ML1 - Remote-Teams

Remote Teams

In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit Vorteilen und Erfolgsfaktoren virtueller Teamarbeit. Mythen der virtuellen Teamarbeit werden mit der Realität verglichen und auch die Grenzen virtueller Teams aufgezeigt. Intensiv können Sie sich mit den drei Erfolgsfaktoren "Gemeinsame Vision", "Vertrauen und Sicherheit" sowie dem Schlüsselfaktor "Medienkompetenz" beschäftigen.

Das Sechs-Stufen-Modell virtueller Teambildung wird vorgestellt und kritische Phasen der Teamentwicklung beleuchtet. Rollen in virtuellen Teams und die zentrale Rolle der Projektleitung in virtuellen Teams beleuchten die beiden weiteren Schritte.

Danach zeigen wir Herausforderungen virtueller Teamarbeit und natürlich Lösungsvorschläge. Im letzten Schritt erfahren Sie mehr zum Umgang mit virtuellen Problemfällen.

Virtuelles Team - ja oder nein?

Ein virtuelles Team besteht aus mehreren Mitgliedern, die gemeinsam ein Projekt bearbeiten – ohne regelmäßigen persönlichen Kontakt zu haben.

Die Kommunikation und Kooperation der Teammitglieder erfolgt Mithilfe von technischen Hilfsmitteln. Sie nutzen zur Zusammenarbeit E-Mail, Chats, virtuelle Teamarbeitsräume, Videokonferenzen, aber auch Telefon und Telefonkonferenzen.
Die Teammitglieder arbeiten räumlich verteilt, manchmal sogar in unterschiedlichen Zeitzonen. Virtuelle Teams sind real – sie bestehen aus “wirklichen“ Menschen und sie können „wirkliche“ Teams sein.

Nachstehend ein paar Fragen, die Ihnen bei der Beurteilung und Entscheidung eines virtuellen Teams helfen können:

• Benötigt das Projekt oder die Aufgabe ein hohes Maß an direkter Arbeit mit Kund*innen?
  
• Ist es wichtig, dass ausführliche Tests der produzierten Materialien durchgeführt werden?
  
• Ist das Produkt sehr komplex und braucht ständig viel Interaktion, um sicherzustellen, dass es wirklich funktioniert?
  
• Gibt es eine spezielle Ausrüstung für die Aufgabe, die nicht im Homeoffice stehen kann?
  
• Gibt es mögliche Sicherheitsrisiken, die nur vermieden werden können wenn die Mitarbeiter*innen im Büro sind?
  

Wenn Sie auf mehr als eine oder zwei der Fragen mit ja antworten, dann ist es wahrscheinlich klüger ein Team zentral in einem traditionellen Büro anzusiedeln.

Begriffsdefinition

Manche sagen, verteilte Teams, andere wiederum greifen auf die englischen Begriffe "Virtual Teams", "Remote Teams" oder "Distributed Teams" zurück. Egal, welchen der Begriffe Sie als Grundlage nehmen, zunächst geht es immer um eines: Eine bestimmte Anzahl von Menschen, die zusammenarbeiten und nicht am gleichen Standort sitzen. Die Ausprägung dieser Grundlage sieht dann je nach Team ganz unterschiedlich aus.

Es gibt virtuelle Teams, bei denen alle Mitarbeiter*innen zu einer Firma gehören. Das kann zB bedeuten, dass ein Teil des Teams in Deutschland sitzt, ein anderer in Österreich. Der Chef des Teams sitzt vielleicht auch in Deutschland. Wird das Team erweitert, ist es auch möglich, dass Mitarbeiter*innen aus Italien, Frankreich oder Spanien noch hinzukommen. Selbstverständlich sind räumlichen Möglichkeiten hier keine Begrenzungen gesetzt. Das ganze Team könnte auch über mehrere Kontinente verteilt sitzen. Aber das Land alleine ist es nicht. Stellen wir uns weiter vor, dass die oben genannte Firma in Deutschland und Österreich schon feste Standorte unterhält. In Italien hat sie Büros angemietet. In Deutschland gehört ihr ein eigenes Gebäude. Jetzt steht die Erweiterung an. Weil in Spanien gerade erst der Markt erobert werden soll, wird hier erst einmal ein einzelne*r Mitarbeiter*in eingestellt. Um die Kosten im Griff zu behalten, bekommt sie*er kein gemietetes Büro. Stattdessen stellt ihr*ihm die Firma Laptop und Handy, sowie ein Auto zur Verfügung, und übernimmt die anfallenden Kosten für ihre*seine Telekommunikation von zu Hasue aus. Nehmen wir jetzt einfach einmal an, die Firma entwickelt sich sehr gut weiter. Steht ein neues Projekt an, bei dem eine neue Software programmiert werden soll. Die Recherchen der Firma ergeben, dass die*der Expert*in genau für dieses Programm in Indien sitzt. Sie*er hat allerdings kein Interesse daran, fest angestellt zu werden, da sie*er erfolgreich als Freelancer arbeitet. Auch sie*er wird jetzt ins Team eingebunden.

Tatsächlich gehören alle dieser unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit unter das Stichwort "Virtuelles Team".

Der Begriff "virtuell" hat den gleichen Wortstamm wie "Virtualität" (Kraft, Möglichkeit) und beschreibt damit sehr treffend das Potenzial das virtuelle Teams in sich bergen. Wie wir aber auch durch die COVID-19 Pandemie bestätigt bekommen haben, wird sich rein auf technische Lösungen zu verlassen, wie etwa schlicht ein Webkonferenztool zur Verfügung zu stellen, kaum zu einer erfolgreichen virtuellen Zusammenarbeit führen. Neben den technischen Rahmenbedingungen bedarf es auch einer klaren Rollenverteilung und umfassender Telekooperationskompetenz. Außerdem muss auch bedacht werden, dass das nötige Commitment der einzelnen Personen innerhalb eines Teams vorhanden ist, und entsprechende Unterstützungsangebote eingeplant werden, um dieses zu fördern.

Formen virtueller Teams

[ Virtuelle Teams existieren in sehr unterschiedlichen Ausprägungen. Die folgende Einteilung folgt der Klassifikation nach Aufgabenbezogenheit von Duarte und Snyder.][]

• Vernetzte Teams
  Bestehen aus einem losen Netzwerk von Einzelpersonen mit "ExpertInnenstatus", deren Zusammenarbeit ein gemeinsames Ziel hat. Beispiel: Die EntwicklerInnengemeinschaft der Open Source- Software Moodle.
  
  
• Parallele Teams
  In einem parallelem Team kennen die Mitglieder einander. Die Teamstrukturen sind sehr klar definiert. So bestehen sie aus einer bestimmten Anzahl an Mitgliedern, die immer wieder in derselben Formation, meist für einen kurzen Zeitraum, zusammenarbeiten und als Team in der Organisation verankert sind. Parallele Teams werden dafür eingesetzt, Problemlösungen und Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten, welche die Organisationen in den herkömmlichen Strukturen nicht lösen können.
  Beispiel: wenn Verbesserungen von Standards oder Prozessen erzielt werden sollen, wie zB Mobile Working Richtlinien.
   
• Projekt- bzw. Entwicklungsteams
  Diese Teams bestehen für einen längeren Zeitraum. Ihre Aufgabe besteht in der Erarbeitung eines Projekts oder Produkts für eine*n Kund*in oder Nutzer*in. Nachdem das Projekt abgeschlossen ist oder die Produkte entwickelt wurden, werden die Teams wieder aufgelöst. Das Projektziel ist in einem Projektauftrag klar definiert und die Entscheidung zur Erreichung des Ziels obliegt dem Team.
  Beispiel: Die Entwicklung eines Informationssystems, also normalerweise für Nicht-Routine-Aufgaben.
  
  
• Arbeits- bzw. Produktionsteams
  Arbeits- bzw. Produktionsteams arbeiten fortlaufend zusammen und weisen klare Teamstrukturen auf. Die Anzahl der Mitglieder und deren Fertigkeiten und Fähigkeiten sind genau festgelegt. Dabei kann die Zusammensetzung der Mitglieder auch grenzüberschreitend erfolgen, nach gleichen Abteilungen, zB Forschung und Entwicklung. Beispiele: Softwareindustrie oder bei der Einbindung von Tele-WorkerInnen in den Organisationsalltag.
  
  
• Service-Teams oder Dienstleistungsteams
  Service-Teams oder Dienstleistungsteams können global verstreute Teams sein, die aber einer Organisation angehören. Ihre Aufgabe ist die Unterstützung der KundInnen oder der internen Organisation. Sie zeichnen sich durch ihre ständige Verfügbarkeit aus. So kann auf Kund*innenwünsche zu jeder Tages- und Nachtzeit reagiert werden. Jedes Team arbeitet an Problemen und Lösungen, die nach Arbeitsende an ein anderes weitervermittelt werden. Das macht ein Arbeiten rund um die Uhr möglich. Beispiele: Service und technischer Support.
  
  
• 'Managemen't-Teams
  Diese Form von  Teams sind typisch für die Managementebene globaler und multinationaler Konzerne. Sie sind meistens mit Teammitgliedern, die aus dem Topmanagement kommen, besetzt. Die Teammitglieder gehören in der Regel einer Organisation an, können aber geographisch und zeitlich verteilt sein. Sie arbeiten fortlaufend zusammen. Beispiele: um Entscheidungen über gemeinsame Ziele zu treffen bzw. neue Herausforderungen, die ganze Organisation betreffend, zu diskutieren.
  
  
• Action Teams
  Auch Action Teams, die für Gefahren- und Notfälle sowie spezielle Situationen eingesetzt werden, arbeiten zunehmend auf virtueller Basis zusammen. Sie bestehen meist aus organisationsübergreifenden Mitgliedern. Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit steht vor allem die schnelle Übermittlung von Informationen, Daten, etc. Beispiele: Tornado-Vorhersage, die Flugkontrollteams von Weltraummissionen, Fernsehteams, die aus dem Ausland über Ereignisse berichten und mittels Liveschaltung mit den Personen im nationalen Studio korrespondieren.

Gute Gründe für virtuelle Teams

In aller Kürze wollen wir Ihnen nun acht Gründe liefern, bei denen das virtuelle Team im Vergleich zum klassischen Team mit der traditionellen Büropräsenz besser abschneidet. Diese Auflistung hat nicht den Anspruch auf Vollständigkeit.

Weitere Quellen:

• Vor- und Nachteile von Home-Office: So arbeitest Du erfolgreich von zu Hause

Deutliche Kostenreduktion

Dieser Vorteil klingt gewiss auf Anhieb einleuchtend: Wenn ich als Unternehmen kein Büro für meine Mitarbeiter*innen anmieten muss, spare ich mir offensichtlich eine Stange Geld. Neben den Büroräumlichkeiten fallen auch die Kosten für den Drucker, die Telefonanlage, die Kaffeemaschine, die Mitarbeiter*innen-Parkplätze und die gesunden Snacks flach. 

Alle diese Kosten summieren sich einer Studie von PGi aus dem Jahr 2019 zufolge auf jährlich rund 10.000 USD Dollar pro Vollzeitbeschäftigung. Bei Remote-Teams werden diese Kosten in der Regel von den Mitarbeiter*innen selbst getragen oder mit einer kleinen Entschädigung von Arbeitgeber*innen abgegolten.

Remote-Teams treffen sich meist in regelmäßigen Zeitintervallen zu kleineren oder größeren "Offsite-Events", wofür logischerweise Zusatzkosten entstehen. Das Team verbringt beispielsweise eine Woche an einem gemeinsamen Ort, arbeitet dort miteinander und verbringt solche Treffen mit teamfördernden Aktivitäten. 

Die Kosten für solche Treffen übersteigen in den seltesten Fällen die zuvor zitierten 10.000 US Dollar pro Person und können je nach Belieben sehr schmal oder auch großzügig gehalten werden. In Summe verschlanken sich die Unternehmensausgaben mit einem Remote-Team in der Regel sehr deutlich.

Wer also vollständig remote arbeitet, beschert Arbeitgeber*in eine satte Kostenersparnis. Und auch wenn der Strom, das Wasser, die Heizkosten, der Kaffee, die Getränke und das Obst im Homeoffice von Arbeitnehmer*innen selbst getragen werden, stellt sich in der Regel dennoch auch für sie ein deutliches Plus heraus. 

Die geringen Transportkosten und die meist fehlenden Verpflegungskosten aufgrund der fehlenden Restaurantbesuche machen sich meist positiv in der Geldbörse bemerkbar.

Fazit: Virtuelle Teams kommen in Hinblick auf Reise- und Übernachtungskosten billiger als herkömmliche Teams. Weitere finanzielle Vorteile entstehen auch durch die verringerten Kosten der Abwesenheit vom Arbeitsplatz der Teammitglieder.
Je weiter geografisch verteilt die Teammitglieder sind, desto größer ist dieser Kostenvorteil.
Auch wenn man den Kostenfaktor Kommunikation und Kommunikationstools berücksichtigt, sind virtuelle Teams in vielen Fällen günstiger als herkömmliche Teams.

Anheuern von Toptalenten

Ein weiterer Grund, der für virtuelle Teams spricht, ist die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeiter*innen aus dem ganzen Land oder gar der ganzen Welt. Während die Arbeitsstelle zu früheren Zeiten in nicht unwesentlichen Teilen von der Postleitzahl des Wohnsitzes abhängig war, ändert sich dies mit der Einführung von Telearbeit schlagartig. Auf einmal endet das Einzugsgebiet für potenzielle Kandidat*innen einer ausgeschriebenen Stelle nicht mehr an der Orts- oder Landesgrenze, sondern es wird theoretisch jedem weltweit die Option angeboten sich für eine spezifische Stelle zu bewerben.

Unternehmen mit ihrem Sitz im Silicon Valley konkurrieren als Arbeitgeber*innen mit großer Konkurrenz um die besten Fachleute. Entscheidet sich solch ein Unternehmen für ein dezentral geführtes, digital kommunizierendes Team, so vergrößert sich der Einzugsbereich der zukünftigen Mitarbeiter*innen und mit ihnen die Chance das geeignete Personal zu einem fairen Gehalt zu finden. Im Gegenzug dazu kann es in kleinen Orten oder Städten schwer fallen geeigntes Fachpersonal zu finden. Wird in solchen Fällen jedoch auf ein Remote-Team gesetzt, vergrößert sich das Einzugsgebiet und die damit einhergehende Chance Topmitarbeiter*innen zu finden ebenso.

Können Unternehmen ihren Mitarbeiter*innen diesen Faktor bieten, so steigen sie einer Studie zufolge bei über 70% der Mitarbeiter*innen mit einem besseren Image aus. Die Folge davon ist eine größere Wahrscheinlichkeit dieses Unternehmen als Arbeitgeber*in in Betracht zu ziehen.

'Fazit:' Ein Remote-Team aufzubauen bietet einem Unternehmen größere Chancen, die besten Angestellten aus der ganzen Welt für sich zu gewinnen und mit ihnen gemeinsam ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Für die Angestellten hingegen bietet sich damit die Chance mehr Freiheit und Selbstverwirklichung zu erleben. Für Unternehmen führt es Studien zufolge zu einem besseren Image.

Diversität als Wettbewerbsvorteil

Die mit Remote-Work einhergehenden Option, die besten Mitarbeiter*innen aus verschiedensten Ländern einzustellen und deren Diversität als Vorteil zu sehen, ist ein weiteres, starkes Argument für das ortsunabhängige Team. 

Diversität im Team kann einer McKinsey-Studie zufolge ein ungemeiner Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen sein. Die Studie hat über 300 börsennotierte Unternehmen untersucht und ihre Diversität im obersten Viertel der Führungsriege analyisiert. Das Ergebnis lässt aufhorchen: All jene Unternehmen, die mit einer ethnischen Vielfalt im Management leben, haben eine 35% höhere Wahrscheinlichkeit positive, finanzielle Renditen zu erzielen.

Bei Unternehmen mit einer geschlechterspezifischen Vielfalt im obersten Viertel der Belegschaft liegt die Chance auf eine bessere Rendite um 15% höher als dies im Branchendurchschnitt der Fall ist.

Gestärkte Mitarbeiter*innen-Loyalität

In der Regel honorieren Angestellte die Option zum ortsunabhängigen Arbeiten sehr stark. Sie wissen diese Freiheit zu schätzen, gehen mit diesem Vertrauensvorschuss sorgsam um und arbeiten deshalb in der Regel motivierter, um eben diesen "Vorteil des Homeoffice" nicht zu verspielen.

Für das Unternehmen bedeutet dies nicht nur motivierte Mitarbeiter*innen, sondern auch eine erhöhte Mitarbeiter*innen-Loyalität. Eine Umfrage des amerikanischen Unternehmens "Miro" unterstreicht diese Schlussfolgerung mit einer passenden Studie. Ihr zufolge führen flexible Arbeitszeiten in Kombination mit der Option zum Homeoffice zu 10% mehr Mitarbeiter*innen-Loyalität und sogar zu 91% mehr Mitarbeiter*innen-Zufriedenheit.

Gelebte Nachhaltigkeit

Die Komponente der Nachhaltigkeit scheint auf den ersten Blick nicht zu den relevantesten Treiber*innen virtueller Teams zu zählen. Beim genaueren Blick darauf wird jedoch schnell klar, dass sich der Trend virtueller Teams aus zwei wesentlichen Gründen gut mit der Umwelt, der Nachhaltigkeit und dem allgemeinen, ökologischen Einklang versteht.

Sowohl Kund*innen als auch Mitarbeiter*innen schenken dem Thema vermehrt Bedeutung und wählen bewusst Unternehmen aus, die mit ihren Werten und Visionen übereinstimmen. Einer Nielsen-Studie zufolge greifen 55% der Onlinekund*innen aus über 60 untersuchten Ländern eher zu einem teureren Produkt, sofern es sozial und ökologisch nachhaltig ist und damit besser mit den eigenen Werten übereinstimmt.

Der zweite, nicht minder wichtige Punkt, der aus Nachhaltigkeitssicht ebenso für virtuelle Teams spricht, ist der deutlich reduzierte Energieverbrauch von Personen im Homeoffice. Aufgrund des fehlenden Pendelns konsumieren Remote-Arbeitende deutlich weniger Benzin, stehen weniger in Staus und verursachen demnach weniger Abgabe und Feinstaub.

Eine feine Ausnahme sei an dieser Stelle erwähnt: Wird beim Remote-Work das Dauerreisen mancher digitalen Nomad*innen als Maßstab hergenommen, so geht diese Rechnung definitiv nicht auf. Im Wochentakt den Wohn- und Arbeitsplatz zu verlegen und von einem exotischen Land ins nächste zu hüpfen, hinterlässt einen größeren ökologischen Fußabdruck wie es Pendler*innen auf dem Weg ins Büro tun - dies gilt es in dieser Diskussion selbstverständlich zu berücksichtigen. Dennoch lassen sich auch unter den digitalen Nomad*innen bereits Gruppierungen wie die "Slow Mads" finden. Es sind dies Nomad*innen, die bewusst langsam und damit umweltschonend reisen und trotz ihres Nomad*innenlebens die Nachhaltigkeit verfolgen. 

Förderung von Gesundheit und Work-Life-Balance

Belgische Forscher*innen fanden heraus, dass mit steigendem Anfahrtsweg zur Arbeit die Mitarbeiter*innen unglücklicher sind. Pendeln stresst den Großteil der Menschen und kostet sie jede Menge Zeit und Nerven. Je länger der tägliche Pendler*innenweg umso unzufriedener sind die Personen mit ihrem Leben.

Auch das US-Forschungsinstitut Gallup befragte vor einigen Jahren mehr als 170.000 Amerikaner*innen. Von den Pendler*innen, die täglich über 90 Minuten unterwegs waren, litt jeder Dritte unter Nacken- oder Rückenproblemen.

Der britische Stressforscher David Lewis wiederum maß für eine Studie fünf Jahre lang den Blutdruck und die Herzfrequenz von 125 Pendlern. In belastenden Situationen stieg deren Stresspegel nicht nur stärker als der von Kampfpilot*innen. Sie vergaßen häufig sogar Teile ihres Weges zur Arbeit – die sogenannte „Pendler-Amnesie“. Und der renommierte Schweizer Ökonom Bruno Frey kam zu dem Ergebnis: Wer für den Weg zur Arbeit eine Stunde benötigt, müsste theoretisch 40 Prozent mehr verdienen, um genauso glücklich zu sein wie jemand, der seinen Job direkt um die Ecke hat.

Durch den Wegfall des Fahrtwegs gewinnen Angestellte im Homeoffice nun Zeit und können theoretisch ihre Work-Life-Balance besser optimieren. Vorsicht ist jedoch angebracht, wenn die neugewonnene Zeit mit zusätzlicher Arbeit ersetzt wird und das Arbeitslevel bzw. der Stresspegel damit zusätzlich ansteigen.

In der Praxis erzählen viele Anhänger*innen der ortsunabhängigen Arbeit, dass Ihnen Kleinigkeiten wie 10 Minuten Yoga in der Vormittagspause oder ein Powernap zu Mittag oder eine Kaffeepause mit einem Familienmitglied auf dem Sonnenbalkon wesentlich mehr Zufriedenheit, Gesundheit und Ausgeglichenheit schenken.

Fazit: Virtuelle Teamarbeit kann vorausgesetzt sie wird richtig eingesetzt, ein Segen für das Wohlbefinden der Angestellten sein.

Gesteigerte Produktivität und Konzentration

Gesunde, zufriedene Mitarbeiter*innen führen in der Regel zu einer gesteigerten Produktivität. Doch die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen ist nicht der einzige Grund für eine möglicherweise höhere Produktivität von Remote-Teams.

Die Aussage "Im Homeoffice lässt es sich konzentrierter arbeiten" dürfte Ihnen bestimmt auch schon zu Ohren gekommen sein. Wissenschaftler*innen haben diesbezüglich nachgewiesen, dass Ablenkung durch laute Kolleg*innen und Lärm im Großraumbüro das konzentrierte Arbeiten im Büro oftmals verhindern. Diese These bestätigt sich noch in einem anderen Kontext. Wann auch immer Büroangestellte davon reden, wichtige Dinge konzentriert und in einer Phase des "Depp Work" voranbringen zu wollen, passiert dies meist besonders früh am Morgen oder spät abends: "Bevor alle anderen kommen und der Bürolärm steigt, nutze ich die Ruhe in der Früh und arbeite die wichtigsten Dinge bereits ab". Gegenteiliges trifft auf einige Angestellte zu, die abends noch freiwllig einige Arbeitsstunden dranhängen, um ungestört an einer wichtigen Präsentation zu arbeiten oder das anstehende Reporting konzentriert zu Ende schreiben zu können.

Diese Erkenntnisse sprechen für die Kraft der Ruhe, wenn es um produktives und konzentriertes Arbeiten geht. Zuhause gibt es nachweislich weniger Störquellen und Lärmbelästigung als im Büro, oder präziser formuliert: Remote-Arbeiter*innen haben wenigstens totale Kontrolle über ihre Störquellen. Fernsehr und Radio können ein- und ausgeschaltet, Fenster geöffnet und geschlossen werden - ganz so, wie man es gerne hätte und es zur aktuellen Arbeitssituation passt. Diese Rückversicherung fehlt in der Regel am Arbeitsplatz, sofern man dort nicht in der Positionen ist, ein Einzelbüro inne zu haben. Quatschende Kolleg*innen, blinkende Drucker, klingelnde Telefone, Pieps- und Klingeltöne an jeder Ecke - das alles ist nur schwer zu beeinflusen und kann den Konzentrationsfluss enorm beeinträchtigen.

Flexibilität führt zu mehr Familienfreundlichkeit

Dieser Aspekt mag Ihnen vielleicht schon länger auf der Zunge gelegen sein: Wie verhält sich das Homeoffice mit der Familienfreundlichkeit? Immerhin fällt der hochgelobte Ruhefaktor im Homeoffice vielleicht flach, wenn drei Kinder im Schulalter zuerst unterhalten und inmitten der COVID-19-Pandemie noch mit Homeschooling unterrichtet werden wollen. Dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen und fordert viel Energie, Aufmerksamkeit und Zeit von den Eltern. Mit flexiblen Arbeitszeiten, klaren Familienstrukturen und einer aufgeteilten Arbeits- und Kinderbetreuungspflicht bieten sich hier dennoch Lösungenoptionen an. Wer zu Hause konzentriert arbeiten muss, sollte Berufliches und Privates möglichst klar trennen und sich ungestörte Arbeitszeiten ohne Kinderbetreuungspflicht oder verpflichtende Hundespaziergänge freihalten - nur dann kann das Arbeiten im Homeoffice langfristig erfolgreich sein und nicht zu einem zusätzlichen Belastungstest werden.

Virtuelle Teams bieten jedoch auch die große Chance die familiäre Infrastruktur wesentlich flexibler betreuen zu können. Wenn Kinder kurz zur Spielgruppe gefahren werden müssen, dann kann dies in einer Pause durchaus schnell erledigt werden. In der Mittagspause den Kühlschrank aufzufüllen und kurz einkaufen zu gehen, ist ebenso bequem möglich. Die Oma kurz anzurufen und sich nach ihrem Befinden zu erkundigen, fällt aus dem Homeoffice wahrscheinlich auch leichter wie aus dem Großraumbüro.

Fazit: Die Teammitglieder können zu einem großen Teil ihre Tätigkeit sehr flexibel gestalten. Auch wenn die Schlagworte „anytime and anywhere“ in der Realität doch Einschränkungen erfahren, ist die zeitliche und örtliche Flexibilität doch höher als bei herkömmlicher Teamarbeit.