Unternehmensplanung und -analyse - Ausgangssituation: Unterschied zwischen den Versionen

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Bei obigen Preis-Absatz-Funktionen ist davon auszugehen, dass auch die zu den oberen und unteren Grenzpreisen jeweils korrespondierenden Mengen in etwa 5 % von der Absatzmenge beim Durchschnittspreis abweichen (z. B. wird die absetzbare Menge MP3-Easy in Österreich bei einem Preis von EUR 28,50 in etwa auf 5.700 * 1,05 = 5.985 Stück steigen und bei einem Preis von EUR 31,50 auf 5700 * 0,95 = 5.415 Stück fallen).
Bei obigen Preis-Absatz-Funktionen ist davon auszugehen, dass auch die zu den oberen und unteren Grenzpreisen jeweils korrespondierenden Mengen in etwa 5 % von der Absatzmenge beim Durchschnittspreis abweichen (z. B. wird die absetzbare Menge MP3-Easy in Österreich bei einem Preis von EUR 28,50 in etwa auf 5.700 * 1,05 = 5.985 Stück steigen und bei einem Preis von EUR 31,50 auf 5700 * 0,95 = 5.415 Stück fallen).
= Preispolitik: Die Preis-Absatz-Funktion (PAF) =
Die Preis-Absatz-Funktion (PAF) gibt die funktionale Beziehung zwischen dem Preis eines Produktes und der Absatzmenge wieder. Generell gilt, dass bei einem erhöhten Preis eine geringere Absatzmenge erzielt wird und umgekehrt.
Die doppelt geknickte PAF geht zurück auf Erich Gutenberg, der mit der Veröffentlichung seiner „Grundlagen der Betriebswirtschaft“ (1951), insbesondere durch den Band II „Der Absatz“ (1954), dieses Thema erstmals einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machte. Gutenberg wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur der größte Anteil an der Konzipierung einer als modern zu bezeichnenden Betriebswirtschaftslehre nach dem 2. Weltkrieg zugeschrieben. <ref>vgl. Lechner/Egger/Schauer, 1996, S. 50</ref>
Um die Theorie, die sich hinter der doppelt geknickten PAF verbirgt, leichter zu verstehen, ist es vorteilhaft, zuerst den Verlauf einer linearen (allgemeinen) PAF mit den dazugehörigen Elastizitäten sowie der Erlöskurve zu veranschaulichen. Anhand der Abbildungen 1 und 2 und den dazugehörigen Modellerklärungen dürfte es ohne weiteres möglich sein, die Funktionsweise und die praktische Bedeutung in der Wirtschaftswirklichkeit zu durchblicken.
== Lineare Preis-Absatz-Funktion, Erlöskurve und Elastizitäten ==
Wir betrachten in der Folge eine lineare Funktion und die durch sie dargestellte Veränderung der Menge (abhängige Variable) bei Veränderung des Preises (unabhängige Variable). Lineare Preis-Absatz-Funktionen sind für monopolistisch organisierte Märkte gültig.
Aus nachfolgender Datentabelle lassen sich die Reaktionen der Absatzmenge, die durch eine Preisänderung hervorgerufen werden, ablesen. Diese Zahlenreihen wurden in unten stehende Grafik übertragen und durch die Erlöskurve ergänzt. Die Preise sind pro Einheit und die Mengen in Stück.
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| width="30%" | '''Preis'''
| width="32%" | '''Menge'''
| width="36%" | '''Erlös'''
|-
| '''P'''
| '''X'''
|
<br>
|-
| 5
| 0
| 0
|-
| 4
| 1
| 4
|-
| 3
| 2
| 6
|-
| '''2,5'''
| '''2,5'''
| '''6,25'''
|-
| 2
| 3
| 6
|-
| 1
| 4
| 4
|-
| 0
| 5
| 0
|}
<span id="_Toc268090445" class="anchor"></span>Tab.&nbsp;2: Datentabelle
[[Datei:BW411 3.png|300px|none|thumb|Preis-Absatz-Funktion]]
<span id="_Toc235524390" class="anchor"></span>Abb. 2: Preis-Absatz-Funktion <ref>Rheindt, 1998, S. 17</ref>
Aus obiger Abbildung ist ersichtlich, dass bei einem Preis von 5&nbsp;GE/Stk. eine Absatzmenge von 0&nbsp;Stück realisiert wird. Dies geschieht deshalb, weil potentielle Käufer einen Preis von 5&nbsp;GE als so hoch empfinden, dass sie nicht mehr bereit sind, auch nur ein Stück des Gutes zu kaufen. Diesen Preis, bei dem aufgrund seiner Höhe kein Umsatz (Preis * Menge) mehr realisiert werden kann, nennt man Prohibitivpreis. Andererseits kann selbst bei einem Preis von 0 GE/Stk. die Absatzmenge nicht über 5 Mengeneinheiten ausgeweitet werden. 5 Mengenein­heiten stellen in diesem Zusammenhang die Sättigungsmenge dar.
Es ist also klar ersichtlich, dass Umsätze nur bei einem Preisniveau, welches zwischen 0 und 5 GE liegt, getätigt werden können. Die Aufgabe, vor der das Management eines Unternehmens jetzt steht, ist es, einen für das Unternehmen und seine Ziele optimalen Preis festzulegen. Um das tun zu können, ist es natürlich notwendig zu wissen, wie genau die Abnehmer auf Preisänderungen reagieren werden und bei welchem Preis der größte Umsatz erzielt werden kann.
=== Umsatzmaximierung als Unternehmensziel ===
Während die traditionelle Theorie der Unternehmung stets von der Zielsetzung der Gewinnmaximierung ausgeht, werden in den neueren Ansätzen alternative Zielsetzungen wie die Umsatzmaximierung untersucht.
Von William Baumol wird die Zielsetzung der Umsatzmaximierung besonders für die von Managern kontrollierten Großunternehmungen mit der Begründung unterstellt, dass Entlohnung, Macht und Ansehen von Managern innerhalb und außerhalb der Unternehmung eher vom Umsatz als vom Gewinn abhängen. Als Nebenbedingung wird allerdings die Erreichung eines Mindestgewinns angenommen, der die Eigentümer zufriedenstellt und die Möglichkeit der Kapitalaufnahme gewährleistet. <ref>vgl. Schumann, 1987, S. 370 mit Verweis auf Baumol, 1959</ref>
Der maximale Umsatz wird bei linearen PAF immer beim halben Prohibitivpreis (oder der halben Sättigungsmenge) erzielt. Nach der Berechnung des halben Prohibitivpreises braucht man dann nur noch die korrespondierende Absatzmenge aus der Grafik abzulesen und das Umsatzmaximum berechnen.
Für obiges Beispiel bedeutet das:
Pohibitivpreis / 2 = umsatzmaximierender Preis 5 / 2 = 2,5 GE
Bei einem Preis von 2,5 GE wird ein Stückabsatz von 2,5 Mengeneinheiten realisiert, was einen Maximalumsatz von
2,5 * 2,5 = '''6,25 GE''' ergibt.
Bei 6,25&nbsp;GE liegt auch das Maximum der Erlöskurve in der Abbildung, d.h. in diesem Punkt ist der Grenzerlös gleich Null. Für kleinere Absatzmengen ist der Grenzerlös positiv, für größere negativ.
In unserem Beispiel müsste das Management den Preis auf 2,5&nbsp;GE/Stk. festlegen, um der Zielsetzung „Umsatzmaximierung“ gerecht zu werden.
Wenn das Unternehmen jedoch andere Ziele als Umsatzmaximierung verfolgt, ist es für das Management bei der Preisfestsetzung unbedingt notwendig zu wissen, in welche Richtung und wie stark sich die Absatzzahlen bei Preisänderungen bewegen. Ein geeignetes Instrumentarium zur Messung dieser Bewegungen stellt die Elastizitätenlehre zur Verfügung.
=== Elastizitäten ===
Der Elastizitätsbegriff geht zurück auf Alfred Marshall, der ihn Ende des vorigen Jahrhunderts (1898) in die Wirtschaftswissenschaft einführte. <ref>vgl. Schumann, 1987, S. 44 mit Verweis auf Marschall, 1920</ref>
Elastizität bedeutet allgemein die prozentuelle Veränderung einer abhängigen Variable bei prozentueller Veränderung einer unabhängigen Variable.
Die gesuchte Elastizität ist die Preiselastizität der Nachfrage nach Marschall, die die prozentuelle Veränderung der nachgefragten Menge bei 1%iger Veränderung des direkten Preises ausdrückt. Sie misst sozusagen die Sensibilität der nachgefragten Menge auf Preisänderungen. Die Preiselastizität drückt meistens einen inversen/ negativen Zusammenhang zwischen der abhängigen bzw. unabhängigen Variable aus. Dies bedeutet, dass sich die Variablen in entgegengesetzte Richtungen bewegen (Preiserhöhung ⇒ Mengensenkung und vice versa). Dieser Zusammenhang ist deshalb nicht immer invers, weil er vom Gut, das betrachtet wird, abhängt. Handelt es sich nämlich um ein Luxusgut, welches erst durch einen hohen Preis zum Luxusgut wird, ist es ohne weiteres denkbar, dass durch eine Preiserhöhung die abgesetzte Menge steigt.
<u>Prinzipiell sind drei verschiedene Reaktionen der Nachfrage auf Preis Änderungen möglich:</u> <ref>Rheindt, 1998, S. 17</ref>
<ol style="list-style-type: decimal;">
<li><p>Nachfrage ist '''preiselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um mehr als ein Prozent.</p></li>
<li><p>Nachfrage ist '''einselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge auch um ein Prozent.</p></li>
<li><p>Nachfrage ist '''preisunelastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um weniger als ein Prozent.</p></li>
</ol>
Einselastisch ist die Nachfrage immer nur in einem Punkt der Nachfragekurve, welcher deshalb auch als einselastischer Punkt <ref>vgl. Samuelson/Nordhaus, 1992, S. 64 ff.</ref>  bezeichnet wird. Dieser Punkt liegt immer beim umsatzmaximierenden Preis, also in obigem Beispiel bei 2,5&nbsp;GE. Bei jeder Preisveränderung über diesen Punkt hinaus verhält sich die Nachfrage elastisch und folglich bei Preisveränderungen unter dem einselastischen Punkt unelastisch. Wenn dem nicht so wäre, könnte man durch Preiserhöhungen seinen Gewinn fast unbegrenzt ausweiten und umgekehrt durch Preissenkungen den Umsatz über das Maximum erhöhen.
Abschließend ist noch zu sagen, dass die Elastizität auch mit der Steigung der Nachfragekurve zusammenhängt (je flacher, desto elastischer und vice versa).
== Doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion ==
Anwendung findet diese Art der PAF vor allem in oligopolistisch organisierten Märkten. Wie sich diese Marktform von der vollkommenen Konkurrenz unter­scheidet und welche Auswirkungen das auf die von den Unternehmen verfolgte Preispolitik hat, ist Gegenstand der folgenden Seiten.
=== Die typische Oligopolsituation <ref>vgl. Gutenberg, 1976, S. 273</ref>  ===
Verteilt sich das Angebot an bestimmten Waren und Leistungen auf eine geringe Zahl von Unternehmen, deren Marktanteile so groß sind, dass Änderungen im absatzpolitischen Verhalten eines Unternehmens den Absatz der anderen Unternehmen spürbar beeinflussen, dann liegt eine oligopolistische Struktur des Waren- und Leistungsangebots vor. Besteht die Angebotsseite nur aus zwei Unternehmen mit entsprechend großen Marktanteilen, dann spricht man von einem Dyo- oder Duopol, besteht sie aus mehreren Unternehmungen, spricht man von einer Oligopolgruppe.
Die zur Oligopolgruppe gehörenden Unternehmen haben die Möglichkeit, mit dem gesamten absatzpolitschen Instrumentarium zu operieren. Sie können sich bei ihren absatzpolitischen Maßnahmen also der Preispolitik, der Produktvariation, der Werbung und aller Verfahren der Absatztechnik bedienen. In der Folge wird jedoch grundsätzlich davon ausgegangen, dass die Unternehmen nur die Preispolitik als absatzpolitisches Instrument verwenden.
Zusätzliches Merkmal oligopolistisch organisierter Märkte ist die vorhandene Markttransparenz, welche im folgenden Sinn besteht: Ein Oligopolist kennt nicht nur seine eigene Absatzsituation, sondern ist auch über Zahl und absatzpolitische Parameter der übrigen Oligopolisten informiert. Diese Transparenz kann auch auf der Nachfragerseite existieren, ist jedoch nicht unbedingt erforderlich, um von Markttransparenz im oligopolistischen Sinn sprechen zu können. <ref>vgl. Schumann, 1987, S. 289</ref>
<u>Grundsätzlich sind zwei verschiedene Oligopolformen möglich</u>'':''
<ol style="list-style-type: decimal;">
<li><blockquote><p>'''Homogenes Oligopol:''' Das homogene oder total interdependente Oligopol ist dadurch gekennzeichnet, dass es keine Präferenzen der in großer Zahl vorhandenen Marktteilnehmer gegenüber den Oligopolisten gibt. D.h. die Kunden des Oligopolisten sind vollkommen mobil und treffen ihre Kaufentscheidungen in erster Linie über den Preis, was für den Preisbildungsprozess bedeutet, dass alle Anbieter ihre Produkte zum gleichen „Einheitspreis“ anbieten. Ein Ausbrechen aus diesem Preis­bildungs­mechanismus ist sinnlos, da es sofort von den Kunden (Preis­erhöhung) oder den Konkurrenten (Preissenkung) sanktioniert wird.</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>'''Heterogenes/partiell interdependentes Oligopol:''' Es bestehen seitens der Nachfrager Präferenzen für die Oligopolisten. Aufgrund dieser Tatsache kommt es auf Märkten mit heterogener oligopolistischer Konkurrenz zu verschieden hohen Preisen, was wiederum eine Preisfixierung des einzelnen Oligopolisten notwendig macht.</p></blockquote></li>
</ol>
Die folgenden Ausführungen beziehen sich nur auf das heterogene Oligopol, da nur für dieses die doppelt geknickte PAF von Relevanz ist.
In heterogenen Oligopolen weist jedes Unternehmen eine ihm eigentümliche Präferenzstruktur auf, die in seinem akquisitorischen Potential zum Ausdruck kommt. Standortbedingte, sachliche und persönliche Umstände bestimmen dieses Potential, das in den Entscheidungen der Käufer wirksam ist. Es kann zur Folge haben, dass die Fabrikate gewisser Unternehmen auch dann von bestimmten Käufern oder Käufergruppen bevorzugt werden, wenn der Preis der Erzeugnisse, verglichen mit den Preisen der Konkurrenz für gleichwertige Produkte, verhältnismäßig hoch ist. Ein Unternehmen mit starkem akquisitorischen Potential braucht dann noch nicht mit der Abwanderung von Käufern zu den Konkurrenzunternehmen zu rechnen, wenn es seine Preise erhöht und diese Preiserhöhungen in gewissen Grenzen bleiben. Die Unternehmen haben also durchaus die Möglichkeit, innerhalb eines bestimmten Preisintervalls Preisänderungen vorzunehmen, ohne dass die Konkurrenten preispolitisch reagieren. Dieses Preisintervall wird auch reaktionsfreier oder preisautonomer Bereich genannt, es wird durch den oberen und unteren Grenzpreis begrenzt.
Ab einer gewissen Grenze werden die Konkurrenzunternehmen auf preis­politische Gegenmaßnahmen nicht verzichten können, wenn sie im Wettbewerbskampf bestehen wollen.
Nimmt z.B. ein Unternehmen eine Preisermäßigung in einem solchen Umfang vor, dass damit das Preisklassengleichgewicht gestört wird, dann wird es einmal für seine Erzeugnisse Käufer gewinnen, deren Einkommensverhältnisse bisher den Kauf der Erzeugnisse des Unternehmens nicht zuließen, zum anderen aber auch Käufer, die bisher bei den Konkurrenten kauften, nunmehr aber von der billigeren Einkaufsmöglichkeit Gebrauch machen. Mit zunehmendem Abstand der neuen Preise lockert sich die Bindung der Käufer an die Unternehmen, bei denen sie bisher kauften. Die Käufer lösen sich immer dann aus dem Anziehungsbereich von Unternehmen, wenn das Unternehmen preispolitisch aus der bisherigen Preisklasse ausbricht. Wie sich die zu erwartende Reaktion der Konkurrenten auf diese Preis­senkung auswirkt und worin sie schlussendlich resultiert, wird im Anschluss an die grafische Darstellung und Erklärung behandelt.
Die gleiche Situation zeigt sich dann, wenn das Unternehmen den oberen Grenz­preis überschreitet. Folgen die Konkurrenten dem preispolitischen Vorgehen nicht, dann verliert das Unternehmen einmal Käufer, deren Einkommensverhältnisse einen Kauf zu den erhöhten Preisen nicht zulassen, und zum anderen Käufer, die die Chance ausnutzen, gleichwertige Güter billiger zu kaufen. Störung des Preis­klassengleichgewichtes bedeutet auch hier Verlust an attraktiver Wirkung. Die Präferenzen binden nicht mehr, das akquisitorische Potential erlischt.
=== Grafische Darstellung des heterogenen Oligopols ===
Aus Abb. 3, S. 17 ist ersichtlich, dass es ebenso wie bei der linearen PAF ein Erlösmaximum gibt, was bedingt, dass es nur einen einselastischen Punkt gibt. Dieser Punkt liegt in der Mitte des reaktionsfreien oder monopolistischen Bereichs, welcher durch den oberen und unteren Grenzpreis (strichlierte Linien in der Grafik) begrenzt wird. Links vom Erlösmaximum bis zum oberen Grenzpreis verhält sich die Nachfrage leicht elastisch, rechts davon bis zum unteren Grenzpreis leicht unelastisch. Da die Erlösveränderungen bei Preisänderungen innerhalb des monopolistischen Bereichs jedoch nur marginal sind (dies kommt grafisch durch die geringen Steigungen der Erlöskurve im monopolistischen Bereich zum Ausdruck) kann für betriebswirtschaftliche Entscheidungen der gesamte monopolistische Bereich näherungsweise als einselastisch angesehen werden. D.h. innerhalb dieses Bereichs bleibt der Umsatz bei Preisänderungen nahezu konstant.
Die Konsequenzen einer Preiserhöhung über den oberen Grenzpreis hinaus wurden weiter oben schon beschrieben und brauchen aufgrund ihrer simplen Logik nicht genauer erörtert zu werden. Auch die Erlöskurve verläuft bis zum unteren (rechten) Ende des monopolistischen Bereichs (unterer Grenzpreis) synchron jener der linearen PAF.
Bei Preissenkungen unter den unteren Grenzpreis kommt es jedoch zu einer sehr starken Nachfrageausweitung, die auch zu einer starken Erlössteigerung führt. Die Gründe hierfür wurden ebenfalls weiter oben schon behandelt. Der Widerspruch zur
oben erwähnten Regel, dass unterhalb des einselastischen Punktes die Nachfrage unelastisch reagiert, was hier nicht der Fall ist, kann folgendermaßen aufgelöst werden:
[[Datei:BW411 4.png|300px|none|thumb|Oligopolistische PAF und Erlöskurve]]
<span id="_Ref237866978" class="anchor"></span>Abb. 3: Oligopolistische PAF und Erlöskurve <ref>vgl. Gutenberg, 1976, S. 257</ref>
Die Elastizität ist nicht nur von der Lage auf der Kurve abhängig, sondern auch von der Steigung der Kurve (je flacher, desto elastischer). Bei genauer Betrachtung der obigen Grafik ist ersichtlich, dass die PAF unterhalb des unteren Grenzpreises erheblich flacher verläuft als im monopolistischen Bereich. Dadurch ist auch unterhalb des unteren Grenzpreises eine elastische Nachfragesituation gegeben, welche das aus der Abbildung ersichtliche abrupte Ansteigen der Erlöse über das ursprüngliche Maximum hinaus möglich macht.
Auf eine arithmetische Erklärung <ref>vgl. Gutenberg, 1976, S. 44 ff.</ref>  der Elastizitäten (Berechnungsformeln) wird hier verzichtet, es sei nur angemerkt, dass die arithmetische Bezeichnung der Elastizität η <ref>sprich: „Eta“ (griechisch E)</ref>  heißt und je nach Lage auf der Nachfragekurve folgende Beträge annehmen kann:
<ul>
<li><blockquote><p>Preiselastisch: η &gt; 1</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Einselastisch: η = 1</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Preisunelastisch: η &lt; 1</p></blockquote></li>
</ul>
Zu Bedenken ist noch, dass η immer ein negatives Vorzeichen hat, da die Nachfragekurve einen fallenden Verlauf aufweist (negative Steigung). Deshalb spricht man von '''Beträgen''' und nicht von Werten. Z.B. bedeutet η = -2 preiselastisch, da der '''Betrag''' 2 &gt; 1 ist, obwohl das Vorzeichen anderes vermuten lässt.
=== Auswirkungen sinkender Durchschnittspreise auf die Absatzkurve <ref>vgl. Gutenberg, 1976, S. 297 ff.</ref>  ===
Wie bereits erläutert, liegen die oberen und unteren Grenzpreise des mono­polistischen Bereichs in einem jeweils durch das akquisitorische Potential (Präferenz­struktur) des Unternehmens bestimmten Abstand vom Durchschnittspreis der Preisklasse. Sinkt nun aus irgendwelchen Gründen der Durchschnittspreis, dann wird hiervon die Präferenzstruktur des Unternehmens nicht berührt. Wenn also die oberen und unteren Grenzpreise der autonomen Bereiche, wie angegeben, in einem durch die Präferenzstruktur bestimmten Abstand von den Durchschnittspreisen stehen und diese sinken, dann müssen auch die oberen und unteren Grenzpreise der autonomen Bereiche sinken. Man kommt also zu dem Ergebnis, dass auch bei einer Verschiebung der Absatzkurven die Form dieser Kurven unverändert bleibt.
=== Preissenkung unter den unteren Grenzpreis ===
Senkt ein Oligopolist (A) seinen Preis unter den autonomen Bereich, hat dies zur Folge, dass die Konkurrenten (B) Käufer verlieren und ihrerseits entsprechende Preissenkungen durchführen. Es kommt zu einer Verschiebung der Absatzkurven aller Oligopolisten nach rechts unten.
Diese Kurvenverschiebungen bringen zum Ausdruck: Die Preisvorteile, die A seinen Käufern bietet, sind so groß, dass hierdurch die Präferenzbindungen der Käufer von B neutralisiert werden. Diese Käufer streben dem Unternehmen A zu, weil sie bei ihm Erzeugnisse der gleichen Qualität zu erheblich niedrigeren Preisen als bei B kaufen können. Die Käufer, die nunmehr ihren Bedarf beim Unternehmen A decken, kommen also von Unternehmen, die bisher Güter der gleichen Preisklasse auf den Markt gebracht haben und somit zur gleichen Preisklassengruppe gehörten.
In der Regel sind die Unternehmen in ein bestimmtes Preisklassengefüge ein­geordnet. Das heißt, die von ihnen angebotenen Güter gleichen Verwendungs­zweckes staffeln sich nach Preisen, zu denen bestimmte Arten und Qualitäten gehören. Es besteht also nicht nur eine absatzpolitische Interdependenz zwischen Unternehmen, die Erzeugnisse der gleichen Preisklasse anbieten, sondern auch zwischen Unternehmen, die Erzeugnisse in verschiedenen Preisklassen auf den Markt bringen. Wenn ein Unternehmen seinen Preis genügend tief senkt, dann ruft es in der nach unten anschließenden Preisklassengruppe Bewegungen hervor. Und zwar derart, dass nunmehr Käufer von Unternehmen der preisklassenmäßig anschließenden Gruppe zu den gleichen Preisen Waren erheblich besserer Qualität kaufen.
Die oben erwähnte Verschiebung der Absatzkurven nach unten resultiert aus der Preissenkung, die Verschiebung nach rechts aus den zu dieser Preisklasse neu hinzugekommenen Käufern und dem Mobilisieren bisher latenter Nachfrage (es wird insgesamt mehr abgesetzt).
All diese Prozesse und Reaktionen auf Preissenkungen vollziehen sich nicht ruckartig, sondern benötigen Zeit. Wenn also die Unternehmen B auf die Preissenkung von A reagieren, dauert es eine gewisse Zeit (die Dauer ist von der Markttransparenz abhängig), bis sie ihre an A verlorenen Käufer wieder zurückgewinnen. Nach dieser Zeitspanne werden die Proportionen zwischen den Marktanteilen der Unternehmen wieder ungefähr der Ausgangslage entsprechen.
Nach Abschluss aller Anpassungsprozesse haben alle Oligopolisten dieser Preisklasse einen leicht erhöhten absoluten Absatz (zu geringeren Preisen), welcher allein auf die Mobilisierung latenter Nachfrage zurückzuführen ist.
=== Abschließende Beurteilung <ref>vgl. Gutenberg, 1976, S. 311</ref>  ===
Es zeigt sich, dass Unternehmen, die vor preispolitischen Entscheidungen stehen, zwei völlig verschiedene Gewinnerwartungen haben:
Die erste Gewinnerwartung kennzeichnet sich als eine Erwartung von Gewinnen, die aus der Mobilisierung latenter Nachfrage entstehen. Diese Gewinnerwartung gibt für preispolitische Maßnahmen den Ausschlag, denn sie hat Aussicht von Dauer zu sein.
Die zweite Gewinnerwartung dagegen ist eine Erwartung von Gewinnen, die auf der vorübergehenden Anziehung von Kunden der Konkurrenzunternehmen beruhen. Sie kann immer nur einen zusätzlichen Anreiz für Preisänderungen, insbesondere für Preisermäßigungen, darstellen. Dieser Anreiz ist dann groß, wenn starke Reaktionsverzögerungen große zwischenzeitliche Gewinne erwarten lassen.
Abschließend kann gesagt werden, dass Preissenkungen unter den unteren Grenzpreis auch dann sinnvoll sind, wenn es durch sie gelingt, bestehende Präferenzstrukturen für Konkurrenzunternehmen zu verändern oder – anders formuliert – zusätzliche Präferenzen für das eigene Unternehmen zu schaffen.
== Fortsetzung Beispiel ==
Was bedeutet nun das im letzten Kapitel Gelernte für unsere beiden Invest­oren?
Nun, es stellt sich die Frage der Preispolitik für die beiden Produkte. Da wäre zum einen eine sogenannte „price-skimming-policy“ <ref>vgl. Drury, 2004, S. 432</ref> , also eine Hochpreisstrategie für Neuprodukte. <ref>Eine derartige Preispolitik ist beispielsweise bei verschiedenen Hightech-Geräten derzeit erkennbar (z.B. neue digitale Fotoapparate, I-Phone etc.)</ref>  Eine spätere Reduktion des Preises zur Erschließung eines Massen­marktes ist durchaus möglich. Es handelt sich bei den beiden Produkten jedoch nicht unbedingt um Neuprodukte und zudem setzt eine derartige Politik preisunelastische Märkte voraus.
Alternativ bietet sich noch eine „penetration pricing policy“ <ref>vgl. Drury, 2004, S. 433</ref>  an. Dabei wird mit sehr günstigen (oftmals sogar gratis) Angeboten eine Nachfrage erzeugt, um später bei entsprechender Nachfrage die Preise zu erhöhen. <ref>Eine derartige Preispolitik ist beispielsweise bei diversen Internetangeboten derzeit erkennbar (z.B. facebook, xing etc.)</ref>  Dies setzt jedoch zukünftige Preisführerschaft voraus. Bei der geplanten Größe des Unternehmens ist wohl auch das nicht umsetzbar.
Daher beschließt man, die Ergebnisse der vorhergehenden Kapitel berück­sichtigend, eine sogenannte „analytische Preisbildungsmethode“ <ref>Die Masse der deutschen Unternehmen (83,7&nbsp;%) setzen eine sogenannte „flexibel intuitive Methode“ (also beispielsweise Cost-plus und ein Erfahrungszu-/abschlag) ein. Die analytische Preisbildungsmethode kommt gerade einmal bei weniger als 5&nbsp;% der Unternehmen in der Praxis zum Einsatz. Vgl. Mengen, 2008, S. 77</ref>  einzusetzen und mit den jeweiligen (erwarteten) Durchschnittspreisen in den Markt einzutreten.
Diese Entscheidung treffen sie auch aus der Überzeugung heraus, dass ihre Produkte absolut konkurrenzfähig sein werden. Eine Markteinführung zu sehr geringen Preisen hätte nämlich zur Folge, dass auch die bereits am Markt befindlichen Anbieter ihre Preise senken würden und somit eine unter Umständen ruinöse Preisspirale nach unten in Gang gesetzt wird.
Andererseits hätte eine Markteinführung zu sehr hohen Preisen zur Konsequenz, dass die Absatzzahlen stark fallen würden und es zu massiven Unterauslastungen der Produktionsanlagen käme.
Die Absatz- und Umsatzpotentiale ergeben sich somit wie folgt:
[[Datei:BW411 5.png|300px|none|thumb]]
<span id="_Toc268090446" class="anchor"></span>Tab.&nbsp;3: Absatz- und Umsatzpotentiale <ref>siehe Preis-Absatz-Funktionen laut Ausgangssituation</ref>
== Wiederholungsaufgaben/Übungen  ==
{|
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 1:'''
Was bedeutet PAF?
'''Wiederholungsaufgabe 2:'''
Für welche Marktform sind lineare für welche doppelt geknickte PAF´s relevant?
'''Wiederholungsaufgabe 3:'''
Was versteht man unter „akquisitorischem Potential“?
'''Wiederholungsaufgabe 4:'''
Was versteht man unter Elastizität und welche Ausprägungen kann die Elastizität der Nachfrage annehmen?
'''Wiederholungsaufgabe 5:'''
Wie ist die Elastizität der Nachfrage bei einer doppelt geknickten PAF
<blockquote>a) über dem oberen bzw. unter dem unteren Grenzpreis?
b) im reaktionsfreien/monopolistischen Bereich?</blockquote>
|}
= Unternehmensbewertung =
== Das Konzept und seine Herkunft ==
Die Aufgabe des Managements kann beschrieben werden als Versuch, die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder, z.B. Mitarbeiter, Zulieferer, Kunden) eines Unternehmens auszubalancieren bzw. zu befriedigen. Wenn eine oder mehrere dieser Anspruchsgruppen der Unternehmung die Zusammen­arbeit versagt, ist das Überleben des Unternehmens bedroht.
Besondere Bedeutung ist aus der Sicht des Managements jedoch den Interessen der Eigenkapitalgeber oder Aktionäre beizumessen. Direkt oder indirekt bestimmen sie zumindest zu einem großen Teil die Besetzung des Managements. Ferner können unbefriedigende Entwicklungen des Aktienkurses dazu führen, dass sie ihr finanzielles Engagement beenden und so den finanziellen Spielraum massiv einschränken. Dadurch werden Unternehmen auch anfällig für feindliche Über­nahmen, was u.a. für das Management mit dem Verlust des Arbeitsplatzes ver­bunden sein kann.
Entsprechend verfolgt das Shareholder-Value-Konzept das Ziel, den Wert des Eigenkapitals zu maximieren. Vor dem Hintergrund des einleitend Gesagten kann dies dauerhaft jedoch nicht ohne ausreichende Beachtung der legitimen Interessen aller übrigen Anspruchsgruppen geschehen. Eine Maximierung des Wertes der Unternehmung schafft zudem erst den nötigen Spielraum, um auch diese Interessen angemessen zu berücksichtigen. Insofern bedingt sich die Zufriedenstellung aller Anspruchsgruppen gegenseitig.
Der US-amerikanische Finanzprofessor Alfred Rappaport begründete 1986 das Shareholder-Value-Konzept.
Es besagt, dass Unternehmen ihre Geschäftsstrategie stark an den Interessen der Aktionäre ausrichten. Durch ein wertorientiertes Unternehmensmanagement (Value-Based-Management) soll der Börsenwert des eigenen Unternehmens und damit die Rendite des von den Aktionären zur Verfügung gestellten Kapitals gesteigert werden. Im Zuge der Globalisierung der Märkte verlangt die Konkurrenz um knappe Finanzressourcen von den Unternehmen zunehmend eine Erwirtschaftung zufriedenstellender Renditen auf das zur Verfügung gestellte Kapital. Diese Rendite auf das eingesetzte Kapital besteht – neben Dividendenzahlungen, Bezugsrechten und Sonderausschüttungen – insbesondere aus der Kurswert­steigerung der Unternehmensaktie.
Die Kursentwicklung einer Aktie und damit der Börsenwert eines Unternehmens hängen langfristig eng mit der kontinuierlichen Schaffung von neuen Unternehmens­werten zusammen. Wertorientiertes Management zielt dementsprechend darauf ab, den inneren Wert des Unternehmens zu steigern, sprich neue Werte zu schaffen. Dies geschieht dann, wenn die Rendite die Kapitalkosten übersteigt. Zur Umsetzung des Shareholder-Value-Gedankens bedienen sich die Unternehmen anderer Steuerungs­instrumente als GuV und Bilanz.
== Anwendung des Shareholder-Value-Ansatzes <ref>vgl. Mandl/Rabl, 1997, S. 285</ref>  ==
Der Shareholder-Value-Ansatz ist eines von vielen bekannten DCF-Verfahren (Discounted-Cashflow-Methods). Im Rahmen von DCF-Verfahren wird der Unter­nehmenswert durch Diskontierung von Cashflows ermittelt. Der Diskontierungssatz ergibt sich dabei aus den Renditeforderungen der Kapitalgeber. Die DCF-Verfahren wurden in den USA zur Bewertung von Kapitalgesellschaften entwickelt und sind durch eine konzeptionelle Orientierung am Kapitalmarkt gekennzeichnet.
Im Laufe der Zeit haben sich unterschiedliche DCF-Verfahren herausgebildet. Unterschiede bestehen vor allem in Art und Umfang der Einbeziehung der Fremdfinanzierung, der aus der Fremdfinanzierung resultierenden Steuerwirkungen sowie von Änderungen der Kapitalstruktur im Zeitablauf in das Bewertungskalkül. Dabei können die in folgender Abbildung dargestellten Verfahrenstypen unter­schieden werden.<span id="_Toc462035007" class="anchor"></span>
[[Datei:BW411 6.png|300px|none|thumb|Überblick über die DCF-Verfahren]]
Abb. 4: Überblick über die DCF-Verfahren <ref>ebenda</ref>
Im Shareholder-Value-Ansatz wird der Unternehmenswert mittels der zukünftigen freien Cashflows (FCF) ermittelt, damit gehört er zum Entity Approach (Brutto­verfahren – siehe obige Abbildung).
== Value-Driver-Modelle ==
Für die Planung der zukünftigen FCF ist es erforderlich, das Unternehmen in einen operativen und einen nicht-operativen Bereich zu trennen. Für den nicht-operativen Bereich müssen spezifische Prognoseüberlegungen, die von der Art der dort entfalteten Tätigkeiten abhängen, angestellt werden. Zur Abschätzung der in Zukunft aus dem operativen Bereich bzw. der eigentlichen Betriebstätigkeit des Unternehmens zu erwartenden FCF wird als Spezifikum der Einsatz von Value- Driver-Modellen empfohlen.
Im Zusammenhang mit dem „Value-Based-Management“ wurde untersucht, durch welche Komponenten der Shareholder-Value und damit insbesondere die künftig für die Kapitalgeber verfügbaren FCF beeinflusst werden können. Diese Komponenten werden als Value Drivers (Wertgeneratoren) bezeichnet. In der Literatur wurden unterschiedliche Value-Driver-Modelle vorgestellt, von denen jenes von Rappaport (1986) das bekannteste ist. Andere Autoren, die ihrerseits solche Modelle hervorbrachten, waren Stern/Stewart <ref>vgl. Stewart, 1991, S. 291 ff.</ref>  (1990), Copeland/Koller/Murrin <ref>vgl. Copeland/Koller/Murrin, 1994, S. 137 ff.</ref>  (1994) und Lewis <ref>vgl. Lewis, 1994, S. 154 ff.</ref>  (1994).
=== Das Value-Driver-Modell nach Rappaport <ref>vgl. Rappaport, 1986, S. 50 ff.</ref>  ===
Rappaport definiert die folgenden Value Drivers:
* Umsatzwachstumsrate (UW)
* Umsatzrentabilität oder Umsatzüberschussrate (UÜ)
* Nettoinvestitionsrate ins Working Capital (IR<sub>WC</sub>)
* Nettoinvestitionsrate ins Anlagevermögen (IR<sub>AV</sub>)
* Gewogene Kapitalkosten (WACC)*
* Länge der Detailprognoseperiode bzw. Planungshorizont (T)
* Ertragssteuersatz auf Unternehmensebene (S)
* WACC = Weighted Average Capital Cost
Zur Ermittlung des operativen FCF einer Periode t geht Rappaport von folgendem Zusammenhang aus:
<math display="block">
F C F_{t}=N O P A T_{t}-N I^{A V}{ }_{t}-N I W c_{t}
</math>
Dabei bezeichnet NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) den operativen Gewinn vor Zinsen und nach Steuern einer Periode. Um den FCF der Periode zu erhalten, wird dieser Gewinn um die Nettoinvestitionen in das Anlagevermögen (NIAV) und in das Working Capital (NIWC) vermindert. Die Nettoinvestitionen in das Working Capital geben den Kapitalbindungseffekt an, der aus der Erhöhung des Working Capitals in einer Periode resultiert. Die Nettoinvestitionen in das Anlagevermögen sind definiert als jene Investitionsauszahlungen einer Periode, die über die (bereits im NOPAT berücksichtigten) Abschreibungen hinausgehen. Dabei wird implizit unterstellt, dass keine Desinvestitionen anfallen werden.
Die '''Umsatzüberschussrate (UÜ)''' gibt das Verhältnis zwischen dem operativen Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT: Earnings Before Interest And Taxes) und dem Umsatz (U) an:
<math display="block">
\mathrm{UÜ}=\frac{\mathrm{EBIT}}{\mathrm{U}}
</math>
Im EBIT sind neben den Herstellungskosten für die verkauften Produkte auch die Verwaltungs- und Vertriebsaufwendungen abgezogen. Auch die Abschreibungen auf das Anlagevermögen haben das EBIT gemindert. Wird das EBIT einer Periode um die darauf entfallende Gewinnsteuer vermindert, erhält man den NOPAT der Periode.
Die '''Nettoinvestitionen in das Working Capital und in das Anlagevermögen''' werden im Modell jeweils als Produkt aus der Umsatzerhöhung der Periode und der Nettoinvestitionsrate berechnet. Die im Rahmen der Planung festzulegenden Netto­investitionsraten sind demgemäß jeweils als Quotient aus Nettoinvestitionen (NI) und Umsatzerhöhung (∆U) definiert.
<math display="block">
\mathrm{IR}_{\mathrm{AV}}=\frac{\mathrm{NI}_{\mathrm{AV}}}{\Delta \mathrm{U}}
</math>
bzw.
<math display="block">
\mathrm{IRwc}=\frac{\mathrm{NIwc}}{\Delta \mathrm{U}}
</math>
Sie geben die zusätzliche Kapitalbindung im Anlagevermögen und Working Capital an, die bei einer Erhöhung des Umsatzes um eine Geldeinheit erforderlich ist.
Bezeichnet U<sub>t-1</sub> den Umsatz der Vorperiode, kann der operative FCF<sub>t</sub> der künftigen Periode t nach Rappaport unter Verwendung der oben definierten Value-Drivers wie folgt berechnet werden:
<math display="block">
\mathrm{FCF}_{\mathrm{t}}=\mathrm{U}_{\mathrm{t}-1}^{*}(1+\mathrm{UW})^{\star} \mathrm{UÜ}^{*}(1-\mathrm{S})-\mathrm{U}_{\mathrm{t}-1}{ }^{*} \mathrm{UW}^{*} \mathrm{IR}_{\mathrm{AV}}-\mathrm{U}_{\mathrm{t}-1}{ }^{*} \mathrm{UW}^{*} \mathrm{IR}_{\mathrm{Wc}}
</math>
Ab dem Planungshorizont (T) geht Rappaport davon aus, dass zusätzliche Investitionen im Durchschnitt nur mehr eine Rendite erbringen, die den gewogenen Kapitalkosten entspricht. Der Kapitalwert der durch diese Investitionen verursachten Cashflows ist damit aber gleich Null, sodass sie bei der Ermittlung des Unternehmenswertes unberücksichtigt bleiben können. Auf dieser Grundlage geht Rappaport für die Zeit nach dem Planungshorizont von einem (nominell) konstanten FCF aus, den er als „Perpetuity Cashflow“ (PCF) bezeichnet. Der PCF entspricht dabei dem NOPAT der letzten Detailprognoseperiode. Der Barwert der konstanten PCF nach dem Planungshorizont wird von Rappaport als „Residual Value“ (RV) bezeichnet:
<math display="block">
\mathrm{R} V=\frac{\mathrm{PCF}}{W A C C}
</math>
=== WACC (Weighted Average Capital Cost) ===
Der WACC stellt, wie bereits oben erwähnt, den gewichteten durchschnittlichen Zinssatz von Fremd- und Eigenkapital dar, mit welchem die FCF und der RV auf den Gegenwartswert zu diskontieren sind, um den Marktwert des Unternehmens (Wert des Gesamtkapitals) zu erhalten. Zieht man vom Unternehmenswert noch den Marktwert des Fremdkapitals ab, so erhält man den Marktwert des Eigenkapitals oder Shareholder Value.
Bei Unterstellung von vollkommen effizienten Märkten würde sich der faire Wert einer Aktie durch Division des Shareholder Value durch die Anzahl der emittierten Aktien errechnen.
<u>Der WACC wird folgendermaßen ermittelt'':''</u>
<ul>
<li><blockquote><p>Fremdkapitalkostensatz'':'' Der Fremdkapitalkostensatz wird als gewichteter durchschnittlicher Zinssatz aller bestehenden Fremdfinanzierungen berechnet. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass Fremdkapitalzinsen die Steuerlast reduzieren, sodass für die Berechnung des WACC der Fremdkapitalzinssatz mit dem Faktor (1 – Steuersatz) anzupassen ist.</p></blockquote></li>
<li><p>Eigenkapitalkostensatz: Der Eigenkapitalkostensatz wird zumeist mit dem CAPM <ref></ref></p>
<p>vgl. Franke/Hax, 1994, S. 345 ff.</p>(Capital-Asset-Pricing-Model) bestimmt und setzt sich zusammen aus:</li>
</ul>
<blockquote>- einem Zins für risikolose Investitionen,
- einer marktüblichen Risikoprämie für den Aktienmarkt und
- einem unternehmensspezifischen Risikomaß*, welches mit der Risiko­prämie multipliziert wird.</blockquote>
* Als Risikomaß wird das sogenannte Beta (Maß für den statistischen Zusammen-<br>
hang zwischen Unternehmens- und Marktrendite) verwendet. <ref>Eine detaillierte Beschreibung des CAPM-Modells würde den Rahmen dieses Heftes sprengen und ist für die hier verfolgten Lernziele auch nicht notwendig.</ref>
Jedenfalls wird der Eigenkapitalkostensatz aufgrund des höheren Risikos, welches der Eigenkapital- im Vergleich zum Fremdkapitalgeber trägt, immer höher sein als der Fremdkapitalkostensatz.
=== Beispiel: WACC-Berechnung: ===
Wir betrachten ein Unternehmen mit folgenden Parametern:
Eigenkapitalquote 50 %
Körperschaftssteuersatz 25 %
Fremdkapitalkostensatz 10 %
Eigenkapitalkostensatz 12 %
'''WACC = 0,5 * 12 + 0,5 * 10 * (1 - 0,25 ) = 9,75&nbsp;%'''
Nun könnte man meinen, dass es möglich wäre, den WACC durch eine Ver­änderung der Kapitalstruktur in Richtung eines höheren Fremdkapitalanteils zu senken und dadurch den Unternehmenswert zu erhöhen, denn bei einer Verringerung der Eigenkapitalquote auf 40 % ergäbe sich ein WACC von
WACC = 0,4 * 12 + 0,6 * 10 * (1 - 0,25) = 9,3 %
Dies ist jedoch nicht möglich, da durch eine Senkung der Eigenkapitalquote das Risiko (Kapitalstrukturrisiko) sowohl für die Eigen- als auch für die Fremdkapital­geber steigen würde, worauf diese sofort mit einer Erhöhung ihrer Renditeforderung (Eigen- und Fremdkapitalkostensätze würden steigen) reagieren würden. Dieser Zusammenhang wurde durch das Irrelevanztheorem von Modigliani/Miller bewiesen.
=== Exkurs: Irrelevanztheorem nach Modigliani/Miller ===
Franco Modigliani <ref>Franco Modigliani erhielt 1985 den Wirtschaftsnobelpreis</ref>  und Merton H. Miller <ref>Merton H. Miller erhielt den Wirtschaftsnobelpreis 1990</ref>  publizierten im Jahre 1958 in der Zeit­schrift „American Economic Review“ <ref>vgl. American Economic Review, 1958, S. 261 ff.</ref>  einen Aufsatz über „Kapitalkosten, Unter­nehmensfinanzierung und Investitionstheorie“, mit dem sie die Finanzierungstheorie grundlegend beeinflussten.
Die zentrale Behauptung, die sie in diesem Aufsatz aufstellten und auch bewiesen, lautete:
''„Die Art der Finanzierung eines Unternehmens ist für den Erfolg eines Unter­nehmens genauso wichtig wie das fünfte Rad am Wagen. Jedenfalls könne man durch eine Veränderung des Verhältnisses von Fremd- und Eigenkapital weder den Marktwert des Unternehmens noch die durchschnittlichen Kapitalkosten beein­flussen“.'' <ref>Kruschwitz, 1995, S. 217</ref>
In der deutschsprachigen Finanzierungsliteratur werden die von Modigliani und Miller aufgestellten Thesen als „Irrelevanztheorem nach Modigliani/Miller“ bezeichnet. Den Beweis für die Richtigkeit ihrer Thesen erbrachten Modigliani/Miller in Form eines Arbitragearguments (Arbitragebeweis von Modigliani/Miller 1958). Sie zeigten, dass man durch Kauf und Verkauf von Wertpapieren risikolos beliebig reich werden kann, falls die durchschnittlichen Kapitalkosten zweier Firmen, die sich nur in Bezug auf ihren Verschuldungsgrad voneinander unterscheiden, nicht überein­stimmen.
Auch mit Hilfe des Capital-Asset-Pricing-Modells lässt sich die Irrelevanz der Kapitalstruktur eines Unternehmens für seinen Marktwert beweisen.
=== Modellkonforme Finanzierung <ref>vgl. Mandl/Rabl, 1997, S. 346 f.</ref>  ===
Erfolgt die Diskontierung der erwarteten FCF mit einem konstanten gewogenen Kapitalkostensatz, wird eine in Zukunft gleichbleibende Kapitalstruktur auf Marktwertbasis unterstellt. Durch die Vorgabe einer Zielkapitalstruktur wird der Anteil des Eigen- bzw. Fremdkapitals am Marktwert der Unternehmung für die künftigen Perioden festgelegt. Damit wird die Finanzierungspolitik des Unter­nehmens determiniert und als in Zukunft gleichbleibend erachtet.
Will man Schwankungen der Kapitalstruktur im Zeitablauf durch periodenspezifisch gewogene Kapitalkostensätze berücksichtigen, ergeben sich für die WACC-Ermittlung komplexe Probleme: Es ändern sich nicht nur die Gewichtungsfaktoren zwischen den einzelnen Finanzierungsquellen, sondern auch die Höhe der Eigenkapitalkosten, wenn unterstellt wird, dass die Renditeforderung der Eigenkapitalgeber mit zunehmender Verschuldung steigt. Eine unmittelbare Berücksichtigung dieser Problematik ist im Rahmen des WACC-Ansatzes nicht möglich, weshalb dessen Anwendung nur bei in Zukunft konstanter Kapitalstruktur sinnvoll ist. Die Annahme einer konstanten Kapitalstruktur ist nur im Fall künftig konstanter FCF unproblematisch. Dort impliziert diese Annahme, dass zu t0+ eine Anpassung des Fremdkapitalvolumens vorgenommen wird und in weiterer Folge der Marktwert des Fremdkapitals konstant bleibt, da auch der Marktanteil des Eigen­kapitals durch die konstante Höhe der FCF konstant bleibt.
Im praktisch relevanten Fall schwankender FCF im Zeitablauf ändert sich jedoch der Marktwertanteil des Eigenkapitals und damit die Kapitalstruktur von Periode zu Periode. Das heißt, dass der Ansatz, um die Kapitalstruktur konstant zu halten, eine periodenspezifische Anpassung des Fremdkapitalvolumens impliziert. Man spricht von „modellkonformer Finanzierung“.
=== Beispiel Value-Driver-Modell ===
Zum besseren Verständnis des bisher zum Value-Driver-Modell nach Rappaport Gesagten sei noch folgendes Beispiel angeführt:
Für die Planung der FCF stehen folgende Informationen zur Verfügung:
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 500.000,00
Umsatzwachstumsrate jährlich: 10 %
Umsatzüberschussrate: 5 %
KöSt-Satz: 25 %
Nettoinvestitionen ins WC: 10 %
Nettoinvestitionen ins AV: 15 %
Detailprognosezeitraum: 5 Jahre
Innerhalb des Planungshorizonts bleiben alle Daten unverändert. Für die Zeit danach wird von einem nominell konstanten „Perpetuity Cashflow“ in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> ausgegangen.
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| style="width: 62.7812px;" |
<br>
| style="width: 67.6146px;" | '''t<sub>1</sub>'''
| style="width: 67.6146px;" | '''t<sub>2</sub>'''
| style="width: 67.6146px;" | '''t<sub>3</sub>'''
| style="width: 67.6146px;" | '''t<sub>4</sub>'''
| style="width: 67.6146px;" | '''t<sub>5</sub>'''
| style="width: 67.6146px;" | '''ab t<sub>6</sub>'''
|-
| style="width: 62.7812px;" |
Umsatz
EBIT
NOPAT
- NI (WC)
- NI (AV)
| style="width: 67.6146px;" |
550.000,0
27.500,0
20.625,0
-5.000,0
-7.500,0
| style="width: 67.6146px;" |
605.000,0
30.250,0
22.687,5
-5.500,0
-8.250,0
| style="width: 67.6146px;" |
665.500,0
33.275,0
24.956,3
-6.050,0
-9.075,0
| style="width: 67.6146px;" |
732.050,0
36.602,5
27.451,9
-6.655,0
-9.982,5
| style="width: 67.6146px;" |
805.255,0
40.262,8
30.197,1
-7.320,5
-10.980,8
| style="width: 67.6146px;" |
805.255,0
40.262,8
30.197,1
0,0
0,0
|-
| style="width: 62.7812px;" | '''FCF'''
| style="width: 67.6146px;" | '''8.125,00'''
| style="width: 67.6146px;" | '''8.937,50'''
| style="width: 67.6146px;" | '''9.831,25'''
| style="width: 67.6146px;" | '''10.814,38'''
| style="width: 67.6146px;" | '''11.895,81'''
| style="width: 67.6146px;" | '''30.197,06'''
|}
<span id="_Toc268090447" class="anchor"></span>Tab. 4: FCF Ermittlung
Bis zum Planungshorizont wachsen die FCF jährlich in Höhe der konstanten Umsatzwachstumsrate von 10&nbsp;%. Ab t<sub>6</sub> fällt annahmegemäß ein Perioden-CF in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> an. Unter der Annahme eines gewogenen Kapitalkostensatzes (WACC) von 10&nbsp;% errechnet sich der Unternehmenswert als Marktwert des Gesamtkapitals wie folgt:
Residual-Value (als Barwert zu t<sub>5</sub>): 301.970,60
Barwert des Residual-Value zu t<sub>0</sub>: 187.500,00
Barwert der FCF bis zum Planungshorizont zu t<sub>0</sub>: 36.931,82
'''Marktwert des Unternehmens (GK): 224.431,82'''
Bei im Zeitablauf konstanten Werten für die Value Drivers können die künftigen FCF nach dem Modell von Rappaport sehr einfach ermittelt werden: Unter dieser Annahme wachsen die FCF innerhalb des Detailprognosezeitraumes in jeder Periode mit der Wachstumsrate des Umsatzes. Um die FCF der späteren Perioden zu bestimmen, braucht daher grundsätzlich nur der FCF der ersten Planungsperiode errechnet werden. Der zu erwartende PCF kann ebenfalls aus dem hochgerechneten Umsatz zum Ende des Detailprognosezeitraumes ermittelt werden.
=== Abschließende Beurteilung der Value-Driver-Modelle ===
Der große Vorteil der Value-Driver-Modelle liegt in ihrer Einfachheit und Anschaulichkeit. Mit wenigen, jedoch sehr pauschalen Annahmen kann der Unternehmenswert unmittelbar berechnet werden bzw. kann gezeigt werden, wie sich eine Veränderung der für die Value Drivers angesetzten Werte auf den Unternehmenswert auswirkt.
Die Anforderungen, die an eine Planungsrechnung im Rahmen von Unternehmens­bewertungen zu stellen sind, können jedoch durch die Value-Driver-Modelle nicht erfüllt werden, zumal die ihnen zugrundeliegenden pauschalen Annahmen meist nicht realitätsgerecht sind.
Einsatzmöglichkeiten für Value-Driver-Modelle sind im Rahmen grober Schätzungen von Wert-Bandbreiten oder in Form von Plausibilitätskontrollen denkbar.
Stewart beschrieb den Anwendungsbereich für sein Value-Driver-Modell wie folgt:
''„As a conceptual simplification of discounted cash flow, the value-driver-model is useful for explaining the fundamentals of valuation to senior managers and key operating people more than as a practical procedure for valuation.“'' <ref>Stewart, 1991, S. 254</ref>
== Fortsetzung Beispiel ==
Um nun eine endgültige Standortentscheidung treffen zu können, sind in der Folge für beide Standorte die Unternehmenswerte zu ermitteln:
Standortunabhängig ist geplant, während des gesamten Prognosezeitraums die Eigenkapitalquote konstant bei 35&nbsp;% zu halten. Die geschätzten Durchschnitts­kosten für das Fremdkapital betragen 8,5&nbsp;% für das Eigenkapital 10,8&nbsp;%
Daraus resultieren folgende WACC´s:
'''Belgien:''' 0,35 * 10,8 + 0,65 * 8,5 * (1 - 0,34) = 7,43 %
'''Österreich:''' 0,35 * 10,8 + 0,65 * 8,5 * (1 - 0,25) = 7,92 %
Innerhalb des Planungshorizonts bleiben alle Daten unverändert. Für die Zeit danach wird von einem nominell konstanten „Perpetuity Cashflow“ in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> ausgegangen.
Aufgrund der leicht niedrigeren Preise in Belgien ist davon auszugehen, dass hier die Umsatzüberschussrate um 1&nbsp;% tiefer als in Österreich liegen wird. Jedoch ist laut Marktforschungsbericht <ref>siehe Marktforschungsergebnisse in Ausgangssituation</ref>  mit einem um 2&nbsp;% höheren Marktwachstum zu rech­nen. Die Investoren planen jedenfalls den Umsatz mindestens gleich stark wie das prognostizierte Marktwachstum zu steigern. Die geschätzten Umsatzüberschuss­raten für Belgien und Österreich betragen 9 bzw. 10 %.
Standortunabhängig sind jährlich Investitionen ins Working-Capital und ins Anlagevermögen von 15 bzw. 10&nbsp;% geplant.
'''Unternehmenswert Belgien:'''
Umsatz t'''<sub>0</sub>''': 571.100,00
Umsatzwachstumsrate jährlich: 14 %
Umsatzüberschussrate: 9 %
KöSt-Satz: 34 %
Nettoinvestitionen ins WC: 15 %
Nettoinvestitionen ins AV: 10 %
WACC: 7,43 %
Detailprognosezeitraum: 5 Jahre
[[Datei:BW411 7.png|300px|none|thumb|Ermittlung FCF Belgien]]
<span id="_Toc268090448" class="anchor"></span>Tab. 5: Ermittlung FCF Belgien
'''<br>
Unternehmenswert Österreich:'''
Umsatz t'''<sub>0</sub>''': 562.050,00
Umsatzwachstumsrate jährlich: 12 %
Umsatzüberschussrate: 10 %
KöSt-Satz: 25 %
Nettoinvestitionen ins WC: 15 %
Nettoinvestitionen ins AV: 10 %
WACC: 7,92 %
Detailprognosezeitraum: 5 Jahre
[[Datei:BW411 8.png|300px|none|thumb|Ermittlung FCF Österreich]]
<span id="_Toc268090449" class="anchor"></span>Tab. 6: Ermittlung FCF Österreich
Aufgrund der Ergebnisse der Unternehmensbewertung steht nun fest, dass Österreich als Standort zu wählen ist.
== Wiederholungsaufgaben/Übungen ==
{|
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe''' '''1:'''
Wer begründete das Shareholder-Value-Konzept und wann ca. war das?
'''Wiederholungsaufgabe''' '''2:'''
Welche Ziele verfolgt das Value-Based-Management?
'''Wiederholungsaufgabe''' '''3:'''
Was versteht man unter Value-Drivern und welche Value-Driver kennen Sie?
'''Wiederholungsaufgabe''' '''4:'''
Was versteht man unter WACC und wie wird dieser errechnet?
'''Wiederholungsaufgabe''' '''5:'''
Kann der WACC durch Kapitalstrukturveränderungen beeinflusst werden?
|}
'''Übungsbeispiel 1:'''
Ermitteln Sie den Unternehmenswert für folgendes Unternehmen:
Innerhalb des Planungshorizonts bleiben alle Daten bis auf die Umsatzwachstums­rate unverändert. Für die Zeit danach wird von einem nominell konstanten „Perpetuity Cashflow“ in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> ausgegangen.
Eigenkapitalqote: 45 %
Eigenkapitalkostensatz 12 %
Fremdkapitalkostensatz: 10 %
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 200.000,00
Umsatzwachstumsrate bis Ende t'''<sub>3</sub>''': 6 %
Umsatzwachstumsrate ab t'''<sub>4</sub>''' 10 %
Umsatzüberschussrate: 14 %
KöSt-Satz: 19 %
Nettoinvestitionen ins WC: 10 %
Nettoinvestitionen ins AV: 15 %
Detailprognosezeitraum: 5 Jahre
= Operative Planung =
Nachdem Beurteilung und Auswahl einer zukünftigen Strategie abgeschlossen wurde, kann im nächsten Schritt dazu übergegangen werden, eine operative Planung durchzuführen.
Strategisch bedeutet: ''Die richtigen Dinge tun.''
Operativ bedeutet: ''Die Dinge richtig zu tun.''
== Der Zusammenhang von strategischer und operativer Planung ==
Strategisches Management zielt darauf ab, mögliche Erfolgspotentiale zu erkennen bzw. zu schaffen und für das Unternehmen nutzbar zu machen.
Operatives Management bedeutet, in weiterer Folge diese vorhandenen Erfolgspotentiale bestmöglich, also möglichst effizient und effektiv zu nutzen. Im Mittelpunkt des operativen Controllings stehen daher die kurzfristige Planung und Steuerung des Unternehmenserfolges sowie die Sicherstellung der Liquidität
Die Bezugsgrößen und Instrumente unterscheiden sich dabei wie folgt: <ref>Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr, 2008, S. 775</ref>
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="25%" |
! width="35%" | Strategisches Controlling
! width="39%" | Operatives Controlling
|-
| Planungsstufe
| Strategische Planung
| Operative Planung (Budgetierung, Mittelfristplanung)
|-
| Orientierung
| Markt, Umwelt
| Unternehmen
|-
| Informationshorizont
| Langfristig
| Kurz- und mittelfristig
|-
| Zielgrößen
| Bestehende und neue Potentiale
| Erfolg, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit, Liquidität
|-
| Indikatoren
| Chancen, Risiken, Stärken, Schwächen, Marktatraktivität..
| Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen, Auszahlungen/Einzahlungen
|-
| Instrumente
| Portfolios, Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve, SWOT-Analyse
| Integrierte Planungsrechnung, Plan-Ist-Vergleich, Vorschaurechnung, Kennzahlen
|}
Nun könnte der Eindruck entstehen, dass strategische und operative Steuerung des Unternehmens sequenziell ablaufen, also alle 5 bis 10 Jahre eine Erneuerung der Strategie stattfindet und dazwischen (einjährige) operative Pläne erstellt werden. Dieser Gedanke ist grundsätzlich abzulehnen. Vielmehr muss ein Unternehmen ständig sowohl strategische wie auch operative Anstrengungen unternehmen und beide Teile haben entsprechende Wechselwirkungen aufeinander.
Die Strategie bildet den langfristigen Rahmen für die operative Tätigkeit. Die operativen Ergebnisse liefern wiederum entscheidendes Feedback für die Weiter­entwicklung der Strategie.
Nur wer permanent genügend Geld für die Entwicklung strategischer Potentiale investiert, wird auch langfristig Produkte und Märkte zur Verfügung haben, um daraus wieder Geld zu verdienen.
[[Datei:BW411 9.png|300px|none|thumb|Strategische und operative Planung]]
<span id="_Toc255047119" class="anchor"></span>Abb. 5: Strategische und operative Planung
== Planung und Planungsrechnung ==
Unter Planung wird allgemein ein geistiger Prozess der Vorwegnahme zukünftiger Handlungsmöglichkeiten verstanden. <ref>vgl. Gälweiler, 1974, S. 17, zitiert nach: Egger/Winterheller, 2007, S. 41</ref>  Dieser Planungsprozess durchläuft typischer­­­weise folgende Phasen:
[[Datei:BW411 10.png|300px|none|thumb|Planungsprozess]]
<span id="_Toc255047120" class="anchor"></span>Abb. 6: Planungsprozess <ref>nach Küpper, 2008, S. 106</ref>
Das Ergebnis des Planungsprozesses ist der Plan. <ref>vgl. ICV, 2006, S. 5</ref>
Die Planungsrechnung hingegen ist Teil der Unternehmensrechnung. Sie zeigt zum einen die zahlenmäßigen Auswirkungen der geplanten Maßnahmen (also quasi ein in Zahlen gießen der Planung) und stellt zum anderen eine Art Datenspeicher dar, um als Informations- und Kommunikationsinstrument sowie als Maßstab zur Überprüfung (also quasi als „Gewissen“ und Referenz) zu dienen. <ref>vgl. Egger/Winterheller, 2007, S. 41</ref>
Das Ergebnis dieser Planungsrechnung ist ein integriertes Budget. Dieses baut (meist) auf sukzessiv erstellten Teilplänen auf und enthält ein Leistungsbudget, einen Finanzplan und eine Planbilanz. In diesem Fall spricht man von einem integrierten Budget (vgl. Integriertes Budget, S. 51).
An die Planungsphase schließt in logischer (Controlling)folge die Kontrollphase, bei der Abweichungen zwischen Plan, Ist und Soll ermittelt werden, um steuernd eingreifen zu können (vgl. Lektion 5, S. 73).
In weiterer Folge sollen die wesentlichen Themen des operativen Controlling anhand eines Fallbeispieles erläutert werden.
Ein österreichischer und ein belgischer Investor haben gemeinsam ein Unternehmen mit dem Namen „PERFECT-SOUND GmbH“ gegründet um folgende Geschäftsidee in die Tat umzusetzen.
Sie bauen MP3 Player in Kleinserien (bis ca. 18.000 Stück) für den europäischen Markt. In einer späteren Ausbaustufe ist geplant, diese Menge noch deutlich zu erhöhen, was jedoch in der gegenwärtigen Situation aufgrund von Kapital­eng­pässen, auch unter Ausschöpfung aller zur Verfügung stehenden Fremd­finanzierungs­möglichkeiten, nicht finanzierbar ist.
Es werden zwei unterschiedliche Modelle (MP3-High und MP3-easy) gleichzeitig auf dem Markt angeboten, um sowohl Kunden des mittleren bis höheren Preissegments als auch Kunden im unteren Preissegment anzusprechen.
Da die Planungsrechnung für Gründungsjahre immer zusätzlichen Prämissen unterliegt und somit eher atypisch ist, wollen wir in weitere Folge diese Rechnung für das zweite Geschäftsjahr der PERFECT-SOUND GmbH anstellen.
== Systematik der Teilpläne ==
Die dem integrierten Budget vorausgehenden Teilpläne werden typischerweise sukzessiv erstellt, wobei der Engpassbereich (Limiting Factor) den Ausgangspunkt bildet. Derartige Engpässe können beispielsweise knappe Materialien, Maschinen­kapazitäten oder auch qualifizierte Mitarbeiter sein. <ref>vgl. McLaney/Atrill, 2008, S. 434</ref>  Auf Nachfragemärkten wird der wesentliche limitierende Faktor aber meist der Absatz sein. Dieser bildet daher typischerweise den Ausgangspunkt aller weiteren darauf aufbauenden Teilpläne. Wenn also beispielsweise die geplante Absetzmenge bestimmt ist, kann davon abgeleitet die notwendige geplante Produktionsmenge bestimmt werden. Von dieser Produktionsmenge sind nun wieder Materialbedarf und Materialeinkauf, Maschinen­kapazitäten und Personalbedarf abhängig usw. Einen Überblick über typische Teilpläne und deren Vernetzung ist in Abb. 7 dargestellt.
In weiterer Folge sollen die Erstellung der Teilpläne, die sich daraus ergebenden Erlöse und Kosten und ein daraus abgeleitetes integriertes Budgets anhand des Beispiels der PERFECT-SOUND GmbH (vereinfacht) dargestellt werden.
Die Planung der Kosten für die nächste Periode soll anhand einer (einfachen) flexi­blen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis erfolgen. Dabei erfolgt die Planung der beschäftigungsabhängigen (variablen) und beschäftigungsunabhängigen (fixen) Kosten getrennt. <ref>Zu den Prämissen der flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis siehe Kloock/Sieben/Schildbach, 2005, S. 223.</ref>  Vereinfachend wird dabei meist von einer linearen Kosten­funktion, also konstanten Grenzkosten, ausgegangen.
=== Absatzplan ===
Die beiden Investoren planen für das nächste Jahr eine Absatzmenge von 7.000 Stück MP3-Easy zu einem Nettoverkaufspreis von EUR 30,00 je Stück und 6.000 MP3-High zu einem Nettoverkaufspreis von EUR 80,00 je Stück.
[[Datei:BW411 11.png|300px|none|thumb|Teilpläne und Integriertes Budget]]
<span id="_Toc235524393" class="anchor"></span>Abb. 7: Teilpläne und Integriertes Budget <ref>eigene Darstellung</ref>
=== Marketingplan ===
Auf eine detaillierte Erläuterung des Marketingplans soll im Rahmen dieser Veranstaltung verzichtet werden.
=== Fertiglagerplan ===
Zu Beginn der Planperiode liegen keine Fertigprodukte auf Lager. Aufgrund der hohen Unsicherheiten bezüglich des Absatzes von Produkt MP3-Easy möchte man jedoch ein Sicherheitslager von 2.000 Stück aufbauen.
=== Produktionsplan ===
Daraus ergibt sich ein Produktionsplan von 9.000 Stück MP3-Easy (7.000 Verkauf + 2.000 Lager) und 6.000 Stück MP3-High.
=== Stücklisten, Materialplan und Planung der Einzelkosten ===
Unter Einzelkosten werden all jene Kosten verstanden, die einem Zurechnungs­objekt – in diesem Fall dem Zurechnungsobjekt Kostenträger/Produkt – einzeln zugerechnet werden können, also direkt erfasst werden. Eine derartige Zurechnung erfolgt nach dem Verursachungsprinzip, daraus ergeben sich zugleich beschäftigungs­abhängige (variable) Kosten.
Ein typisches Beispiel für derartige Einzelkosten stellen die Einzelmaterialkosten dar. Also jener Teil der Materialien, die einem Produkt direkt zugerechnet (erfasst) werden. Oftmals wird dieses Material auch Fertigungsmaterial genannt.
Entsprechend der Prämissen der Grenzplankostenrechnung wird dabei von konstanten Einsatzmengen und Planpreisen ausgegangen.
Je erzeugtem Produkt A ist also eine Menge X eines Materials (M) zu Kosten von Y erforderlich.
Die Einzelmaterialkosten je Produkt ergeben sich also aus der Multiplikation
Einzelmaterialkosten = X(M1) * Y(M1) + (XM2) * Y(M2) + ...X(Mn) * Y(Mn)
Die gesamten Einzelmaterialkosten der gesamten Produktionsmenge eines Produktes ergeben sich also aus der Multiplikation
Gesamte Einzelmaterialkosten A = X(A) * [X(M1) * Y(M1) + (XM2) * Y(M2) + ...X(Mn) * Y(Mn)]
Neben den Einzelmaterialkosten können auch andere Einzelkosten (etwa Fertigungslöhne) auf ähnliche Weise ermittelt werden.
In unserem Beispiel benötigen wir für die Herstellung eines MP3-Easy 5 Bauteile A und 2 Bauteile B, für die Herstellung eines MP3-High werden 4 Bauteile A und 6 Bauteile B benötigt. <ref>Selbstverständlich sind diese Angaben stark vereinfacht und entsprechen nicht den tatsächlichen Materialeinsätzen eines derartigen Produktes. Dies wurde jedoch im Sinne des Lernzieles bewusst in Kauf genommen.</ref>  Diese Informationen entsprechen den Stücklisten.
Somit ergibt sich ein geplanter Materialbedarf (= Materialplan) im Ausmaß von:
9.000 * 5 + 6.000 * 4 = 69.000 Bauteilen A und
9.000 * 2 + 6.000 * 6 = 54.000 Bauteilen B
Der Planpreis je Bauteil A beträgt EUR 2,00.
Der Planpreis je Bauteil B beträgt EUR 3,00.
Somit ergeben sich folgende Einzelmaterialkosten:
je Produkt MP3-Easy in Höhe von 5 * 2,00 + 2 * 3,00 = EUR 16,00
je Produkt MP3-High in Höhe von 4 * 2,00 + 6 * 3,00 = EUR 26,00
In Summe also geplante Einzelmaterialkosten in Höhe von
9.000 MP3-Easy * 16,00 + 6.000 MP3-High * 26,00 = EUR 300.000,00
=== Arbeitspläne, Personalplanung und Planung der Gemeinkosten ===
Für die Planung der Gemeinkosten ist die Bildung von Kostenstellen erforderlich, um in weiterer Folge die Gemeinkosten über diese Kostenstellen unter Zuhilfe­nahme von entsprechenden Bezugsgrößen auf den jeweiligen Kostenträger zu verrechnen.
[[Datei:BW411 12.png|300px|none|thumb|Der Betriebsabrechnungsbogen]]
<span id="_Ref236028619" class="anchor"></span>Abb. 8: Der Betriebsabrechnungsbogen <ref>in Anlehnung an McLaney/Atrill, 2008, S. 349</ref>
In unserem Beispiel wurden die folgenden drei Kostenstellen gebildet:
{|
! width="32%" | Einkauf
! width="33%" | Fertigung
! width="33%" | Vertrieb
|}
Die Planung der in diesen Kostenstellen anfallenden Gemeinkosten erfolgt getrennt nach der Abhängigkeit von der Beschäftigung je Kostenart.
==== Planung der variablen Gemeinkosten – Plan-BAB ====
Bei der Planung der beschäftigungsabhängigen (variablen) Gemeinkosten wird davon ausgegangen, dass diese proportional von der Höhe der Beschäftigung abhängig sind. Das Ausmaß der Beschäftigung wird in Form der Bezugsgröße dargestellt und ist insbesondere (proportional) von der Produktionsmenge abhängig.
Sehen wir uns dazu in unserem Beispiel insbesondere die Kostenstelle „Fertigung“ näher an.
Für die Fertigung eines MP3-Easy wird mit einer Produktionszeit von 12 Minuten gerechnet, für einen MP3-High plant man 27 Minuten Produktionszeit.
Somit ergibt sich bei der geplanten Produktionsmenge (9.000 MP3-Easy, 6.000 MP3-High) eine geplante Beschäftigung (Arbeitszeit) in Höhe von
9.000 * 12 + 6.000 * 27 = 270.000 Minuten = 4.500 Stunden
Daraus ergibt sich folgender Personalplan:
* Ein Mitarbeiter arbeitet pro Jahr etwa:
** 52 Jahreswochen
** – 5 Wochen Urlaub
** – 3 Wochen Krankenstand
** – 2 Wochen Feiertage
** – 1 Woche sonstige Verhinderungszeiten (Gericht, Bank)
** = 41 Wochen
* Bei einer 40-Stundenwoche ergibt das 41 * 40 = 1.640 Anwesenheitsstunden.
* Bei ca. 10&nbsp;% Nichtleistungszeit (z.B. Reinigung) ergibt das ca. 1.476 Leistungsstunden pro Jahr.
* Das Unternehmen benötigt also zumindest 3 Mitarbeiter.
In weiterer Folge werden nun Überlegungen angestellt, welche Kosten bei dieser Beschäftigung anfallen werden. Wie viel Energie wird bei dieser Beschäft­igung verbraucht, welche Personalkosten fallen dabei an, wie viel Instandhaltungs­aufwand ist bei dieser Beschäftigung erforderlich?
Wenn also je Maschinenstunde 20 kWh Strom benötigt werden und eine kWh derzeit EUR 0,06 kosten, dann ergeben sich daraus
4.500 * 20 * 0,06 = EUR 5.400,00 an Energiekosten.
In dieser Weise lassen sich auch alle anderen beschäftigungsabhängigen (variablen) Gemeinkosten der Kostenstelle planen.
Daraus ergibt sich folgender Plan-BAB zu variablen Kosten (auf eine detaillierte Darstellung der Herleitung aller Kosten wurde bewusst verzichtet):
<span id="_Toc255047129" class="anchor"></span>Tab. 7: Plan-BAB zu variablen Kosten
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| width="41%" |
<br>
| width="20%" | Einkauf
| width="20%" | Fertigung
| width="18%" | Vertrieb
|-
| Fertigungsmaterial
| 300.000,00
|
<br>
|
<br>
|-
| Hilfsmaterial
| 4.000,00
| 10.000,00
| 2.000,00
|-
| Personalkosten
| 0,00
| 88.000,00
| 0,00
|-
| Fremdleistungskosten
| 4.000,00
| 10.000,00
| 9.500,00
|-
| Abschreibungen
| 0,00
| 10.000,00
| 0,00
|-
| Zinskosten
| 0,00
| 0,00
| 0,00
|-
| Energiekosten
| 1.000,00
| 5.400,00
|
<br>
|-
| Sonstige Gemeinkosten
| 6.000,00
| 11.600,00
| 4.800,00&nbsp;
|-
| Summe Gemeinkosten
| 15.000,00
| 135.000,00
| 16.300,00
|}
==== Planung der fixen Gemeinkosten ====
Typische beschäftigungsunabhängige (fixe) Gemeinkosten stellen Abschreibungs­kosten, Mietkosten, Personalkosten für Angestellte etc. dar. Gemeinkosten können jedoch auch semivariablen Charakter aufweisen, also teilweise beschäftigungs­abhängig (variabel) und teilweise fix sein. Dies tritt oftmals beispielsweise bei Energiekosten (fix: Beheizung, Beleuchtung, Kühlung) oder Instandhaltungskosten (fix: jährliche Wartung) auf.
In unserem Beispiel ergibt die Planung der beschäftigungsunabhängigen (fixen) Kosten folgendes Bild (auf eine detaillierte Darstellung der Herleitung aller Kosten wurde bewusst verzichtet):
<span id="_Toc255047130" class="anchor"></span>Tab. 8: Plan-BAB Fixe Kosten
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| width="43%" |
<br>
| width="18%" | Einkauf
| width="18%" | Fertigung
| width="18%" | Vertrieb
|-
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| Fertigungsmaterial
| 0,00
|
<br>
|
<br>
|-
| Hilfsmaterial
| 4.000,00
| 4.000,00
| 2.000,00
|-
| Personalkosten
| 20.000,00
| 12.000,00
| 45.000,00
|-
| Fremdleistungskosten
| 2.000,00
| 0,00
| 3.600,00
|-
| Abschreibungen
| 5.000,00
| 15.000,00
| 10.000,00
|-
| Zinskosten
| 4.800,00
| 18.400,00
| 17.000,00
|-
| Energiekosten
| 6.200,00
| 16.200,00
| 7.200,00
|-
| Sonstige Gemeinkosten
| 3.000,00
| 24.400,00
| 4.200,00
|-
| Summe Gemeinkosten
| 45.000,00
| 90.000,00
| 89.000,00
|}
Insgesamt ergibt sich daher folgender Plan-BAB:
<span id="_Toc255047131" class="anchor"></span>Tab.&nbsp;9: Plan-BAB Gesamtkosten
{| style="border-collapse: collapse; height: 308px;" border="1"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | Einkauf
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | Fertigung
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | Vertrieb
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" |
<br>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | Voll
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | Kv
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | Kf
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | Voll
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | Kv
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | Kf
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | Voll
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | Kv
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" | Kf
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" | Fertigungsmaterial
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 300.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 300.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" |
<br>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" | Hilfsmaterial
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 8.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 4.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 4.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 14.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 10.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 4.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 4.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 2.000,00
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" | 2.000,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" | Personalkosten
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 20.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 20.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 100.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 88.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 12.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 45.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" | 45.000,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" | Fremdleistungskosten
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 6.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 4.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 2.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 10.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 10.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 13.100,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 9.500,00
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" | 3.600,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" | Abschreibungen
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 5.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 5.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 25.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 10.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 15.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 10.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" | 10.000,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" | Zinskosten
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 4.800,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 4.800,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 18.400,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 18.400,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 17.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" | 17.000,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" | Energiekosten
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 7.200,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 1.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 6.200,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 21.600,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 5.400,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 16.200,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 7.200,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | &nbsp;0,00
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" | 7.200,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" | Sonstige Kosten
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 9.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 6.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 3.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 36.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 11.600,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 24.400,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 9.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 4.800,00
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" | 4.200,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 155.865px;" | Summe Gemeinkosten
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 60.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 15.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 45.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 225.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 135.000,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 90.000,00
| style="height: 28px; width: 81.5729px;" | 105.300,00
| style="height: 28px; width: 72.2812px;" | 16.300,00
| style="height: 28px; width: 72.3438px;" | 89.000,00
|}
Voll: Vollkosten = Kv + Kf
Kv: variable Kosten
Kf: fixe Kosten
=== Plankalkulation eines Produktes ===
Die (variablen) Gesamtkosten oder auch (variablen) Selbstkosten eines Produktes setzen sich aus vollen (variablen) Herstellkosten plus (variablen) Verwaltungs- und Vertriebskosten zusammen.
[[Datei:BW411 13.png|300px|none|thumb|Der Begriff der Gesamtkoste]]
<span id="_Toc235524395" class="anchor"></span>Abb. 9: Der Begriff der Gesamtkosten <ref>eigene Darstellung</ref>
Zu diesem Zweck sind die Einzel- und anteiligen Gemeinkosten jeder Kostenstelle dem Produkt gem. Abb. 8, S. 40 zuzurechnen.
Als „Bindeglied“ zwischen dem Anfall an Gemeinkosten einer Kostenstelle und dem „fairen“ Anteil je Kostenträger fungieren Bezugsgrößen. Diese stellen gleichzeitig auch den Faktor dar, der die Höhe des Anfalls der Kosten bestimmt <ref>vgl. lineare Kostenfunktion S.</ref> . Derartige Bezugsgrößen können Mengen- wie auch Wertgrößen sein.
In unserem Beispiel wurde für den Anfall der Gemeinkosten in der
<ul>
<li><p>Einkaufsstelle das Ausmaß (in Form des Wertes) eingekauften und gelagerten Materials bestimmt. Zur Erinnerung, das waren jene EUR 300.000,00 die wir auf S. ermittelt hatten.</p></li>
<li><p>Fertigungsstelle das Ausmaß der zu arbeitenden Stunden bestimmt. Zur Erinnerung, das waren jene 4.500 Stunden, die wir auf S. ermittelt hatten.</p></li>
<li><blockquote><p>Vertriebsstelle die Anzahl der Absatzprozesse. Je verkauftem Produkt ist von einem Absatzprozess auszugehen, wobei die Absatzprozesse für MP3-High aufgrund der erhöhten Komplexität mit 1,55 zu gewichten sind. Daraus ergeben sich</p></blockquote></li>
</ul>
7.000 * 1 + 6.000 * 1,55 = 16.300 Absatzprozesse
Nun kann für jede Kostenstelle ein Zuschlags- oder Verrechnungssatz gebildet werden, mit dessen Hilfe ein fairer Anteil an den Gemeinkosten dieser Kostenstelle auf den Kostenträger verrechnet werden kann.
<span id="_Toc255047132" class="anchor"></span>Tab. 10: Ermittlung der Zuschlags- und Verrechnungssätze
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| width="24%" |
<br>
| width="13%" | Einkauf
| width="12%" |
<br>
| width="13%" | Fertigung
| width="12%" |
<br>
| width="12%" | Vertrieb
| width="12%" |
<br>
|-
|
<br>
| Kv
| Kf
| Kv
| Kf
| Kv
| Kf
|-
| Fertigungsmaterial
| 300.000,00
| 0,00
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| Hilfsmaterial
| 4.000,00
| 4.000,00
| 10.000,00
| 4.000,00
| 2.000,00
| 2.000,00
|-
| Personalkosten
| 0,00
| 20.000,00
| 88.000,00
| 12.000,00
| 0,00
| 45.000,00
|-
| Fremdleistungskosten
| 4.000,00
| 2.000,00
| 10.000,00
| 0,00
| 9.500,00
| 3.600,00
|-
| Abschreibungen
| 0,00
| 5.000,00
| 10.000,00
| 15.000,00
| 0,00
| 10.000,00
|-
| Zinskosten
| 0,00
| 4.800,00
| 0,00
| 18.400,00
| 0,00
| 17.000,00
|-
| Energiekosten
| 1.000,00
| 6.200,00
| 5.400,00
| 16.200,00
|
<br>
| 7.200,00
|-
| Sonstige Kosten
| 6.000,00
| 3.000,00
| 11.600,00
| 24.400,00
| 4.800,00&nbsp;
| 4.200,00
|-
| Summe Gemeinkosten
| 15.000,00
| 45.000,00
| 135.000,00
| 90.000,00
| 16.300,00
| 89.000,00
|-
| Bezugsgröße
| 300.000,00
|
<br>
| 4.500,00
|
<br>
| 16.300
|
<br>
|-
| VS bzw. ZS
| 5,00&nbsp;%
|
<br>
| 30,00
|
<br>
| 1,00
|
<br>
|}
VS: Verrechnungssatz
ZS: Zuschlagsatz
Die variablen Selbstkosten eines Produktes sind daher wie folgt zu ermitteln:
<span id="_Toc255047133" class="anchor"></span>Tab. 11: Ermittlung der variablen Selbstkosten
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| width="39%" | in EUR je Stück
| width="13%" | MP3-Easy
| width="33%" | Erläuterung MP3-Easy
| width="12%" | MP3-High
|-
| Fertigungsmaterialkosten variabel
| 16,00
| Gem. Einzelkostenplanung
| 26,00
|-
| Materialgemeinkosten variabel
| 0,80
| 5&nbsp;% von 16,00
| 1,30
|-
| Fertigungsgemeinkosten variabel
| 6,00
| 30,00 / 60 Min * 12 Min
| 13,50
|-
| Herstellkosten variabel
| 22,80
| Summe
| 40,80
|-
| Verw./Vertr.gemeinkosten variabel
| 1,00
| 1 Arbeitsprozess * 1,00
| 1,55
|-
| Selbstkosten variabel
| 23,80
| Summe
| 42,35
|}
=== Kostenträgererfolgsrechnung ===
Die Kostenträgererfolgsrechnung dient dem Ausweis des Erfolges je Produkt bzw. Leistung. Sinnvollerweise wird dabei für kurzfristige Entscheidungen nicht ein Stückgewinn, sondern ein Stückdeckungsbeitrag ermittelt. <ref>vgl. Bogensberger/Messner/Zihr/Zihr, 2014, S. 167</ref>  Der Deckungsbeitrag ist ein von Absatz- und Produktionsmenge unabhängiges Maß zur Beurteilung des kurzfristigen Erfolges.
Der Stückdeckungsbeitrag (db) ergibt sich aus
db = Stückerlös – variable Stückkosten
In unserem Beispiel können die Stückdeckungsbeiträge wie folgt ermittelt werden:
<span id="_Toc255047134" class="anchor"></span>Tab. 12: Ermittlung der Stückdeckungsbeiträge
{| style="border-collapse: collapse; height: 112px;" border="1"
| style="height: 28px; width: 244px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 74px;" | MP3-Easy
| style="height: 28px; width: 74px;" | MP3-High
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 244px;" | Verkaufspreis in EUR je Stück
| style="height: 28px; width: 74px;" | 30,00
| style="height: 28px; width: 74px;" | 80,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 244px;" | variable Selbstkosten in EUR je Stück
| style="height: 28px; width: 74px;" | 23,80
| style="height: 28px; width: 74px;" | 42,35
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 244px;" | Stückdeckungsbeitrag in EUR
| style="height: 28px; width: 74px;" | 6,20
| style="height: 28px; width: 74px;" | 37,65
|}
Da beide Produkte positive Stückdeckungsbeiträge liefern, ist es kurzfristig sinnvoll, beide Produkte herzustellen (bei Vollbeschäftigung gilt diese Aussage nicht mehr uneingeschränkt. In diesem Fall wären unter Umständen Opportunitäts­kosten­überlegungen zusätzlich anzustellen.) Jedes Stück liefert somit einen Beitrag zur Abdeckung der Fixkosten und trägt damit zur Ergebnisverbesserung bei.
=== Kurzfristige Entscheidungsrechnungen im Rahmen der Planungsrechnung ===
Zu diesen zählen die Break-Even-Analyse (BEA) und die kurzfristige Preisunter­grenze bei Unterauslastung der Produktionsanlagen welche nachfolgend er­läutert werden.
==== Break-Even-Analyse ====
Mithilfe der Break-Even-Analyse (BEA) wird jene Mindestabsatzmenge (jener Mindestumsatz) ermittelt, bei welcher (welchem) die Gesamtkosten des Unter­nehmens(Bereichs) gedeckt sind, also kostendeckend gewirtschaftet wird.
Es stellt sich also die Frage, ob die verkauften Produkte und die damit erzielten Deckungsbeiträge ausreichen, um die gesamten Fixkosten abzudecken und somit einen Gewinn zu erwirtschaften.
Die Formel zur Berechnung der Break-Even-Menge (BEM) lautet daher:
BEM = Fixkosten / (Stückerlös - variable Stückkosten)
'''Beispiel:'''
Die gesamten geplanten Fixkosten können dem Betriebsabrechnungsbogen (siehe S. 45) entnommen werden und betragen:
Geplante Fixkosten = 45.000 (Eink.) + 90.000 (Fert.) + 89.000 (Ver.) = EUR 224.000
Bei alleiniger Produktion von MP3-Easy ergibt sich also folgende Rechnung:
BEM = 224.000 / (30,00 - 23,80) = 36.130 Stück
Bei alleiniger Produktion von MP3-High ergibt sich folgende Rechnung:
BEM = 224.000 / (80,00 - 42,35) = 5.950 Stück
In Mehrproduktunternehmen ist der Einsatz der BEA problematischer, da entweder eine Aufteilung der Fixkosten erforderlich ist oder die Absatz- oder Umsatzanteile zu fixieren sind.
Wenn also in unserem Beispiel von einem Absatzanteil von 53,85&nbsp;% MP3-Easy zu 46,15&nbsp;% MP3-High ausgegangen wird (7.000 zu 6.000), dann ergibt sich folgende Rechnung:
224.000 / [(30,00 - 23,80) * 0,5385 + (80,00 - 42,35) * 0,4615)] = 10.814 Stück
Davon sind nun
<blockquote>53,85&nbsp;% oder 5.823 MP3-Easy und
46,15&nbsp;% oder 4.991 MP3-High</blockquote>
Da geplante 13.000 Stück (7.000 MP3-Easy + 6.000 MP3-High) abgesetzt werden sollen, beträgt die Sicherheitsspanne 16,82&nbsp;% ([13.000 - 10.814] / 13.000 * 100]. Im Falle eines Absatzrückganges können also bis zu 16,82&nbsp;% weniger Produkte (allerdings bei konstanten Absatzanteilen) abgesetzt werden ohne in die Verlust­zone zu geraten.
==== Kurzfristige Preisuntergrenze bei Unterauslastung ====
Die kurzfristige Preisuntergrenze bei Unterauslastung liegt bei den Grenzkosten. In diesem Fall decken die Grenzerlöse (für den zusätzlichen Absatz) die zusätzlich entstehenden Kosten (= Grenzkosten).
In der augenblicklichen Situation (Produktion 9.000 MP3-Easy; Absatz 7.000 MP3-Easy) bekommt die Geschäftsleitung das folgende weitere Angebot für die nächste Periode:
<blockquote><span style="font-size: 10pt;" >''MP3-Hersteller''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Elektrostraße 79''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''2240 Wien''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Jupiter Elektrogroßmarkt''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Geizistgeilstrasse 65''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''2225 Wien''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Wien, am 23.09.X0''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Anbot''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Sehr geehrte Damen und Herren!''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Wir möchten ihnen folgendes Anbot für die Lieferung von 800 Stück Ihres wunderbaren Produktes „MP3 Easy“ unterbreiten.''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''800 Stück MP3 Easy''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Liefertermin 01.03.20X1''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Gesamtpreis: EUR 18.000,00''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Lieferung frei Haus''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Wir erlauben uns bei Zahlung innerhalb von 2 Wochen nach Lieferung 2 % Skonto in Abzug zu bringen.''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Mit freundlichen Grüßen''</span>
<span style="font-size: 10pt;" >''Ihr Jupiter-Einkauf''</span></blockquote>
<span id="_Toc255047124" class="anchor"></span>Abb. 10: Anbot Jupiter Elektrogroßmarkt
Folgende kurzfristige Entscheidungsrechnung ist in diesem Falle anzustellen:
Grenzerlöse: EUR 18.000,00
Erlösschmälerungen (2&nbsp;% von 18.000,00): EUR 360,00
Nettogrenzerlöse: EUR 17.640,00
Grenzkosten (800 * 23,80): EUR 19.040,00
Deckungsbeitrag: EUR -1.400,00
Dieser Auftrag ist daher '''abzulehnen'''!
Nachdem nun alle wesentlichen Teilpläne erstellt sind und die Planungstätigkeit soweit abgeschlossen ist, kann in weiterer Folge ein integriertes Budget erstellt werden.
== Integriertes Budget ==
Ein Budget stellt ein auf den Grundlagen der Zielsetzung geplantes und auf Vorgaben beruhendes Zahlenwerk dar. <ref>vgl. Egger/Winterheller, 2007, S. 57</ref>  Dieses wird typischerweise für ein Jahr erstellt. Von einem integrierten Budget oder auch „Master Budget“ spricht man wenn dieses die Elemente
* Leistungsbudget (Plan-G&amp;V)
* Finanzplan
* Planbilanz
in vernetzter Form enthält (vgl.
Abb. 12: Integriertes Budget, S. 67). Es baut typischerweise auf sukzessiv erstellten Teilplänen auf (vgl. , S. 38).
=== Funktionen der Budgetierung ===
Der Budgetierung werden unterschiedliche Funktionen zugeschrieben. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um:
* Koordinations- und Integrationsfuntktion
* Motivationsfunktion
* Informationsfunktion
* Kontrollfunktion
=== Grundsätze für die Erstellung von Budgets ===
Allgemein gelten die folgenden Überlegungen als Wesentlich für den Budgetierungsprozess:
* Die Vorgaben sollen herausfordernd, aber realistisch sein.
* Unterschreitung von Budgets soll nicht zu Kürzungen in Folgeperioden führen – Etatdenken!
* Übererfüllungen sollen nicht belohnt werden um „budgetary slacks“ (Sicherheitspolster) zu vermeiden.
* Ressortdenken soll vermieden werden.
=== Verfahren zur Erstellung von Budgets ===
Folgende Verfahren finden in der Praxis Anwendung:
* Top-down-Verfahren: Dabei erfolgt die Zielfindung und Planung de facto per Vorgabe durch die oberste Führungsebene, also von oben nach unten.
* Bottom-up-Verfahren: Dabei definieren die Budgetverantwortlichen die jeweiligen Ziele und Maßnahmen für ihren Bereich, also von unten nach oben.
* Gegenstromverfahren: Ist die Kombination beider Verfahren.
=== Leistungsbudget als DB-Rechnung ===
Das Leistungsbudget oder auch Plan-Gewinn- und Verlustrechnung stellt die Erlöse der Planperiode den Kosten dieser Periode gegenüber, um den Gesamt­erfolg eines bestimmten Zeitraumes für den Gesamtbetrieb oder für einzelne Teilbetriebe festzustellen.
Da die Budgetierung Teil der internen Unternehmensrechnung ist (Management Accounting), sind Vorschriften die Finanzbuchhaltung betreffend nicht zwingend relevant. Vielmehr folgt die Ausgestaltung den Anforderungen der Stakeholder, für die sie erstellt wird (meist Management). Die Vorschriften gem. § 231 UGB zur Gewinn- und Verlustrechnung sind daher nicht zwingend, wohl aber eine Orientierung.
Somit wird auch das (interne) Leistungsbudget entweder dem Gesamt- oder dem Umsatzkostenverfahren folgen, meist jedoch als Deckungsbeitragsrechnung (auch mehrdimensional) aufgebaut sein.
Ein typisches Schema für die Anwendung des Umsatzkostenverfahrens hat dabei folgendes Aussehen:
<span id="_Toc255047135" class="anchor"></span>Tab.&nbsp;13: Schema für Umsatzkostenverfahren
{| style="height: 364px;"
! style="height: 28px; width: 26.8021px;" |
! style="height: 28px; width: 286.135px;" | Geplante Nettoerlöse
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | -
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Geplante variable Kosten der Absatzleistung
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | =
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Deckungsbeitrag
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | +
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Sonstige betriebliche Erträge
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | -
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Geplante Fixkosten (ohne Zinskosten)
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | =
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Betriebsergebnis
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | +/-
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Finanzergebnis
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | =
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Ergebnis vor Steuern
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | -
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Steuern vom Einkommen und Ertrag
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | =
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Jahresüberschuss
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | +/-
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Rücklagenbewegung
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | +/-
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Gewinn- bzw. Verlustvortrag
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 26.8021px;" | =
| style="height: 28px; width: 286.135px;" | Bilanzgewinn
|}
Ein typisches Schema für die Anwendung des Gesamtkostenverfahrens hat dabei folgendes Aussehen:
<span id="_Toc255047136" class="anchor"></span>Tab.&nbsp;14: Schema für Gesamtkostenverfahren
{|
! width="7%" |
! width="92%" | Geplante Nettoerlöse
|-
| +/-
| Bestandsveränderungen (Bewertung zu variablen Herstellkosten)
|-
| +
| Aktivierte Eigenleistungen
|-
| =
| Betriebsleistung
|-
| -
| Geplante variable Kosten der produzierten Menge (Periodenkosten)
|-
| =
| Deckungsbeitrag
|-
| +
| Sonstige betriebliche Erträge
|-
| -
| Geplante Fixkosten (ohne Zinskosten)
|-
| =
| Betriebsergebnis
|-
| +/-
| Finanzergebnis
|-
| =
| Ergebnis vor Steuern
|-
| -
| Steuern vom Einkommen und Ertrag
|-
| =
| Jahresüberschuss
|-
| +/-
| Rücklagenbewegung
|-
| +/-
| Gewinn- bzw. Verlustvortrag
|-
| =
| Bilanzgewinn
|}
Für unser Beispiel ist das Leistungsbudget gem. Umsatzkostenverfahren daher wie folgt zu ermitteln:
<span id="_Toc255047137" class="anchor"></span>Tab. 15: Leistungsbudget nach Umsatzkostenverfahren
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| width="6%" |
<br>
| width="39%" |
<br>
| width="16%" | MP3-Easy
| width="17%" | MP3-High
| width="19%" | Summe
|-
|
<br>
| Verkaufsmenge
| 7.000
| 6.000
|
<br>
|-
| *
| Verkaufspreis
| 30,00
| 80,00
|
<br>
|-
| '''='''
| '''Umsatz'''
| '''210.000,00'''
| '''480.000,00'''
| '''690.000,00'''
|-
| -
| variable Kosten Absatzleistung
| 166.600,00
| 254.100,00
| 420.700,00
|-
| '''='''
| '''Deckungsbeitrag'''
| '''43.400,00'''
| '''225.900,00'''
| '''269.300,00'''
|-
| +
| sonstige betriebliche Erträge
|
<br>
|
<br>
| -
|-
| -
| fixe Kosten Einkauf ohne Zinskosten*)
|
<br>
| 40.200,00
|
<br>
|-
| '''-'''
| fixe Kosten Fertigung ohne Zinskosten
|
<br>
| 71.600,00
|
<br>
|-
| -
| fixe Kosten Vertrieb ohne Zinskosten
|
<br>
| 72.000,00
|
<br>
|-
|
<br>
| Summe Fixkosten ohne Zinskosten
|
<br>
|
<br>
| 183.800,00
|-
| '''='''
| '''Betriebsergebnis'''
|
<br>
|
<br>
| '''85.500,00'''
|-
| +/-
| Finanzergebnis
|
<br>
|
<br>
| 40.200,00
|-
| '''='''
| '''Ergebnis vor Steuern'''
|
<br>
|
<br>
| '''45.300,00'''
|-
| -
| Steuern (25%)
|
<br>
|
<br>
| 11.325,00
|-
| '''='''
| '''Jahresüberschuss'''
|
<br>
|
<br>
| '''33.975,00'''
|}
Der geplante Jahresüberschuss beträgt also EUR 33.975,00 oder 4,92&nbsp;% (33.975,00 / (210.000,00 + 480.000,00) der Umsatzerlöse.
Zusätzlich ist es möglich, die Positionen „Nettoerlöse“ bis „Deckungsbeitrag“ nach verschiedenen Kriterien (Dimensionen) getrennt auszuweisen, also Objekten zuzurechnen. So könnte es für die Entscheidungen von Managern hilfreich sein, Deckungsbeiträge getrennt nach Produkten, Produktgruppen, Regionen, Zeiträumen, Kundengruppen etc. darzustellen. Zu diesem Zweck wird spezielle Soft­ware (sogenannte OLAP-Software) eingesetzt.
Wenn eine Zurechnung von Fixkosten auf einzelne Objekte nach dem Einwirkungs­prinzip <ref>vgl. Zihr/Paier, 2016, S. 10</ref>  erfolgt, dann spricht man von einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrech­nung. Als Zwischengrößen werden dann Deckungsbeitrag 1, Deckungsbeitrag 2, Deckungsbeitrag 3, … Deckungsbeitrag n dargestellt. <ref>Rieder/Berger-Vogel, 2008, S. 24ff.</ref>
Für unser Beispiel ist das Leistungsbudget gem. Gesamtkostenverfahren daher wie folgt zu ermitteln:
<span id="_Toc255047138" class="anchor"></span>Tab. 16: Leistungsbudget nach Gesamtkostenverfahren
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| width="7%" |
<br>
| width="40%" |
<br>
| width="16%" | MP3-Easy
| width="16%" | MP3-High
| width="18%" | Summe
| width="0%" |
<br>
|-
|
<br>
| Verkaufsmenge
| 7.000
| 6.000
|
<br>
|
<br>
|-
| *
| Verkaufspreis
| 30,00
| 80,00
|
<br>
|
<br>
|-
|
<br>
| '''Umsatz'''
| '''210.000,00'''
| '''480.000,00'''
| '''690.000,00'''
|
<br>
|-
| +/-
| Bestandsveränderung
| 45.600,00
| -
| 45.600,00
|
<br>
|-
| +
| Aktivierte Eigenleistungen
|
<br>
|
<br>
| -
|
<br>
|-
| '''='''
| '''Betriebsleistung'''
| '''255.600,00'''
| '''480.000,00'''
| '''735.600,00'''
|
<br>
|-
| -
| Herstellkosten d. produz. Menge
| 205.200,00
| 244.800,00
| 450.000,00
|
<br>
|-
| -
| Vertriebskosten variabel der abgesetzten Menge
|
<br>
|
<br>
| 16.300,00
|
<br>
|-
| '''='''
| '''Deckungsbeitrag'''
|
<br>
|
<br>
| '''269.300,00'''
|
<br>
|-
| +
| sonstige betriebliche Erträge
|
<br>
|
<br>
| -
|
<br>
|-
| -
| fixe Kosten Einkauf ohne Zinskosten
|
<br>
| 40.200,00
|
<br>
|
<br>
|-
| '''-'''
| fixe Kosten Fertigung ohne Zinskosten
|
<br>
| 71.600,00
|
<br>
|
<br>
|-
| -
| fixe Kosten Vertrieb ohne Zinskosten
|
<br>
| 72.000,00
|
<br>
|
<br>
|-
| -
| Summe fixe Kosten ohne Zinskosten
|
<br>
|
<br>
| 183.800,00
|
<br>
|-
| '''='''
| '''Betriebsergebnis'''
|
<br>
|
<br>
| '''85.500,00'''
|
<br>
|-
| +/-
| Finanzergebnis
|
<br>
|
<br>
| 40.200,00
|
<br>
|-
| '''='''
| '''Ergebnis vor Steuern'''
|
<br>
|
<br>
| '''45.300,00'''
|
<br>
|-
| -
| Steuern (25%)
|
<br>
|
<br>
| 11.325,00
|
<br>
|-
| '''='''
| '''Jahresüberschuss'''
|
<br>
|
<br>
| '''33.975,00'''
|
<br>
|}
Das Ergebnis nach Gesamtkostenverfahren entspricht zwingend jenem nach Umsatzkostenverfahren.
Die Geschäftsführung der PERFECT-SOUND GmbH erachtet das Ergebnis des Leistungsbudgets als ausreichend, daher kann zum nächsten Schritt des integrierten Budgets gegangen werden. <ref>Andernfalls hätte eine Überarbeitung des Plans und neuerliche Ermittlung des Leistungsbudgets erfolgen müssen.</ref>
=== Finanzplan ===
Im Finanzplan werden die geplanten Zahlungsströme des Unternehmens erfasst und dargestellt. Als Ergebnis dieser Rechnung wird der Bedarf oder Überschuss an Zahlungsmitteln der Periode ermittelt. Zwischenergebnisse zeigen woher diese Mittel kommen und wohin Geldmittel fließen.
Die Zahlungsströme (Zu- und Abflüsse an Geldmitteln) werden auch als Cashflows (CF) bezeichnet. Der Cashflow ist auch ein Maß für die Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens. Also der Fähigkeit, aus eigener Kraft Dividenden zu zahlen, Schulden zu tilgen sowie aufzubringen.
Der Cashflow (auch im Verhältnis zu anderen Größen) ist weiters ein wichtiger Indikator für die Liquiditätssituation des Unternehmens.
Die Ermittlung des Cashflows kann direkt oder indirekt erfolgen. Dabei wird alternativ wie folgt vorgegangen:
[[Datei:BW411 14.png|300px|none|thumb|Cashflow-Ermittlung]]
<span id="_Toc235524396" class="anchor"></span>Abb. 11: Cashflow-Ermittlung <ref>eigene Darstellung</ref>
Wobei in der Praxis typischerweise die indirekte Ermittlung bevorzugt wird. Daraus ergibt sich auch die logische Reihenfolge für das integrierte Budget, zuerst das Leistungsbudget und danach den Finanzplan zu erstellen, da das Ergebnis „Jahresüberschuss“ des Leistungsbudgets die Ausgangsposition zur Ermittlung des indirekten Cashflows bildet <ref>nach ÖVFA-Schema</ref> . Folgende Überlegungen sind bei dieser Ermittlung zudem hilfreich:
<ul>
<li><p>Ausgangspunkt bildet der Jahresüberschuss.</p></li>
<li><blockquote><p>Dieser wurde mit den Rechengrößen Aufwand/Ertrag gebildet.</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Der Cashflow entspricht jedoch den Rechengrößen Auszahlung/Einzahlung.</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Der Jahresüberschuss ist also um jene Erträge zu kürzen, welche zu keinen Einzahlungen geführt haben (z.B. Forderungen).</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Der Jahresüberschuss ist um jene Aufwendungen wieder zu erhöhen, die zu keinen Auszahlungen in der Periode geführt haben (z.B. Abschreibungen).</p></blockquote></li>
</ul>
Kehren Sie im Falle der Unsicherheit bei der Ermittlung des Cashflows hierher zurück und überlegen Sie, was wurde bei der Berechnung des Jahresüberschusses bereits berücksichtigt und welche Additionen und Subtraktionen sind noch erforderlich?
Für die konkrete Ausgestaltung des Schemas zur Ermittlung des Cashflows für die externe Darstellung im Rahmen des Jahresabschlusses (nicht verpflichtend nach UGB) existieren unterschiedliche Regelungen und Vorschläge (Gutachten). Dies betrifft beispielsweise IAS 7 für die internationale Rechnungslegung, das Fachgutachten der Kammer der Wirtschaftstreuhänder (KFSBW2) oder das Schema der Österreichischen Vereinigung für Finanzanalyse und Anlageberatung (ÖVFA) in Österreich. Die Schemata ähneln einander und für den Zweck dieser Veranstaltung soll eine (vereinfachte) Darstellung in Anlehnung an das ÖVFA-Schema dienen.
Um wie bereits oben ausgeführt detaillierte Informationen über die Herkunft und die Verwendung der Geldmittel zu bekommen, werden folgende Teilbereiche und Zwischensummen ermittelt:
<span id="_Toc255047139" class="anchor"></span>Tab. 17: Berechnung des Cashflows
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="8%" |
! width="91%" | CF aus dem Ergebnis
|-
| +
| CF aus dem Working Capital
|-
| =
| CF aus der laufenden Geschäftstätigkeit
|-
| +/-
| CF aus Investitionstätigkeit
|-
| +/-
| CF aus Finanzierungstätigkeit
|-
| =
| Veränderung liquider Mittel (Zahlungsmittelüberschuss/-bedarf)
|}
<ul>
<li><blockquote><p>Der CF aus dem Ergebnis zeigt in welchem Ausmaß Geldmittel aus dem Umsatzprozess (Verkauf von Produkten und Leistungen) ins Unternehmen fließen.</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Der CF aus dem Working Capital zeigt, welche Zu- und Abflüsse an Geldmitteln durch die Veränderungen im Working Capital entstehen. Also durch Auf-/Abbau von Lagerbeständen, Forderungen oder Lieferanten­verbindlichkeiten.</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Der CF aus der Investitionstätigkeit zeigt, welche Zu- und Abflüsse an Geldmitteln durch die Investition bzw. die Devestition von Anlagevermögen entstehen.</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Der CF aus der Finanzierungstätigkeit zeigt, welche Zu- und Abflüsse an Geldmitteln durch Dividendenzahlungen oder Darlehensaufnahme bzw. Darlehensrückzahlungen entstehen.</p></blockquote></li>
</ul>
In weiterer Folge kann aus dem Anfangsbestand an liquiden Mitteln und der Ver­änderung gem. Finanzplan der geplante Endbestand an liquiden Mitteln berechnet werden.
Somit kann frühzeitig darüber entschieden werden, ob ausreichende finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, zusätzliche Mittel erforderlich sind (und wie diese aufgebracht werden können) oder Mittel zur zusätzlichen Veranlagung oder Rückzahlung von Fremdkapital erwirtschaftet werden.
Der Finanzplan stellt somit ein wichtiges kurzfristiges Instrument zur Steuerung und Sicherung des Unternehmens (insbesondere der Liquidität) dar.
Nachfolgend soll die Darstellung der Schemata zur Ermittlung der Cashflows zusammen mit den konkreten Zahlen aus dem Beispiel erfolgen.
Ermittlung des Cashflows aus dem Ergebnis:
<span id="_Toc255047140" class="anchor"></span>Tab.&nbsp;18: Berechnung des Cashflows aus dem Ergebnis
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="7%" |
! width="74%" | Jahresüberschuss <sup>1)</sup>
! width="18%" | 33.975,00
|-
| +
| Abschreibungen <sup>2)</sup>
| 40.000,00
|-
| +/-
| Erträge/Verluste aus dem Abgang vom Anlagevermögen <sup>3)</sup>
| 0,00
|-
| +/-
| Dotierung/Auflösung von langfristigen Rückstellungen <sup>4)</sup>
| 15.000,00
|-
| =
| CF aus dem Ergebnis
| 88.975,00
|}
Ad 1) Der Jahresüberschuss ist dem Leistungsbudget zu entnehmen.
Ad 2) Die Abschreibungen entsprechen der Summe der Abschreibungen gem. BAB (Kv + Kf). Da es sich um so genannten unbaren Aufwand handelt, also Aufwand dem keine Auszahlung in dieser Periode gegenüber steht, ist dieser dem Jahresüberschuss wieder hinzuzurechnen.
Ad 3) Erträge/Verluste aus dem Abgang vom Anlagevermögen sind Teil des Jahresüberschusses (sonstige betriebliche Erträge – siehe Leistungs­budget). Sie stellen auch Einzahlungen dar (so sie bar bezahlt wurden). Sie sind jedoch nicht Teil des CF aus dem Ergebnis, sondern Teil des CF aus Investitionstätigkeit. Daher werden sie an dieser Stelle neutralisiert und im Rahmen des CF aus Investitionstätigkeit wieder zugerechnet.
Ad 4) Zusatzinformation: Ein Teil der gesamten Personalkosten (siehe BAB) resultiert aus der Dotierung von Pensions- und Abfertigungsrückstellungen. Das Ausmaß wurde mit EUR 15.000,00 geplant. Da es sich bei Aufwand aus Rückstellungen (Dotierung) um so genannten unbaren Aufwand handelt, also Aufwand dem keine Auszahlung in dieser Periode gegenüber steht, ist dieser dem Jahresüberschuss wieder hinzuzurechnen.
Aus dem Umsatzprozess werden also EUR 88.975,00 oder 12,89&nbsp;% des Umsatzes (88.975,00 / 690.000,00 * 100) dem Unternehmen an Geldmitteln zufließen.
Ermittlung des Cashflows aus dem Working Capital:
Das Working Capital entspricht dem (kurzfristigen) Umlaufvermögen und dem kurzfristigen Fremdkapital. Der CF aus dem Working Capital resultiert daher aus den (geplanten) Veränderungen der entsprechenden Bilanzpositionen.
Dabei stellt die Erhöhung einer Aktiv-Position einen Abfluss von Geldmitteln bzw. die Verringerung einer Aktiv-Position einen Zufluss von Geldmitteln dar. Wenn beispielsweise der Bestand an Fertigungsmaterial erhöht werden soll, dann muss zusätzliches Material gekauft und dafür Geld ausgegeben werden. Wenn beispielsweise der Bestand an Forderungen abnimmt, dann bedeutet dies, dass Kunden offene Rechnungen bezahlen.
Auf der Passivseite verhält es sich genau umgekehrt. Die Erhöhung einer Passiv-Position stellt einen Zufluss an Geldmitteln, die Verringerung einer Passiv-Position den Abfluss an Geldmitteln dar. Wenn beispielsweise ein zusätzlicher Kredit gewährt wird, dann fließt Geld in die Kassa. Umgekehrt fließt Geld aus der Kassa, wenn eine Lieferantenverbindlichkeit zurückgezahlt wird (vgl. Abb. 8: Integriertes Budget).
Zum Zweck der Ermittlung der Veränderung ist es also zunächst hilfreich, einen Blick in die Bilanz zu Beginn der Planperiode zu machen, um die entsprechenden Positionen und deren Höhe festzustellen.
Die (vereinfachte) Bilanz unseres Beispielunternehmens zeigt folgendes Bild (alle Beträge in EUR):
<span id="_Toc255047141" class="anchor"></span>Tab. 19: Bilanz der PERFECT-SOUND GmbH
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| width="31%" | 01.01.Planjahr
| width="19%" |
<br>
| width="30%" |
<br>
| width="19%" |
<br>
|-
| '''AKTIVA'''
|
<br>
| '''PASSIVA'''
|
<br>
|-
| Grund &amp; Gebäude
| 1.000.000,00
| Stammkapital
| 200.000,00
|-
| Maschinen
| 130.000,00
| Kapitalrücklage
| 100.000,00
|-
| '''Anlagevermögen'''
| '''1.130.000,00'''
| Gewinnrücklage
| 50.000,00
|-
| Fertigungsmaterial
| 8.000,00
| Bilanzgewinn
| 8.000,00
|-
| Unfertige Erzeugnisse
| 0,00
|
<br>
|
<br>
|-
| Fertigerzeugnisse
| 0,00
| Rückstellungen
| 90.000,00
|-
| Forderungen
| 60.000,00
| Verbindlichkeiten L&amp;L
| 60.000,00
|-
| Kassa
| 10.000,00
| Kontokorrentkredit
| 100.000,00
|-
| '''Umlaufvermögen'''
| '''78.000,00'''
| Darlehen
| 600.000,00
|-
| '''Bilanzsumme'''
| '''1.208.000,00'''
| '''Bilanzsumme'''
| '''1.208.000,00'''
|}
Der Cashflow aus dem Working Capital ist wie folgt zu ermitteln:
<span id="_Toc255047142" class="anchor"></span>Tab.&nbsp;20: Berechnung des Cashflows aus dem Working Capital
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="16%" | Aktivseite
! width="6%" | +/-
! width="60%" | Veränderungen des Fertigungsmaterials <sup>1)</sup>
! width="17%" | 8.000,00
|-
|
<br>
| +/-
| Veränderungen von unfertigen Erzeugnissen <sup>2)</sup>
| 0,00
|-
|
<br>
| +/-
| Veränderungen von Fertigerzeugnissen <sup>3)</sup>
| - 45.600,00
|-
|
<br>
| +/-
| Veränderungen der Forderungen <sup>4)</sup>
| -26.250,00
|-
| Passivseite
| +/-
| Veränderungen kurzfristiger Rückstellungen<sup>5)</sup>
| 0,00
|-
|
<br>
| +/-
| Veränderungen von Verbindlichkeiten aus L&amp;L<sup>6)</sup>
| 13.000,00
|-
|
<br>
| =
| Cashflow aus dem Working Capital
| -50.850,00
|}
L&amp;L: Lieferungen und Leistungen
Ad 1) Zusatzinformation: Es ist geplant, alle Vorräte an Fertigungsmaterial abzu­bauen. Der gesamte Materialaufwand in Höhe von EUR 300.000,00 ist Teil des Leistungsbudgets (und damit Teil des Jahresüberschusses). Es wird jedoch nur ein Teil davon auch zahlungswirksam in dieser Periode (nur jener Teil, der auch in dieser Periode gekauft wird – 300.000,00 - 8.000,00 = 292.000,00, vgl. S. 39). Dies bedeutet eine Reduktion einer Aktiv-Position und somit einen Mittelzufluss.
Ad 2) Zusatzinformation: Es sind keine Veränderungen bei unfertigen Erzeugnissen geplant (siehe auch Leistungsbudget – Gesamtkostenverfahren – Bestands­veränderung).
Ad 3) Gem. Absatz- Produktionszahlen werden 9.000 MP3-Easy hergestellt, jedoch nur 7.000 davon auch verkauft. Dies führt zu einer entsprechenden Bestandsveränderung im Ausmaß von EUR 45.600,00 (9.000 - 7.000 = 2.000 * 22,80 = 45.600 Bewertung dieser Bestandsveränderung entsprech­end variable Herstellkosten; siehe auch Leistungsbudget – Gesamtkosten­verfahren – Bestandsveränderung). Dies führt zu einer Erhöhung einer Aktiv-Position und somit zu einem Mittelabfluss.
Ad 4) Zusatzinformation: Das Unternehmen erwartet den gesamten Umsatz auf Ziel. Das erwartete Zahlungsziel der Kunden beträgt durchschnittlich 45 Tage. Unter Annahme eines über das gesamte Jahr gleichmäßigen Umsatzes ergibt sich daraus:
<blockquote>Forderungsendbestand = Jahresumsatz / 360 * 45
Forderungsendbestand = 690.000,00 / 360 * 45 = EUR 86.250,00
Es sind also die letzten 45 Tage (halber November, ganzer Dezember) am Ende des Planjahres noch nicht bezahlt und daher Forderungsbestand. (Anmerkung: Die Verwendung von 360 Tagen für ein Finanzjahr ist in der Praxis üblich.) Dies führt zu einer Erhöhung einer Aktivposition und somit zu einem Mittelabfluss in Höhe von EUR 26.250,00. Die gesamten Forderungen am Anfang der Periode in Höhe von EUR 60.000,00 gehen innerhalb des Planjahres bar ein (nach 45 Tagen), am Ende besteht ein neuer Forderungsbestand in Höhe von 86.250,00. Der Mittelabfluss ergibt sich aus der Differenz (60.000,00 - 86.250,00).</blockquote>
Ad 5) Zusatzinfo: Es sind keine Dotierungen oder Auflösungen kurzfristiger Rück­stellungen geplant. Dies könnte beispielsweise Steuerrückstellungen betreffen.
Ad 6) Zusatzinfo: Das Unternehmen plant seine Lieferanten nach durchschnittlich 90 Tagen zu bezahlen. Unter Annahme eines über das gesamte Jahr gleich­mäßigen Einkaufs ergibt sich daraus:
<blockquote>Endbestand L&amp;L = Jahreseinkauf / 360 * 90
Endbestand L&amp;L= 292.000,00 / 360 * 90= EUR 73.000,00
Der Jahreseinkauf beträgt lediglich EUR 292.000,00 (Verbrauch gem. Leistungsbudget 300.000,00 davon 8.000,00 aus dem Lager – siehe Ad 1). Die Lieferungen der letzten 90 Tage sind zu Jahresende noch nicht bezahlt, also Verbindlichkeiten. Der Anfangsbestand an Verbindlichkeiten beträgt EUR 60.000,00 der geplante Endbestand EUR 73.000,00. Daraus ergibt sich eine Erhöhung um 13.000,00 (73.000,00 - 60.000,00).</blockquote>
Der Aufbau des Fertigproduktlagers und die Erhöhung der Forderungen benötigt finanzielle Mittel. Dies konnte durch den Abbau des Fertigungsmateriallagers und die Ausweitung der Lieferantenverbindlichkeiten nicht gänzlich kompensiert werden.
Ermittlung des Cashflows aus der Investitionstätigkeit:
Der Cashflow aus Investitionstätigkeit zeigt die Mittelzu- und Abflüsse, die durch Investition und Devestition in Anlagevermögen entstehen.
<span id="_Toc255047143" class="anchor"></span>Tab. 21: Berechnung des Cashflows aus Investitionstätigkeit
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="5%" | -
! width="77%" | Investitionen in Anlagevermögen <sup>1)</sup>
! width="16%" | -20.000,00
|-
| -
| Aktivierte Eigenleistungen <sup>2)</sup>
| 0,00
|-
| +
| Buchwert abgegangener Anlagen <sup>3)</sup>
| 0,00
|-
| +/-
| Gewinn oder Verlust aus dem Abgang von Anlagevermögen <sup>4)</sup>
| 0,00
|-
| =
| CF aus der Investitionstätigkeit
| -20.000,00
|}
Ad 1) Zusatzinformation: Es ist geplant, einen neue Maschine für die Fertigung anzuschaffen. Investitionsauszahlung EUR 20.000,00. Dies führt zu einer Erhöhung einer Aktiv-Position und daher zu einem Mittelabfluss.
Ad 2) Zusatzinformation: Es sind keine aktivierten Eigenleistungen geplant (z.B. selbsterstellte Anlagen). Dies ergibt sich auch aus dem Leistungsbudget (siehe Leistungsbudget – Gesamtkostenverfahren – Aktivierte Eigenleist­ungen).
Ad 3) Zusatzinformation: Es ist kein Verkauf von Anlagevermögen geplant.
Ad 4) Zusatzinformation: Es ist kein Verkauf von Anlagevermögen geplant.
Es kommt zu einem Abfluss von Geldmitteln im Ausmaß von EUR 20.000,00 für das Anlagevermögen. Dies entspricht gerade 50&nbsp;% des Verbrauches an Anlagen (siehe Abschreibungen), was auf Dauer nicht nachhaltig wäre.
Ermittlung des Cashflows aus Finanzierungstätigkeit:
Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit zeigt die Mittelzu- und Abflüsse, die durch Ausschüttung von Dividendenzahlungen, Aufnahme bzw. Rückzahlung von Darlehen/Krediten oder Einzahlungen von Gesellschaftern (Kapitalerhöhung) entstehen.
<span id="_Toc255047144" class="anchor"></span>Tab. 22: Berechnung des Cashflows aus Finanzierungstätigkeit
{| style="border-collapse: collapse; height: 112px;" border="1"
! style="height: 28px; width: 25.6146px;" | +
! style="height: 28px; width: 334.073px;" | Einzahlungen von Gesellschaftern <sup>1)</sup>
! style="height: 28px; width: 90.0833px;" | 0,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 25.6146px;" | -
| style="height: 28px; width: 334.073px;" | Auszahlungen an die Gesellschafter (Dividenden) <sup>2)</sup>
| style="height: 28px; width: 90.0833px;" | -8.000,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 25.6146px;" | +/-
| style="height: 28px; width: 334.073px;" | Erhöhung bzw. Tilgung von Krediten <sup>3)</sup>
| style="height: 28px; width: 90.0833px;" | -20.000,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 25.6146px;" | =
| style="height: 28px; width: 334.073px;" | CF aus der Finanzierungstätigkeit
| style="height: 28px; width: 90.0833px;" | -28.000,00
|}
Ad 1) Zusatzinformation: Es sind keine Einzahlungen von Gesellschaftern (Kapital­erhöhungen) geplant.
Ad 2) Zusatzinformation: Der gesamte Bilanzgewinn des Vorjahres soll an die Eigentümer ausgeschüttet werden. Gemäß Bilanz beträgt dieser EUR 8.000,00.
Ad 3) Zusatzinformation: Die Geschäftsleitung plant die Rückzahlung eines bestehenden Darlehens im Ausmaß von EUR 20.000,00.
Es kommt zu einem Abfluss von Geldmitteln durch Dividendenzahlungen und Kreditrückzahlungen im Ausmaß von EUR 28.000,00.
Somit ergibt sich gesamt folgender Zahlungsmittelüberschuss bzw. Zahlungsmittel­bedarf:
<span id="_Toc255047145" class="anchor"></span>Tab. 23: Ermittlung des Zahlungsmittelbedarfs
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="6%" |
! width="75%" | CF aus dem Ergebnis
! width="17%" | 88.975,00
|-
| +
| CF aus dem Working Capital
| -50.850,00
|-
| =
| CF aus der laufenden Geschäftstätigkeit
| 38.125,00
|-
| +/-
| CF aus Investitionstätigkeit
| -20.000,00
|-
| +/-
| CF aus Finanzierungstätigkeit
| -28.000,00
|-
| =
| Veränderung liquider Mittel (Zahlungsmittelübersch./-bedarf)
| -9.875,00
|}
Da der Kassenbestand zu Beginn des Planjahres gerade EUR 10.000,00 beträgt (siehe Bilanz) und ein gewisser Mindestkassenbestand als „Sicherheitspolster“ benötigt wird, sind Überlegungen anzustellen, wie dieser zusätzliche Finanz­mittelbedarf zu decken ist. Das Management könnte nun beispielsweise Investitionen zurückstellen oder auf die Rückzahlung des Darlehens verzichten. Auch könnte auf die (gänzliche) Ausschüttung an die Gesellschafter verzichtet werden. Weiters könnte durch entsprechendes Cashmanagement (Reduktion der Forderungen; Ausweitung der Lieferantenverbindlichkeiten etc.) Einfluss genommen werden. Zudem wäre eine Außenfinanzierung durch Banken oder Gesellschafter in Erwägung zu ziehen und aufgrund der frühzeitigen Anmeldung des Bedarfes (vor Beginn des Planjahres) wohl umsetzbar.
Im Beispiel soll die Finanzierung durch die Ausweitung des bestehenden Kontokorrentkredites erfolgen. Auch dabei ist in jedem Fall der Rahmen zu prüfen und gegebenenfalls eine Erweiterung notwendig bzw. anzustreben.
=== Planbilanz ===
Nachdem die Erfolgs- (Leistungsbudget) und Liquiditätssituation (Finanzplan) des Unternehmens geplant wurde, sollen nun auch noch die Auswirkungen der kurzfristigen Planung bezüglich der Vermögens- und Schuldensituation des Unternehmens ermittelt werden. Deshalb ist eine Planbilanz für das Ende des Planjahres zu erstellen, was sinnvollerweise als Bewegungsbilanz erfolgt. Dabei wird der Eröffnungsbilanz des Planjahres die geplante Schlussbilanz gegenüber gestellt. Die Beträge der einzelnen Positionen der Schlussbilanz ergeben sich dabei aus Planungs­überlegungen und aus den Ergebnissen des Leistungsbudgets (Eigenkapital) und des Finanzplanes (Kassenbestand bzw. Kontokorrentkredit).
[[Datei:BW411 15.png|300px|none|thumb|Integriertes Budget]]
<span id="_Toc235524397" class="anchor"></span>
Abb. 12: Integriertes Budget <ref>eigene Darstellung</ref>
Jede betragsmäßige Veränderung zwischen Anfangs- und Endbestand wird getrennt als Mittelverwendung bzw. Mittelherkunft dargestellt.
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="20%" | AKTIVA
! width="19%" | BW zum 01.01.
! width="19%" | MV
! width="19%" | MH
! width="19%" | BW zum 31.12.
|-
|
<br>
|
<br>
| Erhöhung der Bilanzsumme
| Verminderung der Bilanzsumme
|
<br>
|-
|
<br>
|
<br>
| Verminderung Cashflow
| Erhöhung Cashflow
|
<br>
|-
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| PASSIVA
| BW zum 01.01.
| MV
| MH
| BW zum 31.12.
|-
|
<br>
|
<br>
| Verminderung der Bilanzsumme
| Erhöhung der Bilanzsumme
|
<br>
|-
|
<br>
|
<br>
| Verminderung Cashflow
| Erhöhung Cashflow
|
<br>
|}
<span id="_Toc255047127" class="anchor"></span>Abb. 13: Bewegungsbilanz <ref>eigene Darstellung</ref>
Die Aktivseite der Bewegungsbilanz stellt sich wie folgt dar:
<span id="_Toc255047146" class="anchor"></span>Tab. 24: Aktivseite der Bewegungsbilanz
{| style="border-collapse: collapse; height: 387px;" border="1"
| style="height: 79px; width: 199.01px;" |
<br>
| style="height: 79px; width: 141.583px;" |
##
<blockquote>Plan­jahr</blockquote>
| style="height: 79px; width: 120.031px;" | Mittel-verwendung
| style="height: 79px; width: 105.688px;" | Mittel-herkunft
| style="height: 79px; width: 127.24px;" |
31.12.
Planjahr
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | Grund &amp; Gebäude
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | 1.000.000,00
| style="height: 28px; width: 120.031px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 105.688px;" | 25.000,00
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | 975.000,00<sup>1)</sup>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | Maschinen
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | 130.000,00
| style="height: 28px; width: 120.031px;" | 20.000,00
| style="height: 28px; width: 105.688px;" | 15.000,00
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | 135.000,00<sup>2)</sup>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | '''Anlagevermögen'''
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | '''1.130.000,00'''
| style="height: 28px; width: 120.031px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 105.688px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | '''1.110.000,00<sup>3)</sup>'''
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 141.583px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 120.031px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 105.688px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 127.24px;" |
<br>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | Fertigungsmaterial
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | 8.000,00
| style="height: 28px; width: 120.031px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 105.688px;" | 8.000,00
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | 0,00<sup>4)</sup>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | Unfertige Erzeugnisse
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 120.031px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 105.688px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | 0,00<sup>5)</sup>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | Fertigerzeugnisse
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | 0,00
| style="height: 28px; width: 120.031px;" | 45.600,00
| style="height: 28px; width: 105.688px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | 45.600,00<sup>6)</sup>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | Forderungen
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | 60.000,00
| style="height: 28px; width: 120.031px;" | 26.250,00
| style="height: 28px; width: 105.688px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | 86.250,00<sup>7)</sup>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | Kassa
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | 10.000,00
| style="height: 28px; width: 120.031px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 105.688px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | 10.000,00<sup>8)</sup>
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | '''Umlaufvermögen'''
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | '''78.000,00'''
| style="height: 28px; width: 120.031px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 105.688px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | '''141.850,00<sup>9)</sup>'''
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 199.01px;" | '''Bilanzsumme'''
| style="height: 28px; width: 141.583px;" | '''1.208.000,00'''
| style="height: 28px; width: 120.031px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 105.688px;" |
<br>
| style="height: 28px; width: 127.24px;" | '''1.251.850,00'''
|}
Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, erhöht jede Mittelverwendung den Bestand, jede Mittelherkunft (auch Aufbringung) verringert den Bestand. Oder anders ausgedrückt, jede Erhöhung eines Bestandes stellt eine Mittelverwendung dar, jede Reduktion eines Bestandes eine Mittelherkunft.
Ad 1) Zusatzinformation: Von den gesamten geplanten Abschreibungen des Plan­jahres in Höhe von EUR 40.000,00 (siehe BAB und Leistungsbudget) entfallen EUR 25.000,00 auf Gebäudeabschreibungen. Die Abschreibung verringert den Bestand und stellt eine Mittelherkunft dar (siehe CF aus dem Ergebnis „+“).
Ad 2) Zusatzinformation: Von den gesamten geplanten Abschreibungen des Plan­jahres in Höhe von EUR 40.000,00 (siehe BAB und Leistungsbudget) entfallen EUR 15.000,00 auf Maschinenabschreibungen. Die Abschreibung verringert den Bestand und stellt eine Mittelherkunft dar (siehe CF aus dem Ergebnis „+“). Gleichzeitig ist auch eine Investition für eine Anlage im Fertigungsbereich im Ausmaß von EUR 20.000,00 geplant (siehe auch CF aus der Investitionstätigkeit). Diese Investition erhöht den Bestand und stellt eine Mittelverwendung dar (siehe CF aus Investitionstätigkeit „-“).
Ad 3) Summe aus Ad 1) und Ad 2)
Ad 4) Zusatzinformation: Der Bestand an Fertigungsmaterial soll zur Gänze abge­baut werden. Der Abbau dieses Bestandes führt zu einer Mittelherkunft (siehe CF aus dem Working Capital „+“).
Ad 5) Zusatzinformation: Es sind keine Veränderungen der unfertigen Erzeug­nisse geplant (siehe CF aus dem Working Capital).
Ad 6) Zusatzinformation: Es sollen 9.000 Produkte MP3-Easy hergestellt, aber nur 7.000 Produkte verkauft werden. Dies führt zu einer Bestandserhöhung. Berechnung siehe Leistungsbudget und CF aus dem Working Capital. Die Erhöhung des Bestandes führt zu einer Mittelverwendung (siehe CF aus dem Working Capital „-“).
Ad 7) Zusatzinformation: Das durchschnittliche Zahlungsziel unserer Kunden beträgt 45 Tage. Berechnung siehe CF aus dem Working Capital. Die Erhöhung des Bestandes führt zu einer Mittelverwendung (siehe CF aus dem Working Capital „-“).
Ad 8) Zusatzinformation: Der Kassenbestand soll in einem Mindestausmaß von EUR 10.000,00 gehalten werden.
Ad 9) Summe aus Ad 4) bis Ad 8)
Eine deutliche Erhöhung des Umlaufvermögens (annähernd verdoppelt) und eine Reduktion des Anlagevermögens führen zu einer Erhöhung der Bilanzsumme.
Die Passivseite der Bewegungsbilanz stellt sich wie folgt dar:
<span id="_Toc255047147" class="anchor"></span>Tab. 25: Passivseite der Bewegungsbilanz
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
| width="26%" |
<br>
| width="18%" |
# Planjahr
| width="17%" | Mittel-verwendung
| width="17%" | Mittel-herkunft
| width="20%" | 31.12. Planjahr
|-
| Stammkapital
| 200.000,00
|
<br>
|
<br>
| 200.000,00<sup>1)</sup>
|-
| Kapitalrücklage
| 100.000,00
|
<br>
|
<br>
| 100.000,00<sup>2)</sup>
|-
| Gewinnrücklage
| 50.000,00
|
<br>
| 13.975,00
| 63.975,00<sup>3)</sup>
|-
| Bilanzgewinn
| 8.000,00
| 8.000,00
| 20.000,00
| 20.000,00<sup>4)</sup>
|-
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| Rückstellungen
| 90.000,00
|
<br>
| 15.000,00
| 105.000,00<sup>5)</sup>
|-
| Verbindlichkeiten L&amp;L
| 60.000,00
|
<br>
| 13.000,00
| 73.000,00<sup>6)</sup>
|-
| Kontokorrentkredit
| 100.000,00
|
<br>
| 9.875,00
| 109.875,00<sup>7)</sup>
|-
| Darlehen
| 600.000,00
| 20.000,00
|
<br>
| 580.000,00<sup>8)</sup>
|-
| Bilanzsumme
| 1.208.000,00
|
<br>
|
<br>
| 1.251.850,00
|}
Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, verringert jede Mittelverwendung den Bestand, jede Mittelherkunft (auch Aufbringung) erhöht den Bestand. Oder anders ausgedrückt, jede Erhöhung eines Bestandes stellt eine Mittelherkunft dar, jede Reduktion eines Bestandes eine Mittelverwendung.
Ad 1) Zusatzinformation: Es sind keine Veränderungen des Stammkapitals geplant.
Ad 2) Zusatzinformation: Es sind keine Veränderungen der Kapitalrücklage geplant.
Ad 3) u. Ad 4) Zusatzinformation: Die Geschäftsleitung plant eine Ausschüttung in Höhe von 10&nbsp;% des Stammkapitals (der Gewinn des Planjahres wird im Jahr danach ausgeschüttet). Dies entspricht EUR 20.000,00 (Stammkapital = 200.000,00 * 0,10 = 20.000,00). Es ist daher ein Bilanzgewinn in Höhe von EUR 20.000,00 zu bilden. Der Rest des Jahresüberschusses (siehe Leistungsbudget) ist daher als Gewinnrücklage zu dotieren. Auf die Bildung einer gesetzlichen Rücklage (5&nbsp;% des Jahresüberschusses bis 10&nbsp;% des Stammkapitals erreicht werden, siehe UGB § 130 (3)) kann verzichtet werden, da die Kapitalrücklage deutlich mehr als die geforderten 10&nbsp;% des Stammkapitals erreicht. Die EUR 8.000,00 des Bilanzgewinnes des Vorjahres werden im Planjahr ausgeschüttet.
<blockquote>Jahresüberschuss EUR 33.975,00
- Dotierung Gewinnrücklage EUR 13.975,00
= Bilanzgewinn EUR 20.000,00
Die Ausschüttung des Bilanzgewinns in Höhe von EUR 8.000,00 verringert den Bestand und stellt eine Mittelverwendung dar (siehe CF aus Finanzierungstätigkeit „-“). Der laufende Jahresüberschuss, der für Bilanzgewinn und Gewinnrücklage verwendet wurde, erhöht diese beiden Bestände und stellt daher eine Mittelherkunft dar (siehe CF aus dem Ergebnis „Jahresüberschuss“ „+“).</blockquote>
Ad 5) Zusatzinformation: Ein Teil der gesamten Personalkosten (siehe BAB) resultiert aus der Dotierung von Pensions- und Abfertigungs­rück­stellungen. Das Ausmaß wurde mit EUR 15.000,00 geplant (siehe auch CF aus dem Ergebnis). Diese Dotierung erhöht den Bestand an Rückstellungen und stellt daher eine Mittelherkunft dar (siehe CF aus dem Ergebnis „+“).
Ad 6) Zusatzinformation: Das Unternehmen plant seine Lieferanten nach durch­schnittlich 90 Tagen zu bezahlen. Daraus ergibt sich ein geplanter End­be­stand für Lieferantenverbindlichkeiten im Ausmaß von EUR 73.000,00 (Berechnung siehe CF aus dem Working Capital). Die Erhöhung des Bestandes stellt eine Mittelherkunft dar (siehe CF aus dem Working Capital „+“).
Ad 7) Der zusätzliche Finanzmittelbedarf (siehe Finanzplan Finanzmittelbedarf/-überschuss) wurde durch die Erweiterung des Kontokorrentkredites aufgebracht. Die Erhöhung des Bestandes stellt eine Mittelherkunft dar.
Ad 8) Zusatzinformation: Die Geschäftsleitung plant die Rückzahlung eines bestehenden Darlehens im Ausmaß von EUR 20.000,00. Durch die Verringerung des Bestandes kommt es zu einer Mittelverwendung (siehe CF aus der Finanzierungstätigkeit „-“).
Die geplante Erhöhung des Vermögens (Erhöhung der Bilanzsumme Aktivseite) wird teilweise durch eine Erhöhung des Eigenkapitals (Gewinnrücklage, Bilanz­gewinn) und teilweise durch eine Erhöhung des Fremdkapitals (Rückstellungen, Lieferantenverbindlichkeiten, Kontokorrentkredit) finanziert.
Sollten die Ergebnisse der Budgetierung nicht den geplanten Zielen entsprechen, so ist eine Überplanung und neuerliche Budgetierung erforderlich. Üblicherweise erfolgt dies in einem Gegenstromverfahren.
== Wiederholungsaufgaben/Übungen ==
{|
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe''' '''1:'''
Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''2:'''
Erläutern Sie die Elemente eines integrierten Budgets und deren Zusammenhang.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''3:'''
Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Teilplänen und integriertem Budget.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''4:'''
Erläutern Sie den Unterschied zwischen Gesamt- und Umsatz­kostenverfahren.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''5:'''
Erläutern Sie den Unterschied zwischen direkter und indirekter Ermittlung des Cashflows.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''6:'''
Wie wirkt sich eine Erhöhung des Materiallagers auf den Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit und auf den Zahlungsmittelüberschuss eines Unternehmens aus?
'''Wiederholungsaufgabe''' '''7:'''
Wie wirkt sich eine Erhöhung des Jahresüberschusses auf das Eigenkapital und den Zahlungsmittelüberschuss des Unternehmens aus?
'''Wiederholungsaufgabe''' '''8:'''
Wie wirkt sich die Erhöhung von langfristigen Rückstellungen auf den Zahlungsmittelüberschuss eines Unternehmens aus?
|}
= Abweichungsanalyse =
An die Planungs- und Realisationsphase schließt in logischer Reihenfolge die Kontrollphase. Mit der Kontrolle werden üblicherweise drei Ziele verfolgt:
<ul>
<li><blockquote><p>Bereitstellung von Informationen für den Steuerungsprozess;</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Erzielung von Lerneffekten für die Verbesserung der Planung und Durchführung;</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Verhaltensbeeinflussung zur Sicherstellung der Planungsdisziplin.</p></blockquote></li>
</ul>
Die Kontrolle vergleicht Plan-, Soll- und Istgrößen und ermittelt dabei auftretende Abweichungen. Die gefundenen Abweichungen werden in weiterer Folge soweit aufgespalten (in Teilabweichungen zerlegt) bis eine sinnvolle Ursachenanalyse angestellt werden kann.
== Ursachen für Abweichungen ==
Gründe für das Entstehen von Abweichungen:
* Planungsfehler<br>
Diese sind auf die Unsicherheit bezüglich der Informationen zum Zeitpunkt der Planung zurückzuführen. Dabei können fehlerhafte Situationsbe­schreibungen, wie beispielsweise eine fälschliche Annahme über die Preis-Absatzfunktion, oder falsche Prognosen, wie beispielsweise die Annahme über die Fertigungszeit je Produkt zusammen mit im Budgetierungsprozess geschaffenen Sicherheitspolstern, dafür verantwortlich sein.
* Realisationsfehler<br>
Sie entstehen durch fehlerhaftes Verhalten bei der Ausführung und können beabsichtigt oder unbeabsichtigt sein.
* Auswertungsfehler<br>
Darunter werden Mess- und Auswertungsfehler verstanden.
== Der Kontrollprozess ==
Folgende Prozessschritte sind zu durchlaufen:
<ul>
<li><blockquote><p>Bestimmung des Kontrollfeldes</p></blockquote>
<p>Dabei sind das Kontrollobjekt (Kostenträger, Kostenstelle, Periode…), das Kontrollausmaß (also der Umfang der Kontrolle) und die Häufigkeit der Kontrollen zu bestimmen.</p></li>
<li><blockquote><p>Bestimmung der Soll- und Istgrößen</p></blockquote>
<p>Da es nicht besonders sinnvoll ist, Plan- mit Istgrößen zu vergleichen (bei einer erhöhten Produktionsmenge werden die Kosten zwangsläufig von den bei niedriger Produktionsmenge geplanten Kosten abweichen), ist es zweckmäßig entsprechende Sollgrößen zu bestimmen und diese mit den Istwerten zu vergleichen.</p></li>
<li><blockquote><p>Gegenüberstellung von Soll- und Istgrößen</p></blockquote>
<p>Der Vergleich von Soll- und Istgrößen ergibt die Abweichung. Diese kann für das Unternehmen vorteilhaft (im Rahmen dieses Skriptums mit einem positiven Vorzeichen gekennzeichnet) oder unvorteilhaft sein (im Rahmen dieses Skriptums mit einem negativen Vorzeichen gekennzeichnet).</p></li>
<li><blockquote><p>Aufspaltung der Gesamtabweichung in Teilabweichungen</p></blockquote>
<p>Um die Ursachen der Abweichung zu erkennen und zu analysieren sowie Maßnahmen zu erarbeiten, ist es meist notwendig, die gesamt auftretende Abweichung in mehrere Teilabweichungen zu zerlegen.</p></li>
<li><p>Auswertung und Analyse der Ergebnisse</p>
<p>Dieser Schritt bildet den Abschluss des Prozesses.</p></li>
</ul>
== Beispiel PERFECT-SOUND GmbH ==
In weiterer Folge soll die Kontrollrechnung anhand des Beispiels der PERFECT-SOUND GmbH erläutert werden.
Aufstellen des Kontrollfeldes:
Die PERFECT-SOUND GmbH hat sich entschlossen, einmal jährlich eine Kontrolle für die Objekte Periodenergebnis, Kostenstelle und Kostenträger durchzuführen.
Die Planwerte sind bereits aus dem Kapitel Operative Planung bekannt. Die Istwerte stellen sich nun nach Realisation der Planperiode wie folgt dar:
<ul>
<li><p>Es wurden 9.000 Produkte MP3-Easy mit einem Preis von EUR 32,00 und 5.700 Produkte MP3-High zu einem Preis von EUR 79,00 abgesetzt.</p></li>
<li><p>Die Fertigungszeit für MP3-Easy betrug 13 Minuten, die Fertigungszeit für MP3-High betrug 28 Minuten.</p></li>
<li><p>Dabei wurden 6 Materialien A und 2 Materialien B für einen MP3-Easy eingesetzt und 3 Materialien A und 7 Materialien B für einen MP3-High.</p></li>
<li><blockquote><p>Der Materialpreis je Material A betrug EUR 2,10 und für Material B EUR 2,80</p></blockquote></li>
</ul>
Die entstandenen Kosten können dem folgenden Ist-BAB entnommen werden:
<span id="_Toc255047148" class="anchor"></span>Tab. 26: Ist-BAB
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="16%" |
! width="8%" | Einkauf
! width="8%" |
! width="7%" |
! width="11%" | Produktion
! width="11%" |
! width="10%" |
! width="8%" | Verwaltung/Vertrieb
! width="9%" |
! width="7%" |
|-
|
<br>
| Voll
| Kv
| Kf
| Voll
| Kv
| Kf
| Voll
| Kv
| Kf
|-
| Fertigungsmaterial
| 319.200,00
| 319.200,00
| 0,00
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| Hilfsmaterial
| 9.000,00
| 5.000,00
| 4.000,00
| 20.000,00
| 10.000,00
| 10.000,00
| 2.000,00
| 2.000,00
| 0,00
|-
| Personalkosten
| 23.000,00
| 0,00
| 23.000,00
| 108.000,00
| 99.000,00
| 9.000,00
| 46.000,00
| 0,00
| 46.000,00
|-
| Fremdleistungskosten
| 9.500,00
| 6.000,00
| 3.500,00
| 16.000,00
| 11.000,00
| 5.000,00
| 13.050,00
| 9.075,00
| 3.975,00
|-
| Abschreibungen
| 5.000,00
| 0,00
| 5.000,00
| 25.000,00
| 10.000,00
| 15.000,00
| 10.000,00
| 0,00
| 10.000,00
|-
| Zinskosten
| 6.050,00
| 0,00
| 6.050,00
| 18.900,00
| 0,00
| 18.900,00
| 18.100,00
| 0,00
| 18.100,00
|-
| Energiekosten
| 7.600,00
| 1.000,00
| 6.600,00
| 22.600,00
| 5.000,00
| 17.600,00
| 7.200,00
| 2.000,00
| 5.200,00
|-
| Sonstige Kosten
| 10.074,00
| 7.152,00
| 2.922,00
| 36.500,00
| 12.250,00
| 24.250,00
| 8.150,00
| 4.760,00
| 3.390,00
|-
| Summe Gemeinkosten
| 70.224,00
| 19.152,00
| 51.072,00
| 247.000,00
| 147.250,00
| 99.750,00
| 104.500,00
| 17.835,00
| 86.665,00
|-
| Bezugsgröße
| 319.200,00
| 319.200,00
|
<br>
| 4.750,00
| 4.750,00
|
<br>
| 17.835,00
| 17.835,00
|
<br>
|-
| VS bzw. ZS
| 22,00%
| 6,00%
|
<br>
| 52,0000
| 31,00
|
<br>
| 5,86
| 1,0000
|
<br>
|}
Die Periodenerfolgsrechnung (Umsatzkostenverfahren) zeigt folgendes Bild:
<span id="_Toc255047149" class="anchor"></span>Tab. 27: Periodenerfolgsrechnung
{|
! width="100%" |
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="52%" |
! width="25%" | Ist
! width="21%" | Plan
|-
| Umsatz
| 738.300,00
| 690.000,00
|-
| Variable Kosten des Absatzes
| 490.860,80
| 420.700,00
|-
| Deckungsbeitrag
| 247.439,20
| 269.300,00
|-
| Fixkosten
| 237.487,00
| 224.000,00
|-
| Gewinn vor Steuern
| 9.952,20
| 45.300,00
|}
|}
=== Gesamtabweichung ===
Die Gesamtabweichung (GA: Plan – Ist) beträgt daher:
GA = 9.952,20 - 45.300,00 = -35.347,80
Ein um mehr als EUR 35.000,00 schlechteres Ergebnis gegenüber Plan ist natürlich eine nicht besonders erfreuliche Situation für das Unternehmen. Es gilt nun die Gründe für diese Abweichung zu finden.
=== Absatzbedingte und Sonstige Abweichung ===
Die aufgetretene Gesamtabweichung kann auf folgende Gründe zurückgeführt werden. Zum einen stimmt die tatsächliche Absatzmenge nicht mehr mit der geplanten überein (MP3-Easy 7.000 Plan zu 9.000 Ist; MP3-High 6.000 Plan zu 5.700 Ist), andererseits ist es auch zu Abweichungen bei der Leistungserstellung gekommen (MP3-Easy variable Selbstkosten je Stück Plan: EUR 23,80 zu Ist: EUR 27,01 und MP3-High variable Selbstkosten je Stück Plan: EUR 42,35 zu Ist: EUR 43,47). Somit kann die Gesamtabweichung (GA) in eine Absatzbedingte Abweichung (AA) und eine Sonstige Abweichung (SA) getrennt werden:
[[Datei:BW411 16.png|300px|none|thumb]]
<span id="_Toc235524398" class="anchor"></span>Abb. 14: Absatzbedingte und Sonstige Abweichung <ref>eigene Darstellung</ref>
Es ist daher zusätzlich die Spalte „Soll“ zu ermitteln, also jene Werte, die der Istabsatzmenge bei geplanten Kosten/Preisen entsprechen. Die Absatzbedingte Abweichung stellt nun die Differenz zwischen Plan- und Sollwerten dar, die Sonstige Abweichung die Differenz zwischen Soll und Istwerten.
<span id="_Toc255047150" class="anchor"></span>Tab. 28: Ermittlung der Absatzbedingten- und Sonstigen Abweichung
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! style="width: 81.25px;" |
! style="width: 81.25px;" | Ist
! style="width: 62.5px;" | Plan
! style="width: 87.5px;" | GA
! style="width: 68.75px;" | Soll
! style="width: 56.25px;" | AA
! style="width: 87.5px;" | SA
! style="width: 81.25px;" | AA+SA=GA
|-
| style="width: 81.25px;" | Umsatz
| style="width: 81.25px;" | 738.300,00
| style="width: 62.5px;" | 690.000
| style="width: 87.5px;" | 48.300,00
| style="width: 68.75px;" | 726.000
| style="width: 56.25px;" | 36.000
| style="width: 87.5px;" | 12.300,00
| style="width: 81.25px;" | 48.300,00
|-
| style="width: 81.25px;" | Kv Absatz
| style="width: 81.25px;" | 490.860,80
| style="width: 62.5px;" | 420.700
| style="width: 87.5px;" | -70.160,80
| style="width: 68.75px;" | 455.595
| style="width: 56.25px;" | -34.895
| style="width: 87.5px;" | -35.265,80
| style="width: 81.25px;" | -70.160,80
|-
| style="width: 81.25px;" | DB
| style="width: 81.25px;" | 247.439,20
| style="width: 62.5px;" | 269.300
| style="width: 87.5px;" | -21.860,80
| style="width: 68.75px;" | 270.405
| style="width: 56.25px;" | 1.105
| style="width: 87.5px;" | -22.965,80
| style="width: 81.25px;" | -21.860,80
|-
| style="width: 81.25px;" | Kf
| style="width: 81.25px;" | 237.487,00
| style="width: 62.5px;" | 224.000
| style="width: 87.5px;" | -13.487,00
| style="width: 68.75px;" | 224.000
| style="width: 56.25px;" | 0
| style="width: 87.5px;" | -13.487,00
| style="width: 81.25px;" | -13.487,00
|-
| style="width: 81.25px;" | Gewinn
| style="width: 81.25px;" | 9.952,20
| style="width: 62.5px;" | 45.300
| style="width: 87.5px;" | -35.347,80
| style="width: 68.75px;" | 46.405
| style="width: 56.25px;" | 1.105
| style="width: 87.5px;" | -36.452,80
| style="width: 81.25px;" | -35.347,80
|}
Kv Absatz: Variable Kosten der Absatzmenge
Kf: Fixkosten
Erläuterungen:
<ul>
<li><p>Umsatz Soll: 9.000 * 30,00 + 5.700 * 80,00 = 726.000,00 (Istabsatzmenge * Planverkaufs­preis)</p></li>
<li><blockquote><p>Kv Absatz Soll: 9.000 * 23,80 + 5.700 * 42,35 = 455.595,00</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>DB Soll: Differenz Umsatz Soll und Kv Absatz Soll</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Kf Soll: Entsprechen Kf Plan, da Fixkosten ja von der Absatzmenge unabhängig sind.</p></blockquote></li>
</ul>
Wie bereits erwähnt, gilt es zu beachten, dass für das Unternehmen günstige Abweichungen durch ein positives Vorzeichen gekennzeichnet werden, ungünstige Abweichungen durch ein negatives Vorzeichen. Weiters soll, dem Vollständigkeits­prinzip folgend, die Summe der Teilabweichungen (AA + SA) der Gesamt­abweichung (GA) entsprechen (Spalte AA + SA = GA).
Die Analyse der vorliegenden Abweichungen lässt folgende Schlüsse zu. Die Gesamtabweichung ist weitgehend auf sonstige Abweichungen (sowohl in Bezug auf den Deckungsbeitrag: - 21.860,00 wie auch auf Fixkosten: - 13.487,00) zurück­zuführen. Die geänderten Absatzmengen haben nur geringen, positiven Einfluss (+&nbsp;1.105,00).
Auffällig ist auch die hohe ungünstige Abweichung der variablen Selbstkosten (-&nbsp;35.265,80).
Variable Selbstkosten resultieren aus Einzelkosten (in unserem Fall also den Material­kosten) und variablen Gemeinkosten. Letztere entstehen zusammen mit den Fixkosten in den Kostenstellen. Es macht daher weiters Sinn, zum einen die Materialkosten näher zu betrachten (Einzelkostenanalyse des Kostenträgers) und andererseits die Gemeinkosten (variable und fixe) der Kostenstellen zu analysieren (Kostenstellenanalyse).
=== Einzelkostenabweichung ===
Die Einzelkostenabweichung soll anhand des Produktes MP3-Easy für das Material „A“ erläutert werden.
{| style="border-collapse: collapse; height: 84px;" border="1"
! style="height: 28px; width: 37.4583px;" |
! style="height: 28px; width: 91.2812px;" | Menge
! style="height: 28px; width: 112.812px;" | Preis in EUR
! style="height: 28px; width: 102.062px;" | Kosten in EUR
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 37.4583px;" | Plan
| style="height: 28px; width: 91.2812px;" | 5
| style="height: 28px; width: 112.812px;" | 2,00
| style="height: 28px; width: 102.062px;" | 10,00
|- style="height: 28px;"
| style="height: 28px; width: 37.4583px;" | Ist
| style="height: 28px; width: 91.2812px;" | 6
| style="height: 28px; width: 112.812px;" | 2,10
| style="height: 28px; width: 102.062px;" | 12,60
|}
Die Gesamtabweichung ist daher wie folgt zu ermitteln:
GA = (10,00 - 12,60) = EUR -2,60
Diese Gesamtabweichung kann wieder in eine Preis- und eine Verbrauchsab­weichung zerlegt werden.
Die Preisabweichung ist wie folgt zu ermitteln:
PA = (2,00 - 2,10) * 6 = EUR -0,60
Die Verbrauchsabweichung ist wie folgt zu ermitteln:
VA = (5 - 6) * 2,00 = EUR -2,00
In weiterer Folge ist zu analysieren, warum mehr Material „A“ je Produkt eingesetzt wurde. Zur Erinnerung, es können Planungs-, Realisations- oder Messfehler dafür verantwortlich sein. Die Analyse ist daher gemeinsam mit dem verantwortlichen Kostenstellenleiter durchzuführen. Gleiches gilt für die aufgetretene Preis­abweichung. <ref>Die Abweichung höherer Ordnung, auch Abweichung zweiter Ordnung oder gemischte Abweichung, wurde in diesem Beispiel kumulativ in der Preisabweichung ausgewiesen.</ref>
Auf gleiche Art und Weise ist für alle Produkte und alle Materialien vorzugehen.
=== Kostenstellenabweichung ===
Wenden wir uns nun der Analyse der Kostenstellen zu. Wir wollen dies anhand des Beispiels der Fertigungskostenstelle tun und zunächst die variablen Kosten be­trachten.
Zur Erinnerung, der Ist- und Plan-BAB der Kostenstelle Fertigung zeigte folgendes Bild:
<span id="_Toc255047151" class="anchor"></span>Tab. 29: Ist- und Plan-BAB
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! style="width: 121.167px;" |
! style="width: 75px;" | Ist
! style="width: 75px;" |
! style="width: 69.2396px;" |
! style="width: 75px;" | Plan
! style="width: 75px;" |
! style="width: 69.2396px;" |
|-
| style="width: 121.167px;" |
<br>
| style="width: 75px;" | Voll
| style="width: 75px;" | Kv
| style="width: 69.2396px;" | Kf
| style="width: 75px;" | Voll
| style="width: 75px;" | Kv
| style="width: 69.2396px;" | Kf
|-
| style="width: 121.167px;" | Fertigungsmaterial
| style="width: 75px;" |
<br>
| style="width: 75px;" |
<br>
| style="width: 69.2396px;" |
<br>
| style="width: 75px;" |
<br>
| style="width: 75px;" |
<br>
| style="width: 69.2396px;" |
<br>
|-
| style="width: 121.167px;" | Hilfsmaterial
| style="width: 75px;" | 20.000,00
| style="width: 75px;" | 10.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 10.000,00
| style="width: 75px;" | 14.000,00
| style="width: 75px;" | 10.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 4.000,00
|-
| style="width: 121.167px;" | Personalkosten
| style="width: 75px;" | 108.000,00
| style="width: 75px;" | 99.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 9.000,00
| style="width: 75px;" | 100.000,00
| style="width: 75px;" | 88.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 12.000,00
|-
| style="width: 121.167px;" | Fremdleistungsk.
| style="width: 75px;" | 16.000,00
| style="width: 75px;" | 11.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 5.000,00
| style="width: 75px;" | 10.000,00
| style="width: 75px;" | 10.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 0,00
|-
| style="width: 121.167px;" | Abschreibungen
| style="width: 75px;" | 25.000,00
| style="width: 75px;" | 10.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 15.000,00
| style="width: 75px;" | 25.000,00
| style="width: 75px;" | 10.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 15.000,00
|-
| style="width: 121.167px;" | Zinskosten
| style="width: 75px;" | 18.900,00
| style="width: 75px;" | 0,00
| style="width: 69.2396px;" | 18.900,00
| style="width: 75px;" | 18.400,00
| style="width: 75px;" | 0,00
| style="width: 69.2396px;" | 18.400,00
|-
| style="width: 121.167px;" | Energiekosten
| style="width: 75px;" | 22.600,00
| style="width: 75px;" | 5.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 17.600,00
| style="width: 75px;" | 21.600,00
| style="width: 75px;" | 5.400,00
| style="width: 69.2396px;" | 16.200,00
|-
| style="width: 121.167px;" | Sonstige Kosten
| style="width: 75px;" | 36.500,00
| style="width: 75px;" | 12.250,00
| style="width: 69.2396px;" | 24.250,00
| style="width: 75px;" | 36.000,00
| style="width: 75px;" | 11.600,00
| style="width: 69.2396px;" | 24.400,00
|-
| style="width: 121.167px;" | Summe Gemeink.
| style="width: 75px;" | 247.000,00
| style="width: 75px;" | 147.250,00
| style="width: 69.2396px;" | 99.750,00
| style="width: 75px;" | 225.000,00
| style="width: 75px;" | 135.000,00
| style="width: 69.2396px;" | 90.000,00
|-
| style="width: 121.167px;" | Bezugsgröße
| style="width: 75px;" | 4.750,00
| style="width: 75px;" | 4.750,00
| style="width: 69.2396px;" |
<br>
| style="width: 75px;" | 4.500,00
| style="width: 75px;" | &nbsp;4.500,00
| style="width: 69.2396px;" |
<br>
|-
| style="width: 121.167px;" | VS bzw. ZS
| style="width: 75px;" | 52,00
| style="width: 75px;" | 31,00
| style="width: 69.2396px;" |
<br>
| style="width: 75px;" | 50,00
| style="width: 75px;" | &nbsp;30,00
| style="width: 69.2396px;" |
<br>
|}
=== Abweichung der variablen Gemeinkosten ===
Die variablen Gemeinkosten waren auf Basis der geplanten Beschäftigung in Höhe von 4.500 Arbeitsstunden berechnet. Da diese Arbeitszeit nun auf 4.750 Stunden gestiegen ist, müssen entsprechende Sollwerte ermittelt werden. Bei Zugrunde­legung einer linearen Kostenfunktion ergeben sich daher folgende variable Soll­kosten für die Kostenstelle Fertigung:
<span id="_Toc255047152" class="anchor"></span>Tab. 30: Ermittlung der Abweichung der variablen Gemeinkosten
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="31%" |
! width="17%" | 4.500 h
! width="17%" | 4.750 h
! width="17%" | 4.750 h
! width="17%" |
|-
|
<br>
| Plan*)
| Soll
| Ist
| GA-K**)
|-
| Fertigungsmaterial
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| Hilfsmaterial
| 10.000,00
| 10.555,56
| 10.000,00
| 555,56
|-
| Personalkosten
| 88.000,00
| 92.888,89
| 99.000,00
| -6.111,11
|-
| Fremdleistungskosten
| 10.000,00
| 10.555,56
| 11.000,00
| -444,44
|-
| Abschreibungen
| 10.000,00
| 10.555,56
| 10.000,00
| 555,56
|-
| Zinskosten
| 0,00
| 0,00
| 0,00
| 0,00
|-
| Energiekosten
| 5.400,00
| 5.700,00
| 5.000,00
| 700,00
|-
| Sonstige Kosten
| 11.600,00
| 12.224,44
| 12.250,00
| -5,56
|-
| Summe Gemeinkosten
| 135.000,00
| 142.500,00
| 147.250,00
| -4.750,00
|-
| Bezugsgröße
| &nbsp;4.500,00
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| VS bzw. ZS
| &nbsp;30,00
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|}
''*) siehe BAB S. 48; **) Gesamtabweichung der Kostenstelle''
Erläuterung:
Soll Hilfsmaterial: 10.000,00 / 4.500 * 4.750 = 10.555,56
Es ist nun zu erkennen, dass ungünstige Abweichungen insbesondere bei Personal und Fremdleistungen auftraten. Besonders im Personalbereich ist die Höhe dieser Abweichung eklatant. Zusammen mit dem Kostenstellenleiter sind nun die Gründe für diese Abweichung zu analysieren. Dazu ist es weiters möglich, die Gesamt­abweichung der Kostenstelle (GA-K) in eine Verbrauchsabweichung (also z.B. mehr eingesetzte Arbeitsstunden trotz geringer Beschäftigung) und eine Preisabweichung (also z.B. unerwartete Lohnerhöhungen) weiter aufzuspalten. Darauf soll jedoch im Rahmen dieses Skriptums verzichtet werden. <ref>Zusätzlich könnte auch noch eine Intensitätsabweichung ermittelt werden. Auch darauf soll im Rahmen dieses Skriptums verzichtet werden.</ref>
==== Abweichung der fixen Gemeinkosten ====
Die geplanten fixen Gemeinkosten der Kostenstelle Fertigung betrugen EUR 90.000,00. Die tatsächlichen fixen Gemeinkosten hingegen EUR 99.750,00.
Die Gesamtabweichung der fixen Gemeinkosten (GA-KF) beträgt daher:
GA-KF = 90.000,00 - 99.750,00 = EUR -9.750,00
Die Gründe für diese Abweichung der fixen Gemeinkosten sind wieder mit dem Kostenstellenleiter zu analysieren. Auch in diesem Fall kann diese Gesamt­abweichung der fixen Gemeinkosten wieder in eine Preisabweichung (z.B. Veränderung des Zinssatzes und daraus resultierende Kostenabweichung der Zinskosten) und eine Verbrauchs­abweichung (z.B. mehr benötigtes Kapital) zerlegt werden. Auch darauf soll im Rahmen dieses Skriptums verzichtet werden.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass mithilfe der Abweichungsanalyse einige Gründe für das schlechte Ergebnis dieser Periode gefunden werden konnten. Es ist somit möglich, die Effizienz des Unternehmens zu steigern und das Unternehmen wieder zu geplanten Erfolgen zu führen.
== Wiederholungsaufgaben/Übungen ==
{|
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe''' '''1:'''
Erläutern Sie die Ziele, die mit der Abweichungsanalyse in einem Unter­nehmen verfolgt werden.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''2:'''
Nennen Sie Ursachen für im Unternehmen auftretende Abweichungen.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''3:'''
Erläutern Sie den Kontrollprozess.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''4:'''
Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Gesamtabweichung, Absatz­bedingter Abweichung und Sonstiger Abweichung.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''5:'''
Erläutern Sie die Vorgehensweise zur Ermittlung der Einzelkosten­abweichung.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''6:'''
Erläutern Sie die Vorgehensweise zur Ermittlung der Kostenstellen­abweichung.
|}
= Der Jahresabschluss =
Die bisher im Rahmen dieses Skriptums behandelten Aspekte des Rechnungs­wesens betrafen durchwegs die so genannte interne Unternehmensrechnung oder auch Management Accounting. Sie dient hauptsächlich der Information interner Stakeholder, insbesondere dem Management. Als wesentliche Informations­ressource der externen Stakeholder (Banken, Eigentümer, Kunden, Lieferanten, Staat…) dient das externe Rechnungswesen oder auch Financial Accounting. Im Rahmen dieses Skriptums soll der Darstellung nach UGB gefolgt werden.
== Die Bestandteile des Jahresabschlusses von Kapitalgesellschaften ==
Der Jahresabschluss von Kapitalgesellschaften umfasst vier wesentliche Elemente:
<ul>
<li><p>Die Bilanz</p></li>
<li><blockquote><p>Die Gewinn- und Verlustrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Der Anhang</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Der Lagebericht</p></blockquote></li>
</ul>
International werden diese Elemente meist noch zwingend um ein Cashflow-Statement (Geldflussrechnung) ergänzt. Das Cashflow-Statement wird jedoch im Rahmen dieser Lektion nicht detailliert dargestellt, da es sich grundsätzlich nicht vom Finanzplan unterscheidet <ref>außer im Hinblick auf den Fokus – Zukunfts- versus Vergangenheitsorientiert</ref>  und daher bereits unter 0<br>
Finanzplan, S. 58 behandelt wurde.
Der Zusammenhang zwischen Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Cashflow-Statement kann wie folgt dargestellt werden:
[[Datei:BW411 17.png|300px|none|thumb|Bestandteile des Jahresabschlusses]]
<span id="_Toc268090439" class="anchor"></span>Abb. 15: Bestandteile des Jahresabschlusses <ref>in Anlehnung an McLaney/Attril, 2008, S. 41</ref>
== Die Bilanz ==
Der Zweck einer Bilanz ist es die finanzielle Position eines Unternehmens '''zu einem bestimmten Zeitpunkt''' darzustellen. Also der Frage nachzugehen, wie arm oder reich dieses Unternehmen ist.
Dazu ist es erforderlich, das entsprechende Reinvermögen durch eine Gegen­überstellung der Vermögensgegenstände (Aktiva) und der Schulden (Teile der Passiva) zu ermitteln.
Die Bilanz zeigt also, welches Vermögen (Aktiva) in einem Unternehmen existiert (und welchen Wert diese Vermögensgegenstände darstellen) und wie dieses Vermögen finanziert wurde (Passiva). Die Finanzierung kann dabei durch Eigen- und Fremdkapital erfolgen. Also wie wurde das Vermögen finanziert oder was wurde aus den zur Verfügung gestellten Geldmitteln gemacht?
Die Darstellung der Bilanz ist nach § 224 Abs. 1-3 UGB normiert:
§ 224. (1) In der Bilanz sind, unbeschadet einer weiteren Gliederung, die in den Abs. 2 und 3 angeführten Posten gesondert und in der vorgeschriebenen Reihenfolge auszuweisen.
(2) Aktivseite:
A. Anlagevermögen:
I. Immaterielle Vermögensgegenstände:
1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Vorteile sowie daraus abgeleitete Lizenzen;
2. Geschäfts(Firmen)wert;
3. geleistete Anzahlungen;
II. Sachanlagen:
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, einschließlich der Bauten auf fremdem Grund;
2. technische Anlagen und Maschinen;
3. andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung;
4. geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau;
III. Finanzanlagen:
1. Anteile an verbundenen Unternehmen;
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen;
3. Beteiligungen;
4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;
5. Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens;
6. sonstige Ausleihungen.
B. Umlaufvermögen:
I. Vorräte:
1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe;
2. unfertige Erzeugnisse;
3. fertige Erzeugnisse und Waren;
4. noch nicht abrechenbare Leistungen;
5. geleistete Anzahlungen;
II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände:
1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen;
2. Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen;
3. Forderungen gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;
4. sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände;
III. Wertpapiere und Anteile:
1. Anteile an verbundenen Unternehmen;
2. sonstige Wertpapiere und Anteile;
IV. Kassenbestand, Schecks, Guthaben bei Kreditinstituten.
C. Rechnungsabgrenzungsposten.
(3) Passivseite:
A. Eigenkapital:
I. Nennkapital (Grund-, Stammkapital);
II. Kapitalrücklagen:
1. gebundene;
2. nicht gebundene;
III. Gewinnrücklagen:
1. gesetzliche Rücklage;
2. satzungsmäßige Rücklagen;
3. andere Rücklagen (freie Rücklagen);
IV. Bilanzgewinn (Bilanzverlust),
davon Gewinnvortrag/Verlustvortrag.
B. Unversteuerte Rücklagen:
1. Bewertungsreserve auf Grund von Sonderabschreibungen;
2. sonstige unversteuerte Rücklagen.
C. Rückstellungen:
1. Rückstellungen für Abfertigungen;
2. Rückstellungen für Pensionen;
3. Steuerrückstellungen;
4. sonstige Rückstellungen.
D. Verbindlichkeiten:
1. Anleihen, davon konvertibel;
2. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten;
3. erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen;
4. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen;
5. Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel;
6. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen;
7. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;
8. sonstige Verbindlichkeiten,
davon aus Steuern,
davon im Rahmen der sozialen Sicherheit.
E. Rechnungsabgrenzungsposten.
Als Real-Life-Beispiel soll hier die Bilanz der Semperit AG dienen:
[[Datei:BW411 18.png|300px|none|thumb|Aktivseite der Bilanz der Semperit AG]]
<span id="_Toc268090440" class="anchor"></span>Abb. 16: Aktivseite der Bilanz der Semperit AG <ref>http://www.semperit.at/de/investor_relations/berichte/jahresfinanzberichte.html</ref>
[[Datei:BW411 19.png|300px|none|thumb|Passivseite der Semperit AG]]
<span id="_Toc268090441" class="anchor"></span>Abb. 17: Passivseite der Bilanz der Semperit AG <ref>http://www.semperit.at/de/investor_relations/berichte/jahresfinanzberichte.html</ref>
== Die Gewinn- und Verlustrechnung ==
Im Gegensatz zur Bilanz zeigt die Gewinn- und Verlustrechnung den Erfolg einer Periode dar, also die Veränderung des Eigenkapitals in einem Zeitraum.
Aufgrund der Bilanzgleichung muss grundsätzlich gelten:
Vermögen = Eigenkapital + Fremdkapital
Vermögen = Eigenkapital + Gewinn/Verlust einer Periode + Fremdkapital
Vermögen = Eigenkapital + (Erträge – Aufwand einer Periode) + Fremdkapital
Beide Elemente des Jahresabschlusses (Bilanz, sowie Gewinn- und Verlust­rechnung) sollten nicht als Substitute betrachtet werden, sondern als gegenseitige Ergänzung.
Die Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung ist nach § 231 UGB normiert und kann sowohl als Gesamtkostenverfahren wie auch als Umsatzkostenverfahren dargestellt werden (die Darstellung entspricht der ab 01.01.2016 gültigen).
Gemäß Absatz 2 sind bei Anwendung des Gesamtkostenverfahrens auszuweisen:
{|
! width="3%" | 1.
! width="0%" | Umsatzerlöse;
! width="0%" |
! width="95%" |
|-
| 2.
| Veränderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie an noch nicht abrechenbaren Leistungen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 3.
| andere aktivierte Eigenleistungen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 4.
| sonstige betriebliche Erträge, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, folgende Beträge aufgliedern müssen::
|
<br>
|
<br>
|-
| a)
|
<br>
| Erträge aus dem Abgang vom und der Zuschreibung zum Anlagevermögen mit Ausnahme der Finanzanlagen;
|
<br>
|-
| b)
|
<br>
| Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen,
|
<br>
|-
| c)
|
<br>
| übrige;
|
<br>
|-
| 5.
| Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen:
|
<br>
|
<br>
|-
| a)
|
<br>
| Materialaufwand,
|
<br>
|-
| b)
|
<br>
| Aufwendungen für bezogene Leistungen;
|
<br>
|-
| 6.
| Personalaufwand:
|
<br>
|
<br>
|-
| a)
|
<br>
| Löhne und Gehälter, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, Löhne und Gehälter getrennt voneinander ausweisen müssen;
|
<br>
|-
| b)
|
<br>
| soziale Aufwendungen, davon Aufwendungen für Altersversorgung, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, folgende Beträge zusätzlich gesondert ausweisen müssen:
|
<br>
|-
| aa)
|
<br>
|
<br>
| Aufwendungen für Abfertigungen und Leistungen an betriebliche Mitarbeitervorsorgekassen;
|-
| bb)
|
<br>
|
<br>
| Aufwendungen für gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom Entgelt abhängige Abgaben und Pflichtbeiträge;
|-
| 7.
| Abschreibungen:
|
<br>
|
<br>
|-
| a)
|
<br>
| auf immaterielle Gegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen,
|
<br>
|-
| b)
|
<br>
| auf Gegenstände des Umlaufvermögens, soweit diese die im Unternehmen üblichen Abschreibungen überschreiten;
|
<br>
|-
| 8.
| sonstige betriebliche Aufwendungen, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, Steuern, soweit sie nicht unter Z&nbsp;18 fallen, gesondert ausweisen müssen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 9.
| Zwischensumme aus Z&nbsp;1 bis 8;
|
<br>
|
<br>
|-
| 10.
| Erträge aus Beteiligungen,
|
<br>
|
<br>
|-
|
<br>
| davon aus verbundenen Unternehmen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 11.
| Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens,
|
<br>
|
<br>
|-
|
<br>
| davon aus verbundenen Unternehmen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 12.
| sonstige Zinsen und ähnliche Erträge,
|
<br>
|
<br>
|-
|
<br>
| davon aus verbundenen Unternehmen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 13.
| Erträge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen und Wertpapieren des Umlaufvermögens;
|
<br>
|
<br>
|-
| 14.
| Aufwendungen aus Finanzanlagen und aus Wertpapieren des Umlaufvermögens, davon haben Gesellschaften, die nicht klein sind, gesondert auszuweisen:
|
<br>
|
<br>
|-
| a)
|
<br>
| Abschreibungen
|
<br>
|-
| b)
|
<br>
| Aufwendungen aus verbundenen Unternehmen;
|
<br>
|-
| 15.
| Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon betreffend verbundene Unternehmen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 16.
| Zwischensumme aus Z&nbsp;10 bis 15;
|
<br>
|
<br>
|-
| 17.
| Ergebnis vor Steuern (Zwischensumme aus Z&nbsp;9 und Z&nbsp;16);
|
<br>
|
<br>
|-
| 18.
| Steuern vom Einkommen und vom Ertrag;
|
<br>
|
<br>
|-
| 19.
| Ergebnis nach Steuern;
|
<br>
|
<br>
|-
| 20.
| sonstige Steuern, soweit nicht unter den Posten&nbsp;1 bis 19 enthalten;
|
<br>
|
<br>
|-
| 21.
| Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag;
|
<br>
|
<br>
|-
| 22.
| Auflösung von Kapitalrücklagen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 23.
| Auflösung von Gewinnrücklagen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 24.
| Zuweisung zu Gewinnrücklagen;
|
<br>
|
<br>
|-
| 25.
| Gewinnvortrag/Verlustvortrag aus dem Vorjahr;
|
<br>
|
<br>
|-
| 26.
| Bilanzgewinn (Bilanzverlust).
|
<br>
|
<br>
|}
Gemäß Absatz 3 sind bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens auszuweisen:
{|
! width="3%" | 1.
! width="0%" | Umsatzerlöse;
! width="95%" |
|-
| 2.
| Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen;
|
<br>
|-
| 3.
| Bruttoergebnis vom Umsatz;
|
<br>
|-
| 4.
| Vertriebskosten;
|
<br>
|-
| 5.
| allgemeine Verwaltungskosten;
|
<br>
|-
| 6.
| sonstige betriebliche Erträge, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, folgende Beträge aufgliedern müssen:
|
<br>
|-
| a)
|
<br>
| Erträge aus dem Abgang vom und der Zuschreibung zum Anlagevermögen mit Ausnahme der Finanzanlagen,
|-
| b)
|
<br>
| Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen,
|-
| c)
|
<br>
| übrige;
|-
| 7.
| sonstige betriebliche Aufwendungen;
|
<br>
|-
| 8.
| Zwischensumme aus Z&nbsp;1 bis 7;
|
<br>
|-
| 9.
| Erträge aus Beteiligungen,
|
<br>
|-
|
<br>
| davon aus verbundenen Unternehmen;
|
<br>
|-
| 10.
| Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens,
|
<br>
|-
|
<br>
| davon aus verbundenen Unternehmen;
|
<br>
|-
| 11.
| sonstige Zinsen und ähnliche Erträge,
|
<br>
|-
|
<br>
| davon aus verbundenen Unternehmen;
|
<br>
|-
| 12.
| Erträge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen und Wertpapieren des Umlaufvermögens;
|
<br>
|-
| 13.
| Aufwendungen aus Finanzanlagen und aus Wertpapieren des Umlaufvermögens, davon haben Gesellschaften, die nicht klein sind, gesondert auszuweisen:
|
<br>
|-
| a)
|
<br>
| Abschreibungen
|-
| b)
|
<br>
| Aufwendungen aus verbundenen Unternehmen;
|-
| 14.
| Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon betreffend verbundene Unternehmen;
|
<br>
|-
| 15.
| Zwischensumme aus Z&nbsp;9 bis 14;
|
<br>
|-
| 16.
| Ergebnis vor Steuern (Zwischensumme aus Z&nbsp;8 und Z&nbsp;15);
|
<br>
|-
| 17.
| Steuern vom Einkommen und vom Ertrag;
|
<br>
|-
| 18.
| Ergebnis nach Steuern;
|
<br>
|-
| 19.
| sonstige Steuern, soweit nicht unter den Posten 1 bis 18 enthalten;
|
<br>
|-
| 20.
| Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag;
|
<br>
|-
| 21.
| Auflösung von Kapitalrücklagen;
|
<br>
|-
| 22.
| Auflösung von Gewinnrücklagen;
|
<br>
|-
| 23.
| Zuweisung zu Gewinnrücklagen;
|
<br>
|-
| 24.
| Gewinnvortrag/Verlustvortrag aus dem Vorjahr;
|
<br>
|-
| 25.
| Bilanzgewinn (Bilanzverlust).
|
<br>
|}
Die externe Darstellung unterscheidet sich von der internen (vgl. Leistungsbudget, Budgetierung) teilweise erheblich. Unterschiedliche Zielgruppen haben unter­schiedliche Entscheidungen zu treffen. Daher sind auch die benötigten Informa­tionen inhaltlich oder in ihrer Darstellung unterschiedlich. Eine dynamische Über­leitung von interner in externe Sichtweise und umgekehrt ist jedoch für moderne Unternehmen unerlässlich. Auch für Manager ist es wichtig, frühzeitig (Budgetierung) ein externes Bild zu erhalten, um die Reaktionen der externen Stakeholder zu antizipieren.
Als Real-Life-Beispiel soll hier abermals die Gewinn- und Verlustrechnung der Sempterit AG dienen:
[[Datei:BW411 20.png|300px|none|thumb|Gewinn- und Verlustrechnung der Semperit AG]]
<span id="_Toc268090442" class="anchor"></span>Abb. 18: Gewinn- und Verlustrechnung der Semperit AG <ref>http://www.semperit.at/de/investor_relations/berichte/jahresfinanzberichte.html</ref>
== Der Anhang ==
Der Anhang liefert notwendige Ergänzungen zu Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. Ziel ist dabei ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln. Dabei werden Erläuterungen
<ul>
<li><blockquote><p>zu Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden (z.B. Aktivierung von Firmen­werten oder die Bewertung von Fertigerzeugnissen…)</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>zur Bilanz (Anlagespiegel, Forderungsspiegel, Grundwerte bei Grund­stücken, Verbindlichkeitsspiegel, Darstellung wesentlicher Rückstellungen…)</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>zur Gewinn- und Verlustrechnung (Aufgliederung der Umsatzerlöse nach Tätigkeitsbereichen oder Märkten, Aufwandsposten bei Umsatzkosten­verfahren…)</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>zu sonstigen Themen (Zahl der beschäftigten Mitarbeiter, Abfertigungen an Vorstände…)</p></blockquote></li>
</ul>
gegeben.
Aus Platzgründen soll an dieser Stelle auf das Real-Life-Beispiel der Semperit AG verzichtet werden. Interessierte LeserInnen kann dies unter folgender Internetadresse nachholen:
http://www.semperitgroup.com/ir/berichte-und-praesentationen/geschaeftsberichte/
== Der Lagebericht ==
Der Lagebericht soll den Geschäftsverlauf und die Lage des Unternehmens auch hinsichtlich zukünftiger Erwartungen darstellen. Er beinhaltet Informationen bezüglich finanzieller und nichtfinanzieller Leistungsindikatoren, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens, Vorgänge von besonderer Bedeutung nach dem Bilanzstichtag, der voraussichtlichen Entwicklung des Unternehmens und der Risikoberichterstattung.
Aus Platzgründen soll an dieser Stelle auf das Real-Life-Beispiel der Semperit AG verzichtet werden. Interessierte LeserInnen kann dies unter obiger Internetadresse nachholen.
Der (vereinfachte) externe Jahresabschluss der PERFECT-SOUND GmbH stellt sich nun wie folgt dar:
<span id="_Toc268090474" class="anchor"></span>Tab. 31: Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung der PERFECT-SOUND GmbH
'''Bilanz:'''
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="35%" |
! width="18%" | Plan 31.12.
! width="19%" | Ist 31.12.
! width="27%" | Vorjahr
|-
| Grund &amp; Gebäude
| 975.000,00
| 975.000,00
| 1.000.000,00
|-
| Maschinen
| 135.000,00
| 135.000,00
| 130.000,00
|-
| AV
| 1.110.000,00
| 1.110.000,00
| 1.130.000,00
|-
|
<br>
| 0,00
|
<br>
|
<br>
|-
| Roh-,Hilfs und Betriebsstoffe
| 0,00
| 0,00
| 8.000,00
|-
| Unfertige Erzeugnisse
| 0,00
| 0,00
| 0,00
|-
| Fertigerzeugnisse
| 45.600,00
| 12.576,20
| 0,00
|-
| Forderungen
| 86.250,00
| 95.000,00
| 60.000,00
|-
| Kassa
| 10.000,00
| 8.000,00
| 10.000,00
|-
| UV
| 141.850,00
| 115.576,20
| 78.000,00
|-
| Bilanzsumme
| 1.251.850,00
| 1.225.576,20
| 1.208.000,00
|-
|
<br>
| 0,00
|
<br>
|
<br>
|-
| Grundkapital
| 200.000,00
| 200.000,00
| 200.000,00
|-
| Kapitalrücklage
| 100.000,00
| 100.000,00
| 100.000,00
|-
| Gewinnrücklage
| 63.975,00
| 50.000,00
| 50.000,00
|-
| Bilanzgewinn
| 20.000,00
| 7.464,15
| 8.000,00
|-
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| Rückstellungen
| 105.000,00
| 110.000,00
| 90.000,00
|-
| Verbindlichkeiten aus L&amp;L
| 73.000,00
| 85.000,00
| 60.000,00
|-
| Kontokorrent
| 109.875,00
| 93.112,05
| 100.000,00
|-
| Darlehen
| 580.000,00
| 580.000,00
| 600.000,00
|-
| Bilanzsumme
| 1.251.850,00
| 1.225.576,20
| 1.208.000,00
|}
'''Gewinn- und Verlustrechnung:'''
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="35%" |
! width="18%" | Plan 31.12.
! width="19%" | Ist 31.12.
! width="27%" | Vorjahr
|-
| Umsatzerlöse
| 690.000,00
| 738.300,00
| 650.000,00
|-
| Herstellkosten Absatz
| 516.200,00
| 598.897,80
| 498.000,00
|-
| Bruttoergebnis
| 173.800,00
| 139.402,20
| 152.000,00
|-
| Verwaltung/Vertrieb
| 88.300,00
| 86.400,00
| 75.000,00
|-
| Betriebsergebnis
| 85.500,00
| 53.002,20
| 77.000,00
|-
| Finanzergebnis
| 40.200,00
| 43.050,00
| 38.000,00
|-
| Ergebnis vor Steuern
| 45.300,00
| 9.952,20
| 39.000,00
|-
| Steuern
| 11.325,00
| 2.488,05
| 9.750,00
|-
| Jahresüberschuss
| 33.975,00
| 7.464,15
| 29.250,00
|-
| Auflösung Rücklagen
| 0,00
| 0,00
| 0,00
|-
| Dotierung Rücklagen
| 13.975,00
| 0,00
| 21.250,00
|-
| Gewinn-/Verlustvortrag
| 0,00
| 0,00
| 0,00
|-
| Bilanzgewinn
| 20.000,00
| 7.464,15
| 8.000,00
|}
Auf die Darstellung eines Anhangs und eines Lageberichtes wird verzichtet.
== Wiederholungsaufgaben/Übungen ==
{|
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe''' '''1:'''
Erläutern Sie die Elemente eines externen Jahresabschlusses nach UGB.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''2:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck einer Bilanz.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''3:'''
Erläutern Sie wesentliche Positionen einer Bilanz.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''4:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck eines Anhangs.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''5:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck des Lageberichtes.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''6:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck einer Gewinn- und Verlustrechnung.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''7:'''
Erläutern Sie wesentliche Positionen einer Gewinn- und Verlustrechnung.
|}
= Die Jahresabschlussanalyse =
Der Jahresabschluss stellt dem Interessierten eine Unmenge an Informationen zur Verfügung. Diese Flut an Informationen zu verdichten und die wesentlichen Ergebnisse präzise und knapp darzustellen, ist der Zweck der Jahresabschluss­analyse. Selten macht es Sinn absolute Größen zu analysieren. Meist ist es zielführender, Relationen von Einfluss und Ergebnisgrößen zu bilden. Beispiels­weise gibt der Jahresüberschuss eines Unternehmens für sich alleine wenig Aufschluss über den Erfolg des Unternehmens. Erst wenn man diese Größe beispielsweise mit den dafür eingesetzten (Geld)Ressourcen oder dem dazu notwendigen Umsatz in Beziehung setzt, gewinnt diese Information an Bedeutung. <ref>Eine Million Euro Gewinn kann sehr viel, aber auch sehr wenig sein. Für das Milchgeschäft an der Ecke wäre das wohl ein Rekordjahr, für die OMV AG sehr ernüchternd.</ref>  Derartige Relationen werden Kennzahlen genannt.
Eine Kennzahl setzt eine Zahl des Jahresabschlusses in ein Verhältnis mit einer anderen Zahl des Jahresabschlusses (z.B. Betriebsergebnis zu Gesamtkapital) oder mit einer eingesetzten Ressource des Unternehmens (z.B. Umsatz je Mitarbeiter).
Es existiert keine nationale oder internationale Liste anerkannter Kennzahlen. In Literatur und Praxis finden unterschiedlichste Kennzahlen in unterschiedlicher Ausprägung (Berechnung) und unterschiedlichem Umfang Anwendung.
In der Praxis findet ein sogenannter Quicktest immer mehr Anklang. Dabei sollen anhand weniger möglichst störungsfreier Kennzahlen rasch Aussagen zu den wesentlichen Bereichen eines Unternehmens gegeben werden. <ref>vgl. Kralicek, 1999, S. 18</ref>
Die Bereiche betreffen
* Finanzierung,
* Liquidität,
* Rentabilität und
* Erfolg
des Unternehmens.
Dazu wird zu jedem dieser Bereiche eine Kennzahl ermittelt: <ref>vgl. Kralicek/Böhmdorder/Kralicek, 2003, S. 77</ref>
<span id="_Toc268090475" class="anchor"></span>Tab.&nbsp;32: Kennzahlenermittlung
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="23%" | '''Analysebereich'''
! width="31%" | '''Kennzahl'''
! width="45%" | '''Formel'''
|-
| Finanzierung
| Eigenkapitalquote
| Eigenkapital/Gesamtkapital*100
|-
| Liquidität
| Schuldtilgungsdauer<br>
in Jahren
| (Fremdkapital-flüssige Mittel)/Cashflow
|-
| Rentabilität
| Gesamtkapitalrentabilität
| Betriebsergebnis/Gesamtkapital*100
|-
| Erfolg
| Cashflow Umsatzrate
| Cashflow/Umsatz*100
|}
Die Berechnung von Kennzahlen macht erst Sinn, wenn diese entweder mit entsprechenden Kennzahlen im Zeitablauf, mit geplanten Werten oder mit „Best Pracitce“ verglichen werden. Normwerte für Kennzahlen existieren kaum, Benchmark-Möglichkeiten bieten beispielsweise die vergleichenden Darstellungen der Österreichischen Nationalbank. <ref>https://www.oenb.at/Statistik/Standardisierte-Tabellen/Realwirtschaftliche-Indikatoren/Jahresabschlusskennzahlen-von-Unternehmen.html</ref>
== Strukturbilanz ==
Bevor ein Jahresabschluss anhand von Kennzahlen analysiert werden kann, ist es sinnvoll, gewisse Bereinigungen durchzuführen. Welche Bereinigungen konkret vorgenommen werden und in welchem Umfang, wird sowohl in der Literatur wie auch in der Praxis sehr unterschiedlich gehandhabt. Folgende Bereinigungen sind jedenfalls grundsätzlich sinnvoll und werden in der Praxis angewandt:
<ul>
<li><blockquote><p>Anpassung von Werten</p></blockquote></li>
</ul>
<blockquote>Dabei werden insbesondere stille Reserven aufgedeckt.</blockquote>
<ul>
<li><blockquote><p>Vereinheitlichung von Aktivierungswahlrechten</p></blockquote></li>
</ul>
<blockquote>Dabei sind die Wahlrechte zum Ausweis von Firmenwerten und Disagio zu berücksichtigen.</blockquote>
<ul>
<li><blockquote><p>Umgliederungen</p></blockquote></li>
</ul>
<blockquote>Gewinnausschüttungen sind aus dem Eigenkapital heraus zu rechnen und dem Fremdkapital zuzurechnen. Latente Steuern aus unversteuerten Rücklagen sind dem Fremdkapital zuzurechnen.</blockquote>
<ul>
<li><blockquote><p>Saldierungen</p></blockquote></li>
</ul>
<blockquote>Zufällige Größen der Bilanz zum Bilanzstichtag können gegengerechnet werden. Dies betrifft insbesondere liquide Mittel und Kontokorrentverbindlich­keiten.</blockquote>
In weiterer Folge sollen nur Bereinigungen im Rahmen von Umgliederungen für dieses Skriptum berücksichtigt werden.
Weiters ist es sinnvoll, für eine umfangreiche Kennzahlenanalyse eine sogenannte Strukturbilanz zu erstellen. Diese enthält alle Bereinigungen und weist die Finan­zierung (also die Passivseite) zusätzlich nach dem Kriterium der Fristigkeit aus (kurzfristig – langfristig).
Die Strukturbilanz der PERFECT-SOUND GmbH hat daher folgendes Aussehen:
<span id="_Toc268090476" class="anchor"></span>Tab. 33: Strukturbilanz
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="23%" |
! width="22%" |
! width="26%" | '''31.12. Ist'''
! width="26%" | '''Vorjahr'''
|-
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| Anlagevermögen
|
<br>
| 1.110.000,00
| 1.130.000,00
|-
| Umlaufvermögen
|
<br>
| 115.576,20
| 78.000,00
|-
| Summe
|
<br>
| 1.225.576,20
| 1.208.000,00
|-
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| Eigenkapital
|
<br>
| 350.000,00
| 350.000,00
|-
| FK lang
|
<br>
| 690.000,00
| 690.000,00
|-
| FK kurz
|
<br>
| 185.576,20
| 168.000,00
|-
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|
<br>
|-
| Summe
|
<br>
| 1.225.576,20
| 1.208.000,00
|}
== Jahresabschlussanalyse der PERFECT-SOUND GmbH ==
Welche Informationen können nun aus dem vorliegenden Jahresabschluss der PERFECT-SOUND GmbH abgeleitet werden?
=== Finanzierungsanalyse ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Finanzierungssituation eines Unter­nehmens ist die Eigenkapitalquote. Diese berechnet sich wie folgt:
EKQ = Eigenkapital / Gesamtkapital * 100
Je höher die Eigenkapitalquote eines Unternehmens, desto stabiler kann dieses angesehen werden. Im Falle eines Verlustes verringert sich aufgrund des negativen Jahresüberschusses die Höhe des Eigenkapitals. Je höher daher die Eigenkapital­ausstattung eines Unternehmens ist, desto höhere Verluste oder mehrjährige Verluste ist es in der Lage zu überstehen. Allerdings kann eine höhere Ver­schuldung des Unternehmens auch zu einer höheren Rendite des eingesetzten Eigenkapitals führen.
Die Berechnung der Eigenkapitalquote für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
EKQ-Vorjahr = 350.000,00 / 1.225.576,20 * 100 = 28,56&nbsp;%
EKQ-Vorjahr = 350.000,00 / 1.208.000,00 * 100 = 28,97&nbsp;%
Richtwerte aus Branchen über die Eigenkapitalquote: <ref>vgl. Wittwer, 2008, S. 31</ref>
* Industrie &gt; 20&nbsp;%
* Gewerbe &gt; 15&nbsp;%
* Großhandel &gt; 15&nbsp;%
* Einzelhandel &gt; 10&nbsp;%
Beurteilungsskala über die Eigenkapitalquote:
* Sehr gut &gt; 30&nbsp;%
* Gut &gt; 20&nbsp;%
* Mittel &gt; 10&nbsp;%
* Schlecht &lt; 10&nbsp;%
* Gefahr Insolvenz negativ
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Die Eigenkapitalquote kann mit knapp 30&nbsp;% als gut bezeichnet werden. Die geringfügige Verschlechterung gegenüber dem Vorjahr kann vernachlässigt werden.
=== Liquiditätsanalyse ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Liquiditätssituation eines Unternehmens ist die Schuldtilgungsdauer in Jahren. Diese berechnet sich wie folgt:
Schuldtilgungsdauer = Effektivverschuldung / Cashflow
Dabei ist für den Cashflow der sogenannte Cashflow nach der Praktikermethode zu berechnen: <ref>Alternativ wird in der Literatur auch der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit nach KFSBW2 herangezogen. Auch der Cashflow aus dem Ergebnis könnte sinnvollerweise verwendet werden.</ref>
Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+ Dotierung (- Auflösung) von langfristigen Rückstellungen
= Cashflow nach der Praktikermethode
Die Effektivverschuldung ist wie folgt zu berechnen:
Effektivverschuldung = Fremdkapital - liquide Mittel
Je kürzer die Schuldtilgungsdauer, desto besser ist dies selbstverständlich für das Unternehmen. Die ermittelte Dauer ist lediglich eine fiktive Größe, da nicht wirklich davon ausgegangen werden kann, dass der gesamte Cashflow zur Rückzahlung von Fremdkapital genutzt werden kann. Es sind beispielsweise auch Ersatz- und Erweiterungsinvestition und Ausschüttungen an die Eigenkapitalgeber erforderlich.
Die Berechnung der Schuldtilgungsdauer für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzu­führen:
Cashflow-Istjahr = 7.464,15 + 40.000,00 + 20.000,00 = EUR 67.464,15
Effektivverschuldung-Istjahr = 875.576,20 - 8.000,00 = EUR 867.576,20
Schuldtilgungsdauer-Istjahr = 867.576,20 / 67.464,15 = 12,86 Jahre
Die Werte für das Vorjahr können anhand der vorliegenden Daten nicht ermittelt werden. Es fehlen die Informationen zur Abschreibung und zur Dotierung langfristiger Rückstellungen.
Richtwerte aus Branchen über die Schuldtilgungsdauer: <ref>vgl. Wittwer, 2008, S. 31</ref>
* Industrie &lt; 5 Jahre
* Gewerbe &lt; 5 Jahre
* Großhandel &lt; 6 Jahre
* Einzelhandel &lt; 7 Jahre
Beurteilungsskala über die Schuldtilgungsdauer:
* Sehr gut &lt; 3 Jahre
* Gut &lt; 5 Jahre
* Mittel &lt; 12 Jahre
* Schlecht &gt; 12 Jahre
* Gefahr Insolvenz &gt; 30 Jahre
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Eine Schuldentilgungsdauer mit über 12 Jahren muss als schlecht beurteilt werden. Die Liquiditätssituation wäre daher einer weiteren Analyse mit zusätzlichen Kennzahlen zu unterziehen. <ref>Beispielsweise könnten folgende weitere Kennzahlen herangezogen werden: Working Capital Ratio, Statische Liquiditäten ersten, zweiten und dritten Grades oder die Analyse des Cashflow-Statements (dynamische Analyse).</ref>
=== Rentabilitätsanalyse ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Rentabilität eines Unternehmens ist die Gesamtkapitalrentabilität. Diese berechnet sich wie folgt:
GKR = Betriebsergebnis / Gesamtkapital * 100
Die Gesamtkapitalrentabilität stellt die Verzinsung der Mittel aller Kapitalgeber dar. Es ist einleuchtend, dass diese Verzinsung über den Kapitalkosten liegen muss. Somit stellen die Kapitalkosten (anhand entsprechender Vergleichszinssätze zur Finanzierung des Unternehmens) eine Benchmark für diese Kennzahl dar. <ref>Vergleiche dazu auch den Zusammenhang zwischen Gesamtkapitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität, Fremdkapitalzinssatz und Höhe des Fremdkapitals (Leverage-Effekt).</ref>
Die Berechnung der Gesamtkapitalrentabilität für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
GKR-Istjahr = 53.002,20 / 1.225.576,20 * 100 = 4,32&nbsp;%
GKR-Vorjahr = 77.000,00 / 1.208.000,00 * 100 = 6,37&nbsp;%
Richtwerte aus Branchen über die Gesamtkapitalrentabilität: <ref>vgl. Wittwer, 2008, S. 31</ref>
* Industrie &gt; 12&nbsp;%
* Gewerbe &gt; 15&nbsp;%
* Großhandel &gt; 12&nbsp;%
* Einzelhandel &gt; 14&nbsp;%
Beurteilungsskala über die Gesamtkapitalrentabilität:
* Sehr gut &gt; 12&nbsp;%
* Gut &gt; 10&nbsp;%
* Mittel &gt; 7%
* Schlecht &lt; 7&nbsp;%
* Gefahr Insolvenz negativ
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Die Gesamtkapitalrentabilität ist mit 4,32&nbsp;% als niedrig zu beurteilen. Zudem hat sich dieser Wert aus dem Vorjahr um etwa 30&nbsp;% verringert.
=== Erfolgsanalyse ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Erfolgssituation eines Unternehmens ist die Cashflow-Umsatzrate. Diese berechnet sich wie folgt:
Cashflow-Umsatzrate = Cashflow / Umsatz * 100
Eine hohe Cashflow-Umsatzrate zeigt, dass das Unternehmen in der Lage ist, aus jedem umgesetzten Betrag einen hohen Geldbetrag zu erwirtschaften. Dies gelingt insbesondere dann, wenn die ausgabenwirksamen Aufwendungen niedrig gehalten werden können.
Die Berechnung der Cashflow-Umsatzrate für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
Cashflow-Umsatzrate Istjahr = 67.464,15 / 738.300,00 * 100 = 9,14&nbsp;%
Richtwerte aus Branchen über die Cashflow-Umsatzrate: <ref>vgl. Wittwer, 2008, S. 32</ref>
* Industrie &gt; 9&nbsp;%
* Gewerbe &gt; 9&nbsp;%
* Großhandel &gt; 5&nbsp;%
* Einzelhandel &gt; 6&nbsp;%
Beurteilungsskala über die Cashflow-Umsatzrate:
* Sehr gut &gt; 10&nbsp;%
* Gut &gt; 8&nbsp;%
* Mittel &gt; 5&nbsp;%
* Schlecht &lt; 5&nbsp;%
* Gefahr Insolvenz negativ
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Ein Wert von knapp 10&nbsp;% kann als gut bezeichnet werden. Es gelingt dem Unternehmen ausreichend, (liquiden) Erfolg aus dem Umsatz zu generieren.
=== Zusammenfassung der Ergebnisse der Jahresabschlussanalyse ===
Die folgende Tabelle fasst die Ergebnisse der Jahresabschlussanalyse nochmals zusammen:
<span id="_Toc268090477" class="anchor"></span>Tab. 34: Zusammenfassung der Jahresabschlussanalyse
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="24%" | Analysebereich
! width="25%" | Kennzahl
! width="25%" | Ergebnis
! width="24%" | Interpretation
|-
| Finanzierung
| Eigenkapitalquote
| 28,56&nbsp;%
| +
|-
| Liquidität
| Schuldentilgungsdauer
| 12,86 Jahre
| --
|-
| Rentabilität
| Gesamtkapitalrentabilität
| 4,32&nbsp;%
| --
|-
| Erfolg
| Cashflow-Umsatzrate
| 9,14&nbsp;%
| +
|}
Das Unternehmen zeigt sich finanziell stabil. Es gelingt dem Unternehmen im hohen Maße Geld aus dem Umsatzprozess zu generieren. Allerdings sind die unbaren Aufwendungen (Abschreibungen, Dotierung langfristiger Rückstellungen) relativ hoch. Der Anteil des Gewinns am Cashflow ist niedrig. Darunter leidet die Rentabilität des Unternehmens. Auch ist die Höhe des Cashflows für den aktuellen Schuldenstand zu niedrig. Ein Abbau von Schulden oder eine Verbesserung des Cashflows (z.B. durch Umsatzsteigerung) ist daher anzustreben.
== Maßnahmen zur Verbesserung der finanziellen Perfomance ==
Die finanzielle Performance von Unternehmen wird oftmals anhand der Kennzahl Return on Investment (ROI), oder auch anhand der Kennzahl Return on Capital Employed gemessen. Der ROI entspricht grundsätzlich der Gesamtkapitalrentabilität (siehe oben), ist also wie folgt definiert:
ROI = Betriebsergebnis / Gesamtkapital * 100
Dabei kann die Kennzahl wie folgt weiter zerlegt werden:
ROI= EBIT/Umsatz * Umsatz/Gesamtkapital * 100
Dies stellt lediglich eine „Verlängerung“ dar, denn durch Kürzen des Umsatzes gelangt man wieder zur ursprünglichen Formel. Allerdings wird dadurch sichtbar, dass der ROI sowohl durch eine Verbesserung der Umsatzrentabilität (EBIT/Umsatz) wie auch durch eine Verbesserung des Kapitalumschlages (Umsatz/Gesamtkapital) positiv beeinflusst werden kann. In weiterer Folge kann die Spitzenkennzahl ROI wie folgt erweitert dargestellt werden: <ref>http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7b/ROI_Treiberbaum_Du_Pont.png</ref>
[[Datei:BW411 21.png|300px|none|thumb|ROI als Kennzahlensystem]]
<span id="_Toc251337511" class="anchor"></span>Abb. 19: ROI als Kennzahlensystem
Beispielsweise führt eine Verringerung der Vorräte zu einem niedrigeren Working Capital. Dies führt in weiterer Folge zu einem niedrigeren Gesamtkapital und zu einem verbesserten Kapitalumschlag, was schlussendlich zu einem höheren ROI führt.
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung der finanziellen Performance und Controlling-Tools die dazu eingesetzt werden können:
<span id="_Toc251337539" class="anchor"></span>Tab. 35: Finanzielle Performance <ref>Vgl. Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr, 2008, S. 897</ref>
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
! width="18%" | Bereich
! width="42%" | Ansatzpunkte zur Verbesserung der finanziellen Performance
! width="39%" | Ausgewählte Controlling-Tools
|-
| Erlös-management
|
<ul>
<li><blockquote><p>Optimierung des Produkt- und Leistungsangebots</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Einsatz von Instrumenten zur Kundenbindung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Preis- und Konditionenpolitik</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Optimierung der Vertriebs-, Distributions- und Serviceprozesse</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Effektive Kommunikation und Werbung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Erlöscontrolling</p></blockquote></li>
</ul>
|
<ul>
<li><blockquote><p>Mehrstufige, mehrdimensionale Deckungs­beitragsrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Break-Even-Analysen</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Prozesskostenrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Investitionsrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Life-Cycle-Costing</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Kostenvergleichsrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Abweichungsanalysen</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Kennzahlen</p></blockquote></li>
</ul>
|-
| Kosten-management
|
<ul>
<li><blockquote><p>Wirtschaftliche Nutzung aller betrieblichen Ressourcen</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Prozessoptimierung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Qualitätsmanagement (TQM)</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Rationalisierungsmaßnahmen und Abbau nicht wertschöpfender Aktivitäten</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Lieferantenauswahl, Lieferantenverhandlungen, Lieferantenabwicklung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Globale Beschaffung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Outsourcing, Insourcing</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Kostencontrolling</p></blockquote></li>
</ul>
|
<ul>
<li><blockquote><p>Plankostenrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Abweichungsanalyse</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Kostenvergleichsrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Prozesskostenrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>ABC-Costing</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Target Costing</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Zero Based Budgeting</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Benchmarking</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Investitionsrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Nutzwertanalyse</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Kennzahlen</p></blockquote></li>
</ul>
|}
{|
! width="18%" | Asset-management
! width="42%" | <ul>
<li><blockquote><p>Prozessoptimierung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Effiziente Nutzung und Auslastung von Anlagen</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Anlagenservice und –wartung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Entscheidungsfindung bei Erweiterungs-, Rationalisierungs- und Ersatzinvestitionen</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Investitionscontrolling</p></blockquote></li>
</ul>
! width="39%" | <ul>
<li><blockquote><p>ABC-Costing</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Prozesskostenrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Investitionsrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Life-Cycle-Costing</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Nutzwertanalyse</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Kennzahlen</p></blockquote></li>
</ul>
|-
| Bestands-management
|
* Prozessoptimierung in Bezug auf Bestands- und Durchlaufszeitenreduktion
* Einsatz innovativer logistischer Konzepte (Just in Time)
* Beachtung logistischer Anforderungen bei der Produktgestaltung
* Reduktion der Teile- und Variantenvielfalt
* Bestandscontrolling, insbesondere Erstellung laufender Forecasts
|
<ul>
<li><blockquote><p>Prozesskostenrechnung</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Kennzahlen</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Forecasts</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Variantenmanagement</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Baukastensysteme</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Wertanalyse</p></blockquote></li>
<li><blockquote><p>Simultaneous Engineering</p></blockquote></li>
</ul>
|}
== Wiederholungsaufgaben/Übungen ==
{|
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe''' '''1:'''
Erläutern Sie Zweck und Aufgabe eines Quicktestes.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''2:'''
Nennen Sie wesentliche Analysebereiche einer Jahresabschlussanalyse und zugehörige Quickkennzahlen.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''3:'''
Erläutern Sie die den Begriff der Strukturbilanz.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''4:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Eigenkapital­quote.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''5:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Schulden­tilgungs­dauer.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''6:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Gesamt­kapital­rentabilität.
'''Wiederholungsaufgabe''' '''7:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Cashflow-Umsatz­rate.
|}
= Anhang A: Lösungen zu den Wiederholungs­aufgaben und Übungsbeispielen =
[[File:media/image28.emf|548x207px]]
= Literaturverzeichnis =
== Bücher ==
Baum H./Coenenberg T./Günther T., Strategisches Controlling, 4. Aufl., Schäffer Poeschel, Stuttgart, 2007
Baumol W., Business Behavior, Value and Growth, 1. Aufl., Macmillan, New York, 1959
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Aktuelle Version vom 31. Jänner 2022, 09:05 Uhr

Zu diesem Lehrheft:

Der Aufbau dieses Hefts wurde bewusst so gestaltet, dass sich ein einziges Beispiel durch das gesamte Lehrheft zieht und anhand dieses Beispiels vielfältige Problemstellungen und Lösungen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene abgearbeitet werden. Diese Vorgangsweise wurde gewählt, um den Studierenden einen Gesamtüberblick über betriebliche Planungs-, Budgetierungs-, Kontroll- und Steuerungsprozesse zu vermitteln und nicht, wie sonst in der Lehre weit verbreitet, jeden einzelnen Planungsschritt anhand von kleinen, jedoch zueinander in keinem Zusammenhang stehenden Beispielen und Übungen zu erlernen.

Oberstes Ziel bei der Erstellung des Heftes war somit nicht nur die Vermittlung der für die Durchführung von Steuerungsprozessen notwendigen „handwerklichen“ Fertigkeiten, sondern vielmehr auch, dass während des Bearbeitens seitens der Studierenden niemals der Überblick verloren geht, wo im unternehmerischen Planungsprozess Sie sich gerade befinden und vor allem auch wofür das Ergebnis des gegenwärtig bearbeiteten Problems gebraucht wird.

Beim Lesen dieser Unterlagen kann es aufgrund unterschiedlichen Vorwissens durchaus vorkommen, dass Studierende bei manchen Lektionen auf bereits Bekanntes stoßen. Dies gibt ihnen die Möglichkeit Bestehendes zu wiederholen und zu vertiefen. Bei anderen Lektionen betreten sie unter Umständen völliges Neuland. Im einen wie im anderen Fall ist es durchaus sinnvoll und empfehlenswert, auch einmal weiterführende Literatur, sei es aus dem Vorstudium oder entsprechend der angegebenen Literaturempfehlungen, zur Hand zu nehmen.

Für die Darstellung der Rechenwerke (insbesondere Gewinn- und Verlustrechnung) wurde die gem. Rechnungslegungsänderungsgesetz ab 01.01.2016 verbindliche Form gewählt.

Beispiel: Ausgangssituation

Ein österreichischer und ein belgischer Investor beschließen gemeinsam ein Unternehmen mit dem Namen „PERFECT-SOUND GmbH“ zu gründen um folgende Geschäftsidee in die Tat umzusetzen.

Sie wollen MP3 Player in Kleinserien (bis ca. 18.000 Stück) für den europäischen Markt produzieren. In einer späteren Ausbaustufe ist geplant, diese Menge noch deutlich zu erhöhen, was jedoch in der gegenwärtigen Situation aufgrund von Kapitalengpässen, auch unter Ausschöpfung aller zur Verfügung stehenden Fremdfinanzierungsmöglichkeiten, nicht finanzierbar ist.

Es ist jedenfalls geplant, zwei unterschiedliche Modelle (MP3-High und MP3-easy) gleichzeitig auf den Markt zu bringen, um sowohl Kunden des mittleren bis höheren Preissegments als auch Kunden im unteren Preissegment anzusprechen.

Nun kennen Sie aus Ihrem Vorstudium sicherlich schon einige Ausführungen zum strategischen Management bzw. strategischen Controlling. Es gibt auf diesem Gebiet verschiedene Instrumente zur strategischen Analyse und Prognose sowie zur Strategieformulierung. Im Rahmen dieser Unterlage wollen wir jedoch nicht weiter auf diese Probleme und mögliche Lösungsansätze eingehen. Wir werden also beispielsweise keine Branchenanalyse nach Porter und keine Stärken-Schwächen-Analyse durchführen. Auch für die Themen Mission-Statement, Leitbild- und Strategieentwicklung (z.B. mittels Einsatz von Portfolioanalysen) verweisen wir auf weitere Literatur. [1] Unsere beiden Investoren beschreiten hier einen sehr pragmatischen Weg.

Durch die bereits erwähnten Kapazitätsrestriktionen wird es in der Anfangsphase nicht möglich sein, die Produkte in der gesamten EU zu vertreiben, sondern in einer ersten Phase nur in jenem Land, in dem auch produziert wird.

Aufgrund der geschätzten möglichen Absatzzahlen, welche stark mit den Einwohnerzahlen der potentiellen Absatzländer korrelieren, kämen neben Belgien und Österreich noch Bulgarien, Portugal, Schweden, die Tschechische Republik und Ungarn als Standortkandidaten in Frage.

Die Investoren wollen jedoch etwaige Währungsrisiken von vornherein aus­schließen, wodurch Länder, die nicht der Eurozone angehören, ausscheiden. Dies bedeutet, dass nur noch Belgien, Österreich und Portugal als potentielle Produktionsstandorte möglich sind.

Aufgrund des in Portugal niedrigeren Preisniveaus und der geringer eingeschätzten Marktwachstumsraten kommen die Investoren überein, die Produktion entweder in Belgien oder in Österreich zu errichten.

Es wurden also, wie oben bereits erwähnt sehr pragmatisch, zwei alternative Strategien entwickelt.

Ein weiteres Problem stellt nun die Bewertung alternativer Strategien dar (in diesem Fall der Alternativen Belgien versus Österreich). Oftmals wird für die Bewertung von Strategien die Entwicklung des Unternehmenswertes als Maßstab herangezogen.

Um eine endgültige Entscheidung hinsichtlich des Standortes zu treffen wird also beschlossen, jenes Land als Standort zu wählen, in welchem aufgrund der strategischen Planung der höhere Unternehmenswert generierbar ist.

In einem ersten Schritt werden Marktforschungen in beiden Ländern durchgeführt, deren Ergebnisse nachfolgend zusammengefasst sind.


Belgien Österreich
Einwohner in Mio. 10,5 8,3
Durchschnittsalter der Bevölkerung in Jahren 40,9 41,3
Anteil der unter 30-Jährigen an der Gesamtbevölkerung in % 32,1 31,8
USt-Satz in % 21 20
KöSt-Satz in % 34 25
Erwartetes Marktwachstum jährlich in % 14 12

Tab. 1: Marktforschungsergebnisse

Preis-Absatz-Funktionen Belgien:

BW411 1.png


Preis-Absatz-Funktionen Österreich:

BW411 2.png

Preis-Absatz-Funktionen laut Marktforschung [2]

Bei obigen Preis-Absatz-Funktionen ist davon auszugehen, dass auch die zu den oberen und unteren Grenzpreisen jeweils korrespondierenden Mengen in etwa 5 % von der Absatzmenge beim Durchschnittspreis abweichen (z. B. wird die absetzbare Menge MP3-Easy in Österreich bei einem Preis von EUR 28,50 in etwa auf 5.700 * 1,05 = 5.985 Stück steigen und bei einem Preis von EUR 31,50 auf 5700 * 0,95 = 5.415 Stück fallen).

  1. ↑ vgl. Welge/Al-Laham, 2007 und Baum/Coenenberg/Günther, 2007
  2. ↑ eigene Abbildung
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