Quelltext der Seite Unternehmensanalyse und -planung - Gesamt

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<br>{{:Benutzer:_PAIER_Martin}}<div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:152px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Paier.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Paier.png]</div>Martin Paier</div></div></div>'''Mag. Martin Paier '''studierte Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien (WU) und arbeitete nach seinem Studium acht Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Genossenschaftswesen und am Research Institute for Co-operation and Co-operatives (RiCC) der WU. Seit März 2008 ist Herr Paier selbstständiger Trainer und Lektor an der WU und an der WU Executive Academy sowie geschäftsführender Gesellschafter der Martin Paier KG, darüber hinaus unterrichtet er an der Modul University Vienna, an mehreren Fachhochschulen, am Wirtschafts-förderungsinstitut Wien und ist Leiter des Lehrgangs MSC Controlling am WIFI-Wien und des Fach-bereichs Betriebswirtschaft am Lehrgang MSc Governance Audit.<div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:152px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Paier.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Paier.png]</div>Martin Paier</div></div></div>
'''Mag. Martin Paier '''studierte Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien (WU) und arbeitete nach seinem Studium acht Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Genossenschaftswesen und am Research Institute for Co-operation and Co-operatives (RiCC) der WU. Seit März 2008 ist Herr Paier selbstständiger Trainer und Lektor an der WU und an der WU Executive Academy sowie geschäftsführender Gesellschafter der Martin Paier KG, darüber hinaus unterrichtet er an der Modul University Vienna, an mehreren Fachhochschulen, am Wirtschafts-förderungsinstitut Wien und ist Leiter des Lehrgangs MSC Controlling am WIFI-Wien und des Fach-bereichs Betriebswirtschaft am Lehrgang MSc Governance Audit.
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<br>{{:Benutzer:_ZIHR_Georg}}<div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:152px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Zihr.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Zihr.png]</div>Martin Paier</div></div></div>'''Dr. Georg Zihr''' ist Mitarbeiter an der Abteilung für Unternehmensrechnung und Controlling an der Wirtschaftsuniversität Wien. Er ist wissenschaftlicher Leiter des Management by Controlling Lehrganges des Wirtschaftsförderungsinstitutes Wien, stellvertretender Leiter des Arbeitskreises Wien-West des Internationalen Controllervereins und Lehrbeauftragter an weiteren Universitäten und Fachhochschulen in Österreich. Weiters ist Herr Zihr Autor verschiedenster Fachbücher mit Themenschwerpunkt Controlling/Kostenrechnung.<div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:152px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Zihr.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Zihr.png]</div>Martin Paier</div></div></div>
'''Dr. Georg Zihr''' ist Mitarbeiter an der Abteilung für Unternehmensrechnung und Controlling an der Wirtschaftsuniversität Wien. Er ist wissenschaftlicher Leiter des Management by Controlling Lehrganges des Wirtschaftsförderungsinstitutes Wien, stellvertretender Leiter des Arbeitskreises Wien-West des Internationalen Controllervereins und Lehrbeauftragter an weiteren Universitäten und Fachhochschulen in Österreich. Weiters ist Herr Zihr Autor verschiedenster Fachbücher mit Themenschwerpunkt Controlling/Kostenrechnung.
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<br>{{:Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Ausgangsituation|Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Ausgangsituation}}
= <span id="Beispiel:_Ausgangssituation">Beispiel: Ausgangssituation</span> =
Ein österreichischer und ein belgischer Investor beschließen gemeinsam ein Unternehmen mit dem Namen „PERFECT-SOUND GmbH“ zu gründen um folgende Geschäftsidee in die Tat umzusetzen.
Sie wollen Headphones in Kleinserien (bis ca. 18.000 Stück) für den europäischen Markt produzieren. In einer späteren Ausbaustufe ist geplant, diese Menge noch deutlich zu erhöhen, was jedoch in der gegenwärtigen Situation aufgrund von Kapitalengpässen, auch unter Ausschöpfung aller zur Verfügung stehenden Fremdfinanzierungsmöglichkeiten, nicht finanzierbar ist.
Es ist jedenfalls geplant, zwei unterschiedliche Modelle (HP-High undHP- Easy) gleichzeitig auf den Markt zu bringen, um sowohl Kund*innen des mittleren bis höheren Preissegments als auch Kund*innen im unteren Preissegment anzusprechen.
Nun kennen Sie aus Ihrem Vorstudium sicherlich schon einige Ausführungen zum strategischen Management bzw. strategischen Controlling. Es gibt auf diesem Gebiet verschiedene Instrumente zur strategischen Analyse und Prognose sowie zur Strategieformulierung. Im Rahmen dieser Unterlage wollen wir jedoch nicht weiter auf diese Probleme und mögliche Lösungsansätze eingehen. Wir werden also beispielsweise keine Branchenanalyse nach Porter und keine Stärken-Schwächen-Analyse durchführen. Auch für die Themen Mission-Statement, Leitbild- und Strategieentwicklung (z.B. mittels Einsatz von Portfolioanalysen) verweisen wir auf weitere Literatur. <sup id="cite_ref-1" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-1 [1]]</sup> Unsere beiden Investoren beschreiten hier einen sehr pragmatischen Weg.
Durch die bereits erwähnten Kapazitätsrestriktionen wird es in der Anfangsphase nicht möglich sein, die Produkte in der gesamten EU zu vertreiben, sondern in einer ersten Phase nur in jenem Land, in dem auch produziert wird.
Aufgrund der geschätzten möglichen Absatzzahlen, welche stark mit den Einwohnerzahlen der potentiellen Absatzländer korrelieren, kämen neben Belgien und Österreich noch Bulgarien, Portugal, Schweden, die Tschechische Republik und Ungarn als Standortkandidaten in Frage.
Die Investoren wollen jedoch etwaige Währungsrisiken von vornherein ausschließen, wodurch Länder, die nicht der Eurozone angehören, ausscheiden. Dies bedeutet, dass nur noch Belgien, Österreich und Portugal als potentielle Produktionsstandorte möglich sind.
Aufgrund des in Portugal niedrigeren Preisniveaus und der geringer eingeschätzten Marktwachstumsraten kommen die Investoren überein, die Produktion entweder in Belgien oder in Österreich zu errichten.
Es wurden also, wie oben bereits erwähnt sehr pragmatisch, zwei alternative Strategien entwickelt.
Ein weiteres Problem stellt nun die Bewertung alternativer Strategien dar (in diesem Fall der Alternativen Belgien versus Österreich). Oftmals wird für die Bewertung von Strategien die Entwicklung des Unternehmenswertes als Maßstab herangezogen.
Um eine endgültige Entscheidung hinsichtlich des Standortes zu treffen wird also beschlossen, jenes Land als Standort zu wählen, in welchem aufgrund der strategischen Planung der höhere Unternehmenswert generierbar ist.
In einem ersten Schritt werden Marktforschungen in beiden Ländern durchgeführt, deren Ergebnisse nachfolgend zusammengefasst sind.
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{| style="border-collapse: collapse; border-style: solid;" border="1"
|+ Marktforschungsergebnisse

|-
| width="65%" |
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| style="text-align: center;" width="17%" | '''Belgien'''

| style="text-align: center;" width="17%" | '''Österreich'''

|-
| Einwohner in Mio.

| style="text-align: center;" | 10,5

| style="text-align: center;" | 8,3

|-
| Durchschnittsalter der Bevölkerung in Jahren

| style="text-align: center;" | 40,9

| style="text-align: center;" | 41,3

|-
| Anteil der unter 30-Jährigen an der Gesamtbevölkerung in&nbsp;%

| style="text-align: center;" | 32,1

| style="text-align: center;" | 31,8

|-
| USt-Satz in&nbsp;%

| style="text-align: center;" | 21

| style="text-align: center;" | 20

|-
| KöSt-Satz in&nbsp;%

| style="text-align: center;" | 34

| style="text-align: center;" | 25

|-
| Erwartetes Marktwachstum jährlich in&nbsp;%

| style="text-align: center;" | 14

| style="text-align: center;" | 12
|}
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'''Preis-Absatz-Funktionen Belgien''':

<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_1.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_1.jpg]</div>Preis-Absatz-Funktionen laut Marktforschung</div></div></div></div>
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'''Preis-Absatz-Funktionen Österreich''':

<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_2.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_2.jpg]</div>Preis-Absatz-Funktionen laut Marktforschung</div></div></div></div>
Bei obigen Preis-Absatz-Funktionen ist davon auszugehen, dass auch die zu den oberen und unteren Grenzpreisen jeweils korrespondierenden Mengen in etwa 5 % von der Absatzmenge beim Durchschnittspreis abweichen (z. B. wird die absetzbare Menge HP-Easy in Österreich bei einem Preis von EUR 28,50 in etwa auf 5.700 * 1,05 = 5.985 Stück steigen und bei einem Preis von EUR 31,50 auf 5700 * 0,95 = 5.415 Stück fallen).= <span id="Beispiel:_Ausgangssituation">Beispiel: Ausgangssituation</span> =Ein österreichischer und ein belgischer Investor beschließen gemeinsam ein Unternehmen mit dem Namen „PERFECT-SOUND GmbH“ zu gründen um folgende Geschäftsidee in die Tat umzusetzen.
Sie wollen Headphones in Kleinserien (bis ca. 18.000 Stück) für den europäischen Markt produzieren. In einer späteren Ausbaustufe ist geplant, diese Menge noch deutlich zu erhöhen, was jedoch in der gegenwärtigen Situation aufgrund von Kapitalengpässen, auch unter Ausschöpfung aller zur Verfügung stehenden Fremdfinanzierungsmöglichkeiten, nicht finanzierbar ist.
Es ist jedenfalls geplant, zwei unterschiedliche Modelle (HP-High undHP- Easy) gleichzeitig auf den Markt zu bringen, um sowohl Kund*innen des mittleren bis höheren Preissegments als auch Kund*innen im unteren Preissegment anzusprechen.
Nun kennen Sie aus Ihrem Vorstudium sicherlich schon einige Ausführungen zum strategischen Management bzw. strategischen Controlling. Es gibt auf diesem Gebiet verschiedene Instrumente zur strategischen Analyse und Prognose sowie zur Strategieformulierung. Im Rahmen dieser Unterlage wollen wir jedoch nicht weiter auf diese Probleme und mögliche Lösungsansätze eingehen. Wir werden also beispielsweise keine Branchenanalyse nach Porter und keine Stärken-Schwächen-Analyse durchführen. Auch für die Themen Mission-Statement, Leitbild- und Strategieentwicklung (z.B. mittels Einsatz von Portfolioanalysen) verweisen wir auf weitere Literatur. <sup id="cite_ref-1" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-1 [1]]</sup> Unsere beiden Investoren beschreiten hier einen sehr pragmatischen Weg.
Durch die bereits erwähnten Kapazitätsrestriktionen wird es in der Anfangsphase nicht möglich sein, die Produkte in der gesamten EU zu vertreiben, sondern in einer ersten Phase nur in jenem Land, in dem auch produziert wird.
Aufgrund der geschätzten möglichen Absatzzahlen, welche stark mit den Einwohnerzahlen der potentiellen Absatzländer korrelieren, kämen neben Belgien und Österreich noch Bulgarien, Portugal, Schweden, die Tschechische Republik und Ungarn als Standortkandidaten in Frage.
Die Investoren wollen jedoch etwaige Währungsrisiken von vornherein ausschließen, wodurch Länder, die nicht der Eurozone angehören, ausscheiden. Dies bedeutet, dass nur noch Belgien, Österreich und Portugal als potentielle Produktionsstandorte möglich sind.
Aufgrund des in Portugal niedrigeren Preisniveaus und der geringer eingeschätzten Marktwachstumsraten kommen die Investoren überein, die Produktion entweder in Belgien oder in Österreich zu errichten.
Es wurden also, wie oben bereits erwähnt sehr pragmatisch, zwei alternative Strategien entwickelt.
Ein weiteres Problem stellt nun die Bewertung alternativer Strategien dar (in diesem Fall der Alternativen Belgien versus Österreich). Oftmals wird für die Bewertung von Strategien die Entwicklung des Unternehmenswertes als Maßstab herangezogen.
Um eine endgültige Entscheidung hinsichtlich des Standortes zu treffen wird also beschlossen, jenes Land als Standort zu wählen, in welchem aufgrund der strategischen Planung der höhere Unternehmenswert generierbar ist.
In einem ersten Schritt werden Marktforschungen in beiden Ländern durchgeführt, deren Ergebnisse nachfolgend zusammengefasst sind.
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{| style="border-collapse: collapse; border-style: solid;" border="1"
|+ Marktforschungsergebnisse
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| width="65%" |
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| style="text-align: center;" width="17%" | '''Belgien'''

| style="text-align: center;" width="17%" | '''Österreich'''

|- 
| Einwohner in Mio.

| style="text-align: center;" | 10,5

| style="text-align: center;" | 8,3

|- 
| Durchschnittsalter der Bevölkerung in Jahren

| style="text-align: center;" | 40,9

| style="text-align: center;" | 41,3

|- 
| Anteil der unter 30-Jährigen an der Gesamtbevölkerung in&nbsp;%

| style="text-align: center;" | 32,1

| style="text-align: center;" | 31,8

|- 
| USt-Satz in&nbsp;%

| style="text-align: center;" | 21

| style="text-align: center;" | 20

|- 
| KöSt-Satz in&nbsp;%

| style="text-align: center;" | 34

| style="text-align: center;" | 25

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| Erwartetes Marktwachstum jährlich in&nbsp;%

| style="text-align: center;" | 14

| style="text-align: center;" | 12
|}

<br>'''Preis-Absatz-Funktionen Belgien''':

<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_1.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_1.jpg]</div>Preis-Absatz-Funktionen laut Marktforschung</div></div></div></div>

<br>'''Preis-Absatz-Funktionen Österreich''':

<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_2.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_2.jpg]</div>Preis-Absatz-Funktionen laut Marktforschung</div></div></div></div>
Bei obigen Preis-Absatz-Funktionen ist davon auszugehen, dass auch die zu den oberen und unteren Grenzpreisen jeweils korrespondierenden Mengen in etwa 5&nbsp;% von der Absatzmenge beim Durchschnittspreis abweichen (z. B. wird die absetzbare Menge HP-Easy in Österreich bei einem Preis von EUR 28,50 in etwa auf 5.700 * 1,05 = 5.985 Stück steigen und bei einem Preis von EUR 31,50 auf 5700 * 0,95 = 5.415 Stück fallen).

{{:Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Preisabsatzfunktion|Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Preisabsatzfunktion}}
= <span id="Preispolitik:_Die_Preis-Absatz-Funktion_.28PAF.29"></span><span id="Preispolitik:_Die_Preis-Absatz-Funktion_(PAF)">Preispolitik: Die Preis-Absatz-Funktion (PAF)</span> =
Die Preis-Absatz-Funktion (PAF) gibt die funktionale Beziehung zwischen dem Preis eines Produktes und der Absatzmenge wieder. Generell gilt, dass bei einem erhöhten Preis eine geringere Absatzmenge erzielt wird und umgekehrt.
Die doppelt geknickte PAF geht zurück auf Erich Gutenberg, der mit der Veröffentlichung seiner „Grundlagen der Betriebswirtschaft“ (1951), insbesondere durch den Band II „Der Absatz“ (1954), dieses Thema erstmals einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machte. Gutenberg wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur der größte Anteil an der Konzipierung einer als modern zu bezeichnenden Betriebswirtschaftslehre nach dem 2. Weltkrieg zugeschrieben. <sup id="cite_ref-2" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-2 [2]]</sup> 
Um die Theorie, die sich hinter der doppelt geknickten PAF verbirgt, leichter zu verstehen, ist es vorteilhaft, zuerst den Verlauf einer linearen (allgemeinen) PAF mit den dazugehörigen Elastizitäten sowie der Erlöskurve zu veranschaulichen. Anhand der Abbildungen 1 und 2 und den dazugehörigen Modellerklärungen dürfte es ohne weiteres möglich sein, die Funktionsweise und die praktische Bedeutung in der Wirtschaftswirklichkeit zu durchblicken.
<span id="lineare-preis-absatz-funktion-erlöskurve-und-elastizitäten"></span>
== <span id="Lineare_Preis-Absatz-Funktion.2C_Erl.C3.B6skurve_und_Elastizit.C3.A4ten"></span><span id="Lineare_Preis-Absatz-Funktion,_Erlöskurve_und_Elastizitäten">Lineare Preis-Absatz-Funktion, Erlöskurve und Elastizitäten</span> ==
Wir betrachten in der Folge eine lineare Funktion und die durch sie dargestellte Veränderung der Menge (abhängige Variable) bei Veränderung des Preises (unabhängige Variable). Lineare Preis-Absatz-Funktionen sind für monopolistisch organisierte Märkte gültig.
Aus nachfolgender Datentabelle lassen sich die Reaktionen der Absatzmenge, die durch eine Preisänderung hervorgerufen werden, ablesen. Diese Zahlenreihen wurden in unten stehende Grafik übertragen und durch die Erlöskurve ergänzt. Die Preise sind pro Einheit und die Mengen in Stück.
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{| style="border-collapse: collapse; margin-left: auto; margin-right: auto;" border="1"
|+ Datentabelle

|-
| style="text-align: center;" width="30%" | '''Preis'''

| style="text-align: center;" width="32%" | '''Menge'''

| style="text-align: center;" width="36%" | '''Erlös'''

|-
| style="text-align: center;" | '''P'''

| style="text-align: center;" | '''X'''

| style="text-align: center;" |
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|-
| style="text-align: center;" | 5

| style="text-align: center;" | 0

| style="text-align: center;" | 0

|-
| style="text-align: center;" | 4

| style="text-align: center;" | 1

| style="text-align: center;" | 4

|-
| style="text-align: center;" | 3

| style="text-align: center;" | 2

| style="text-align: center;" | 6

|-
| style="text-align: center;" | '''2,5'''

| style="text-align: center;" | '''2,5'''

| style="text-align: center;" | '''6,25'''

|-
| style="text-align: center;" | 2

| style="text-align: center;" | 3

| style="text-align: center;" | 6

|-
| style="text-align: center;" | 1

| style="text-align: center;" | 4

| style="text-align: center;" | 4

|-
| style="text-align: center;" | 0

| style="text-align: center;" | 5

| style="text-align: center;" | 0
|}
<br><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_3.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_3.jpg]</div>Preis-Absatz-Funktion</div></div></div></div>

<span id="_Toc235524390" class="anchor"></span>
Aus obiger Abbildung ist ersichtlich, dass bei einem Preis von 5 GE/Stk. eine Absatzmenge von 0&nbsp;Stück realisiert wird. Dies geschieht deshalb, weil potentielle Käufer*innen einen Preis von 5 GE als so hoch empfinden, dass sie nicht mehr bereit sind, auch nur ein Stück des Gutes zu kaufen. Diesen Preis, bei dem aufgrund seiner Höhe kein Umsatz (Preis * Menge) mehr realisiert werden kann, nennt man Prohibitivpreis. Andererseits kann selbst bei einem Preis von 0 GE/Stk. die Absatzmenge nicht über 5 Mengeneinheiten ausgeweitet werden. 5 Mengeneinheiten stellen in diesem Zusammenhang die Sättigungsmenge dar.
Es ist also klar ersichtlich, dass Umsätze nur bei einem Preisniveau, welches zwischen 0 und 5 GE liegt, getätigt werden können. Die Aufgabe, vor der das Management eines Unternehmens jetzt steht, ist es, einen für das Unternehmen und seine Ziele optimalen Preis festzulegen. Um das tun zu können, ist es natürlich notwendig zu wissen, wie genau die Abnehmer*innen auf Preisänderungen reagieren werden und bei welchem Preis der größte Umsatz erzielt werden kann.
<span id="umsatzmaximierung-als-unternehmensziel"></span>
=== <span id="Umsatzmaximierung_als_Unternehmensziel">Umsatzmaximierung als Unternehmensziel</span> ===
Während die traditionelle Theorie der Unternehmung stets von der Zielsetzung der Gewinnmaximierung ausgeht, werden in den neueren Ansätzen alternative Zielsetzungen wie die Umsatzmaximierung untersucht.
Von William Baumol wird die Zielsetzung der Umsatzmaximierung besonders für die von Manager*innen kontrollierten Großunternehmungen mit der Begründung unterstellt, dass Entlohnung, Macht und Ansehen von Manager*innen innerhalb und außerhalb der Unternehmung eher vom Umsatz als vom Gewinn abhängen. Als Nebenbedingung wird allerdings die Erreichung eines Mindestgewinns angenommen, der die Eigentümer zufriedenstellt und die Möglichkeit der Kapitalaufnahme gewährleistet. <sup id="cite_ref-3" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-3 [3]]</sup> 
Der maximale Umsatz wird bei linearen PAF immer beim halben Prohibitivpreis (oder der halben Sättigungsmenge) erzielt. Nach der Berechnung des halben Prohibitivpreises braucht man dann nur noch die korrespondierende Absatzmenge aus der Grafik abzulesen und das Umsatzmaximum berechnen.
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Für obiges Beispiel bedeutet das:&nbsp;&nbsp;
Prohibitivpreis / 2 = umsatzmaximierender Preis&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;5 / 2 = 2,5 GE
Bei einem Preis von 2,5 GE wird ein Stückabsatz von 2,5 Mengeneinheiten realisiert, was einen Maximalumsatz von
2,5 * 2,5 = '''6,25 GE''' ergibt.
Bei 6,25&nbsp;GE liegt auch das Maximum der Erlöskurve in der Abbildung, d.h. in diesem Punkt ist der Grenzerlös gleich Null. Für kleinere Absatzmengen ist der Grenzerlös positiv, für größere negativ.
In unserem Beispiel müsste das Management den Preis auf 2,5 GE/Stk. festlegen, um der Zielsetzung „Umsatzmaximierung“ gerecht zu werden.
Wenn das Unternehmen jedoch andere Ziele als Umsatzmaximierung verfolgt, ist es für das Management bei der Preisfestsetzung unbedingt notwendig zu wissen, in welche Richtung und wie stark sich die Absatzzahlen bei Preisänderungen bewegen. Ein geeignetes Instrumentarium zur Messung dieser Bewegungen stellt die Elastizitätenlehre zur Verfügung.
<span id="elastizitäten"></span>
=== <span id="Elastizit.C3.A4ten"></span><span id="Elastizitäten">Elastizitäten</span> ===
Der Elastizitätsbegriff geht zurück auf Alfred Marshall, der ihn Ende des vorigen Jahrhunderts (1898) in die Wirtschaftswissenschaft einführte. <sup id="cite_ref-4" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-4 [4]]</sup> 
Elastizität bedeutet allgemein die prozentuelle Veränderung einer abhängigen Variable bei prozentueller Veränderung einer unabhängigen Variable.
Die gesuchte Elastizität ist die Preiselastizität der Nachfrage nach Marschall, die die prozentuelle Veränderung der nachgefragten Menge bei 1%iger Veränderung des direkten Preises ausdrückt. Sie misst sozusagen die Sensibilität der nachgefragten Menge auf Preisänderungen. Die Preiselastizität drückt meistens einen inversen/ negativen Zusammenhang zwischen der abhängigen bzw. unabhängigen Variable aus. Dies bedeutet, dass sich die Variablen in entgegengesetzte Richtungen bewegen (Preiserhöhung ⇒ Mengensenkung und vice versa). Dieser Zusammenhang ist deshalb nicht immer invers, weil er vom Gut, das betrachtet wird, abhängt. Handelt es sich nämlich um ein Luxusgut, welches erst durch einen hohen Preis zum Luxusgut wird, ist es ohne weiteres denkbar, dass durch eine Preiserhöhung die abgesetzte Menge steigt.
<u>Prinzipiell sind drei verschiedene Reaktionen der Nachfrage auf Preis Änderungen möglich:</u> <sup id="cite_ref-5" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-5 [5]]</sup>
#Nachfrage ist '''preiselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um mehr als ein Prozent.
#Nachfrage ist '''einselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge auch um ein Prozent.
#<span style="font-size: 14.4px;">Nachfrage ist </span><strong style="font-size: 14.4px;">preisunelastisch</strong><span style="font-size: 14.4px;">: Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um weniger als ein Prozent.</span>


Einselastisch ist die Nachfrage immer nur in einem Punkt der Nachfragekurve, welcher deshalb auch als einselastischer Punkt <sup id="cite_ref-6" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-6 [6]]</sup> bezeichnet wird. Dieser Punkt liegt immer beim umsatzmaximierenden Preis, also in obigem Beispiel bei 2,5 GE. Bei jeder Preisveränderung über diesen Punkt hinaus verhält sich die Nachfrage elastisch und folglich bei Preisveränderungen unter dem einselastischen Punkt unelastisch. Wenn dem nicht so wäre, könnte man durch Preiserhöhungen seinen Gewinn fast unbegrenzt ausweiten und umgekehrt durch Preissenkungen den Umsatz über das Maximum erhöhen.
Abschließend ist noch zu sagen, dass die Elastizität auch mit der Steigung der Nachfragekurve zusammenhängt (je flacher, desto elastischer und vice versa).
<span id="doppelt-geknickte-preis-absatz-funktion"></span>
== <span id="Doppelt_geknickte_Preis-Absatz-Funktion">Doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion</span> ==
Anwendung findet diese Art der PAF vor allem in oligopolistisch organisierten Märkten. Wie sich diese Marktform von der vollkommenen Konkurrenz unterscheidet und welche Auswirkungen das auf die von den Unternehmen verfolgte Preispolitik hat, ist Gegenstand der folgenden Kapitel.
<span id="die-typische-oligopolsituation"></span>
=== <span id="Die_typische_Oligopolsituation_.5B7.5D"></span><span id="Die_typische_Oligopolsituation_[7]">Die typische Oligopolsituation <sup id="cite_ref-7" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-7 [7]]</sup></span> ===
Verteilt sich das Angebot an bestimmten Waren und Leistungen auf eine geringe Zahl von Unternehmen, deren Marktanteile so groß sind, dass Änderungen im absatzpolitischen Verhalten eines Unternehmens den Absatz der anderen Unternehmen spürbar beeinflussen, dann liegt eine oligopolistische Struktur des Waren- und Leistungsangebots vor. Besteht die Angebotsseite nur aus zwei Unternehmen mit entsprechend großen Marktanteilen, dann spricht man von einem Dyo- oder Duopol, besteht sie aus mehreren Unternehmungen, spricht man von einer Oligopolgruppe.
Die zur Oligopolgruppe gehörenden Unternehmen haben die Möglichkeit, mit dem gesamten absatzpolitischen Instrumentarium zu operieren. Sie können sich bei ihren absatzpolitischen Maßnahmen also der Preispolitik, der Produktvariation, der Werbung und aller Verfahren der Absatztechnik bedienen. In der Folge wird jedoch grundsätzlich davon ausgegangen, dass die Unternehmen nur die Preispolitik als absatzpolitisches Instrument verwenden.
Zusätzliches Merkmal oligopolistisch organisierter Märkte ist die vorhandene Markttransparenz, welche im folgenden Sinn besteht: Ein Oligopolist kennt nicht nur ihre/seine eigene Absatzsituation, sondern ist auch über Zahl und absatzpolitische Parameter der übrigen Oligopolisten informiert. Diese Transparenz kann auch auf der Nachfragerseite existieren, ist jedoch nicht unbedingt erforderlich, um von Markttransparenz im oligopolistischen Sinn sprechen zu können. <sup id="cite_ref-8" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-8 [8]]</sup> 
<u>Grundsätzlich sind zwei verschiedene Oligopolformen möglich</u>'':''
#'''Homogenes Oligopol:''' Das homogene oder total interdependente Oligopol ist dadurch gekennzeichnet, dass es keine Präferenzen der in großer Zahl vorhandenen Marktteilnehmer*innen gegenüber den Oligopolisten gibt. D.h. die Kund*innen des Oligopolisten sind vollkommen mobil und treffen ihre Kaufentscheidungen in erster Linie über den Preis, was für den Preisbildungsprozess bedeutet, dass alle Anbieter*innen ihre Produkte zum gleichen „Einheitspreis“ anbieten. Ein Ausbrechen aus diesem Preisbildungsmechanismus ist sinnlos, da es sofort von den Kund*innen (Preiserhöhung) oder den Konkurrent*innen (Preissenkung) sanktioniert wird.
#'''Heterogenes/partiell interdependentes Oligopol:''' Es bestehen seitens der Nachfrager Präferenzen für die Oligopolisten. Aufgrund dieser Tatsache kommt es auf Märkten mit heterogener oligopolistischer Konkurrenz zu verschieden hohen Preisen, was wiederum eine Preisfixierung des einzelnen Oligopolisten notwendig macht.


Die folgenden Ausführungen beziehen sich nur auf das heterogene Oligopol, da nur für dieses die doppelt geknickte PAF von Relevanz ist.
In heterogenen Oligopolen weist jedes Unternehmen eine ihm eigentümliche Präferenzstruktur auf, die in seinem akquisitorischen Potential zum Ausdruck kommt. Standortbedingte, sachliche und persönliche Umstände bestimmen dieses Potential, das in den Entscheidungen der Käufer*innen wirksam ist. Es kann zur Folge haben, dass die Fabrikate gewisser Unternehmen auch dann von bestimmten Käufer*innen oder Käufergruppen bevorzugt werden, wenn der Preis der Erzeugnisse, verglichen mit den Preisen der Konkurrenz für gleichwertige Produkte, verhältnismäßig hoch ist. Ein Unternehmen mit starkem akquisitorischen Potential braucht dann noch nicht mit der Abwanderung von Käufer*innen zu den Konkurrenzunternehmen zu rechnen, wenn es seine Preise erhöht und diese Preiserhöhungen in gewissen Grenzen bleiben. Die Unternehmen haben also durchaus die Möglichkeit, innerhalb eines bestimmten Preisintervalls Preisänderungen vorzunehmen, ohne dass die Konkurrent*innen preispolitisch reagieren. Dieses Preisintervall wird auch reaktionsfreier oder preisautonomer Bereich genannt, es wird durch den oberen und unteren Grenzpreis begrenzt.
Ab einer gewissen Grenze werden die Konkurrenzunternehmen auf preispolitische Gegenmaßnahmen nicht verzichten können, wenn sie im Wettbewerbskampf bestehen wollen.
Nimmt z.B. ein Unternehmen eine Preisermäßigung in einem solchen Umfang vor, dass damit das Preisklassengleichgewicht gestört wird, dann wird es einmal für seine Erzeugnisse Käufer*innen gewinnen, deren Einkommensverhältnisse bisher den Kauf der Erzeugnisse des Unternehmens nicht zuließen, zum anderen aber auch Käufer*innen, die bisher bei den Konkurrent*innen kauften, nunmehr aber von der billigeren Einkaufsmöglichkeit Gebrauch machen. Mit zunehmendem Abstand der neuen Preise lockert sich die Bindung der Käufer*innen an die Unternehmen, bei denen sie bisher kauften. Die Käufer*innen lösen sich immer dann aus dem Anziehungsbereich von Unternehmen, wenn das Unternehmen preispolitisch aus der bisherigen Preisklasse ausbricht. Wie sich die zu erwartende Reaktion der Konkurrent*innen auf diese Preissenkung auswirkt und worin sie schlussendlich resultiert, wird im Anschluss an die grafische Darstellung und Erklärung behandelt.
Die gleiche Situation zeigt sich dann, wenn das Unternehmen den oberen Grenzpreis überschreitet. Folgen die Konkurrent*innen dem preispolitischen Vorgehen nicht, dann verliert das Unternehmen einmal Käufer&lt;*innen, deren Einkommensverhältnisse einen Kauf zu den erhöhten Preisen nicht zulassen, und zum anderen Käufer*innen, die die Chance ausnutzen, gleichwertige Güter billiger zu kaufen. Störung des Preisklassengleichgewichtes bedeutet auch hier Verlust an attraktiver Wirkung. Die Präferenzen binden nicht mehr, das akquisitorische Potential erlischt.
<span id="grafische-darstellung-des-heterogenen-oligopols"></span>
=== <span id="Grafische_Darstellung_des_heterogenen_Oligopols">Grafische Darstellung des heterogenen Oligopols</span> ===
Aus der obigen Abbildung ist ersichtlich, dass es ebenso wie bei der linearen PAF ein Erlösmaximum gibt, was bedingt, dass es nur einen einselastischen Punkt gibt. Dieser Punkt liegt in der Mitte des reaktionsfreien oder monopolistischen Bereichs, welcher durch den oberen und unteren Grenzpreis (strichlierte Linien in der Grafik) begrenzt wird. Links vom Erlösmaximum bis zum oberen Grenzpreis verhält sich die Nachfrage leicht elastisch, rechts davon bis zum unteren Grenzpreis leicht unelastisch. Da die Erlösveränderungen bei Preisänderungen innerhalb des monopolistischen Bereichs jedoch nur marginal sind (dies kommt grafisch durch die geringen Steigungen der Erlöskurve im monopolistischen Bereich zum Ausdruck) kann für betriebswirtschaftliche Entscheidungen der gesamte monopolistische Bereich näherungsweise als einselastisch angesehen werden. D.h. innerhalb dieses Bereichs bleibt der Umsatz bei Preisänderungen nahezu konstant.
Die Konsequenzen einer Preiserhöhung über den oberen Grenzpreis hinaus wurden weiter oben schon beschrieben und brauchen aufgrund ihrer simplen Logik nicht genauer erörtert zu werden. Auch die Erlöskurve verläuft bis zum unteren (rechten) Ende des monopolistischen Bereichs (unterer Grenzpreis) synchron jener der linearen PAF.
Bei Preissenkungen unter den unteren Grenzpreis kommt es jedoch zu einer sehr starken Nachfrageausweitung, die auch zu einer starken Erlössteigerung führt. Die Gründe hierfür wurden ebenfalls weiter oben schon behandelt. Der Widerspruch zur
oben erwähnten Regel, dass unterhalb des einselastischen Punktes die Nachfrage unelastisch reagiert, was hier nicht der Fall ist, kann folgendermaßen aufgelöst werden:
<span id="_Ref237866978" class="anchor"></span>

<span class="anchor"></span><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_4.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_4.jpg]</div>Oligopolistische PAF und Erlöskurve</div></div></div></div>

<span class="anchor"></span>
Die Elastizität ist nicht nur von der Lage der Kurve abhängig, sondern auch von der Steigung der Kurve (je flacher, desto elastischer). Bei genauer Betrachtung der obigen Grafik ist ersichtlich, dass die PAF unterhalb des unteren Grenzpreises erheblich flacher verläuft als im monopolistischen Bereich. Dadurch ist auch unterhalb des unteren Grenzpreises eine elastische Nachfragesituation gegeben, welche das aus der Abbildung ersichtliche abrupte Ansteigen der Erlöse über das ursprüngliche Maximum hinaus möglich macht.
Auf eine arithmetische Erklärung <sup id="cite_ref-9" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-9 [9]]</sup> der Elastizitäten (Berechnungsformeln) wird hier verzichtet, es sei nur angemerkt, dass die arithmetische Bezeichnung der Elastizität η <sup id="cite_ref-10" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-10 [10]]</sup> heißt und je nach Lage auf der Nachfragekurve folgende Beträge annehmen kann:
*Preiselastisch: η &gt; 1
*Einselastisch: η = 1
*Preisunelastisch: η &lt; 1


Zu Bedenken ist noch, dass η immer ein negatives Vorzeichen hat, da die Nachfragekurve einen fallenden Verlauf aufweist (negative Steigung). Deshalb spricht man von '''Beträgen''' und nicht von Werten. Z.B. bedeutet η = -2 preiselastisch, da der '''Betrag''' 2 &gt; 1 ist, obwohl das Vorzeichen anderes vermuten lässt.
<span id="auswirkungen-sinkender-durchschnittspreise-auf-die-absatzkurve"></span>
=== <span id="Auswirkungen_sinkender_Durchschnittspreise_auf_die_Absatzkurve_.5B11.5D"></span><span id="Auswirkungen_sinkender_Durchschnittspreise_auf_die_Absatzkurve_[11]">Auswirkungen sinkender Durchschnittspreise auf die Absatzkurve <sup id="cite_ref-11" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-11 [11]]</sup></span> ===
Wie bereits erläutert, liegen die oberen und unteren Grenzpreise des monopolistischen Bereichs in einem jeweils durch das akquisitorische Potential (Präferenzstruktur) des Unternehmens bestimmten Abstand vom Durchschnittspreis der Preisklasse. Sinkt nun aus irgendwelchen Gründen der Durchschnittspreis, dann wird hiervon die Präferenzstruktur des Unternehmens nicht berührt. Wenn also die oberen und unteren Grenzpreise der autonomen Bereiche, wie angegeben, in einem durch die Präferenzstruktur bestimmten Abstand von den Durchschnittspreisen stehen und diese sinken, dann müssen auch die oberen und unteren Grenzpreise der autonomen Bereiche sinken. Man kommt also zu dem Ergebnis, dass auch bei einer Verschiebung der Absatzkurven die Form dieser Kurven unverändert bleibt.
<span id="preissenkung-unter-den-unteren-grenzpreis"></span>
=== <span id="Preissenkung_unter_den_unteren_Grenzpreis">Preissenkung unter den unteren Grenzpreis</span> ===
Senkt ein Oligopolist (A) seinen Preis unter den autonomen Bereich, hat dies zur Folge, dass die Konkurrent*innen (B) Käufer*innen verlieren und ihrerseits entsprechende Preissenkungen durchführen. Es kommt zu einer Verschiebung der Absatzkurven aller Oligopolisten nach rechts unten.
Diese Kurvenverschiebungen bringen zum Ausdruck: Die Preisvorteile, die A seinen Käufer*innen bietet, sind so groß, dass hierdurch die Präferenzbindungen der Käufer*innen von B neutralisiert werden. Diese Käufer*innen streben dem Unternehmen A zu, weil sie bei ihm Erzeugnisse der gleichen Qualität zu erheblich niedrigeren Preisen als bei B kaufen können. Die Käufer*innen, die nunmehr ihren Bedarf beim Unternehmen A decken, kommen also von Unternehmen, die bisher Güter der gleichen Preisklasse auf den Markt gebracht haben und somit zur gleichen Preisklassengruppe gehörten.
In der Regel sind die Unternehmen in ein bestimmtes Preisklassengefüge eingeordnet. Das heißt, die von ihnen angebotenen Güter gleichen Verwendungszweckes staffeln sich nach Preisen, zu denen bestimmte Arten und Qualitäten gehören. Es besteht also nicht nur eine absatzpolitische Interdependenz zwischen Unternehmen, die Erzeugnisse der gleichen Preisklasse anbieten, sondern auch zwischen Unternehmen, die Erzeugnisse in verschiedenen Preisklassen auf den Markt bringen. Wenn ein Unternehmen seinen Preis genügend tief senkt, dann ruft es in der nach unten anschließenden Preisklassengruppe Bewegungen hervor. Und zwar derart, dass nunmehr Käufer*innen von Unternehmen der preisklassenmäßig anschließenden Gruppe zu den gleichen Preisen Waren erheblich besserer Qualität kaufen.
Die oben erwähnte Verschiebung der Absatzkurven nach unten resultiert aus der Preissenkung, die Verschiebung nach rechts aus den zu dieser Preisklasse neu hinzugekommenen Käufern*innen und dem Mobilisieren bisher latenter Nachfrage (es wird insgesamt mehr abgesetzt).
All diese Prozesse und Reaktionen auf Preissenkungen vollziehen sich nicht ruckartig, sondern benötigen Zeit. Wenn also die Unternehmen B auf die Preissenkung von A reagieren, dauert es eine gewisse Zeit (die Dauer ist von der Markttransparenz abhängig), bis sie ihre an A verlorenen Käufer*innen wieder zurückgewinnen. Nach dieser Zeitspanne werden die Proportionen zwischen den Marktanteilen der Unternehmen wieder ungefähr der Ausgangslage entsprechen.
Nach Abschluss aller Anpassungsprozesse haben alle Oligopolisten dieser Preisklasse einen leicht erhöhten absoluten Absatz (zu geringeren Preisen), welcher allein auf die Mobilisierung latenter Nachfrage zurückzuführen ist.
<span id="abschließende-beurteilung"></span>
=== <span id="Abschlie.C3.9Fende_Beurteilung_.5B12.5D"></span><span id="Abschließende_Beurteilung_[12]">Abschließende Beurteilung <sup id="cite_ref-12" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-12 [12]]</sup></span> ===
Es zeigt sich, dass Unternehmen, die vor preispolitischen Entscheidungen stehen, zwei völlig verschiedene Gewinnerwartungen haben:
Die erste Gewinnerwartung kennzeichnet sich als eine Erwartung von Gewinnen, die aus der Mobilisierung latenter Nachfrage entstehen. Diese Gewinnerwartung gibt für preispolitische Maßnahmen den Ausschlag, denn sie hat Aussicht von Dauer zu sein.
Die zweite Gewinnerwartung dagegen ist eine Erwartung von Gewinnen, die auf der vorübergehenden Anziehung von Kund*innen der Konkurrenzunternehmen beruhen. Sie kann immer nur einen zusätzlichen Anreiz für Preisänderungen, insbesondere für Preisermäßigungen, darstellen. Dieser Anreiz ist dann groß, wenn starke Reaktionsverzögerungen große zwischenzeitliche Gewinne erwarten lassen.
Abschließend kann gesagt werden, dass Preissenkungen unter den unteren Grenzpreis auch dann sinnvoll sind, wenn es durch sie gelingt, bestehende Präferenzstrukturen für Konkurrenzunternehmen zu verändern oder – anders formuliert – zusätzliche Präferenzen für das eigene Unternehmen zu schaffen.
<span id="fortsetzung-beispiel"></span>
== <span id="Fortsetzung_Beispiel">Fortsetzung Beispiel</span> ==
Was bedeutet nun das im letzten Kapitel Gelernte für unsere beiden Investoren?
Nun, es stellt sich die Frage der Preispolitik für die beiden Produkte. Da wäre zum einen eine sogenannte „price-skimming-policy“ <sup id="cite_ref-13" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-13 [13]]</sup> , also eine Hochpreisstrategie für Neuprodukte. <sup id="cite_ref-14" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-14 [14]]</sup> Eine spätere Reduktion des Preises zur Erschließung eines Massenmarktes ist durchaus möglich. Es handelt sich bei den beiden Produkten jedoch nicht unbedingt um Neuprodukte und zudem setzt eine derartige Politik preisunelastische Märkte voraus.
Alternativ bietet sich noch eine „penetration pricing policy“ <sup id="cite_ref-15" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-15 [15]]</sup> an. Dabei wird mit sehr günstigen (oftmals sogar gratis) Angeboten eine Nachfrage erzeugt, um später bei entsprechender Nachfrage die Preise zu erhöhen. <sup id="cite_ref-16" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-16 [16]]</sup> Dies setzt jedoch zukünftige Preisführerschaft voraus. Bei der geplanten Größe des Unternehmens ist wohl auch das nicht umsetzbar.
Daher beschließt man, die Ergebnisse der vorhergehenden Kapitel berücksichtigend, eine sogenannte „analytische Preisbildungsmethode“ <sup id="cite_ref-17" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-17 [17]]</sup> einzusetzen und mit den jeweiligen (erwarteten) Durchschnittspreisen in den Markt einzutreten.
Diese Entscheidung treffen sie auch aus der Überzeugung heraus, dass ihre Produkte absolut konkurrenzfähig sein werden. Eine Markteinführung zu sehr geringen Preisen hätte nämlich zur Folge, dass auch die bereits am Markt befindlichen Anbieter*innen ihre Preise senken würden und somit eine unter Umständen ruinöse Preisspirale nach unten in Gang gesetzt wird.
Andererseits hätte eine Markteinführung zu sehr hohen Preisen zur Konsequenz, dass die Absatzzahlen stark fallen würden und es zu massiven Unterauslastungen der Produktionsanlagen käme.
Die Absatz- und Umsatzpotentiale ergeben sich somit wie folgt:<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_5.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_5.jpg]</div>Absatz- und Umsatzpotentiale</div></div></div></div>

<span id="wiederholungsaufgabenübungen"></span>
== <span id="Wiederholungsaufgaben.2F.C3.9Cbungen"></span><span id="Wiederholungsaufgaben/Übungen">Wiederholungsaufgaben/Übungen</span> ==
{|
|-
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 2‑1:'''
Was bedeutet PAF?
'''Wiederholungsaufgabe 2‑2:'''
Für welche Marktform sind lineare für welche doppelt geknickte PAF´s relevant?
'''Wiederholungsaufgabe 2‑3:'''
Was versteht man unter „akquisitorischem Potential“?
'''Wiederholungsaufgabe 2‑4:'''
Was versteht man unter Elastizität und welche Ausprägungen kann die Elastizität der Nachfrage annehmen?
'''Wiederholungsaufgabe 2‑5:'''
Wie ist die Elastizität der Nachfrage bei einer doppelt geknickten PAF
a) über dem oberen bzw. unter dem unteren Grenzpreis?
b) im reaktionsfreien/monopolistischen Bereich?

|}
<hr>

<br>'''Lösungen '''
<br>
'''Wiexderholungsaufgabe 2-1:'''
Preis-Absatz-Funktion
'''Wiederholungsaufgabe 2-2:'''
Linear = Monopolistisch Doppelt geknickt = Oligopolistisch
'''Wiederholungsaufgabe 2-3:'''
Jedes Unternehmen weist eine ihm eigentümliche Präferenzstruktur auf, die in seinem akquisitorischen Potential zum Ausdruck kommt. Standortbedingte, sachliche und persönliche Umstände bestimmen dieses Potential, das in den Entscheidungen der Käufer wirksam ist
'''Wiederholungsaufgabe 2-4:'''
Elastizität bedeutet allgemein die prozentuelle Veränderung einer abhängigen Variable bei prozentueller Veränderung einer unabhängigen Variable.<blockquote>Nachfrage ist '''preiselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um mehr als ein Prozent.
Nachfrage ist '''einselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge auch um ein Prozent.

Nachfrage ist '''preisunelastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um weniger als ein Prozent.</blockquote>

'''Wiederholungsaufgabe 2-5'''
Wie ist die Elastizität der Nachfrage bei einer doppelt geknickten PAF
#elastisch
#Links vom Erlösmaximum bis zum oberen Grenzpreis verhält sich die Nachfrage leicht elastisch, rechts davon bis zum unteren Grenzpreis leicht unelastisch. Da die Erlösveränderungen bei Preisänderungen innerhalb des monopolistischen Bereichs jedoch nur marginal sind (dies kommt grafisch durch die geringe Steigung der Erlöskurve im monopolistischen Bereich zum Ausdruck) kann für betriebswirtschaftliche Entscheidungen der gesamte monopolistische Bereich näherungsweise als einselastisch angesehen werden.


= <span id="Preispolitik:_Die_Preis-Absatz-Funktion_.28PAF.29"></span><span id="Preispolitik:_Die_Preis-Absatz-Funktion_(PAF)">Preispolitik: Die Preis-Absatz-Funktion (PAF)</span> =Die Preis-Absatz-Funktion (PAF) gibt die funktionale Beziehung zwischen dem Preis eines Produktes und der Absatzmenge wieder. Generell gilt, dass bei einem erhöhten Preis eine geringere Absatzmenge erzielt wird und umgekehrt.
Die doppelt geknickte PAF geht zurück auf Erich Gutenberg, der mit der Veröffentlichung seiner „Grundlagen der Betriebswirtschaft“ (1951), insbesondere durch den Band II „Der Absatz“ (1954), dieses Thema erstmals einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machte. Gutenberg wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur der größte Anteil an der Konzipierung einer als modern zu bezeichnenden Betriebswirtschaftslehre nach dem 2. Weltkrieg zugeschrieben. <sup id="cite_ref-2" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-2 [2]]</sup> 
Um die Theorie, die sich hinter der doppelt geknickten PAF verbirgt, leichter zu verstehen, ist es vorteilhaft, zuerst den Verlauf einer linearen (allgemeinen) PAF mit den dazugehörigen Elastizitäten sowie der Erlöskurve zu veranschaulichen. Anhand der Abbildungen 1 und 2 und den dazugehörigen Modellerklärungen dürfte es ohne weiteres möglich sein, die Funktionsweise und die praktische Bedeutung in der Wirtschaftswirklichkeit zu durchblicken.
<span id="lineare-preis-absatz-funktion-erlöskurve-und-elastizitäten"></span>
== <span id="Lineare_Preis-Absatz-Funktion.2C_Erl.C3.B6skurve_und_Elastizit.C3.A4ten"></span><span id="Lineare_Preis-Absatz-Funktion,_Erlöskurve_und_Elastizitäten">Lineare Preis-Absatz-Funktion, Erlöskurve und Elastizitäten</span> ==
Wir betrachten in der Folge eine lineare Funktion und die durch sie dargestellte Veränderung der Menge (abhängige Variable) bei Veränderung des Preises (unabhängige Variable). Lineare Preis-Absatz-Funktionen sind für monopolistisch organisierte Märkte gültig.
Aus nachfolgender Datentabelle lassen sich die Reaktionen der Absatzmenge, die durch eine Preisänderung hervorgerufen werden, ablesen. Diese Zahlenreihen wurden in unten stehende Grafik übertragen und durch die Erlöskurve ergänzt. Die Preise sind pro Einheit und die Mengen in Stück.
<br>

{| style="border-collapse: collapse; margin-left: auto; margin-right: auto;" border="1"
|+ Datentabelle
|- 
| style="text-align: center;" width="30%" | '''Preis'''

| style="text-align: center;" width="32%" | '''Menge'''

| style="text-align: center;" width="36%" | '''Erlös'''

|- 
| style="text-align: center;" | '''P'''

| style="text-align: center;" | '''X'''

| style="text-align: center;" |
<br>


|- 
| style="text-align: center;" | 5

| style="text-align: center;" | 0

| style="text-align: center;" | 0

|- 
| style="text-align: center;" | 4

| style="text-align: center;" | 1

| style="text-align: center;" | 4

|- 
| style="text-align: center;" | 3

| style="text-align: center;" | 2

| style="text-align: center;" | 6

|- 
| style="text-align: center;" | '''2,5'''

| style="text-align: center;" | '''2,5'''

| style="text-align: center;" | '''6,25'''

|- 
| style="text-align: center;" | 2

| style="text-align: center;" | 3

| style="text-align: center;" | 6

|- 
| style="text-align: center;" | 1

| style="text-align: center;" | 4

| style="text-align: center;" | 4

|- 
| style="text-align: center;" | 0

| style="text-align: center;" | 5

| style="text-align: center;" | 0
|}

<br><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_3.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_3.jpg]</div>Preis-Absatz-Funktion</div></div></div></div>

<span id="_Toc235524390" class="anchor"></span>
Aus obiger Abbildung ist ersichtlich, dass bei einem Preis von 5 GE/Stk. eine Absatzmenge von 0&nbsp;Stück realisiert wird. Dies geschieht deshalb, weil potentielle Käufer*innen einen Preis von 5 GE als so hoch empfinden, dass sie nicht mehr bereit sind, auch nur ein Stück des Gutes zu kaufen. Diesen Preis, bei dem aufgrund seiner Höhe kein Umsatz (Preis * Menge) mehr realisiert werden kann, nennt man Prohibitivpreis. Andererseits kann selbst bei einem Preis von 0 GE/Stk. die Absatzmenge nicht über 5 Mengeneinheiten ausgeweitet werden. 5 Mengeneinheiten stellen in diesem Zusammenhang die Sättigungsmenge dar.
Es ist also klar ersichtlich, dass Umsätze nur bei einem Preisniveau, welches zwischen 0 und 5 GE liegt, getätigt werden können. Die Aufgabe, vor der das Management eines Unternehmens jetzt steht, ist es, einen für das Unternehmen und seine Ziele optimalen Preis festzulegen. Um das tun zu können, ist es natürlich notwendig zu wissen, wie genau die Abnehmer*innen auf Preisänderungen reagieren werden und bei welchem Preis der größte Umsatz erzielt werden kann.
<span id="umsatzmaximierung-als-unternehmensziel"></span>
=== <span id="Umsatzmaximierung_als_Unternehmensziel">Umsatzmaximierung als Unternehmensziel</span> ===
Während die traditionelle Theorie der Unternehmung stets von der Zielsetzung der Gewinnmaximierung ausgeht, werden in den neueren Ansätzen alternative Zielsetzungen wie die Umsatzmaximierung untersucht.
Von William Baumol wird die Zielsetzung der Umsatzmaximierung besonders für die von Manager*innen kontrollierten Großunternehmungen mit der Begründung unterstellt, dass Entlohnung, Macht und Ansehen von Manager*innen innerhalb und außerhalb der Unternehmung eher vom Umsatz als vom Gewinn abhängen. Als Nebenbedingung wird allerdings die Erreichung eines Mindestgewinns angenommen, der die Eigentümer zufriedenstellt und die Möglichkeit der Kapitalaufnahme gewährleistet. <sup id="cite_ref-3" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-3 [3]]</sup> 
Der maximale Umsatz wird bei linearen PAF immer beim halben Prohibitivpreis (oder der halben Sättigungsmenge) erzielt. Nach der Berechnung des halben Prohibitivpreises braucht man dann nur noch die korrespondierende Absatzmenge aus der Grafik abzulesen und das Umsatzmaximum berechnen.
<br>
Für obiges Beispiel bedeutet das:&nbsp;&nbsp;
Prohibitivpreis / 2 = umsatzmaximierender Preis&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;5 / 2 = 2,5 GE
Bei einem Preis von 2,5 GE wird ein Stückabsatz von 2,5 Mengeneinheiten realisiert, was einen Maximalumsatz von
2,5 * 2,5 = '''6,25 GE''' ergibt.
Bei 6,25&nbsp;GE liegt auch das Maximum der Erlöskurve in der Abbildung, d.h. in diesem Punkt ist der Grenzerlös gleich Null. Für kleinere Absatzmengen ist der Grenzerlös positiv, für größere negativ.
In unserem Beispiel müsste das Management den Preis auf 2,5 GE/Stk. festlegen, um der Zielsetzung „Umsatzmaximierung“ gerecht zu werden.
Wenn das Unternehmen jedoch andere Ziele als Umsatzmaximierung verfolgt, ist es für das Management bei der Preisfestsetzung unbedingt notwendig zu wissen, in welche Richtung und wie stark sich die Absatzzahlen bei Preisänderungen bewegen. Ein geeignetes Instrumentarium zur Messung dieser Bewegungen stellt die Elastizitätenlehre zur Verfügung.
<span id="elastizitäten"></span>
=== <span id="Elastizit.C3.A4ten"></span><span id="Elastizitäten">Elastizitäten</span> ===
Der Elastizitätsbegriff geht zurück auf Alfred Marshall, der ihn Ende des vorigen Jahrhunderts (1898) in die Wirtschaftswissenschaft einführte. <sup id="cite_ref-4" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-4 [4]]</sup> 
Elastizität bedeutet allgemein die prozentuelle Veränderung einer abhängigen Variable bei prozentueller Veränderung einer unabhängigen Variable.
Die gesuchte Elastizität ist die Preiselastizität der Nachfrage nach Marschall, die die prozentuelle Veränderung der nachgefragten Menge bei 1%iger Veränderung des direkten Preises ausdrückt. Sie misst sozusagen die Sensibilität der nachgefragten Menge auf Preisänderungen. Die Preiselastizität drückt meistens einen inversen/ negativen Zusammenhang zwischen der abhängigen bzw. unabhängigen Variable aus. Dies bedeutet, dass sich die Variablen in entgegengesetzte Richtungen bewegen (Preiserhöhung ⇒ Mengensenkung und vice versa). Dieser Zusammenhang ist deshalb nicht immer invers, weil er vom Gut, das betrachtet wird, abhängt. Handelt es sich nämlich um ein Luxusgut, welches erst durch einen hohen Preis zum Luxusgut wird, ist es ohne weiteres denkbar, dass durch eine Preiserhöhung die abgesetzte Menge steigt.
<u>Prinzipiell sind drei verschiedene Reaktionen der Nachfrage auf Preis Änderungen möglich:</u> <sup id="cite_ref-5" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-5 [5]]</sup>
#Nachfrage ist '''preiselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um mehr als ein Prozent.
#Nachfrage ist '''einselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge auch um ein Prozent.
#<span style="font-size: 14.4px;">Nachfrage ist </span><strong style="font-size: 14.4px;">preisunelastisch</strong><span style="font-size: 14.4px;">: Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um weniger als ein Prozent.</span>


Einselastisch ist die Nachfrage immer nur in einem Punkt der Nachfragekurve, welcher deshalb auch als einselastischer Punkt <sup id="cite_ref-6" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-6 [6]]</sup> bezeichnet wird. Dieser Punkt liegt immer beim umsatzmaximierenden Preis, also in obigem Beispiel bei 2,5 GE. Bei jeder Preisveränderung über diesen Punkt hinaus verhält sich die Nachfrage elastisch und folglich bei Preisveränderungen unter dem einselastischen Punkt unelastisch. Wenn dem nicht so wäre, könnte man durch Preiserhöhungen seinen Gewinn fast unbegrenzt ausweiten und umgekehrt durch Preissenkungen den Umsatz über das Maximum erhöhen.
Abschließend ist noch zu sagen, dass die Elastizität auch mit der Steigung der Nachfragekurve zusammenhängt (je flacher, desto elastischer und vice versa).
<span id="doppelt-geknickte-preis-absatz-funktion"></span>
== <span id="Doppelt_geknickte_Preis-Absatz-Funktion">Doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion</span> ==
Anwendung findet diese Art der PAF vor allem in oligopolistisch organisierten Märkten. Wie sich diese Marktform von der vollkommenen Konkurrenz unterscheidet und welche Auswirkungen das auf die von den Unternehmen verfolgte Preispolitik hat, ist Gegenstand der folgenden Kapitel.
<span id="die-typische-oligopolsituation"></span>
=== <span id="Die_typische_Oligopolsituation_.5B7.5D"></span><span id="Die_typische_Oligopolsituation_[7]">Die typische Oligopolsituation <sup id="cite_ref-7" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-7 [7]]</sup></span> ===
Verteilt sich das Angebot an bestimmten Waren und Leistungen auf eine geringe Zahl von Unternehmen, deren Marktanteile so groß sind, dass Änderungen im absatzpolitischen Verhalten eines Unternehmens den Absatz der anderen Unternehmen spürbar beeinflussen, dann liegt eine oligopolistische Struktur des Waren- und Leistungsangebots vor. Besteht die Angebotsseite nur aus zwei Unternehmen mit entsprechend großen Marktanteilen, dann spricht man von einem Dyo- oder Duopol, besteht sie aus mehreren Unternehmungen, spricht man von einer Oligopolgruppe.
Die zur Oligopolgruppe gehörenden Unternehmen haben die Möglichkeit, mit dem gesamten absatzpolitischen Instrumentarium zu operieren. Sie können sich bei ihren absatzpolitischen Maßnahmen also der Preispolitik, der Produktvariation, der Werbung und aller Verfahren der Absatztechnik bedienen. In der Folge wird jedoch grundsätzlich davon ausgegangen, dass die Unternehmen nur die Preispolitik als absatzpolitisches Instrument verwenden.
Zusätzliches Merkmal oligopolistisch organisierter Märkte ist die vorhandene Markttransparenz, welche im folgenden Sinn besteht: Ein Oligopolist kennt nicht nur ihre/seine eigene Absatzsituation, sondern ist auch über Zahl und absatzpolitische Parameter der übrigen Oligopolisten informiert. Diese Transparenz kann auch auf der Nachfragerseite existieren, ist jedoch nicht unbedingt erforderlich, um von Markttransparenz im oligopolistischen Sinn sprechen zu können. <sup id="cite_ref-8" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-8 [8]]</sup> 
<u>Grundsätzlich sind zwei verschiedene Oligopolformen möglich</u>'':''
#'''Homogenes Oligopol:''' Das homogene oder total interdependente Oligopol ist dadurch gekennzeichnet, dass es keine Präferenzen der in großer Zahl vorhandenen Marktteilnehmer*innen gegenüber den Oligopolisten gibt. D.h. die Kund*innen des Oligopolisten sind vollkommen mobil und treffen ihre Kaufentscheidungen in erster Linie über den Preis, was für den Preisbildungsprozess bedeutet, dass alle Anbieter*innen ihre Produkte zum gleichen „Einheitspreis“ anbieten. Ein Ausbrechen aus diesem Preisbildungsmechanismus ist sinnlos, da es sofort von den Kund*innen (Preiserhöhung) oder den Konkurrent*innen (Preissenkung) sanktioniert wird.
#'''Heterogenes/partiell interdependentes Oligopol:''' Es bestehen seitens der Nachfrager Präferenzen für die Oligopolisten. Aufgrund dieser Tatsache kommt es auf Märkten mit heterogener oligopolistischer Konkurrenz zu verschieden hohen Preisen, was wiederum eine Preisfixierung des einzelnen Oligopolisten notwendig macht.


Die folgenden Ausführungen beziehen sich nur auf das heterogene Oligopol, da nur für dieses die doppelt geknickte PAF von Relevanz ist.
In heterogenen Oligopolen weist jedes Unternehmen eine ihm eigentümliche Präferenzstruktur auf, die in seinem akquisitorischen Potential zum Ausdruck kommt. Standortbedingte, sachliche und persönliche Umstände bestimmen dieses Potential, das in den Entscheidungen der Käufer*innen wirksam ist. Es kann zur Folge haben, dass die Fabrikate gewisser Unternehmen auch dann von bestimmten Käufer*innen oder Käufergruppen bevorzugt werden, wenn der Preis der Erzeugnisse, verglichen mit den Preisen der Konkurrenz für gleichwertige Produkte, verhältnismäßig hoch ist. Ein Unternehmen mit starkem akquisitorischen Potential braucht dann noch nicht mit der Abwanderung von Käufer*innen zu den Konkurrenzunternehmen zu rechnen, wenn es seine Preise erhöht und diese Preiserhöhungen in gewissen Grenzen bleiben. Die Unternehmen haben also durchaus die Möglichkeit, innerhalb eines bestimmten Preisintervalls Preisänderungen vorzunehmen, ohne dass die Konkurrent*innen preispolitisch reagieren. Dieses Preisintervall wird auch reaktionsfreier oder preisautonomer Bereich genannt, es wird durch den oberen und unteren Grenzpreis begrenzt.
Ab einer gewissen Grenze werden die Konkurrenzunternehmen auf preispolitische Gegenmaßnahmen nicht verzichten können, wenn sie im Wettbewerbskampf bestehen wollen.
Nimmt z.B. ein Unternehmen eine Preisermäßigung in einem solchen Umfang vor, dass damit das Preisklassengleichgewicht gestört wird, dann wird es einmal für seine Erzeugnisse Käufer*innen gewinnen, deren Einkommensverhältnisse bisher den Kauf der Erzeugnisse des Unternehmens nicht zuließen, zum anderen aber auch Käufer*innen, die bisher bei den Konkurrent*innen kauften, nunmehr aber von der billigeren Einkaufsmöglichkeit Gebrauch machen. Mit zunehmendem Abstand der neuen Preise lockert sich die Bindung der Käufer*innen an die Unternehmen, bei denen sie bisher kauften. Die Käufer*innen lösen sich immer dann aus dem Anziehungsbereich von Unternehmen, wenn das Unternehmen preispolitisch aus der bisherigen Preisklasse ausbricht. Wie sich die zu erwartende Reaktion der Konkurrent*innen auf diese Preissenkung auswirkt und worin sie schlussendlich resultiert, wird im Anschluss an die grafische Darstellung und Erklärung behandelt.
Die gleiche Situation zeigt sich dann, wenn das Unternehmen den oberen Grenzpreis überschreitet. Folgen die Konkurrent*innen dem preispolitischen Vorgehen nicht, dann verliert das Unternehmen einmal Käufer&lt;*innen, deren Einkommensverhältnisse einen Kauf zu den erhöhten Preisen nicht zulassen, und zum anderen Käufer*innen, die die Chance ausnutzen, gleichwertige Güter billiger zu kaufen. Störung des Preisklassengleichgewichtes bedeutet auch hier Verlust an attraktiver Wirkung. Die Präferenzen binden nicht mehr, das akquisitorische Potential erlischt.
<span id="grafische-darstellung-des-heterogenen-oligopols"></span>
=== <span id="Grafische_Darstellung_des_heterogenen_Oligopols">Grafische Darstellung des heterogenen Oligopols</span> ===
Aus der obigen Abbildung ist ersichtlich, dass es ebenso wie bei der linearen PAF ein Erlösmaximum gibt, was bedingt, dass es nur einen einselastischen Punkt gibt. Dieser Punkt liegt in der Mitte des reaktionsfreien oder monopolistischen Bereichs, welcher durch den oberen und unteren Grenzpreis (strichlierte Linien in der Grafik) begrenzt wird. Links vom Erlösmaximum bis zum oberen Grenzpreis verhält sich die Nachfrage leicht elastisch, rechts davon bis zum unteren Grenzpreis leicht unelastisch. Da die Erlösveränderungen bei Preisänderungen innerhalb des monopolistischen Bereichs jedoch nur marginal sind (dies kommt grafisch durch die geringen Steigungen der Erlöskurve im monopolistischen Bereich zum Ausdruck) kann für betriebswirtschaftliche Entscheidungen der gesamte monopolistische Bereich näherungsweise als einselastisch angesehen werden. D.h. innerhalb dieses Bereichs bleibt der Umsatz bei Preisänderungen nahezu konstant.
Die Konsequenzen einer Preiserhöhung über den oberen Grenzpreis hinaus wurden weiter oben schon beschrieben und brauchen aufgrund ihrer simplen Logik nicht genauer erörtert zu werden. Auch die Erlöskurve verläuft bis zum unteren (rechten) Ende des monopolistischen Bereichs (unterer Grenzpreis) synchron jener der linearen PAF.
Bei Preissenkungen unter den unteren Grenzpreis kommt es jedoch zu einer sehr starken Nachfrageausweitung, die auch zu einer starken Erlössteigerung führt. Die Gründe hierfür wurden ebenfalls weiter oben schon behandelt. Der Widerspruch zur
oben erwähnten Regel, dass unterhalb des einselastischen Punktes die Nachfrage unelastisch reagiert, was hier nicht der Fall ist, kann folgendermaßen aufgelöst werden:
<span id="_Ref237866978" class="anchor"></span>

<span class="anchor"></span><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_4.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_4.jpg]</div>Oligopolistische PAF und Erlöskurve</div></div></div></div>

<span class="anchor"></span>
Die Elastizität ist nicht nur von der Lage der Kurve abhängig, sondern auch von der Steigung der Kurve (je flacher, desto elastischer). Bei genauer Betrachtung der obigen Grafik ist ersichtlich, dass die PAF unterhalb des unteren Grenzpreises erheblich flacher verläuft als im monopolistischen Bereich. Dadurch ist auch unterhalb des unteren Grenzpreises eine elastische Nachfragesituation gegeben, welche das aus der Abbildung ersichtliche abrupte Ansteigen der Erlöse über das ursprüngliche Maximum hinaus möglich macht.
Auf eine arithmetische Erklärung <sup id="cite_ref-9" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-9 [9]]</sup> der Elastizitäten (Berechnungsformeln) wird hier verzichtet, es sei nur angemerkt, dass die arithmetische Bezeichnung der Elastizität η <sup id="cite_ref-10" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-10 [10]]</sup> heißt und je nach Lage auf der Nachfragekurve folgende Beträge annehmen kann:
*Preiselastisch: η &gt; 1
*Einselastisch: η = 1
*Preisunelastisch: η &lt; 1


Zu Bedenken ist noch, dass η immer ein negatives Vorzeichen hat, da die Nachfragekurve einen fallenden Verlauf aufweist (negative Steigung). Deshalb spricht man von '''Beträgen''' und nicht von Werten. Z.B. bedeutet η = -2 preiselastisch, da der '''Betrag''' 2 &gt; 1 ist, obwohl das Vorzeichen anderes vermuten lässt.
<span id="auswirkungen-sinkender-durchschnittspreise-auf-die-absatzkurve"></span>
=== <span id="Auswirkungen_sinkender_Durchschnittspreise_auf_die_Absatzkurve_.5B11.5D"></span><span id="Auswirkungen_sinkender_Durchschnittspreise_auf_die_Absatzkurve_[11]">Auswirkungen sinkender Durchschnittspreise auf die Absatzkurve <sup id="cite_ref-11" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-11 [11]]</sup></span> ===
Wie bereits erläutert, liegen die oberen und unteren Grenzpreise des monopolistischen Bereichs in einem jeweils durch das akquisitorische Potential (Präferenzstruktur) des Unternehmens bestimmten Abstand vom Durchschnittspreis der Preisklasse. Sinkt nun aus irgendwelchen Gründen der Durchschnittspreis, dann wird hiervon die Präferenzstruktur des Unternehmens nicht berührt. Wenn also die oberen und unteren Grenzpreise der autonomen Bereiche, wie angegeben, in einem durch die Präferenzstruktur bestimmten Abstand von den Durchschnittspreisen stehen und diese sinken, dann müssen auch die oberen und unteren Grenzpreise der autonomen Bereiche sinken. Man kommt also zu dem Ergebnis, dass auch bei einer Verschiebung der Absatzkurven die Form dieser Kurven unverändert bleibt.
<span id="preissenkung-unter-den-unteren-grenzpreis"></span>
=== <span id="Preissenkung_unter_den_unteren_Grenzpreis">Preissenkung unter den unteren Grenzpreis</span> ===
Senkt ein Oligopolist (A) seinen Preis unter den autonomen Bereich, hat dies zur Folge, dass die Konkurrent*innen (B) Käufer*innen verlieren und ihrerseits entsprechende Preissenkungen durchführen. Es kommt zu einer Verschiebung der Absatzkurven aller Oligopolisten nach rechts unten.
Diese Kurvenverschiebungen bringen zum Ausdruck: Die Preisvorteile, die A seinen Käufer*innen bietet, sind so groß, dass hierdurch die Präferenzbindungen der Käufer*innen von B neutralisiert werden. Diese Käufer*innen streben dem Unternehmen A zu, weil sie bei ihm Erzeugnisse der gleichen Qualität zu erheblich niedrigeren Preisen als bei B kaufen können. Die Käufer*innen, die nunmehr ihren Bedarf beim Unternehmen A decken, kommen also von Unternehmen, die bisher Güter der gleichen Preisklasse auf den Markt gebracht haben und somit zur gleichen Preisklassengruppe gehörten.
In der Regel sind die Unternehmen in ein bestimmtes Preisklassengefüge eingeordnet. Das heißt, die von ihnen angebotenen Güter gleichen Verwendungszweckes staffeln sich nach Preisen, zu denen bestimmte Arten und Qualitäten gehören. Es besteht also nicht nur eine absatzpolitische Interdependenz zwischen Unternehmen, die Erzeugnisse der gleichen Preisklasse anbieten, sondern auch zwischen Unternehmen, die Erzeugnisse in verschiedenen Preisklassen auf den Markt bringen. Wenn ein Unternehmen seinen Preis genügend tief senkt, dann ruft es in der nach unten anschließenden Preisklassengruppe Bewegungen hervor. Und zwar derart, dass nunmehr Käufer*innen von Unternehmen der preisklassenmäßig anschließenden Gruppe zu den gleichen Preisen Waren erheblich besserer Qualität kaufen.
Die oben erwähnte Verschiebung der Absatzkurven nach unten resultiert aus der Preissenkung, die Verschiebung nach rechts aus den zu dieser Preisklasse neu hinzugekommenen Käufern*innen und dem Mobilisieren bisher latenter Nachfrage (es wird insgesamt mehr abgesetzt).
All diese Prozesse und Reaktionen auf Preissenkungen vollziehen sich nicht ruckartig, sondern benötigen Zeit. Wenn also die Unternehmen B auf die Preissenkung von A reagieren, dauert es eine gewisse Zeit (die Dauer ist von der Markttransparenz abhängig), bis sie ihre an A verlorenen Käufer*innen wieder zurückgewinnen. Nach dieser Zeitspanne werden die Proportionen zwischen den Marktanteilen der Unternehmen wieder ungefähr der Ausgangslage entsprechen.
Nach Abschluss aller Anpassungsprozesse haben alle Oligopolisten dieser Preisklasse einen leicht erhöhten absoluten Absatz (zu geringeren Preisen), welcher allein auf die Mobilisierung latenter Nachfrage zurückzuführen ist.
<span id="abschließende-beurteilung"></span>
=== <span id="Abschlie.C3.9Fende_Beurteilung_.5B12.5D"></span><span id="Abschließende_Beurteilung_[12]">Abschließende Beurteilung <sup id="cite_ref-12" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-12 [12]]</sup></span> ===
Es zeigt sich, dass Unternehmen, die vor preispolitischen Entscheidungen stehen, zwei völlig verschiedene Gewinnerwartungen haben:
Die erste Gewinnerwartung kennzeichnet sich als eine Erwartung von Gewinnen, die aus der Mobilisierung latenter Nachfrage entstehen. Diese Gewinnerwartung gibt für preispolitische Maßnahmen den Ausschlag, denn sie hat Aussicht von Dauer zu sein.
Die zweite Gewinnerwartung dagegen ist eine Erwartung von Gewinnen, die auf der vorübergehenden Anziehung von Kund*innen der Konkurrenzunternehmen beruhen. Sie kann immer nur einen zusätzlichen Anreiz für Preisänderungen, insbesondere für Preisermäßigungen, darstellen. Dieser Anreiz ist dann groß, wenn starke Reaktionsverzögerungen große zwischenzeitliche Gewinne erwarten lassen.
Abschließend kann gesagt werden, dass Preissenkungen unter den unteren Grenzpreis auch dann sinnvoll sind, wenn es durch sie gelingt, bestehende Präferenzstrukturen für Konkurrenzunternehmen zu verändern oder – anders formuliert – zusätzliche Präferenzen für das eigene Unternehmen zu schaffen.
<span id="fortsetzung-beispiel"></span>
== <span id="Fortsetzung_Beispiel">Fortsetzung Beispiel</span> ==
Was bedeutet nun das im letzten Kapitel Gelernte für unsere beiden Investoren?
Nun, es stellt sich die Frage der Preispolitik für die beiden Produkte. Da wäre zum einen eine sogenannte „price-skimming-policy“ <sup id="cite_ref-13" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-13 [13]]</sup> , also eine Hochpreisstrategie für Neuprodukte. <sup id="cite_ref-14" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-14 [14]]</sup> Eine spätere Reduktion des Preises zur Erschließung eines Massenmarktes ist durchaus möglich. Es handelt sich bei den beiden Produkten jedoch nicht unbedingt um Neuprodukte und zudem setzt eine derartige Politik preisunelastische Märkte voraus.
Alternativ bietet sich noch eine „penetration pricing policy“ <sup id="cite_ref-15" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-15 [15]]</sup> an. Dabei wird mit sehr günstigen (oftmals sogar gratis) Angeboten eine Nachfrage erzeugt, um später bei entsprechender Nachfrage die Preise zu erhöhen. <sup id="cite_ref-16" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-16 [16]]</sup> Dies setzt jedoch zukünftige Preisführerschaft voraus. Bei der geplanten Größe des Unternehmens ist wohl auch das nicht umsetzbar.
Daher beschließt man, die Ergebnisse der vorhergehenden Kapitel berücksichtigend, eine sogenannte „analytische Preisbildungsmethode“ <sup id="cite_ref-17" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-17 [17]]</sup> einzusetzen und mit den jeweiligen (erwarteten) Durchschnittspreisen in den Markt einzutreten.
Diese Entscheidung treffen sie auch aus der Überzeugung heraus, dass ihre Produkte absolut konkurrenzfähig sein werden. Eine Markteinführung zu sehr geringen Preisen hätte nämlich zur Folge, dass auch die bereits am Markt befindlichen Anbieter*innen ihre Preise senken würden und somit eine unter Umständen ruinöse Preisspirale nach unten in Gang gesetzt wird.
Andererseits hätte eine Markteinführung zu sehr hohen Preisen zur Konsequenz, dass die Absatzzahlen stark fallen würden und es zu massiven Unterauslastungen der Produktionsanlagen käme.
Die Absatz- und Umsatzpotentiale ergeben sich somit wie folgt:<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_5.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_5.jpg]</div>Absatz- und Umsatzpotentiale</div></div></div></div>

<span id="wiederholungsaufgabenübungen"></span>
== <span id="Wiederholungsaufgaben.2F.C3.9Cbungen"></span><span id="Wiederholungsaufgaben/Übungen">Wiederholungsaufgaben/Übungen</span> ==
{|
|- 
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 2‑1:'''
Was bedeutet PAF?'''Wiederholungsaufgabe 2‑2:'''
Für welche Marktform sind lineare für welche doppelt geknickte PAF´s relevant?'''Wiederholungsaufgabe 2‑3:'''
Was versteht man unter „akquisitorischem Potential“?'''Wiederholungsaufgabe 2‑4:'''
Was versteht man unter Elastizität und welche Ausprägungen kann die Elastizität der Nachfrage annehmen?'''Wiederholungsaufgabe 2‑5:'''
Wie ist die Elastizität der Nachfrage bei einer doppelt geknickten PAF
a) über dem oberen bzw. unter dem unteren Grenzpreis?
b) im reaktionsfreien/monopolistischen Bereich?

|}

<hr>

<br>'''Lösungen '''
<br>'''Wiexderholungsaufgabe 2-1:'''
Preis-Absatz-Funktion'''Wiederholungsaufgabe 2-2:'''
Linear = Monopolistisch Doppelt geknickt = Oligopolistisch'''Wiederholungsaufgabe 2-3:'''
Jedes Unternehmen weist eine ihm eigentümliche Präferenzstruktur auf, die in seinem akquisitorischen Potential zum Ausdruck kommt. Standortbedingte, sachliche und persönliche Umstände bestimmen dieses Potential, das in den Entscheidungen der Käufer wirksam ist'''Wiederholungsaufgabe 2-4:'''
Elastizität bedeutet allgemein die prozentuelle Veränderung einer abhängigen Variable bei prozentueller Veränderung einer unabhängigen Variable.<blockquote>Nachfrage ist '''preiselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um mehr als ein Prozent.Nachfrage ist '''einselastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge auch um ein Prozent.

Nachfrage ist '''preisunelastisch''': Bei Preisänderung von einem Prozent verändert sich die abgesetzte Menge um weniger als ein Prozent.</blockquote>
'''Wiederholungsaufgabe 2-5'''
Wie ist die Elastizität der Nachfrage bei einer doppelt geknickten PAF
#elastisch
#Links vom Erlösmaximum bis zum oberen Grenzpreis verhält sich die Nachfrage leicht elastisch, rechts davon bis zum unteren Grenzpreis leicht unelastisch. Da die Erlösveränderungen bei Preisänderungen innerhalb des monopolistischen Bereichs jedoch nur marginal sind (dies kommt grafisch durch die geringe Steigung der Erlöskurve im monopolistischen Bereich zum Ausdruck) kann für betriebswirtschaftliche Entscheidungen der gesamte monopolistische Bereich näherungsweise als einselastisch angesehen werden.


{{:Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Unternehmensbewertung|Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Unternehmensbewertung}}
= <span id="Unternehmensbewertung">Unternehmensbewertung</span> =
<span id="das-konzept-und-seine-herkunft"></span>
== <span id="Das_Konzept_und_seine_Herkunft">Das Konzept und seine Herkunft</span> ==
Die Aufgabe des Managements kann beschrieben werden als Versuch, die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder, z.B. Mitarbeiter*innen, Zulieferer, Kund*innen) eines Unternehmens auszubalancieren bzw. zu befriedigen. Wenn eine oder mehrere dieser Anspruchsgruppen der Unternehmung die Zusammenarbeit versagt, ist das Überleben des Unternehmens bedroht.
Besondere Bedeutung ist aus der Sicht des Managements jedoch den Interessen der Eigenkapitalgeber*innen oder Aktionär*innen beizumessen. Direkt oder indirekt bestimmen sie zumindest zu einem großen Teil die Besetzung des Managements. Ferner können unbefriedigende Entwicklungen des Aktienkurses dazu führen, dass sie ihr finanzielles Engagement beenden und so den finanziellen Spielraum massiv einschränken. Dadurch werden Unternehmen auch anfällig für feindliche Übernahmen, was u.a. für das Management mit dem Verlust des Arbeitsplatzes verbunden sein kann.
Entsprechend verfolgt das Shareholder-Value-Konzept das Ziel, den Wert des Eigenkapitals zu maximieren. Vor dem Hintergrund des einleitend Gesagten kann dies dauerhaft jedoch nicht ohne ausreichende Beachtung der legitimen Interessen aller übrigen Anspruchsgruppen geschehen. Eine Maximierung des Wertes der Unternehmung schafft zudem erst den nötigen Spielraum, um auch diese Interessen angemessen zu berücksichtigen. Insofern bedingt sich die Zufriedenstellung aller Anspruchsgruppen gegenseitig.
Der US-amerikanische Finanzprofessor Alfred Rappaport begründete 1986 das Shareholder-Value-Konzept.
Es besagt, dass Unternehmen ihre Geschäftsstrategie stark an den Interessen der Aktionär*innen ausrichten. Durch ein wertorientiertes Unternehmensmanagement (Value-Based-Management) soll der Börsenwert des eigenen Unternehmens und damit die Rendite des von den Aktionär*innen zur Verfügung gestellten Kapitals gesteigert werden. Im Zuge der Globalisierung der Märkte verlangt die Konkurrenz um knappe Finanzressourcen von den Unternehmen zunehmend eine Erwirtschaftung zufriedenstellender Renditen auf das zur Verfügung gestellte Kapital. Diese Rendite auf das eingesetzte Kapital besteht – neben Dividendenzahlungen, Bezugsrechten und Sonderausschüttungen – insbesondere aus der Kurswertsteigerung der Unternehmensaktie.
Die Kursentwicklung einer Aktie und damit der Börsenwert eines Unternehmens hängen langfristig eng mit der kontinuierlichen Schaffung von neuen Unternehmenswerten zusammen. Wertorientiertes Management zielt dementsprechend darauf ab, den inneren Wert des Unternehmens zu steigern, sprich neue Werte zu schaffen. Dies geschieht dann, wenn die Rendite die Kapitalkosten übersteigt. Zur Umsetzung des Shareholder-Value-Gedankens bedienen sich die Unternehmen anderer Steuerungsinstrumente als GuV und Bilanz.
<span id="anwendung-des-shareholder-value-ansatzes"></span>
== <span id="Anwendung_des_Shareholder-Value-Ansatzes_.5B18.5D"></span><span id="Anwendung_des_Shareholder-Value-Ansatzes_[18]">Anwendung des Shareholder-Value-Ansatzes <sup id="cite_ref-18" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-18 [18]]</sup></span> ==
Der Shareholder-Value-Ansatz ist eines von vielen bekannten DCF-Verfahren (Discounted-Cashflow-Methods). Im Rahmen von DCF-Verfahren wird der Unternehmenswert durch Diskontierung von Cashflows ermittelt. Der Diskontierungssatz ergibt sich dabei aus den Renditeforderungen der Kapitalgeber. Die DCF-Verfahren wurden in den USA zur Bewertung von Kapitalgesellschaften entwickelt und sind durch eine konzeptionelle Orientierung am Kapitalmarkt gekennzeichnet.
Im Laufe der Zeit haben sich unterschiedliche DCF-Verfahren herausgebildet. Unterschiede bestehen vor allem in Art und Umfang der Einbeziehung der Fremdfinanzierung, der aus der Fremdfinanzierung resultierenden Steuerwirkungen sowie von Änderungen der Kapitalstruktur im Zeitablauf in das Bewertungskalkül. Dabei können die in folgender Abbildung dargestellten Verfahrenstypen unterschieden werden.<span id="_Toc462035007" class="anchor"></span><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_6.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_6.jpg]</div>Überblick über die DCF-Verfahren</div></div></div></div>

Im Shareholder-Value-Ansatz wird der Unternehmenswert mittels der zukünftigen freien Cashflows (FCF) ermittelt, damit gehört er zum Entity Approach (Bruttoverfahren – siehe obige Abbildung).
<span id="value-driver-modelle"></span>
== <span id="Value-Driver-Modelle">Value-Driver-Modelle</span> ==
Für die Planung der zukünftigen FCF ist es erforderlich, das Unternehmen in einen operativen und einen nicht-operativen Bereich zu trennen. Für den nicht-operativen Bereich müssen spezifische Prognoseüberlegungen, die von der Art der dort entfalteten Tätigkeiten abhängen, angestellt werden. Zur Abschätzung der in Zukunft aus dem operativen Bereich bzw. der eigentlichen Betriebstätigkeit des Unternehmens zu erwartenden FCF wird als Spezifikum der Einsatz von Value- Driver-Modellen empfohlen.
Im Zusammenhang mit dem „Value-Based-Management“ wurde untersucht, durch welche Komponenten der Shareholder-Value und damit insbesondere die künftig für die Kapitalgeber verfügbaren FCF beeinflusst werden können. Diese Komponenten werden als Value Drivers (Wertgeneratoren) bezeichnet. In der Literatur wurden unterschiedliche Value-Driver-Modelle vorgestellt, von denen jenes von Rappaport (1986) das bekannteste ist. Andere Autoren, die ihrerseits solche Modelle hervorbrachten, waren Stern/Stewart <sup id="cite_ref-19" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-19 [19]]</sup> (1990), Copeland/Koller/Murrin <sup id="cite_ref-20" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-20 [20]]</sup> (1994) und Lewis <sup id="cite_ref-21" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-21 [21]]</sup> (1994).
<span id="das-value-driver-modell-nach-rappaport"></span>
=== <span id="Das_Value-Driver-Modell_nach_Rappaport_.5B22.5D"></span><span id="Das_Value-Driver-Modell_nach_Rappaport_[22]">Das Value-Driver-Modell nach Rappaport <sup id="cite_ref-22" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-22 [22]]</sup></span> ===
Rappaport definiert die folgenden Value Drivers:
*Umsatzwachstumsrate (UW)
*Umsatzrentabilität oder Umsatzüberschussrate (UÜ)
*Nettoinvestitionsrate ins Working Capital (IR<sub>WC</sub>)
*Nettoinvestitionsrate ins Anlagevermögen (IR<sub>AV</sub>)
*Gewogene Kapitalkosten (WACC)*
*Länge der Detailprognoseperiode bzw. Planungshorizont (T)
*Ertragssteuersatz auf Unternehmensebene (S)
<span style="font-size: 10pt;">WACC = Weighted Average Capital Cost</span>
<br>
Zur Ermittlung des operativen FCF einer Periode t geht Rappaport von folgendem Zusammenhang aus:
'''FCF<sub>t</sub> = NOPAT<sub>t</sub> – NI<sup>AV</sup> <sub>t</sub> – NI<sup>WC</sup> <sub>t</sub>'''
'''<sub></sub>'''
Dabei bezeichnet NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) den operativen Gewinn vor Zinsen und nach Steuern einer Periode. Um den FCF der Periode zu erhalten, wird dieser Gewinn um die Nettoinvestitionen in das Anlagevermögen (NIAV) und in das Working Capital (NIWC) vermindert. Die Nettoinvestitionen in das Working Capital geben den Kapitalbindungseffekt an, der aus der Erhöhung des Working Capitals in einer Periode resultiert. Die Nettoinvestitionen in das Anlagevermögen sind definiert als jene Investitionsauszahlungen einer Periode, die über die (bereits im NOPAT berücksichtigten) Abschreibungen hinausgehen. Dabei wird implizit unterstellt, dass keine Desinvestitionen anfallen werden.
Die '''Umsatzüberschussrate (UÜ)''' gibt das Verhältnis zwischen dem operativen Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT: Earnings Before Interest And Taxes) und dem Umsatz (U) an:
<span class="mwe-math-element"><span class="mwe-math-mathml-inline mwe-math-mathml-a11y" style="display: none;"><math xmlns="http://www.w3.org/1998/Math/MathML" alttext="{\displaystyle \mathrm {UU} ={\frac {EBIT}{U}}}">
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 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
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 <mi mathvariant="normal">U</mi>
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 <mi>B</mi>
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 <mi>U</mi>
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 </mrow>
 </mstyle>
 </mrow>
 <annotation encoding="application/x-tex">{\displaystyle \mathrm {UU} ={\frac {EBIT}{U}}}</annotation>
 </semantics>
</math></span></span>
<br>
Im EBIT sind neben den Herstellungskosten für die verkauften Produkte auch die Verwaltungs- und Vertriebsaufwendungen abgezogen. Auch die Abschreibungen auf das Anlagevermögen haben das EBIT gemindert. Wird das EBIT einer Periode um die darauf entfallende Gewinnsteuer vermindert, erhält man den NOPAT der Periode.
Die '''Nettoinvestitionen in das Working Capital und in das Anlagevermögen''' werden im Modell jeweils als Produkt aus der Umsatzerhöhung der Periode und der Nettoinvestitionsrate berechnet. Die im Rahmen der Planung festzulegenden Nettoinvestitionsraten sind demgemäß jeweils als Quotient aus Nettoinvestitionen (NI) und Umsatzerhöhung (∆U) definiert.
<span class="mwe-math-element"><span class="mwe-math-mathml-inline mwe-math-mathml-a11y" style="display: none;"><math xmlns="http://www.w3.org/1998/Math/MathML" alttext="{\displaystyle \operatorname {IR} av={\frac {\text{ NIav }}{\Delta \mathrm {U} }}\quad {\text{ bzw. }}\quad \mathrm {IRwc} ={\frac {\mathrm {NIwc} }{\Delta \mathrm {U} }}}">
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 <mtext>&nbsp;bzw.&nbsp;</mtext>
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 <mspace width="1em"></mspace>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
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 <mi mathvariant="normal">R</mi>
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 <mo>=</mo>
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 <mfrac>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mi mathvariant="normal">N</mi>
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 <mrow>
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 </mrow>
 </mfrac>
 </mrow>
 </mstyle>
 </mrow>
 <annotation encoding="application/x-tex">{\displaystyle \operatorname {IR} av={\frac {\text{ NIav }}{\Delta \mathrm {U} }}\quad {\text{ bzw. }}\quad \mathrm {IRwc} ={\frac {\mathrm {NIwc} }{\Delta \mathrm {U} }}}</annotation>
 </semantics>
</math></span></span>
Sie geben die zusätzliche Kapitalbindung im Anlagevermögen und Working Capital an, die bei einer Erhöhung des Umsatzes um eine Geldeinheit erforderlich ist.
Bezeichnet U<sub>t-1</sub> den Umsatz der Vorperiode, kann der operative FCF<sub>t</sub> der künftigen Periode t nach Rappaport unter Verwendung der oben definierten Value-Drivers wie folgt berechnet werden:
'''FCF<sub>t</sub> = U<sub>t-1</sub> * (1 + UW) * UÜ * (1 – S) – U<sub>t-1</sub> * UW * IR<sub>AV</sub> – U<sub>t-1</sub> * UW * IR<sub>WC</sub>'''
<br>Ab dem Planungshorizont (T) geht Rappaport davon aus, dass zusätzliche Investitionen im Durchschnitt nur mehr eine Rendite erbringen, die den gewogenen Kapitalkosten entspricht. Der Kapitalwert der durch diese Investitionen verursachten Cashflows ist damit aber gleich Null, sodass sie bei der Ermittlung des Unternehmenswertes unberücksichtigt bleiben können. Auf dieser Grundlage geht Rappaport für die Zeit nach dem Planungshorizont von einem (nominell) konstanten FCF aus, den er als „Perpetuity Cashflow“ (PCF) bezeichnet. Der PCF entspricht dabei dem NOPAT der letzten Detailprognoseperiode. Der Barwert der konstanten PCF nach dem Planungshorizont wird von Rappaport als „Residual Value“ (RV) bezeichnet:
<span class="mwe-math-element"><span class="mwe-math-mathml-inline mwe-math-mathml-a11y" style="display: none;"><math xmlns="http://www.w3.org/1998/Math/MathML" alttext="{\displaystyle \mathrm {R} V={\frac {\mathrm {PCF} }{WACC}}}">
 <semantics>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mstyle displaystyle="true" scriptlevel="0">
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mi mathvariant="normal">R</mi>
 </mrow>
 <mi>V</mi>
 <mo>=</mo>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mfrac>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mi mathvariant="normal">P</mi>
 <mi mathvariant="normal">C</mi>
 <mi mathvariant="normal">F</mi>
 </mrow>
 <mrow>
 <mi>W</mi>
 <mi>A</mi>
 <mi>C</mi>
 <mi>C</mi>
 </mrow>
 </mfrac>
 </mrow>
 </mstyle>
 </mrow>
 <annotation encoding="application/x-tex">{\displaystyle \mathrm {R} V={\frac {\mathrm {PCF} }{WACC}}}</annotation>
 </semantics>
</math></span></span>
<span id="wacc-weighted-average-capital-cost"></span>
=== <span id="WACC_.28Weighted_Average_Capital_Cost.29"></span><span id="WACC_(Weighted_Average_Capital_Cost)">WACC (Weighted Average Capital Cost)</span> ===
Der WACC stellt, wie bereits oben erwähnt, den gewichteten durchschnittlichen Zinssatz von Fremd- und Eigenkapital dar, mit welchem die FCF und der RV auf den Gegenwartswert zu diskontieren sind, um den Marktwert des Unternehmens (Wert des Gesamtkapitals) zu erhalten. Zieht man vom Unternehmenswert noch den Marktwert des Fremdkapitals ab, so erhält man den Marktwert des Eigenkapitals oder Shareholder Value.
Bei Unterstellung von vollkommen effizienten Märkten würde sich der faire Wert einer Aktie durch Division des Shareholder Value durch die Anzahl der emittierten Aktien errechnen.
<u>Der WACC wird folgendermaßen ermittelt'':''</u>
*Fremdkapitalkostensatz'':'' Der Fremdkapitalkostensatz wird als gewichteter durchschnittlicher Zinssatz aller bestehenden Fremdfinanzierungen berechnet. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass Fremdkapitalzinsen die Steuerlast reduzieren, sodass für die Berechnung des WACC der Fremdkapitalzinssatz mit dem Faktor (1 – Steuersatz) anzupassen ist.
*Eigenkapitalkostensatz: Der Eigenkapitalkostensatz wird zumeist mit dem CAPM <sup id="cite_ref-23" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-23 [23]]</sup> (Capital-Asset-Pricing-Model) bestimmt und setzt sich zusammen aus:

::- einem Zins für risikolose Investitionen,
::- einer marktüblichen Risikoprämie für den Aktienmarkt und
::- einem unternehmensspezifischen Risikomaß, welches mit der Risikoprämie multipliziert wird.
<span style="font-size: 10pt;">Als Risikomaß wird das sogenannte Beta (Maß für den statistischen Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Marktrendite) verwendet.</span> <sup id="cite_ref-24" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-24 [24]]</sup> &nbsp;
Jedenfalls wird der Eigenkapitalkostensatz aufgrund des höheren Risikos, welches der Eigenkapital- im Vergleich zum Fremdkapitalgeber trägt, immer höher sein als der Fremdkapitalkostensatz.
<span id="beispiel-wacc-berechnung"></span>
=== <span id="Beispiel:_WACC-Berechnung:">Beispiel: WACC-Berechnung:</span> ===
Wir betrachten ein Unternehmen mit folgenden Parametern:
:Eigenkapitalquote 50&nbsp;%
:Körperschaftssteuersatz 25&nbsp;%
:Fremdkapitalkostensatz 10&nbsp;%
:Eigenkapitalkostensatz 12&nbsp;%
:'''WACC = 0,5 * 12 + 0,5 * 10 * (1 - 0,25 ) = 9,75&nbsp;%'''
:<br>
Nun könnte man meinen, dass es möglich wäre, den WACC durch eine Veränderung der Kapitalstruktur in Richtung eines höheren Fremdkapitalanteils zu senken und dadurch den Unternehmenswert zu erhöhen, denn bei einer Verringerung der Eigenkapitalquote auf 40&nbsp;% ergäbe sich ein WACC von
:'''WACC = 0,4 * 12 + 0,6 * 10 * (1 - 0,25) = 9,3&nbsp;%'''
<br>
Dies ist jedoch nicht möglich, da durch eine Senkung der Eigenkapitalquote das Risiko (Kapitalstrukturrisiko) sowohl für die Eigen- als auch für die Fremdkapitalgeber steigen würde, worauf diese sofort mit einer Erhöhung ihrer Renditeforderung (Eigen- und Fremdkapitalkostensätze würden steigen) reagieren würden. Dieser Zusammenhang wurde durch das Irrelevanztheorem von Modigliani/Miller bewiesen.
<span id="exkurs-irrelevanztheorem-nach-modiglianimiller"></span>
=== <span id="Exkurs:_Irrelevanztheorem_nach_Modigliani.2FMiller"></span><span id="Exkurs:_Irrelevanztheorem_nach_Modigliani/Miller">Exkurs: Irrelevanztheorem nach Modigliani/Miller</span> ===
Franco Modigliani <sup id="cite_ref-25" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-25 [25]]</sup> und Merton H. Miller <sup id="cite_ref-26" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-26 [26]]</sup> publizierten im Jahre 1958 in der Zeitschrift „American Economic Review“ <sup id="cite_ref-27" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-27 [27]]</sup> einen Aufsatz über „Kapitalkosten, Unternehmensfinanzierung und Investitionstheorie“, mit dem sie die Finanzierungstheorie grundlegend beeinflussten.
Die zentrale Behauptung, die sie in diesem Aufsatz aufstellten und auch bewiesen, lautete:
''„Die Art der Finanzierung eines Unternehmens ist für den Erfolg eines Unternehmens genauso wichtig wie das fünfte Rad am Wagen. Jedenfalls könne man durch eine Veränderung des Verhältnisses von Fremd- und Eigenkapital weder den Marktwert des Unternehmens noch die durchschnittlichen Kapitalkosten beeinflussen“.'' <sup id="cite_ref-28" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-28 [28]]</sup> 
In der deutschsprachigen Finanzierungsliteratur werden die von Modigliani und Miller aufgestellten Thesen als „Irrelevanztheorem nach Modigliani/Miller“ bezeichnet. Den Beweis für die Richtigkeit ihrer Thesen erbrachten Modigliani/Miller in Form eines Arbitragearguments (Arbitragebeweis von Modigliani/Miller 1958). Sie zeigten, dass man durch Kauf und Verkauf von Wertpapieren risikolos beliebig reich werden kann, falls die durchschnittlichen Kapitalkosten zweier Firmen, die sich nur in Bezug auf ihren Verschuldungsgrad voneinander unterscheiden, nicht übereinstimmen.
Auch mit Hilfe des Capital-Asset-Pricing-Modells lässt sich die Irrelevanz der Kapitalstruktur eines Unternehmens für seinen Marktwert beweisen.
<span id="modellkonforme-finanzierung"></span>
=== <span id="Modellkonforme_Finanzierung_.5B29.5D"></span><span id="Modellkonforme_Finanzierung_[29]">Modellkonforme Finanzierung <sup id="cite_ref-29" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-29 [29]]</sup></span> ===
Erfolgt die Diskontierung der erwarteten FCF mit einem konstanten gewogenen Kapitalkostensatz, wird eine in Zukunft gleichbleibende Kapitalstruktur auf Marktwertbasis unterstellt. Durch die Vorgabe einer Zielkapitalstruktur wird der Anteil des Eigen- bzw. Fremdkapitals am Marktwert der Unternehmung für die künftigen Perioden festgelegt. Damit wird die Finanzierungspolitik des Unternehmens determiniert und als in Zukunft gleichbleibend erachtet.
Will man Schwankungen der Kapitalstruktur im Zeitablauf durch periodenspezifisch gewogene Kapitalkostensätze berücksichtigen, ergeben sich für die WACC-Ermittlung komplexe Probleme: Es ändern sich nicht nur die Gewichtungsfaktoren zwischen den einzelnen Finanzierungsquellen, sondern auch die Höhe der Eigenkapitalkosten, wenn unterstellt wird, dass die Renditeforderung der Eigenkapitalgeber mit zunehmender Verschuldung steigt. Eine unmittelbare Berücksichtigung dieser Problematik ist im Rahmen des WACC-Ansatzes nicht möglich, weshalb dessen Anwendung nur bei in Zukunft konstanter Kapitalstruktur sinnvoll ist. Die Annahme einer konstanten Kapitalstruktur ist nur im Fall künftig konstanter FCF unproblematisch. Dort impliziert diese Annahme, dass zu t0+ eine Anpassung des Fremdkapitalvolumens vorgenommen wird und in weiterer Folge der Marktwert des Fremdkapitals konstant bleibt, da auch der Marktanteil des Eigenkapitals durch die konstante Höhe der FCF konstant bleibt.
Im praktisch relevanten Fall schwankender FCF im Zeitablauf ändert sich jedoch der Marktwertanteil des Eigenkapitals und damit die Kapitalstruktur von Periode zu Periode. Das heißt, dass der Ansatz, um die Kapitalstruktur konstant zu halten, eine periodenspezifische Anpassung des Fremdkapitalvolumens impliziert. Man spricht von „modellkonformer Finanzierung“.
<span id="beispiel-value-driver-modell"></span>
=== <span id="Beispiel_Value-Driver-Modell">Beispiel Value-Driver-Modell</span> ===
Zum besseren Verständnis des bisher zum Value-Driver-Modell nach Rappaport Gesagten sei noch folgendes Beispiel angeführt:
Für die Planung der FCF stehen folgende Informationen zur Verfügung:
{| style="border-collapse: collapse; width: 30%;"

|-
| style="width: 25%;" | Umsatz letztes Geschäftsjahr:

| style="width: 15%;" | 500.000,00

|-
| style="width: 25%;" | Umsatzwachstumsrate jährlich:

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|-
| style="width: 25%;" | Umsatzüberschussrate:

| style="width: 15%;" | 5&nbsp;%

|-
| style="width: 25%;" | KöSt-Satz:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 25&nbsp;%

|-
| style="width: 25%;" | Nettoinvestitionen ins WC:

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|-
| style="width: 25%;" | Nettoinvestitionen ins AV:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 15&nbsp;%

|-
| style="width: 25%;" | Detailprognosezeitraum:

| style="width: 15%;" | 5 Jahre
|}
<br>Innerhalb des Planungshorizonts bleiben alle Daten unverändert. Für die Zeit danach wird von einem nominell konstanten „Perpetuity Cashflow“ in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> ausgegangen.
{| style="border-collapse: collapse; margin-left: auto; margin-right: auto;" border="1"
|+ FCF Ermittlung

|-
| width="13%" |
<br>


| width="14%" | '''t<sub>1</sub>'''

| width="14%" | '''t<sub>2</sub>'''

| width="14%" | '''t<sub>3</sub>'''

| width="14%" | '''t<sub>4</sub>'''

| width="14%" | '''t<sub>5</sub>'''

| width="14%" | '''ab t<sub>6</sub>'''

|-
|
Umsatz
EBIT
NOPAT
- NI (WC)
- NI (AV)


|
550.000,0
27.500,0
20.625,0
-5.000,0
-7.500,0


|
605.000,0
30.250,0
22.687,5
-5.500,0
-8.250,0


|
665.500,0
33.275,0
24.956,3
-6.050,0
-9.075,0


|
732.050,0
36.602,5
27.451,9
-6.655,0
-9.982,5


|
805.255,0
40.262,8
30.197,1
-7.320,5
-10.980,8


|
805.255,0
40.262,8
30.197,1
0,0
0,0


|-
| '''FCF'''

| '''8.125,00'''

| '''8.937,50'''

| '''9.831,25'''

| '''10.814,38'''

| '''11.895,81'''

| '''30.197,06'''
|}
<br>
Bis zum Planungshorizont wachsen die FCF jährlich in Höhe der konstanten Umsatzwachstumsrate von 10&nbsp;%. Ab t<sub>6</sub> fällt annahmegemäß ein Perioden-CF in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> an. Unter der Annahme eines gewogenen Kapitalkostensatzes (WACC) von 10&nbsp;% errechnet sich der Unternehmenswert als Marktwert des Gesamtkapitals wie folgt:
{| style="border-collapse: collapse; width: 55%;"

|-
| style="width: 25%;" | Residual-Value (als Barwert zu t<sub>5</sub>):

| style="width: 15%;" | 301.970,60

|-
| style="width: 25%;" | Barwert des Residual-Value zu t<sub>0</sub>:

| style="width: 15%;" | 187.500,00

|-
| style="width: 25%;" | Barwert der FCF bis zum Planungshorizont zu t<sub>0</sub>:

| style="width: 15%;" | 36.931,82

|-
| style="width: 25%;" | '''Marktwert des Unternehmens (GK):'''

| style="width: 15%;" | '''224.431,82'''
|}
<br>Bei im Zeitablauf konstanten Werten für die Value Drivers können die künftigen FCF nach dem Modell von Rappaport sehr einfach ermittelt werden: Unter dieser Annahme wachsen die FCF innerhalb des Detailprognosezeitraumes in jeder Periode mit der Wachstumsrate des Umsatzes. Um die FCF der späteren Perioden zu bestimmen, braucht daher grundsätzlich nur der FCF der ersten Planungsperiode errechnet werden. Der zu erwartende PCF kann ebenfalls aus dem hochgerechneten Umsatz zum Ende des Detailprognosezeitraumes ermittelt werden.
<span id="abschließende-beurteilung-der-value-driver-modelle"></span>
=== <span id="Abschlie.C3.9Fende_Beurteilung_der_Value-Driver-Modelle"></span><span id="Abschließende_Beurteilung_der_Value-Driver-Modelle">Abschließende Beurteilung der Value-Driver-Modelle</span> ===
Der große Vorteil der Value-Driver-Modelle liegt in ihrer Einfachheit und Anschaulichkeit. Mit wenigen, jedoch sehr pauschalen Annahmen kann der Unternehmenswert unmittelbar berechnet werden bzw. kann gezeigt werden, wie sich eine Veränderung der für die Value Drivers angesetzten Werte auf den Unternehmenswert auswirkt.
Die Anforderungen, die an eine Planungsrechnung im Rahmen von Unternehmensbewertungen zu stellen sind, können jedoch durch die Value-Driver-Modelle nicht erfüllt werden, zumal die ihnen zugrundeliegenden pauschalen Annahmen meist nicht realitätsgerecht sind.
Einsatzmöglichkeiten für Value-Driver-Modelle sind im Rahmen grober Schätzungen von Wert-Bandbreiten oder in Form von Plausibilitätskontrollen denkbar.
Stewart beschrieb den Anwendungsbereich für sein Value-Driver-Modell wie folgt:
''„As a conceptual simplification of discounted cash flow, the value-driver-model is useful for explaining the fundamentals of valuation to senior managers and key operating people more than as a practical procedure for valuation.“'' <sup id="cite_ref-30" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-30 [30]]</sup> 
<span id="fortsetzung-beispiel-1"></span>
== <span id="Fortsetzung_Beispiel_2">Fortsetzung Beispiel</span> ==
Um nun eine endgültige Standortentscheidung treffen zu können, sind in der Folge für beide Standorte die Unternehmenswerte zu ermitteln:
Standortunabhängig ist geplant, während des gesamten Prognosezeitraums die Eigenkapitalquote konstant bei 35&nbsp;% zu halten. Die geschätzten Durchschnittskosten für das Fremdkapital betragen 8,5&nbsp;% für das Eigenkapital 10,8&nbsp;%
Daraus resultieren folgende WACC´s:
'''Belgien:''' 0,35 * 10,8 + 0,65 * 8,5 * (1 - 0,34) = 7,43&nbsp;%
'''Österreich:''' 0,35 * 10,8 + 0,65 * 8,5 * (1 - 0,25) = 7,92&nbsp;%
Innerhalb des Planungshorizonts bleiben alle Daten unverändert. Für die Zeit danach wird von einem nominell konstanten „Perpetuity Cashflow“ in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> ausgegangen.
Aufgrund der leicht niedrigeren Preise in Belgien ist davon auszugehen, dass hier die Umsatzüberschussrate um 1&nbsp;% tiefer als in Österreich liegen wird. Jedoch ist laut Marktforschungsbericht <sup id="cite_ref-31" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-31 [31]]</sup> mit einem um 2&nbsp;% höheren Marktwachstum zu rechnen. Die Investoren planen jedenfalls den Umsatz mindestens gleich stark wie das prognostizierte Marktwachstum zu steigern. Die geschätzten Umsatzüberschussraten für Belgien und Österreich betragen 9 bzw. 10&nbsp;%.
Standortunabhängig sind jährlich Investitionen ins Working-Capital und ins Anlagevermögen von 15 bzw. 10&nbsp;% geplant.
<br>
'''Unternehmenswert Belgien:'''
{| style="border-collapse: collapse; width: 100%;"

|-
| style="width: 15%;" | Umsatz t'''<sub>0</sub>''':

| style="width: 15%;" | 571.100,00

|-
| style="width: 15%;" | Umsatzwachstumsrate jährlich:

| style="width: 15%;" | 14&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | Umsatzüberschussrate:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 9&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | KöSt-Satz:

| style="width: 15%;" | 34&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | Nettoinvestitionen ins WC:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 15&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | Nettoinvestitionen ins AV:

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | WACC:

| style="width: 50%;" | 7,43&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | Detailprognosezeitraum:

| style="width: 15%;" | 5 Jahre
|}
<br><div class="center"><div class="floatnone">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_7.jpg ]</div></div>

<span id="_Toc268090448" class="anchor"></span><br>
<br>
'''Unternehmenswert Österreich:'''
{| style="border-collapse: collapse; width: 100%;"

|-
| style="width: 15%;" | Umsatz t'''<sub>0</sub>''':

| style="width: 15%;" | 562.050,00

|-
| style="width: 15%;" | Umsatzwachstumsrate jährlich:

| style="width: 15%;" | 12&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | Umsatzüberschussrate:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | KöSt-Satz:

| style="width: 15%;" | 25&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | Nettoinvestitionen ins WC:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 15&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | Nettoinvestitionen ins AV:

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | WACC:

| style="width: 50%;" | 7,92&nbsp;%

|-
| style="width: 15%;" | Detailprognosezeitraum:

| style="width: 15%;" | 5 Jahre
|}
<br><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:602px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_8.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_8.jpg]</div>Ermittlung FCF Österreich</div></div></div></div>

<span id="_Toc268090449" class="anchor"></span>
Aufgrund der Ergebnisse der Unternehmensbewertung steht nun fest, dass Österreich als Standort zu wählen ist.
<span id="wiederholungsaufgabenübungen-1"></span>
== <span id="Wiederholungsaufgaben.2F.C3.9Cbungen_2"></span><span id="Wiederholungsaufgaben/Übungen_2">Wiederholungsaufgaben/Übungen</span> ==
{|
|-
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 3‑1:'''
Wer begründete das Shareholder-Value-Konzept und wann ca. war das?
'''Wiederholungsaufgabe 3‑2:'''
Welche Ziele verfolgt das Value-Based-Management?
'''Wiederholungsaufgabe 3‑3:'''
Was versteht man unter Value-Drivern und welche Value-Driver kennen Sie?
'''Wiederholungsaufgabe 3‑4:'''
Was versteht man unter WACC und wie wird dieser errechnet?
'''Wiederholungsaufgabe 3‑5:'''
Kann der WACC durch Kapitalstrukturveränderungen beeinflusst werden?

|}
'''Übungsbeispiel 1:'''
Ermitteln Sie den Unternehmenswert für folgendes Unternehmen:
Innerhalb des Planungshorizonts bleiben alle Daten bis auf die Umsatzwachstumsrate unverändert. Für die Zeit danach wird von einem nominell konstanten „Perpetuity Cashflow“ in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> ausgegangen.
Eigenkapitalquote: 45&nbsp;%
Eigenkapitalkostensatz 12&nbsp;%
Fremdkapitalkostensatz: 10&nbsp;%
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 200.000,00
Umsatzwachstumsrate bis Ende t'''<sub>3</sub>''': 6&nbsp;%
Umsatzwachstumsrate ab t'''<sub>4</sub>''' 10&nbsp;%
Umsatzüberschussrate: 14&nbsp;%
KöSt-Satz: 19&nbsp;%
Nettoinvestitionen ins WC: 10&nbsp;%
Nettoinvestitionen ins AV: 15&nbsp;%
Detailprognosezeitraum: 5 Jahre<hr>

<br>'''Lösungen '''
<br>'''Wiederholungsaufgabe 3-1:'''
Alfred Rappaport. 1986
'''Wiederholungsaufgabe 3-2:'''
Es soll der Börsenwert des eigenen Unternehmens und damit die Rendite des von den Aktionär*innen zur Verfügung gestellten Kapitals gesteigert werden.
'''Wiederholungsaufgabe 3-3:'''
Im Zusammenhang mit dem „Value-Based-Management“ wurde untersucht, durch welche Komponenten der Shareholder-Value und damit insbesondere die künftig für die Kapitalgeber*innen verfügbaren FCF beeinflusst werden können. Diese Komponenten werden als Value Drivers (Wertgeneratoren) bezeichnet.
*Umsatzwachstumsrate
*Umsatzrentabilität oder Umsatzüberschussrate
*Nettoinvestitionsrate ins Working Capital
*Nettoinvestitionsrate ins Anlagevermögen
*Gewogene Kapitalkosten
*Länge der Detailprognoseperiode bzw. Planungshorizont
*Ertragssteuersatz auf Unternehmensebene
'''Wiederholungsaufgabe 3-4:'''
Der WACC (weighted average capital cost) stellt den gewichteten durchschnittlichen Zinssatz von Fremd- und Eigenkapital dar. Zu seiner Berechnung siehe Punkt 3.3.2
'''Wiederholungsaufgabe 3-5:'''
Kann der WACC durch Kapitalstrukturveränderungen beeinflusst werden?
Dies ist nicht möglich, da durch eine Senkung der Eigenkapitalquote das Risiko (Kapitalstrukturrisiko) sowohl für die Eigen- als auch für die Fremdkapitalgeber steigen würde, worauf diese sofort mit einer Erhöhung ihrer Renditeforderung (Eigen- und Fremdkapitalkostensätze würden steigen) reagieren würden.= <span id="Unternehmensbewertung">Unternehmensbewertung</span> =
<span id="das-konzept-und-seine-herkunft"></span>
== <span id="Das_Konzept_und_seine_Herkunft">Das Konzept und seine Herkunft</span> ==
Die Aufgabe des Managements kann beschrieben werden als Versuch, die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder, z.B. Mitarbeiter*innen, Zulieferer, Kund*innen) eines Unternehmens auszubalancieren bzw. zu befriedigen. Wenn eine oder mehrere dieser Anspruchsgruppen der Unternehmung die Zusammenarbeit versagt, ist das Überleben des Unternehmens bedroht.
Besondere Bedeutung ist aus der Sicht des Managements jedoch den Interessen der Eigenkapitalgeber*innen oder Aktionär*innen beizumessen. Direkt oder indirekt bestimmen sie zumindest zu einem großen Teil die Besetzung des Managements. Ferner können unbefriedigende Entwicklungen des Aktienkurses dazu führen, dass sie ihr finanzielles Engagement beenden und so den finanziellen Spielraum massiv einschränken. Dadurch werden Unternehmen auch anfällig für feindliche Übernahmen, was u.a. für das Management mit dem Verlust des Arbeitsplatzes verbunden sein kann.
Entsprechend verfolgt das Shareholder-Value-Konzept das Ziel, den Wert des Eigenkapitals zu maximieren. Vor dem Hintergrund des einleitend Gesagten kann dies dauerhaft jedoch nicht ohne ausreichende Beachtung der legitimen Interessen aller übrigen Anspruchsgruppen geschehen. Eine Maximierung des Wertes der Unternehmung schafft zudem erst den nötigen Spielraum, um auch diese Interessen angemessen zu berücksichtigen. Insofern bedingt sich die Zufriedenstellung aller Anspruchsgruppen gegenseitig.
Der US-amerikanische Finanzprofessor Alfred Rappaport begründete 1986 das Shareholder-Value-Konzept.
Es besagt, dass Unternehmen ihre Geschäftsstrategie stark an den Interessen der Aktionär*innen ausrichten. Durch ein wertorientiertes Unternehmensmanagement (Value-Based-Management) soll der Börsenwert des eigenen Unternehmens und damit die Rendite des von den Aktionär*innen zur Verfügung gestellten Kapitals gesteigert werden. Im Zuge der Globalisierung der Märkte verlangt die Konkurrenz um knappe Finanzressourcen von den Unternehmen zunehmend eine Erwirtschaftung zufriedenstellender Renditen auf das zur Verfügung gestellte Kapital. Diese Rendite auf das eingesetzte Kapital besteht – neben Dividendenzahlungen, Bezugsrechten und Sonderausschüttungen – insbesondere aus der Kurswertsteigerung der Unternehmensaktie.
Die Kursentwicklung einer Aktie und damit der Börsenwert eines Unternehmens hängen langfristig eng mit der kontinuierlichen Schaffung von neuen Unternehmenswerten zusammen. Wertorientiertes Management zielt dementsprechend darauf ab, den inneren Wert des Unternehmens zu steigern, sprich neue Werte zu schaffen. Dies geschieht dann, wenn die Rendite die Kapitalkosten übersteigt. Zur Umsetzung des Shareholder-Value-Gedankens bedienen sich die Unternehmen anderer Steuerungsinstrumente als GuV und Bilanz.
<span id="anwendung-des-shareholder-value-ansatzes"></span>
== <span id="Anwendung_des_Shareholder-Value-Ansatzes_.5B18.5D"></span><span id="Anwendung_des_Shareholder-Value-Ansatzes_[18]">Anwendung des Shareholder-Value-Ansatzes <sup id="cite_ref-18" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-18 [18]]</sup></span> ==
Der Shareholder-Value-Ansatz ist eines von vielen bekannten DCF-Verfahren (Discounted-Cashflow-Methods). Im Rahmen von DCF-Verfahren wird der Unternehmenswert durch Diskontierung von Cashflows ermittelt. Der Diskontierungssatz ergibt sich dabei aus den Renditeforderungen der Kapitalgeber. Die DCF-Verfahren wurden in den USA zur Bewertung von Kapitalgesellschaften entwickelt und sind durch eine konzeptionelle Orientierung am Kapitalmarkt gekennzeichnet.
Im Laufe der Zeit haben sich unterschiedliche DCF-Verfahren herausgebildet. Unterschiede bestehen vor allem in Art und Umfang der Einbeziehung der Fremdfinanzierung, der aus der Fremdfinanzierung resultierenden Steuerwirkungen sowie von Änderungen der Kapitalstruktur im Zeitablauf in das Bewertungskalkül. Dabei können die in folgender Abbildung dargestellten Verfahrenstypen unterschieden werden.<span id="_Toc462035007" class="anchor"></span><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_6.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_6.jpg]</div>Überblick über die DCF-Verfahren</div></div></div></div>
Im Shareholder-Value-Ansatz wird der Unternehmenswert mittels der zukünftigen freien Cashflows (FCF) ermittelt, damit gehört er zum Entity Approach (Bruttoverfahren – siehe obige Abbildung).
<span id="value-driver-modelle"></span>
== <span id="Value-Driver-Modelle">Value-Driver-Modelle</span> ==
Für die Planung der zukünftigen FCF ist es erforderlich, das Unternehmen in einen operativen und einen nicht-operativen Bereich zu trennen. Für den nicht-operativen Bereich müssen spezifische Prognoseüberlegungen, die von der Art der dort entfalteten Tätigkeiten abhängen, angestellt werden. Zur Abschätzung der in Zukunft aus dem operativen Bereich bzw. der eigentlichen Betriebstätigkeit des Unternehmens zu erwartenden FCF wird als Spezifikum der Einsatz von Value- Driver-Modellen empfohlen.
Im Zusammenhang mit dem „Value-Based-Management“ wurde untersucht, durch welche Komponenten der Shareholder-Value und damit insbesondere die künftig für die Kapitalgeber verfügbaren FCF beeinflusst werden können. Diese Komponenten werden als Value Drivers (Wertgeneratoren) bezeichnet. In der Literatur wurden unterschiedliche Value-Driver-Modelle vorgestellt, von denen jenes von Rappaport (1986) das bekannteste ist. Andere Autoren, die ihrerseits solche Modelle hervorbrachten, waren Stern/Stewart <sup id="cite_ref-19" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-19 [19]]</sup> (1990), Copeland/Koller/Murrin <sup id="cite_ref-20" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-20 [20]]</sup> (1994) und Lewis <sup id="cite_ref-21" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-21 [21]]</sup> (1994).
<span id="das-value-driver-modell-nach-rappaport"></span>
=== <span id="Das_Value-Driver-Modell_nach_Rappaport_.5B22.5D"></span><span id="Das_Value-Driver-Modell_nach_Rappaport_[22]">Das Value-Driver-Modell nach Rappaport <sup id="cite_ref-22" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-22 [22]]</sup></span> ===
Rappaport definiert die folgenden Value Drivers:
*Umsatzwachstumsrate (UW)
*Umsatzrentabilität oder Umsatzüberschussrate (UÜ)
*Nettoinvestitionsrate ins Working Capital (IR<sub>WC</sub>)
*Nettoinvestitionsrate ins Anlagevermögen (IR<sub>AV</sub>)
*Gewogene Kapitalkosten (WACC)*
*Länge der Detailprognoseperiode bzw. Planungshorizont (T)
*Ertragssteuersatz auf Unternehmensebene (S)

<span style="font-size: 10pt;">WACC = Weighted Average Capital Cost</span>
<br>
Zur Ermittlung des operativen FCF einer Periode t geht Rappaport von folgendem Zusammenhang aus:'''FCF<sub>t</sub> = NOPAT<sub>t</sub> – NI<sup>AV</sup> <sub>t</sub> – NI<sup>WC</sup> <sub>t</sub>''''''<sub></sub>'''
Dabei bezeichnet NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) den operativen Gewinn vor Zinsen und nach Steuern einer Periode. Um den FCF der Periode zu erhalten, wird dieser Gewinn um die Nettoinvestitionen in das Anlagevermögen (NIAV) und in das Working Capital (NIWC) vermindert. Die Nettoinvestitionen in das Working Capital geben den Kapitalbindungseffekt an, der aus der Erhöhung des Working Capitals in einer Periode resultiert. Die Nettoinvestitionen in das Anlagevermögen sind definiert als jene Investitionsauszahlungen einer Periode, die über die (bereits im NOPAT berücksichtigten) Abschreibungen hinausgehen. Dabei wird implizit unterstellt, dass keine Desinvestitionen anfallen werden.
Die '''Umsatzüberschussrate (UÜ)''' gibt das Verhältnis zwischen dem operativen Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT: Earnings Before Interest And Taxes) und dem Umsatz (U) an:
<span class="mwe-math-element"><span class="mwe-math-mathml-inline mwe-math-mathml-a11y" style="display: none;"><math xmlns="http://www.w3.org/1998/Math/MathML" alttext="{\displaystyle \mathrm {UU} ={\frac {EBIT}{U}}}">
 <semantics>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mstyle displaystyle="true" scriptlevel="0">
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mi mathvariant="normal">U</mi>
 <mi mathvariant="normal">U</mi>
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 <mo>=</mo>
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 <mfrac>
 <mrow>
 <mi>E</mi>
 <mi>B</mi>
 <mi>I</mi>
 <mi>T</mi>
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 <mi>U</mi>
 </mfrac>
 </mrow>
 </mstyle>
 </mrow>
 <annotation encoding="application/x-tex">{\displaystyle \mathrm {UU} ={\frac {EBIT}{U}}}</annotation>
 </semantics>
</math></span></span>
<br>
Im EBIT sind neben den Herstellungskosten für die verkauften Produkte auch die Verwaltungs- und Vertriebsaufwendungen abgezogen. Auch die Abschreibungen auf das Anlagevermögen haben das EBIT gemindert. Wird das EBIT einer Periode um die darauf entfallende Gewinnsteuer vermindert, erhält man den NOPAT der Periode.
Die '''Nettoinvestitionen in das Working Capital und in das Anlagevermögen''' werden im Modell jeweils als Produkt aus der Umsatzerhöhung der Periode und der Nettoinvestitionsrate berechnet. Die im Rahmen der Planung festzulegenden Nettoinvestitionsraten sind demgemäß jeweils als Quotient aus Nettoinvestitionen (NI) und Umsatzerhöhung (∆U) definiert.
<span class="mwe-math-element"><span class="mwe-math-mathml-inline mwe-math-mathml-a11y" style="display: none;"><math xmlns="http://www.w3.org/1998/Math/MathML" alttext="{\displaystyle \operatorname {IR} av={\frac {\text{ NIav }}{\Delta \mathrm {U} }}\quad {\text{ bzw. }}\quad \mathrm {IRwc} ={\frac {\mathrm {NIwc} }{\Delta \mathrm {U} }}}">
 <semantics>
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 <mstyle displaystyle="true" scriptlevel="0">
 <mi>IR</mi>
 <mo>⁡<!-- ⁡ --></mo>
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 <mo>=</mo>
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 <mtext>&nbsp;NIav&nbsp;</mtext>
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 <mi mathvariant="normal">U</mi>
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 <mspace width="1em"></mspace>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mtext>&nbsp;bzw.&nbsp;</mtext>
 </mrow>
 <mspace width="1em"></mspace>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mi mathvariant="normal">I</mi>
 <mi mathvariant="normal">R</mi>
 <mi mathvariant="normal">w</mi>
 <mi mathvariant="normal">c</mi>
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 <mo>=</mo>
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 <mfrac>
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 <mi mathvariant="normal">N</mi>
 <mi mathvariant="normal">I</mi>
 <mi mathvariant="normal">w</mi>
 <mi mathvariant="normal">c</mi>
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 <mrow>
 <mi mathvariant="normal">Δ<!-- Δ --></mi>
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 <mi mathvariant="normal">U</mi>
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 </mrow>
 </mfrac>
 </mrow>
 </mstyle>
 </mrow>
 <annotation encoding="application/x-tex">{\displaystyle \operatorname {IR} av={\frac {\text{ NIav }}{\Delta \mathrm {U} }}\quad {\text{ bzw. }}\quad \mathrm {IRwc} ={\frac {\mathrm {NIwc} }{\Delta \mathrm {U} }}}</annotation>
 </semantics>
</math></span></span>
Sie geben die zusätzliche Kapitalbindung im Anlagevermögen und Working Capital an, die bei einer Erhöhung des Umsatzes um eine Geldeinheit erforderlich ist.
Bezeichnet U<sub>t-1</sub> den Umsatz der Vorperiode, kann der operative FCF<sub>t</sub> der künftigen Periode t nach Rappaport unter Verwendung der oben definierten Value-Drivers wie folgt berechnet werden:'''FCF<sub>t</sub> = U<sub>t-1</sub> * (1 + UW) * UÜ * (1 – S) – U<sub>t-1</sub> * UW * IR<sub>AV</sub> – U<sub>t-1</sub> * UW * IR<sub>WC</sub>'''
<br>Ab dem Planungshorizont (T) geht Rappaport davon aus, dass zusätzliche Investitionen im Durchschnitt nur mehr eine Rendite erbringen, die den gewogenen Kapitalkosten entspricht. Der Kapitalwert der durch diese Investitionen verursachten Cashflows ist damit aber gleich Null, sodass sie bei der Ermittlung des Unternehmenswertes unberücksichtigt bleiben können. Auf dieser Grundlage geht Rappaport für die Zeit nach dem Planungshorizont von einem (nominell) konstanten FCF aus, den er als „Perpetuity Cashflow“ (PCF) bezeichnet. Der PCF entspricht dabei dem NOPAT der letzten Detailprognoseperiode. Der Barwert der konstanten PCF nach dem Planungshorizont wird von Rappaport als „Residual Value“ (RV) bezeichnet:
<span class="mwe-math-element"><span class="mwe-math-mathml-inline mwe-math-mathml-a11y" style="display: none;"><math xmlns="http://www.w3.org/1998/Math/MathML" alttext="{\displaystyle \mathrm {R} V={\frac {\mathrm {PCF} }{WACC}}}">
 <semantics>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mstyle displaystyle="true" scriptlevel="0">
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 <mi mathvariant="normal">R</mi>
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 <mi>V</mi>
 <mo>=</mo>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mfrac>
 <mrow class="MJX-TeXAtom-ORD">
 <mi mathvariant="normal">P</mi>
 <mi mathvariant="normal">C</mi>
 <mi mathvariant="normal">F</mi>
 </mrow>
 <mrow>
 <mi>W</mi>
 <mi>A</mi>
 <mi>C</mi>
 <mi>C</mi>
 </mrow>
 </mfrac>
 </mrow>
 </mstyle>
 </mrow>
 <annotation encoding="application/x-tex">{\displaystyle \mathrm {R} V={\frac {\mathrm {PCF} }{WACC}}}</annotation>
 </semantics>
</math></span></span>
<span id="wacc-weighted-average-capital-cost"></span>
=== <span id="WACC_.28Weighted_Average_Capital_Cost.29"></span><span id="WACC_(Weighted_Average_Capital_Cost)">WACC (Weighted Average Capital Cost)</span> ===
Der WACC stellt, wie bereits oben erwähnt, den gewichteten durchschnittlichen Zinssatz von Fremd- und Eigenkapital dar, mit welchem die FCF und der RV auf den Gegenwartswert zu diskontieren sind, um den Marktwert des Unternehmens (Wert des Gesamtkapitals) zu erhalten. Zieht man vom Unternehmenswert noch den Marktwert des Fremdkapitals ab, so erhält man den Marktwert des Eigenkapitals oder Shareholder Value.
Bei Unterstellung von vollkommen effizienten Märkten würde sich der faire Wert einer Aktie durch Division des Shareholder Value durch die Anzahl der emittierten Aktien errechnen.
<u>Der WACC wird folgendermaßen ermittelt'':''</u>
*Fremdkapitalkostensatz'':'' Der Fremdkapitalkostensatz wird als gewichteter durchschnittlicher Zinssatz aller bestehenden Fremdfinanzierungen berechnet. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass Fremdkapitalzinsen die Steuerlast reduzieren, sodass für die Berechnung des WACC der Fremdkapitalzinssatz mit dem Faktor (1 – Steuersatz) anzupassen ist.
*Eigenkapitalkostensatz: Der Eigenkapitalkostensatz wird zumeist mit dem CAPM <sup id="cite_ref-23" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-23 [23]]</sup> (Capital-Asset-Pricing-Model) bestimmt und setzt sich zusammen aus:
::- einem Zins für risikolose Investitionen,
::- einer marktüblichen Risikoprämie für den Aktienmarkt und
::- einem unternehmensspezifischen Risikomaß, welches mit der Risikoprämie multipliziert wird.

<span style="font-size: 10pt;">Als Risikomaß wird das sogenannte Beta (Maß für den statistischen Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Marktrendite) verwendet.</span> <sup id="cite_ref-24" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-24 [24]]</sup> &nbsp;
Jedenfalls wird der Eigenkapitalkostensatz aufgrund des höheren Risikos, welches der Eigenkapital- im Vergleich zum Fremdkapitalgeber trägt, immer höher sein als der Fremdkapitalkostensatz.
<span id="beispiel-wacc-berechnung"></span>
=== <span id="Beispiel:_WACC-Berechnung:">Beispiel: WACC-Berechnung:</span> ===
Wir betrachten ein Unternehmen mit folgenden Parametern:
:Eigenkapitalquote 50&nbsp;%
:Körperschaftssteuersatz 25&nbsp;%
:Fremdkapitalkostensatz 10&nbsp;%
:Eigenkapitalkostensatz 12&nbsp;%
:'''WACC = 0,5 * 12 + 0,5 * 10 * (1 - 0,25 ) = 9,75&nbsp;%'''
:<br>
Nun könnte man meinen, dass es möglich wäre, den WACC durch eine Veränderung der Kapitalstruktur in Richtung eines höheren Fremdkapitalanteils zu senken und dadurch den Unternehmenswert zu erhöhen, denn bei einer Verringerung der Eigenkapitalquote auf 40&nbsp;% ergäbe sich ein WACC von
:'''WACC = 0,4 * 12 + 0,6 * 10 * (1 - 0,25) = 9,3&nbsp;%'''

<br>
Dies ist jedoch nicht möglich, da durch eine Senkung der Eigenkapitalquote das Risiko (Kapitalstrukturrisiko) sowohl für die Eigen- als auch für die Fremdkapitalgeber steigen würde, worauf diese sofort mit einer Erhöhung ihrer Renditeforderung (Eigen- und Fremdkapitalkostensätze würden steigen) reagieren würden. Dieser Zusammenhang wurde durch das Irrelevanztheorem von Modigliani/Miller bewiesen.
<span id="exkurs-irrelevanztheorem-nach-modiglianimiller"></span>
=== <span id="Exkurs:_Irrelevanztheorem_nach_Modigliani.2FMiller"></span><span id="Exkurs:_Irrelevanztheorem_nach_Modigliani/Miller">Exkurs: Irrelevanztheorem nach Modigliani/Miller</span> ===
Franco Modigliani <sup id="cite_ref-25" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-25 [25]]</sup> und Merton H. Miller <sup id="cite_ref-26" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-26 [26]]</sup> publizierten im Jahre 1958 in der Zeitschrift „American Economic Review“ <sup id="cite_ref-27" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-27 [27]]</sup> einen Aufsatz über „Kapitalkosten, Unternehmensfinanzierung und Investitionstheorie“, mit dem sie die Finanzierungstheorie grundlegend beeinflussten.
Die zentrale Behauptung, die sie in diesem Aufsatz aufstellten und auch bewiesen, lautete:''„Die Art der Finanzierung eines Unternehmens ist für den Erfolg eines Unternehmens genauso wichtig wie das fünfte Rad am Wagen. Jedenfalls könne man durch eine Veränderung des Verhältnisses von Fremd- und Eigenkapital weder den Marktwert des Unternehmens noch die durchschnittlichen Kapitalkosten beeinflussen“.'' <sup id="cite_ref-28" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-28 [28]]</sup> 
In der deutschsprachigen Finanzierungsliteratur werden die von Modigliani und Miller aufgestellten Thesen als „Irrelevanztheorem nach Modigliani/Miller“ bezeichnet. Den Beweis für die Richtigkeit ihrer Thesen erbrachten Modigliani/Miller in Form eines Arbitragearguments (Arbitragebeweis von Modigliani/Miller 1958). Sie zeigten, dass man durch Kauf und Verkauf von Wertpapieren risikolos beliebig reich werden kann, falls die durchschnittlichen Kapitalkosten zweier Firmen, die sich nur in Bezug auf ihren Verschuldungsgrad voneinander unterscheiden, nicht übereinstimmen.
Auch mit Hilfe des Capital-Asset-Pricing-Modells lässt sich die Irrelevanz der Kapitalstruktur eines Unternehmens für seinen Marktwert beweisen.
<span id="modellkonforme-finanzierung"></span>
=== <span id="Modellkonforme_Finanzierung_.5B29.5D"></span><span id="Modellkonforme_Finanzierung_[29]">Modellkonforme Finanzierung <sup id="cite_ref-29" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-29 [29]]</sup></span> ===
Erfolgt die Diskontierung der erwarteten FCF mit einem konstanten gewogenen Kapitalkostensatz, wird eine in Zukunft gleichbleibende Kapitalstruktur auf Marktwertbasis unterstellt. Durch die Vorgabe einer Zielkapitalstruktur wird der Anteil des Eigen- bzw. Fremdkapitals am Marktwert der Unternehmung für die künftigen Perioden festgelegt. Damit wird die Finanzierungspolitik des Unternehmens determiniert und als in Zukunft gleichbleibend erachtet.
Will man Schwankungen der Kapitalstruktur im Zeitablauf durch periodenspezifisch gewogene Kapitalkostensätze berücksichtigen, ergeben sich für die WACC-Ermittlung komplexe Probleme: Es ändern sich nicht nur die Gewichtungsfaktoren zwischen den einzelnen Finanzierungsquellen, sondern auch die Höhe der Eigenkapitalkosten, wenn unterstellt wird, dass die Renditeforderung der Eigenkapitalgeber mit zunehmender Verschuldung steigt. Eine unmittelbare Berücksichtigung dieser Problematik ist im Rahmen des WACC-Ansatzes nicht möglich, weshalb dessen Anwendung nur bei in Zukunft konstanter Kapitalstruktur sinnvoll ist. Die Annahme einer konstanten Kapitalstruktur ist nur im Fall künftig konstanter FCF unproblematisch. Dort impliziert diese Annahme, dass zu t0+ eine Anpassung des Fremdkapitalvolumens vorgenommen wird und in weiterer Folge der Marktwert des Fremdkapitals konstant bleibt, da auch der Marktanteil des Eigenkapitals durch die konstante Höhe der FCF konstant bleibt.
Im praktisch relevanten Fall schwankender FCF im Zeitablauf ändert sich jedoch der Marktwertanteil des Eigenkapitals und damit die Kapitalstruktur von Periode zu Periode. Das heißt, dass der Ansatz, um die Kapitalstruktur konstant zu halten, eine periodenspezifische Anpassung des Fremdkapitalvolumens impliziert. Man spricht von „modellkonformer Finanzierung“.
<span id="beispiel-value-driver-modell"></span>
=== <span id="Beispiel_Value-Driver-Modell">Beispiel Value-Driver-Modell</span> ===
Zum besseren Verständnis des bisher zum Value-Driver-Modell nach Rappaport Gesagten sei noch folgendes Beispiel angeführt:
Für die Planung der FCF stehen folgende Informationen zur Verfügung:

{| style="border-collapse: collapse; width: 30%;"
|- 
| style="width: 25%;" | Umsatz letztes Geschäftsjahr:

| style="width: 15%;" | 500.000,00

|- 
| style="width: 25%;" | Umsatzwachstumsrate jährlich:

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|- 
| style="width: 25%;" | Umsatzüberschussrate:

| style="width: 15%;" | 5&nbsp;%

|- 
| style="width: 25%;" | KöSt-Satz:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 25&nbsp;%

|- 
| style="width: 25%;" | Nettoinvestitionen ins WC:

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|- 
| style="width: 25%;" | Nettoinvestitionen ins AV:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 15&nbsp;%

|- 
| style="width: 25%;" | Detailprognosezeitraum:

| style="width: 15%;" | 5 Jahre
|}

<br>Innerhalb des Planungshorizonts bleiben alle Daten unverändert. Für die Zeit danach wird von einem nominell konstanten „Perpetuity Cashflow“ in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> ausgegangen.

{| style="border-collapse: collapse; margin-left: auto; margin-right: auto;" border="1"
|+ FCF Ermittlung
|- 
| width="13%" |
<br>


| width="14%" | '''t<sub>1</sub>'''

| width="14%" | '''t<sub>2</sub>'''

| width="14%" | '''t<sub>3</sub>'''

| width="14%" | '''t<sub>4</sub>'''

| width="14%" | '''t<sub>5</sub>'''

| width="14%" | '''ab t<sub>6</sub>'''

|- 
|
Umsatz
EBIT
NOPAT
- NI (WC)
- NI (AV)


|
550.000,0
27.500,0
20.625,0
-5.000,0
-7.500,0


|
605.000,0
30.250,0
22.687,5
-5.500,0
-8.250,0


|
665.500,0
33.275,0
24.956,3
-6.050,0
-9.075,0


|
732.050,0
36.602,5
27.451,9
-6.655,0
-9.982,5


|
805.255,0
40.262,8
30.197,1
-7.320,5
-10.980,8


|
805.255,0
40.262,8
30.197,1
0,0
0,0


|- 
| '''FCF'''

| '''8.125,00'''

| '''8.937,50'''

| '''9.831,25'''

| '''10.814,38'''

| '''11.895,81'''

| '''30.197,06'''
|}

<br>
Bis zum Planungshorizont wachsen die FCF jährlich in Höhe der konstanten Umsatzwachstumsrate von 10&nbsp;%. Ab t<sub>6</sub> fällt annahmegemäß ein Perioden-CF in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> an. Unter der Annahme eines gewogenen Kapitalkostensatzes (WACC) von 10&nbsp;% errechnet sich der Unternehmenswert als Marktwert des Gesamtkapitals wie folgt:

{| style="border-collapse: collapse; width: 55%;"
|- 
| style="width: 25%;" | Residual-Value (als Barwert zu t<sub>5</sub>):

| style="width: 15%;" | 301.970,60

|- 
| style="width: 25%;" | Barwert des Residual-Value zu t<sub>0</sub>:

| style="width: 15%;" | 187.500,00

|- 
| style="width: 25%;" | Barwert der FCF bis zum Planungshorizont zu t<sub>0</sub>:

| style="width: 15%;" | 36.931,82

|- 
| style="width: 25%;" | '''Marktwert des Unternehmens (GK):'''

| style="width: 15%;" | '''224.431,82'''
|}

<br>Bei im Zeitablauf konstanten Werten für die Value Drivers können die künftigen FCF nach dem Modell von Rappaport sehr einfach ermittelt werden: Unter dieser Annahme wachsen die FCF innerhalb des Detailprognosezeitraumes in jeder Periode mit der Wachstumsrate des Umsatzes. Um die FCF der späteren Perioden zu bestimmen, braucht daher grundsätzlich nur der FCF der ersten Planungsperiode errechnet werden. Der zu erwartende PCF kann ebenfalls aus dem hochgerechneten Umsatz zum Ende des Detailprognosezeitraumes ermittelt werden.
<span id="abschließende-beurteilung-der-value-driver-modelle"></span>
=== <span id="Abschlie.C3.9Fende_Beurteilung_der_Value-Driver-Modelle"></span><span id="Abschließende_Beurteilung_der_Value-Driver-Modelle">Abschließende Beurteilung der Value-Driver-Modelle</span> ===
Der große Vorteil der Value-Driver-Modelle liegt in ihrer Einfachheit und Anschaulichkeit. Mit wenigen, jedoch sehr pauschalen Annahmen kann der Unternehmenswert unmittelbar berechnet werden bzw. kann gezeigt werden, wie sich eine Veränderung der für die Value Drivers angesetzten Werte auf den Unternehmenswert auswirkt.
Die Anforderungen, die an eine Planungsrechnung im Rahmen von Unternehmensbewertungen zu stellen sind, können jedoch durch die Value-Driver-Modelle nicht erfüllt werden, zumal die ihnen zugrundeliegenden pauschalen Annahmen meist nicht realitätsgerecht sind.
Einsatzmöglichkeiten für Value-Driver-Modelle sind im Rahmen grober Schätzungen von Wert-Bandbreiten oder in Form von Plausibilitätskontrollen denkbar.
Stewart beschrieb den Anwendungsbereich für sein Value-Driver-Modell wie folgt:''„As a conceptual simplification of discounted cash flow, the value-driver-model is useful for explaining the fundamentals of valuation to senior managers and key operating people more than as a practical procedure for valuation.“'' <sup id="cite_ref-30" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-30 [30]]</sup> 
<span id="fortsetzung-beispiel-1"></span>
== <span id="Fortsetzung_Beispiel_2">Fortsetzung Beispiel</span> ==
Um nun eine endgültige Standortentscheidung treffen zu können, sind in der Folge für beide Standorte die Unternehmenswerte zu ermitteln:
Standortunabhängig ist geplant, während des gesamten Prognosezeitraums die Eigenkapitalquote konstant bei 35&nbsp;% zu halten. Die geschätzten Durchschnittskosten für das Fremdkapital betragen 8,5&nbsp;% für das Eigenkapital 10,8&nbsp;%
Daraus resultieren folgende WACC´s:'''Belgien:''' 0,35 * 10,8 + 0,65 * 8,5 * (1 - 0,34) = 7,43&nbsp;%'''Österreich:''' 0,35 * 10,8 + 0,65 * 8,5 * (1 - 0,25) = 7,92&nbsp;%
Innerhalb des Planungshorizonts bleiben alle Daten unverändert. Für die Zeit danach wird von einem nominell konstanten „Perpetuity Cashflow“ in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> ausgegangen.
Aufgrund der leicht niedrigeren Preise in Belgien ist davon auszugehen, dass hier die Umsatzüberschussrate um 1&nbsp;% tiefer als in Österreich liegen wird. Jedoch ist laut Marktforschungsbericht <sup id="cite_ref-31" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-31 [31]]</sup> mit einem um 2&nbsp;% höheren Marktwachstum zu rechnen. Die Investoren planen jedenfalls den Umsatz mindestens gleich stark wie das prognostizierte Marktwachstum zu steigern. Die geschätzten Umsatzüberschussraten für Belgien und Österreich betragen 9 bzw. 10&nbsp;%.
Standortunabhängig sind jährlich Investitionen ins Working-Capital und ins Anlagevermögen von 15 bzw. 10&nbsp;% geplant.
<br>'''Unternehmenswert Belgien:'''

{| style="border-collapse: collapse; width: 100%;"
|- 
| style="width: 15%;" | Umsatz t'''<sub>0</sub>''':

| style="width: 15%;" | 571.100,00

|- 
| style="width: 15%;" | Umsatzwachstumsrate jährlich:

| style="width: 15%;" | 14&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | Umsatzüberschussrate:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 9&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | KöSt-Satz:

| style="width: 15%;" | 34&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | Nettoinvestitionen ins WC:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 15&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | Nettoinvestitionen ins AV:

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | WACC:

| style="width: 50%;" | 7,43&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | Detailprognosezeitraum:

| style="width: 15%;" | 5 Jahre
|}

<br><div class="center"><div class="floatnone">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_7.jpg ]</div></div>

<span id="_Toc268090448" class="anchor"></span><br>
<br>'''Unternehmenswert Österreich:'''

{| style="border-collapse: collapse; width: 100%;"
|- 
| style="width: 15%;" | Umsatz t'''<sub>0</sub>''':

| style="width: 15%;" | 562.050,00

|- 
| style="width: 15%;" | Umsatzwachstumsrate jährlich:

| style="width: 15%;" | 12&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | Umsatzüberschussrate:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | KöSt-Satz:

| style="width: 15%;" | 25&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | Nettoinvestitionen ins WC:&nbsp;

| style="width: 15%;" | 15&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | Nettoinvestitionen ins AV:

| style="width: 15%;" | 10&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | WACC:

| style="width: 50%;" | 7,92&nbsp;%

|- 
| style="width: 15%;" | Detailprognosezeitraum:

| style="width: 15%;" | 5 Jahre
|}

<br><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:602px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_8.jpg ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_8.jpg]</div>Ermittlung FCF Österreich</div></div></div></div>

<span id="_Toc268090449" class="anchor"></span>
Aufgrund der Ergebnisse der Unternehmensbewertung steht nun fest, dass Österreich als Standort zu wählen ist.
<span id="wiederholungsaufgabenübungen-1"></span>
== <span id="Wiederholungsaufgaben.2F.C3.9Cbungen_2"></span><span id="Wiederholungsaufgaben/Übungen_2">Wiederholungsaufgaben/Übungen</span> ==
{|
|- 
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 3‑1:'''
Wer begründete das Shareholder-Value-Konzept und wann ca. war das?'''Wiederholungsaufgabe 3‑2:'''
Welche Ziele verfolgt das Value-Based-Management?'''Wiederholungsaufgabe 3‑3:'''
Was versteht man unter Value-Drivern und welche Value-Driver kennen Sie?'''Wiederholungsaufgabe 3‑4:'''
Was versteht man unter WACC und wie wird dieser errechnet?'''Wiederholungsaufgabe 3‑5:'''
Kann der WACC durch Kapitalstrukturveränderungen beeinflusst werden?

|}
'''Übungsbeispiel 1:'''
Ermitteln Sie den Unternehmenswert für folgendes Unternehmen:
Innerhalb des Planungshorizonts bleiben alle Daten bis auf die Umsatzwachstumsrate unverändert. Für die Zeit danach wird von einem nominell konstanten „Perpetuity Cashflow“ in Höhe des NOPAT der Periode t<sub>5</sub> ausgegangen.
Eigenkapitalquote: 45&nbsp;%
Eigenkapitalkostensatz 12&nbsp;%
Fremdkapitalkostensatz: 10&nbsp;%
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 200.000,00
Umsatzwachstumsrate bis Ende t'''<sub>3</sub>''': 6&nbsp;%
Umsatzwachstumsrate ab t'''<sub>4</sub>''' 10&nbsp;%
Umsatzüberschussrate: 14&nbsp;%
KöSt-Satz: 19&nbsp;%
Nettoinvestitionen ins WC: 10&nbsp;%
Nettoinvestitionen ins AV: 15&nbsp;%
Detailprognosezeitraum: 5 Jahre<hr>

<br>'''Lösungen '''
<br>'''Wiederholungsaufgabe 3-1:'''
Alfred Rappaport. 1986'''Wiederholungsaufgabe 3-2:'''
Es soll der Börsenwert des eigenen Unternehmens und damit die Rendite des von den Aktionär*innen zur Verfügung gestellten Kapitals gesteigert werden.'''Wiederholungsaufgabe 3-3:'''
Im Zusammenhang mit dem „Value-Based-Management“ wurde untersucht, durch welche Komponenten der Shareholder-Value und damit insbesondere die künftig für die Kapitalgeber*innen verfügbaren FCF beeinflusst werden können. Diese Komponenten werden als Value Drivers (Wertgeneratoren) bezeichnet.
*Umsatzwachstumsrate
*Umsatzrentabilität oder Umsatzüberschussrate
*Nettoinvestitionsrate ins Working Capital
*Nettoinvestitionsrate ins Anlagevermögen
*Gewogene Kapitalkosten
*Länge der Detailprognoseperiode bzw. Planungshorizont
*Ertragssteuersatz auf Unternehmensebene
'''Wiederholungsaufgabe 3-4:'''
Der WACC (weighted average capital cost) stellt den gewichteten durchschnittlichen Zinssatz von Fremd- und Eigenkapital dar. Zu seiner Berechnung siehe Punkt 3.3.2'''Wiederholungsaufgabe 3-5:'''
Kann der WACC durch Kapitalstrukturveränderungen beeinflusst werden?
Dies ist nicht möglich, da durch eine Senkung der Eigenkapitalquote das Risiko (Kapitalstrukturrisiko) sowohl für die Eigen- als auch für die Fremdkapitalgeber steigen würde, worauf diese sofort mit einer Erhöhung ihrer Renditeforderung (Eigen- und Fremdkapitalkostensätze würden steigen) reagieren würden.

{{:Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Operative_Planung|Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Operative_Planung}}
== <span id="_Planung">&nbsp;Planung<br></span> ==
Betriebe und deren Stakeholder streben nach Erfolg. Zunächst ist die Frage zu klären, wer oder was sind die Stakeholder eines Betriebes?„Stakeholder; Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“[2]Typischerweise zählen dazu die folgenden Gruppen:<div><br><div>&nbsp;BILD fehlt<br></div>
<div>Was aber bedeutet es nun erfolgreich zu sein? Manche werden wohl antworten, dass die Erzielung eines Gewinnes Ausdruck von Erfolg sei. Wie aber passt das mit Organisationen wie Amnesty International, Greenpeace oder dem Theater einer Stadt zusammen? Oder anders ausgedrückt, Gewinn mag eine passende (kurzfristige) Erfolgsgröße für Profitorganisationen (Unternehmen) sein, für alle anderen Organisationen passt dies jedoch nicht.
Erfolgreich ist, wer seine Ziele erreicht. Ob dies ein erfolgreiches Studienjahr für Sie wird, hängt ganz von Ihren Zielen ab. Im Falle eines Auslandssemesters sind die (Lern)ziele möglicherweise ganz andere (es geht womöglich verstärkt darum, andere Kulturen, Systeme und Sprachen kennenzulernen) als hier in der Heimat.
== <span id="Istanalyse_-_Planung_-_Kontrolle_-_Massnahmen">Istanalyse - Planung - Kontrolle - Massnahmen</span> ==
Wer rational Erfolg anstrebt, geht üblicherweise entsprechend der folgenden Schritte vor:
BILD


*(1) Zieldefinition
„Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige.“[1] Es braucht zunächst also ein operational formuliertes Ziel. Also ein SMARTes Ziel ('''S'''pezifisch, '''M'''essbar, '''A'''ttraktiv, '''R'''ealistisch, '''T'''erminiert). Sie wollen italienisch lernen (spezifisch) und zwar so gut, dass Sie in der Lage sind einfache Gespräche mit Einheimischen zu führen (messbar). Damit wollen Sie dann beim nächsten Sommerurlaub Ihre Mitreisenden beeindrucken (attraktiv und terminiert). Das ist Ihnen doch bei Spanisch auch gelungen (realistisch).

*(2) Analyse der Ist Situation
Im Augenblick sprechen Sie außer „Buongiorno“&nbsp; und „Spaghetti“ noch kaum ein Wort italienisch. Mehr als EUR 300,00 können Sie zudem kaum aufbringen, und es gibt auch keine Unterlagen von Geschwistern oder Bekannten.

*(3) Planung
Sie recherchieren ein wenig im Internet es kristallisieren sich drei mögliche Alternativen für das Erlernen der Sprache heraus. Erstens, Sie kaufen eine Sprach-CD oder abonnieren ein entsprechendes Online-Angebot. Zweitens, Sie buchen einen Kurs bei einem Sprachinstitut. Drittens, Sie suchen einen Buddy – „Biete Deutschnachhilfe gegen Italienisch“. Nun gilt es zu bewerten, welche dieser drei Varianten unter den gegebenen Umständen (Analyse der Ist Situation) Sie am besten zum Ziel bringt. Schließlich müssen Sie eine Entscheidung treffen.

*(4) Realisation<br>Sie beginnen mit Lektion 1 der Lern-CD.
*(5) Kontrolle
Sie prüfen laufend, ob Sie Fortschritte gemacht und dabei Ihre Zwischenziele erreicht haben.

*(6) Maßnahmen
Abhängig vom Ergebnis Ihrer Kontrolle entwickeln Sie unterschiedlichste Maßnahmen – „Ich muss nächste Woche unbedingt mehr üben“, oder „Üben alleine reicht nicht aus, ich werde mir zusätzlich einen Buddy suchen“, oder „Nächste Woche kann ich mal blau machen, so gut bin ich schon“…
Zunächst wollen wir uns der Zieldeffinition und Planung näher zuwenden. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass operative Instrumente der Istanalyse beispielsweise die (Ist-)Kostenrechnung oder Kennzahlenanalysen sind. Strategische Instrumente der Instanalyse sind beispielsweise Porters five-forces oder SWOT-Analysen. Die Kontrolle wird dann im Rahmen des Kaptitels 3 Abweichungsanalyse thematisiert.
== <br><div>[1] Lucius Annaeus Seneca
</div>
Der Zusammenhang von strategischer und operativer Planung ==

<div>Wie wir bereits gesehen haben, ist es systematisch zweckmäßig Pläne für die Zukunft zu erstellen um Erfolg sicher zu stellen. Dies ist eine typische Managementtätigkeit.
Üblicherweise wird dabei wie folgt vorgegangen:[1]
<div>BILD<br><div>[1] Vgl. McLaney/Atril, 2018, S. 472
Die '''Vision''' eines Unternehmens ist eine Realutopie. Sie beschreibt einen (positiven) Zustand des Unternehmens in der Zukunft der noch nicht erreicht, aber angestrebt wird. '''Eine Mission''' (Leitbild) ist hingegen eine Darstellung wie das Unternehmen sich selbst sieht bzw. gesehen werden möchte. Sie soll also Antworten auf die Fragen geben – wer sind wir, was wollen wir und wofür stehen wir? [1]
Hier ein Beispiel für ein Mission Statement eines weltweit tätigen Unternehmens:[2]
„To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.“
Sie haben es wahrscheinlich erkannt, es handelt sich um „Starbucks“.
'''Business Objectives''', sind langfristige Ziele, welche die Konkretisierung der Vision/Mission in messbarer Form darstellen.[3] Das generelle business objectiv für gewinnorientierte Unterhmenn ist natürlich die Schaffung bzw. Steigerung des (Unternehmens-)Wertes. Zur Erreichung dieses generellen Zieles werden aber typischerweise weitere Ziele formuliert. Dies können beispielsweise

*excelentes Kundenservice,
*Attraktivität als Arbeitgeber,
*Erzielung von Marktanteilen,
*nachhaltiges Wachstum,
*oder weitere meist stakeholder-orientierte Ziele (insbesondere für NPOs)
sein.
Das Thema „'''Strategie'''“ ist ein sehr umfangreiches und für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens außerordentlich wichtiges. Es kann und soll in seinem gesamten Umfang hier nicht dargestellt werden. Dazu gibt es eine Unzahl weitererführender Literatur. Wir wollen lediglich den Begriff ein wenig erläutern.
Gemäß Duden kann Strategie allgemein wie folgt deffiniert werden: „genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o.&nbsp;ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“[4] Oder betriebswirtschaftlich formuliert, „Die Strategie ist der grundsätzliche Weg, auf dem die Hauptziele des Unternehmens erreicht werden sollen:“[5]
Der Zusammenhang zwischen Vision und Strategie wird von Schreyögg/Koch wie folgt beschrieben: „Die Vision ist allgemeiner als die Strategie, sie liegt gewissermaßen vor ihr, ist aber mit ihr eng verbunden“.[6]
Fassen wir all das in einem einfachen Beispiel zusammen. Sie wollen ein in vielerlei Hinsicht erfolgreiches Leben in einer globalen Welt leben (Vision). Sie sind ein aktives Mitglied der Gesellschaft (Mission). Um dies zu erreichen, wollen sie mehrere Sprachen beherschen (Business Objectiv). Es gibt nun mehrere Möglichkeiten wie sie dieses Ziel erreichen könnten. Beispielsweise durch einen Auslandsaufenthalt, Sprachkurse im Inland, einen Onlinekurs oder Sprachbuddys (Strategische Möglichkeiten). Sie entscheiden sich für einen Auslandsaufenthalt im nächsten Jahr und haben auch schon ein Land ins Auge gefasst (Wahl der Strategie). Nun können sie daran gehen, dieses Projekt detailiert zu planen (Budget) und umzusetzen.
Strategisches Management&nbsp;zielt also darauf ab, mögliche Erfolgspotentiale&nbsp;zu erkennen bzw. zu schaffen und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Operatives Management&nbsp;bedeutet, diese vorhandenen Erfolgspotentiale in weiterer Folge bestmöglich, also möglichst effizient und effektiv zu nutzen. Im Mittelpunkt des operativen Controllings&nbsp;stehen daher die kurzfristige Planung und Steuerung des Unternehmenserfolges sowie die Sicherstellung der Liquidität.
<div><br><div>[1] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2005, S. 172</div>
<div>[2] [https://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement https://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement]</div>
<div>[3] Vgl. McLaney/Atril, 2018, S. 473</div>
<div>[4] [https://www.duden.de/rechtschreibung/Strategie https://www.duden.de/rechtschreibung/Strategie]</div>
<div>[5] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2005, S. 173</div>
<div>[6] Schreyögg/Koch, 2020, S. 155</div></div></div></div>
<br></div>
Die Bezugsgrößen und Instrumente unterscheiden sich dabei wie folgt: <span class="error mw-ext-cite-error" dir="ltr" lang="de-AT">Referenzfehler: Für ein <code>&lt;ref&gt;</code>-Tag fehlt ein schließendes <code>&lt;/ref&gt;</code>-Tag.</span>&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;</div></div>
== <span id="_Planung">&nbsp;Planung<br></span> ==
Betriebe und deren Stakeholder streben nach Erfolg. Zunächst ist die Frage zu klären, wer oder was sind die Stakeholder eines Betriebes?„Stakeholder; Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“[2]Typischerweise zählen dazu die folgenden Gruppen:<div><br><div>&nbsp;BILD fehlt<br></div>
<div>Was aber bedeutet es nun erfolgreich zu sein? Manche werden wohl antworten, dass die Erzielung eines Gewinnes Ausdruck von Erfolg sei. Wie aber passt das mit Organisationen wie Amnesty International, Greenpeace oder dem Theater einer Stadt zusammen? Oder anders ausgedrückt, Gewinn mag eine passende (kurzfristige) Erfolgsgröße für Profitorganisationen (Unternehmen) sein, für alle anderen Organisationen passt dies jedoch nicht.
Erfolgreich ist, wer seine Ziele erreicht. Ob dies ein erfolgreiches Studienjahr für Sie wird, hängt ganz von Ihren Zielen ab. Im Falle eines Auslandssemesters sind die (Lern)ziele möglicherweise ganz andere (es geht womöglich verstärkt darum, andere Kulturen, Systeme und Sprachen kennenzulernen) als hier in der Heimat.
== <span id="Istanalyse_-_Planung_-_Kontrolle_-_Massnahmen">Istanalyse - Planung - Kontrolle - Massnahmen</span> ==
Wer rational Erfolg anstrebt, geht üblicherweise entsprechend der folgenden Schritte vor:
BILD


*(1) Zieldefinition
„Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige.“[1] Es braucht zunächst also ein operational formuliertes Ziel. Also ein SMARTes Ziel ('''S'''pezifisch, '''M'''essbar, '''A'''ttraktiv, '''R'''ealistisch, '''T'''erminiert). Sie wollen italienisch lernen (spezifisch) und zwar so gut, dass Sie in der Lage sind einfache Gespräche mit Einheimischen zu führen (messbar). Damit wollen Sie dann beim nächsten Sommerurlaub Ihre Mitreisenden beeindrucken (attraktiv und terminiert). Das ist Ihnen doch bei Spanisch auch gelungen (realistisch).

*(2) Analyse der Ist Situation
Im Augenblick sprechen Sie außer „Buongiorno“&nbsp; und „Spaghetti“ noch kaum ein Wort italienisch. Mehr als EUR 300,00 können Sie zudem kaum aufbringen, und es gibt auch keine Unterlagen von Geschwistern oder Bekannten.

*(3) Planung
Sie recherchieren ein wenig im Internet es kristallisieren sich drei mögliche Alternativen für das Erlernen der Sprache heraus. Erstens, Sie kaufen eine Sprach-CD oder abonnieren ein entsprechendes Online-Angebot. Zweitens, Sie buchen einen Kurs bei einem Sprachinstitut. Drittens, Sie suchen einen Buddy – „Biete Deutschnachhilfe gegen Italienisch“. Nun gilt es zu bewerten, welche dieser drei Varianten unter den gegebenen Umständen (Analyse der Ist Situation) Sie am besten zum Ziel bringt. Schließlich müssen Sie eine Entscheidung treffen.

*(4) Realisation<br>Sie beginnen mit Lektion 1 der Lern-CD.
*(5) Kontrolle
Sie prüfen laufend, ob Sie Fortschritte gemacht und dabei Ihre Zwischenziele erreicht haben.

*(6) Maßnahmen
Abhängig vom Ergebnis Ihrer Kontrolle entwickeln Sie unterschiedlichste Maßnahmen – „Ich muss nächste Woche unbedingt mehr üben“, oder „Üben alleine reicht nicht aus, ich werde mir zusätzlich einen Buddy suchen“, oder „Nächste Woche kann ich mal blau machen, so gut bin ich schon“…
Zunächst wollen wir uns der Zieldeffinition und Planung näher zuwenden. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass operative Instrumente der Istanalyse beispielsweise die (Ist-)Kostenrechnung oder Kennzahlenanalysen sind. Strategische Instrumente der Instanalyse sind beispielsweise Porters five-forces oder SWOT-Analysen. Die Kontrolle wird dann im Rahmen des Kaptitels 3 Abweichungsanalyse thematisiert.== <br><div>[1] Lucius Annaeus Seneca</div>Der Zusammenhang von strategischer und operativer Planung ==

<div>Wie wir bereits gesehen haben, ist es systematisch zweckmäßig Pläne für die Zukunft zu erstellen um Erfolg sicher zu stellen. Dies ist eine typische Managementtätigkeit.
Üblicherweise wird dabei wie folgt vorgegangen:[1]
<div>BILD<br><div>[1] Vgl. McLaney/Atril, 2018, S. 472
Die '''Vision''' eines Unternehmens ist eine Realutopie. Sie beschreibt einen (positiven) Zustand des Unternehmens in der Zukunft der noch nicht erreicht, aber angestrebt wird. '''Eine Mission''' (Leitbild) ist hingegen eine Darstellung wie das Unternehmen sich selbst sieht bzw. gesehen werden möchte. Sie soll also Antworten auf die Fragen geben – wer sind wir, was wollen wir und wofür stehen wir? [1]
Hier ein Beispiel für ein Mission Statement eines weltweit tätigen Unternehmens:[2]
„To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.“
Sie haben es wahrscheinlich erkannt, es handelt sich um „Starbucks“.'''Business Objectives''', sind langfristige Ziele, welche die Konkretisierung der Vision/Mission in messbarer Form darstellen.[3] Das generelle business objectiv für gewinnorientierte Unterhmenn ist natürlich die Schaffung bzw. Steigerung des (Unternehmens-)Wertes. Zur Erreichung dieses generellen Zieles werden aber typischerweise weitere Ziele formuliert. Dies können beispielsweise

*excelentes Kundenservice,
*Attraktivität als Arbeitgeber,
*Erzielung von Marktanteilen,
*nachhaltiges Wachstum,
*oder weitere meist stakeholder-orientierte Ziele (insbesondere für NPOs)
sein.
Das Thema „'''Strategie'''“ ist ein sehr umfangreiches und für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens außerordentlich wichtiges. Es kann und soll in seinem gesamten Umfang hier nicht dargestellt werden. Dazu gibt es eine Unzahl weitererführender Literatur. Wir wollen lediglich den Begriff ein wenig erläutern.
Gemäß Duden kann Strategie allgemein wie folgt deffiniert werden: „genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o.&nbsp;ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“[4] Oder betriebswirtschaftlich formuliert, „Die Strategie ist der grundsätzliche Weg, auf dem die Hauptziele des Unternehmens erreicht werden sollen:“[5]
Der Zusammenhang zwischen Vision und Strategie wird von Schreyögg/Koch wie folgt beschrieben: „Die Vision ist allgemeiner als die Strategie, sie liegt gewissermaßen vor ihr, ist aber mit ihr eng verbunden“.[6]
Fassen wir all das in einem einfachen Beispiel zusammen. Sie wollen ein in vielerlei Hinsicht erfolgreiches Leben in einer globalen Welt leben (Vision). Sie sind ein aktives Mitglied der Gesellschaft (Mission). Um dies zu erreichen, wollen sie mehrere Sprachen beherschen (Business Objectiv). Es gibt nun mehrere Möglichkeiten wie sie dieses Ziel erreichen könnten. Beispielsweise durch einen Auslandsaufenthalt, Sprachkurse im Inland, einen Onlinekurs oder Sprachbuddys (Strategische Möglichkeiten). Sie entscheiden sich für einen Auslandsaufenthalt im nächsten Jahr und haben auch schon ein Land ins Auge gefasst (Wahl der Strategie). Nun können sie daran gehen, dieses Projekt detailiert zu planen (Budget) und umzusetzen.
Strategisches Management&nbsp;zielt also darauf ab, mögliche Erfolgspotentiale&nbsp;zu erkennen bzw. zu schaffen und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Operatives Management&nbsp;bedeutet, diese vorhandenen Erfolgspotentiale in weiterer Folge bestmöglich, also möglichst effizient und effektiv zu nutzen. Im Mittelpunkt des operativen Controllings&nbsp;stehen daher die kurzfristige Planung und Steuerung des Unternehmenserfolges sowie die Sicherstellung der Liquidität.
<div><br><div>[1] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2005, S. 172</div>
<div>[2] [https://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement https://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement]</div>
<div>[3] Vgl. McLaney/Atril, 2018, S. 473</div>
<div>[4] [https://www.duden.de/rechtschreibung/Strategie https://www.duden.de/rechtschreibung/Strategie]</div>
<div>[5] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2005, S. 173</div>
<div>[6] Schreyögg/Koch, 2020, S. 155</div></div></div></div>
<br></div>Die Bezugsgrößen und Instrumente unterscheiden sich dabei wie folgt: <span class="error mw-ext-cite-error" dir="ltr" lang="de-AT">Referenzfehler: Für ein <code>&lt;ref&gt;</code>-Tag fehlt ein schließendes <code>&lt;/ref&gt;</code>-Tag.</span>&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;&lt;/ref&gt;</div></div>
{{:Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Abweichungsanalyse|Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Abweichungsanalyse}}
= <span id="Abweichungsanalyse">Abweichungsanalyse</span> =
An die Planungs- und Realisationsphase schließt in logischer Reihenfolge die Kontrollphase. Mit der Kontrolle werden üblicherweise drei Ziele verfolgt:


*Bereitstellung von Informationen für den Steuerungsprozess;
*Erzielung von Lerneffekten für die Verbesserung der Planung und Durchführung;
*Verhaltensbeeinflussung zur Sicherstellung der Planungsdisziplin.

Die Kontrolle vergleicht Plan-, Soll- und Istgrößen und ermittelt dabei auftretende Abweichungen. Die gefundenen Abweichungen werden in weiterer Folge soweit aufgespalten (in Teilabweichungen zerlegt) bis eine sinnvolle Ursachenanalyse angestellt werden kann.
<span id="ursachen-für-abweichungen"></span>

== <span id="Ursachen_f.C3.BCr_Abweichungen"></span><span id="Ursachen_für_Abweichungen">Ursachen für Abweichungen</span> ==
Gründe für das Entstehen von Abweichungen:


*Planungsfehler<br>
Diese sind auf die Unsicherheit bezüglich der Informationen zum Zeitpunkt der Planung zurückzuführen. Dabei können fehlerhafte Situationsbeschreibungen, wie beispielsweise eine fälschliche Annahme über die Preis-Absatzfunktion, oder falsche Prognosen, wie beispielsweise die Annahme über die Fertigungszeit je Produkt zusammen mit im Budgetierungsprozess geschaffenen Sicherheitspolstern, dafür verantwortlich sein.


*Realisationsfehler<br>
Sie entstehen durch fehlerhaftes Verhalten bei der Ausführung und können beabsichtigt oder unbeabsichtigt sein.


*Auswertungsfehler<br>
Darunter werden Mess- und Auswertungsfehler verstanden.
<span id="der-kontrollprozess"></span>

== <span id="Der_Kontrollprozess">Der Kontrollprozess</span> ==
Folgende Prozessschritte sind zu durchlaufen:


*Bestimmung des Kontrollfeldes
Dabei sind das Kontrollobjekt (Kostenträger, Kostenstelle, Periode…), das Kontrollausmaß (also der Umfang der Kontrolle) und die Häufigkeit der Kontrollen zu bestimmen.
*Bestimmung der Soll- und Istgrößen
Da es nicht besonders sinnvoll ist, Plan- mit Istgrößen zu vergleichen (bei einer erhöhten Produktionsmenge werden die Kosten zwangsläufig von den bei niedriger Produktionsmenge geplanten Kosten abweichen), ist es zweckmäßig entsprechende Sollgrößen zu bestimmen und diese mit den Istwerten zu vergleichen.
*Gegenüberstellung von Soll- und Istgrößen
Der Vergleich von Soll- und Istgrößen ergibt die Abweichung. Diese kann für das Unternehmen vorteilhaft (im Rahmen dieses Skriptums mit einem positiven Vorzeichen gekennzeichnet) oder unvorteilhaft sein (im Rahmen dieses Skriptums mit einem negativen Vorzeichen gekennzeichnet).
*Aufspaltung der Gesamtabweichung in Teilabweichungen
Um die Ursachen der Abweichung zu erkennen und zu analysieren sowie Maßnahmen zu erarbeiten, ist es meist notwendig, die gesamt auftretende Abweichung in mehrere Teilabweichungen zu zerlegen.
*Auswertung und Analyse der Ergebnisse
Dieser Schritt bildet den Abschluss des Prozesses.

<span id="beispiel-perfect-sound-gmbh"></span>

== <span id="Beispiel_PERFECT-SOUND_GmbH">Beispiel PERFECT-SOUND GmbH</span> ==
In weiterer Folge soll die Kontrollrechnung anhand des Beispiels der PERFECT-SOUND GmbH erläutert werden.
Aufstellen des Kontrollfeldes:
Die PERFECT-SOUND GmbH hat sich entschlossen, einmal jährlich eine Kontrolle für die Objekte Periodenergebnis, Kostenstelle und Kostenträger durchzuführen.
Die Planwerte sind bereits aus dem Kapitel Operative Planung bekannt. Die Istwerte stellen sich nun nach Realisation der Planperiode wie folgt dar:


*Es wurden 9.000 Produkte MP3-Easy mit einem Preis von EUR 32,00 und 5.700 Produkte MP3-High zu einem Preis von EUR 79,00 abgesetzt.
*Die Fertigungszeit für MP3-Easy betrug 13 Minuten, die Fertigungszeit für MP3-High betrug 28 Minuten.
*Dabei wurden 6 Materialien A und 2 Materialien B für einen MP3-Easy eingesetzt und 3 Materialien A und 7 Materialien B für einen MP3-High.
*Der Materialpreis je Material A betrug EUR 2,10 und für Material B EUR 2,80

Die entstandenen Kosten können dem folgenden Ist-BAB entnommen werden:
<span id="_Toc255047148" class="anchor"></span>Ist-BAB

{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="16%" |

! width="8%" | Einkauf
! width="8%" |

! width="7%" |

! width="11%" | Produktion
! width="11%" |

! width="10%" |

! width="8%" | Verwaltung/Vertrieb
! width="9%" |

! width="7%" |

|-
|
<br>


| Voll

| Kv

| Kf

| Voll

| Kv

| Kf

| Voll

| Kv

| Kf

|-
| Fertigungsmaterial

| 319.200,00

| 319.200,00

| 0,00

|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|-
| Hilfsmaterial

| 9.000,00

| 5.000,00

| 4.000,00

| 20.000,00

| 10.000,00

| 10.000,00

| 2.000,00

| 2.000,00

| 0,00

|-
| Personalkosten

| 23.000,00

| 0,00

| 23.000,00

| 108.000,00

| 99.000,00

| 9.000,00

| 46.000,00

| 0,00

| 46.000,00

|-
| Fremdleistungskosten

| 9.500,00

| 6.000,00

| 3.500,00

| 16.000,00

| 11.000,00

| 5.000,00

| 13.050,00

| 9.075,00

| 3.975,00

|-
| Abschreibungen

| 5.000,00

| 0,00

| 5.000,00

| 25.000,00

| 10.000,00

| 15.000,00

| 10.000,00

| 0,00

| 10.000,00

|-
| Zinskosten

| 6.050,00

| 0,00

| 6.050,00

| 18.900,00

| 0,00

| 18.900,00

| 18.100,00

| 0,00

| 18.100,00

|-
| Energiekosten

| 7.600,00

| 1.000,00

| 6.600,00

| 22.600,00

| 5.000,00

| 17.600,00

| 7.200,00

| 2.000,00

| 5.200,00

|-
| Sonstige Kosten

| 10.074,00

| 7.152,00

| 2.922,00

| 36.500,00

| 12.250,00

| 24.250,00

| 8.150,00

| 4.760,00

| 3.390,00

|-
| Summe Gemeinkosten

| 70.224,00

| 19.152,00

| 51.072,00

| 247.000,00

| 147.250,00

| 99.750,00

| 104.500,00

| 17.835,00

| 86.665,00

|-
| Bezugsgröße

| 319.200,00

| 319.200,00

|
<br>


| 4.750,00

| 4.750,00

|
<br>


| 17.835,00

| 17.835,00

|
<br>


|-
| VS bzw. ZS

| 22,00%

| 6,00%

|
<br>


| 52,0000

| 31,00

|
<br>


| 5,86

| 1,0000

|
<br>

|}
Die Periodenerfolgsrechnung (Umsatzkostenverfahren) zeigt folgendes Bild:
<span id="_Toc255047149" class="anchor"></span>Periodenerfolgsrechnung

{|
|-
! width="100%" |
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="52%" |

! width="25%" | Ist
! width="21%" | Plan
|-
| style="text-align: left;" | Umsatz

| 738.300,00

| 690.000,00

|-
| style="text-align: left;" | Variable Kosten des Absatzes

| 490.860,80

| 420.700,00

|-
| style="text-align: left;" | Deckungsbeitrag

| 247.439,20

| 269.300,00

|-
| style="text-align: left;" | Fixkosten

| 237.487,00

| 224.000,00

|-
| style="text-align: left;" | Gewinn vor Steuern

| 9.952,20

| 45.300,00
|}
|}
<span id="section-1"></span>=== ===
<span id="gesamtabweichung"></span>

=== <span id="Gesamtabweichung">Gesamtabweichung</span> ===
Die Gesamtabweichung (GA: Plan – Ist) beträgt daher:
GA = 9.952,20 - 45.300,00 = -35.347,80
Ein um mehr als EUR 35.000,00 schlechteres Ergebnis gegenüber Plan ist natürlich eine nicht besonders erfreuliche Situation für das Unternehmen. Es gilt nun die Gründe für diese Abweichung zu finden.
<span id="absatzbedingte-und-sonstige-abweichung"></span>

=== <span id="Absatzbedingte_und_Sonstige_Abweichung">Absatzbedingte und Sonstige Abweichung</span> ===
Die aufgetretene Gesamtabweichung kann auf folgende Gründe zurückgeführt werden. Zum einen stimmt die tatsächliche Absatzmenge nicht mehr mit der geplanten überein (MP3-Easy 7.000 Plan zu 9.000 Ist; MP3-High 6.000 Plan zu 5.700 Ist), andererseits ist es auch zu Abweichungen bei der Leistungserstellung gekommen (MP3-Easy variable Selbstkosten je Stück Plan: EUR 23,80 zu Ist: EUR 27,01 und MP3-High variable Selbstkosten je Stück Plan: EUR 42,35 zu Ist: EUR 43,47). Somit kann die Gesamtabweichung (GA) in eine Absatzbedingte Abweichung (AA) und eine Sonstige Abweichung (SA) getrennt werden:

<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_17.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_17.png]</div>Absatzbedingte und Sonstige Abweichung</div></div></div></div>
Es ist daher zusätzlich die Spalte „Soll“ zu ermitteln, also jene Werte, die der Istabsatzmenge bei geplanten Kosten/Preisen entsprechen. Die Absatzbedingte Abweichung stellt nun die Differenz zwischen Plan- und Sollwerten dar, die Sonstige Abweichung die Differenz zwischen Soll und Istwerten.
<span id="_Toc255047150" class="anchor"></span>Ermittlung der Absatzbedingten- und Sonstigen Abweichung

{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="13%" |

! width="13%" | Ist
! width="10%" | Plan
! width="14%" | GA
! width="11%" | Soll
! width="9%" | AA
! width="14%" | SA
! width="13%" | AA+SA=GA
|-
| Umsatz

| 738.300,00

| 690.000

| 48.300,00

| 726.000

| 36.000

| 12.300,00

| 48.300,00

|-
| Kv Absatz

| 490.860,80

| 420.700

| -70.160,80

| 455.595

| -34.895

| -35.265,80

| -70.160,80

|-
| DB

| 247.439,20

| 269.300

| -21.860,80

| 270.405

| 1.105

| -22.965,80

| -21.860,80

|-
| Kf

| 237.487,00

| 224.000

| -13.487,00

| 224.000

| 0

| -13.487,00

| -13.487,00

|-
| Gewinn

| 9.952,20

| 45.300

| -35.347,80

| 46.405

| 1.105

| -36.452,80

| -35.347,80
|}
Kv Absatz: Variable Kosten der Absatzmenge
Kf: Fixkosten
Erläuterungen:


*Umsatz Soll: 9.000 * 30,00 + 5.700 * 80,00 = 726.000,00 (Istabsatzmenge * Planverkaufspreis)
*Kv Absatz Soll: 9.000 * 23,80 + 5.700 * 42,35 = 455.595,00
*DB Soll: Differenz Umsatz Soll und Kv Absatz Soll
*Kf Soll: Entsprechen Kf Plan, da Fixkosten ja von der Absatzmenge unabhängig sind.

Wie bereits erwähnt, gilt es zu beachten, dass für das Unternehmen günstige Abweichungen durch ein positives Vorzeichen gekennzeichnet werden, ungünstige Abweichungen durch ein negatives Vorzeichen. Weiters soll, dem Vollständigkeitsprinzip folgend, die Summe der Teilabweichungen (AA + SA) der Gesamtabweichung (GA) entsprechen (Spalte AA + SA = GA).
Die Analyse der vorliegenden Abweichungen lässt folgende Schlüsse zu. Die Gesamtabweichung ist weitgehend auf sonstige Abweichungen (sowohl in Bezug auf den Deckungsbeitrag: - 21.860,00 wie auch auf Fixkosten: - 13.487,00) zurückzuführen. Die geänderten Absatzmengen haben nur geringen, positiven Einfluss (+ 1.105,00).
Auffällig ist auch die hohe ungünstige Abweichung der variablen Selbstkosten (- 35.265,80).
Variable Selbstkosten resultieren aus Einzelkosten (in unserem Fall also den Materialkosten) und variablen Gemeinkosten. Letztere entstehen zusammen mit den Fixkosten in den Kostenstellen. Es macht daher weiters Sinn, zum einen die Materialkosten näher zu betrachten (Einzelkostenanalyse des Kostenträgers) und andererseits die Gemeinkosten (variable und fixe) der Kostenstellen zu analysieren (Kostenstellenanalyse).

=== <span id="Einzelkostenabweichung">Einzelkostenabweichung</span> ===
Die Einzelkostenabweichung soll anhand des Produktes MP3-Easy für das Material „A“ erläutert werden.

{|
|-
! width="11%" |

! width="26%" | Menge
! width="32%" | Preis in EUR
! width="29%" | Kosten in EUR
|-
| Plan

| 5

| 2,00

| 10,00

|-
| Ist

| 6

| 2,10

| 12,60
|}
Die Gesamtabweichung ist daher wie folgt zu ermitteln:
GA = (10,00 - 12,60) = EUR -2,60
Diese Gesamtabweichung kann wieder in eine Preis- und eine Verbrauchsabweichung zerlegt werden.
Die Preisabweichung ist wie folgt zu ermitteln:
PA = (2,00 - 2,10) * 6 = EUR -0,60
Die Verbrauchsabweichung ist wie folgt zu ermitteln:
VA = (5 - 6) * 2,00 = EUR -2,00
In weiterer Folge ist zu analysieren, warum mehr Material „A“ je Produkt eingesetzt wurde. Zur Erinnerung, es können Planungs-, Realisations- oder Messfehler dafür verantwortlich sein. Die Analyse ist daher gemeinsam mit dem verantwortlichen Kostenstellenleiter durchzuführen. Gleiches gilt für die aufgetretene Preisabweichung. <sup id="cite_ref-32" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-32 [32]]</sup> 
Auf gleiche Art und Weise ist für alle Produkte und alle Materialien vorzugehen.

=== <span id="Kostenstellenabweichung">Kostenstellenabweichung</span> ===
Wenden wir uns nun der Analyse der Kostenstellen zu. Wir wollen dies anhand des Beispiels der Fertigungskostenstelle tun und zunächst die variablen Kosten betrachten.
Zur Erinnerung, der Ist- und Plan-BAB der Kostenstelle Fertigung zeigte folgendes Bild:
<span id="_Toc255047151" class="anchor"></span>Ist- und Plan-BAB

{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="21%" |

! width="13%" | Ist
! width="13%" |

! width="12%" |

! width="13%" | Plan
! width="13%" |

! width="12%" |

|-
|
<br>


| Voll

| Kv

| Kf

| Voll

| Kv

| Kf

|-
| Fertigungsmaterial

|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|-
| Hilfsmaterial

| 20.000,00

| 10.000,00

| 10.000,00

| 14.000,00

| 10.000,00

| 4.000,00

|-
| Personalkosten

| 108.000,00

| 99.000,00

| 9.000,00

| 100.000,00

| 88.000,00

| 12.000,00

|-
| Fremdleistungsk.

| 16.000,00

| 11.000,00

| 5.000,00

| 10.000,00

| 10.000,00

| 0,00

|-
| Abschreibungen

| 25.000,00

| 10.000,00

| 15.000,00

| 25.000,00

| 10.000,00

| 15.000,00

|-
| Zinskosten

| 18.900,00

| 0,00

| 18.900,00

| 18.400,00

| 0,00

| 18.400,00

|-
| Energiekosten

| 22.600,00

| 5.000,00

| 17.600,00

| 21.600,00

| 5.400,00

| 16.200,00

|-
| Sonstige Kosten

| 36.500,00

| 12.250,00

| 24.250,00

| 36.000,00

| 11.600,00

| 24.400,00

|-
| Summe Gemeink.

| 247.000,00

| 147.250,00

| 99.750,00

| 225.000,00

| 135.000,00

| 90.000,00

|-
| Bezugsgröße

| 4.750,00

| 4.750,00

|
<br>


| 4.500,00

| &nbsp;4.500,00

|
<br>


|-
| VS bzw. ZS

| 52,00

| 31,00

|
<br>


| 50,00

| &nbsp;30,00

|
<br>

|}
<span id="section-2"></span>==== ====

=== <span id="Abweichung_der_variablen_Gemeinkosten">Abweichung der variablen Gemeinkosten</span> ===
Die variablen Gemeinkosten waren auf Basis der geplanten Beschäftigung in Höhe von 4.500 Arbeitsstunden berechnet. Da diese Arbeitszeit nun auf 4.750 Stunden gestiegen ist, müssen entsprechende Sollwerte ermittelt werden. Bei Zugrundelegung einer linearen Kostenfunktion ergeben sich daher folgende variable Sollkosten für die Kostenstelle Fertigung:
<span id="_Toc255047152" class="anchor"></span>Ermittlung der Abweichung der variablen Gemeinkosten

{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="31%" |

! width="17%" | 4.500 h
! width="17%" | 4.750 h
! width="17%" | 4.750 h
! width="17%" |

|-
|
<br>


| Plan*)

| Soll

| Ist

| GA-K**)

|-
| Fertigungsmaterial

|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|-
| Hilfsmaterial

| 10.000,00

| 10.555,56

| 10.000,00

| 555,56

|-
| Personalkosten

| 88.000,00

| 92.888,89

| 99.000,00

| -6.111,11

|-
| Fremdleistungskosten

| 10.000,00

| 10.555,56

| 11.000,00

| -444,44

|-
| Abschreibungen

| 10.000,00

| 10.555,56

| 10.000,00

| 555,56

|-
| Zinskosten

| 0,00

| 0,00

| 0,00

| 0,00

|-
| Energiekosten

| 5.400,00

| 5.700,00

| 5.000,00

| 700,00

|-
| Sonstige Kosten

| 11.600,00

| 12.224,44

| 12.250,00

| -5,56

|-
| Summe Gemeinkosten

| 135.000,00

| 142.500,00

| 147.250,00

| -4.750,00

|-
| Bezugsgröße

| &nbsp;4.500,00

|
<br>


|
<br>


|
<br>


|-
| VS bzw. ZS

| &nbsp;30,00

|
<br>


|
<br>


|
<br>

|}
''*) siehe BAB S. 48; **) Gesamtabweichung der Kostenstelle''
Erläuterung:
Soll Hilfsmaterial: 10.000,00 / 4.500 * 4.750 = 10.555,56
Es ist nun zu erkennen, dass ungünstige Abweichungen insbesondere bei Personal und Fremdleistungen auftraten. Besonders im Personalbereich ist die Höhe dieser Abweichung eklatant. Zusammen mit dem Kostenstellenleiter sind nun die Gründe für diese Abweichung zu analysieren. Dazu ist es weiters möglich, die Gesamtabweichung der Kostenstelle (GA-K) in eine Verbrauchsabweichung (also z.B. mehr eingesetzte Arbeitsstunden trotz geringer Beschäftigung) und eine Preisabweichung (also z.B. unerwartete Lohnerhöhungen) weiter aufzuspalten. Darauf soll jedoch im Rahmen dieses Skriptums verzichtet werden. <sup id="cite_ref-33" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-33 [33]]</sup> 
<span id="abweichung-der-fixen-gemeinkosten"></span>

==== <span id="Abweichung_der_fixen_Gemeinkosten">Abweichung der fixen Gemeinkosten</span> ====
Die geplanten fixen Gemeinkosten der Kostenstelle Fertigung betrugen EUR 90.000,00. Die tatsächlichen fixen Gemeinkosten hingegen EUR 99.750,00.
Die Gesamtabweichung der fixen Gemeinkosten (GA-KF) beträgt daher:
GA-KF = 90.000,00 - 99.750,00 = EUR -9.750,00
Die Gründe für diese Abweichung der fixen Gemeinkosten sind wieder mit dem Kostenstellenleiter zu analysieren. Auch in diesem Fall kann diese Gesamtabweichung der fixen Gemeinkosten wieder in eine Preisabweichung (z.B. Veränderung des Zinssatzes und daraus resultierende Kostenabweichung der Zinskosten) und eine Verbrauchsabweichung (z.B. mehr benötigtes Kapital) zerlegt werden. Auch darauf soll im Rahmen dieses Skriptums verzichtet werden.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass mithilfe der Abweichungsanalyse einige Gründe für das schlechte Ergebnis dieser Periode gefunden werden konnten. Es ist somit möglich, die Effizienz des Unternehmens zu steigern und das Unternehmen wieder zu geplanten Erfolgen zu führen.
<span id="wiederholungsaufgabenübungen-3"></span>== <br>
Wiederholungsaufgaben/Übungen ==

{|
|-
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 5‑1:'''
Erläutern Sie die Ziele, die mit der Abweichungsanalyse in einem Unternehmen verfolgt werden.
'''Wiederholungsaufgabe 5‑2:'''
Nennen Sie Ursachen für im Unternehmen auftretende Abweichungen.
'''Wiederholungsaufgabe 5‑3:'''
Erläutern Sie den Kontrollprozess.
'''Wiederholungsaufgabe 5‑4:'''
Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Gesamtabweichung, Absatzbedingter Abweichung und Sonstiger Abweichung.
'''Wiederholungsaufgabe 5‑5:'''
Erläutern Sie die Vorgehensweise zur Ermittlung der Einzelkostenabweichung.
'''Wiederholungsaufgabe 5‑6:'''
Erläutern Sie die Vorgehensweise zur Ermittlung der Kostenstellenabweichung.

|}
<hr>
<br>'''Lösungen '''
<br>
'''Wiederholungsaufgabe 5-1:'''
Mit der Kontrolle und Abweichungsanalyse werden üblicherweise drei Ziele verfolgt: Die Bereitstellung von Informationen für den Steuerungsprozess; Die Erzielung von Lerneffekten für die Verbesserung der Planung und Durchführung; Eine Verhaltensbeeinflussung zur Sicherstellung der Planungsdisziplin.
'''Wiederholungsaufgabe 5-2:'''
Ursachen für Abweichungen entstehen durch Planungsfehler, Realisationsfehler und Auswertungsfehler.
'''Wiederholungsaufgabe 5-3:'''
Der Kontrollprozess beinhaltet typischerweise folgende Schritte: Bestimmung des Kontrollfeldes; Bestimmung der Soll- und Istgrößen; Gegenüberstellung von Soll- und Istgrößen; Aufspaltung der Gesamtabweichung in Teilabweichungen; Auswertung und Analyse der Ergebnisse.
'''Wiederholungsaufgabe 5-4:'''
Die Gesamtabweichung kann in die beiden Teilabweichungen Absatzbedingte- und sonstige Abweichung getrennt werden. Die Absatzedingte Abweichung ergibt sich dabei aus der Differenz zwischen Plankosten bei Planmenge und Plankosten bei Istmenge (Sollkosten). Die Sonstige Abweichung ergibt sich aus der Differenz zwischen Plankosten bei Istmenge (Sollkosten) und Istkosten.
'''Wiederholungsaufgabe 5-5:'''
Die Einzelkostenabweichung ergibt sich aus der Differenz zwischen Planmenge mal Planpreis und Istmenge mal Istpreis. Sie kann wieder in eine Preis- und Verbrauchsabweichung zerlegt werden.= <span id="Abweichungsanalyse">Abweichungsanalyse</span> =An die Planungs- und Realisationsphase schließt in logischer Reihenfolge die Kontrollphase. Mit der Kontrolle werden üblicherweise drei Ziele verfolgt:
*Bereitstellung von Informationen für den Steuerungsprozess;
*Erzielung von Lerneffekten für die Verbesserung der Planung und Durchführung;
*Verhaltensbeeinflussung zur Sicherstellung der Planungsdisziplin.


Die Kontrolle vergleicht Plan-, Soll- und Istgrößen und ermittelt dabei auftretende Abweichungen. Die gefundenen Abweichungen werden in weiterer Folge soweit aufgespalten (in Teilabweichungen zerlegt) bis eine sinnvolle Ursachenanalyse angestellt werden kann.
<span id="ursachen-für-abweichungen"></span>
== <span id="Ursachen_f.C3.BCr_Abweichungen"></span><span id="Ursachen_für_Abweichungen">Ursachen für Abweichungen</span> ==
Gründe für das Entstehen von Abweichungen:
*Planungsfehler<br>
Diese sind auf die Unsicherheit bezüglich der Informationen zum Zeitpunkt der Planung zurückzuführen. Dabei können fehlerhafte Situationsbeschreibungen, wie beispielsweise eine fälschliche Annahme über die Preis-Absatzfunktion, oder falsche Prognosen, wie beispielsweise die Annahme über die Fertigungszeit je Produkt zusammen mit im Budgetierungsprozess geschaffenen Sicherheitspolstern, dafür verantwortlich sein.
*Realisationsfehler<br>
Sie entstehen durch fehlerhaftes Verhalten bei der Ausführung und können beabsichtigt oder unbeabsichtigt sein.
*Auswertungsfehler<br>
Darunter werden Mess- und Auswertungsfehler verstanden.
<span id="der-kontrollprozess"></span>
== <span id="Der_Kontrollprozess">Der Kontrollprozess</span> ==
Folgende Prozessschritte sind zu durchlaufen:
*Bestimmung des Kontrollfeldes
Dabei sind das Kontrollobjekt (Kostenträger, Kostenstelle, Periode…), das Kontrollausmaß (also der Umfang der Kontrolle) und die Häufigkeit der Kontrollen zu bestimmen.
*Bestimmung der Soll- und Istgrößen
Da es nicht besonders sinnvoll ist, Plan- mit Istgrößen zu vergleichen (bei einer erhöhten Produktionsmenge werden die Kosten zwangsläufig von den bei niedriger Produktionsmenge geplanten Kosten abweichen), ist es zweckmäßig entsprechende Sollgrößen zu bestimmen und diese mit den Istwerten zu vergleichen.
*Gegenüberstellung von Soll- und Istgrößen
Der Vergleich von Soll- und Istgrößen ergibt die Abweichung. Diese kann für das Unternehmen vorteilhaft (im Rahmen dieses Skriptums mit einem positiven Vorzeichen gekennzeichnet) oder unvorteilhaft sein (im Rahmen dieses Skriptums mit einem negativen Vorzeichen gekennzeichnet).
*Aufspaltung der Gesamtabweichung in Teilabweichungen
Um die Ursachen der Abweichung zu erkennen und zu analysieren sowie Maßnahmen zu erarbeiten, ist es meist notwendig, die gesamt auftretende Abweichung in mehrere Teilabweichungen zu zerlegen.
*Auswertung und Analyse der Ergebnisse
Dieser Schritt bildet den Abschluss des Prozesses.


<span id="beispiel-perfect-sound-gmbh"></span>
== <span id="Beispiel_PERFECT-SOUND_GmbH">Beispiel PERFECT-SOUND GmbH</span> ==
In weiterer Folge soll die Kontrollrechnung anhand des Beispiels der PERFECT-SOUND GmbH erläutert werden.
Aufstellen des Kontrollfeldes:
Die PERFECT-SOUND GmbH hat sich entschlossen, einmal jährlich eine Kontrolle für die Objekte Periodenergebnis, Kostenstelle und Kostenträger durchzuführen.
Die Planwerte sind bereits aus dem Kapitel Operative Planung bekannt. Die Istwerte stellen sich nun nach Realisation der Planperiode wie folgt dar:
*Es wurden 9.000 Produkte MP3-Easy mit einem Preis von EUR 32,00 und 5.700 Produkte MP3-High zu einem Preis von EUR 79,00 abgesetzt.
*Die Fertigungszeit für MP3-Easy betrug 13 Minuten, die Fertigungszeit für MP3-High betrug 28 Minuten.
*Dabei wurden 6 Materialien A und 2 Materialien B für einen MP3-Easy eingesetzt und 3 Materialien A und 7 Materialien B für einen MP3-High.
*Der Materialpreis je Material A betrug EUR 2,10 und für Material B EUR 2,80


Die entstandenen Kosten können dem folgenden Ist-BAB entnommen werden:
<span id="_Toc255047148" class="anchor"></span>Ist-BAB
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="16%" | 
! width="8%" | Einkauf
! width="8%" | 
! width="7%" | 
! width="11%" | Produktion
! width="11%" | 
! width="10%" | 
! width="8%" | Verwaltung/Vertrieb
! width="9%" | 
! width="7%" | 
|- 
|
<br>


| Voll

| Kv

| Kf

| Voll

| Kv

| Kf

| Voll

| Kv

| Kf

|- 
| Fertigungsmaterial

| 319.200,00

| 319.200,00

| 0,00

|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|- 
| Hilfsmaterial

| 9.000,00

| 5.000,00

| 4.000,00

| 20.000,00

| 10.000,00

| 10.000,00

| 2.000,00

| 2.000,00

| 0,00

|- 
| Personalkosten

| 23.000,00

| 0,00

| 23.000,00

| 108.000,00

| 99.000,00

| 9.000,00

| 46.000,00

| 0,00

| 46.000,00

|- 
| Fremdleistungskosten

| 9.500,00

| 6.000,00

| 3.500,00

| 16.000,00

| 11.000,00

| 5.000,00

| 13.050,00

| 9.075,00

| 3.975,00

|- 
| Abschreibungen

| 5.000,00

| 0,00

| 5.000,00

| 25.000,00

| 10.000,00

| 15.000,00

| 10.000,00

| 0,00

| 10.000,00

|- 
| Zinskosten

| 6.050,00

| 0,00

| 6.050,00

| 18.900,00

| 0,00

| 18.900,00

| 18.100,00

| 0,00

| 18.100,00

|- 
| Energiekosten

| 7.600,00

| 1.000,00

| 6.600,00

| 22.600,00

| 5.000,00

| 17.600,00

| 7.200,00

| 2.000,00

| 5.200,00

|- 
| Sonstige Kosten

| 10.074,00

| 7.152,00

| 2.922,00

| 36.500,00

| 12.250,00

| 24.250,00

| 8.150,00

| 4.760,00

| 3.390,00

|- 
| Summe Gemeinkosten

| 70.224,00

| 19.152,00

| 51.072,00

| 247.000,00

| 147.250,00

| 99.750,00

| 104.500,00

| 17.835,00

| 86.665,00

|- 
| Bezugsgröße

| 319.200,00

| 319.200,00

|
<br>


| 4.750,00

| 4.750,00

|
<br>


| 17.835,00

| 17.835,00

|
<br>


|- 
| VS bzw. ZS

| 22,00%

| 6,00%

|
<br>


| 52,0000

| 31,00

|
<br>


| 5,86

| 1,0000

|
<br>
|}
Die Periodenerfolgsrechnung (Umsatzkostenverfahren) zeigt folgendes Bild:
<span id="_Toc255047149" class="anchor"></span>Periodenerfolgsrechnung
{|
|- 
! width="100%" | 
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="52%" | 
! width="25%" | Ist
! width="21%" | Plan
|- 
| style="text-align: left;" | Umsatz

| 738.300,00

| 690.000,00

|- 
| style="text-align: left;" | Variable Kosten des Absatzes

| 490.860,80

| 420.700,00

|- 
| style="text-align: left;" | Deckungsbeitrag

| 247.439,20

| 269.300,00

|- 
| style="text-align: left;" | Fixkosten

| 237.487,00

| 224.000,00

|- 
| style="text-align: left;" | Gewinn vor Steuern

| 9.952,20

| 45.300,00
|}
|}

<span id="section-1"></span>=== ===
<span id="gesamtabweichung"></span>
=== <span id="Gesamtabweichung">Gesamtabweichung</span> ===
Die Gesamtabweichung (GA: Plan – Ist) beträgt daher:
GA = 9.952,20 - 45.300,00 = -35.347,80
Ein um mehr als EUR 35.000,00 schlechteres Ergebnis gegenüber Plan ist natürlich eine nicht besonders erfreuliche Situation für das Unternehmen. Es gilt nun die Gründe für diese Abweichung zu finden.
<span id="absatzbedingte-und-sonstige-abweichung"></span>
=== <span id="Absatzbedingte_und_Sonstige_Abweichung">Absatzbedingte und Sonstige Abweichung</span> ===
Die aufgetretene Gesamtabweichung kann auf folgende Gründe zurückgeführt werden. Zum einen stimmt die tatsächliche Absatzmenge nicht mehr mit der geplanten überein (MP3-Easy 7.000 Plan zu 9.000 Ist; MP3-High 6.000 Plan zu 5.700 Ist), andererseits ist es auch zu Abweichungen bei der Leistungserstellung gekommen (MP3-Easy variable Selbstkosten je Stück Plan: EUR 23,80 zu Ist: EUR 27,01 und MP3-High variable Selbstkosten je Stück Plan: EUR 42,35 zu Ist: EUR 43,47). Somit kann die Gesamtabweichung (GA) in eine Absatzbedingte Abweichung (AA) und eine Sonstige Abweichung (SA) getrennt werden:<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_17.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_17.png]</div>Absatzbedingte und Sonstige Abweichung</div></div></div></div>
Es ist daher zusätzlich die Spalte „Soll“ zu ermitteln, also jene Werte, die der Istabsatzmenge bei geplanten Kosten/Preisen entsprechen. Die Absatzbedingte Abweichung stellt nun die Differenz zwischen Plan- und Sollwerten dar, die Sonstige Abweichung die Differenz zwischen Soll und Istwerten.
<span id="_Toc255047150" class="anchor"></span>Ermittlung der Absatzbedingten- und Sonstigen Abweichung
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="13%" | 
! width="13%" | Ist
! width="10%" | Plan
! width="14%" | GA
! width="11%" | Soll
! width="9%" | AA
! width="14%" | SA
! width="13%" | AA+SA=GA
|- 
| Umsatz

| 738.300,00

| 690.000

| 48.300,00

| 726.000

| 36.000

| 12.300,00

| 48.300,00

|- 
| Kv Absatz

| 490.860,80

| 420.700

| -70.160,80

| 455.595

| -34.895

| -35.265,80

| -70.160,80

|- 
| DB

| 247.439,20

| 269.300

| -21.860,80

| 270.405

| 1.105

| -22.965,80

| -21.860,80

|- 
| Kf

| 237.487,00

| 224.000

| -13.487,00

| 224.000

| 0

| -13.487,00

| -13.487,00

|- 
| Gewinn

| 9.952,20

| 45.300

| -35.347,80

| 46.405

| 1.105

| -36.452,80

| -35.347,80
|}
Kv Absatz: Variable Kosten der Absatzmenge
Kf: Fixkosten
Erläuterungen:
*Umsatz Soll: 9.000 * 30,00 + 5.700 * 80,00 = 726.000,00 (Istabsatzmenge * Planverkaufspreis)
*Kv Absatz Soll: 9.000 * 23,80 + 5.700 * 42,35 = 455.595,00
*DB Soll: Differenz Umsatz Soll und Kv Absatz Soll
*Kf Soll: Entsprechen Kf Plan, da Fixkosten ja von der Absatzmenge unabhängig sind.


Wie bereits erwähnt, gilt es zu beachten, dass für das Unternehmen günstige Abweichungen durch ein positives Vorzeichen gekennzeichnet werden, ungünstige Abweichungen durch ein negatives Vorzeichen. Weiters soll, dem Vollständigkeitsprinzip folgend, die Summe der Teilabweichungen (AA + SA) der Gesamtabweichung (GA) entsprechen (Spalte AA + SA = GA).
Die Analyse der vorliegenden Abweichungen lässt folgende Schlüsse zu. Die Gesamtabweichung ist weitgehend auf sonstige Abweichungen (sowohl in Bezug auf den Deckungsbeitrag: - 21.860,00 wie auch auf Fixkosten: - 13.487,00) zurückzuführen. Die geänderten Absatzmengen haben nur geringen, positiven Einfluss (+&nbsp;1.105,00).
Auffällig ist auch die hohe ungünstige Abweichung der variablen Selbstkosten (-&nbsp;35.265,80).
Variable Selbstkosten resultieren aus Einzelkosten (in unserem Fall also den Materialkosten) und variablen Gemeinkosten. Letztere entstehen zusammen mit den Fixkosten in den Kostenstellen. Es macht daher weiters Sinn, zum einen die Materialkosten näher zu betrachten (Einzelkostenanalyse des Kostenträgers) und andererseits die Gemeinkosten (variable und fixe) der Kostenstellen zu analysieren (Kostenstellenanalyse).
=== <span id="Einzelkostenabweichung">Einzelkostenabweichung</span> ===
Die Einzelkostenabweichung soll anhand des Produktes MP3-Easy für das Material „A“ erläutert werden.
{|
|- 
! width="11%" | 
! width="26%" | Menge
! width="32%" | Preis in EUR
! width="29%" | Kosten in EUR
|- 
| Plan

| 5

| 2,00

| 10,00

|- 
| Ist

| 6

| 2,10

| 12,60
|}
Die Gesamtabweichung ist daher wie folgt zu ermitteln:
GA = (10,00 - 12,60) = EUR -2,60
Diese Gesamtabweichung kann wieder in eine Preis- und eine Verbrauchsabweichung zerlegt werden.
Die Preisabweichung ist wie folgt zu ermitteln:
PA = (2,00 - 2,10) * 6 = EUR -0,60
Die Verbrauchsabweichung ist wie folgt zu ermitteln:
VA = (5 - 6) * 2,00 = EUR -2,00
In weiterer Folge ist zu analysieren, warum mehr Material „A“ je Produkt eingesetzt wurde. Zur Erinnerung, es können Planungs-, Realisations- oder Messfehler dafür verantwortlich sein. Die Analyse ist daher gemeinsam mit dem verantwortlichen Kostenstellenleiter durchzuführen. Gleiches gilt für die aufgetretene Preisabweichung. <sup id="cite_ref-32" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-32 [32]]</sup> 
Auf gleiche Art und Weise ist für alle Produkte und alle Materialien vorzugehen.
=== <span id="Kostenstellenabweichung">Kostenstellenabweichung</span> ===
Wenden wir uns nun der Analyse der Kostenstellen zu. Wir wollen dies anhand des Beispiels der Fertigungskostenstelle tun und zunächst die variablen Kosten betrachten.
Zur Erinnerung, der Ist- und Plan-BAB der Kostenstelle Fertigung zeigte folgendes Bild:
<span id="_Toc255047151" class="anchor"></span>Ist- und Plan-BAB
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="21%" | 
! width="13%" | Ist
! width="13%" | 
! width="12%" | 
! width="13%" | Plan
! width="13%" | 
! width="12%" | 
|- 
|
<br>


| Voll

| Kv

| Kf

| Voll

| Kv

| Kf

|- 
| Fertigungsmaterial

|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|- 
| Hilfsmaterial

| 20.000,00

| 10.000,00

| 10.000,00

| 14.000,00

| 10.000,00

| 4.000,00

|- 
| Personalkosten

| 108.000,00

| 99.000,00

| 9.000,00

| 100.000,00

| 88.000,00

| 12.000,00

|- 
| Fremdleistungsk.

| 16.000,00

| 11.000,00

| 5.000,00

| 10.000,00

| 10.000,00

| 0,00

|- 
| Abschreibungen

| 25.000,00

| 10.000,00

| 15.000,00

| 25.000,00

| 10.000,00

| 15.000,00

|- 
| Zinskosten

| 18.900,00

| 0,00

| 18.900,00

| 18.400,00

| 0,00

| 18.400,00

|- 
| Energiekosten

| 22.600,00

| 5.000,00

| 17.600,00

| 21.600,00

| 5.400,00

| 16.200,00

|- 
| Sonstige Kosten

| 36.500,00

| 12.250,00

| 24.250,00

| 36.000,00

| 11.600,00

| 24.400,00

|- 
| Summe Gemeink.

| 247.000,00

| 147.250,00

| 99.750,00

| 225.000,00

| 135.000,00

| 90.000,00

|- 
| Bezugsgröße

| 4.750,00

| 4.750,00

|
<br>


| 4.500,00

| &nbsp;4.500,00

|
<br>


|- 
| VS bzw. ZS

| 52,00

| 31,00

|
<br>


| 50,00

| &nbsp;30,00

|
<br>
|}

<span id="section-2"></span>==== ====
=== <span id="Abweichung_der_variablen_Gemeinkosten">Abweichung der variablen Gemeinkosten</span> ===
Die variablen Gemeinkosten waren auf Basis der geplanten Beschäftigung in Höhe von 4.500 Arbeitsstunden berechnet. Da diese Arbeitszeit nun auf 4.750 Stunden gestiegen ist, müssen entsprechende Sollwerte ermittelt werden. Bei Zugrundelegung einer linearen Kostenfunktion ergeben sich daher folgende variable Sollkosten für die Kostenstelle Fertigung:
<span id="_Toc255047152" class="anchor"></span>Ermittlung der Abweichung der variablen Gemeinkosten
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="31%" | 
! width="17%" | 4.500 h
! width="17%" | 4.750 h
! width="17%" | 4.750 h
! width="17%" | 
|- 
|
<br>


| Plan*)

| Soll

| Ist

| GA-K**)

|- 
| Fertigungsmaterial

|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|- 
| Hilfsmaterial

| 10.000,00

| 10.555,56

| 10.000,00

| 555,56

|- 
| Personalkosten

| 88.000,00

| 92.888,89

| 99.000,00

| -6.111,11

|- 
| Fremdleistungskosten

| 10.000,00

| 10.555,56

| 11.000,00

| -444,44

|- 
| Abschreibungen

| 10.000,00

| 10.555,56

| 10.000,00

| 555,56

|- 
| Zinskosten

| 0,00

| 0,00

| 0,00

| 0,00

|- 
| Energiekosten

| 5.400,00

| 5.700,00

| 5.000,00

| 700,00

|- 
| Sonstige Kosten

| 11.600,00

| 12.224,44

| 12.250,00

| -5,56

|- 
| Summe Gemeinkosten

| 135.000,00

| 142.500,00

| 147.250,00

| -4.750,00

|- 
| Bezugsgröße

| &nbsp;4.500,00

|
<br>


|
<br>


|
<br>


|- 
| VS bzw. ZS

| &nbsp;30,00

|
<br>


|
<br>


|
<br>
|}
''*) siehe BAB S. 48; **) Gesamtabweichung der Kostenstelle''
Erläuterung:
Soll Hilfsmaterial: 10.000,00 / 4.500 * 4.750 = 10.555,56
Es ist nun zu erkennen, dass ungünstige Abweichungen insbesondere bei Personal und Fremdleistungen auftraten. Besonders im Personalbereich ist die Höhe dieser Abweichung eklatant. Zusammen mit dem Kostenstellenleiter sind nun die Gründe für diese Abweichung zu analysieren. Dazu ist es weiters möglich, die Gesamtabweichung der Kostenstelle (GA-K) in eine Verbrauchsabweichung (also z.B. mehr eingesetzte Arbeitsstunden trotz geringer Beschäftigung) und eine Preisabweichung (also z.B. unerwartete Lohnerhöhungen) weiter aufzuspalten. Darauf soll jedoch im Rahmen dieses Skriptums verzichtet werden. <sup id="cite_ref-33" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-33 [33]]</sup> 
<span id="abweichung-der-fixen-gemeinkosten"></span>
==== <span id="Abweichung_der_fixen_Gemeinkosten">Abweichung der fixen Gemeinkosten</span> ====
Die geplanten fixen Gemeinkosten der Kostenstelle Fertigung betrugen EUR 90.000,00. Die tatsächlichen fixen Gemeinkosten hingegen EUR 99.750,00.
Die Gesamtabweichung der fixen Gemeinkosten (GA-KF) beträgt daher:
GA-KF = 90.000,00 - 99.750,00 = EUR -9.750,00
Die Gründe für diese Abweichung der fixen Gemeinkosten sind wieder mit dem Kostenstellenleiter zu analysieren. Auch in diesem Fall kann diese Gesamtabweichung der fixen Gemeinkosten wieder in eine Preisabweichung (z.B. Veränderung des Zinssatzes und daraus resultierende Kostenabweichung der Zinskosten) und eine Verbrauchsabweichung (z.B. mehr benötigtes Kapital) zerlegt werden. Auch darauf soll im Rahmen dieses Skriptums verzichtet werden.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass mithilfe der Abweichungsanalyse einige Gründe für das schlechte Ergebnis dieser Periode gefunden werden konnten. Es ist somit möglich, die Effizienz des Unternehmens zu steigern und das Unternehmen wieder zu geplanten Erfolgen zu führen.
<span id="wiederholungsaufgabenübungen-3"></span>== <br>
Wiederholungsaufgaben/Übungen ==
{|
|- 
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 5‑1:'''
Erläutern Sie die Ziele, die mit der Abweichungsanalyse in einem Unternehmen verfolgt werden.'''Wiederholungsaufgabe 5‑2:'''
Nennen Sie Ursachen für im Unternehmen auftretende Abweichungen.'''Wiederholungsaufgabe 5‑3:'''
Erläutern Sie den Kontrollprozess.'''Wiederholungsaufgabe 5‑4:'''
Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Gesamtabweichung, Absatzbedingter Abweichung und Sonstiger Abweichung.'''Wiederholungsaufgabe 5‑5:'''
Erläutern Sie die Vorgehensweise zur Ermittlung der Einzelkostenabweichung.'''Wiederholungsaufgabe 5‑6:'''
Erläutern Sie die Vorgehensweise zur Ermittlung der Kostenstellenabweichung.

|}

<hr>

<br>'''Lösungen '''
<br>'''Wiederholungsaufgabe 5-1:'''
Mit der Kontrolle und Abweichungsanalyse werden üblicherweise drei Ziele verfolgt: Die Bereitstellung von Informationen für den Steuerungsprozess; Die Erzielung von Lerneffekten für die Verbesserung der Planung und Durchführung; Eine Verhaltensbeeinflussung zur Sicherstellung der Planungsdisziplin.'''Wiederholungsaufgabe 5-2:'''
Ursachen für Abweichungen entstehen durch Planungsfehler, Realisationsfehler und Auswertungsfehler.'''Wiederholungsaufgabe 5-3:'''
Der Kontrollprozess beinhaltet typischerweise folgende Schritte: Bestimmung des Kontrollfeldes; Bestimmung der Soll- und Istgrößen; Gegenüberstellung von Soll- und Istgrößen; Aufspaltung der Gesamtabweichung in Teilabweichungen; Auswertung und Analyse der Ergebnisse.'''Wiederholungsaufgabe 5-4:'''
Die Gesamtabweichung kann in die beiden Teilabweichungen Absatzbedingte- und sonstige Abweichung getrennt werden. Die Absatzedingte Abweichung ergibt sich dabei aus der Differenz zwischen Plankosten bei Planmenge und Plankosten bei Istmenge (Sollkosten). Die Sonstige Abweichung ergibt sich aus der Differenz zwischen Plankosten bei Istmenge (Sollkosten) und Istkosten.'''Wiederholungsaufgabe 5-5:'''
Die Einzelkostenabweichung ergibt sich aus der Differenz zwischen Planmenge mal Planpreis und Istmenge mal Istpreis. Sie kann wieder in eine Preis- und Verbrauchsabweichung zerlegt werden.

{{:Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Jahresabschluss|Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Jahresabschluss}}
= <span id="Der_Jahresabschluss">Der Jahresabschluss</span> =
Die bisher im Rahmen dieses Skriptums behandelten Aspekte des Rechnungswesens betrafen durchwegs die so genannte interne Unternehmensrechnung oder auch Management Accounting. Sie dient hauptsächlich der Information interner Stakeholder, insbesondere dem Management. Als wesentliche Informationsressource der externen Stakeholder (Banken, Eigentümer, Kunden, Lieferanten, Staat…) dient das externe Rechnungswesen oder auch Financial Accounting. Im Rahmen dieses Skriptums soll der Darstellung nach UGB gefolgt werden.
<span id="die-bestandteile-des-jahresabschlusses-von-kapitalgesellschaften"></span>
== <span id="Die_Bestandteile_des_Jahresabschlusses_von_Kapitalgesellschaften">Die Bestandteile des Jahresabschlusses von Kapitalgesellschaften</span> ==
Der Jahresabschluss von Kapitalgesellschaften umfasst vier wesentliche Elemente:
*Die Bilanz
*Die Gewinn- und Verlustrechnung
*Der Anhang
*Der Lagebericht


International werden diese Elemente meist noch zwingend um ein Cashflow-Statement (Geldflussrechnung) ergänzt. Das Cashflow-Statement wird jedoch im Rahmen dieser Lektion nicht detailliert dargestellt, da es sich grundsätzlich nicht vom Finanzplan unterscheidet <sup id="cite_ref-34" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-34 [34]]</sup> und daher bereits unter 0<br>
Finanzplan, S. [https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#finanzplan 58] behandelt wurde.
Der Zusammenhang zwischen Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Cashflow-Statement kann wie folgt dargestellt werden:<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_18.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_18.png]</div>Bestandteile des Jahresabschlusses</div></div></div></div>

<span id="die-bilanz"></span>
== <span id="Die_Bilanz">Die Bilanz</span> ==
Der Zweck einer Bilanz ist es die finanzielle Position eines Unternehmens '''zu einem bestimmten Zeitpunkt''' darzustellen. Also der Frage nachzugehen, wie arm oder reich dieses Unternehmen ist.
Dazu ist es erforderlich, das entsprechende Reinvermögen durch eine Gegenüberstellung der Vermögensgegenstände (Aktiva) und der Schulden (Teile der Passiva) zu ermitteln.
Die Bilanz zeigt also, welches Vermögen (Aktiva) in einem Unternehmen existiert (und welchen Wert diese Vermögensgegenstände darstellen) und wie dieses Vermögen finanziert wurde (Passiva). Die Finanzierung kann dabei durch Eigen- und Fremdkapital erfolgen. Also wie wurde das Vermögen finanziert oder was wurde aus den zur Verfügung gestellten Geldmitteln gemacht?
Die Darstellung der Bilanz ist nach § 224 Abs. 1-3 UGB normiert:

§ 224. (1) In der Bilanz sind, unbeschadet einer weiteren Gliederung, die in den Abs. 2 und 3 angeführten Posten gesondert und in der vorgeschriebenen Reihenfolge auszuweisen.
(2) Aktivseite:
  A. Anlagevermögen:
   I. Immaterielle Vermögensgegenstände:
	1.	Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Vorteile sowie daraus abgeleitete Lizenzen;
	2.	Geschäfts(Firmen)wert;
	3.	geleistete Anzahlungen;
  II. Sachanlagen:
	1.	Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, einschließlich der Bauten auf fremdem Grund;
	2.	technische Anlagen und Maschinen;
	3.	andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung;
	4.	geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau;
 III. Finanzanlagen:
	1.	Anteile an verbundenen Unternehmen;
	2.	Ausleihungen an verbundene Unternehmen;
	3.	Beteiligungen;
	4.	Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;
	5.	Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens;
	6.	sonstige Ausleihungen.
B. Umlaufvermögen:
   I. Vorräte:
	1.	Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe;
	2.	unfertige Erzeugnisse;
	3.	fertige Erzeugnisse und Waren;
	4.	noch nicht abrechenbare Leistungen;
	5.	geleistete Anzahlungen;
  II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände:
	1.	Forderungen aus Lieferungen und Leistungen;
	2.	Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen;
	3.	Forderungen gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;
	4.	sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände;
 III. Wertpapiere und Anteile:
	1.	Anteile an verbundenen Unternehmen;
	2.	sonstige Wertpapiere und Anteile;
  IV. Kassenbestand, Schecks, Guthaben bei Kreditinstituten.
C. Rechnungsabgrenzungsposten.
(3) Passivseite:
A. Eigenkapital:
   I. Nennkapital (Grund-, Stammkapital);
  II. Kapitalrücklagen:
	1.	gebundene;
	2.	nicht gebundene;
 
 III. Gewinnrücklagen:
	1.	gesetzliche Rücklage;
	2.	satzungsmäßige Rücklagen;
	3.	andere Rücklagen (freie Rücklagen);
  IV. Bilanzgewinn (Bilanzverlust),
      davon Gewinnvortrag/Verlustvortrag.
B. Unversteuerte Rücklagen:
	1.	Bewertungsreserve auf Grund von Sonderabschreibungen;
	2.	sonstige unversteuerte Rücklagen.
C. Rückstellungen:
	1.	Rückstellungen für Abfertigungen;
	2.	Rückstellungen für Pensionen;
	3.	Steuerrückstellungen;
	4.	sonstige Rückstellungen.
D. Verbindlichkeiten:
	1.	Anleihen, davon konvertibel;
	2.	Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten;
	3.	erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen;
	4.	Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen;
	5.	Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel;
	6.	Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen;
	7.	Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;
	8.	sonstige Verbindlichkeiten,
davon aus Steuern,
davon im Rahmen der sozialen Sicherheit.
E. Rechnungsabgrenzungsposten.




Als Real-Life-Beispiel soll hier die Bilanz der Semperit AG dienen:<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_19.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_19.png]</div>Aktivseite der Bilanz der Semperit AG</div></div></div></div>

<span id="_Toc268090440" class="anchor"></span><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_20.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_20.png]</div>Passivseite der Bilanz der Semperit AG</div></div></div></div>

<br>
=== <span id="Die_Gewinn-_und_Verlustrechnung">Die Gewinn- und Verlustrechnung</span> ===
Im Gegensatz zur Bilanz zeigt die Gewinn- und Verlustrechnung den Erfolg einer Periode dar, also die Veränderung des Eigenkapitals in einem Zeitraum. Aufgrund der Bilanzgleichung muss grundsätzlich gelten:
:Vermögen = Eigenkapital + Fremdkapital
:Vermögen = Eigenkapital + Gewinn/Verlust einer Periode + Fremdkapital
:Vermögen = Eigenkapital + (Erträge – Aufwand einer Periode) + Fremdkapital
Beide Elemente des Jahresabschlusses (Bilanz, sowie Gewinn- und Verlustrechnung) sollten nicht als Substitute betrachtet werden, sondern als gegenseitige Ergänzung. Die Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung ist nach § 231 UGB normiert und kann sowohl als Gesamtkostenverfahren wie auch als Umsatzkostenverfahren dargestellt werden (die Darstellung entspricht der ab 01.01.2016 gültigen).
<br>
Gemäß Absatz 2 sind bei Anwendung des Gesamtkostenverfahrens auszuweisen:&nbsp;
{| id="yui_3_17_2_1_1688466658204_53" cellspacing="2" cellpadding="0"

|-
| 1.

| colspan="3" | Umsatzerlöse;

|-
| 2.

| colspan="3" | Veränderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie an noch nicht abrechenbaren Leistungen;

|-
| 3.

| colspan="3" | andere aktivierte Eigenleistungen;

|-
| 4.

| colspan="3" | sonstige betriebliche Erträge, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, folgende Beträge aufgliedern müssen::

|-
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | Erträge aus dem Abgang vom und der Zuschreibung zum Anlagevermögen mit Ausnahme der Finanzanlagen;

|-
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen,

|-
| colspan="2" | c)

| colspan="2" | übrige;

|-
| 5.

| colspan="3" | Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen:

|-
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | Materialaufwand,

|-
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | Aufwendungen für bezogene Leistungen;

|-
| 6.

| colspan="3" | Personalaufwand:

|-
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | Löhne und Gehälter, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, Löhne und Gehälter getrennt voneinander ausweisen müssen;

|-
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | soziale Aufwendungen, davon Aufwendungen für Altersversorgung, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, folgende Beträge zusätzlich gesondert ausweisen müssen:

|-
| colspan="3" | aa)

| Aufwendungen für Abfertigungen und Leistungen an betriebliche Mitarbeitervorsorgekassen;

|-
| colspan="3" | bb)

| Aufwendungen für gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom Entgelt abhängige Abgaben und Pflichtbeiträge;

|-
| 7.

| colspan="3" | Abschreibungen:

|-
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | auf immaterielle Gegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen,

|-
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | auf Gegenstände des Umlaufvermögens, soweit diese die im Unternehmen üblichen Abschreibungen überschreiten;

|-
| 8.

| colspan="3" | sonstige betriebliche Aufwendungen, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, Steuern, soweit sie nicht unter Z&nbsp;18 fallen, gesondert ausweisen müssen;

|-
| 9.

| colspan="3" | Zwischensumme aus Z&nbsp;1 bis 8;

|-
| 10.

| colspan="3" | Erträge aus Beteiligungen,

|-
| <br>

| colspan="3" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|-
| 11.

| colspan="3" | Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens,

|-
| <br>

| colspan="3" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|-
| 12.

| colspan="3" | sonstige Zinsen und ähnliche Erträge,

|-
| <br>

| colspan="3" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|-
| 13.

| colspan="3" | Erträge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen und Wertpapieren des Umlaufvermögens;

|-
| 14.

| colspan="3" | Aufwendungen aus Finanzanlagen und aus Wertpapieren des Umlaufvermögens, davon haben Gesellschaften, die nicht klein sind, gesondert auszuweisen:

|-
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | Abschreibungen

|-
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | Aufwendungen aus verbundenen Unternehmen;

|-
| 15.

| colspan="3" | Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon betreffend verbundene Unternehmen;

|-
| 16.

| colspan="3" | Zwischensumme aus Z&nbsp;10 bis 15;

|-
| 17.

| colspan="3" | Ergebnis vor Steuern (Zwischensumme aus Z&nbsp;9 und Z&nbsp;16);

|-
| 18.

| colspan="3" | Steuern vom Einkommen und vom Ertrag;

|-
| 19.

| colspan="3" | Ergebnis nach Steuern;

|-
| 20.

| colspan="3" | sonstige Steuern, soweit nicht unter den Posten&nbsp;1 bis 19 enthalten;

|-
| 21.

| colspan="3" | Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag;

|-
| 22.

| colspan="3" | Auflösung von Kapitalrücklagen;

|-
| 23.

| colspan="3" | Auflösung von Gewinnrücklagen;

|-
| 24.

| colspan="3" | Zuweisung zu Gewinnrücklagen;

|-
| 25.

| colspan="3" | Gewinnvortrag/Verlustvortrag aus dem Vorjahr;

|-
| 26.

| colspan="3" | Bilanzgewinn (Bilanzverlust).
|}
Gemäß Absatz 3 sind bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens auszuweisen:
{| id="yui_3_17_2_1_1688466658204_56" cellspacing="2" cellpadding="0"

|-
| 1.

| colspan="2" | Umsatzerlöse;

|-
| 2.

| colspan="2" | Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen;

|-
| 3.

| colspan="2" | Bruttoergebnis vom Umsatz;

|-
| 4.

| colspan="2" | Vertriebskosten;

|-
| 5.

| colspan="2" | allgemeine Verwaltungskosten;

|-
| 6.

| colspan="2" | sonstige betriebliche Erträge, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, folgende Beträge aufgliedern müssen:

|-
| colspan="2" | a)

| Erträge aus dem Abgang vom und der Zuschreibung zum Anlagevermögen mit Ausnahme der Finanzanlagen,

|-
| colspan="2" | b)

| Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen,

|-
| colspan="2" | c)

| übrige;

|-
| 7.

| colspan="2" | sonstige betriebliche Aufwendungen;

|-
| 8.

| colspan="2" | Zwischensumme aus Z&nbsp;1 bis 7;

|-
| 9.

| colspan="2" | Erträge aus Beteiligungen,

|-
| <br>

| colspan="2" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|-
| 10.

| colspan="2" | Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens,

|-
| <br>

| colspan="2" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|-
| 11.

| colspan="2" | sonstige Zinsen und ähnliche Erträge,

|-
| <br>

| colspan="2" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|-
| 12.

| colspan="2" | Erträge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen und Wertpapieren des Umlaufvermögens;

|-
| 13.

| colspan="2" | Aufwendungen aus Finanzanlagen und aus Wertpapieren des Umlaufvermögens, davon haben Gesellschaften, die nicht klein sind, gesondert auszuweisen:

|-
| colspan="2" | a)

| Abschreibungen

|-
| colspan="2" | b)

| Aufwendungen aus verbundenen Unternehmen;

|-
| 14.

| colspan="2" | Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon betreffend verbundene Unternehmen;

|-
| 15.

| colspan="2" | Zwischensumme aus Z&nbsp;9 bis 14;

|-
| 16.

| colspan="2" | Ergebnis vor Steuern (Zwischensumme aus Z&nbsp;8 und Z&nbsp;15);

|-
| 17.

| colspan="2" | Steuern vom Einkommen und vom Ertrag;

|-
| 18.

| colspan="2" | Ergebnis nach Steuern;

|-
| 19.

| colspan="2" | sonstige Steuern, soweit nicht unter den Posten 1 bis 18 enthalten;

|-
| 20.

| colspan="2" | Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag;

|-
| 21.

| colspan="2" | Auflösung von Kapitalrücklagen;

|-
| 22.

| colspan="2" | Auflösung von Gewinnrücklagen;

|-
| 23.

| colspan="2" | Zuweisung zu Gewinnrücklagen;

|-
| 24.

| colspan="2" | Gewinnvortrag/Verlustvortrag aus dem Vorjahr;

|-
| 25.

| colspan="2" | Bilanzgewinn (Bilanzverlust).
|}
Die externe Darstellung unterscheidet sich von der internen (vgl. Leistungsbudget, Budgetierung) teilweise erheblich. Unterschiedliche Zielgruppen haben unterschiedliche Entscheidungen zu treffen. Daher sind auch die benötigten Informationen inhaltlich oder in ihrer Darstellung unterschiedlich. Eine dynamische Überleitung von interner in externe Sichtweise und umgekehrt ist jedoch für moderne Unternehmen unerlässlich. Auch für Manager ist es wichtig, frühzeitig (Budgetierung) ein externes Bild zu erhalten, um die Reaktionen der externen Stakeholder zu antizipieren. Als Real-Life-Beispiel soll hier abermals die Gewinn- und Verlustrechnung der Sempterit AG dienen:<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_21.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_21.png]</div>Gewinn- und Verlustrechnung der Semperit AG</div></div></div></div>

<span id="der-anhang"></span>
== <span id="Der_Anhang">Der Anhang</span> ==
Der Anhang liefert notwendige Ergänzungen zu Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. Ziel ist dabei ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln. Dabei werden Erläuterungen
*zu Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden (z.B. Aktivierung von Firmenwerten oder die Bewertung von Fertigerzeugnissen…)&gt;
*zur Bilanz (Anlagespiegel, Forderungsspiegel, Grundwerte bei Grundstücken, Verbindlichkeitsspiegel, Darstellung wesentlicher Rückstellungen…)
*zur Gewinn- und Verlustrechnung (Aufgliederung der Umsatzerlöse nach Tätigkeitsbereichen oder Märkten, Aufwandsposten bei Umsatzkostenverfahren…)
*zu sonstigen Themen (Zahl der beschäftigten Mitarbeiter, Abfertigungen an Vorstände…)


gegeben.
Aus Platzgründen soll an dieser Stelle auf das Real-Life-Beispiel der Semperit AG verzichtet werden. Interessierte LeserInnen kann dies unter folgender Internetadresse nachholen:
[http://www.semperitgroup.com/ir/berichte-und-praesentationen/geschaeftsberichte/ http://www.semperitgroup.com/ir/berichte-und-praesentationen/geschaeftsberichte/]
<span id="der-lagebericht"></span>
== <span id="Der_Lagebericht">Der Lagebericht</span> ==
Der Lagebericht soll den Geschäftsverlauf und die Lage des Unternehmens auch hinsichtlich zukünftiger Erwartungen darstellen. Er beinhaltet Informationen bezüglich finanzieller und nichtfinanzieller Leistungsindikatoren, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens, Vorgänge von besonderer Bedeutung nach dem Bilanzstichtag, der voraussichtlichen Entwicklung des Unternehmens und der Risikoberichterstattung.
Aus Platzgründen soll an dieser Stelle auf das Real-Life-Beispiel der Semperit AG verzichtet werden. Interessierte LeserInnen kann dies unter obiger Internetadresse nachholen.
Der (vereinfachte) externe Jahresabschluss der PERFECT-SOUND GmbH stellt sich nun wie folgt dar:
<span id="_Toc268090474" class="anchor"></span>Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung der PERFECT-SOUND GmbH
'''Bilanz:'''
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="35%" |

! width="18%" | Plan 31.12.
! width="19%" | Ist 31.12.
! width="27%" | Vorjahr
|-
| Grund & Gebäude

| 975.000,00

| 975.000,00

| 1.000.000,00

|-
| Maschinen

| 135.000,00

| 135.000,00

| 130.000,00

|-
| AV

| 1.110.000,00

| 1.110.000,00

| 1.130.000,00

|-
|
<br>


| 0,00

|
<br>


|
<br>


|-
| Roh-,Hilfs und Betriebsstoffe

| 0,00

| 0,00

| 8.000,00

|-
| Unfertige Erzeugnisse

| 0,00

| 0,00

| 0,00

|-
| Fertigerzeugnisse

| 45.600,00

| 12.576,20

| 0,00

|-
| Forderungen

| 86.250,00

| 95.000,00

| 60.000,00

|-
| Kassa

| 10.000,00

| 8.000,00

| 10.000,00

|-
| UV

| 141.850,00

| 115.576,20

| 78.000,00

|-
| Bilanzsumme

| 1.251.850,00

| 1.225.576,20

| 1.208.000,00

|-
|
<br>


| 0,00

|
<br>


|
<br>


|-
| Grundkapital

| 200.000,00

| 200.000,00

| 200.000,00

|-
| Kapitalrücklage

| 100.000,00

| 100.000,00

| 100.000,00

|-
| Gewinnrücklage

| 63.975,00

| 50.000,00

| 50.000,00

|-
| Bilanzgewinn

| 20.000,00

| 7.464,15

| 8.000,00

|-
|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|-
| Rückstellungen

| 105.000,00

| 110.000,00

| 90.000,00

|-
| Verbindlichkeiten aus L&L

| 73.000,00

| 85.000,00

| 60.000,00

|-
| Kontokorrent

| 109.875,00

| 93.112,05

| 100.000,00

|-
| Darlehen

| 580.000,00

| 580.000,00

| 600.000,00

|-
| Bilanzsumme

| 1.251.850,00

| 1.225.576,20

| 1.208.000,00
|}
'''Gewinn- und Verlustrechnung:'''
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="35%" |

! width="18%" | Plan 31.12.
! width="19%" | Ist 31.12.
! width="27%" | Vorjahr
|-
| Umsatzerlöse

| 690.000,00

| 738.300,00

| 650.000,00

|-
| Herstellkosten Absatz

| 516.200,00

| 598.897,80

| 498.000,00

|-
| Bruttoergebnis

| 173.800,00

| 139.402,20

| 152.000,00

|-
| Verwaltung/Vertrieb

| 88.300,00

| 86.400,00

| 75.000,00

|-
| Betriebsergebnis

| 85.500,00

| 53.002,20

| 77.000,00

|-
| Finanzergebnis

| 40.200,00

| 43.050,00

| 38.000,00

|-
| Ergebnis vor Steuern

| 45.300,00

| 9.952,20

| 39.000,00

|-
| Steuern

| 11.325,00

| 2.488,05

| 9.750,00

|-
| Jahresüberschuss

| 33.975,00

| 7.464,15

| 29.250,00

|-
| Auflösung Rücklagen

| 0,00

| 0,00

| 0,00

|-
| Dotierung Rücklagen

| 13.975,00

| 0,00

| 21.250,00

|-
| Gewinn-/Verlustvortrag

| 0,00

| 0,00

| 0,00

|-
| Bilanzgewinn

| 20.000,00

| 7.464,15

| 8.000,00
|}
Auf die Darstellung eines Anhangs und eines Lageberichtes wird verzichtet.
<span id="wiederholungsaufgabenübungen-4"></span>
== <span id="Wiederholungsaufgaben.2F.C3.9Cbungen_3"></span><span id="Wiederholungsaufgaben/Übungen_3">Wiederholungsaufgaben/Übungen</span> ==
{|
|-
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 6‑1:'''
Erläutern Sie die Elemente eines externen Jahresabschlusses nach UGB.
'''Wiederholungsaufgabe 6‑2:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck einer Bilanz.
'''Wiederholungsaufgabe 6‑3:'''
Erläutern Sie wesentliche Positionen einer Bilanz.
'''Wiederholungsaufgabe 6‑4:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck eines Anhangs.
'''Wiederholungsaufgabe 6‑5:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck des Lageberichtes.
'''Wiederholungsaufgabe 6‑6:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck einer Gewinn- und Verlustrechnung.
'''Wiederholungsaufgabe 6‑7:'''
Erläutern Sie wesentliche Positionen einer Gewinn- und Verlustrechnung.

|}
<hr>

<br>'''Lösungen '''
<br>
'''Wiederholungsaufgabe 5-6:'''
Erläutern Sie die Vorgehensweise zur Ermittlung der Kostenstellenabweichung.
Zur Ermittlung der Kostenstellenabweichung sind neben den Plangemeinkosten, die Sollkosten zu ermitteln (Plankosten bei Istbeschäftigung). Die Differenz zwischen Soll- und Istkosten ergibt die Gesamtabweichung (der variablen Gemeinkosten) der Kostenstelle.
Die Abweichung der fixen Gemeinkosten ergibt sich aus der Differenz zwischen Plankosten und Istkosten.
'''Wiederholungsaufgabe 6-1:'''
Der externe Jahresabschluss nach UGB besteht aus den Elementen Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang und Lagebericht.
'''Wiederholungsaufgabe 6-2:'''
Der Zweck einer Bilanz ist es die finanzielle Position eines Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt darzustellen. Also der Frage nachzugehen, wie arm oder reich dieses Unternehmen ist.
Dazu ist es erforderlich, das entsprechende Reinvermögen durch eine Gegenüberstellung der Vermögensgegenstände (Aktiva) und der Schulden (Teile der Passiva) zu ermitteln.
Die Bilanz zeigt also, welches Vermögen (Aktiva) in einem Unternehmen existiert (und welchen Wert diese Vermögensgegenstände darstellen) und wie dieses Vermögen finanziert wurde (Passiva). Die Finanzierung kann dabei durch Eigen- und Fremdkapital erfolgen.
'''Wiederholungsaufgabe 6-3:'''
Die wesentlichen Positionen einer Bilanz auf der Aktivseite lauten: Anlagevermögen (Immaterielle Vermögensgegenstände; Sachanlagen, Finanzanlagen), Umlaufvermögen (Vorräte, Forderungen, Wertpapiere des Umlaufvermögens, Kassenbestand), Aktive Rechnungsabgrenzungen.
Die wesentlichen Positionen einer Bilanz auf der Passivseite lauten: Eigenkapital (Nennkapital, Kapitalrücklagen, Gewinnrücklagen, Bilanzgewinn), Unversteuerte Rücklagen, Rückstellungen, Verbindlichkeiten, Passive Rechnungsabgrenzungen.
'''Wiederholungsaufgabe 6-4:'''
Der Anhang liefert notwendige Ergänzungen zu Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. Ziel ist dabei ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln. Dabei werden Erläuterungen zu Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, zur Bilanz, zur Gewinn- und Verlustrechnung und zu sonstigen Themen gegeben.
'''Wiederholungsaufgabe 6-5:'''
Der Lagebericht soll den Geschäftsverlauf und die Lage des Unternehmens auch hinsichtlich zukünftiger Erwartungen darstellen. Er beinhaltet Informationen bezüglich finanzieller und nichtfinanzieller Leistungsindikatoren, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens, Vorgänge von besonderer Bedeutung nach dem Bilanzstichtag, der voraussichtlichen Entwicklung des Unternehmens und der Risikoberichterstattung.
'''Wiederholungsaufgabe 6-6:'''
Im Gegensatz zur Bilanz zeigt die Gewinn- und Verlustrechnung den Erfolg einer Periode, also die Veränderung des Eigenkapitals in einem Zeitraum.
'''Wiederholungsaufgabe 6-7:'''
Die wesentlichen Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren lauten: Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen, aktivierte Eigenleistungen, sonstige betriebliche Erträge, Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen, Personalaufwand, Abschreibungen, sonstige betriebliche Aufwendungen, Betriebsergebnis, Finanzergebnis, Ergebnis vor Steuern, Jahresüberschuss, Bilanzgewinn.
Die wesentlichen Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren lauten: Umsatzerlöse, Herstellkosten der zur Erzielung des Umsatz erbrachten Leistung, Bruttoergebnis vom Umsatz, sonstige betriebliche Erträge, Vertriebskosten, Verwaltungskosten, sonstige betriebliche Aufwendungen, Betriebsergebnis, Finanzergebnis, Ergebnis vor Steuern, Jahresüberschuss, Bilanzgewinn.= <span id="Der_Jahresabschluss">Der Jahresabschluss</span> =Die bisher im Rahmen dieses Skriptums behandelten Aspekte des Rechnungswesens betrafen durchwegs die so genannte interne Unternehmensrechnung oder auch Management Accounting. Sie dient hauptsächlich der Information interner Stakeholder, insbesondere dem Management. Als wesentliche Informationsressource der externen Stakeholder (Banken, Eigentümer, Kunden, Lieferanten, Staat…) dient das externe Rechnungswesen oder auch Financial Accounting. Im Rahmen dieses Skriptums soll der Darstellung nach UGB gefolgt werden.
<span id="die-bestandteile-des-jahresabschlusses-von-kapitalgesellschaften"></span>
== <span id="Die_Bestandteile_des_Jahresabschlusses_von_Kapitalgesellschaften">Die Bestandteile des Jahresabschlusses von Kapitalgesellschaften</span> ==
Der Jahresabschluss von Kapitalgesellschaften umfasst vier wesentliche Elemente:
*Die Bilanz
*Die Gewinn- und Verlustrechnung
*Der Anhang
*Der Lagebericht


International werden diese Elemente meist noch zwingend um ein Cashflow-Statement (Geldflussrechnung) ergänzt. Das Cashflow-Statement wird jedoch im Rahmen dieser Lektion nicht detailliert dargestellt, da es sich grundsätzlich nicht vom Finanzplan unterscheidet <sup id="cite_ref-34" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-34 [34]]</sup> und daher bereits unter 0<br>
Finanzplan, S. [https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#finanzplan 58] behandelt wurde.
Der Zusammenhang zwischen Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Cashflow-Statement kann wie folgt dargestellt werden:<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_18.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_18.png]</div>Bestandteile des Jahresabschlusses</div></div></div></div>

<span id="die-bilanz"></span>
== <span id="Die_Bilanz">Die Bilanz</span> ==
Der Zweck einer Bilanz ist es die finanzielle Position eines Unternehmens '''zu einem bestimmten Zeitpunkt''' darzustellen. Also der Frage nachzugehen, wie arm oder reich dieses Unternehmen ist.
Dazu ist es erforderlich, das entsprechende Reinvermögen durch eine Gegenüberstellung der Vermögensgegenstände (Aktiva) und der Schulden (Teile der Passiva) zu ermitteln.
Die Bilanz zeigt also, welches Vermögen (Aktiva) in einem Unternehmen existiert (und welchen Wert diese Vermögensgegenstände darstellen) und wie dieses Vermögen finanziert wurde (Passiva). Die Finanzierung kann dabei durch Eigen- und Fremdkapital erfolgen. Also wie wurde das Vermögen finanziert oder was wurde aus den zur Verfügung gestellten Geldmitteln gemacht?
Die Darstellung der Bilanz ist nach § 224 Abs. 1-3 UGB normiert:

<div>§ 224. (1) In der Bilanz sind, unbeschadet einer weiteren Gliederung, die in den Abs. 2 und 3 angeführten Posten gesondert und in der vorgeschriebenen Reihenfolge auszuweisen.</div>
<div>(2) Aktivseite:</div>
<div></div>
<div>&nbsp; A. Anlagevermögen:</div>
<div>&nbsp; &nbsp;I. Immaterielle Vermögensgegenstände:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Vorteile sowie daraus abgeleitete Lizenzen;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>Geschäfts(Firmen)wert;</div>
<div><span> </span>3.<span> </span>geleistete Anzahlungen;</div>
<div>&nbsp; II. Sachanlagen:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, einschließlich der Bauten auf fremdem Grund;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>technische Anlagen und Maschinen;</div>
<div><span> </span>3.<span> </span>andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung;</div>
<div><span> </span>4.<span> </span>geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau;</div>
<div>&nbsp;III. Finanzanlagen:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>Anteile an verbundenen Unternehmen;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>Ausleihungen an verbundene Unternehmen;</div>
<div><span> </span>3.<span> </span>Beteiligungen;</div>
<div><span> </span>4.<span> </span>Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;</div>
<div><span> </span>5.<span> </span>Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens;</div>
<div><span> </span>6.<span> </span>sonstige Ausleihungen.</div>
<div></div>
<div>B. Umlaufvermögen:</div>
<div>&nbsp; &nbsp;I. Vorräte:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>unfertige Erzeugnisse;</div>
<div><span> </span>3.<span> </span>fertige Erzeugnisse und Waren;</div>
<div><span> </span>4.<span> </span>noch nicht abrechenbare Leistungen;</div>
<div><span> </span>5.<span> </span>geleistete Anzahlungen;</div>
<div>&nbsp; II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>Forderungen aus Lieferungen und Leistungen;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen;</div>
<div><span> </span>3.<span> </span>Forderungen gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;</div>
<div><span> </span>4.<span> </span>sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände;</div>
<div>&nbsp;III. Wertpapiere und Anteile:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>Anteile an verbundenen Unternehmen;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>sonstige Wertpapiere und Anteile;</div>
<div>&nbsp; IV. Kassenbestand, Schecks, Guthaben bei Kreditinstituten.</div>
<div></div>
<div>C. Rechnungsabgrenzungsposten.</div>
<div></div>
<div>(3) Passivseite:</div>
<div>A. Eigenkapital:</div>
<div>&nbsp; &nbsp;I. Nennkapital (Grund-, Stammkapital);</div>
<div>&nbsp; II. Kapitalrücklagen:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>gebundene;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>nicht gebundene;</div>
<div><br></div>
<div>&nbsp;III. Gewinnrücklagen:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>gesetzliche Rücklage;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>satzungsmäßige Rücklagen;</div>
<div><span> </span>3.<span> </span>andere Rücklagen (freie Rücklagen);</div>
<div>&nbsp; IV. Bilanzgewinn (Bilanzverlust),</div>
<div>&nbsp; &nbsp; &nbsp; davon Gewinnvortrag/Verlustvortrag.</div>
<div></div>
<div>B. Unversteuerte Rücklagen:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>Bewertungsreserve auf Grund von Sonderabschreibungen;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>sonstige unversteuerte Rücklagen.</div>
<div></div>
<div>C. Rückstellungen:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>Rückstellungen für Abfertigungen;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>Rückstellungen für Pensionen;</div>
<div><span> </span>3.<span> </span>Steuerrückstellungen;</div>
<div><span> </span>4.<span> </span>sonstige Rückstellungen.</div>
<div></div>
<div>D. Verbindlichkeiten:</div>
<div><span> </span>1.<span> </span>Anleihen, davon konvertibel;</div>
<div><span> </span>2.<span> </span>Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten;</div>
<div><span> </span>3.<span> </span>erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen;</div>
<div><span> </span>4.<span> </span>Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen;</div>
<div><span> </span>5.<span> </span>Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel;</div>
<div><span> </span>6.<span> </span>Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen;</div>
<div><span> </span>7.<span> </span>Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;</div>
<div><span> </span>8.<span> </span>sonstige Verbindlichkeiten,</div>
<div>davon aus Steuern,</div>
<div>davon im Rahmen der sozialen Sicherheit.</div>
<div></div>
<div>E. Rechnungsabgrenzungsposten.</div>



Als Real-Life-Beispiel soll hier die Bilanz der Semperit AG dienen:<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_19.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_19.png]</div>Aktivseite der Bilanz der Semperit AG</div></div></div></div>

<span id="_Toc268090440" class="anchor"></span><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_20.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_20.png]</div>Passivseite der Bilanz der Semperit AG</div></div></div></div>

<br>
=== <span id="Die_Gewinn-_und_Verlustrechnung">Die Gewinn- und Verlustrechnung</span> ===
Im Gegensatz zur Bilanz zeigt die Gewinn- und Verlustrechnung den Erfolg einer Periode dar, also die Veränderung des Eigenkapitals in einem Zeitraum. Aufgrund der Bilanzgleichung muss grundsätzlich gelten:
:Vermögen = Eigenkapital + Fremdkapital
:Vermögen = Eigenkapital + Gewinn/Verlust einer Periode + Fremdkapital
:Vermögen = Eigenkapital + (Erträge – Aufwand einer Periode) + Fremdkapital
Beide Elemente des Jahresabschlusses (Bilanz, sowie Gewinn- und Verlustrechnung) sollten nicht als Substitute betrachtet werden, sondern als gegenseitige Ergänzung. Die Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung ist nach § 231 UGB normiert und kann sowohl als Gesamtkostenverfahren wie auch als Umsatzkostenverfahren dargestellt werden (die Darstellung entspricht der ab 01.01.2016 gültigen).
<br>
Gemäß Absatz 2 sind bei Anwendung des Gesamtkostenverfahrens auszuweisen:&nbsp;

{| id="yui_3_17_2_1_1688466658204_53" cellspacing="2" cellpadding="0"
|- 
| 1.

| colspan="3" | Umsatzerlöse;

|- 
| 2.

| colspan="3" | Veränderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie an noch nicht abrechenbaren Leistungen;

|- 
| 3.

| colspan="3" | andere aktivierte Eigenleistungen;

|- 
| 4.

| colspan="3" | sonstige betriebliche Erträge, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, folgende Beträge aufgliedern müssen::

|- 
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | Erträge aus dem Abgang vom und der Zuschreibung zum Anlagevermögen mit Ausnahme der Finanzanlagen;

|- 
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen,

|- 
| colspan="2" | c)

| colspan="2" | übrige;

|- 
| 5.

| colspan="3" | Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen:

|- 
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | Materialaufwand,

|- 
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | Aufwendungen für bezogene Leistungen;

|- 
| 6.

| colspan="3" | Personalaufwand:

|- 
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | Löhne und Gehälter, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, Löhne und Gehälter getrennt voneinander ausweisen müssen;

|- 
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | soziale Aufwendungen, davon Aufwendungen für Altersversorgung, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, folgende Beträge zusätzlich gesondert ausweisen müssen:

|- 
| colspan="3" | aa)

| Aufwendungen für Abfertigungen und Leistungen an betriebliche Mitarbeitervorsorgekassen;

|- 
| colspan="3" | bb)

| Aufwendungen für gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom Entgelt abhängige Abgaben und Pflichtbeiträge;

|- 
| 7.

| colspan="3" | Abschreibungen:

|- 
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | auf immaterielle Gegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen,

|- 
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | auf Gegenstände des Umlaufvermögens, soweit diese die im Unternehmen üblichen Abschreibungen überschreiten;

|- 
| 8.

| colspan="3" | sonstige betriebliche Aufwendungen, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, Steuern, soweit sie nicht unter Z&nbsp;18 fallen, gesondert ausweisen müssen;

|- 
| 9.

| colspan="3" | Zwischensumme aus Z&nbsp;1 bis 8;

|- 
| 10.

| colspan="3" | Erträge aus Beteiligungen,

|- 
|  <br>
| colspan="3" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|- 
| 11.

| colspan="3" | Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens,

|- 
|  <br>
| colspan="3" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|- 
| 12.

| colspan="3" | sonstige Zinsen und ähnliche Erträge,

|- 
|  <br>
| colspan="3" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|- 
| 13.

| colspan="3" | Erträge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen und Wertpapieren des Umlaufvermögens;

|- 
| 14.

| colspan="3" | Aufwendungen aus Finanzanlagen und aus Wertpapieren des Umlaufvermögens, davon haben Gesellschaften, die nicht klein sind, gesondert auszuweisen:

|- 
| colspan="2" | a)

| colspan="2" | Abschreibungen

|- 
| colspan="2" | b)

| colspan="2" | Aufwendungen aus verbundenen Unternehmen;

|- 
| 15.

| colspan="3" | Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon betreffend verbundene Unternehmen;

|- 
| 16.

| colspan="3" | Zwischensumme aus Z&nbsp;10 bis 15;

|- 
| 17.

| colspan="3" | Ergebnis vor Steuern (Zwischensumme aus Z&nbsp;9 und Z&nbsp;16);

|- 
| 18.

| colspan="3" | Steuern vom Einkommen und vom Ertrag;

|- 
| 19.

| colspan="3" | Ergebnis nach Steuern;

|- 
| 20.

| colspan="3" | sonstige Steuern, soweit nicht unter den Posten&nbsp;1 bis 19 enthalten;

|- 
| 21.

| colspan="3" | Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag;

|- 
| 22.

| colspan="3" | Auflösung von Kapitalrücklagen;

|- 
| 23.

| colspan="3" | Auflösung von Gewinnrücklagen;

|- 
| 24.

| colspan="3" | Zuweisung zu Gewinnrücklagen;

|- 
| 25.

| colspan="3" | Gewinnvortrag/Verlustvortrag aus dem Vorjahr;

|- 
| 26.

| colspan="3" | Bilanzgewinn (Bilanzverlust).
|}
Gemäß Absatz 3 sind bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens auszuweisen:

{| id="yui_3_17_2_1_1688466658204_56" cellspacing="2" cellpadding="0"
|- 
| 1.

| colspan="2" | Umsatzerlöse;

|- 
| 2.

| colspan="2" | Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen;

|- 
| 3.

| colspan="2" | Bruttoergebnis vom Umsatz;

|- 
| 4.

| colspan="2" | Vertriebskosten;

|- 
| 5.

| colspan="2" | allgemeine Verwaltungskosten;

|- 
| 6.

| colspan="2" | sonstige betriebliche Erträge, wobei Gesellschaften, die nicht klein sind, folgende Beträge aufgliedern müssen:

|- 
| colspan="2" | a)

| Erträge aus dem Abgang vom und der Zuschreibung zum Anlagevermögen mit Ausnahme der Finanzanlagen,

|- 
| colspan="2" | b)

| Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen,

|- 
| colspan="2" | c)

| übrige;

|- 
| 7.

| colspan="2" | sonstige betriebliche Aufwendungen;

|- 
| 8.

| colspan="2" | Zwischensumme aus Z&nbsp;1 bis 7;

|- 
| 9.

| colspan="2" | Erträge aus Beteiligungen,

|- 
|  <br>
| colspan="2" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|- 
| 10.

| colspan="2" | Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens,

|- 
|  <br>
| colspan="2" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|- 
| 11.

| colspan="2" | sonstige Zinsen und ähnliche Erträge,

|- 
|  <br>
| colspan="2" | davon aus verbundenen Unternehmen;

|- 
| 12.

| colspan="2" | Erträge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen und Wertpapieren des Umlaufvermögens;

|- 
| 13.

| colspan="2" | Aufwendungen aus Finanzanlagen und aus Wertpapieren des Umlaufvermögens, davon haben Gesellschaften, die nicht klein sind, gesondert auszuweisen:

|- 
| colspan="2" | a)

| Abschreibungen

|- 
| colspan="2" | b)

| Aufwendungen aus verbundenen Unternehmen;

|- 
| 14.

| colspan="2" | Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon betreffend verbundene Unternehmen;

|- 
| 15.

| colspan="2" | Zwischensumme aus Z&nbsp;9 bis 14;

|- 
| 16.

| colspan="2" | Ergebnis vor Steuern (Zwischensumme aus Z&nbsp;8 und Z&nbsp;15);

|- 
| 17.

| colspan="2" | Steuern vom Einkommen und vom Ertrag;

|- 
| 18.

| colspan="2" | Ergebnis nach Steuern;

|- 
| 19.

| colspan="2" | sonstige Steuern, soweit nicht unter den Posten 1 bis 18 enthalten;

|- 
| 20.

| colspan="2" | Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag;

|- 
| 21.

| colspan="2" | Auflösung von Kapitalrücklagen;

|- 
| 22.

| colspan="2" | Auflösung von Gewinnrücklagen;

|- 
| 23.

| colspan="2" | Zuweisung zu Gewinnrücklagen;

|- 
| 24.

| colspan="2" | Gewinnvortrag/Verlustvortrag aus dem Vorjahr;

|- 
| 25.

| colspan="2" | Bilanzgewinn (Bilanzverlust).
|}
Die externe Darstellung unterscheidet sich von der internen (vgl. Leistungsbudget, Budgetierung) teilweise erheblich. Unterschiedliche Zielgruppen haben unterschiedliche Entscheidungen zu treffen. Daher sind auch die benötigten Informationen inhaltlich oder in ihrer Darstellung unterschiedlich. Eine dynamische Überleitung von interner in externe Sichtweise und umgekehrt ist jedoch für moderne Unternehmen unerlässlich. Auch für Manager ist es wichtig, frühzeitig (Budgetierung) ein externes Bild zu erhalten, um die Reaktionen der externen Stakeholder zu antizipieren. Als Real-Life-Beispiel soll hier abermals die Gewinn- und Verlustrechnung der Sempterit AG dienen:<div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_21.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_21.png]</div>Gewinn- und Verlustrechnung der Semperit AG</div></div></div></div>

<span id="der-anhang"></span>
== <span id="Der_Anhang">Der Anhang</span> ==
Der Anhang liefert notwendige Ergänzungen zu Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. Ziel ist dabei ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln. Dabei werden Erläuterungen
*zu Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden (z.B. Aktivierung von Firmenwerten oder die Bewertung von Fertigerzeugnissen…)&gt;
*zur Bilanz (Anlagespiegel, Forderungsspiegel, Grundwerte bei Grundstücken, Verbindlichkeitsspiegel, Darstellung wesentlicher Rückstellungen…)
*zur Gewinn- und Verlustrechnung (Aufgliederung der Umsatzerlöse nach Tätigkeitsbereichen oder Märkten, Aufwandsposten bei Umsatzkostenverfahren…)
*zu sonstigen Themen (Zahl der beschäftigten Mitarbeiter, Abfertigungen an Vorstände…)


gegeben.
Aus Platzgründen soll an dieser Stelle auf das Real-Life-Beispiel der Semperit AG verzichtet werden. Interessierte LeserInnen kann dies unter folgender Internetadresse nachholen:
[http://www.semperitgroup.com/ir/berichte-und-praesentationen/geschaeftsberichte/ http://www.semperitgroup.com/ir/berichte-und-praesentationen/geschaeftsberichte/]
<span id="der-lagebericht"></span>
== <span id="Der_Lagebericht">Der Lagebericht</span> ==
Der Lagebericht soll den Geschäftsverlauf und die Lage des Unternehmens auch hinsichtlich zukünftiger Erwartungen darstellen. Er beinhaltet Informationen bezüglich finanzieller und nichtfinanzieller Leistungsindikatoren, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens, Vorgänge von besonderer Bedeutung nach dem Bilanzstichtag, der voraussichtlichen Entwicklung des Unternehmens und der Risikoberichterstattung.
Aus Platzgründen soll an dieser Stelle auf das Real-Life-Beispiel der Semperit AG verzichtet werden. Interessierte LeserInnen kann dies unter obiger Internetadresse nachholen.
Der (vereinfachte) externe Jahresabschluss der PERFECT-SOUND GmbH stellt sich nun wie folgt dar:
<span id="_Toc268090474" class="anchor"></span>Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung der PERFECT-SOUND GmbH'''Bilanz:'''
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="35%" | 
! width="18%" | Plan 31.12.
! width="19%" | Ist 31.12.
! width="27%" | Vorjahr
|- 
| Grund & Gebäude

| 975.000,00

| 975.000,00

| 1.000.000,00

|- 
| Maschinen

| 135.000,00

| 135.000,00

| 130.000,00

|- 
| AV

| 1.110.000,00

| 1.110.000,00

| 1.130.000,00

|- 
|
<br>


| 0,00

|
<br>


|
<br>


|- 
| Roh-,Hilfs und Betriebsstoffe

| 0,00

| 0,00

| 8.000,00

|- 
| Unfertige Erzeugnisse

| 0,00

| 0,00

| 0,00

|- 
| Fertigerzeugnisse

| 45.600,00

| 12.576,20

| 0,00

|- 
| Forderungen

| 86.250,00

| 95.000,00

| 60.000,00

|- 
| Kassa

| 10.000,00

| 8.000,00

| 10.000,00

|- 
| UV

| 141.850,00

| 115.576,20

| 78.000,00

|- 
| Bilanzsumme

| 1.251.850,00

| 1.225.576,20

| 1.208.000,00

|- 
|
<br>


| 0,00

|
<br>


|
<br>


|- 
| Grundkapital

| 200.000,00

| 200.000,00

| 200.000,00

|- 
| Kapitalrücklage

| 100.000,00

| 100.000,00

| 100.000,00

|- 
| Gewinnrücklage

| 63.975,00

| 50.000,00

| 50.000,00

|- 
| Bilanzgewinn

| 20.000,00

| 7.464,15

| 8.000,00

|- 
|
<br>


|
<br>


|
<br>


|
<br>


|- 
| Rückstellungen

| 105.000,00

| 110.000,00

| 90.000,00

|- 
| Verbindlichkeiten aus L&L

| 73.000,00

| 85.000,00

| 60.000,00

|- 
| Kontokorrent

| 109.875,00

| 93.112,05

| 100.000,00

|- 
| Darlehen

| 580.000,00

| 580.000,00

| 600.000,00

|- 
| Bilanzsumme

| 1.251.850,00

| 1.225.576,20

| 1.208.000,00
|}
'''Gewinn- und Verlustrechnung:'''
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="35%" | 
! width="18%" | Plan 31.12.
! width="19%" | Ist 31.12.
! width="27%" | Vorjahr
|- 
| Umsatzerlöse

| 690.000,00

| 738.300,00

| 650.000,00

|- 
| Herstellkosten Absatz

| 516.200,00

| 598.897,80

| 498.000,00

|- 
| Bruttoergebnis

| 173.800,00

| 139.402,20

| 152.000,00

|- 
| Verwaltung/Vertrieb

| 88.300,00

| 86.400,00

| 75.000,00

|- 
| Betriebsergebnis

| 85.500,00

| 53.002,20

| 77.000,00

|- 
| Finanzergebnis

| 40.200,00

| 43.050,00

| 38.000,00

|- 
| Ergebnis vor Steuern

| 45.300,00

| 9.952,20

| 39.000,00

|- 
| Steuern

| 11.325,00

| 2.488,05

| 9.750,00

|- 
| Jahresüberschuss

| 33.975,00

| 7.464,15

| 29.250,00

|- 
| Auflösung Rücklagen

| 0,00

| 0,00

| 0,00

|- 
| Dotierung Rücklagen

| 13.975,00

| 0,00

| 21.250,00

|- 
| Gewinn-/Verlustvortrag

| 0,00

| 0,00

| 0,00

|- 
| Bilanzgewinn

| 20.000,00

| 7.464,15

| 8.000,00
|}
Auf die Darstellung eines Anhangs und eines Lageberichtes wird verzichtet.
<span id="wiederholungsaufgabenübungen-4"></span>
== <span id="Wiederholungsaufgaben.2F.C3.9Cbungen_3"></span><span id="Wiederholungsaufgaben/Übungen_3">Wiederholungsaufgaben/Übungen</span> ==
{|
|- 
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 6‑1:'''
Erläutern Sie die Elemente eines externen Jahresabschlusses nach UGB.'''Wiederholungsaufgabe 6‑2:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck einer Bilanz.'''Wiederholungsaufgabe 6‑3:'''
Erläutern Sie wesentliche Positionen einer Bilanz.'''Wiederholungsaufgabe 6‑4:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck eines Anhangs.'''Wiederholungsaufgabe 6‑5:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck des Lageberichtes.'''Wiederholungsaufgabe 6‑6:'''
Erläutern Sie Wesen und Zweck einer Gewinn- und Verlustrechnung.'''Wiederholungsaufgabe 6‑7:'''
Erläutern Sie wesentliche Positionen einer Gewinn- und Verlustrechnung.

|}

<hr>

<br>'''Lösungen '''
<br>'''Wiederholungsaufgabe 5-6:'''
Erläutern Sie die Vorgehensweise zur Ermittlung der Kostenstellenabweichung.
Zur Ermittlung der Kostenstellenabweichung sind neben den Plangemeinkosten, die Sollkosten zu ermitteln (Plankosten bei Istbeschäftigung). Die Differenz zwischen Soll- und Istkosten ergibt die Gesamtabweichung (der variablen Gemeinkosten) der Kostenstelle.
Die Abweichung der fixen Gemeinkosten ergibt sich aus der Differenz zwischen Plankosten und Istkosten.'''Wiederholungsaufgabe 6-1:'''
Der externe Jahresabschluss nach UGB besteht aus den Elementen Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang und Lagebericht.'''Wiederholungsaufgabe 6-2:'''
Der Zweck einer Bilanz ist es die finanzielle Position eines Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt darzustellen. Also der Frage nachzugehen, wie arm oder reich dieses Unternehmen ist.
Dazu ist es erforderlich, das entsprechende Reinvermögen durch eine Gegenüberstellung der Vermögensgegenstände (Aktiva) und der Schulden (Teile der Passiva) zu ermitteln.
Die Bilanz zeigt also, welches Vermögen (Aktiva) in einem Unternehmen existiert (und welchen Wert diese Vermögensgegenstände darstellen) und wie dieses Vermögen finanziert wurde (Passiva). Die Finanzierung kann dabei durch Eigen- und Fremdkapital erfolgen.'''Wiederholungsaufgabe 6-3:'''
Die wesentlichen Positionen einer Bilanz auf der Aktivseite lauten: Anlagevermögen (Immaterielle Vermögensgegenstände; Sachanlagen, Finanzanlagen), Umlaufvermögen (Vorräte, Forderungen, Wertpapiere des Umlaufvermögens, Kassenbestand), Aktive Rechnungsabgrenzungen.
Die wesentlichen Positionen einer Bilanz auf der Passivseite lauten: Eigenkapital (Nennkapital, Kapitalrücklagen, Gewinnrücklagen, Bilanzgewinn), Unversteuerte Rücklagen, Rückstellungen, Verbindlichkeiten, Passive Rechnungsabgrenzungen.'''Wiederholungsaufgabe 6-4:'''
Der Anhang liefert notwendige Ergänzungen zu Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. Ziel ist dabei ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln. Dabei werden Erläuterungen zu Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, zur Bilanz, zur Gewinn- und Verlustrechnung und zu sonstigen Themen gegeben.'''Wiederholungsaufgabe 6-5:'''
Der Lagebericht soll den Geschäftsverlauf und die Lage des Unternehmens auch hinsichtlich zukünftiger Erwartungen darstellen. Er beinhaltet Informationen bezüglich finanzieller und nichtfinanzieller Leistungsindikatoren, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens, Vorgänge von besonderer Bedeutung nach dem Bilanzstichtag, der voraussichtlichen Entwicklung des Unternehmens und der Risikoberichterstattung.'''Wiederholungsaufgabe 6-6:'''
Im Gegensatz zur Bilanz zeigt die Gewinn- und Verlustrechnung den Erfolg einer Periode, also die Veränderung des Eigenkapitals in einem Zeitraum.'''Wiederholungsaufgabe 6-7:'''
Die wesentlichen Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren lauten: Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen, aktivierte Eigenleistungen, sonstige betriebliche Erträge, Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen, Personalaufwand, Abschreibungen, sonstige betriebliche Aufwendungen, Betriebsergebnis, Finanzergebnis, Ergebnis vor Steuern, Jahresüberschuss, Bilanzgewinn.
Die wesentlichen Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren lauten: Umsatzerlöse, Herstellkosten der zur Erzielung des Umsatz erbrachten Leistung, Bruttoergebnis vom Umsatz, sonstige betriebliche Erträge, Vertriebskosten, Verwaltungskosten, sonstige betriebliche Aufwendungen, Betriebsergebnis, Finanzergebnis, Ergebnis vor Steuern, Jahresüberschuss, Bilanzgewinn.

{{:Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Jahresabschlussanalyse|Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Jahresabschlussanalyse}}
= <span id="Die_Jahresabschlussanalyse">Die Jahresabschlussanalyse</span> =
Der Jahresabschluss stellt dem Interessierten eine Unmenge an Informationen zur Verfügung. Diese Flut an Informationen zu verdichten und die wesentlichen Ergebnisse präzise und knapp darzustellen, ist der Zweck der Jahresabschlussanalyse. Selten macht es Sinn absolute Größen zu analysieren. Meist ist es zielführender, Relationen von Einfluss und Ergebnisgrößen zu bilden. Beispielsweise gibt der Jahresüberschuss eines Unternehmens für sich alleine wenig Aufschluss über den Erfolg des Unternehmens. Erst wenn man diese Größe beispielsweise mit den dafür eingesetzten (Geld)Ressourcen oder dem dazu notwendigen Umsatz in Beziehung setzt, gewinnt diese Information an Bedeutung. <sup id="cite_ref-35" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-35 [35]]</sup> Derartige Relationen werden Kennzahlen genannt.
Eine Kennzahl setzt eine Zahl des Jahresabschlusses in ein Verhältnis mit einer anderen Zahl des Jahresabschlusses (z.B. Betriebsergebnis zu Gesamtkapital) oder mit einer eingesetzten Ressource des Unternehmens (z.B. Umsatz je Mitarbeiter).
Es existiert keine nationale oder internationale Liste anerkannter Kennzahlen. In Literatur und Praxis finden unterschiedlichste Kennzahlen in unterschiedlicher Ausprägung (Berechnung) und unterschiedlichem Umfang Anwendung.
In der Praxis findet ein sogenannter Quicktest immer mehr Anklang. Dabei sollen anhand weniger möglichst störungsfreier Kennzahlen rasch Aussagen zu den wesentlichen Bereichen eines Unternehmens gegeben werden. <sup id="cite_ref-36" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-36 [36]]</sup> 
Die Bereiche betreffen
*Finanzierung,
*Liquidität,
*Rentabilität und
*Erfolg
des Unternehmens.
Dazu wird zu jedem dieser Bereiche eine Kennzahl ermittelt: <sup id="cite_ref-37" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-37 [37]]</sup> 
<span id="_Toc268090475" class="anchor"></span>Kennzahlenermittlung
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="23%" | '''Analysebereich'''
! width="31%" | '''Kennzahl'''
! width="45%" | '''Formel'''
|-
| Finanzierung

| Eigenkapitalquote

| Eigenkapital/Gesamtkapital*100

|-
| Liquidität

| Schuldtilgungsdauer<br>
in Jahren


| (Fremdkapital-flüssige Mittel)/Cashflow

|-
| Rentabilität

| Gesamtkapitalrentabilität

| Betriebsergebnis/Gesamtkapital*100

|-
| Erfolg

| Cashflow Umsatzrate

| Cashflow/Umsatz*100
|}
Die Berechnung von Kennzahlen macht erst Sinn, wenn diese entweder mit entsprechenden Kennzahlen im Zeitablauf, mit geplanten Werten oder mit „Best Pracitce“ verglichen werden. Normwerte für Kennzahlen existieren kaum, Benchmark-Möglichkeiten bieten beispielsweise die vergleichenden Darstellungen der Österreichischen Nationalbank. <sup id="cite_ref-38" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-38 [38]]</sup> 
<span id="strukturbilanz"></span>
== <span id="Strukturbilanz">Strukturbilanz</span> ==
Bevor ein Jahresabschluss anhand von Kennzahlen analysiert werden kann, ist es sinnvoll, gewisse Bereinigungen durchzuführen. Welche Bereinigungen konkret vorgenommen werden und in welchem Umfang, wird sowohl in der Literatur wie auch in der Praxis sehr unterschiedlich gehandhabt. Folgende Bereinigungen sind jedenfalls grundsätzlich sinnvoll und werden in der Praxis angewandt:
*Anpassung von Werten


Dabei werden insbesondere stille Reserven aufgedeckt.
*Vereinheitlichung von Aktivierungswahlrechten


Dabei sind die Wahlrechte zum Ausweis von Firmenwerten und Disagio zu berücksichtigen.
*Umgliederungen


Gewinnausschüttungen sind aus dem Eigenkapital heraus zu rechnen und dem Fremdkapital zuzurechnen. Latente Steuern aus unversteuerten Rücklagen sind dem Fremdkapital zuzurechnen.
*Saldierungen


Zufällige Größen der Bilanz zum Bilanzstichtag können gegengerechnet werden. Dies betrifft insbesondere liquide Mittel und Kontokorrentverbindlichkeiten.
In weiterer Folge sollen nur Bereinigungen im Rahmen von Umgliederungen für dieses Skriptum berücksichtigt werden.
Weiters ist es sinnvoll, für eine umfangreiche Kennzahlenanalyse eine sogenannte Strukturbilanz zu erstellen. Diese enthält alle Bereinigungen und weist die Finanzierung (also die Passivseite) zusätzlich nach dem Kriterium der Fristigkeit aus (kurzfristig – langfristig).
Die Strukturbilanz der PERFECT-SOUND GmbH hat daher folgendes Aussehen:
<span id="_Toc268090476" class="anchor"></span>Strukturbilanz
{| style="border-collapse: collapse; width: 366.75px;" border="1"
|-
! style="width: 112.188px;" |

! style="width: 122.938px;" | '''31.12. Ist'''
! style="width: 122.958px;" | '''Vorjahr'''
|-
| style="width: 112.188px;" | Anlagevermögen

| style="width: 122.938px;" | 1.110.000,00

| style="width: 122.958px;" | 1.130.000,00

|-
| style="width: 112.188px;" | Umlaufvermögen

| style="width: 122.938px;" | 115.576,20

| style="width: 122.958px;" | 78.000,00

|-
| style="width: 112.188px;" | Summe

| style="width: 122.938px;" | 1.225.576,20

| style="width: 122.958px;" | 1.208.000,00

|-
| style="width: 112.188px;" |
<br>


| style="width: 122.938px;" |
<br>


| style="width: 122.958px;" |
<br>


|-
| style="width: 112.188px;" | Eigenkapital

| style="width: 122.938px;" | 350.000,00

| style="width: 122.958px;" | 350.000,00

|-
| style="width: 112.188px;" | FK lang

| style="width: 122.938px;" | 690.000,00

| style="width: 122.958px;" | 690.000,00

|-
| style="width: 112.188px;" | FK kurz

| style="width: 122.938px;" | 185.576,20

| style="width: 122.958px;" | 168.000,00

|-
| style="width: 112.188px;" | Summe

| style="width: 122.938px;" | 1.225.576,20

| style="width: 122.958px;" | 1.208.000,00
|}
<span id="jahresabschlussanalyse-der-perfect-sound-gmbh"></span>
== <span id="Jahresabschlussanalyse_der_PERFECT-SOUND_GmbH">Jahresabschlussanalyse der PERFECT-SOUND GmbH</span> ==
Welche Informationen können nun aus dem vorliegenden Jahresabschluss der PERFECT-SOUND GmbH abgeleitet werden?
<span id="finanzierungsanalyse"></span>
=== <span id="Finanzierungsanalyse">Finanzierungsanalyse</span> ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Finanzierungssituation eines Unternehmens ist die Eigenkapitalquote. Diese berechnet sich wie folgt:
EKQ = Eigenkapital / Gesamtkapital * 100
Je höher die Eigenkapitalquote eines Unternehmens, desto stabiler kann dieses angesehen werden. Im Falle eines Verlustes verringert sich aufgrund des negativen Jahresüberschusses die Höhe des Eigenkapitals. Je höher daher die Eigenkapitalausstattung eines Unternehmens ist, desto höhere Verluste oder mehrjährige Verluste ist es in der Lage zu überstehen. Allerdings kann eine höhere Verschuldung des Unternehmens auch zu einer höheren Rendite des eingesetzten Eigenkapitals führen.
Die Berechnung der Eigenkapitalquote für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
EKQ-Vorjahr = 350.000,00 / 1.225.576,20 * 100 = 28,56&nbsp;%
EKQ-Vorjahr = 350.000,00 / 1.208.000,00 * 100 = 28,97&nbsp;%
Richtwerte aus Branchen über die Eigenkapitalquote: <sup id="cite_ref-39" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-39 [39]]</sup>
*Industrie &gt; 20&nbsp;%
*Gewerbe &gt; 15&nbsp;%
*Großhandel &gt; 15&nbsp;%
*Einzelhandel &gt; 10&nbsp;%
Beurteilungsskala über die Eigenkapitalquote:
*Sehr gut &gt; 30&nbsp;%
*Gut &gt; 20&nbsp;%
*Mittel &gt; 10&nbsp;%
*Schlecht &lt; 10&nbsp;%
*Gefahr Insolvenz negativ
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Die Eigenkapitalquote kann mit knapp 30&nbsp;% als gut bezeichnet werden. Die geringfügige Verschlechterung gegenüber dem Vorjahr kann vernachlässigt werden.
<span id="liquiditätsanalyse"></span>
=== <span id="Liquidit.C3.A4tsanalyse"></span><span id="Liquiditätsanalyse">Liquiditätsanalyse</span> ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Liquiditätssituation eines Unternehmens ist die Schuldtilgungsdauer in Jahren. Diese berechnet sich wie folgt:
Schuldtilgungsdauer = Effektivverschuldung / Cashflow
Dabei ist für den Cashflow der sogenannte Cashflow nach der Praktikermethode zu berechnen: <sup id="cite_ref-40" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-40 [40]]</sup> 
Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+ Dotierung (- Auflösung) von langfristigen Rückstellungen
= Cashflow nach der Praktikermethode
Die Effektivverschuldung ist wie folgt zu berechnen:
Effektivverschuldung = Fremdkapital - liquide Mittel
Je kürzer die Schuldtilgungsdauer, desto besser ist dies selbstverständlich für das Unternehmen. Die ermittelte Dauer ist lediglich eine fiktive Größe, da nicht wirklich davon ausgegangen werden kann, dass der gesamte Cashflow zur Rückzahlung von Fremdkapital genutzt werden kann. Es sind beispielsweise auch Ersatz- und Erweiterungsinvestition und Ausschüttungen an die Eigenkapitalgeber erforderlich.
Die Berechnung der Schuldtilgungsdauer für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
Cashflow-Istjahr = 7.464,15 + 40.000,00 + 20.000,00 = EUR 67.464,15
Effektivverschuldung-Istjahr = 875.576,20 - 8.000,00 = EUR 867.576,20
Schuldtilgungsdauer-Istjahr = 867.576,20 / 67.464,15 = 12,86 Jahre
Die Werte für das Vorjahr können anhand der vorliegenden Daten nicht ermittelt werden. Es fehlen die Informationen zur Abschreibung und zur Dotierung langfristiger Rückstellungen.
Richtwerte aus Branchen über die Schuldtilgungsdauer: <sup id="cite_ref-41" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-41 [41]]</sup>
*Industrie &lt; 5 Jahre
*Gewerbe &lt; 5 Jahre
*Großhandel &lt; 6 Jahre
*Einzelhandel &lt; 7 Jahre
Beurteilungsskala über die Schuldtilgungsdauer:
*Sehr gut &lt; 3 Jahre
*Gut &lt; 5 Jahre
*Mittel &lt; 12 Jahre
*Schlecht &gt; 12 Jahre
*Gefahr Insolvenz &gt; 30 Jahre
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Eine Schuldentilgungsdauer mit über 12 Jahren muss als schlecht beurteilt werden. Die Liquiditätssituation wäre daher einer weiteren Analyse mit zusätzlichen Kennzahlen zu unterziehen. <sup id="cite_ref-42" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-42 [42]]</sup> 
<span id="rentabilitätsanalyse"></span>
=== <span id="Rentabilit.C3.A4tsanalyse"></span><span id="Rentabilitätsanalyse">Rentabilitätsanalyse</span> ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Rentabilität eines Unternehmens ist die Gesamtkapitalrentabilität. Diese berechnet sich wie folgt:
GKR = Betriebsergebnis / Gesamtkapital * 100
Die Gesamtkapitalrentabilität stellt die Verzinsung der Mittel aller Kapitalgeber dar. Es ist einleuchtend, dass diese Verzinsung über den Kapitalkosten liegen muss. Somit stellen die Kapitalkosten (anhand entsprechender Vergleichszinssätze zur Finanzierung des Unternehmens) eine Benchmark für diese Kennzahl dar. <sup id="cite_ref-43" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-43 [43]]</sup> 
Die Berechnung der Gesamtkapitalrentabilität für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
GKR-Istjahr = 53.002,20 / 1.225.576,20 * 100 = 4,32&nbsp;%
GKR-Vorjahr = 77.000,00 / 1.208.000,00 * 100 = 6,37&nbsp;%
Richtwerte aus Branchen über die Gesamtkapitalrentabilität: <sup id="cite_ref-44" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-44 [44]]</sup>
*Industrie &gt; 12&nbsp;%
*Gewerbe &gt; 15&nbsp;%
*Großhandel &gt; 12&nbsp;%
*Einzelhandel &gt; 14&nbsp;%
Beurteilungsskala über die Gesamtkapitalrentabilität:
*Sehr gut &gt; 12&nbsp;%
*Gut &gt; 10&nbsp;%
*Mittel &gt; 7%
*Schlecht &lt; 7&nbsp;%
*Gefahr Insolvenz negativ
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Die Gesamtkapitalrentabilität ist mit 4,32&nbsp;% als niedrig zu beurteilen. Zudem hat sich dieser Wert aus dem Vorjahr um etwa 30&nbsp;% verringert.
<span id="erfolgsanalyse"></span>
=== <span id="Erfolgsanalyse">Erfolgsanalyse</span> ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Erfolgssituation eines Unternehmens ist die Cashflow-Umsatzrate. Diese berechnet sich wie folgt:
Cashflow-Umsatzrate = Cashflow / Umsatz * 100
Eine hohe Cashflow-Umsatzrate zeigt, dass das Unternehmen in der Lage ist, aus jedem umgesetzten Betrag einen hohen Geldbetrag zu erwirtschaften. Dies gelingt insbesondere dann, wenn die ausgabenwirksamen Aufwendungen niedrig gehalten werden können.
Die Berechnung der Cashflow-Umsatzrate für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
Cashflow-Umsatzrate Istjahr = 67.464,15 / 738.300,00 * 100 = 9,14&nbsp;%
Richtwerte aus Branchen über die Cashflow-Umsatzrate: <sup id="cite_ref-45" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-45 [45]]</sup>
*Industrie &gt; 9&nbsp;%
*Gewerbe &gt; 9&nbsp;%
*Großhandel &gt; 5&nbsp;%
*Einzelhandel &gt; 6&nbsp;%
Beurteilungsskala über die Cashflow-Umsatzrate:
*Sehr gut &gt; 10&nbsp;%
*Gut &gt; 8&nbsp;%
*Mittel &gt; 5&nbsp;%
*Schlecht &lt; 5&nbsp;%
*Gefahr Insolvenz negativ
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Ein Wert von knapp 10&nbsp;% kann als gut bezeichnet werden. Es gelingt dem Unternehmen ausreichend, (liquiden) Erfolg aus dem Umsatz zu generieren.
<span id="zusammenfassung-der-ergebnisse-der-jahresabschlussanalyse"></span>=== <br>
Zusammenfassung der Ergebnisse der Jahresabschlussanalyse ===
Die folgende Tabelle fasst die Ergebnisse der Jahresabschlussanalyse nochmals zusammen:
<span id="_Toc268090477" class="anchor"></span>Zusammenfassung der Jahresabschlussanalyse
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="24%" | Analysebereich
! width="25%" | Kennzahl
! width="25%" | Ergebnis
! width="24%" | Interpretation
|-
| Finanzierung

| Eigenkapitalquote

| 28,56&nbsp;%

| +

|-
| Liquidität

| Schuldentilgungsdauer

| 12,86 Jahre

| --

|-
| Rentabilität

| Gesamtkapitalrentabilität

| 4,32&nbsp;%

| --

|-
| Erfolg

| Cashflow-Umsatzrate

| 9,14&nbsp;%

| +
|}
Das Unternehmen zeigt sich finanziell stabil. Es gelingt dem Unternehmen im hohen Maße Geld aus dem Umsatzprozess zu generieren. Allerdings sind die unbaren Aufwendungen (Abschreibungen, Dotierung langfristiger Rückstellungen) relativ hoch. Der Anteil des Gewinns am Cashflow ist niedrig. Darunter leidet die Rentabilität des Unternehmens. Auch ist die Höhe des Cashflows für den aktuellen Schuldenstand zu niedrig. Ein Abbau von Schulden oder eine Verbesserung des Cashflows (z.B. durch Umsatzsteigerung) ist daher anzustreben.
<span id="maßnahmen-zur-verbesserung-der-finanziellen-perfomance"></span>
== <span id="Ma.C3.9Fnahmen_zur_Verbesserung_der_finanziellen_Perfomance"></span><span id="Maßnahmen_zur_Verbesserung_der_finanziellen_Perfomance">Maßnahmen zur Verbesserung der finanziellen Perfomance</span> ==
Die finanzielle Performance von Unternehmen wird oftmals anhand der Kennzahl Return on Investment (ROI), oder auch anhand der Kennzahl Return on Capital Employed gemessen. Der ROI entspricht grundsätzlich der Gesamtkapitalrentabilität (siehe oben), ist also wie folgt definiert:
ROI = Betriebsergebnis / Gesamtkapital * 100
Dabei kann die Kennzahl wie folgt weiter zerlegt werden:
ROI= EBIT/Umsatz * Umsatz/Gesamtkapital * 100
Dies stellt lediglich eine „Verlängerung“ dar, denn durch Kürzen des Umsatzes gelangt man wieder zur ursprünglichen Formel. Allerdings wird dadurch sichtbar, dass der ROI sowohl durch eine Verbesserung der Umsatzrentabilität (EBIT/Umsatz) wie auch durch eine Verbesserung des Kapitalumschlages (Umsatz/Gesamtkapital) positiv beeinflusst werden kann. In weiterer Folge kann die Spitzenkennzahl ROI wie folgt erweitert dargestellt werden: <sup id="cite_ref-46" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-46 [46]]</sup><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_22.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_22.png]</div>ROI als Kennzahlensystem</div></div></div></div>

Beispielsweise führt eine Verringerung der Vorräte zu einem niedrigeren Working Capital. Dies führt in weiterer Folge zu einem niedrigeren Gesamtkapital und zu einem verbesserten Kapitalumschlag, was schlussendlich zu einem höheren ROI führt.
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung der finanziellen Performance und Controlling-Tools die dazu eingesetzt werden können:
<span id="_Toc251337539" class="anchor"></span>Finanzielle Performance <sup id="cite_ref-47" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-47 [47]]</sup>
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="18%" | Bereich
! width="42%" | Ansatzpunkte zur Verbesserung der finanziellen Performance
! width="39%" | Ausgewählte Controlling-Tools
|-
| Erlös-management

|

*<blockquote>Optimierung des Produkt- und Leistungsangebots</blockquote>
*<blockquote>Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen</blockquote>
*<blockquote>Einsatz von Instrumenten zur Kundenbindung</blockquote>
*<blockquote>Preis- und Konditionenpolitik</blockquote>
*<blockquote>Optimierung der Vertriebs-, Distributions- und Serviceprozesse</blockquote>
*<blockquote>Effektive Kommunikation und Werbung</blockquote>
*<blockquote>Erlöscontrolling</blockquote>


|

*<blockquote>Mehrstufige, mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Break-Even-Analysen</blockquote>
*<blockquote>Prozesskostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>Investitionsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Life-Cycle-Costing</blockquote>
*<blockquote>Kostenvergleichsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Abweichungsanalysen</blockquote>
*<blockquote>Kennzahlen</blockquote>


|-
| Kosten-management

|

*<blockquote>Wirtschaftliche Nutzung aller betrieblichen Ressourcen</blockquote>
*<blockquote>Prozessoptimierung</blockquote>
*<blockquote>Qualitätsmanagement (TQM)</blockquote>
*<blockquote>Rationalisierungsmaßnahmen und Abbau nicht wertschöpfender Aktivitäten</blockquote>
*<blockquote>Lieferantenauswahl, Lieferantenverhandlungen, Lieferantenabwicklung</blockquote>
*<blockquote>Globale Beschaffung</blockquote>
*<blockquote>Outsourcing, Insourcing</blockquote>
*<blockquote>Kostencontrolling</blockquote>


|

*<blockquote>Plankostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>Abweichungsanalyse</blockquote>
*<blockquote>Kostenvergleichsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Prozesskostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>ABC-Costing</blockquote>
*<blockquote>Target Costing</blockquote>
*<blockquote>Zero Based Budgeting</blockquote>
*<blockquote>Benchmarking</blockquote>
*<blockquote>Investitionsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Nutzwertanalyse</blockquote>
*<blockquote>Kennzahlen</blockquote>

|}
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|-
! width="18%" | Asset-management
! width="42%" |
*<blockquote>Prozessoptimierung</blockquote>
*<blockquote>Effiziente Nutzung und Auslastung von Anlagen</blockquote>
*<blockquote>Anlagenservice und –wartung</blockquote>
*<blockquote>Entscheidungsfindung bei Erweiterungs-, Rationalisierungs- und Ersatzinvestitionen</blockquote>
*<blockquote>Investitionscontrolling</blockquote>
! width="39%" |
*<blockquote>ABC-Costing</blockquote>
*<blockquote>Prozesskostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>Investitionsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Life-Cycle-Costing</blockquote>
*<blockquote>Nutzwertanalyse</blockquote>
*<blockquote>Kennzahlen</blockquote>
|-
| Bestands-management

|

*Prozessoptimierung in Bezug auf Bestands- und Durchlaufszeitenreduktion
*Einsatz innovativer logistischer Konzepte (Just in Time)
*Beachtung logistischer Anforderungen bei der Produktgestaltung
*Reduktion der Teile- und Variantenvielfalt
*Bestandscontrolling, insbesondere Erstellung laufender Forecasts

|

*<blockquote>Prozesskostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>Kennzahlen</blockquote>
*<blockquote>Forecasts</blockquote>
*<blockquote>Variantenmanagement</blockquote>
*<blockquote>Baukastensysteme</blockquote>
*<blockquote>Wertanalyse</blockquote>
*<blockquote>Simultaneous Engineering</blockquote>

|}
<span id="section-3"></span>== ==
<span id="wiederholungsaufgabenübungen-5"></span>
== <span id="Wiederholungsaufgaben.2F.C3.9Cbungen_4"></span><span id="Wiederholungsaufgaben/Übungen_4">Wiederholungsaufgaben/Übungen</span> ==
{|
|-
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 7‑1:'''
Erläutern Sie Zweck und Aufgabe eines Quicktestes.
'''Wiederholungsaufgabe 7‑2:'''
Nennen Sie wesentliche Analysebereiche einer Jahresabschlussanalyse und zugehörige Quickkennzahlen.
'''Wiederholungsaufgabe 7‑3:'''
Erläutern Sie die den Begriff der Strukturbilanz.
'''Wiederholungsaufgabe 7‑4:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Eigenkapitalquote.
'''Wiederholungsaufgabe 7‑5:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Schuldentilgungsdauer.
'''Wiederholungsaufgabe 7‑6:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Gesamtkapitalrentabilität.
'''Wiederholungsaufgabe 7‑7:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Cashflow-Umsatzrate.

|}
<hr>

<br>'''Lösungen '''
<br>
<br>
'''Wiederholungsaufgabe 7-1:'''
In der Praxis findet ein sogenannter Quicktest immer mehr Anklang. Dabei sollen anhand weniger möglichst störungsfreier Kennzahlen rasch Aussagen zu den wesentlichen Bereichen eines Unternehmens – Finanzierung, Liquidität, Rentabilität und Erfolg - gegeben werden
'''Wiederholungsaufgabe 7-2:'''
Wesentliche Analysebereiche einer Jahresabschlussanalyse betreffen die Finanzierung mit der Kennzahl Eigenkapitalquote, die Liquidität mit der Kennzahl Schuldtilgungsdauer in Jahren, die Rentabilität mit der Kennzahl Gesamtkapitalrentabilität, den Erflog eines Unternehmens mit der Kennzahl Cashflow Umsatzrate.
'''Wiederholungsaufgabe 7-3:'''
Bevor ein Jahresabschluss anhand von Kennzahlen analysiert werden kann, ist es sinnvoll, gewisse Bereinigungen durchzuführen. Welche Bereinigungen konkret vorgenommen werden und in welchem Umfang, wird sowohl in der Literatur wie auch in der Praxis sehr unterschiedlich gehandhabt. Die Strukturbilanz enthält alle Bereinigungen und weist die Finanzierung (also die Passivseite) zusätzlich nach dem Kriterium der Fristigkeit aus (kurzfristig – langfristig).
'''Wiederholungsaufgabe 7-4:'''
Die Eigenkapitalquote ist wie folgt zu ermitteln:
EKQ = Eigenkapital / Gesamtkapital * 100
Eigenkapitalrentabilitäten über 30% gelten als sehr gut, unter 10% als schlecht. Negative Eigenkapitalrentabilitäten zeigen eine Insolvenzgefahr.
'''Wiederholungsaufgabe 7-5:'''
Die Schuldtilgungsdauer ist wie folgt zu ermitteln:
Schuldtilgungsdauer = Effektivverschuldung / Cashflow
Schuldtilgungsdauern unter 3 Jahren gelten als sehr gut, über 12 Jahre als schlecht. Schuldtilgungsdauern über 30 Jahre zeigen eine Insolvenzgefahr.
'''Wiederholungsaufgabe 7-6:'''
Die Gesamtkapitalrentabilität ist wie folgt zu ermitteln:
GKR = Betriebsergebnis / Gesamtkapital * 100
Gesamtkapitalrentabilitäten über 12% gelten als sehr gut, unter 7% als schlecht. Negative Gesamtkapitalrentabiltäten zeigen eine Insolvenzgefahr. Die Gesamtkapitalrentabilität ist immer mit den aktuellen Zinssätzen zu vergleichen (Finanzierungskosten).
'''Wiederholungsaufgabe 7-7:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Cashflow-Umsatzrate.
Die Cashflow-Umsatzrate ist wie folgt zu ermitteln:
Cashflow-Umsatzrate = Cashflow / Umsatz * 100
Cashflow-Umsatzraten über 10% gelten als sehr gut, unter 5% als schlecht. Negative Cashflow-Umsatzraten zeigen eine Insolvenzgefahr.= <span id="Die_Jahresabschlussanalyse">Die Jahresabschlussanalyse</span> =Der Jahresabschluss stellt dem Interessierten eine Unmenge an Informationen zur Verfügung. Diese Flut an Informationen zu verdichten und die wesentlichen Ergebnisse präzise und knapp darzustellen, ist der Zweck der Jahresabschlussanalyse. Selten macht es Sinn absolute Größen zu analysieren. Meist ist es zielführender, Relationen von Einfluss und Ergebnisgrößen zu bilden. Beispielsweise gibt der Jahresüberschuss eines Unternehmens für sich alleine wenig Aufschluss über den Erfolg des Unternehmens. Erst wenn man diese Größe beispielsweise mit den dafür eingesetzten (Geld)Ressourcen oder dem dazu notwendigen Umsatz in Beziehung setzt, gewinnt diese Information an Bedeutung. <sup id="cite_ref-35" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-35 [35]]</sup> Derartige Relationen werden Kennzahlen genannt.
Eine Kennzahl setzt eine Zahl des Jahresabschlusses in ein Verhältnis mit einer anderen Zahl des Jahresabschlusses (z.B. Betriebsergebnis zu Gesamtkapital) oder mit einer eingesetzten Ressource des Unternehmens (z.B. Umsatz je Mitarbeiter).
Es existiert keine nationale oder internationale Liste anerkannter Kennzahlen. In Literatur und Praxis finden unterschiedlichste Kennzahlen in unterschiedlicher Ausprägung (Berechnung) und unterschiedlichem Umfang Anwendung.
In der Praxis findet ein sogenannter Quicktest immer mehr Anklang. Dabei sollen anhand weniger möglichst störungsfreier Kennzahlen rasch Aussagen zu den wesentlichen Bereichen eines Unternehmens gegeben werden. <sup id="cite_ref-36" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-36 [36]]</sup> 
Die Bereiche betreffen
*Finanzierung,
*Liquidität,
*Rentabilität und
*Erfolg
des Unternehmens.
Dazu wird zu jedem dieser Bereiche eine Kennzahl ermittelt: <sup id="cite_ref-37" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-37 [37]]</sup> 
<span id="_Toc268090475" class="anchor"></span>Kennzahlenermittlung
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="23%" | '''Analysebereich'''
! width="31%" | '''Kennzahl'''
! width="45%" | '''Formel'''
|- 
| Finanzierung

| Eigenkapitalquote

| Eigenkapital/Gesamtkapital*100

|- 
| Liquidität

| Schuldtilgungsdauer<br>
in Jahren


| (Fremdkapital-flüssige Mittel)/Cashflow

|- 
| Rentabilität

| Gesamtkapitalrentabilität

| Betriebsergebnis/Gesamtkapital*100

|- 
| Erfolg

| Cashflow Umsatzrate

| Cashflow/Umsatz*100
|}
Die Berechnung von Kennzahlen macht erst Sinn, wenn diese entweder mit entsprechenden Kennzahlen im Zeitablauf, mit geplanten Werten oder mit „Best Pracitce“ verglichen werden. Normwerte für Kennzahlen existieren kaum, Benchmark-Möglichkeiten bieten beispielsweise die vergleichenden Darstellungen der Österreichischen Nationalbank. <sup id="cite_ref-38" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-38 [38]]</sup> 
<span id="strukturbilanz"></span>
== <span id="Strukturbilanz">Strukturbilanz</span> ==
Bevor ein Jahresabschluss anhand von Kennzahlen analysiert werden kann, ist es sinnvoll, gewisse Bereinigungen durchzuführen. Welche Bereinigungen konkret vorgenommen werden und in welchem Umfang, wird sowohl in der Literatur wie auch in der Praxis sehr unterschiedlich gehandhabt. Folgende Bereinigungen sind jedenfalls grundsätzlich sinnvoll und werden in der Praxis angewandt:
*Anpassung von Werten


Dabei werden insbesondere stille Reserven aufgedeckt.
*Vereinheitlichung von Aktivierungswahlrechten


Dabei sind die Wahlrechte zum Ausweis von Firmenwerten und Disagio zu berücksichtigen.
*Umgliederungen


Gewinnausschüttungen sind aus dem Eigenkapital heraus zu rechnen und dem Fremdkapital zuzurechnen. Latente Steuern aus unversteuerten Rücklagen sind dem Fremdkapital zuzurechnen.
*Saldierungen


Zufällige Größen der Bilanz zum Bilanzstichtag können gegengerechnet werden. Dies betrifft insbesondere liquide Mittel und Kontokorrentverbindlichkeiten.
In weiterer Folge sollen nur Bereinigungen im Rahmen von Umgliederungen für dieses Skriptum berücksichtigt werden.
Weiters ist es sinnvoll, für eine umfangreiche Kennzahlenanalyse eine sogenannte Strukturbilanz zu erstellen. Diese enthält alle Bereinigungen und weist die Finanzierung (also die Passivseite) zusätzlich nach dem Kriterium der Fristigkeit aus (kurzfristig – langfristig).
Die Strukturbilanz der PERFECT-SOUND GmbH hat daher folgendes Aussehen:
<span id="_Toc268090476" class="anchor"></span>Strukturbilanz
{| style="border-collapse: collapse; width: 366.75px;" border="1"
|- 
! style="width: 112.188px;" | 
! style="width: 122.938px;" | '''31.12. Ist'''
! style="width: 122.958px;" | '''Vorjahr'''
|- 
| style="width: 112.188px;" | Anlagevermögen

| style="width: 122.938px;" | 1.110.000,00

| style="width: 122.958px;" | 1.130.000,00

|- 
| style="width: 112.188px;" | Umlaufvermögen

| style="width: 122.938px;" | 115.576,20

| style="width: 122.958px;" | 78.000,00

|- 
| style="width: 112.188px;" | Summe

| style="width: 122.938px;" | 1.225.576,20

| style="width: 122.958px;" | 1.208.000,00

|- 
| style="width: 112.188px;" |
<br>


| style="width: 122.938px;" |
<br>


| style="width: 122.958px;" |
<br>


|- 
| style="width: 112.188px;" | Eigenkapital

| style="width: 122.938px;" | 350.000,00

| style="width: 122.958px;" | 350.000,00

|- 
| style="width: 112.188px;" | FK lang

| style="width: 122.938px;" | 690.000,00

| style="width: 122.958px;" | 690.000,00

|- 
| style="width: 112.188px;" | FK kurz

| style="width: 122.938px;" | 185.576,20

| style="width: 122.958px;" | 168.000,00

|- 
| style="width: 112.188px;" | Summe

| style="width: 122.938px;" | 1.225.576,20

| style="width: 122.958px;" | 1.208.000,00
|}

<span id="jahresabschlussanalyse-der-perfect-sound-gmbh"></span>
== <span id="Jahresabschlussanalyse_der_PERFECT-SOUND_GmbH">Jahresabschlussanalyse der PERFECT-SOUND GmbH</span> ==
Welche Informationen können nun aus dem vorliegenden Jahresabschluss der PERFECT-SOUND GmbH abgeleitet werden?
<span id="finanzierungsanalyse"></span>
=== <span id="Finanzierungsanalyse">Finanzierungsanalyse</span> ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Finanzierungssituation eines Unternehmens ist die Eigenkapitalquote. Diese berechnet sich wie folgt:
EKQ = Eigenkapital / Gesamtkapital * 100
Je höher die Eigenkapitalquote eines Unternehmens, desto stabiler kann dieses angesehen werden. Im Falle eines Verlustes verringert sich aufgrund des negativen Jahresüberschusses die Höhe des Eigenkapitals. Je höher daher die Eigenkapitalausstattung eines Unternehmens ist, desto höhere Verluste oder mehrjährige Verluste ist es in der Lage zu überstehen. Allerdings kann eine höhere Verschuldung des Unternehmens auch zu einer höheren Rendite des eingesetzten Eigenkapitals führen.
Die Berechnung der Eigenkapitalquote für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
EKQ-Vorjahr = 350.000,00 / 1.225.576,20 * 100 = 28,56&nbsp;%
EKQ-Vorjahr = 350.000,00 / 1.208.000,00 * 100 = 28,97&nbsp;%
Richtwerte aus Branchen über die Eigenkapitalquote: <sup id="cite_ref-39" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-39 [39]]</sup>
*Industrie &gt; 20&nbsp;%
*Gewerbe &gt; 15&nbsp;%
*Großhandel &gt; 15&nbsp;%
*Einzelhandel &gt; 10&nbsp;%
Beurteilungsskala über die Eigenkapitalquote:
*Sehr gut &gt; 30&nbsp;%
*Gut &gt; 20&nbsp;%
*Mittel &gt; 10&nbsp;%
*Schlecht &lt; 10&nbsp;%
*Gefahr Insolvenz negativ
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Die Eigenkapitalquote kann mit knapp 30&nbsp;% als gut bezeichnet werden. Die geringfügige Verschlechterung gegenüber dem Vorjahr kann vernachlässigt werden.
<span id="liquiditätsanalyse"></span>
=== <span id="Liquidit.C3.A4tsanalyse"></span><span id="Liquiditätsanalyse">Liquiditätsanalyse</span> ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Liquiditätssituation eines Unternehmens ist die Schuldtilgungsdauer in Jahren. Diese berechnet sich wie folgt:
Schuldtilgungsdauer = Effektivverschuldung / Cashflow
Dabei ist für den Cashflow der sogenannte Cashflow nach der Praktikermethode zu berechnen: <sup id="cite_ref-40" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-40 [40]]</sup> 
Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+ Dotierung (- Auflösung) von langfristigen Rückstellungen= Cashflow nach der Praktikermethode
Die Effektivverschuldung ist wie folgt zu berechnen:
Effektivverschuldung = Fremdkapital - liquide Mittel
Je kürzer die Schuldtilgungsdauer, desto besser ist dies selbstverständlich für das Unternehmen. Die ermittelte Dauer ist lediglich eine fiktive Größe, da nicht wirklich davon ausgegangen werden kann, dass der gesamte Cashflow zur Rückzahlung von Fremdkapital genutzt werden kann. Es sind beispielsweise auch Ersatz- und Erweiterungsinvestition und Ausschüttungen an die Eigenkapitalgeber erforderlich.
Die Berechnung der Schuldtilgungsdauer für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
Cashflow-Istjahr = 7.464,15 + 40.000,00 + 20.000,00 = EUR 67.464,15
Effektivverschuldung-Istjahr = 875.576,20 - 8.000,00 = EUR 867.576,20
Schuldtilgungsdauer-Istjahr = 867.576,20 / 67.464,15 = 12,86 Jahre
Die Werte für das Vorjahr können anhand der vorliegenden Daten nicht ermittelt werden. Es fehlen die Informationen zur Abschreibung und zur Dotierung langfristiger Rückstellungen.
Richtwerte aus Branchen über die Schuldtilgungsdauer: <sup id="cite_ref-41" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-41 [41]]</sup>
*Industrie &lt; 5 Jahre
*Gewerbe &lt; 5 Jahre
*Großhandel &lt; 6 Jahre
*Einzelhandel &lt; 7 Jahre
Beurteilungsskala über die Schuldtilgungsdauer:
*Sehr gut &lt; 3 Jahre
*Gut &lt; 5 Jahre
*Mittel &lt; 12 Jahre
*Schlecht &gt; 12 Jahre
*Gefahr Insolvenz &gt; 30 Jahre
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Eine Schuldentilgungsdauer mit über 12 Jahren muss als schlecht beurteilt werden. Die Liquiditätssituation wäre daher einer weiteren Analyse mit zusätzlichen Kennzahlen zu unterziehen. <sup id="cite_ref-42" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-42 [42]]</sup> 
<span id="rentabilitätsanalyse"></span>
=== <span id="Rentabilit.C3.A4tsanalyse"></span><span id="Rentabilitätsanalyse">Rentabilitätsanalyse</span> ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Rentabilität eines Unternehmens ist die Gesamtkapitalrentabilität. Diese berechnet sich wie folgt:
GKR = Betriebsergebnis / Gesamtkapital * 100
Die Gesamtkapitalrentabilität stellt die Verzinsung der Mittel aller Kapitalgeber dar. Es ist einleuchtend, dass diese Verzinsung über den Kapitalkosten liegen muss. Somit stellen die Kapitalkosten (anhand entsprechender Vergleichszinssätze zur Finanzierung des Unternehmens) eine Benchmark für diese Kennzahl dar. <sup id="cite_ref-43" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-43 [43]]</sup> 
Die Berechnung der Gesamtkapitalrentabilität für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
GKR-Istjahr = 53.002,20 / 1.225.576,20 * 100 = 4,32&nbsp;%
GKR-Vorjahr = 77.000,00 / 1.208.000,00 * 100 = 6,37&nbsp;%
Richtwerte aus Branchen über die Gesamtkapitalrentabilität: <sup id="cite_ref-44" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-44 [44]]</sup>
*Industrie &gt; 12&nbsp;%
*Gewerbe &gt; 15&nbsp;%
*Großhandel &gt; 12&nbsp;%
*Einzelhandel &gt; 14&nbsp;%
Beurteilungsskala über die Gesamtkapitalrentabilität:
*Sehr gut &gt; 12&nbsp;%
*Gut &gt; 10&nbsp;%
*Mittel &gt; 7%
*Schlecht &lt; 7&nbsp;%
*Gefahr Insolvenz negativ
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Die Gesamtkapitalrentabilität ist mit 4,32&nbsp;% als niedrig zu beurteilen. Zudem hat sich dieser Wert aus dem Vorjahr um etwa 30&nbsp;% verringert.
<span id="erfolgsanalyse"></span>
=== <span id="Erfolgsanalyse">Erfolgsanalyse</span> ===
Die Spitzenkennzahl zur Beurteilung der Erfolgssituation eines Unternehmens ist die Cashflow-Umsatzrate. Diese berechnet sich wie folgt:
Cashflow-Umsatzrate = Cashflow / Umsatz * 100
Eine hohe Cashflow-Umsatzrate zeigt, dass das Unternehmen in der Lage ist, aus jedem umgesetzten Betrag einen hohen Geldbetrag zu erwirtschaften. Dies gelingt insbesondere dann, wenn die ausgabenwirksamen Aufwendungen niedrig gehalten werden können.
Die Berechnung der Cashflow-Umsatzrate für die PERFECT-SOUND GmbH ist wie folgt durchzuführen:
Cashflow-Umsatzrate Istjahr = 67.464,15 / 738.300,00 * 100 = 9,14&nbsp;%
Richtwerte aus Branchen über die Cashflow-Umsatzrate: <sup id="cite_ref-45" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-45 [45]]</sup>
*Industrie &gt; 9&nbsp;%
*Gewerbe &gt; 9&nbsp;%
*Großhandel &gt; 5&nbsp;%
*Einzelhandel &gt; 6&nbsp;%
Beurteilungsskala über die Cashflow-Umsatzrate:
*Sehr gut &gt; 10&nbsp;%
*Gut &gt; 8&nbsp;%
*Mittel &gt; 5&nbsp;%
*Schlecht &lt; 5&nbsp;%
*Gefahr Insolvenz negativ
Beurteilung der PERFECT-SOUND GmbH: Ein Wert von knapp 10&nbsp;% kann als gut bezeichnet werden. Es gelingt dem Unternehmen ausreichend, (liquiden) Erfolg aus dem Umsatz zu generieren.
<span id="zusammenfassung-der-ergebnisse-der-jahresabschlussanalyse"></span>=== <br>
Zusammenfassung der Ergebnisse der Jahresabschlussanalyse ===Die folgende Tabelle fasst die Ergebnisse der Jahresabschlussanalyse nochmals zusammen:
<span id="_Toc268090477" class="anchor"></span>Zusammenfassung der Jahresabschlussanalyse
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="24%" | Analysebereich
! width="25%" | Kennzahl
! width="25%" | Ergebnis
! width="24%" | Interpretation
|- 
| Finanzierung

| Eigenkapitalquote

| 28,56&nbsp;%

| +

|- 
| Liquidität

| Schuldentilgungsdauer

| 12,86 Jahre

| --

|- 
| Rentabilität

| Gesamtkapitalrentabilität

| 4,32&nbsp;%

| --

|- 
| Erfolg

| Cashflow-Umsatzrate

| 9,14&nbsp;%

| +
|}
Das Unternehmen zeigt sich finanziell stabil. Es gelingt dem Unternehmen im hohen Maße Geld aus dem Umsatzprozess zu generieren. Allerdings sind die unbaren Aufwendungen (Abschreibungen, Dotierung langfristiger Rückstellungen) relativ hoch. Der Anteil des Gewinns am Cashflow ist niedrig. Darunter leidet die Rentabilität des Unternehmens. Auch ist die Höhe des Cashflows für den aktuellen Schuldenstand zu niedrig. Ein Abbau von Schulden oder eine Verbesserung des Cashflows (z.B. durch Umsatzsteigerung) ist daher anzustreben.
<span id="maßnahmen-zur-verbesserung-der-finanziellen-perfomance"></span>
== <span id="Ma.C3.9Fnahmen_zur_Verbesserung_der_finanziellen_Perfomance"></span><span id="Maßnahmen_zur_Verbesserung_der_finanziellen_Perfomance">Maßnahmen zur Verbesserung der finanziellen Perfomance</span> ==
Die finanzielle Performance von Unternehmen wird oftmals anhand der Kennzahl Return on Investment (ROI), oder auch anhand der Kennzahl Return on Capital Employed gemessen. Der ROI entspricht grundsätzlich der Gesamtkapitalrentabilität (siehe oben), ist also wie folgt definiert:
ROI = Betriebsergebnis / Gesamtkapital * 100
Dabei kann die Kennzahl wie folgt weiter zerlegt werden:
ROI= EBIT/Umsatz * Umsatz/Gesamtkapital * 100
Dies stellt lediglich eine „Verlängerung“ dar, denn durch Kürzen des Umsatzes gelangt man wieder zur ursprünglichen Formel. Allerdings wird dadurch sichtbar, dass der ROI sowohl durch eine Verbesserung der Umsatzrentabilität (EBIT/Umsatz) wie auch durch eine Verbesserung des Kapitalumschlages (Umsatz/Gesamtkapital) positiv beeinflusst werden kann. In weiterer Folge kann die Spitzenkennzahl ROI wie folgt erweitert dargestellt werden: <sup id="cite_ref-46" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-46 [46]]</sup><div class="center"><div class="thumb tnone"><div class="thumbinner" style="width:302px;">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_22.png ]<div class="thumbcaption"><div class="magnify">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php/Datei:Bw411_22.png]</div>ROI als Kennzahlensystem</div></div></div></div>
Beispielsweise führt eine Verringerung der Vorräte zu einem niedrigeren Working Capital. Dies führt in weiterer Folge zu einem niedrigeren Gesamtkapital und zu einem verbesserten Kapitalumschlag, was schlussendlich zu einem höheren ROI führt.
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung der finanziellen Performance und Controlling-Tools die dazu eingesetzt werden können:
<span id="_Toc251337539" class="anchor"></span>Finanzielle Performance <sup id="cite_ref-47" class="reference">[https://mediawiki.fernfh.ac.at/mediawiki/index.php?title=Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Gesamt&action=tinymceedit#cite_note-47 [47]]</sup>
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="18%" | Bereich
! width="42%" | Ansatzpunkte zur Verbesserung der finanziellen Performance
! width="39%" | Ausgewählte Controlling-Tools
|- 
| Erlös-management

|
*<blockquote>Optimierung des Produkt- und Leistungsangebots</blockquote>
*<blockquote>Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen</blockquote>
*<blockquote>Einsatz von Instrumenten zur Kundenbindung</blockquote>
*<blockquote>Preis- und Konditionenpolitik</blockquote>
*<blockquote>Optimierung der Vertriebs-, Distributions- und Serviceprozesse</blockquote>
*<blockquote>Effektive Kommunikation und Werbung</blockquote>
*<blockquote>Erlöscontrolling</blockquote>


|
*<blockquote>Mehrstufige, mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Break-Even-Analysen</blockquote>
*<blockquote>Prozesskostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>Investitionsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Life-Cycle-Costing</blockquote>
*<blockquote>Kostenvergleichsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Abweichungsanalysen</blockquote>
*<blockquote>Kennzahlen</blockquote>


|- 
| Kosten-management

|
*<blockquote>Wirtschaftliche Nutzung aller betrieblichen Ressourcen</blockquote>
*<blockquote>Prozessoptimierung</blockquote>
*<blockquote>Qualitätsmanagement (TQM)</blockquote>
*<blockquote>Rationalisierungsmaßnahmen und Abbau nicht wertschöpfender Aktivitäten</blockquote>
*<blockquote>Lieferantenauswahl, Lieferantenverhandlungen, Lieferantenabwicklung</blockquote>
*<blockquote>Globale Beschaffung</blockquote>
*<blockquote>Outsourcing, Insourcing</blockquote>
*<blockquote>Kostencontrolling</blockquote>


|
*<blockquote>Plankostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>Abweichungsanalyse</blockquote>
*<blockquote>Kostenvergleichsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Prozesskostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>ABC-Costing</blockquote>
*<blockquote>Target Costing</blockquote>
*<blockquote>Zero Based Budgeting</blockquote>
*<blockquote>Benchmarking</blockquote>
*<blockquote>Investitionsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Nutzwertanalyse</blockquote>
*<blockquote>Kennzahlen</blockquote>
|}
{| style="border-collapse: collapse;" border="1"
|- 
! width="18%" | Asset-management
! width="42%" | *<blockquote>Prozessoptimierung</blockquote>
*<blockquote>Effiziente Nutzung und Auslastung von Anlagen</blockquote>
*<blockquote>Anlagenservice und –wartung</blockquote>
*<blockquote>Entscheidungsfindung bei Erweiterungs-, Rationalisierungs- und Ersatzinvestitionen</blockquote>
*<blockquote>Investitionscontrolling</blockquote>

! width="39%" | *<blockquote>ABC-Costing</blockquote>
*<blockquote>Prozesskostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>Investitionsrechnung</blockquote>
*<blockquote>Life-Cycle-Costing</blockquote>
*<blockquote>Nutzwertanalyse</blockquote>
*<blockquote>Kennzahlen</blockquote>
|- 
| Bestands-management

|
*Prozessoptimierung in Bezug auf Bestands- und Durchlaufszeitenreduktion
*Einsatz innovativer logistischer Konzepte (Just in Time)
*Beachtung logistischer Anforderungen bei der Produktgestaltung
*Reduktion der Teile- und Variantenvielfalt
*Bestandscontrolling, insbesondere Erstellung laufender Forecasts
|
*<blockquote>Prozesskostenrechnung</blockquote>
*<blockquote>Kennzahlen</blockquote>
*<blockquote>Forecasts</blockquote>
*<blockquote>Variantenmanagement</blockquote>
*<blockquote>Baukastensysteme</blockquote>
*<blockquote>Wertanalyse</blockquote>
*<blockquote>Simultaneous Engineering</blockquote>
|}

<span id="section-3"></span>== ==
<span id="wiederholungsaufgabenübungen-5"></span>
== <span id="Wiederholungsaufgaben.2F.C3.9Cbungen_4"></span><span id="Wiederholungsaufgaben/Übungen_4">Wiederholungsaufgaben/Übungen</span> ==
{|
|- 
| width="100%" |
'''Wiederholungsaufgabe 7‑1:'''
Erläutern Sie Zweck und Aufgabe eines Quicktestes.'''Wiederholungsaufgabe 7‑2:'''
Nennen Sie wesentliche Analysebereiche einer Jahresabschlussanalyse und zugehörige Quickkennzahlen.'''Wiederholungsaufgabe 7‑3:'''
Erläutern Sie die den Begriff der Strukturbilanz.'''Wiederholungsaufgabe 7‑4:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Eigenkapitalquote.'''Wiederholungsaufgabe 7‑5:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Schuldentilgungsdauer.'''Wiederholungsaufgabe 7‑6:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Gesamtkapitalrentabilität.'''Wiederholungsaufgabe 7‑7:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Cashflow-Umsatzrate.

|}

<hr>

<br>'''Lösungen '''
<br>
<br>'''Wiederholungsaufgabe 7-1:'''
In der Praxis findet ein sogenannter Quicktest immer mehr Anklang. Dabei sollen anhand weniger möglichst störungsfreier Kennzahlen rasch Aussagen zu den wesentlichen Bereichen eines Unternehmens – Finanzierung, Liquidität, Rentabilität und Erfolg - gegeben werden'''Wiederholungsaufgabe 7-2:'''
Wesentliche Analysebereiche einer Jahresabschlussanalyse betreffen die Finanzierung mit der Kennzahl Eigenkapitalquote, die Liquidität mit der Kennzahl Schuldtilgungsdauer in Jahren, die Rentabilität mit der Kennzahl Gesamtkapitalrentabilität, den Erflog eines Unternehmens mit der Kennzahl Cashflow Umsatzrate.'''Wiederholungsaufgabe 7-3:'''
Bevor ein Jahresabschluss anhand von Kennzahlen analysiert werden kann, ist es sinnvoll, gewisse Bereinigungen durchzuführen. Welche Bereinigungen konkret vorgenommen werden und in welchem Umfang, wird sowohl in der Literatur wie auch in der Praxis sehr unterschiedlich gehandhabt. Die Strukturbilanz enthält alle Bereinigungen und weist die Finanzierung (also die Passivseite) zusätzlich nach dem Kriterium der Fristigkeit aus (kurzfristig – langfristig).'''Wiederholungsaufgabe 7-4:'''
Die Eigenkapitalquote ist wie folgt zu ermitteln:
EKQ = Eigenkapital / Gesamtkapital * 100
Eigenkapitalrentabilitäten über 30% gelten als sehr gut, unter 10% als schlecht. Negative Eigenkapitalrentabilitäten zeigen eine Insolvenzgefahr.'''Wiederholungsaufgabe 7-5:'''
Die Schuldtilgungsdauer ist wie folgt zu ermitteln:
Schuldtilgungsdauer = Effektivverschuldung / Cashflow
Schuldtilgungsdauern unter 3 Jahren gelten als sehr gut, über 12 Jahre als schlecht. Schuldtilgungsdauern über 30 Jahre zeigen eine Insolvenzgefahr.'''Wiederholungsaufgabe 7-6:'''
Die Gesamtkapitalrentabilität ist wie folgt zu ermitteln:
GKR = Betriebsergebnis / Gesamtkapital * 100
Gesamtkapitalrentabilitäten über 12% gelten als sehr gut, unter 7% als schlecht. Negative Gesamtkapitalrentabiltäten zeigen eine Insolvenzgefahr. Die Gesamtkapitalrentabilität ist immer mit den aktuellen Zinssätzen zu vergleichen (Finanzierungskosten).'''Wiederholungsaufgabe 7-7:'''
Erläutern Sie die Ermittlung und Beurteilung der Kennzahl Cashflow-Umsatzrate.
Die Cashflow-Umsatzrate ist wie folgt zu ermitteln:
Cashflow-Umsatzrate = Cashflow / Umsatz * 100
Cashflow-Umsatzraten über 10% gelten als sehr gut, unter 5% als schlecht. Negative Cashflow-Umsatzraten zeigen eine Insolvenzgefahr.

{{:Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Quellen|Unternehmensanalyse_und_-planung_-_Quellen}}
= <span id="Literaturverzeichnis">Literaturverzeichnis</span> =
<span id="bücher"></span>
== <span id="B.C3.BCcher"></span><span id="Bücher">Bücher</span> ==
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[https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7b/ROI_Treiberbaum_Du_Pont.png http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7b/ROI_Treiberbaum_Du_Pont.png], Abruf: 23.08.2016= <span id="Literaturverzeichnis">Literaturverzeichnis</span> =
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<span id="skripten"></span>
== <span id="Skripten">Skripten</span> ==
Rheindt S., Skriptum zur Mikroökonomie für den ÖH Kurs aus Volkswirtschaftslehre, Wien, 1999
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Wittwer G., Quicktest – ein unverzichtbares Ergebnis durch Schlüsselkennzahlen, in: Controller Magazin, Mai/Juni 2008, S. 29 - 32
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== <span id="Internetquellen">Internetquellen</span> ==
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Geschäftsbericht der Semperit AG,
[http://www.semperitgroup.com/ir/berichte-und-praesentationen/geschaeftsberichte/ http://www.semperitgroup.com/ir/berichte-und-praesentationen/geschaeftsberichte/], Abruf: 23.08.2016
Österreichische Nationalbank, [https://www.oenb.at/Statistik/Standardisierte-Tabellen/Realwirtschaftliche-Indikatoren/Jahresabschlusskennzahlen-von-Unternehmen.html https://www.oenb.at/Statistik/Standardisierte-Tabellen/Realwirtschaftliche-Indikatoren/Jahresabschlusskennzahlen-von-Unternehmen.html]; Abruf: 23.08.2016
Wikimedia,<br>
[https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7b/ROI_Treiberbaum_Du_Pont.png http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7b/ROI_Treiberbaum_Du_Pont.png], Abruf: 23.08.2016