Collaborative Business - Gesamt

Einführung

Einleitung

Die Wirtschaftswelt hat sich seit Ende des zweiten Weltkrieges wesentlich verändert. Aus hierarchisch aufgebauten Unternehmen, die in einem Anbietermarkt tätig waren und die aus Kapazitätsgründen kaum die Bedürfnisse aller Kund*innen befriedigen konnten, wurden weitgehend prozessorientierte klar auf die Kund*innenbedürfnisse ausgerichtete Unternehmen.
Aufgrund des Markt- und Konkurrenzdrucks mussten die Firmen in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts ihre Organisation umstellen und standen immer mehr vor der Tatsache, dass sie nur bei starker Einbeziehung ihrer Kund*innen und Lieferant*innen künftig bestehen konnten.
Die speziell im Produktionsbereich immer komplexer werdenden Produkte zwangen die Firmen zu stärkerer Arbeitsteilung. Es entwickelte sich immer mehr der Trend nur Teile mit speziellen Know How selbst zu fertigen und alle anderen Teile zuzukaufen.
Die nächste Stufe war eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, sodass eine durchgängige Wertschöpfungskette entstand.
Dieser Trend, die Auswirkungen auf die Arbeits- und Entscheidungsprozesse und die Möglichkeiten diese optimal zu unterstützen, ist Gegenstand des vorliegenden Lehrheftes.

Aufbau des Stoffes

Am Beginn wird der/m Leser*in das notwendige Verständnis für Geschäftsprozesse vermittelt. In weiterer Folge wird auf die Unterstützung durch modernste IT-Technologien eingegangen. Dabei soll die/der Leser*in sowohl die spezielle IT-Begriffswelt kennenlernen als auch die Umsetzung für das tägliche Business nachvollziehen können. Dann werden noch drei wesentliche Umsetzungen des Zusammenarbeits-Konzeptes ausführlich behandelt. Es sind dies das Supply Chain Management, das Customer Relationship Management sowie der Effizient Consumer Response.
Zum Abschluss wird noch versucht auf spezielle Ausprägungen der Zusammenarbeit mit Hilfe der elektronischen Medien und auf mögliche Entwicklungstendenzen einzugehen.

Vorgehensweise

Sie sollten sich den Lehrstoff einerseits durch sorgfältiges Lesen des Lehrheftes und andererseits durch zusätzliche Internetrecherchen oder durch teilweises Lesen der angegebenen Literatur aneignen. Ziel ist es nicht, jede Ausprägung von Collaborative Business exakt wiedergeben zu können. Vielmehr sollten Sie am Ende des Semesters eine klare Vorstellung darüber haben, was Collaborative Business ist, welche gängigen Ausprägungen es bereits gibt und welche Hilfsmittel derzeit zur Verfügung stehen.
Außerdem sollten Sie eine ungefähre Vorstellung haben, wie sich dieses Gebiet die nächsten Jahre weiter entwickeln könnte.

Grundlagen Prozessmanagement

Der/die Leser*in soll am Ende dieser Lektion verstehen warum Prozessmanagement eine Grundlage und die Voraussetzung für jede Art von Collaborative Business ist.

Organisationsformen

Mit Einführung der starken Arbeitsteilung am Beginn des 20 Jahrhunderts (Taylorismus) entwickelten sich große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern. Die damals einzig bekannte mögliche Form so große Menschenmengen zu organisieren war die aus dem Militärwesen abgeleitete hierarchische Organisationsform. Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt eines solchen Organigramms.

Organigramm (Ausschnitt) einer funktionalen Org

In dieser Organisationsform sind normalerweise nur vertikale Kommunikationslinien definiert. Das bedeutet, die Information über Ereignisse und Zustände fließt von unten nach oben und die Anordnungen von oben nach unten. Der Kontakt zum Kunden ist hier nur Eingeweihten bekannt (Vertrieb, Marketing, Service).
In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat man erkannt, dass diese Organisation aufgrund der vielen Schnittstellen und starren Kommunikationswege zu längeren Durchlaufzeiten führt und nur sehr schwer ein Gesamtoptimum erreicht werden kann.
Dies führte zur Einführung des Prozessmanagements.

Definition Prozess
Becker/Kahn definieren einen Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.

Definition Geschäftsprozess/Unternehmensprozess
Hammer/Champy definieren den Unternehmensprozess als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für die Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.

Die Idee war nun nicht mehr Abteilungen oder Funktionen abzubilden sondern Prozesse zu definieren. Bei den wesentlichen Geschäftsprozessen steht der Kunde am Anfang und Ende des Prozesses.
Bei der Darstellung dieser Unternehmensorganisation spricht man nicht mehr von Organigramm sondern von einer Prozesslandkarte.
Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Aufbau einer solchen Prozesslandkarte ohne auf Branchen- oder Unternehmensspezifika einzugehen.

Schematische Prozesslandkarte

Man sieht hier deutlich die geänderte Denkweise. Es ist nicht mehr die Hierarchie und die Einzelfunktionalität entscheidend sondern der Prozessgedanke und die Kund*innenorientierung. Die Kernprozesse sind jene Prozesse, die eine Wertschöpfung bringen und die eindeutig an externen Kund*innen orientiert sind. Die Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse, d.h. Kund*innen der Supportprozesse sind die Kernprozesse. Die Managementprozesse haben ebenfalls keine externen Kund*innen. Sie haben Führungsfunktionen und steuern somit die Kernprozesse.
Häufig finden Sie in der Literatur auch nur die Unterscheidung zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen. Eine Überführung der dreiteiligen Prozesslandkarte aus Abbildung "Schmatische Prozesslandkarte" in diese zweiteilige Struktur erfolgt einfach indem alle Kernprozesse (mit externen Kund*innen) zu Primärprozesssen werden und alle anderen Prozesse (mit internen Kund*innen) zu Sekundärprozessen werden.
Prinzipiell ist jede Prozesslandkarte ein Unikat, da ja auch die Aufgaben und die Organisation der Unternehmen nie identisch sind. Für große Konzerne macht es aber Sinn, die Prozesslandkarten ihrer Teilbetriebe zumindest auf einer Metaebene zu vereinheitlichen. Als konkretes Beispiel dafür sei im Folgenden noch das Siemens Process Framework gezeigt, das als Basismodell für alle Unternehmen der Siemens Gruppe definiert ist.

Siemens Process Framework

Bereits in dieser weitgehend branchenunabhängigen Standarddarstellung sieht man die Bedeutung mancher Geschäftsprozesse (SCM, CRM) auf die noch näher eingegangen wird.
In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation dargestellt.

Funktionale Organisation	Prozessorganisation
vertikale Ausrichtung	horizontale Ausrichtung
starke Arbeitsteilung	Arbeitsintegration
tiefe Hierarchie	flache Strukturen
Machtorientierung	Kunden- und Teamorientierung
Abteilungsziele	Kund*innen- und Teamorientierung
Ziel: Kosteneffizienz	Ziel: Kund*innenzufriedenheit, Produktivität
zentrales Fremdcontrolling	dezentrales Selbstcontrolling
kontrollierte Information	freie und offene Information
Komplexität	Transparenz

Unterschied zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation

Erweiterung des Prozessmodells

Betrachtet man das Prozessmodell aus der Sicht der Vorlesung „Collaborative Business“ so ist leicht vorstellbar, dass sich unser Fokus auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kund*innen bezieht. Heute besteht aber die Tendenz, die Zusammenarbeit noch weit darüber hinaus zu intensivieren. Ein gutes Unternehmen versucht von den Lieferant*innen ihrer/seiner Lieferant*innen bis zu den Kund*innen ihrer/seiner Kund*innen die ganze Lieferkette (Supply Chain) zu betrachten und ein Gesamtoptimum zu finden.
Die Schwierigkeit dabei ist natürlich dass keine natürliche Durchgriffsmöglichkeit auf die externen Organisationen besteht, sondern diese mit entsprechenden Verträgen erst herbeigeführt werden muss. Ein Abschluss solcher Verträge ist aber nur möglich, wenn es das Unternehmen schafft eine Win-win Situation herzustellen.
Zur Optimierung der gesamten Wertkette gibt es eine Reihe von Managementansätzen, die meist aus dem Qualitätsmanagement kommen. Einige werden im Skriptum kurz behandelt.

Elektronische Unterstützungsmöglichkeiten

E-Commerce und E-Business

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Der Einfluss der elektronischen Kommunikation auf das traditionelle Geschäft
• Unterschied zwischen E-Business & E-Commerce
• E-Business Möglichkeiten Chancen
• Übernahme digitaler Technologien in die Geschäftsabwicklung
• Risiken und Barrieren
• Managementverantwortung

Die folgende Tabelle führt zur Einstimmung chronologisch einige Webseiten/Webapplikationen an, die mithilfe des Internets besonders innovative Geschäftsmodelle realisiert haben.

Gründungsjahr	Firma Website	Kategorie und Geschäftsmodell
1994	Amazon	Buchhändler (am Beginn)
1995-03	Yahoo	Portal
1995-09	eBay	Online Auktionen
1995-12	AltaVista	Suchmaschine
1996	Hotmail	Web based Email
1998	Google	Suchmaschine
1999	Blogger	Blog Plattform
1999	MySpace	Soziales Netzwerk
2001	Wikipedia	Offene Enzyklopädie
2003	Skype	Peer to peer Internettelefonie
2003	Second Life	Eindringen in virtuelle Welt
2004	Facebook	Soziales Netzwerk
2005	YouTube	Videosharing
2010	Div.Anbieter	Cloud Computing

Beispiele für erfolgreiche Webapplikationen

Eine aktuelle Liste der meistaufgerufenen Websites ist auch hier zu finden:
https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_der_meistaufgerufenen_Websites
Die ’e’-Begriffe sind nicht standardisiert. Man kann in der Literatur durchaus voneinander abweichende, sich überschneidende Definitionen finden. Wir werden im Folgenden einige Begriffe definieren. Der Leser findet auch im Glossar einige Definitionen.

Definition E-Commerce
E-Commerce is the exchange of information across electronic networks, at any stage in the supply chain, whether within an organization, between businesses, between businesses and customers or between the public and private sector, whether paid or unpaid.

Das bedeutet, es geht dabei nicht nur um Kauf und Verkaufsaktivitäten sondern auch um jedwede Abwicklung von Prozessen zwischen verschiedenen Partner*innen, wobei die Partner*innen natürlich auch Behörden sein können.

Man kann das Thema unter verschiedenen Perspektiven betrachten:

1. Kommunikationsperspektive: Die Lieferung von Informationen, Produkten oder Serviceleistungen aber auch Zahlungen mit elektronischen Mitteln.
2. Geschäftsprozessperspektive: Die Anwendung entsprechender Technologien zur Automatisierung der Geschäftstransaktionen und Workflows.
3. Serviceperspektive: Die Ermöglichung von Kosteneinsparungen bei gleichzeitiger Steigerung der Geschwindigkeit und der Qualität der Serviceerbringung.
4. Online-Perspektive: Online Verkauf und Kauf von Produkten und Informationen.
   

Definition E-Business
E-Business is the transformation of key business processes through the use of internet technologies .

Im Zusammenhang mit den obigen Begriffen, sind in der Fachliteratur häufig auch die organisatorischen Begriffe Intranet, Extranet und Internet erwähnt.
Zum besseren Verständnis positioniert die folgende Abbildung die Begriffe:

Intranet, Extranet und Internet

Verschiedene Ausprägungen für verkaufsseitiges E-Commerce:

1. E-Commerce Seiten, die Transaktionen unterstützen
Verkauf von Produkten z.B. in den Bereichen Einzelhandel, Reisebüro, Online Banking, etc
2. Serviceorientierte Kontaktseiten
Information über Produkte, Kontakt zu Kund*innengruppen und Kund*innen untereinander; kein direkter Verkauf
3. Marken bildende Seiten
Ähnlich der Fernsehwerbung
4. Portale, Veröffentlichungen, Medien
Informationsbereitstellung; entweder direkt und/oder über weiterführende Links

Definition: Digitales Marketing (electronic marketing)
Marketing unter Verwendung von elektronischen Medien wie WEB, Email, Interaktives Fernsehen, mobile Endgeräteunterstützung, etc.

Definition: Feed/ RSS Feed (RSS->really simple syndication)
Blogs, Nachrichten oder andere Inhalte werden unter Verwendung des XML-Standards veröffentlicht und für andere Webseiten syndiziert oder von Anwender*innen mit Hilfe von RSS Reader Services wie Google Reader, personalisierte Webpages oder E-Mail Systemen gelesen.

Definition: Podcast
Bereitstellung von Online Medien (Audio, Video) welche mit entsprechenden Playern angesehen werden können (bis hin zum iPod).

Definition: Soziales Netzwerk
Webseite welche peer to peer Kommunikation (zwischen Gruppen oder Individuen) durch Bereitstellung von Möglichkeiten unterstützt. Damit wird es den Benutzer*innen möglich, eigene Inhalte zu entwickeln und Botschaften (messages) und Kommentare zwischen Benutzer*innengruppen auszutauschen.

WEB 2.0
Der Begriff WEB 2.0 ist nicht genormt.
Durch die immer intensivere Nutzung des Internets und den gestiegenen Möglichkeiten der Interaktion ist eine typische Nutzungsweise entstanden, die im Wesentlichen durch folgende Charakteristiken definiert wird:

• Interaktive Applikationen wie Google Maps oder Blogger Services wie blocker.com.
• Es unterstützt bzw. fördert aktive Teilnahme wie Facebook, Myspace, etc.
• Es ermuntert Benutzer*innen eigenen Inhalt zu generieren wie Wikipedia.
• Es ermöglicht Rating von Contents und Services
• Ermöglicht in Applikationen kontextbezogene Werbung, wie z.B. bei Gmail von Google
• Datenaustausch durch XML Standard.

Weiterentwicklungen sind in folgenden Bereichen abzusehen bzw. in Ansätzen schon vorhanden:
Nutzung von häufigen Applikationen im Netz on demand. Typisches Beispiel ist das Office Paket, wo man die Applikationen aus dem Netz bezieht und auch die Daten im Netz belassen kann. Diese Art der Nutzung ist auch unter dem von Gartner kreierten Namen Cloud Computing bekannt. Weiteres fällt in diesen Bereich streamed Video bzw. IPTV. Beachtenswert sind auch Anwendungen die virtuelle Welten darstellen/vorspiegeln, wie z.B. Second Life. Generell wird davon ausgegangen, dass immer mehr Informationen über die Benutzer*innen im Netz verfügbar sein werden. Dies ermöglicht in Hinkunft auch lernende Systeme, die Benutzer*innen Informationen selektieren und aufbereiten, bevor diese die entsprechenden Suchanfragen gestellt haben.
Dies kann natürlich zu einer gewissen Entmündigung der Benutzer*innen führen.

Treiber für die vermehrte Anwendung von Internet im Business: Ob das Internet Business im Geschäftsleben zunimmt, hängt in erster Linie vom möglichen Nutzen für das jeweilige Geschäft ab. Der Nutzen kann einerseits in der Kostensenkung und andererseits in einem verbesserten Potenzial für zusätzliche Geschäftsaktivitäten gesehen werden.

+ Kostentreiber (effizienzsteigernd)

• Schnellere Lieferung
• Schnellere Güterverteilung
• Reduzierte Handels- bzw. Einkaufskosten
• Reduzierte Betriebskosten

Treiber für bessere Konkurrenzfähigkeit

• Genaueres Eingehen auf Kund*innenwünsche
• Verbesserung der Qualität und der Breite des angebotenen Services
• Verhindern, dass Geschäfte an Konkurrent*innen gehen, die bereits E-Commerce nutzen.

Die folgende Tabelle (Quelle: Chaffey, S.31) zeigt die materiellen und immateriellen Vorteile auf.

Materielle Vorteile & Immaterielle Vorteile
Wachsende Umsätze mit Neukund*innen bringen steigende Erträge: Neue Kund*innen, neue Märkte, steigende Umsätze mit Stammkund*innen: steigende Umsätze mit bisherigem Portfolio sowie Umsätze mit neuen Produkten (cross-selling)	Identifizieren von neuen Partner*innen, bessere Betreuung von existierenden Partner*innen
Marketingkostenreduktion Reduzierter Aufwand im Kundenservice Reduzierter Vertriebsaufwand durch Online Verkäufe Reduzierte Druck- und verteilungskosten von Marketingmaterial	Erhöhte Kund*innenzufriedenheit wenn Kund*innen die Präsentation des Unternehmens im WEB in der erwarteten Qualität vorfindet
Supply Chain Kostenreduktion Geringere Lagerkosten Erhöhter Konkurrenzdruck für Lieferant*innen Verkürzung der Lieferzeiten	Schnellere Produktentwicklung, ermöglicht raschere Reaktion auf Marktbedürfnisse
Reduktion der Administrationskosten, Effizientere Geschäftsprozesse z.B im Bereich Rechnungslegung/Bezahlung	Verbesserter Kund*innenservice
	Verbesserung beim Branding
	Kommunikation des Firmenimages
	Kund*innenfeedback für Produkte.

Vorteile durch Einsatz von Internet

Risiken und Barrieren betreffend die Internet Anwendung Viele der neuen Chancen wie z.B. steigende Geschwindigkeit, größere Kund*innennähe bergen auch große Risiken, wenn das Medium nicht gut genutzt wird. Einige der folgenden Beispiele werden den Leser*innen sicher bekannt sein:

• Ausfall von WEB-Seiten (oder Überlastung derselben) nach einer Werbekampagne im TV
• Sicherheitsvorfälle durch Hacker
• Gestohlene Kreditkarteninformationen
• Datenschutzverletzungen durch unerlaubte E-Mail Kampagnen (unaufgeforderte Werbung ist in vielen Ländern verboten)
Lieferschwierigkeiten können rasch dazu führen, dass sich Kund*innen nach anderen Partner*innen im Web umsehen. Diese Kund*innen sind meist für immer verloren.

Treiber für die Internetnutzung durch die Konsument*innen: Die Konsument*innen haben eine Erwartungshaltung an die im Internet angebotenen Leistungen und Informationen. Diese Erwartungshaltungen werden in der englischsprachigen Literatur auch als die 6 C’s zusammengefasst:

Content (Inhalt)
Vollständig, leicht zu finden,

Customization (Kundenbezogenheit)
Personalisierung der angebotenen Inhalte (Beispiel amazon)

Community (Gemeinschaftsgefühl)
Benutzer*innen wollen Ihre Erfahrungen in Foren, Chatrooms und mit Blogs austauschen

Convenience (Bequemlichkeit)
Kontinuierliche Verfügbarkeit (365x24) wird vom Konsument*innen erwartet.

Choice (Wahlfreiheit)
Die Benutzer*innen erwarten ein breiteres Warenangebot (mehr Wahlmöglichkeiten) als im herkömmlichen Laden. Sie wollen auch mehr kombinierte Angebote (z.B. Reisen inklusive aller Transfers sowie Versicherungen)

Cost reduction (Kostenreduktion)
Die Kund*innen erwarten gegenüber dem früheren Geschäftsmodell geringere Kosten, da auch der Aufwand für die Lieferant*innen der Dienstleistung im Regelfall geringer ist (siehe auch materielle/immaterielle Vorteile).

Zusammenfassung

Unter Electronic Commerce versteht man elektronisch unterstützten Ein- und Verkauf
Wir unterscheiden zwischen verkaufsseitigen (Organisation und Kund*in) und einkaufsseitigen (Organisation und Lieferant*innen) E-Commerce-Anwendungen.

Electronic Business ist der umfassendere Begriff. Er umfasst nicht nur Ein- und Verkaufsseite sondern auch sämtliche internen Prozesse dafür.
Der finanzielle Vorteil von B2B ist deutlich größer als der von B2C. Die wesentlichen Geschäftstreiber für EC/EB sind die Möglichkeiten erhöhter Umsätze und reduzierter Kosten. Aber auch immaterielle Vorteile bis hin zum Image dürfen nicht außer Acht gelassen werden.
Die ’Konsumentenbegeisterung’ wird begrenzt durch die mangelnde Notwendigkeit (solange es herkömmliche Alternativen gibt) und Sicherheitsbefürchtungen. Im Geschäftsbereich ist es immer eine Frage der Kosten und der Schwierigkeit manche Vorteile quantitativ darzustellen.

E-Commerce-Grundlagen

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Das Umfeld von E-Commerce
• Lokation des Handels beim virtuellen Markt
• Geschäftsmodelle für E-Commerce
• Auktionsmodelle

Ziel
Die Leser*innen sollten in der Lage sein, eine Online-Markt Analyse als Teil einer Strategieentwicklung zu erstellen. Dabei ist die Internet Nutzungsreife der Mitbewerber*innen, der Kund*innen und der Zwischenhändler*innen zu ermitteln.

Mit E-Commerce (EC) konnte in vielen Bereichen die Distributor*innen umgangen werden. Für den Bereich B2C entstand somit die Möglichkeit der zusätzlichen Vermarktung durch Suchmaschinen, Preisvergleichsseiten, soziale Netzwerke und Blogs.

E-Business Umfeld

Das E-Commerce Umfeld
Alle Organisationen arbeiten in einem Umfeld, das einen wesentlichen Einfluss auf ihr Geschäft hat. Dieses Umfeld zeigt die Abb. "Business Umfeld". Um eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln ist es erforderlich diese Einflüsse zu analysieren und in den Plänen zu berücksichtigen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der „strategic agility".

Darunter versteht man die Fähigkeit zur Innovation um Konkurrenzvorteile innerhalb eines Marktes zu gewinnen. Dies geschieht, indem man die Änderungen des Marktes beobachtet und dann die besten Optionen wählt (siehe auch SWOT-Analyse).
Beispiele für Recherchemöglichkeiten um den Markt zu bewerten:

• www.alexa.com
  
• www.compete.com
  
• trends.google.com/websites
  
• www.hitwise.com
  
• www.netratings.com
  
• www.comscore.com
  

Es gibt 3 mögliche Wege zwischen Hersteller*innen und Konsument*innen. Die folgende Abbildung zeigt anschaulich die Ausschaltung der Ebenen (Stellen) zwischen Produzent*innen und Konsument*innen.

Ausschaltung von Zwischenstufen

„Standort“-Begriff im Markt: Traditionelle Märkte benötigen einen physischen Standort – Internet basierende Märkte benötigen diesen nicht.

Elektronischer Marktplatz (auch virtueller Markt): Ein virtueller Markt wie das Internet hat keinen persönlichen Kontakt zwischen Käufer*innen und Verkäufer*innen.

Verschiedene Arten der Online Präsentation:

• Unter Kontrolle der Verkäufer*innen
  

Website der/s Anbieter*in mit E-Commerce Unterstützung

• Verkäufer*innenorientiert
  

Sites die eine Branche vertreten und nicht nur eine/n bestimmte/n Anbieter*in. Die einzelnen Anbieter*innen sind aber meist beteiligt. Beispiel ist www.opodo.at für Reiseanbieter*innen

• Neutral
  

Diese haben keine Verflechtung mit den Käufer*innen oder Verkäufer*innen. Produktspezifische Suchmaschinen, Preisvergleichsseiten wie z.B. geizhals.at, Auktionsmöglichkeiten wie ebay.

• Käufer*innenorientiert
  

Einkaufsorganisationen, wie es sie auch im herkömmlichen Markt gibt (z.B. ADEG).

• Unter Kontrolle der/s Käufer*in
  

Käufer*in gibt ihre/seine Einkaufswünsche bekannt. Als ein Sonderfall dieser Gruppe können die öffentlichen EU-Weiten Ausschreibungen gesehen werden.

Quelle: Adaptiert von Mc Donald und Wilson (2002)

Die folgende Abbildung zeigt nochmals anschaulich die wesentlichen Unterschiede.

Variationen von E-Commerce aus Sicht der Location

Geschäftsmodell für E-Commerce
Zur Definition eines solchen Geschäftsmodells sind einige Aspekte zu entscheiden:

Wertbeitrag: Welche Produkte oder Services sollen angeboten werden?
Markt oder Zielgruppe: Welche Zielgruppe soll erreicht werden? Hier ist die Entscheidung zu treffen ob man B2B oder B2C oder Nonprofit-Aktionen starten will. Weiteres soll hier die Zielgruppe auch geografisch eingeschränkt (definiert) werden.
Ertragsmodell und Kostenstruktur: Wie sollen sich die Erträge und Kosten entwickeln?
Mitbewerber*innen (Umfeld): Wer sind die direkten oder indirekten Mitbewerber*innen?
Wertschöpfungskette und Marktpositionierung: Wie sind das Unternehmen und seine Services in der Wertschöpfungskette zwischen Erzeuger*in und Endkund*innen positioniert (auch im Vergleich zur Konkurrenz)?
Position in der physischen und virtuellen Welt: Soll der Auftritt mit starker physischer Präsenz oder nur online oder eine Mischform sein? Sind zusätzliche Maßnahmen zu planen wie z.B. Telefonaktionen etc.?
Organisationsstruktur: Wie muss die Organisation intern aufgebaut sein? Bedient man sich für gewisse Teile des Prozesses eines Outsourcingunternehmens?
Management: Welche Erfahrungen in ähnlichen Märkten und Unternehmen hat das Management?

Ertragsmodelle im Online Geschäft

Kosten je angezeigter Werbung (CPM – cost per mille). Hier ist für jeweils 1000 aufgerufene Seiten, in denen der entsprechende Werbeinhalt enthalten ist, zu zahlen.
Kosten je Click: Hier ist ein geringfügiger Betrag für jedes Mal, wenn der Link angeklickt wird, zu zahlen (Google Modell)
Sponsoring von Seiten: Hier zahlt die/der Werber*in einen fixen Betrag für eine Periode und bekommt dafür einen Werbeplatz auf einer häufiger besuchten Webseite.
Lead Prämie: Ein vereinbarter Prozentsatz wird für jedes Geschäft, das über die Werbung zustande kommt gezahlt. (Verweis von der eigenen Webseite auf die der/s Anbieter*in).
Transaktionsgebühr: z.B. Ebay bekommt für ein abgeschlossenes Geschäft eine bestimmte Gebühr
Abonnement Gebühr: Man kann für eine bestimmte Zeit (meist ein Jahr) regelmäßig Informationen beziehen (z.B. projektmagazin.de). Ist auch im Behördenbereich üblich. Beispiele sind Grundbuchauszüge, Bonitätsinformationen etc.
Zahlen pro Dokument/Download
Adressdatenhandel

Online Auktionen
Online Auktionen sind den herkömmlichen Auktionen sehr ähnlich. Da dabei keine physische Anwesenheit erforderlich ist, ist auch die Zeitspanne freier (vor allem länger) wählbar. Man erreicht mit dieser Auktionsform dadurch wesentlich mehr potenzielle Käufer*innen. Nachteil ist, dass man es dabei meist nicht mit geübten Teilnehmer*innen zu tun hat und daher die Bedingungen sehr klar formuliert werden müssen.Trotzdem gibt es bei dieser Form häufiger Rechtsstreitigkeiten als bei herkömmlichen Auktionen.
Während die herkömmlichen Auktionen praktisch ausschließlich die/der Verkäufer*in oder ein von ihr/m beauftragter Mittler*in die Auktion initiiert, ist bei der elektronischen Auktion auch der umgekehrte Weg durchaus üblich.
Ein/e Käufer*in sucht eine Dienstleistung und der Billigstbieter kann sich diese Dienstleistung ersteigern. Hier ist vor allem die genaue Beschreibung der Dienstleistung die Herausforderung (SLA Service Level Agreements).
Naturgemäß kommt diese Form sehr häufig bei Outsourcinggeschäften vor.

Sonderfall: Online Verlosung
Eine spezielle Abart ist die Online Verlosung. Es wurden bereits einige Male Immobilien in Österreich verlost. Hier sind auf jeden Fall die rechtlichen Rahmenbedingungen im jeweiligen Staat zu prüfen. Es handelte sich bisher immer um Einzelgeschäfte. Eine Ausweitung dieses Modells ist eher unwahrscheinlich.

Der Einfluss des „dot-com“ Phänomens auf traditionelle Unternehmen
Obwohl durch das Platzen der dot-com Blase zum Jahrtausendwechsel die elektronischen Geschäfte mit ihrer Reputation zu kämpfen hatten, gibt es mehr Erfolgsstories als Beispiele für das Scheitern. Die folgenden Punkte sollte jede/r Manager*in, die/der sich um eine E-Commerce Strategie bemüht beachten:

1. Erkunde laufend neue Geschäfts- bzw. Ertragsmodelle
2. Beobachte kontinuierlich den Markt und reagiere rasch
3. Initiiere Partner*innennetzwerke um die Expertise und den Ruf von Spezialist*innen zu nutzen
4. Beachte, dass die reale Welt nach wie vor wichtig für Produktwerbung und Umsetzung ist.
5. Prüfe sorgfältig die Amortisation und den Return on Investment (ROI) der neuen Methoden.

Quelle: Chaffey (2009), S95

Zusammenfassung
Das ständig sich ändernde E-Business Umfeld sollte von den Organisationen beobachtet werden, damit rechtzeitig und richtig darauf reagiert werden kann.
Der E-Business Markt beinhaltet folgende Transaktionen:

• B2C … Business to Customer
• B2B … Business to Business
• C2C … Customer to Customer
• C2B … Customer to Business

Das Internet kann zur Ausschaltung von Zwischenhändler*innen führen. Es können aber auch neue Dienstleistungen entstehen, die wiederum zwischen Kund*innen und Produzent*innen vermitteln.
Der Internethandel kann verkaufsseitig, einkaufsseitig oder auch neutral sein.
Das Internet eröffnet Möglichkeiten für neue Ertragsmodelle speziell im Werbebereich.

E-Business Infrastruktur

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Internet Technologie
• Web Technologie
• SW-Applikationen über Internet
• Internet Standards
• Internet Governance
• Managen der E-Business Infrastruktur
• Web Services, SaaS, SOA
• Mobile Geräte(Geschäftsapplikationen)

Einleitung
Definition: E-Business Infrastruktur
… ist die Architektur von Hardware, Software, Inhalt (content) und Daten die benutzt wird um E-Business Services den Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Partner*innen zur Verfügung zu stellen.

In den Anfängen der EDV wurden mit der IT-Infrastruktur vorwiegend die herkömmlichen Prozesse beschleunigt, effizienter (mit weniger Personal) gemacht und die Sicherheit durch automatische Kontrollen erhöht. Innovation fand nur im Softwarebereich statt. Durch die Rationalisierungsnotwendigkeiten wurde der Druck zu neuer Software und besserer Hardware von Kund*innen erzeugt.
Heute hat sich die Entwicklung der Hard- und Software emanzipiert. Es kommen laufend neue Geräte und Services auf den Markt, die nicht auf einen konkreten Bedarf hin entwickelt wurden, sondern die entstanden weil es möglich war. Aufgabe der Manager*in ist es nun, die Möglichkeiten dieser neuen Geräte und Services zu entdecken und vor der Konkurrenz zum Aufbau neuer Geschäftszweige bzw. zur Unterstützung neuer Geschäftsideen zu nutzen.
Beispiele sind dafür SMS-Dienste wie das elektronische Parkticket oder, das elektronische Bahnticket, Handys, die aufgrund des eingebauten GPS-Chips als Navigationsgerät fungieren können, etc.
Diese vielen genutzten Möglichkeiten führen dazu, dass die Geschäftsapplikationen immer stärker vom Funktionieren der Infrastruktur abhängig sind.
Die folgende Abbildung zeigt die wesentlichen Bestandteile der Infrastrukturkomponenten, die zur Abwicklung von E-Business erforderlich sind.

Modifiziertes Layer Modell für E-Commerce Anwendungen

Dieses Schichtenmodell dient zur Unterstützung einer logischen Sichtweise und ist nicht mit dem genormten ISO 7-Schichtenmodell identisch.

Managementfragen im Zusammenhang mit E-Business Infrastruktur
Für welchen Bereich entwickeln wir eine EB Anwendung?
z.B. Supply Chain Management, Einkauf ( E-Procurement), CRM, Online-Bestellung, etc.

Welche Technologien verwenden wir?
z.B. Email, Web basierte Bestellung, EDI, Mobile Lösungen, ...
Wie sorgen wir für entsprechende Service Qualität?
Anforderungen: Security, Performance, Verfügbarkeit, Fehlerfreiheit
Wo sollen die Applikationen ablaufen?
Intern, extern bei einem Outsourcer oder in der Cloud
Wie sind die Applikationen in andere integriert?
Integration von EB-Lösungen in das ERP-System, Partner Systeme in B2B Lösungen
Welche Zugriffsarten unterstützen wir?
Mobiler Zugriff, Interaktives TV, etc.
Welche Entwicklungstechnologien und Standards setzen wir ein?
Java, .net, Angular, React, etc.
Wie veröffentlichen und managen wir Inhalt und Datenqualität?
Forderungen: aktuell, exakt (richtig), leicht zu finden, eindeutig zu interpretieren.
Wie managen wir den Zugriff der Mitarbeiter*innen auf das Internet?
Keine Zeitverschwendung, keine illegalen Aktivitäten
Wie garantieren wir die Sicherheit von Daten?
Inhalt kann durch interne Fehler oder durch bösartige Angriffe verletzt bzw. verfälscht werden.

Internet Technologie
Wenn wir Internet Technologien betrachten, ist eine Unterscheidung zwischen Intranet und Extranet hilfreich.

Intranet Applikationen
Intranet ist heute das gängige Informationsmedium in fast jedem Unternehmen. Anordnungen des Managements wie Policies oder Richtlinien sind dort genauso vertreten, wie auch einfache Informationen wie Telefonverzeichnisse, interne Service Offerte und ähnliches.
Intranet kann somit helfen, die Total Cost of Ownership (TCO) für das interne Informationsmanagement zu senken.

Möglichkeiten der Kostensenkung durch ein funktionierendes Intranet:

• Nicht vom Anbieter des Intranets (IT) sondern von den Kund*innen – das ist der gesamte Fachbereich des Unternehmens – werden die notwendigen Applikationen erkannt.
• Typische Applikationen sind
  • interne Mitarbeiter*innensuche
  • Reisebuchungen durch Mitarbeiter*innen
  • Mitarbeiter*innentraining, Awareness-Schulungen
• Es wird weniger Papier produziert (Veranstaltungen, interne Dienstleistungen etc.)
• Neue Mitarbeiter*innen finden sich rascher im Unternehmen zurecht
• Web Konferenzen (Web Sessions) in geografisch verteilten Unternehmen

Es gibt aber auch Applikationen, die nicht direkt als Intranet wahrgenommen werden, die aber die Zusammenarbeit wesentlich erweitern und dadurch Kosten sparen. Dazu gehören Workflows wie Urlaubsgenehmigungen, aber auch der gemeinsam Kalender, bis hin zum Buchen von Infrastruktur (Räume, Geräte) über Systeme wie z.B. Outlook.

Extranet Applikationen
Im ersten Moment denkt man dabei vorwiegend an B2B Anwendungen in denen Infrastrukturteile aufeinander abgestimmt oder gemeinsam benutzt werden um Geschäftsprozesse abwickeln zu können. Weit häufiger tritt das Extranet aber bei den B2C Applikationen auf. Jedes Mal wenn ein/e Benutzer*in etwas kauft oder eine nicht allgemein zugängliche Information besorgen will, muss sie/er Benutzername und Passwort definieren(angeben) um zu einem User Account zu kommen. Dies ist ebenfalls ein Extranet.

Der Nutzen des Extranets liegt im Wesentlichen in

• Einer Nutzung einer sicheren Informationsplattform durch die definierten Teilnehmer*innen
• Einer Kostenreduktion speziell bei der Abwicklung von administrativen Verkaufsvorgängen (Personaleinsparung, weniger Papierdokumente)
• Eine raschere Bestellabwicklung und Lieferung

Zur Internet Technologie gehören auch eine Reihe von Elementen, die nichts mit dem Geschäft selbst sondern nur mit der Sicherheit und Performance der Abwicklung zu tun haben. Hier ist die gesamte Infrastruktur-Architektur subsummiert mit Produkten wie Firewalls, DMZ (demilitarized Zone), FTP-Server und andere.

WEB-Technologie
Darunter wird im Wesentlichen beim Anbieter die Server- und bei der/m Benutzer*in die WEB-Browser Technologie verstanden.
Die Startidee vom WEB bestand aus zwei Elementen:
Hyperlinks, die es ermöglichten bequem von einer Website zu einer anderen zu gelangen. Dieser Vorgang wird auch als Surfen bezeichnet.
HTML (Hypertext Markup Language) ist ein Standard der es ermöglicht Dokumente von verschiedensten Devices aus anzusehen.
Inzwischen hat sich das Web wesentlich weiterentwickelt und es ist heute selbstverständlich, dass nicht nur Texte und einfache Bilder sondern auch Audio und Videoinhalte von allen Geräten interpretiert werden können. Zur Steigerung des Komforts und der Geschwindigkeit werden personalisierte Informationen am Endgerät abgespeichert um den Kund*innen sich wiederholende unnötige Arbeitsschritte abzunehmen (Cookies).

Internet Standards
Basis für die starke Ausbreitung der Internetnutzung waren die zahlreichen Standards die für die jeweiligen Zwecke entwickelt wurden.
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol)
TCP ist dabei für den Datentransport unter Beibehaltung der Integrität der Daten zuständig. IP steuert die Verbindung zwischen den Rechnern selbst.
Die beiden Protokolle sind nur zwei Vertreter des in Abb. X.x gezeigten ISO-Schichtenmodells das 7 Layer umfasst.

OSI Modell

HTTP
Das Hypertext Transfer Protocol definiert die Art, wie die Information zwischen dem Server und dem Web Browser übertragen wird.

HTTPS
Hypertext Transfer Protocol Secure (HTTPS, englisch für „sicheres Hypertext-Übertragungsprotokoll“) ist ein Kommunikationsprotokoll im World Wide Web, mit dem Daten abhörsicher übertragen werden können. Es stellt eine Transportverschlüsselung dar.

URL
Uniform Resource Locators. Ist eine Web-Adresse einer konkreten Webseite. Sie hat immer folgenden Aufbau:
http://www.domain-name.extension/filename.html
Beispiel: http://www.herold.at/telefonbuch/
Auf Modifikationen dieser Namensgebung sowie auf die Regelungen betreffend die Domainnamen soll hier nicht näher eingegangen werden.
WEB Präsentations- und Datenaustauschstandards:
Hier gibt es Textformate wie z.B. HTML und XML sowie eine Unzahl von grafischen Formaten wie z.B. GIF, TIF, JPEG, PNG u.a.

Blockchain / Smart Contracts
Eine aktuelle Entwicklung, der viel Zukunftspotential zugesprochen wird, ist die Blockchain-Technologie, die durch die Kryptowährung Bitcoin weite Bekanntheit erlangt hat. Eine Blockchain ist - einfach ausgedrückt - ein dezentrales Buchführungssystem, das Datensätze (Blöcke) in einer kontinuierlichen Liste aneinanderreiht. Über kryptographische Verfahren wird dabei die Integrität der Daten sichergestellt.
Gerade der Bedarf des Informationsaustausches in überbetrieblichen Zusammenarbeitsprozessen kann durch Blockchains völlig neu gedacht werden. Die Integration der Prozesse aller Beteiligten erfordert einen umfassenden Informationsaustausch. Dies erschwert die Gestaltung und Steuerung derartiger interorganisatorischer Geschäftsprozesse. Darüber hinaus ist die Vielzahl des Nachrichtenaustauschs mit Datenredundanz und mangelnder Kenntnis darüber verbunden, wie, wann und wo Aufgaben ausgeführt wurden. Aus diesen Gründen verlassen sich Unternehmen immer noch auf autorisierte Dritte, um die Ausführung von interorganisatorischen Geschäftsprozessen zu vermitteln und zu steuern.
Die Blockchain-Technologie bietet die beispiellose Fähigkeit, solche Prozesse zu unterstützen. Die Blockchain als vollständig geordnete Datenstruktur kann den Verlauf und den aktuellen Status der Geschäftsprozesse erfassen, deren Übergänge von den Transaktionen registriert werden. Aktivitäten der Prozessakteure oder Dritter werden dabei manipulationssicher protokolliert. Da die Informationen zum Prozessstatus zwischen den Knoten im Netzwerk repliziert werden, können sie für jeden Knoten lokal freigegeben und aktualisiert werden. Auf diese Weise können die Prozessteilnehmer*innen die neuen Prozessübergänge überwachen und bei Bedarf sofort zur nächsten Aktion aufgefordert werden. Andere interessierte Kreise wie Auditor*innen oder Wirtschaftsprüfer*innen können frühere Ausführungen auf ihre Einhaltung überprüfen. Die vom Protokoll garantierte Pseudonymität ermöglicht die Zusammenarbeit in offenen Umgebungen.
Mögliche Basis dafür sind Blockchains wie Ethereum, die programmierbar sind. Damit wird die Abbildung von Geschäftsprozessen in dezentralen Umgebungen möglich. Die Prozesse/Workflows werden dabei über sogenannte Smart Contracts (Intelligente Verträge) in der Blockchain abgebildet. Konsensalgorithmen schaffen somit eine vertrauenswürdige Infrastruktur auf potenziell nicht vertrauenswürdigen Knoten, und intelligente Verträge sorgen für eine vertrauenswürdige Prozessausführung unter teilweise vertrauenswürdigen Parteien.
Durch diese Möglichkeiten ergibt sich auch eine neue Basis für die Modellierung von Geschäftsprozessen bzw. für Business Process Management-Systeme (BPMS). Einer der verfolgten Ansätze ist dabei die Nutzung bestehender Standards wie der BPMN (Business Process Model and Notation) die durch Tools wie Lorikeet oder Caterpillar in verteilte Blockchain Applikationen / Smart Contracts übersetzt werden. (Di Ciccio 2019, Lopez-Pintado 2017, Tran 2018)

Internet Governance
Unter Governance wird ganz allgemein die Steuerung und Regelung einer Organisation verstanden. Diese Regeln sind meist selbst auferlegt, richten sich aber nach den rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Da das Internet aber weder eine Firma repräsentiert und aufgrund der Globalisierung auch nicht eindeutig der Jurisdiktion eines oder mehrerer Staaten unterliegt, musste eine neue Lösung gefunden werden. Es wurden Organisationen gegründet, die für das Internet entsprechende Regeln ausarbeiten und überwachen. Voraussetzung dafür ist, dass die Interessensgruppe groß genug ist.

Beispiele für solche Organisationen sind

• Internet Corporation of Assigned Names and Numbers (ICANN)
  
• Internet Society (ISOC)
  
• Internet Engineering Task Force (IETF)
  
• World Wide Web Consortium (www.w3.org)
  
• Telecommunications Information Networking Architecture Consortium (TINA-C)

Einer der Grundsätze des Netzes ist das Neutralitätsprinzip. Es bedeutet, dass die Telekommunikations-Serviceprovider allen Teilnehmer*innen einen gleichwertigen Zugriff zu verschiedenen Internetservices gewähren. D.h. sie setzen keine Prioritäten abhängig von Dateninhalten oder Protokollen.
Zum Unterschied davon, ist es im LAN und WAN eines Unternehmens durchaus üblich für bestimmte Dienste (z.B. Sprache) unterschiedliche Bandbreiten zu garantieren. Dies ist auch u.a. ein Grund, warum Unternehmen, trotz gutem Internetzugang von Providern exklusive WAN-Kapazitäten anmieten.

Managen der E-Business Infrastruktur
Zur Erinnerung: E-Business Infrastruktur ist die Architektur von Hardware, Software, Inhalt (content) und Daten die benutzt wird um E-Business Services den Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Partner*innen zur Verfügung zu stellen.
Für alle diese Aspekte sind bei Internetprojekten vom Management entsprechende Entscheidungen zu treffen.

• Hardware und Systemsoftware

Der eher physikalisch technische Bereich umfasst die Systemsoftware, die Übertragung und die Speicherung der Daten. -> intern oder Outsourcing

• Internet Services und Hosting Provider

In vielen Ländern ist die Verkabelung speziell in Ballungsgebieten bereits weit fortgeschritten, so dass meist breitbandige Anbindungen bis in die Haushalte existieren. In Entwicklungsländern muss man oftmals noch mit relativ langsamen Wählverbindungen das Auslangen finden. Für die meisten Applikationen ist eine Mindestantwortzeit erforderlich, die in erster Linie von der vorhandenen Bandbreite abhängt. Zusätzlich ist speziell im Geschäftsverkehr eine Mindestverfügbarkeit erforderlich. Das Thema Sicherheit gewinnt mit steigender Abhängigkeit der Unternehmen von den Internetanwendungen auch immer mehr an Bedeutung. Diese Forderungen werden meist in sogenannte Service Level Agreements (SLA’s) zusammengefasst und sind Bestandteil der Leistungsverträge zwischen Serviceprovider und Kund*innen. -> Anbindungsart, Bandbreite, Verfügbarkeit etc.

• E-Mail und Internetzugriff der Mitarbeiter*innen

Dies ist eher ein Security Thema und wird später unter diesen Aspekten behandelt.

• E-Business Applikationsinfrastruktur

Dies betrifft die Applikationen, die den Zugriff auf die Services und die benötigten Informationen innerhalb eines Unternehmens und über Unternehmen hinweg ermöglichen. Hauptanwendungen in diesem Bereich sind meist die ERP-Anwendungen.

Für E-Business zu managende Infrastruktur

Software as a Service (SaaS)
Unter SaaS oder auch nur einfach Web Services genannt, versteht man einen IT-unterstützten Prozess, der ausschließlich auf einem Server des Providers abläuft und bei Anwender*innen nur einen normalen Browser erfordert.
Da der Service von vielen genutzt wird, sind die Kosten für die Kund*innen praktisch immer niedriger als im Eigenbetrieb. Die Nachteile von SaaS liegen in den Bereichen Verfügbarkeit (ich habe eine längere Infrastrukturkette als im Eigenbetrieb), niedriger Performance als bei lokaler Datenhaltung, reduzierter Sicherheit (speziell Backup und Restore Prozeduren müssen sehr genau in SLAs festgehalten werden) und Datenschutz (es gelten u.U. andere Datenschutzbestimmungen, da der Provider nicht den Gesetzen des Auftraggeberlandes unterworfen ist).
Ein weiteres Problem kann in der Komplexität der Situation liegen. Es gibt SaaS Anwendungen, die auf 50 Servern liegen, von 1000 Kund*innen benutzt werden, wobei die Kund*innen zwischen 25 und 500 Arbeitsplätze haben.
Es wird nicht nur Software als ein Service angeboten, sondern auch andere Dinge (Hardware, Teilprozesse, etc.). deshalb wird auch oft stellvertretend für diese Technologie der Begriff XaaS (Anything as a Service) verwendet.
Eine stark wachsende spezielle Ausprägung dieser Technik ist das Cloud Computing. Der Name leitet sich aus der Darstellung des Internets als eine Wolke ab. Hier habe ich zwar eine/n Vertragspartner*in, es ist aber nicht festgelegt, wo die Daten bzw. Anwendungen lokalisiert sind. Deshalb kann man auch nicht wirklich auf anwendbares Recht referenzieren.
Ein weiteres Thema, das diese Techniken ermöglicht und wirtschaftlich gemacht hat, ist die Virtualisierung der Hardware.

Service-orientierte Architektur (SOA)
Die technische Architektur, die verwendet wird um Web Services zu implementieren oder zu nutzen, wird als Service-orientierte Architektur bezeichnet. Es handelt sich um Softwareprozesse oder Agents die miteinander kommunizieren um die gestellte Aufgabe zu lösen.

Mobile Commerce (Geschäftsapplikationen)
Unter M-Commerce versteht man elektronische Transaktionen und Kommunikationsvorgänge mithilfe mobiler Geräte, meist Smartphones Gerade in den letzten Jahren hat dieser Bereich einen unglaublichen Schub erfahren. Viele Unternehmen setzen in ihren Digitalisierungsstrategien auf Mobile-First, andere bauen ihre Geschäftsmodelle nur noch /ausschließlich auf mobile Nutzung auf.

Grund	Bewertung
standortungebunden	Benötigt keinen Desktop; auch auf Reisen (Pendler*innen)
Örtliche Services nutzbar	GPS; elektronische Parkgebührenbezahlung
Bequemlichkeit	Services sind ohne Aufwand sofort nutzbar; zB Radio
Intimsphäre	Besser als Desktop; man hat es immer bei sich, wird nicht laufend durch Systemadministrator*innen überwacht.
Personalisierung	Persönliche Services können von der/m Benutzer*in aktiviert werden
Sicherheit	In Zukunft werden die mobiles wie eine Art Geldbörse sein (Bezahlung); kann speziell bei Diebstahl zu ähnlichen Problemen führen

Gründe für Nutzung mobiler Service

Mobilfunkkommunikation 5G
5G ist die Bezeichnung des aktuellen Standards für Mobilfunkkommunikation (Internet und Telefonie). 5G setzt auf den Vorgänger 4G/LTE (Long Term Evolution) auf. Im Vergleich zum 4G-Standard wird bei der 5G-Technik mit den folgenden Eigenschaften gerechnet: Datenraten bis zu 10 Gbit/s, Nutzung höherer Frequenzbereiche, erhöhte Frequenzkapazität und Datendurchsatz, Echtzeitübertragung, weltweit >100 Milliarden Mobilfunkgeräte gleichzeitig ansprechbar, Latenzzeiten von unter 1ms.

WI-FI
Darunter versteht man Funkverbindungen mit großer Bandbreite. Bei guter Signalstärke können dabei Übertragungsraten ähnlich wie bei ADSL erreicht werden.

Bluetooth
Bluetooth ist eine drahtlose Verbindung über kurze Strecken (üblicherweise ca 10 m) zwischen verschiedenen Devices. Es eignet sich z.B. hervorragend zur kabellosen Datenübertragung zwischen Mobiltelefonen (Übertragen von Adressen). Es wird auch in Autos zur Kommunikation zwischen Telefon und Autoradio als Freisprechanlage genutzt.

Strategien für den mobilen Markt
Viele Anbieter*innen bieten ihre Websites oder Services speziell angepasst auf das wesentlich kleinere Display an. Ob in Zukunft durch die verbesserte Benutzer*innenfreundlichkeit die Notwendigkeit dieser Anpassung sinkt wird der Markt zeigen.

Zusammenfassung
Firmen stellen Internetservices für Mitarbeiter*innen und Partner*innen über Web Services zur Verfügung, die oft über Internet Service Provider (ISP) betrieben werden.
Konsument*innen und Geschäftspartner*innen greifen über Web Browser auf diese Services ebenfalls unter Nutzung von ISPs zu.
Unter Intranet versteht man Services und Anwendungen die unter Benutzung der Web Technologie ausschließlich den Mitarbeiter*innen des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden. Extranets umfassen neben den Mitarbeiter*innen auch eine definierte Anzahl von Partner*innen.

Standards sind in diesem Zusammenhang

• Kommunikationsstandards wie TCP/IP und http
• Textinformationsstandards wie HTML und XML
• Standards zur grafischen Darstellung wie GIF und JPEG
• Multimedia Standards wie Streaming Audio und Video

Das Management muss Entscheidungen über die Internetnutzung der Mitarbeiter*innen treffen. Dies umfasst wie weit private Internet und E-Mailnutzung erlaubt ist und inwieweit diese Nutzung auch überwacht wird.
Das Management muss entscheiden inwieweit die Technologie und die Skills intern vorhanden sein sollen oder ob sie sich eines Outsourcers bedienen.
Aplication Provider werden zunehmend wichtig da man damit Kosten reduzieren oder zumindest variabilisieren (on demand Verrechnung) kann.
Das Management muss die Entwicklung in diesem Bereich sorgfältig beobachten um rechtzeitig die Vorteile neuer Möglichkeiten für ihr Geschäft nutzen zu können.

E-Environment (E-Umwelten)

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Soziale und gesetzliche Aspekte
• Technologische Entwicklung und Bewertung

Soziale und gesetzliche Aspekte

Soziale Aspekte, die den Nutzungsgrad des Internets beeinflussen sind:

• Kosten der Nutzung
• Wertbeitrag, Nutzen
• Einfachheit in der Bedienung
• Sicherheit
• Angst vor neuen Technologien

Die Unternehmen haben ein großes Interesse, die Gründe für die Internetnutzung der Konsumenten herauszufinden.
Rodgers (Lit) hat die Gründe in einem Framework veröffentlicht:

• Soziale Netzwerke
• Unterhaltung
• Produkttest
• Information
• Transaktionen (buchen, kaufen, etc.)
• Spiele
• Umfragen
• Downloads
• Interaktion (Email)
• Gezielte Suche
• Surfen ohne bestimmten Informationsbedarf
• Neue Nachrichten

Gesetzliche Aspekte
Folgende Gesetze sind in diesem Zusammenhang wesentlich:

• DSGVO (EU-Datenschutzgrundverordnung)
• Datenschutzgesetz
• Gleichbehandlungsgesetz (US)
• Markenrechte, Copyright
• Gesetze die Verträge tangieren
• Telekommunikationsgesetz

Persönliche Daten sind für Firmen die im Elektronik Business agieren sehr interessant, weil sie ihnen ermöglichen, Benutzer*innen gezielt mit passenden Produkten anzusprechen. Sehr gut können dies Kund*innen von Amazon nachvollziehen.
Ein Problem war die große SPAM-Flut der vergangenen Jahre. Hier haben die meisten Länder ähnlich lautende Gesetze erlassen, die eine Zusendung von Werbematerial nur erlauben, wenn die Benutzer*innen ausdrücklich ihre/seine jederzeit widerrufbare Einwilligung dazu gegeben haben.

Technologische Entwicklung und Bewertung

Es ist von enormer Wichtigkeit, zukünftige Entwicklungen richtig einzuschätzen. Es gibt eine Unzahl von dokumentierten Beispielen von eklatanten Fehleinschätzungen (von Fachleuten):

’Who the hell wants to hear actors talk?’
H.M.Warner, Warner Brothers 1927

’I think there is a world market for maybe five computers’
Thomas Watson, chairman of IBM, 1943

’There is no reason for any individual to have a computer in their home’
Ken Olson (President of Digital Equipment Corporation), 1977

’We should never need more than 64K of RAM’
Bill Gates, ????

Es ist überraschend, wie häufig sich sogar Brancheninsider geirrt haben. Man kann die Manager*innen bei diesem Thema in drei Gruppen einteilen:

1. Vorsichtige „abwarten und Tee trinken“
2. Risikofreudige „Early Adaptor“
3. Dazwischenliegende

Die risikofreudigen Unternehmen haben im Falle des Erfolges den größten Ertrag, da am Anfang die Konkurrenz gering ist und die Spannen hoch sind.
Der Vorsichtige hat kaum Risiko, muss aber äußerst effizient arbeiten um noch einen Ertrag erwirtschaften zu können.
Der Dazwischenliegende hat sowohl ein großes Restrisiko bei nicht mehr hohen Gewinnspannen.
Risikofreude kann nur mit entsprechenden Rücklagen bzw. hohem Eigenkapital auf Dauer durchgestanden werden.
Dave Chaffey beschreibt in seinem Buch vier mögliche ’Strategie-Ansätze* zur Lösung des Dilemmas:
Technologie Netzwerk: Man setzt eigenes Personal und externe Expert*innen ein um die Entwicklung von Technologien abzuschätzen.
Crowdsourcing: Man sucht Ideen von Kund*innen, Partner*innen, Erfinder*innen um ein spezielles Problem zu lösen.
Technology Hunting: Strukturierte Betrachtung neuer Technologien indem man gezielt nach Startup Unternehmen sucht.
Technology Mining: Hauptsächlich Literaturrecherche. Man hofft damit frühzeitig auf Bedarf und Möglichkeiten zu stoßen.

E-Business Strategien

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Strategieanalyse
• Strategische Ziele
• Definition der Strategie
• Implementierung der Strategie

Einleitung

Definition
E-Business Strategie definiert die Maßnahmen mit denen die interne und externe Kommunikation die Unternehmensstrategie am besten unterstützen oder sogar beeinflussen kann.

Die folgende Abbildung zeigt die Zusammenhänge der verschiedenen Unternehmens- (Teil-)Strategien, deren Sachgebiete teilweise in den anderen Kapiteln näher abgehandelt werden.

Zusammenhang zwischen E-Business- und anderen Strategien

Der Strategieprozess läuft bei der E-Business Strategie natürlich gleich ab wie bei allen anderen Strategien:

• Analyse der möglichen Strategien
• Festlegen der strategischen Ziele
• Definition/Formulierung der Strategie

Strategie Analyse

Bei der Analyse betrachtet man sowohl die interne als auch die externe Sicht. Die externe Sicht umfasst die Umweltbedingungen, die nur sehr begrenzt beeinflusst werden können. Es sind dies die bereits einmal besprochenen sozialen, gesetzlichen, ethischen, ökonomischen, politischen und technischen Randbedingungen. Die interne Sicht ist beeinflussbar und bedient sich der aus anderen Bereichen bekannten Methoden wie Ressourcenanalyse, Portfolio Analyse, SWOT-Analyse Nachfrage- und Konkurrenzanalyse.
Betrachtet man die Anbieterseite, gibt es verschiedene Reifegrade des E-Commerce Angebotes  :

Reifegrade des E-Commerce Angebotes

Als weiteres Beispiel sei eine SWOT-Analyse gezeigt, die nicht nur die vier Hauptquadranten, sondern auch die aus den benachbarten Quadranten abzuleitenden Strategien darstellt.

Erweiterte SWOT-Analyse

In der Analyse des Konkurrenzumfeldes werden die Risiken des Marktes, Risiken der Anbieter*innen und Risiken die von den Lieferant*innen ausgehen betrachtet.

Marktrisiken sind der Eintritt von bisher nicht im Internet tätigen Unternehmen, Risiken neuer Produkte, die unter Umständen eigene Produkte substituieren können, sowie das Risiko eines bisher nicht vorhandenen neuen Geschäftsmodells.
Anbieterseitig besteht das Risiko, dass die (finanzielle) Kraft des Unternehmens nicht ausreichend ist oder dass wesentliche Skills im Unternehmen fehlen.
Lieferant*innenseitig könnte das Potenzial der Lieferant*innen ein Risiko sein, wobei je nach Art des Geschäftes, das Internet normalerweise eine rasche Reaktion erlaubt. Ein Problem könnte auch die Leistungsfähigkeit der Zwischenhändler*innen sein.
Bei den Analysen der direkten Konkurrenten geht es meist darum die eigenen Kernkompetenzen zu erkennen und entsprechend auszubauen, sowie besonderen Fokus auf den Kund*innennutzen zu legen und dies auch richtig zu kommunizieren.

Strategische Ziele

Auch hier gilt die übliche Vorgehensweise. Das Unternehmen definiert eine Vision und eine Mission.
Dabei ist es ratsam sich auch zu überlegen welche geschäftlichen Vorteile sich das Unternehmen vom E-Business verspricht. Die könnten sein:

• Mehrwert durch höhere Produktqualität, kürzere Lieferzeiten oder besseres Eingehen auf individuelle Kund*innenwünsche
• Kostenreduktion durch effizientere Prozesse und durch die Tatsache, dass man mit geringem Aufwand wesentlich mehr potenzielle Kund*innen ansprechen kann.
• Besseres Risikomanagement, indem man mehr Informationen über die Kund*innen hat. Auch die Benutzung von elektronischen Bezahlfunktionen kann bei richtiger Nutzung das finanzielle Risiko reduzieren.

Dann müssen Ziele definiert werden, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten.
Viele Unternehmen nutzen dabei die Methode der Balanced Scorecard.

Definition der Strategie

Beispielhaft seien hier Optionen angeführt, die ein Unternehmen hat, das bisher nur passive Informationen über das Internet angeboten hat.

• Interaktive Seiten mit Suchfunktionen
• Zurverfügungstellung eines stets aktuellen Online Kataloges
• CRM – Leadgenerierungssstem
• CR - Kund*innenbetreuung z.B. Helpdesk
• CRM – Personalisierte Seiten für Kund*innen (Kund*in sieht nur ihr/sein benötigtes Produktspektrum)
• CRM – Kundenforum (User Group)

Das Unternehmen muss bei der Definition der Strategie eine Reihe von strategischen Einzelentscheidungen treffen wie

• Produktentwicklungsstrategie
• Positionierung und Unterscheidung vom Mitbewerb
• Anzubietende Services
• Ertragsmodelle (siehe auch Google pay per click oder ähnliches)
• Aufbau interner Skills
• Supply Chain Möglichkeiten
• Organisatorische Ressourcen und Kapazitäten

Implementierung der Strategie

Hier kommen viele von anderen Bereichen bekannten Managementmethoden zum Einsatz.
Die Einführung von E-Business Management bedeutet eine wesentliche Umstellung des Unternehmens.

Vorbereitung:
Change Management (um das Unternehmen geordnet in die neuen Prozesse überzuführen).
Prozessmanagement, da E-Business Management nicht auf alte Linienorganisationen sinnvoll aufgebaut werden kann, sondern eine konsequente Prozessorganisation im Unternehmen bedingt.
Beachtung und Entwicklung der erforderlichen Skills im Unternehmen. Hier ist ein bestehendes Knowledge Management im Unternehmen sicher förderlich.
Make or Buy Entscheidung: Welche Teile/Prozesse können sinnvoll ausgelagert werden.
Risikomanagement: Die verantwortlichen Manager*innen sollten sich der Risiken dieser Schritte bewusst werden.

Analyse und Design
Am Beginn steht die Analyse der Ist- und Soll-Prozesse. Aufbauend darauf kann die gesamte Projektlandschaft definiert und dokumentiert werden.
Ein wesentlicher Schritt ist die Modellierung des Datenmodells. Sehr häufig verwendet man zur Darstellung ein Entity Relationship Diagramm. Ein einfaches generisches Beispiel zeigt die folgende Abbildung  :

B2C-Datenmodell

Auf die technische Architektur wird hier nicht näher eingegangen. Diese ist ein Task der IT-Bereiche.
Wichtig ist ein benutzerzentriertes Webseitendesign. Nur wenn wirklich von Beginn an die Benutzer*innen im Zentrum der Überlegungen stehen, wird eine brauchbare von Benutzer*innen angenommen WEB-Applikation entstehen.

Hilfreich sind dabei die in der Literatur (Chaffey 823) angeführten Fragestellungen:

• Wer sind die wichtigsten Benutzer*innen? (Kund*innen, Interessent*innen)
• Warum greifen sie auf die Seite zu?
• Wie oft werden sie die Seite besuchen?
• Welche Erfahrungen und Vorkenntnisse haben sie?
• Welche Nationalität haben sie? Können sie Englisch lesen?
• Wonach suchen sie (welche Art von Information) ?
• Wie wollen sie die Information verwenden: am Bildschirm lesen, ausdrucken oder herunterladen?
• Welche Browsertypen werden sie verwenden?
• Wie schnell wird ihre Datenverbindung sein?
• Wie groß ist ihr Display?

Es ist leicht vorstellbar, dass die Beantwortung obiger Fragen starke Auswirkungen auf das Design (und tw. auch den Inhalt) der Webseite hat. Die Eruierung der Antworten auf obige Fragen ist auch ein Kollaborationsthema zwischen Anbieter*innen und Anwender*innen.

Sicherheitsdesign
Dies ist ein extrem wichtiger Aspekt. E-Business bedeutet, dass die Hauptgeschäfte über Elektronische Medien über das Internet abgewickelt werden. Das zieht eine immense Abhängigkeit von der Sicherheit der IT nach sich. Es geht dabei um die Themen Verfügbarkeit, Vertraulichkeit, Integrität und Compliance.
Die beste Methode für ein Unternehmen diese Risiken umfassend zu beachten ist eine ISO 27001 Zertifizierung anzustreben. Damit ist zumindest gesichert, dass eine entsprechende Awareness im Unternehmen für die IT-Sicherheit besteht und dass die wesentlichen Gefahren die aus dem operativen Bereich entstehen auch tatsächlich beachtet werden.

E-Mail Management
Die Erleichterung und Kostenreduktion, die Email bei der Einführung gebracht hat, stehen heute Nachteile gegenüber die man unbedingt beachten muss:

Fakt	Folge
Extrem viele Emails & je Empfänger*in	Zuviel Arbeitszeit für Abarbeitung
Wichtige und unwichtige Emails gemischt	Arbeitszeit steigt – Konzentration sinkt
Private Emails gemischt mit dienstlichen	Erschwerte Kontrolle durch Unternehmen wegen Briefgeheimnis
Antwort wird rasch erwartet	Partner*in verärgert über Antwortdauer oder qualitativ schlechte Antwort
Email ist ’offenes’ Medium vergleichbar einer Postkarte	Vertraulichkeit nicht gewährt
Keine adäquate Archivierungslösung	Verletzung der Aufbewahrungsfrist; Wiederauffinden manchmal schwer bis unmöglich
Schlechte Organisation	Hohe Kosten für Speicherung, Sicherung und Archivierung

Aspekte des Email-Managements

Aspekte des Email-Managements
In diesem Bereich kann nur mit einer entsprechenden Email-Policy abgeholfen werden. Sehr hilfreich sind auch ’Verhaltens- und Anstandsregeln’ für den Emailverkehr. Sie müssen aber entsprechend geschult und eingemahnt werden.

Implementierung und Weiterentwicklung

Es gibt vier Möglichkeiten zu einem E-Business System zu kommen:
Von null weg das System zu definieren und entweder intern oder mit externen zu entwickeln/programmieren (Maßanzug).
Eine existierende Standardlösung ’vom Regal’ zu kaufen (Konfektionsware).
Eine gehostete SaaS-Lösung (Software as a Service) zu nutzen. Man hat damit keine Fixkosten und ist rasch einsatzbereit.
Anpassung einer Standardlösung oder des SaaS Services an die eigenen speziellen Bedürfnisse. Die kann mittelfristig eine sehr teure Lösung werden, da die Anpassungen laufend gemacht werden müssen, damit sich die Systeme (Standard und angepasstes System) nicht auseinanderentwickeln.
Unabhängig, welchen Lösungsweg man wählt, gibt es eine Reihe von Kriterien, die dabei beachtet werden müssen:

• Funktionalität
• Benutzer*innenfreundlichkeit
• Leistungsfähigkeit(Durchsatz)
• Skalierbarkeit (an Unternehmensgröße)
• Kompatibilität und offene Schnittstellen
• Erweiterbarkeit
• Stabilität und Zuverlässigkeit
• Sicherheit
• Laufende Unterstützung

Diese Themen haben meist nur bedingt mit unserem Hauptthema ’Collaboration’ zu tun. Ich will hier nur einen sehr wichtigen Aspekt herausgreifen  :

Messen und Verbessern der Performance
Hier ist grundsätzlich zu überlegen, welche Erfolgsfaktoren man sieht. Daraus ist abzuleiten, was man in welcher Weise messen soll.

Die folgende Abbildung zeigt dies anschaulich:

E-Business Leistungsmessungsprozess

Es gibt für die Messungen vieler Parameter entsprechende Tools auf die hier nicht näher eingegangen wird. Interessierten empfehle ich hier das in der Literaturliste angeführte Buch von Dave Chaffey.

Supply Chain Management (SCM)

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• Optionen bei der Restrukturierung der Supply Chain
• Restrukturierung der Supply Chain mit Hilfe von E-Business
• Implementierung von Supply Chain Management
• E-Procurement
• E-Marketing

Einleitung und Definitionen

Die bisherigen Lektionen beschäftigten sich mit Grundlagen und mit den derzeit zur Verfügung stehenden Hilfsmitteln und Infrastrukturen. Die folgenden Lektionen beschäftigen sich mit intensiver Umsetzung von Collaborative Business in Handel und Industrie unter Zuhilfenahme der bereits beschriebenen Möglichkeiten und Infrastrukturen.
Als Gründe sich mit Supply Chain Management zu beschäftigen wurden an vorderster Stelle genannt: Serviceverbesserung, Kostenreduktion, Gewinnsteigerung, Produkte rascher in den Markt zu bekommen und neue Kund*innen zu gewinnen.

SCM wird eingesetzt um Probleme in der Lieferkette zu reduzieren.

Solche Probleme können sein:

• Zu hohe Kosten bei der Herstellung und Verteilung der Produkte
• Keine genauen Vorschaudaten
• Nicht rechtzeitige Lieferung der Ware (Folge: Out of Stock)
• Falsches Produkt wird geliefert
• Hohe Lagerkosten

All diese Probleme können mit einem vermehrten zielgerichteten Einsatz der Informationstechnik reduziert oder gar beseitigt werden.

Begriff Supply Chain Management
Die Organisation von allen Lieferaktivitäten (Prozessen) einer Organisation von seinen Lieferant*innen und Partner*innen bis zu den Konsument*innen. Es werden dabei sowohl die internen als auch die externen Prozesse betrachtet.

Wie die folgende Abbildung zeigt, wird die Lieferkette aus der Sicht des Unternehmens in den vorgelagerten Bereich (einkaufsseitig) und in den nachgelagerten Bereich (verkaufsseitig) unterschieden.

Akteure der Supply Chain

Begriff Logistik

Beispiel einer Definition
'Die Logistik befasst sich mit Organisation, Steuerung, Bereitstellung und Optimierung von Prozessen der Güter-, Informations-, Energie-, Geld- und Personenströme entlang der Wertschöpfungskette sowie der Lieferkette.'

Leider gibt es keine genormte weltweit gültige Definition. Die Bandbreite geht von einer unterstützenden Funktion für SCM über ein Synonym für SCM bis hin zu einem Oberbegriff, der auch SCM enthält.

Aus dem Internet stammt der folgende brauchbare Versuch einer Abgrenzung:

Insbesondere bei Transport und Lagerhaltung im Unternehmen macht der Übergang zum modernen Supply-Chain-Management einen qualitativen Sprung. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM die Strukturierung und Koordination autonom agierender unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit in die Analyse ein. Das SCM betont somit in Abgrenzung zur Logistik den interorganisationalen Aspekt der logistischen Management-Aufgabe. Das Supply-Chain-Management kann vielmehr als ein neuer Ansatz der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden, der sich auch über die Grenzen des Betriebes erstreckt. Er beinhaltet nicht nur die Logistik, sondern alle anderen Felder der Betriebswirtschaftslehre z. B. Marketing, Produktion, Unternehmensführung, Unternehmensrechnung und Controlling.

Historische Entwicklungen im Supply Chain Management

1960&70er: Physical distribution Management (PDM) Beschäftigte sich vorwiegend mit dem physischen Transport der Güter. Es gab schon Unterstützung durch EDV die war aber hauptsächlich papierbasiert. Damals wurden aber die ersten revolutionären Ansätze zur Zusammenarbeit, wie z.B. EDI definiert.

1970&80er: Materials requirement planning(MRP) and Just in Time (JIT)
Ziel ist hier in erster Linie Lagerkosten und damit verbundene Materialkosten auf ein Minimum zu reduzieren. Das Lager wird somit zum Lieferanten und auf die Straße verlegt. Es werden meist nur kurze Bereiche der gesamten Kette betrachtet.

1980&90er: Supply Chain Management (SCM) and Efficient Consumer Response(ECR)
Hier erfolgte erstmals eine sehr enge Verbindung zwischen den Firmen, die vom Rohprodukt bis zu den Endkund*innen am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Es geht bereits um Unternehmensübergreifende Aktivitäten die nur gemeinsam gelöst werden können. Schwerpunkt liegt dabei auf der Kooperation der Unternehmen.

1990&2000er: Technological Interface Management (TIM)
Der Schwerpunkt verlagert sich von der Betrachtung der physischen Güter Richtung Informationsmanagement. Die Optimierung der physischen Transporte ist weitgehend ausgeschöpft. Es geht nun mehr über die optimale Nutzung der zur Verfügung stehenden Informationen. Noch nie hatten Unternehmen dermaßen viel Informationen über ihre Endkund*innen als heute.

Wertkette (Value chain)

Dieser Begriff taucht im Prozessmanagement und in anderen Managementmethoden immer wieder auf. Man versteht darunter ein Modell das aufzeigt wie Supply Chain Aktivitäten die Produkte und Services für die Konsument*innen verbessern (aufwerten) können.
In der Literatur wird auch versucht den Kund*innenwert als Formel darzustellen. Es handelt sich dabei um eine Formel, deren Ergebnis lediglich eine nicht unbedingte Maßzahl ist, die aber die Zusammenhänge mit den wesentlichen Faktoren schön aufzeigt.

Optionen bei der Restrukturierung der Supply Chain

In diesem Zusammenhang werden manchmal drei Stati der Organisation der Supply Chain erwähnt. Ich möchte dies in der folgenden Tabelle zeigen  :

	Vertikale Integration	Auflösung	Virtuelle Integration
Charakteristik	Hauptteil der Produktion im Unternehmen	Tw. Outsourcing, Lieferant*innennetzwerk	Verlassen auf verbundene Drittunternehmen
Anwendungen/ Applikationen	Spezialisierte selbst entwickelte Anwendungen	Kostenreduktion und Konzentration auf Kernkompetenzen	Rasche Marktdurchdringung (dot-com Ansatz)

Organisations-Optionen für Supply-Chains

Restrukturierung der Supply Chain mit Hilfe von E-Business

Die bisher bestehenden technologischen Optionen sind:

• DI
• XML
• Schnittstellensoftware zwischen verschiedenen IT-Anwendungen
• Email Bestellungen oder Direktabwicklung über Internet

Eine Untersuchung der Europäischen Kommission nach den populärsten E-Business Anwendungen ergab folgendes Ergebnis:

• Analytische CRM-Anwendungen
• ERP Systeme
• Digitale Signatur
• Elektronische Rechnungen (aktiv und passiv)
• Datensicherheit bei Internetbestellungen

Eine weitere moderne technische Anwendung ist RFID. Unter RFID (Radio-Frequency Identification) versteht man Microchips die an Waren angebracht werden, damit diese am Transportweg überwacht werden können bzw. sehr rasch ein- und ausgecheckt werden können.
Diese Technologie ist aufgrund der Kosten noch nicht sehr verbreitet. Meist werden sie bei Objekten verwendet, die eine häufige ’Bewegung’ haben.
Beispiele sind Paletten in Lagern oder Bücher einer Bücherei (Stadtbücherei Wien).

Implementierung von Supply Chain Management

Die Managementaufgaben bei der Umsetzung eines Supply Chain Konzeptes sind vielfältig. Sie umfassen:

• Datenstandardisierung und Datenaustausch
• GDSN ist z.B. ein 2005 in Kraft gesetzter Standard
• Personelle Anforderungen (Skills)
• Wenn man die Karriere-Anzeigen betrachtet findet man neue Berufsbilder wie Supply Chain Manager*innen, Logistik Manager*innen, Transport Manager*innen.
• Managen der Partner*innen
• Hier liegt der Fokus auf den Kernkompetenzen, Reduktion der Lieferant*innen, Entwickeln einer guten Partnerschaft und Qualifizierung der Lieferant*innen.
• Managen des globalen Aspektes
• Auswahl der Distributoren, genügend Ressourcen für den Markteintritt zur Verfügung stellen, entsprechendes Controlling aufbauen.

Zusammenfassung
Supply Chain Management umfasst die Koordination der gesamten Wertkette von der/dem Lieferant*in der/s Lieferant*in bis zu der/m Kund*in des/r Kund*in.
Kennzeichnend ist der Übergang vom Push- auf das Pull-Prinzip (von Verkaufsgetrieben auf Einkaufsgetrieben).
Liefer- und Wertketten entwickeln sich ausgehend von einer physischen lokalen Sicht zu einer virtuellen globalen Sicht.
Die Elektronische Kommunikation ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für die wirtschaftliche Umsetzung der Methode.
Vorteile vom Einsatz dieser Technologien (EDI, Email, Web-based ordering etc.) sind

• Effizientere kostengünstigere Abwicklung von Prozessen
• Reduzierte Komplexität der Lieferkette (z.B. Ausschalten der Zwischenhändler*innen)
• Bessere Innovationsmöglichkeiten
• Stärkere Einbindung(Berücksichtigung) der Konsument*innen.

E-Procurement (Elektronische Beschaffung)

In diesem Kapitel wird auf folgende Punkte eingegangen:

• E-Procurement Treiber
• Risiken und Auswirkung von E-Procurement
• Implementierung von E-Procurement
• Die Zukunft von E-Procurement

Einleitung und Definitionen

Unter Elektronischer Beschaffung versteht man die Integration und das Management aller Beschaffungsaktivitäten zwischen Einkäufer*innen und Lieferant*innen. Diese umfassen Anfrage, Genehmigung, Bestellung, Lieferung und Bezahlung.

Aufgabe der Elektronischen Beschaffung ist dafür zu sorgen, dass die benötigten Dinge (Waren und/oder Dienstleistungen)

• Zum richtigen Preis
• Zur richtigen Zeit
• In der geforderten Qualität
• In der richtigen Menge
• Von der richtigen Quelle

besorgt werden.

Die folgenden Abbildungen zeigen anschaulich die Unterschiede zwischen einem herkömmlichen Einkaufsprozess und einem ’E-Procurement’ Prozess.

Vergleich der Einkaufsprozesse (herkömmlich vs E-Procurement)

Man muss dabei zwei Arten von Einkäufen unterscheiden. Es gibt einmalige Einkäufe, wo eine Prüfung der Vertrauenswürdigkeit maximal oberflächlich erfolgt. Die andere Art sind langfristige Einkaufsbeziehungen mit verhandelten Verträgen und regelmäßigen Lieferungen.
Solche Langfristverträge speziell im Dienstleistungsbereich werden in der Outsourcing-Vorlesung intensiver behandelt.

Welche (E-Business) Maßnahmen in den Unternehmen die Situation verbessern zeigt folgende Tabelle. Es wird nicht nur, aber schwerpunktmäßig auf den Beschaffungsbereich eingegangen.

E-Business Wertsteigerungstabelle

Die Umstellung auf ein elektronisches Beschaffungswesen auch nur für Teile der Beschaffung sind mit einem organisatorischen und finanziellen Aufwand für das Unternehmen verbunden. Es muss also eine Reihe von begünstigenden Faktoren (Vorteile) geben, die für einen elektronischen Einkauf sprechen. Turban et.al. (2000) nennt unter anderem folgende Vorteile:

• Reduzierte Beschaffungszeit und –kosten
• Bessere Budgetkontrolle (automatische Limits und entsprechende Reports)
• Weniger administrative Fehler
• Höhere Produktivität, da er sich mehr auf die strategischen Themen konzentrieren kann
• Niedrigere Preise durch die damit meist verbundene Produktkonsolidierung
• Bessere Informationen (Preisvergleiche, Warenumsätze je Lieferant*in)
• Verbesserung des Zahlungsvorganges (wenn mit eingeschlossen)

Es gibt aber auch einige Hemmnisse, die hier nicht verschwiegen werden sollen:

• Konkurrenzthemen (bei Einkaufsgemeinschaften)
• Wird von der/m Lieferant*in negativ wahrgenommen, da ihre/seine Spannen durch Auktionen sinken.
• Verhandelte Einkaufsvorteile müssen möglicherweise mit Konkurrent*innen geteilt werden
• Das Entwickeln von Katalogen kann ein langer und teurer Prozess für die Lieferant*innen sein
• Generelle Widerstände gegenüber Änderungen (Change Management)

Bei der Einführung von elektronischer Beschaffung sind auch die möglichen Risiken zu beachten. Diese können organisatorischer Natur sein (Widerstand der Mannschaft, da Personalreduktion bevorsteht), diese können technischer Natur sein (die Sicherheit in der Applikation wurde nicht genügend beachtet) und sie können rein finanzieller Natur sein (die versprochene Einsparung trifft nicht ein oder die Einführung kostet zu viel).

Implementierung von Elektronischem Einkauf (E Procurement)

Bei jeglicher Einführung von IT-Unterstützung ist es wesentlich, nicht die bisherigen Prozesse zu automatisieren (Effizienz) sondern die Abläufe grundlegend zu hinterfragen und eventuell gänzlich neue Abläufe, die mit den neuen Werkzeugen (e-…) möglich sind, zu kreieren (Effektivität).
Das heißt, diese Projekte sind nur erfolgreich, wenn sie als kleine Business Prozess Reorganisationsprojekte (BPR) gesehen werden und nicht als reine Effizienzverbesserungen.
Schwierig ist auch die Bewertung der verschiedenen Beschaffungsmodelle für Einkäufer*innen. Die folgende Darstellung soll die Breite der Problematik verdeutlichen.

Bewertung von Beschaffungsalternativen für Käufer*innen

Eine besondere Ausprägung sind die Business to Business (B2B) Märkte.
Diese haben eine ähnliche Funktion wie Zwischenhändler*innen. Sie verbinden viele Anbieter*innen mit vielen Business Kund*innen. Ein erfolgreiches Beispiel dafür ist das in China gegründete Unternehmen Alibaba (www.alibaba.com) das sowohl seine Kund*innen als auch seine Lieferant*innen weltweit verstreut hat.
Bekannter sind Unternehmen aus dem B2C (Business to Consumer) Bereich. Bekanntester Vertreter ist hier wohl Amazon, das inzwischen nicht nur Bücher verschiedenster Verlage sondern auch Gebrauchtbücher und viele andere Warenarten anbietet.

Zukunft des elektronischen Einkaufs

Es zeichnet sich ab, dass in Zukunft sogenannte elektronische Agenten das Netz nach geeigneten Lieferant*innen bzw. Partner*innen absuchen wird. Damit können sich Konsument*innen selbst über den Liefermarkt informieren und benötigen auch keinen Internet-Zwischenhändler mehr.
Bei genügender Kreativität können aber auch hier wieder neue Anwendungen entstehen. Ein Beispiel ist die Seite www.geizhals.at die nicht nur Lieferant*innen findet, sondern auch gleich Preisvergleiche anstellt.
Hier werden sicher ebenfalls eine Form von Agenten eingesetzt um die Aktualität aufrechterhalten zu können.

Zusammenfassung

• Beschaffung umfasst alle Einkaufsaktivitäten vom Einkauf beim Lieferanten über den Transport die Einlagerung und die Auslieferung an den Endkunden.
• Die Elektronische Beschaffung ist die Durchführung der Beschaffung mit allen auch über das Internet zur Verfügung stehenden notwendigen IT-Services.
• Die elektronische Beschaffung führt zu kürzeren Beschaffungszeiten, geringeren Beschaffungskosten, geringeren Personalkapazitäten und geringeren Kapitalkosten.
• Elektronische Beschaffung kann auf drei Arten realisiert werden: die verkäuferseitige Beschaffung, Die einkäuferseitige Beschaffung und die Beschaffung über neutrale Stellen (eine Art Zwischenhändler)

Elektronisches Marketing (E-Marketing)

Elektronik Marketing ist ein Bereich der gerade in der heutigen Zeit besonders von den Möglichkeiten des Internets profitiert. Wir wollen aus diesem breiten Umfeld schwerpunktmäßig jene Themen behandeln, in denen die Kooperation (Collaboration Business) im Mittelpunkt steht.

Es gibt drei Hauptprozesse im Marketing:

Neukund*innenaquirierung (Neukund*innengewinnung)
Besucher*innen auf eine Website locken; eine Marke fördern indem sie in den Suchmaschinen vorgereiht wird oder indem sie auf anderen Webseiten beworben wird.

Interessent*innen zu Kund*innen machen
Die Besucher*innen der Internetseiten sollen zu echten Interessent*innen werden oder bereits Käufe tätigen oder für andere Inhalte interessiert werden. Ziel ist ein positives Erlebnis bei den Kund*innen zu erreichen.

Kund*innenenbindung und Wachstum
Die Kund*innen zu weiteren Besuchen auf der Webseite animieren und wenn möglich zu weiteren Käufen.
E-Marketing versucht die Marketingziele unter intensiven Einsatz elektronischer Kommunikation zu erreichen.
Der Unterschied gegenüber früheren herkömmlichen Marketingmethoden liegt in der Reaktionsgeschwindigkeit, in der globalen Ausrichtung und in besseren Informationen über die Kund*innen. Zusätzlich ist es möglich, die Kund*innen zu aktiver Mitarbeit zu bewegen indem sie z.B. gekaufte Produkte im Internet bewerten können. Dies wird häufig im B2C Segment genutzt (z.B. Buchbewertungen bei Amazon).
Weiteres ermöglicht E-Marketing auch die Unterstützung von Cross-Selling indem man auf ähnliche Verhaltensweisen schließt und gezielt die/den einzelne/n Kund*in anspricht. Dies geschieht manches Mal offen (’Kund*innen, die dieses Produkt gekauft haben, haben auch jenes Produkt gekauft’). Häufig wird aber ohne diesen Hinweis agiert. CCollaborative Business - Customer Relationship Management {{:Collaborative_Business_-_Efficient_Consumer_Response} {{:Collaborative_Business_-_Fazit}