*innen und Endverbraucher*innen) optimal zufrieden zu stellen.

Distributionswege

I. Direkter Distributionsweg
Direkter Absatz liegt vor, wenn der Hersteller*in (Erzeuger*in, Wirtschaftseinheit) alle oder einen überwiegenden Teil der Funktionen, die bei der Distribution von Produkten und Waren/Artikel zu den Endverbraucher*innen anfallen, in Eigenverantwortung übernimmt (Ausschaltung des selbstständigen Handels).

Der direkte Distributionsweg hat 3 Betrachtungsformen:

1. organisatorisch
Der Verkauf kann räumlich zentral (vom Standort des Unternehmens) oder dezentral erfolgen oder nach den Abnehmern teils zentral teils dezentral durchgeführt wenden. Wichtig für die Entscheidungsfindung ist eine genaue Standortanalyse.

2. beteiligte Distributionsorgane
Im einfachsten Fall werden die Kund*innen direkt vom Hersteller beliefert ${\textstyle \rightarrow }$ Werksbelieferung

Vertriebswegform – Direkter Absatz

MERKE: Die Entscheidung für einen direkten Vertriebskanal hat den Vorteil der geringen Handelsspanne der Unabhängigkeit vom Handel des Direktkontakts zur Kundschaft (Wachstumsmarkt)

3. Elektronische Auftragsvergabe
Aufgrund von elektronischen Bestellsystemen werden Kund*innen direkt beliefert (E-Commerce, ursprünglich: Versandhandel). Kund*innenbelieferungen werden über gesonderte Organe (jedoch in ökonomischem Zusammenhang mit dem Hersteller*in) durchgeführt. Die Distributionsaufgaben werden aus dem Betrieb ausgeklammert und rechtlich selbstständigen Betrieben übertragen. Die ökonomische Steuerung und Kontrolle bleibt dem Stammhaus vorbehalten.
Alternative Möglichkeiten im Vertriebsmanagement:

• Stationärer Vertrieb
  • Filialsystem
  • Ab Werk, ab Hof, ab Feld
  • Factory Outlet
  • Concession shop (shop in shop)
  • Automaten
  • Markenerlebniswelten
• Mobiler Vertrieb
  • Partyverkauf
  • Versandhandel
  • Verkaufsfahrten
  • Mobile Verkaufsstellen
• Remote Vertrieb (durch, über Plattformen)
  • Per Telefon (Call Center)
  • Per E-Mail
  • Interaktives Teleshopping
  • Direct Response TV
  • E-Clublösungen
  • Mass Customizing
  • Soziale Netzwerke (Online Vertrieb)

II. Indirekter Vertriebsweg
Der Hersteller*in schaltet Absatzmittler*innen ein, um die Produkte auf den Markt zu bringen. Ein indirekter Distributionsweg liegt vor, wenn der Hersteller*in alle Funktionen, die bei der Distribution von Produkten und Waren/Artikel zum Endverbraucher*innen anfallen, auf fremde, rechtlich und wirtschaftlich selbständige Organe überträgt. Es besteht kein ökonomischer Zusammenhang, die Waren/Artikel werden an den Partner*in verkauft, der/die sie für den Weiterverkauf erwirbt.

Der Vertriebskanal ist die Gesamtheit aller beteiligten Unternehmen, aber auch Endverbraucher*innen, die Eigentum an einem Produkt oder Dienstleistung erwerben, oder bei der Eigentumsübertragung behilflich sind, wenn das Produkt von der Hersteller*in zur Endverbraucher*in oder zur industriellen Verwender*in gelangt.

Einflussfaktoren zur Einschaltung von Absatzmittler*innen

• Der Produzent*in fehlen die Möglichkeiten, einen Direktabsatz durchzuführen
• Finanzielle Schwäche
• Direktabsatz würde für viele Produzent*innen bedeuten, als Zwischenhändler*innen für Produkte anderer Hersteller*innen zu agieren, um eine wirtschaftlich sinnvolle Massenproduktion sicherzustellen
• Sicherstellung einer stärkeren Effizienz, da Waren oder Produkte für Zielmärkte verfügbar sind.

MERKE: Amazon beispielsweise verkauft seine Produkte über den eigenen Internetshop, aber in Europa über ausgewählte Einzelhandelspartner*innen für Konsumelektronik und installiert einen eigenen Paketzustelldienst (Vertriebsdifferenzierung).

III. Vertriebswege über das Internet
Durch die steigende Verbreitung des Internets verändern sich viele Vertriebswege. Die Kundschaft kauft immer häufiger über das Internet ein.

Vorteile für Online-Anbieter*innen

• Elektronische Abwicklung der Bestellung
• Internetpräsenz im Vergleich zu einem Verkaufsgeschäft preiswerter
• Direkt umfassende Produktinformationen
• Gezielte Werbung auf der Homepage für eigene Produkte
• Umfassende Speicherung der Kund*innendaten ( Database-Marketing)
• Informativere Werbemittel wie 3D-Ansichten, Farbspektren, Leseproben, etc.
• Verringerte Kaufbarrieren

Vorteile für Online-Kundschaft

• Günstigere Preise durch Direktvertrieb
• Umfassende globale Produktinformationen
• Produkttransparenz
• Unabhängigkeit von Ladenöffnungszeiten
• Konsument*innenschutz durch E-Commerce-Gesetz und die E-Commerce-Richtlinie (DSGVO = Datenschutzgrundverordnungsgesetz)

Elektronische Marktplätze sind mit einem Einkaufszentrum vergleichbar, in dem man ein Geschäft anmietet (Shop-in-shop-System)

Logistischer Vertrieb

Der logistische Vertrieb sollte effizient und gut organisiert sein. Er hat die Aufgabe

• der Durchführung
• der Auftragsverarbeitung
• des Lager- und Transportwesens
• der Fakturierung
• Überwachung und Kontrolle des Vertriebs

Da Produkte über indirekte Absatzwege zur Kundschaft transportiert werden sollen, müssen die Produkte zu den Einzelhändler*innen gebracht werden. Für den Transport werden Logistikdienstleister eingesetzt (Fremdtransport). Beim Fremdtransport erfolgt die Auslieferung der Produkte über unternehmensexterne Logistikdienstleister, die bestimmte Transportleistungen übernehmen. Die Produkte werden am Unternehmensstandort gelagert. Von dort aus werden sie direkt ausgeliefert (zentraler Absatz).

Funktionen des Vertriebskanals Eigenschaften eines Geschäftsabschlusses ( akquisitorische Distribution):

• Marktforschung (Informationen zur Unterstützung und Planung des Absatzes)
• Absatzförderung (Verbreitung wichtiger Informationen über das Produkt)
• Marktsuche (Ausfindig machen von potenziellen Kund*innen)
• Anpassung an die Bedürfnisse der Kund*innen in Bezug auf:
• Verpackung
  • Zusammenstellung (Logistik)
  • Einteilung in Güteklassen
  • Herstellung
• Verhandlungen (Preis, Menge, Konditionen)
• Funktionen der Vertragserfüllung ( physische Distribution)
• Marketinglogistik (Transport und Lagerung der Produkte)
• Finanzierung (Finanzielle Mittel zur Deckung der Kosten der Vertriebsaktivitäten)
• Risikoübernahme
• Distributionsstrategien

Vertriebsstrategien

Es gibt 3 Strategien als Entscheidungshilfe zur Auswahl der Vertriebspartner*in

• Intensive Distribution

Hersteller*in platziert Produkte in so vielen Geschäften wie möglich (Konsumgüterbereich), damit Güter immer vorrätig sind (Milch, Zigaretten).

• Exklusive Distribution: Einer bestimmten Anzahl von Händler*innen (Vertragshändler*innen) wird das ausschließliche Recht eingeräumt, Produkte des Herstellers*in in ihrem Gebiet zu vertreiben ( Gebietsschutz).
  • Händler*innen hat den Vorteil des Gebietsschutzes des Verkaufs
  • Händler*innen hat den Nachteil, keine Konkurrenzprodukte vertreiben zu dürfen
  • Selektive Distribution (Mischform aus 1. und 2.)

Der Vertrieb erfolgt nicht ausschließlich über einen Absatzmittler*in, jedoch werden nicht alle Absatzmittler*innen herangezogen (z. B.: OMV verkauft Benzin nur an jenen Händler*innen, der mehr als 1 Mio. Liter/Jahr absetzt).

Vertriebssysteme

• Konventionelles Distributionssystem

...Vertriebsstufen hintereinander gelagert

Der konventionelle Absatzweg besteht aus unabhängigen Herstellern*innen, Groß- und Einzelhändler*innen. Jeder ist für sich ein eigener Unternehmer*in, der den Gewinn unter Einbeziehung aller Kosten maximiert.

• Integratives horizontales Distributionssystem (IHM-System)

Der Absatzkanal besteht in diesem Fall aus Produzenten*innen, Groß- und Einzel-händler*innen, die als ein vereinigtes System agieren. Dabei ist entweder ein Mitglied des Absatzweges Eigentümer*in aller Absatzmittler*innen oder hat Verträge mit diesen abgeschlossen.

• Korporatives horizontales Marketingsystem: Betriebe aufeinander folgender Vertriebsstufen von Produktion und Distribution sind unter einem Eigentümer*in vereinigt.
• Vertragsmäßiges horizontales Marketing-System: Unabhängige Unternehmen auf verschiedenen Produktions-, Distributions- und Dienstleistungsstufen arbeiten auf vertraglicher Basis zusammen, um mehr wirtschaftliche Vorteile und größere Schlagkraft zu erreichen (Vertragshändler*innensystem)
• Freiwillige Ketten: Der Großhandel fördert freiwillig solche Ketten mittels eines Programmes, durch das die Einzelhändler*innen ihren Ein- und Verkauf standardisieren und dadurch wirtschaftliche Vorteile erlangen können (z. B.: Adeg).
• Einkaufsgenossenschaften: Diese werden gegründet, um bessere Konditionen beim Hersteller*in zu erzielen (z. B. HOGAST, BÖG).
• Strukturvertrieb (Multilevel Marketing, Beispiel: Amway, Herba Life)
• Konsument*innen werden zu Multiplikatoren, Anwendern und Verkäufer*innen
• Werbegemeinschaften: Diese werden gegründet, um gemeinsam zu werben (z. B. 1A-Installateure, ÖHV).
• Joint Venture-System (Gemeinschaftsunternehmen) Integratives vertikales Distributionssystem (IVM-System)
• Franchise-System: Franchise ist ein korporatives vertikales Distributionssystem rechtlich selbständiger/ ökonomisch unabhängiger Unternehmer*innen auf Basis eines Franchisevertrages.

Dieses System umfasst ein exakt vertraglich definiertes Leistungsprogramm der Franchisepartner*innen.

Das Franchisepaket umfasst:

• ein Beschaffungskonzept
• ein Vertriebs- und Organisationskonzept
• das Nutzungsrecht von Schutzrechten
• das Ausbildungsrecht / Know-how des Franchisegebers*in
• die Werbung und Imagepflege durch den Franchisegeber*in

Franchisetypen

• Produktfranchise (vom Hersteller*in gefördert): z. B. Benetton
• Vertriebsfranchise (vom Großhandel gefördert): z:B. Getränkebereich (Coca Cola vergibt weltweit Lizenzen zur Abfüllung)
• Dienstleistungsfranchise (gefördert von der Dienstleistungsanbieter*in): z.B. Autoverleih (Hertz, Europcar)

Vorteile/Nachteile des Franchise-System

Kommunikationsmanagement

Das Kommunikationsmanagement umfasst sämtliche Tools zur Übermittlung von akustischen und optischen Reizen. Diese Reize werden über Print-Medien und audiovisuelle sowie digitale Kommunikationskanäle übertragen. Ziel der Kommunikationspolitik ist die Einflussnahme und Steuerung

• der individuellen Wahrnehmung
• der persönlichen Einstellung
• der Erwartungshaltung
• der Meinungsbildung
• der Einflussnahme auf das Kaufverhaltens
• der Markenpräferenzbildung

potenziellen Kund*innen.
Im Kommunikation-Mix (Promotion Mix) entscheiden wir, wer (Kommunikator) welches Kommunikationsobjekt (Produkt, Dienstleistung) welcher Kund*innenzielgruppe, aufgrund welcher Kommunikationsbotschaft, über welche Träger und Medien, mit welchen Mitteln und in welchem Timing überbringt.

Informations- und Kommunikationsmodell

Dieses Reiz/Reaktions-Modell („Stimulus-Response-Modell“) veranschaulicht übersichtlich das Informationskreislaufsystem.

Konzeptfragen: Wie kommen wir in den Wahrnehmungsbereich der Zielgruppe? Wie bringen wir die Kundschaft dazu, zu kaufen und zu verbrauchen? Wie und wodurch können wir die Kaufentscheidung beeinflussen? Wie und wodurch differenzieren wir uns vom Mitbewerb? Warum soll die Kundschaft bei uns kaufen ( the reason why)? Über welchen Kommunikationskanal wollen wir unsere Kundschaft optimal informieren?

Die digitalen ergänzenden Rahmenbedingungen haben große Veränderungen zur Folge:

• Die Anzahl der Marken, die um einen Platz in der Wahrnehmung der Verbraucher*innen*innen kämpft, hat sich massiv erhöht.
• Gleichzeitig stieg und steigt das Werbevolumen. Es wird immer teurer und komplizierter, die angestrebten Zielgruppen in ihrer Summe wirklich zu erreichen.
• Die zunehmende Globalisierung fordert von der Kommunikation, dass man noch strategischer und internationaler denkt, egal, ob die eigene Marke selbst international bekannt ist oder nicht.
• Das Internet als Medium und Geschäftsmodell veränderte und verändert nicht nur die Welt der Kommunikation, sondern verlangt auch, neu über bestehende Kommunikationsmodelle nachzudenken.

Das klassische Kommunikationsmodell

Es manifestiert sich in 3 Kommunikationsarten

I. Einwegkommunikation
Dabei geht der Informationsfluss vom Kommunikator zum Rezipienten und endet dort. Es kommt zu keinem Informationsfluss zurück zum Sender.

II. Zweiwegkommunikation
Der Informationsfluss gestaltet sich hier in einem Kreislauf, der vom Sender zum Empfänger und wieder zurück zum Sender geht.
Die Kommunikation (Informationsübertragung) mit der Kundschaft erfolgt durch Maßnahmen der Verkaufsförderung (Sales Promotion), Absatzwerbung und Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) und dient dem Unternehmen dazu, seine Marketingziele zu erreichen.

III. Integrierte Kommunikation
Bei der integrierten Kommunikation werden die verschiedenen Elemente des Kommunikations-Mix nicht für sich betrachtet, sondern sind Teil einer gemeinsamen integrierten Strategie. Die Kommunikationsstrategie ist Teil der Umsetzungsstrategie und ihre Planung, basiert somit auf der Positionierung.
Im Rahmen der integrierten Kommunikation werden jene Kommunikationsmittel ausgewählt und eingesetzt, die der jeweiligen Zielsetzung am besten dienen. Die Elemente des Kommunikations-Mix können also je nach Anforderung variieren, sie bilden aber immer ein integriertes Ganzes.
Für ein Kommunikationskonzept gilt es daher, die folgenden Parameter zu berücksichtigen:

Wer?	Das Unternehmen
Sagt was?	Die Botschaft
Unter welchen Bedingungen	Umwelt- und Wettbewerbssituation
Auf welche Art und Weise?	Gestaltung der Botschaft
Durch welchen Kanal?	Kommunikationsinstrumente
Zu wem?	Empfänger der Botschaft, Zielgruppe
Mit welcher Wirkung?	Reaktion der Empfänger

Das moderne Kommunikationsmodell

Dieses stützt sich auf 2 Parameter

• Offline-Kommunikation
• Online-Kommunikation

A. Offline-Kommunikation
Die Offline-Kommunikation entspricht dem klassischen Kommunikations-Mix, mit dem Unternehmen versuchen, mit absatzfördernden Kommunikationsparametern ihre Kundschaft über neue Produkte/Dienstleistungen/Marken zu informieren bzw. bestehende Kundschaft durch Loyalitätsprogramme zu behalten.

Absatzpolitische Kommunikation

I. Klassische Werbung
Jedes Unternehmen sollte die einfachsten Regeln der Kommunikation beachten, indem es Kenntnisse über Werbemittel und Werbeträger hat. Werbung beschreibt die Summe aller Anstrengungen, die durchgeführt werden, um zu informieren (z.B. Neueröffnung), den Absatz von Produkten/Dienstleistungen zu fördern (z.B. Preisnachlass) und langfristig ein positives Image (z.B. Wertehaltung) aufzubauen (above-the-line Kommunikation).

Die Werbemaßnahmen allgemein umfassen die Gesamtheit aller sinnlich wahrnehmbaren Gestaltungselemente: Optisch

• Farbe, Schrift
• Form, Design
• Kreativität der Gestaltung

Akustisch

• Sprache, Ton
• Geräusche

Ziel: „Erzeugung einer multisensualen Wirkung“, d.h. durch klar unterscheidbare Produktinformationen / Dienstleistungen die Präferenzbildung zu beeinflussen.

Werbemittel und Werbeträger Wahl der Werbemittel: Bei der Wahl der Werbemittel stellt sich vor allem die Frage, in welcher Form die Werbeargumente gebracht werden. Die Begriffe Werbemittel und Werbeträger sind eng miteinander verknüpft. Werbemittel sind dabei die Instrumente, die der Übermittlung der Werbebotschaft an den Empfänger dienen. Werbemittel sind Elemente, die die Werbebotschaft transportieren (z.B. Plakat), Werbeträger sind Elemente, die die Werbebotschaft übertragen (z.B. Plakatwand).

Ubersicht der Werbemittel

Bei der Gestaltung von Werbemitteln gilt prinzipiell die AIDA-Formel:

Übersicht der Werbemittel

Die AIDA-Formel ist das bekannteste Werbewirkungsmodell. Die Werbewirkung verläuft dabei in vier Stufen, die Teilziele für eine Verhaltensbeeinflussung des Adressaten verfolgen:

• Attention (Aufmerksamkeit)

Werbung muss zuerst Aufmerksamkeit erregen. Dadurch wird eine Informationsaufnahme erst ermöglicht.

• Interest (Interesse)

Durch die Informationsaufnahme soll der Konsument*in zum Kauf motiviert werden, d.h. es soll Interesse beim Kund*innen hervorgerufen werden.

• Desire (Wunsch)

Das Interesse am Produkt soll zum Kaufwunsch werden. Die Kaufabsicht soll über einen längeren Zeitraum gespeichert werden.

• Action (Aktion)

Die gespeicherte Kaufabsicht soll später in der Kaufsituation zum Kauf führen (Kaufentscheidung). Reminder am P.O.S. (z.B.: Regal im Supermarkt, Sonderplatzierungen) unterstützen die Kaufentscheidung, da sie nochmals an die Werbebotschaft erinnern.

Auch sollte immer bedacht werden, welches Werbemittel welchen Werbeerfolg bringen soll (Erstellung eines Streuplans) bzw. wie hoch die Auflage sein soll (Werbemittelproduktion nach festgelegtem Werbestreuplan = Verteilerplan), da die Gefahr besteht, Drucksorten auf „Halde“ produzieren zu lassen (Marktmacht der Druckereien).

Beispiel MediaMix Off-Line 2018

Wahl der Werbeträger
Die Werbeträger transportieren (wie ein Möbel-LKW) die Werbebotschaft zur Zielgruppe. Man wählt jene Medien aus, die die Zielgruppe am besten erreicht, z.B. Ö3 hören am liebsten Jugendliche, Trend lesen wirtschaftlich Interessierten, spezielle Gratis- oder Regionalzeitungen erreichen die Hausfrauen/-männer.
Die Auswahl der Medien hängt vom jeweiligen Werbebudget ab (bei Kleinbetrieben vielfach regionale Zeitungen und Branchenverzeichnisse).
Die Bezeichnung Werbeträger steht für die Übermittelungsinstrumente der Werbung. Als Werbeträger (Werbemedien) kommen u.a. in Betracht:

• Zeitungen
• Zeitschriften
• Rundfunksender
• Fernsehsender
• Kinoleinwand
• Träger der Außenwerbung (Litfaßsäulen, Plakatwände, Hauswände, etc.)
• Verkehrsmittel (Busse, Straßenbahnen, Eisenbahn, U-Bahn, Flugzeuge, Taxis, etc.)
• Verkaufsstätten
• Post (Werbebriefe, Postwurfsendungen, etc.) Bei der Auswahl zwischen alternativen Werbeträgern sind zunächst qualitative Unter-schiede zu beachten:
• Regionale Umgebung der einzelnen Werbemittel und Werbeträger (werbliches Umfeld)
• Image des Werbeträgers bei den Werbeempfängern*innen
• Eigenschaften und Verhaltensweisen der vom Werbeträger erreichten Personen

a. Audiovisuelle Werbung
Durch ihren multisensorischen Charakter, der sich aus der gleichzeitigen Ansprache des optischen, wie des akustischen Sinnes ergibt, bietet die audiovisuelle Werbung günstige mediale Werbemöglichkeiten.
Die Produktion einer Fernsehwerbung erfolgt üblicherweise in enger Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber*in, Werbeagentur und Filmproduktionsunternehmen. Der Produzent/die Produzentin von TV-/Hörfunkspots muss sich an die Weisungen und Vorstellungen der Werbeagentur halten. Im Filmatelier werden die geistigen und zeichnerischen Gedankenentwürfe der Werbefachleute in die Wirklichkeit umgesetzt. Als Konzeptvorlagen werden das Exposé, das Manuskript, das Drehbuch und das Storyboard herangezogen.

b. Printwerbung
Unter Printwerbung versteht man gedruckte Werbung. Während Plakate und Fernsehkampagnen relativ langfristig geplant werden müssen, ist eine besondere Funktion der Anzeige/Inserat die Schnelligkeit.

MERKE: Werbung ist ein Wahrnehmungsinstrument o optisch o akustisch Anzeigeninstrument o Auffälligkeit o Verständlichkeit o Einprägsamkeit Informationsinstrument o Rational, z.B. der Produktwerber o Emotional, z.B. mit Familie Instrument des Einzigartigen o „Mit Werbung informieren wir unsere Kund*innen“/Werbung + Response = Kommunikation/Dialog

II. Dialogmarketing (Direktwerbung)
Dieses Kommunikationsinstrument spricht spezielle Zielgruppen punktgenau an. Die Streuverluste sind durch gezielten Ankauf von Adressen/Daten bzw. Preisausschreiben etc. gering, da die Informationen sehr gezielt versendet werden (Data Mining).

MERKE: Unter Direktwerbung wird die direkte Zusendung einer Werbebotschaft an Empfänger*in verstanden. Kanäle des Werbebotschaftstransfers können postalische Werbebriefsendungen Flugblätter an einen Haushalt Telefonanrufe/E-Mail-Sendungen sein.

III. Verkaufsförderung (Sales Promotion)
Die Verkaufsförderung umfasst alle Maßnahmen zur Unterstützung und positiven Beeinflussung von Außendienstmitarbeiter*innen und Händler*innen sowie eine gezielte Ansprache der Verbraucher*innen über den Handel ( Anreizsysteme).
Die Verkaufsförderung hat demnach zwei Hauptaufgaben:
1. Eine wirksame Unterstützung der herstellereigenen Verkaufsorganisation und „Hereinverkauf“.
2. Das Unterstützen des Handels („Hinausverkauf“).
Die Verkaufsförderung kann sich im Allgemeinen auf 3 Gruppen beziehen:

1. Konsument*innen (Konsumorientierte Verkaufsförderung)

• Direkte konsumgerichtete Verkaufsförderung (Gewinnspiele, Samplings)
• Indirekte konsumgerichtete Verkaufsförderung (Displaymaterial, Zweitplatzierung)

2. Mitarbeiter*innen (Verkaufspersonalorientierte Verkaufsförderung)

• Prämien, Incentives

3. Händler*innen (Handelsorientierte Verkaufsförderung)

• Wettbewerbe, Händler*innenschulungen, Händler*innentreffen, POS-Werbematerialien

IV. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations /PR)
Public Relations umfassen alle bewussten, geplanten und langfristigen Maßnahmen, sowie die diesen Aktivitäten zugrundeliegende Gesinnung (Mission) des PR-Trägers, die Verpflichtungen/Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit (Gesellschaft), um gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und zu fördern.

MERKE: PR heißt Werbung um öffentliches Vertrauen“ (Hundhausen) „Tue Gutes und rede darüber (Zadtwitz-Arnim) „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick)

Ziele der PR-Arbeit

• Aufbau und Pflege von Verständnis und Sympathie in der Öffentlichkeit
• Erhöhung des Bekanntheitsgrades
• Veränderung oder Verfestigung des Images
• Positionierung der Unternehmung in der öffentlichen Meinung
• Auffinden von Verbündeten und Sympathisanten/Multipliern
• Objektive bis wohlwollende Berichterstattung in den Medien
• Unterstützung von Anliegen und Projekten gegenüber Behörden, der Legislative und anderen Partnern (Lobbying)

Beim Aufspüren der für ein Unternehmen wichtigen Dialoggruppen muss man sich vom Verkaufs- und Marketingdenken so weit wie möglich lösen. Die Frage muss lauten: Mit welchen Gruppen von Personen (oder mit welchen Einzelpersonen) muss man in einem laufenden Dialog stehen, um seine gesamtheitlichen Management- und Kommunikationsaufgaben erfüllen zu können? (Stakeholder)

Instrumente sind:

• Pressekonferenz
• Presseaussendung (media release)
• Geschäftsbericht
• Geschäftsevents
• Wettbewerbe
• Diskussionsrunden
• Mitarbeiterzeitung, etc.

Stakeholder sind:

• Journalist*innen (Medienarbeit)
• Politiker*innen (Lobbying)
• Mitarbeiter*innen (Interne Unternehmenskommunikation)
• Investoren (Investition Relations Shareholder)
• Sensible Anspruchsgruppen (CSR)

Mit Hilfe der Public Relations kommuniziert meist die Unternehmensführung nach innen und nach außen (Unternehmenskommunikation, Corporate Communications). Bezieht sich die PR nicht ausschließlich auf unternehmerische vertrauensbildende Maßnahmen, sondern unterstützt sie die Verkaufsförderung von Produkten, informiert über Neuheiten, umfasst also produktspezifische vertrauensbildende Maßnahmen, dann wird diese Form der Kommunikation als Marktkommunikation (Market Communications) bezeichnet.
Subinstrumente der Marktkommunikation sind:

• Sponsoring
• Product Placement
• Events
• Produktpräsentationen
• Verkaufsgespräche
• Influencer Marketing

MERKE: Unternehmenskommunikation dient der Vertrauensbildung in der Öffentlichkeit/ Teilöffentlichkeiten. Marktkommunikation beinhaltet sämtliche Kommunikationswege, die gegen Entgelt eingesetzt werden, um Produkte/Dienstleistungen bekannt zu machen (advertorials)

B. Online-Kommunikation
Mit dem Einsatz der Online-Kommunikation bzw. Digitalisierung änderte sich der Stellenwert der Kommunikation innerhalb der marktorientierten Unternehmensführung (Hoheit der Kommunikation). Social Media, Big Data drängen klassische Marketingstrategien in den Hintergrund (z.B. Preisgestaltung, Neu-Produktentwicklung, Expansion in neue geografische Märkte, etc.).
Durch die Möglichkeit, Verbraucher*innen*innen über Internet, Facebook, Twitter, YouTube oder Smartphones zu erreichen, wurde die reale Welt in die digitale Welt transformiert (Datafizierung).
Digitale Plattformen ermöglichen eine direkte Vernetzung von Anbieter*innen und Nutzer*innen unabhängig vom Standort. In Kombination mit neuartigen Technologien wie Virtual/Augmented Reality, Cloud Computing, Google Adwords, bietet die digitale Vernetzung Chancen für die marktorientierte Unternehmensführung im Allgemeinen und der digitalen Kommunikation im Speziellen (Multi-Channel-Marketing).
Entsprechend neue Serviceleistungen ergänzen die „reale Wirklichkeit“:

Digitales Online-Portfolio

I. Mobile Marketing
Mobile Marketing (= drahtlose Telekommunikation) ist ein weiterer großer Trend, der weltweit durch Smartphones möglich wurde. Die Kund*innen werden per SMS direkt und sekundenschnell über Specials (= kurzfristige Angebote) informiert, um angestrebtes Verhalten herbeizuführen. Somit steigt der Mehrwert für die Kund*innen ( Call-to-Action)

II. Social Media Marketing
Social Media Marketing ist ebenfalls ein digitales Kommunikationsinstrument, um die Kundschaft zu gewünschten Handlungen (Bestellung, Kaufabschluss, Weiterempfehlung) zu veranlassen. Das Risiko jedoch besteht darin, dass die vermittelte Botschaft von der Kundschaft auch negativ bewertet werden kann (z.B. Booking.com), was bis zum „Shitstorm“ führen kann (direktes Posting).

Tools des Social Media Marketing

MERKE: Social Media Marketing umfasst Kommunikationsstrategien und taktische Maßnahmen, um einen Mehrwert für Stakeholder (Zielgruppen) zu schaffen und zu kommunizieren.

III. Influencer Marketing (Digitale Empfehlung)
Im klassischen Kommunikationsmodell wird oft vom Empfehlungsmarketing („Mundpropaganda“) gesprochen, wenn von Unternehmen Serviceleistungen zufriedenstellend erbracht werden. Doch Zufriedenheit beurteilt die Kundschaft und somit glauben Unternehmen, qualitativ erbrachte Leistung führt zum Wiederkauf bzw. zur Weiterempfehlung (Buzzing, Word-of-Mouth „Woming“).

MERKE: Wer sich bei der Kundschaft trotz Zufriedenheit nicht in Erinnerung bringt, der wird vergessen.

Im modernen Kommunikationsmodell gewinnt Influencer Marketing immer mehr an Bedeutung. Influencer sind Personen/Blogger, die sich mit starker Präsenz in sozialen Netzen als Movers und Shakers eine Fancommunity (Follower) aufgebaut haben. Sie stellen Texte (Blogs), Fotos (Instagram) und Videos (YouTube) online und teilen diese mit ihrer Fangemeinde (Opinion Leader Marketing, beziehungsstarke Multiplikatoren).

MERKE: Der Schlüssel zum Erfolg ist Authentizität des Influencers bzw. gezielte Auslösung von Mundpropaganda (Blogpropaganda).

Die wechselseitige Kommunikation (Views und Interaktion) in sozialen Medien in Form von Kommentaren, herzigen Emojis oder Daumenposts schafft oft eine Themenführerschaft, die durch klassische Kommunikation nur mit erheblichem Mittelaufwand bzw. Zeitaufwand erzielt werden kann ( USP der digitalen Kommunikation).
Influencer werden von Unternehmen dafür bezahlt, Marken positiv zu bewerten, neue Produkte erfolgreich zu testen oder einfach zu bewerben (Imagetransfer).
Viele Einflussnehmer*innen zeichnen sich durch ihren Expertenstatus von Themen aus, worüber sie berichten. Durch die multiple Verbreitung der Botschaft kommt es häufig zu einem viralen Effekt (Verbreitung) von Zielgruppen übergreifenden Influencer Kampagnen.
Ziele der digitalen Kommunikation für Unternehmen:

• Gewinnung an Reichweite
• Aufbau einer Fangemeinde
• Responsive Erfolgsdarstellung (click rates)
• Digitales Posting im Netz
• Schnellere Aufmerksamkeit
• Erhöhung der Kosteneffizienz
• Imageübertragung
• Kommunikation in Online-Gemeinschaften
• Direct Response (reagieren-antworten-weiterleiten)
• Themenführerschaft
• Förderung des Meinungsaustauschprozesses
• Einflussnahme auf das Kaufverhalten
• Erhöhung der Kaufbereitschaft und –entscheidung durch Blogempfehlung
• Verstärkung des Markenversprechens

Kommunikationskosten

Durch die Berechnung der einzelnen Kommunikationskosten (Offline-Kommunikation, Online-Kommunikation) lässt sich in Folge ein Kommunikationsbudget festlegen:
3 Möglichkeiten stehen dazu zur Auswahl

MERKE: Die Höhe des Kommunikationsbudgets richtet sich nach den finanziellen Ressourcen, aber auch nach den Zielen, die erreicht werden sollen. Das Kommunikationsbudget entspricht erst dann dem Marketingbudget, wenn Research-Kosten (Markt-/Meinungs-/Motivforschung) in die Kalkulation miteinbezogen werden. ACHTUNG!! Ermitteltes Kommunikationsbudget ist bei der Break-Even-Analyse voll/anteilig einzukalkulieren.

1. Kostenermittlung und –kalkulation
2. festgelegtes Kommunikationsbudget
3. bestimmter Prozentanteil am Unternehmensumsatz

Für die Kostenermittlung ist die Erstellung eines Kommunikationskonzepts Voraussetzung. Dieses Kommunikationskonzept lässt sich zusammenfassend in einem Kommunikationsjahresplan (GANTT-Diagramm) darstellen, um eine bessere Übersicht über

• die Mittelverwendung
• die Einhaltung des Zeitplans
• die zugeteilte Verantwortlichkeit
• mögliche Abweichungen und Ursachenermittlung zu haben.

Der Mediastreuplan ist somit eine detaillierte Übersicht des zeitlichen Einsatzes der vordefinierten Medienkanäle, d.h. eine Auflistung sämtlicher Kommunikationsträger einer Kommunikationskampagne.

Kommunikationsstreuplan

Muster Integrierter Kommunikationsplan

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