Unternehmensanalyse und -planung - Operative Planung: Unterschied zwischen den Versionen
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So bemühte sich die amerikanische Autoindustrie über viele Jahre, kostengünstig Fahrzeuge herzustellen und mit verkaufsfördernden Maßnahmen am Heimatmarkt zu verkaufen. Dabei wurde jedoch dem technischen Fortschritt und der Veränderungen der Kundenbedürfnisse nicht ausreichend Beachtung geschenkt.[1] Die Ergebnisse dieser Entwicklung sind bekannt und endeten teilweise in Insolvenzverfahren einstiger Weltmarktführer.
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= Planung = | = Planung =<p>Betriebe und deren Stakeholder streben nach Erfolg. Zunächst ist die Frage zu klären, wer oder was sind die Stakeholder eines Betriebes?</p><p>„Stakeholder; Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“[2]</p><p>Typischerweise zählen dazu die folgenden Gruppen:</p><div><br><div> BILD fehlt<br></div> | ||
<p>Betriebe und deren Stakeholder streben nach Erfolg. Zunächst ist die Frage zu klären, wer oder was sind die Stakeholder eines Betriebes?</p> | |||
<p>„Stakeholder; Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“[2]</p> | |||
<p>Typischerweise zählen dazu die folgenden Gruppen:</p> | |||
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<div><p>Was aber bedeutet es nun erfolgreich zu sein? Manche werden wohl antworten, dass die Erzielung eines Gewinnes Ausdruck von Erfolg sei. Wie aber passt das mit Organisationen wie Amnesty International, Greenpeace oder dem Theater einer Stadt zusammen? Oder anders ausgedrückt, Gewinn mag eine passende (kurzfristige) Erfolgsgröße für Profitorganisationen (Unternehmen) sein, für alle anderen Organisationen passt dies jedoch nicht.</p> | <div><p>Was aber bedeutet es nun erfolgreich zu sein? Manche werden wohl antworten, dass die Erzielung eines Gewinnes Ausdruck von Erfolg sei. Wie aber passt das mit Organisationen wie Amnesty International, Greenpeace oder dem Theater einer Stadt zusammen? Oder anders ausgedrückt, Gewinn mag eine passende (kurzfristige) Erfolgsgröße für Profitorganisationen (Unternehmen) sein, für alle anderen Organisationen passt dies jedoch nicht.</p> | ||
<p>Erfolgreich ist, wer seine Ziele erreicht. Ob dies ein erfolgreiches Studienjahr für Sie wird, hängt ganz von Ihren Zielen ab. Im Falle eines Auslandssemesters sind die (Lern)ziele möglicherweise ganz andere (es geht womöglich verstärkt darum, andere Kulturen, Systeme und Sprachen kennenzulernen) als hier in der Heimat.</p> | <p>Erfolgreich ist, wer seine Ziele erreicht. Ob dies ein erfolgreiches Studienjahr für Sie wird, hängt ganz von Ihren Zielen ab. Im Falle eines Auslandssemesters sind die (Lern)ziele möglicherweise ganz andere (es geht womöglich verstärkt darum, andere Kulturen, Systeme und Sprachen kennenzulernen) als hier in der Heimat.</p> | ||
== Istanalyse - Planung - Kontrolle - Massnahmen == | |||
<p>Wer rational Erfolg anstrebt, geht üblicherweise entsprechend der folgenden Schritte vor:</p> | <p>Wer rational Erfolg anstrebt, geht üblicherweise entsprechend der folgenden Schritte vor:</p> | ||
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*(1) Zieldefinition | *(1) Zieldefinition | ||
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<p>Sie prüfen laufend, ob Sie Fortschritte gemacht und dabei Ihre Zwischenziele erreicht haben.</p> | <p>Sie prüfen laufend, ob Sie Fortschritte gemacht und dabei Ihre Zwischenziele erreicht haben.</p> | ||
*(6) Maßnahmen | *(6) Maßnahmen | ||
<p>Abhängig vom Ergebnis Ihrer Kontrolle entwickeln Sie unterschiedlichste Maßnahmen – „Ich muss nächste Woche unbedingt mehr üben“, oder „Üben alleine reicht nicht aus, ich werde mir zusätzlich einen Buddy suchen“, oder „Nächste Woche kann ich mal blau machen, so gut bin ich schon“…</p><p>Zunächst wollen wir uns der Zieldeffinition und Planung näher zuwenden. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass operative Instrumente der Istanalyse beispielsweise die (Ist-)Kostenrechnung oder Kennzahlenanalysen sind. Strategische Instrumente der Instanalyse sind beispielsweise Porters five-forces oder SWOT-Analysen. Die Kontrolle wird dann im Rahmen des Kaptitels 3 Abweichungsanalyse thematisiert.</p>< | <p>Abhängig vom Ergebnis Ihrer Kontrolle entwickeln Sie unterschiedlichste Maßnahmen – „Ich muss nächste Woche unbedingt mehr üben“, oder „Üben alleine reicht nicht aus, ich werde mir zusätzlich einen Buddy suchen“, oder „Nächste Woche kann ich mal blau machen, so gut bin ich schon“…</p> | ||
<p>Zunächst wollen wir uns der Zieldeffinition und Planung näher zuwenden. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass operative Instrumente der Istanalyse beispielsweise die (Ist-)Kostenrechnung oder Kennzahlenanalysen sind. Strategische Instrumente der Instanalyse sind beispielsweise Porters five-forces oder SWOT-Analysen. Die Kontrolle wird dann im Rahmen des Kaptitels 3 Abweichungsanalyse thematisiert.</p> | |||
<p>Wie wir bereits gesehen haben, ist es systematisch zweckmäßig Pläne für die Zukunft zu erstellen um Erfolg sicher zu stellen. Dies ist eine typische Managementtätigkeit.</p><p>Üblicherweise wird dabei wie folgt vorgegangen:[1]</p><div>BILD<br><div><p>[1] Vgl. McLaney/Atril, 2018, S. 472</p><p>Die '''Vision''' eines Unternehmens ist eine Realutopie. Sie beschreibt einen (positiven) Zustand des Unternehmens in der Zukunft der noch nicht erreicht, aber angestrebt wird. '''Eine Mission''' (Leitbild) ist hingegen eine Darstellung wie das Unternehmen sich selbst sieht bzw. gesehen werden möchte. Sie soll also Antworten auf die Fragen geben – wer sind wir, was wollen wir und wofür stehen wir? [1]</p><p>Hier ein Beispiel für ein Mission Statement eines weltweit tätigen Unternehmens:[2]</p><p>„To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.“</p><p>Sie haben es wahrscheinlich erkannt, es handelt sich um „Starbucks“.</p><p>'''Business Objectives''', sind langfristige Ziele, welche die Konkretisierung der Vision/Mission in messbarer Form darstellen.[3] Das generelle business objectiv für gewinnorientierte Unterhmenn ist natürlich die Schaffung bzw. Steigerung des (Unternehmens-)Wertes. Zur Erreichung dieses generellen Zieles werden aber typischerweise weitere Ziele formuliert. Dies können beispielsweise</p> | <h2 class="mwt-heading" ><br><div><p>[1] Lucius Annaeus Seneca</p> | ||
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<div></div>Der Zusammenhang von strategischer und operativer Planung</h2> | |||
<div><p>Wie wir bereits gesehen haben, ist es systematisch zweckmäßig Pläne für die Zukunft zu erstellen um Erfolg sicher zu stellen. Dies ist eine typische Managementtätigkeit.</p> | |||
<p>Üblicherweise wird dabei wie folgt vorgegangen:[1]</p> | |||
<div>BILD<br><div><p>[1] Vgl. McLaney/Atril, 2018, S. 472</p> | |||
<p>Die '''Vision''' eines Unternehmens ist eine Realutopie. Sie beschreibt einen (positiven) Zustand des Unternehmens in der Zukunft der noch nicht erreicht, aber angestrebt wird. '''Eine Mission''' (Leitbild) ist hingegen eine Darstellung wie das Unternehmen sich selbst sieht bzw. gesehen werden möchte. Sie soll also Antworten auf die Fragen geben – wer sind wir, was wollen wir und wofür stehen wir? [1]</p> | |||
<p>Hier ein Beispiel für ein Mission Statement eines weltweit tätigen Unternehmens:[2]</p> | |||
<p>„To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.“</p> | |||
<p>Sie haben es wahrscheinlich erkannt, es handelt sich um „Starbucks“.</p> | |||
<p>'''Business Objectives''', sind langfristige Ziele, welche die Konkretisierung der Vision/Mission in messbarer Form darstellen.[3] Das generelle business objectiv für gewinnorientierte Unterhmenn ist natürlich die Schaffung bzw. Steigerung des (Unternehmens-)Wertes. Zur Erreichung dieses generellen Zieles werden aber typischerweise weitere Ziele formuliert. Dies können beispielsweise</p> | |||
*excelentes Kundenservice, | *excelentes Kundenservice, | ||
*Attraktivität als Arbeitgeber, | *Attraktivität als Arbeitgeber, | ||
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*nachhaltiges Wachstum, | *nachhaltiges Wachstum, | ||
*oder weitere meist stakeholder-orientierte Ziele (insbesondere für NPOs) | *oder weitere meist stakeholder-orientierte Ziele (insbesondere für NPOs) | ||
<p>sein.</p><p>Das Thema „'''Strategie'''“ ist ein sehr umfangreiches und für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens außerordentlich wichtiges. Es kann und soll in seinem gesamten Umfang hier nicht dargestellt werden. Dazu gibt es eine Unzahl weitererführender Literatur. Wir wollen lediglich den Begriff ein wenig erläutern.</p><p>Gemäß Duden kann Strategie allgemein wie folgt deffiniert werden: „genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o. ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“[4] Oder betriebswirtschaftlich formuliert, „Die Strategie ist der grundsätzliche Weg, auf dem die Hauptziele des Unternehmens erreicht werden sollen:“[5]</p><p>Der Zusammenhang zwischen Vision und Strategie wird von Schreyögg/Koch wie folgt beschrieben: „Die Vision ist allgemeiner als die Strategie, sie liegt gewissermaßen vor ihr, ist aber mit ihr eng verbunden“. | <p>sein.</p> | ||
Die Bezugsgrößen und Instrumente unterscheiden sich dabei wie folgt: <ref>Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr, 2008, S. 775 | <p>Das Thema „'''Strategie'''“ ist ein sehr umfangreiches und für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens außerordentlich wichtiges. Es kann und soll in seinem gesamten Umfang hier nicht dargestellt werden. Dazu gibt es eine Unzahl weitererführender Literatur. Wir wollen lediglich den Begriff ein wenig erläutern.</p> | ||
<p>Gemäß Duden kann Strategie allgemein wie folgt deffiniert werden: „genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o. ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“[4] Oder betriebswirtschaftlich formuliert, „Die Strategie ist der grundsätzliche Weg, auf dem die Hauptziele des Unternehmens erreicht werden sollen:“[5]</p> | |||
<p>Der Zusammenhang zwischen Vision und Strategie wird von Schreyögg/Koch wie folgt beschrieben: „Die Vision ist allgemeiner als die Strategie, sie liegt gewissermaßen vor ihr, ist aber mit ihr eng verbunden“.[6]</p> | |||
<p>Fassen wir all das in einem einfachen Beispiel zusammen. Sie wollen ein in vielerlei Hinsicht erfolgreiches Leben in einer globalen Welt leben (Vision). Sie sind ein aktives Mitglied der Gesellschaft (Mission). Um dies zu erreichen, wollen sie mehrere Sprachen beherschen (Business Objectiv). Es gibt nun mehrere Möglichkeiten wie sie dieses Ziel erreichen könnten. Beispielsweise durch einen Auslandsaufenthalt, Sprachkurse im Inland, einen Onlinekurs oder Sprachbuddys (Strategische Möglichkeiten). Sie entscheiden sich für einen Auslandsaufenthalt im nächsten Jahr und haben auch schon ein Land ins Auge gefasst (Wahl der Strategie). Nun können sie daran gehen, dieses Projekt detailiert zu planen (Budget) und umzusetzen.</p> | |||
<p>Strategisches Management zielt also darauf ab, mögliche Erfolgspotentiale zu erkennen bzw. zu schaffen und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Operatives Management bedeutet, diese vorhandenen Erfolgspotentiale in weiterer Folge bestmöglich, also möglichst effizient und effektiv zu nutzen. Im Mittelpunkt des operativen Controllings stehen daher die kurzfristige Planung und Steuerung des Unternehmenserfolges sowie die Sicherstellung der Liquidität.</p> | |||
<div><br><div><p>[1] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2005, S. 172</p></div> | |||
<div><p>[2] https://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement</p></div> | |||
<div><p>[3] Vgl. McLaney/Atril, 2018, S. 473</p></div> | |||
<div><p>[4] https://www.duden.de/rechtschreibung/Strategie</p></div> | |||
<div><p>[5] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2005, S. 173</p></div> | |||
<div><p>[6] Schreyögg/Koch, 2020, S. 155</p></div></div></div></div> | |||
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Die Bezugsgrößen und Instrumente unterscheiden sich dabei wie folgt: <ref>Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr, 2008, S. 775 | |||
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| Integrierte Planungsrechnung, Plan-Ist-Vergleich, Vorschaurechnung, Kennzahlen | | Integrierte Planungsrechnung, Plan-Ist-Vergleich, Vorschaurechnung, Kennzahlen | ||
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<p>Nun könnte der Eindruck entstehen, dass strategische und operative Steuerung des Unternehmens sequenziell ablaufen, also alle 5 bis 10 Jahre eine Erneuerung der Strategie stattfindet und dazwischen (einjährige) operative Pläne erstellt werden. Dieser Gedanke ist grundsätzlich abzulehnen. Vielmehr muss ein Unternehmen ständig sowohl strategische als auch operative Anstrengungen unternehmen, wobei beide Teile entsprechende Wechselwirkungen aufeinander haben.</p><p>Die Strategie bildet den langfristigen Rahmen für die operative Tätigkeit. Die operativen Ergebnisse liefern wiederum entscheidendes Feedback für die Weiterentwicklung der Strategie. „Aus Sicht der Planung muss die Strategie konkret genug sein, um diese in den Mittelfrist- und operativen Planungen ‚in Zahlen zu gießen‘. In der Praxis hat sich die Formulierung möglichst konkreter Maßnahmen, Projekte und strategischer Initiativen bewährt, deren Wirkung und Zeithorizont zumindest grob umrissen werden können. Diese Maßnahmen werden dann in der Mittelfristplanung weiter konkretisiert und stellen so sicher, dass die Strategie auch in den operativen Plänen ihren Niederschlag findet.“[1]</p><p>Ein gutes operatives Geschäft reicht für einen langfristigen Erfolg alleine nicht aus. Wer also im Augenblick Produkte herstellt oder Waren kauft und diese auf Märkten erfolgreich an Kunden verkauft und am Ende dieses Kreislaufes mehr Geld in seiner Kassa hat, kann morgen bereits mit leeren Händen dastehen. Denn nur wer permanent genügend Geld für die Entwicklung strategischer Potentiale investiert, wird auch langfristig Produkte, Märkte und Kunden zur Verfügung haben, um daraus wieder Geld zu verdienen. „Ein Produkt kann heute noch so gut sein, langfristig wird es Substitute geben, die seinen Erfolg gefährden.“[2]</p><div><br><div><p>[1] Waniczek, 2008, S. 29</p></div><div><p>[2] Levitte, 2004, S. 114</p></div></div> | <p>Nun könnte der Eindruck entstehen, dass strategische und operative Steuerung des Unternehmens sequenziell ablaufen, also alle 5 bis 10 Jahre eine Erneuerung der Strategie stattfindet und dazwischen (einjährige) operative Pläne erstellt werden. Dieser Gedanke ist grundsätzlich abzulehnen. Vielmehr muss ein Unternehmen ständig sowohl strategische als auch operative Anstrengungen unternehmen, wobei beide Teile entsprechende Wechselwirkungen aufeinander haben.</p> | ||
<p>Die Strategie bildet den langfristigen Rahmen für die operative Tätigkeit. Die operativen Ergebnisse liefern wiederum entscheidendes Feedback für die Weiterentwicklung der Strategie. „Aus Sicht der Planung muss die Strategie konkret genug sein, um diese in den Mittelfrist- und operativen Planungen ‚in Zahlen zu gießen‘. In der Praxis hat sich die Formulierung möglichst konkreter Maßnahmen, Projekte und strategischer Initiativen bewährt, deren Wirkung und Zeithorizont zumindest grob umrissen werden können. Diese Maßnahmen werden dann in der Mittelfristplanung weiter konkretisiert und stellen so sicher, dass die Strategie auch in den operativen Plänen ihren Niederschlag findet.“[1]</p> | |||
<p>Ein gutes operatives Geschäft reicht für einen langfristigen Erfolg alleine nicht aus. Wer also im Augenblick Produkte herstellt oder Waren kauft und diese auf Märkten erfolgreich an Kunden verkauft und am Ende dieses Kreislaufes mehr Geld in seiner Kassa hat, kann morgen bereits mit leeren Händen dastehen. Denn nur wer permanent genügend Geld für die Entwicklung strategischer Potentiale investiert, wird auch langfristig Produkte, Märkte und Kunden zur Verfügung haben, um daraus wieder Geld zu verdienen. „Ein Produkt kann heute noch so gut sein, langfristig wird es Substitute geben, die seinen Erfolg gefährden.“[2]</p> | |||
<div><br><div><p>[1] Waniczek, 2008, S. 29</p></div> | |||
<div><p>[2] Levitte, 2004, S. 114</p></div></div> | |||
[[Datei:Bw411 9.jpg|300px|center|thumb|Strategische und operative Planung]] | [[Datei:Bw411 9.jpg|300px|center|thumb|Strategische und operative Planung]] | ||
<span id="_Toc255047119" class="anchor">So bemühte sich die amerikanische Autoindustrie über viele Jahre, kostengünstig Fahrzeuge herzustellen und mit verkaufsfördernden Maßnahmen am Heimatmarkt zu verkaufen. Dabei wurde jedoch dem technischen Fortschritt und der Veränderungen der Kundenbedürfnisse nicht ausreichend Beachtung geschenkt.[1] Die Ergebnisse dieser Entwicklung sind bekannt und endeten teilweise in Insolvenzverfahren einstiger Weltmarktführer.</span><div><br><div><p>[1] Vgl. Levitte, 2004, S. 119f</p></div></div> | <span id="_Toc255047119" class="anchor">So bemühte sich die amerikanische Autoindustrie über viele Jahre, kostengünstig Fahrzeuge herzustellen und mit verkaufsfördernden Maßnahmen am Heimatmarkt zu verkaufen. Dabei wurde jedoch dem technischen Fortschritt und der Veränderungen der Kundenbedürfnisse nicht ausreichend Beachtung geschenkt.[1] Die Ergebnisse dieser Entwicklung sind bekannt und endeten teilweise in Insolvenzverfahren einstiger Weltmarktführer.</span><div><br><div><p>[1] Vgl. Levitte, 2004, S. 119f</p></div></div> | ||
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<p>Unter Planung wird allgemein ein geistiger Prozess der Vorwegnahme zukünftiger Handlungsmöglichkeiten verstanden.[1] Die International Group of Controlling präzisiert den Begriff wie folgt: „Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen.“[2] Dieser Planungsprozess durchläuft typischerweise folgende Phasen:</p><div><br><div><p>[1] vgl. Gälweiler, 1974, S. 17, zitiert nach: Egger/Winterheller, 2007, S. 41</p></div><div><p>[2] IGC, 2001, S. 164</p></div></div>[[Datei:Bw411 10.jpg|300px|center|thumb|Planungsprozess]] | <p>Unter Planung wird allgemein ein geistiger Prozess der Vorwegnahme zukünftiger Handlungsmöglichkeiten verstanden.[1] Die International Group of Controlling präzisiert den Begriff wie folgt: „Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen.“[2] Dieser Planungsprozess durchläuft typischerweise folgende Phasen:</p><div><br><div><p>[1] vgl. Gälweiler, 1974, S. 17, zitiert nach: Egger/Winterheller, 2007, S. 41</p></div><div><p>[2] IGC, 2001, S. 164</p></div></div>[[Datei:Bw411 10.jpg|300px|center|thumb|Planungsprozess]] | ||
<ref> nach Küpper, 2008, S. 106 | |||
<p>Das Ergebnis des Planungsprozesses ist der Plan.[1]</p><p>Die Planungsrechnung hingegen ist Teil der Unternehmensrechnung. Sie zeigt zum einen die zahlenmäßigen Auswirkungen der geplanten Maßnahmen (also quasi ein in Zahlen Gießen der Planung) und stellt zum anderen eine Art Datenspeicher dar, um als Informations- und Kommunikationsinstrument sowie als Maßstab zur Überprüfung (also quasi als „Gewissen“ und Referenz) zu dienen.[2]</p><p>Das Ergebnis dieser Planungsrechnung ist ein integriertes Budget. Dieses baut (meist) auf sukzessiv erstellten Teilplänen auf und enthält ein Leistungsbudget, einen Finanzplan und eine Planbilanz (vgl. Integriertes Budget).</p><p>An die Planungsphase schließt in logischer (Controlling-)Folge die Kontrollphase, bei der Abweichungen zwischen Plan, Ist und Soll ermittelt werden, um steuernd eingreifen zu können (vgl. Abweichungsanalyse).</p><p>Um der Dynamik der Veränderung Rechnung zu tragen, empfiehlt es sich weiters, zusätzlich Erwartungsrechnungen, sogenannte Forecasts, durchzuführen. Dabei werden, meist auf Quartalsbasis, komprimierte Vorschaurechnungen angestellt, bei denen keine detaillierte Planung erfolgt, sondern lediglich die wesentlichen Größen anhand von Istdaten und Prognosen ermittelt werden.</p><div><br><div><p>[1] vgl. ICV, 2006, S. 5</p></div><div><p>[2] vgl. Egger/Winterheller, 2007, S. 41</p> | <p>Das Ergebnis des Planungsprozesses ist der Plan.[1]</p><p>Die Planungsrechnung hingegen ist Teil der Unternehmensrechnung. Sie zeigt zum einen die zahlenmäßigen Auswirkungen der geplanten Maßnahmen (also quasi ein in Zahlen Gießen der Planung) und stellt zum anderen eine Art Datenspeicher dar, um als Informations- und Kommunikationsinstrument sowie als Maßstab zur Überprüfung (also quasi als „Gewissen“ und Referenz) zu dienen.[2]</p><p>Das Ergebnis dieser Planungsrechnung ist ein integriertes Budget. Dieses baut (meist) auf sukzessiv erstellten Teilplänen auf und enthält ein Leistungsbudget, einen Finanzplan und eine Planbilanz (vgl. Integriertes Budget).</p><p>An die Planungsphase schließt in logischer (Controlling-)Folge die Kontrollphase, bei der Abweichungen zwischen Plan, Ist und Soll ermittelt werden, um steuernd eingreifen zu können (vgl. Abweichungsanalyse).</p><p>Um der Dynamik der Veränderung Rechnung zu tragen, empfiehlt es sich weiters, zusätzlich Erwartungsrechnungen, sogenannte Forecasts, durchzuführen. Dabei werden, meist auf Quartalsbasis, komprimierte Vorschaurechnungen angestellt, bei denen keine detaillierte Planung erfolgt, sondern lediglich die wesentlichen Größen anhand von Istdaten und Prognosen ermittelt werden.</p><div><br><div><p>[1] vgl. ICV, 2006, S. 5</p></div><div><p>[2] vgl. Egger/Winterheller, 2007, S. 41</p> | ||
=== Zwecke der Planung === | === Zwecke der Planung === | ||
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*Reduktion der Komplexität | *Reduktion der Komplexität | ||
<div><br><div><p>[1] vgl. Küpper, 2008, S. 105</p></div></div></div></div> | <div><br><div><p>[1] vgl. Küpper, 2008, S. 105</p></div></div></div></div> | ||
=== Funktionen der Budgetierung<br> === | === Funktionen der Budgetierung<br>=== | ||
<p>Der Budgetierung werden unterschiedliche Funktionen zugeschrieben. Dies beinhaltet die Koordinations- und Integrationsfunktion, die Motivationsfunktion, die Informations- und Kontrollfunktion.</p> | <p>Der Budgetierung werden unterschiedliche Funktionen zugeschrieben. Dies beinhaltet die Koordinations- und Integrationsfunktion, die Motivationsfunktion, die Informations- und Kontrollfunktion.</p> | ||
==== Koordinations- und Integrationsfunktion ==== | ==== Koordinations- und Integrationsfunktion ==== | ||
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== Systematik der Teilpläne == | == Systematik der Teilpläne == | ||
Wie bereits zuvor erwähnt, erfordert die Planungsrechnung einen zuvor erstellten Plan. Die dem integrierten Budget vorausgehenden Teilpläne werden dabei typischerweise sukzessiv erstellt, wobei der Engpassbereich (Limiting Factor) den Ausgangspunkt bildet. Derartige Engpässe können beispielsweise knappe Materialien, Maschinenkapazitäten oder auch qualifizierte Mitarbeiter sein.[1] Auf Nachfragemärkten wird der wesentliche limitierende Faktor aber meist der Absatz sein. Dieser bildet daher typischerweise den Ausgangspunkt aller weiteren darauf aufbauenden Teilpläne. Wenn also beispielsweise die geplante Absatzmenge bestimmt ist, kann davon abgeleitet die notwendige geplante Produktionsmenge bestimmt werden. Von dieser Produktionsmenge sind nun wieder Materialbedarf und Materialeinkauf, Maschinenkapazitäten und Personalbedarf abhängig usw. Einen Überblick über typische Teilpläne und deren Vernetzung gibt die folgende Grafk<br | Wie bereits zuvor erwähnt, erfordert die Planungsrechnung einen zuvor erstellten Plan. Die dem integrierten Budget vorausgehenden Teilpläne werden dabei typischerweise sukzessiv erstellt, wobei der Engpassbereich (Limiting Factor) den Ausgangspunkt bildet. Derartige Engpässe können beispielsweise knappe Materialien, Maschinenkapazitäten oder auch qualifizierte Mitarbeiter sein.[1] Auf Nachfragemärkten wird der wesentliche limitierende Faktor aber meist der Absatz sein. Dieser bildet daher typischerweise den Ausgangspunkt aller weiteren darauf aufbauenden Teilpläne. Wenn also beispielsweise die geplante Absatzmenge bestimmt ist, kann davon abgeleitet die notwendige geplante Produktionsmenge bestimmt werden. Von dieser Produktionsmenge sind nun wieder Materialbedarf und Materialeinkauf, Maschinenkapazitäten und Personalbedarf abhängig usw. Einen Überblick über typische Teilpläne und deren Vernetzung gibt die folgende Grafk<br><div>BILD </div><div><br><div><p>[1] vgl. McLaney/Atrill, 2018, S. 478</p></div></div> | ||
<br> | <br> | ||
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Neben den Einzelmaterialkosten können auch andere Einzelkosten (etwa Fertigungslöhne) auf ähnliche Weise ermittelt werden. | Neben den Einzelmaterialkosten können auch andere Einzelkosten (etwa Fertigungslöhne) auf ähnliche Weise ermittelt werden. | ||
In unserem Beispiel benötigen wir für die Herstellung eines MP3-Easy 5 Bauteile A und 2 Bauteile B, für die Herstellung eines MP3-High werden 4 Bauteile A und 6 Bauteile B benötigt. | In unserem Beispiel benötigen wir für die Herstellung eines MP3-Easy 5 Bauteile A und 2 Bauteile B, für die Herstellung eines MP3-High werden 4 Bauteile A und 6 Bauteile B benötigt. <ref>Selbstverständlich sind diese Angaben stark vereinfacht und entsprechen nicht den tatsächlichen Materialeinsätzen eines derartigen Produktes. Dies wurde jedoch im Sinne des Lernzieles bewusst in Kauf genommen. Diese Informationen entsprechen den Stücklisten. | ||
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Zu diesem Zweck sind die Einzel- und anteiligen Gemeinkosten jeder Kostenstelle dem Produkt gem. Abb. 8, S. [[#_Ref236028619|40]] zuzurechnen. | Zu diesem Zweck sind die Einzel- und anteiligen Gemeinkosten jeder Kostenstelle dem Produkt gem. Abb. 8, S. [[#_Ref236028619|40]] zuzurechnen. | ||
Als „Bindeglied“ zwischen dem Anfall an Gemeinkosten einer Kostenstelle und dem „fairen“ Anteil je Kostenträger fungieren Bezugsgrößen. Diese stellen gleichzeitig auch den Faktor dar, der die Höhe des Anfalls der Kosten bestimmt | Als „Bindeglied“ zwischen dem Anfall an Gemeinkosten einer Kostenstelle und dem „fairen“ Anteil je Kostenträger fungieren Bezugsgrößen. Diese stellen gleichzeitig auch den Faktor dar, der die Höhe des Anfalls der Kosten bestimmt <ref>vgl. lineare Kostenfunktion S. . Derartige Bezugsgrößen können Mengen- wie auch Wertgrößen sein. | ||
In unserem Beispiel wurde für den Anfall der Gemeinkosten in der | In unserem Beispiel wurde für den Anfall der Gemeinkosten in der | ||
*<p>Einkaufsstelle das Ausmaß (in Form des Wertes) eingekauften und gelagerten Materials bestimmt. Zur Erinnerung, das waren jene EUR 300.000,00 die wir auf S. ermittelt hatten.</p> | |||
*<p>Fertigungsstelle das Ausmaß der zu arbeitenden Stunden bestimmt. Zur Erinnerung, das waren jene 4.500 Stunden, die wir auf S. ermittelt hatten.</p> | |||
*<blockquote><p>Vertriebsstelle die Anzahl der Absatzprozesse. Je verkauftem Produkt ist von einem Absatzprozess auszugehen, wobei die Absatzprozesse für MP3-High aufgrund der erhöhten Komplexität mit 1,55 zu gewichten sind. Daraus ergeben sich</p></blockquote> | |||
7.000 * 1 + 6.000 * 1,55 = 16.300 Absatzprozesse | 7.000 * 1 + 6.000 * 1,55 = 16.300 Absatzprozesse | ||
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=== Kostenträgererfolgsrechnung === | === Kostenträgererfolgsrechnung === | ||
Die Kostenträgererfolgsrechnung dient dem Ausweis des Erfolges je Produkt bzw. Leistung. Sinnvollerweise wird dabei für kurzfristige Entscheidungen nicht ein Stückgewinn, sondern ein Stückdeckungsbeitrag ermittelt. | Die Kostenträgererfolgsrechnung dient dem Ausweis des Erfolges je Produkt bzw. Leistung. Sinnvollerweise wird dabei für kurzfristige Entscheidungen nicht ein Stückgewinn, sondern ein Stückdeckungsbeitrag ermittelt. <ref>vgl. Bogensberger/Messner/Zihr/Zihr, 2014, S. 167 Der Deckungsbeitrag ist ein von Absatz- und Produktionsmenge unabhängiges Maß zur Beurteilung des kurzfristigen Erfolges. | ||
Der Stückdeckungsbeitrag (db) ergibt sich aus | Der Stückdeckungsbeitrag (db) ergibt sich aus | ||
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== Integriertes Budget == | == Integriertes Budget == | ||
Ein Budget stellt ein auf den Grundlagen der Zielsetzung geplantes und auf Vorgaben beruhendes Zahlenwerk dar. | Ein Budget stellt ein auf den Grundlagen der Zielsetzung geplantes und auf Vorgaben beruhendes Zahlenwerk dar. <ref>vgl. Egger/Winterheller, 2007, S. 57 Dieses wird typischerweise für ein Jahr erstellt. Von einem integrierten Budget oder auch „Master Budget“ spricht man wenn dieses die Elemente | ||
* Leistungsbudget (Plan-G& | * Leistungsbudget (Plan-G&V) | ||
* Finanzplan | * Finanzplan | ||
* Planbilanz | * Planbilanz | ||
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Zusätzlich ist es möglich, die Positionen „Nettoerlöse“ bis „Deckungsbeitrag“ nach verschiedenen Kriterien (Dimensionen) getrennt auszuweisen, also Objekten zuzurechnen. So könnte es für die Entscheidungen von Managern hilfreich sein, Deckungsbeiträge getrennt nach Produkten, Produktgruppen, Regionen, Zeiträumen, Kundengruppen etc. darzustellen. Zu diesem Zweck wird spezielle Software (sogenannte OLAP-Software) eingesetzt. | Zusätzlich ist es möglich, die Positionen „Nettoerlöse“ bis „Deckungsbeitrag“ nach verschiedenen Kriterien (Dimensionen) getrennt auszuweisen, also Objekten zuzurechnen. So könnte es für die Entscheidungen von Managern hilfreich sein, Deckungsbeiträge getrennt nach Produkten, Produktgruppen, Regionen, Zeiträumen, Kundengruppen etc. darzustellen. Zu diesem Zweck wird spezielle Software (sogenannte OLAP-Software) eingesetzt. | ||
Wenn eine Zurechnung von Fixkosten auf einzelne Objekte nach dem Einwirkungsprinzip | Wenn eine Zurechnung von Fixkosten auf einzelne Objekte nach dem Einwirkungsprinzip <ref>vgl. Zihr/Paier, 2016, S. 10 erfolgt, dann spricht man von einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. Als Zwischengrößen werden dann Deckungsbeitrag 1, Deckungsbeitrag 2, Deckungsbeitrag 3, … Deckungsbeitrag n dargestellt. <ref>Rieder/Berger-Vogel, 2008, S. 24ff. | ||
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Das Ergebnis nach Gesamtkostenverfahren entspricht zwingend jenem nach Umsatzkostenverfahren. | Das Ergebnis nach Gesamtkostenverfahren entspricht zwingend jenem nach Umsatzkostenverfahren. | ||
Die Geschäftsführung der PERFECT-SOUND GmbH erachtet das Ergebnis des Leistungsbudgets als ausreichend, daher kann zum nächsten Schritt des integrierten Budgets gegangen werden. | Die Geschäftsführung der PERFECT-SOUND GmbH erachtet das Ergebnis des Leistungsbudgets als ausreichend, daher kann zum nächsten Schritt des integrierten Budgets gegangen werden. <ref>Andernfalls hätte eine Überarbeitung des Plans und neuerliche Ermittlung des Leistungsbudgets erfolgen müssen. | ||
<span id="finanzplan"></span> | <span id="finanzplan"></span> | ||
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[[Datei:Bw411 15.png|300px|center|thumb|Cashflowermittlung]] | [[Datei:Bw411 15.png|300px|center|thumb|Cashflowermittlung]] | ||
Wobei in der Praxis typischerweise die indirekte Ermittlung bevorzugt wird. Daraus ergibt sich auch die logische Reihenfolge für das integrierte Budget, zuerst das Leistungsbudget und danach den Finanzplan zu erstellen, da das Ergebnis „Jahresüberschuss“ des Leistungsbudgets die Ausgangsposition zur Ermittlung des indirekten Cashflows bildet | Wobei in der Praxis typischerweise die indirekte Ermittlung bevorzugt wird. Daraus ergibt sich auch die logische Reihenfolge für das integrierte Budget, zuerst das Leistungsbudget und danach den Finanzplan zu erstellen, da das Ergebnis „Jahresüberschuss“ des Leistungsbudgets die Ausgangsposition zur Ermittlung des indirekten Cashflows bildet <ref>nach ÖVFA-Schema . Folgende Überlegungen sind bei dieser Ermittlung zudem hilfreich: | ||
*<p>Ausgangspunkt bildet der Jahresüberschuss.</p> | |||
*<p>Dieser wurde mit den Rechengrößen Aufwand/Ertrag gebildet.</p> | |||
*<p>Der Cashflow entspricht jedoch den Rechengrößen Auszahlung/Einzahlung.</p> | |||
*<p>Der Jahresüberschuss ist also um jene Erträge zu kürzen, welche zu keinen Einzahlungen geführt haben (z.B. Forderungen).</p> | |||
*<p>Der Jahresüberschuss ist um jene Aufwendungen wieder zu erhöhen, die zu keinen Auszahlungen in der Periode geführt haben (z.B. Abschreibungen).</p> | |||
Kehren Sie im Falle der Unsicherheit bei der Ermittlung des Cashflows hierher zurück und überlegen Sie, was wurde bei der Berechnung des Jahresüberschusses bereits berücksichtigt und welche Additionen und Subtraktionen sind noch erforderlich? | Kehren Sie im Falle der Unsicherheit bei der Ermittlung des Cashflows hierher zurück und überlegen Sie, was wurde bei der Berechnung des Jahresüberschusses bereits berücksichtigt und welche Additionen und Subtraktionen sind noch erforderlich? | ||
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*<p>Der CF aus dem Ergebnis zeigt in welchem Ausmaß Geldmittel aus dem Umsatzprozess (Verkauf von Produkten und Leistungen) ins Unternehmen fließen.</p> | |||
*<p>Der CF aus dem Working Capital zeigt, welche Zu- und Abflüsse an Geldmitteln durch die Veränderungen im Working Capital entstehen. Also durch Auf-/Abbau von Lagerbeständen, Forderungen oder Lieferantenverbindlichkeiten.</p> | |||
*<p>Der CF aus der Investitionstätigkeit zeigt, welche Zu- und Abflüsse an Geldmitteln durch die Investition bzw. die Devestition von Anlagevermögen entstehen.</p> | |||
*<p>Der CF aus der Finanzierungstätigkeit zeigt, welche Zu- und Abflüsse an Geldmitteln durch Dividendenzahlungen oder Darlehensaufnahme bzw. Darlehensrückzahlungen entstehen.</p> | |||
In weiterer Folge kann aus dem Anfangsbestand an liquiden Mitteln und der Veränderung gem. Finanzplan der geplante Endbestand an liquiden Mitteln berechnet werden. | In weiterer Folge kann aus dem Anfangsbestand an liquiden Mitteln und der Veränderung gem. Finanzplan der geplante Endbestand an liquiden Mitteln berechnet werden. | ||
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<br> | <br> | ||
|- | |- | ||
| Grund & | | Grund & Gebäude | ||
| 1.000.000,00 | | 1.000.000,00 | ||
| Stammkapital | | Stammkapital | ||
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| Forderungen | | Forderungen | ||
| 60.000,00 | | 60.000,00 | ||
| Verbindlichkeiten L& | | Verbindlichkeiten L&L | ||
| 60.000,00 | | 60.000,00 | ||
|- | |- | ||
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<br> | <br> | ||
| +/- | | +/- | ||
| Veränderungen von Verbindlichkeiten aus L& | | Veränderungen von Verbindlichkeiten aus L&L<sup>6)</sup> | ||
| 13.000,00 | | 13.000,00 | ||
|- | |- | ||
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| -50.850,00 | | -50.850,00 | ||
|} | |} | ||
L& | L&L: Lieferungen und Leistungen | ||
Ad 1) Zusatzinformation: Es ist geplant, alle Vorräte an Fertigungsmaterial abzubauen. Der gesamte Materialaufwand in Höhe von EUR 300.000,00 ist Teil des Leistungsbudgets (und damit Teil des Jahresüberschusses). Es wird jedoch nur ein Teil davon auch zahlungswirksam in dieser Periode (nur jener Teil, der auch in dieser Periode gekauft wird – 300.000,00 - 8.000,00 = 292.000,00, vgl. S. [[#stücklisten-materialplan-und-planung-der-einzelkosten|39]]). Dies bedeutet eine Reduktion einer Aktiv-Position und somit einen Mittelzufluss. | Ad 1) Zusatzinformation: Es ist geplant, alle Vorräte an Fertigungsmaterial abzubauen. Der gesamte Materialaufwand in Höhe von EUR 300.000,00 ist Teil des Leistungsbudgets (und damit Teil des Jahresüberschusses). Es wird jedoch nur ein Teil davon auch zahlungswirksam in dieser Periode (nur jener Teil, der auch in dieser Periode gekauft wird – 300.000,00 - 8.000,00 = 292.000,00, vgl. S. [[#stücklisten-materialplan-und-planung-der-einzelkosten|39]]). Dies bedeutet eine Reduktion einer Aktiv-Position und somit einen Mittelzufluss. | ||
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Ad 6) Zusatzinfo: Das Unternehmen plant seine Lieferanten nach durchschnittlich 90 Tagen zu bezahlen. Unter Annahme eines über das gesamte Jahr gleichmäßigen Einkaufs ergibt sich daraus: | Ad 6) Zusatzinfo: Das Unternehmen plant seine Lieferanten nach durchschnittlich 90 Tagen zu bezahlen. Unter Annahme eines über das gesamte Jahr gleichmäßigen Einkaufs ergibt sich daraus: | ||
<blockquote>Endbestand L& | <blockquote>Endbestand L&L = Jahreseinkauf / 360 * 90 | ||
Endbestand L& | Endbestand L&L= 292.000,00 / 360 * 90= EUR 73.000,00 | ||
Der Jahreseinkauf beträgt lediglich EUR 292.000,00 (Verbrauch gem. Leistungsbudget 300.000,00 davon 8.000,00 aus dem Lager – siehe Ad 1). Die Lieferungen der letzten 90 Tage sind zu Jahresende noch nicht bezahlt, also Verbindlichkeiten. Der Anfangsbestand an Verbindlichkeiten beträgt EUR 60.000,00 der geplante Endbestand EUR 73.000,00. Daraus ergibt sich eine Erhöhung um 13.000,00 (73.000,00 - 60.000,00).</blockquote> | Der Jahreseinkauf beträgt lediglich EUR 292.000,00 (Verbrauch gem. Leistungsbudget 300.000,00 davon 8.000,00 aus dem Lager – siehe Ad 1). Die Lieferungen der letzten 90 Tage sind zu Jahresende noch nicht bezahlt, also Verbindlichkeiten. Der Anfangsbestand an Verbindlichkeiten beträgt EUR 60.000,00 der geplante Endbestand EUR 73.000,00. Daraus ergibt sich eine Erhöhung um 13.000,00 (73.000,00 - 60.000,00).</blockquote> | ||
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|} | |} | ||
<span id="_Toc255047127" class="anchor"></span>Abb. 13: Bewegungsbilanz | <span id="_Toc255047127" class="anchor"></span>Abb. 13: Bewegungsbilanz <ref>eigene Darstellung | ||
Die Aktivseite der Bewegungsbilanz stellt sich wie folgt dar: | Die Aktivseite der Bewegungsbilanz stellt sich wie folgt dar: | ||
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Planjahr | Planjahr | ||
|- | |- | ||
| Grund & | | Grund & Gebäude | ||
| 1.000.000,00 | | 1.000.000,00 | ||
| 0,00 | | 0,00 | ||
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| 105.000,00<sup>5)</sup> | | 105.000,00<sup>5)</sup> | ||
|- | |- | ||
| Verbindlichkeiten L& | | Verbindlichkeiten L&L | ||
| 60.000,00 | | 60.000,00 | ||
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'''Wiederholungsaufgabe 4-8:''' | '''Wiederholungsaufgabe 4-8:''' | ||
Die Erhöhung von langfristigen Rückstellungen erhöht den Zahlungsmittelüberschuss eines Unternehmens. | Die Erhöhung von langfristigen Rückstellungen erhöht den Zahlungsmittelüberschuss eines Unternehmens.</ref></ref></ref></ref></ref></ref></ref></ref></ref></ref> | ||
Version vom 25. September 2023, 14:49 Uhr
= Planung =
Betriebe und deren Stakeholder streben nach Erfolg. Zunächst ist die Frage zu klären, wer oder was sind die Stakeholder eines Betriebes?
„Stakeholder; Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“[2]
Typischerweise zählen dazu die folgenden Gruppen:
BILD fehlt
Was aber bedeutet es nun erfolgreich zu sein? Manche werden wohl antworten, dass die Erzielung eines Gewinnes Ausdruck von Erfolg sei. Wie aber passt das mit Organisationen wie Amnesty International, Greenpeace oder dem Theater einer Stadt zusammen? Oder anders ausgedrückt, Gewinn mag eine passende (kurzfristige) Erfolgsgröße für Profitorganisationen (Unternehmen) sein, für alle anderen Organisationen passt dies jedoch nicht.
Erfolgreich ist, wer seine Ziele erreicht. Ob dies ein erfolgreiches Studienjahr für Sie wird, hängt ganz von Ihren Zielen ab. Im Falle eines Auslandssemesters sind die (Lern)ziele möglicherweise ganz andere (es geht womöglich verstärkt darum, andere Kulturen, Systeme und Sprachen kennenzulernen) als hier in der Heimat.
Istanalyse - Planung - Kontrolle - Massnahmen
Wer rational Erfolg anstrebt, geht üblicherweise entsprechend der folgenden Schritte vor:
BILD
- (1) Zieldefinition
„Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige.“[1] Es braucht zunächst also ein operational formuliertes Ziel. Also ein SMARTes Ziel (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert). Sie wollen italienisch lernen (spezifisch) und zwar so gut, dass Sie in der Lage sind einfache Gespräche mit Einheimischen zu führen (messbar). Damit wollen Sie dann beim nächsten Sommerurlaub Ihre Mitreisenden beeindrucken (attraktiv und terminiert). Das ist Ihnen doch bei Spanisch auch gelungen (realistisch).
- (2) Analyse der Ist Situation
Im Augenblick sprechen Sie außer „Buongiorno“ und „Spaghetti“ noch kaum ein Wort italienisch. Mehr als EUR 300,00 können Sie zudem kaum aufbringen, und es gibt auch keine Unterlagen von Geschwistern oder Bekannten.
- (3) Planung
Sie recherchieren ein wenig im Internet es kristallisieren sich drei mögliche Alternativen für das Erlernen der Sprache heraus. Erstens, Sie kaufen eine Sprach-CD oder abonnieren ein entsprechendes Online-Angebot. Zweitens, Sie buchen einen Kurs bei einem Sprachinstitut. Drittens, Sie suchen einen Buddy – „Biete Deutschnachhilfe gegen Italienisch“. Nun gilt es zu bewerten, welche dieser drei Varianten unter den gegebenen Umständen (Analyse der Ist Situation) Sie am besten zum Ziel bringt. Schließlich müssen Sie eine Entscheidung treffen.
- (4) Realisation
Sie beginnen mit Lektion 1 der Lern-CD. - (5) Kontrolle
Sie prüfen laufend, ob Sie Fortschritte gemacht und dabei Ihre Zwischenziele erreicht haben.
- (6) Maßnahmen
Abhängig vom Ergebnis Ihrer Kontrolle entwickeln Sie unterschiedlichste Maßnahmen – „Ich muss nächste Woche unbedingt mehr üben“, oder „Üben alleine reicht nicht aus, ich werde mir zusätzlich einen Buddy suchen“, oder „Nächste Woche kann ich mal blau machen, so gut bin ich schon“…
Zunächst wollen wir uns der Zieldeffinition und Planung näher zuwenden. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass operative Instrumente der Istanalyse beispielsweise die (Ist-)Kostenrechnung oder Kennzahlenanalysen sind. Strategische Instrumente der Instanalyse sind beispielsweise Porters five-forces oder SWOT-Analysen. Die Kontrolle wird dann im Rahmen des Kaptitels 3 Abweichungsanalyse thematisiert.
[1] Lucius Annaeus Seneca
Der Zusammenhang von strategischer und operativer Planung
[1] Lucius Annaeus Seneca
Wie wir bereits gesehen haben, ist es systematisch zweckmäßig Pläne für die Zukunft zu erstellen um Erfolg sicher zu stellen. Dies ist eine typische Managementtätigkeit.
Üblicherweise wird dabei wie folgt vorgegangen:[1]
BILD
[1] Vgl. McLaney/Atril, 2018, S. 472
Die Vision eines Unternehmens ist eine Realutopie. Sie beschreibt einen (positiven) Zustand des Unternehmens in der Zukunft der noch nicht erreicht, aber angestrebt wird. Eine Mission (Leitbild) ist hingegen eine Darstellung wie das Unternehmen sich selbst sieht bzw. gesehen werden möchte. Sie soll also Antworten auf die Fragen geben – wer sind wir, was wollen wir und wofür stehen wir? [1]
Hier ein Beispiel für ein Mission Statement eines weltweit tätigen Unternehmens:[2]
„To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.“
Sie haben es wahrscheinlich erkannt, es handelt sich um „Starbucks“.
Business Objectives, sind langfristige Ziele, welche die Konkretisierung der Vision/Mission in messbarer Form darstellen.[3] Das generelle business objectiv für gewinnorientierte Unterhmenn ist natürlich die Schaffung bzw. Steigerung des (Unternehmens-)Wertes. Zur Erreichung dieses generellen Zieles werden aber typischerweise weitere Ziele formuliert. Dies können beispielsweise
- excelentes Kundenservice,
- Attraktivität als Arbeitgeber,
- Erzielung von Marktanteilen,
- nachhaltiges Wachstum,
- oder weitere meist stakeholder-orientierte Ziele (insbesondere für NPOs)
sein.
Das Thema „Strategie“ ist ein sehr umfangreiches und für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens außerordentlich wichtiges. Es kann und soll in seinem gesamten Umfang hier nicht dargestellt werden. Dazu gibt es eine Unzahl weitererführender Literatur. Wir wollen lediglich den Begriff ein wenig erläutern.
Gemäß Duden kann Strategie allgemein wie folgt deffiniert werden: „genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o. ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“[4] Oder betriebswirtschaftlich formuliert, „Die Strategie ist der grundsätzliche Weg, auf dem die Hauptziele des Unternehmens erreicht werden sollen:“[5]
Der Zusammenhang zwischen Vision und Strategie wird von Schreyögg/Koch wie folgt beschrieben: „Die Vision ist allgemeiner als die Strategie, sie liegt gewissermaßen vor ihr, ist aber mit ihr eng verbunden“.[6]
Fassen wir all das in einem einfachen Beispiel zusammen. Sie wollen ein in vielerlei Hinsicht erfolgreiches Leben in einer globalen Welt leben (Vision). Sie sind ein aktives Mitglied der Gesellschaft (Mission). Um dies zu erreichen, wollen sie mehrere Sprachen beherschen (Business Objectiv). Es gibt nun mehrere Möglichkeiten wie sie dieses Ziel erreichen könnten. Beispielsweise durch einen Auslandsaufenthalt, Sprachkurse im Inland, einen Onlinekurs oder Sprachbuddys (Strategische Möglichkeiten). Sie entscheiden sich für einen Auslandsaufenthalt im nächsten Jahr und haben auch schon ein Land ins Auge gefasst (Wahl der Strategie). Nun können sie daran gehen, dieses Projekt detailiert zu planen (Budget) und umzusetzen.
Strategisches Management zielt also darauf ab, mögliche Erfolgspotentiale zu erkennen bzw. zu schaffen und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Operatives Management bedeutet, diese vorhandenen Erfolgspotentiale in weiterer Folge bestmöglich, also möglichst effizient und effektiv zu nutzen. Im Mittelpunkt des operativen Controllings stehen daher die kurzfristige Planung und Steuerung des Unternehmenserfolges sowie die Sicherstellung der Liquidität.
[1] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2005, S. 172
[3] Vgl. McLaney/Atril, 2018, S. 473
[5] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2005, S. 173
[6] Schreyögg/Koch, 2020, S. 155
Die Bezugsgrößen und Instrumente unterscheiden sich dabei wie folgt: [1]
| Strategisches Controlling | Operatives Controlling | |
|---|---|---|
| Planungsstufe | Strategische Planung | Operative Planung (Budgetierung, Mittelfristplanung) |
| Orientierung | Markt, Umwelt | Unternehmen |
| Informationshorizont | Langfristig | Kurz- und mittelfristig |
| Zielgrößen | Bestehende und neue Potentiale | Erfolg, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit, Liquidität |
| Indikatoren | Chancen, Risiken, Stärken, Schwächen, Marktatraktivität.. | Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen, Auszahlungen/Einzahlungen |
| Instrumente | Portfolios, Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve, SWOT-Analyse | Integrierte Planungsrechnung, Plan-Ist-Vergleich, Vorschaurechnung, Kennzahlen |
Nun könnte der Eindruck entstehen, dass strategische und operative Steuerung des Unternehmens sequenziell ablaufen, also alle 5 bis 10 Jahre eine Erneuerung der Strategie stattfindet und dazwischen (einjährige) operative Pläne erstellt werden. Dieser Gedanke ist grundsätzlich abzulehnen. Vielmehr muss ein Unternehmen ständig sowohl strategische als auch operative Anstrengungen unternehmen, wobei beide Teile entsprechende Wechselwirkungen aufeinander haben.
Die Strategie bildet den langfristigen Rahmen für die operative Tätigkeit. Die operativen Ergebnisse liefern wiederum entscheidendes Feedback für die Weiterentwicklung der Strategie. „Aus Sicht der Planung muss die Strategie konkret genug sein, um diese in den Mittelfrist- und operativen Planungen ‚in Zahlen zu gießen‘. In der Praxis hat sich die Formulierung möglichst konkreter Maßnahmen, Projekte und strategischer Initiativen bewährt, deren Wirkung und Zeithorizont zumindest grob umrissen werden können. Diese Maßnahmen werden dann in der Mittelfristplanung weiter konkretisiert und stellen so sicher, dass die Strategie auch in den operativen Plänen ihren Niederschlag findet.“[1]
Ein gutes operatives Geschäft reicht für einen langfristigen Erfolg alleine nicht aus. Wer also im Augenblick Produkte herstellt oder Waren kauft und diese auf Märkten erfolgreich an Kunden verkauft und am Ende dieses Kreislaufes mehr Geld in seiner Kassa hat, kann morgen bereits mit leeren Händen dastehen. Denn nur wer permanent genügend Geld für die Entwicklung strategischer Potentiale investiert, wird auch langfristig Produkte, Märkte und Kunden zur Verfügung haben, um daraus wieder Geld zu verdienen. „Ein Produkt kann heute noch so gut sein, langfristig wird es Substitute geben, die seinen Erfolg gefährden.“[2]
[1] Waniczek, 2008, S. 29
[2] Levitte, 2004, S. 114
[1] Vgl. Levitte, 2004, S. 119f
Planung und Planungsrechnung
Unter Planung wird allgemein ein geistiger Prozess der Vorwegnahme zukünftiger Handlungsmöglichkeiten verstanden.[1] Die International Group of Controlling präzisiert den Begriff wie folgt: „Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen.“[2] Dieser Planungsprozess durchläuft typischerweise folgende Phasen:
[1] vgl. Gälweiler, 1974, S. 17, zitiert nach: Egger/Winterheller, 2007, S. 41
[2] IGC, 2001, S. 164
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- ↑ Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr, 2008, S. 775